创新战略范文10篇

创新战略范文篇1

论文关键词：产业技术创新战略联盟；自主知识产权；核心技术

一、问题的提出

产业技术创新战略联盟(以下简称联盟)是指由企业、大学、科研机构或其他组织机构，以企业的发展需求和各方的共同利益为基础，以提升产业技术创新能力为目标，以具有法律约束力的契约为保障，形成的联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的技术创新合作组织。推动产业技术创新战略联盟的构建是加强产学研结合，促进技术创新体系建设的重要举措。党的十七大提出，要加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，促进科技成果向现实生产力转化。产业技术创新战略联盟是市场经济条件下产学研结合的新型技术创新组织，有利于提高产学研结合的组织化程度，在战略层面建立持续稳定、有法律保障的合作关系；有利于整合产业技术创新资源，引导创新要素向优势企业集聚；有利于保障科研与生产紧密衔接，实现创新成果的快速产业化；有利于促进技术集成创新，推动产业结构优化升级，提升产业核心竞争力。

产业技术创新战略联盟知识产权工作是保障联盟长效稳定发展的关键。联盟的创立是以企业的发展需求和各方的共同利益为基础，联盟的核心任务是突破产业发展的核心技术，形成产业技术标准。在核心技术产生的基础上出现了几个突出的问题：一是核心技术的保护和内部共享；二是权利的归属；三是利益的分配。如何解决上述问题是保持联盟长期稳定发展的基础。结合国内外的先进经验，核心技术的知识产权化是保持联盟稳定发展的有效途径，在核心技术研发过程中及时申请专利或以技术秘密进行保护，进行全程的知识产权保护。在核心技术形成后确定其权利归属，采取许可使用和转化收益分配的办法，使利益得到了合理的分配，保护联盟成员的合法权益，促进了联盟长效稳定的发展。

产业技术创新战略联盟知识产权发展研究是提升行业核心竞争力的保障。行业的获利能力是衡量行业核心竞争的关键因素，核心技术的产生并不等于核心竞争力，核心技术的产生不能直接提升行业的获利能力。在产生核心技术后，积极的将技术知识产权化，在取得多项知识产权后，积极的进行科学的知识产权战略设计，将知识产权的优势转化成市场优势，逐步提高行业的获利能力，最终提升行业的核心竞争力。

二、黑龙江省产业技术创新战略联盟知识产权工作现状

近年来，在黑龙江省委、省政府的高度重视和各有关部门的大力推动下，黑龙江省产业技术创新战略联盟工作取得了显著的成绩。依托行业龙头企业和重点高校、科研机构，成立了10余个产业技术创新战略联盟，已成立的产业技术创新战略联盟几乎涵盖了黑龙江省所有优势支柱产业。联盟成立后围绕产业发展的共性关键技术，签订了一批科研攻关项目，目前项目正在积极的研究实验中，部分项目已经取得了阶段性成果。在联盟初步取得成效的同时，也存在诸多问题。一是产业技术创新战略的政策环境不够完善。有利于联盟的财税和金融政策尚未到位，宏观政策提倡多，具体政策支持少；二是联盟的组织形式比较松散。大多只落在纸面，行为短期化、形式化，往往各方只是以获取资源为主，大多数企业的目的是为了从大学、科研院所获得技术解决方案，而大学和科研院所为从企业拿到科研经费，没有真正形成合作的长效机制；三是推进联盟工作尚未形成合力。缺乏部门间的沟通协调和有效安排，往往造成本来就匮乏的技术创新要素分散、交叉、重复，难以集成并聚焦在产业持续创新链上，难以对黑龙江省优势支柱产业自主创新能力的提升产生重大作用。

产业技术创新联盟的工作在黑龙江省尚处于起步阶段，联盟的知识产权工作也仅仅处于纸面协议阶段。调研过程中发现，在联盟成立的合作协议中大多都将知识产权的管理列为协议的一部分，对专利的权属、利益分配等问题进行了明确划分，但在联盟常设机构中却没有专门负责知识产权的人员和部门，没有设立专项基金用于知识产权工作，联盟成立至今没有相关的知识产权许可、转让等业务产生。

三、黑龙江省产业技术创新战略联盟知识产权发展思路

(一)指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻科学发展观，认真贯彻实施《国家知识产权战略纲要》，以联盟知识产权工作体系的构建为基础，以产业共性核心技术和自主知识产权的产生为重点，以发挥联盟的组织形式的优势为主线，以产业技术创新链的形成和优势支柱产业核心竞争力的提升目标，完善知识产权利益分配机制、明晰知识产权归属，以企业的创新需求为纽带，不断实现产业核心技术的重大突破，不断提升优势支柱产业的核心竞争力，为加快推进“八大经济区”建设和实施“十大工程”，为构建创新性省份提供有力支撑。

(二)发展目标

建立健全的联盟知识产权工作体系建立，知识产权权属明确，逐步完善知识产权利益分配和共享机制。在生物医药、煤炭开采、石油石化、食品加工、高新技术、装备制造等优势支柱产业形成一批行业共性关键技术和自主知识产权，形成一批重要的行业技术标准，以联盟为组织单位承担一批重点国家科技计划项目。以知识产权制度和法律制度为依托，使黑龙江省产业技术创新战略联盟持续稳定发展，形成稳定的产业技术创新链，持续为联盟企业发展提供技术支撑，形成一批行业自主专利群(网)。培育5个产业技术创新战略联盟成为全国的试点示范单位，使黑龙江省产业技术创新战略联盟的知识产权工作走在全国的前列。

(三)发展重点

1．健全联盟知识产权制度。根据联盟的实际明确联盟知识产权涵盖的范围，明确联盟共同出资、成员自筹经费、国家资助等资金来源的知识产权归属。制定知识产权保密制度，签订技术保密协议或条款。明确联盟知识产权共享和实施技术转移制度，制定严密的利益分配机制，对联盟内部成员退出和新成员加入制定完善的知识产权管理制度，有国外成员的联盟应建立严格的知识产权审查制度。联盟涉及企业、高等学校、科研机构等众多单位，必须建立完善的知识产权管理制度，才能确保联盟的长期稳定的发展。

2．以知识产权引导技术研发和科研项目。将知识产权工作融入技术研发的全过程，提高科技研发的效率和效益。研发前注重专利检索和信息资源的利用，研发中进行全程的知识产权跟踪，确保研发阶段成果得到保护，研发成功后要积极利用知识产权进行成果保护，注重知识产权转化和许可过程中知识产权的保护。

3．利用联盟成员单位行业集中、研究领域相似的特点。集合联盟成员的优势，以联盟为依托，建立行业知识产权信息中心。采取灵活的方式吸纳经验丰富的行业专利检索人员，加强对重点关注领域专利的查阅和研究，定期行业关注领域专利研究报告，提高联盟成员单位的利用专利文献的意识，提升联盟成员单位利用专利文献的能力。

4．立足于企业群的创新需求，针对区域经济发展的紧迫需求和技术瓶颈，制定技术开发的方向，充分查阅、研究专利文献，确定研究的国际突破点，明确核心专利和专利群的方向。在取得产业发展的共性关键技术后，积极将技术成果专利化，针对核心专利制定知识产权战略，从战略高度运用和保护知识产权。通过知识产权的共享和实施技术转移，加速科技成果的商业化运用，提升产业的核心竞争力。以知识产权制度为依托，建立持续稳定的产业技术创新链，不断取得行业发展急需的核心技术，形成产业专利群，使联盟成员单位更有效地利用专利战略占领市场和参与国际竞争。

5．充分利用产业技术创新战略联盟的组织形式，展开联盟成员单位的全面的合作。联盟企业根据自身需求，充分利用高校、科研机构的人才和智力优势，加强企业科研队伍的建设，提高企业自主创新能力，吸纳专业的知识产权人才，加强企业的知识产权管理。高校、科研机构应利用企业的优势，加快自身知识产权的转化和产业化，提升自身的自主创新能力，不断将科技成果转化成现实生产力。

6．积极申请国家科技计戈Ⅱ项目。联盟应从分利用自身的优势申请并承担国家科技计划项目，并根据自身的需求，积极向主管部门反应，争取立项。要严格执行国家科技计划项目关于知识产权的规定。联盟承担国家科技计划项目形成的知识产权，由项目(课题)承担单位所有。联盟组织申报国家科技计划项目，应依据联盟协议在项目申请书和任务书中约定成果和知识产权的权利归属、许可实施及利益分配，以及联盟解散或成员退出的知识产权处理方案。对于知识产权约定不明确的项目不予立项。如联盟及课题承担单位违反成果和知识产权的权益分配约定，5年内不得参与国家科技计划组织实施。联盟对承担国家科技计划项目形成的知识产权，有向国内其他单位有偿或无偿许可实施的义务。联盟承担国家科技计划项目形成的知识产权，向境外转让或许可独占实施的，须报科技部批准。

7．在注重核心技术研发的基础上，积极参与国内、国际标准的制定，在优势支柱产业形成一批具有自主知识产权的高新技术标准。在联盟内推进企业采用国际标准和国外先进标准。

8．创新知识产权保护机制。完善知识产权保护制度，强化知识产权保护的意识。注重商业秘密和国防知识产权的保护，加强对外合作的知识产权审查和管理。联盟的核心技术尽量采取专利的形式进行保护，并针对核心专利制定知识产权战略。建立联盟知识产权巡查机制，加强成员单位知识产权的保护。

四、政策建议

(一)建立联盟联络员制度

针对每个产业技术创新战略联盟，指派专人负责与相关部门对联盟成员单位的专利、商标、商业秘密等方面日常协调工作，提出针对性的建议和措施。创建联盟知识产权维权援助的快速通道，在遭遇知识产权纠纷时，要帮助和支持企业积极应对，为其提供及时可靠的技术、法律分析，并给予维权援助资金支持。政府应充分利用职能部门的优势，针对联盟开展知识产权的培训，尤其是联盟成员单位的高级管理人员和知识产权工作人员，定期组织联盟与省外相关联盟进行知识产权管理的经验交流。

(二)发挥政策引导作用

根据黑龙江省社会经济发展的总体要求和“八大经济区、十大工程”的建设目标，积极进行引导和扶持，把企业的技术创新方向与区域支柱产业发展紧密结合起来，引导联盟的知识产权工作为我省的总体战略服务。加强国家科技计划项目对联盟的倾斜，对联盟提出的产业重大创新需求，可列入国家科技计划，并直接委托联盟组织实施，指导并监督国家科技计划项目执行过程中的知识产权工作。引导和监督联盟根据具体积极的进行成果扩散，提高整个行业的核心竞争力。

(三)加大扶持力度

指导联盟建立知识产权信息中心，积极为联盟培训知识产权检索人员，建立知识产权预警机制，加强对全省优势支柱产业技术领域，如装备制造业、石油石化产业等领域的知识产权发展趋势和国外技术贸易壁垒的状况研究，及时知识产权预警信息。指导重点企业采取有效措施应对国外知识产权壁垒，化解潜在的知识产权风险，并对重点企业科研立项、技术攻关、产品开发、专利申请、以及技术进出口、专利侵权纠纷等起到参谋作用。

(四)积极协调联盟内部成员的关系

引导联盟成员建立持续稳定的合作关系，促进产业技术创新链的构建。积极协调联盟内部的知识产权纠纷，促进联盟知识产权共享和技术转移，监督联盟使行业共性技术向行业内部扩散．

创新战略范文篇2

关键词：服装企业自主创新战略

企业是自主创新的主体。但是，我国服装企业目前自主创新能力不足，创新体系不健全，缺乏对先进技术的消化吸收能力，技术创新、原创设计开发能力弱。2004年全国工业普查显示，全国规模以上工业企业用于研发方面的投入占销售收入的比重为0.56%，纺织工业只有0.3%。不少企业热衷于通过购买国外的生产设备来引进技术，忽视软技术的引进和对引进技术消化吸收创新，其结果只能是“引进、引进、再引进”，国内服装业总体技术状况没有得到根本转变。

一、自主创新的含义及基本类型

自主品牌的前提是自主创新，我国关于第十一个五年规划的建议中明确要求，把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点。要建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，形成自主创新的基本体制架构。

自主创新是指通过拥有自主知识产权的独特的核心技术以及在此基础上实现新产品的价值的过程。自主创新包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。自主创新的成果，一般体现为新的科学发现以及拥有自主知识产权的技术、产品、品牌等。

原始创新:是指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等创新成果。原始性创新意味着在研究开发方面，特别是在基础研究和高技术研究领域取得独有的发现或发明。原始性创新是最根本的创新，是最能体现智慧的创新，是一个民族对人类文明进步作出贡献的重要体现。

集成创新:是指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的产品或者新兴产业。引进消化吸收再创新:是指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术。引进消化吸收再创新是提高自主创新能力的重要途径。发展中国家通过向发达国家直接引进先进技术，尤其是通过利用外商直接投资方式获得国外先进技术，经过消化吸收实现自主创新，大大缩短了创新时间，也降低了创新风险。

二、服装企业自主创新的战略选择

经过十余年的快速发展，我国服装产业有了质的提高，产量和产值有了很大增长，但是，这个产业仍然处于比较低级的发展阶段，产业快速成长的动力主要是劳动力比较优势，在这种情形下，女装企业所采取的发展模式仅仅是低成本和面向国际市场的贴牌生产。

贴牌生产的严峻现实使得我国服装企业的利润微薄。统计资料表明，整个服装产业的供应链利润分配，大致符合加工环节10%,接单环节20%，品牌和营销70%的比率。服装企业在没有技术、没有盈利的情况下根本没有实力进行研发投入，由此导致其缺乏市场竞争力。鉴于以上原因，本文认为，理论型的原始创新对于我国服装企业来讲不太现实，借鉴意大利、法国、美国等发达国家的先进经验和技术，采取集成创新战略和引进消化吸收再创新的自主创新战略模式比较适合杭州女装企业。

从创新的手段和态势来看，考虑到我国服装企业的区域位势、地理文化、企业规模、技术实力等多方面的影响因素，集成创新和引进消化吸收再创新战略又分为如下几种:

1.率先创新战略

这是一种典型的“先发制人”战略。其最大特点和优点均体现在“率先”二字上。它要求服装企业抢在所有竞争对手之前完成技术创新并将创新产品投放市场，从而获取高额的早期“垄断”利润。几乎所有具有强大技术创新能力的企业都把这一战略视为战胜竞争对手的“法宝”，但从我国服装企业现状来看，大部分企业都不具备实施这一战略的能力。

2.模仿创新战略

这是一种典型的“后发制人”战略，其思想精髓是“先模仿后赶超”。采取这种战略的原因或者是服装企业自身创新能力不足，难以在“创新的优先权”方面与“率先创新者”一决高下，或者是实施率先创新战略在经济上不可行或不合算。同率先创新战略相比，模仿创新战略的突出优点是省力气、见效快、风险小、投入产出比高。采用模仿创新战略是后发达国家和企业快速成长并后来居上的必由之路，因此理应成为我国多数服装企业当前首选的技术创新战略。

目前我国服装企业采取模仿创新的模式比较普遍，杭州江南布衣服饰有限公司通过模仿创新取得了一定成功。由于自身规模和技术实力有限，在每年的不同季节，公司都要派优秀的设计人员到国内外先进的服装生产地区考察，对市场上流行的服装产品进行研究和消化，同时结合企业目标消费群体的特点进行局部性的改进，然后投放市场。事实证明，这种创新模式既有利于节约成本，规避研发能力弱等劣势，又可以满足市场需求，促进企业增长。

3.合作创新战略

进入21世纪以来，由于企业自身的局限性，竞争模式已经从传统的“对抗竞争”转向“合作竞争”。在这种形势下，服装企业如果还在“闭门造车”式地搞“独立创新”，就不仅是不经济和高风险的，更是不明智和不可行的。事实上，现今的企业大都通过与其他单位(高等院校、科研院所、企业)开展合作创新来提升技术能力。对于自身创新能力比较薄弱的服装企业来说，合作创新战略就是一种最有效的“取(他人之)长补(自己之)短”战略，是通过“借力策略”迅速壮大自身创新能力和提高创新绩效的捷径。合作创新战略的最大优点是能使合作各方在创新过程中“各尽所能、优势互补、风险同担、利益共享”。

由于我国服装企业的集群优势明显，区域联系紧密，所以合作创新也是比较适合我国服装企业现状的一种创新模式。服装企业可以充分利用集群优势，采取区域性的联合开发、技术共享等优势互补策略谋得共同发展，这在我国服装企业整体能力和规模处于劣势的现实条件下显得尤为重要。

4.核心能力战略

这是一种典型的“扬长避短”战略，其核心思想是“集中优势兵力于优势领域或特色领域以取得竞争优势”。企业能否快速、健康、持续地发展下去，在很大程度上取决于企业技术创新的可持续性，企业的核心能力是其技术创新和可持续发展的根本源泉和不竭动力，也是企业可持续发展的必由之路。创新领先企业一般都是应用核心能力战略的专家，它们不但能够准确地发现自身的核心能力，能够非常专注地将自身“精力”应用于核心能力的培养和维护上。

参考文献：

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创新战略范文篇3

（1）技术创新人才匮乏。技术人才往往是企业创新的关键，但传统型中小企业由于工资水平、福利待遇、社会地位和发展预期等方面都无法与大企业相比，所以，传统型中小企业在与大企业的人才争夺中很难网罗到合适的人才。即便是由自己本身培养、提拔起来的人才也很容易被大企业通过丰厚的待遇挖走。

（2）技术创新风险大，承受能力小。传统型中小企业无法承受创新伴随的风险，创新一旦失败，前期创新投入的损失是难以承受的。而且即便创新成功，其成果能否受到市场的接受具有不确定性。传统型中小企业相对缺少市场运作经验，而且将技术成果商业化的能力有限，难以将技术成果大规模推向市场，所以，即使产品开发成功也很难获得高额回报。

（3）创新资金投入不足，资金渠道不畅。进行技术创新活动需要投入大量的资源，传统型中小企业缺乏的是财力，国家的技术改造周期在新的条件下，对企业技术进步的刺激作用开始减退，因为国民经济的规模越来越大，需要大规模投资的企业也越来越多，国家的资金已难以像过去那样可以形成资金集聚效应。因此，资金紧张使传统型中小企业的创新活动面临更大的困难，企业已不像过去那样依赖国家投资，只好自筹资金。但在目前的企业留利水平下，传统型中小企业无力通过自身积累而在技术创新投入方面有所作为，而企业外部的融资环境也不利于传统型中小企业筹集资金。因此，从企业的内外两方面看，传统型中小企业在技术创新方面的投入都是不足的[2-3]。

2企业技术创新战略模式基本分析

技术创新战略是企业在技术创新领域内重大的带有全局性的或决定全局的谋划，具有全局性、长期性、层次性、风险性、依从性等特点。技术创新战略模式是技术创新战略的重要内容，按技术竞争态势分为领先战略、跟随和模仿战略[4-5]。领先战略致力于在同行竞争中处于技术领先地位；跟随和模仿战略不图率先开发、采用新技术，而是在新技术被开发、采用后即行跟上或进行模仿。两种模式各有优势和劣势，企业要依据自身特点进行合理诀择。

2.1两种战略模式的基本特征

2.2两种战略模式的优势和劣势分析

2.2.1领先战略的优势和劣势

领先战略优势是：领先者通过制定技术标准和形成比较优势地位增加了后继者进入市场的成本；容易获得独特的市场信誉和新的技术壁垒，可以使自己与用户建立起良好的关系并形成垄断地位。

领先战略劣势是：研发新技术新产品成功率较低；投入生产时缺乏合适的现成熟练技术工人和新工艺；在市场销售新产品可能存在较长时间的市场沉默期，存在较大风险。同时，由于领先者必须投入一定的技术开发成本，缺少合作投资伙伴来共同担风险、降低开发成本，而且往往需要独自打开产品销售局面，所以领先者具有较高成本。

选择此战略条件是:企业应有独立的R&D机构，有较强的R&D能力和雄厚的财力。企业要能从技术上预见到未来市场的潜在需求，要对创新产品及技术进行专利保护，并能进行批量生产。

2.2.2跟随和模仿战略的优势和劣势

跟随和模仿战略优势是：学习领先者经验和长处，可减少研发投入，降低成本；同时，通过分析领先者不足之处，寻求更好满足市场需求的解决方案，有可能获得后来居上的差异化竞争优势。

跟随和模仿战略劣势是：跟随和模仿者往往需要付出巨大代价来改变领先者在消费者心理的先入为主定势，进入市场较慢；如果市场容量有限，很难取得足够高的市场占有率以享受规模效益；且领先者对技术和产品的专利保护，使应用此战略受到一定限制。

选择此战略条件是：企业R&D组织应极富有弹性，能及时迅速掌握别的企业研究方向和成果并迅速而巧妙地加以利用、改进和提高[5-8]。

3利用因果图找出战略模式各层次关系与构成要素

因果图又名鱼骨图，由日本东京大学石川馨教授于1953年提出，用来表示质量特性与其潜在原因的关系，是表达和分析因果关系。它将原因与结果之间的关系图形化、条理化，形象直观、一目了然。特别是分析的问题越复杂就越能体现出这一优越性，可以较好地帮助我们理清需要解决问题的思路，从而对症下药。我们通过头脑风暴法并结合我国传统型中小企业技术创新困境和两种模式优缺点，找出这些因素，按相互关联性将它们整理成为层次分明、条理清楚的

4运用AHP法对两种模式进行比较

层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP法）是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，能够将决策者经验判断给予量化，尤其对一些难以全部量化处理的问题，能得到比较满意的决策结构。我们可以利用AHP法，对影响我国传统型中小企业技术创新战略模式选择的要素进行比较分析，从而对合适的战略模式作出选择[9]。

4.1建立系统的递阶层次

由上述因果关系图按层次建立4方面准则：创新风险、创新效能、创新成本和创新收益；其中，风险包括研发风险、销售风险和生产风险3个指标；效能包括资金效能、产品效能和技术效能3个指标；成本包括技术成本和营销成本2个指标。收益包括品牌、销售收入和技术壁垒3个指标。

4.2建立两两比较矩阵，计算单一准则下的相对权重

为了比较同一层元素对上层次某元素重要性，构造两两比较矩阵。

构造第二层中4个元素对目标层和子风险层对第二层元素的判断矩阵。根据我国传统型中小企业的特点，所面临的困境和两种战略模式适用条件，在技术创新投入不足，科研人才相对匮乏的情况下，与能取得的收益相比较，追求低成本低风险高效能是比较重要的，与效能相比低成本低风险较重要，低投入比低风险重要。使用方根法（几何平均法）近似求得权重Wi，Wi=，（i=1，2，…，n）[10]。第二层与子风险层判断矩阵如表3和4所列。同样方法构造方案层元素对子风险层的判断矩阵。使用方根法求得权重Wi。如表5所列。

4.3一致性检验

一致性检验是判断矩阵求出的权系数是否合理的过程。具有完全一致性时，就有λmax=n，除λmax之外，其余特征根均为0。当判断矩阵具有满意的一致性时，它的最大特征根稍大于矩阵阶数n，其余特征根接近0，这样基于层次分析法得出的结论才是基本合理的。检验过程如下：

将求得的各判断矩阵的λmax值代入到CI=（λmax-n）/（n-1）中，得出一致性检验指标CI的数值；

根据平均随机一致性指标RI的数值表，查出RI的值；

最后，用CR=CI/RI，得出相对一致性指标CR的数值。

当CR＜0.1时，判断矩阵合理，求出的权系数恰当；

否则，要对判断矩阵进行调整，按上述步骤重新求权重系数矩阵。经检验，各判断矩阵均符合一致性检验，即CR＜0.1。

①计算B层元素对目标层总权重

②计算方案层元素对目标层总权重

5结论

方案P2比方案P1具有优势。现阶段我国传统型中小企业技术创新受资金、设备、人员因素约束情况下，低成本、低风险、高效能的跟随和模仿创新是较具优势的战略模式。但随着企业自身和环境不断变化，影响我国传统型中小企业各因素权重也相应变化，所以应在跟随和模仿创新过程中积累更多资金，吸引更多高技术人才，将更多资金投入到企业R&D活动中，最终实现企业整体实力提升。

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参考文献：

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[10]汪应洛：《系统工程》[M]；机械工业出版，2003:130-136。

基金项目：安徽省教育厅人文社科项目资助（2007sk158）。

作者简介：付尧（1982-），男，辽宁沈阳人，硕士研究生，研究方向为技术创新管理。徐达奇（1964-），男，安徽望江人，副研究员，研究方向为经济管理、高教管理。

摘要：选择合理的技术创新战略模式是企业技术创新成败的关键，对企业有着深远影响。运用因果关系图找出影响我国传统型中小企业技术创新战略模式的各层次关系和构成要素，然后运用AHP法分析比较了领先战略与跟随和模仿战略两种创新模式，得出目前我国传统型中小型企业应当以跟随和模仿创新为主，同时根据自身条件和环境的变化作出战略模式的调整。

Abstract:Tochooseareasonablepatternoftechnologicalinnovationstrategiesintechnologicalinnovationisthekeytosuccess,ithastheprofoundimpactonenterprises.Thearticleusesthecausesandeffectsrelationalgraphtofindoutvariouslevelsrelationsandtheintegrantpartoftraditionsmallandmedium-sizedenterprisetechnologicalinnovationstrategicpattern,thenapplyAHPmethodtocompareleadingstrategicandthefollowedandtheimitationstrategy,anddrawsoutaconclusionthatthetraditionMedium&Small–sizedenterpriseshouldfocusonthefollowedandtheimitationstrategypattern,accordingtoownconditionandtheenvironmentchangemakespatternadjustmentofstrategyatthesametime.

创新战略范文篇4

企业生态系统由各种各样的生物物种组成，包括企业个体及同质企业形成的种群(∑ai)、消费者(∑bi)、供应商(∑ci)、市场中介(∑di)等，用函数表示如下：企业生态系统=F(各生物成员)=F(∑ai，∑bi，∑ci，∑di，…)

二、网络环境对企业生态系统技术创新的影响

据相关数据显示，截止2007年底，我国网民总人数为2.1亿人，互联网普及率为16%，整个世界成为了现实与虚拟、个体与全体紧密交织的“网络”，这既为企业生态系统技术创新带来了机遇，同时也使之面临着挑战。

在网络环境下，所有人都能快速查找到所需资料，对其进行筛选、整合和利用，通过实时交互或非实时交互即时参与各种网上活动，地域和空间概念也逐步模糊，不同国家不同社会文化的全方位开放，形成了世界范围的文化共享。企业生态系统与网络环境进行着物质、能量和信息的交换，不可避免要受到影响，创新活动与信息交换关系密切，更是首当其冲：

(1)创新源泉扩展。技术创新需要相应的创新切入点才能进行，寻找到合适的创新点则要求企业积累一定的信息、知识，相关技术的发展，如数据仓库、数据挖掘等能为企业生态系统创新积累、搜索到更多的信息与知识，为之提供更多的创新方向。

(2)创新速度加快。在网络环境下，通讯信息技术的发展使模仿创新速度直追最初创新者的步伐，新产品、新技术一出现就成为众多企业模仿的对象，企业必须以加快创新速度，持续创新才能维持竞争优势。

(3)合作创新成为势趋。通讯信息技术的发展使企业生态系统拥有了跨时空交换信息的能力，减少了创新过程中信息搜索费用，创新成本大幅降低，企业间的联合变得更为可行，合作创新成为创新战略的发展新趋势。

(4)信息、知识的分布不均衡性加剧。企业生态系统拥有创新所需的信息、知识越多，越有可能参与合作创新，进而获取更新、更多的信息与知识，从而加剧信息、知识的分布不均衡性。

(5)人性化管理及软性创新的重要程度提高。教育水平的提高使权威的作用日渐式微，人们渴望更趋人性化的管理方式，以平等、开放的态度交流、沟通，组织管理创新、制度创新等软性创新的重要性不断提高。

三、网络环境下我国企业生态系统技术创新所存在的问题

面对复杂、极度不确定的网络环境，我国企业生态系统创新尚存在许多问题。

(1)信息利用率偏低。尽管我国的信息化建设已进行多年，信息基础建设也取得了一定成果，但与发达国家相比，信息化水平还很低，对网络信息缺乏相应的质量控制和管理机制，致使信息的利用率偏低。

(2)创新资金投向失衡。企业是创新的主体，但我国政府的创新资金侧重于投向科研院所，作为最活跃、最具有生命力经济成分的企业获得国家创新资金的机会偏少，创新资金不足，难以引进及留住创新人才，对于创新有心无力。

(3)信用机制缺失。创新是一个信息、知识不断交流的过程，共享相关信息、知识是创新活动顺利展开的必要条件，但我国的信用机制严重缺失，戒备、怀疑取代了信任与支持，致使企业技术创新障碍重重。

(4)组织结构柔性差。面对快速变化的市场需求，企业必须拥有快速响应能力才能及时把握市场机遇，组织结构柔性对于提高响应能力至关重要，而我国的大多数企业组织结构僵化，往往难以快速组织资源针对市场需求进行产品创新，浪费了大好机会。

(5)企业文化建设不足。很多企业还没有真正理解企业文化的内涵，将企业文化建设等同为几句独特的标语或口号，对于合作、共享等的认识不够深刻，企业氛围较为压抑，技术创新缺乏必要的企业文化支持。

四、我国企业生态系统的创新战略

基于以上分析，我们认为我国企业生态系统创新战略应该从宏观—国家与微观—企业生态系统两个方面加以考虑。

(1)宏观方面：国家要为企业生态系统创新创造良好环境，通过政策引导、宣传等方式营造利于创新、支持创新的氛围，同时要加快不利于企业生态系统创新的运行机制与经济体制改革，进一步加强信息基础设施建设，除了将更多的资金直接投入到有活力、有创新精神的中小民营企业与个体企业中，还应通过建立科技创新风险投资和提供更多的、更便捷的信贷业务为中小企业提供创新资金，同时积极采取措施为其牵线搭桥，促进企业与高校、科研院所之间进行合作研究，提升企业生态系统的创新能力。

(2)微观方面：作为创新主体，企业生态系统需要进行更多的努力，应积极进行组织变革，致力于建立富有弹性的组织结构，形成通畅的信息交流渠道，提高其适应环境、响应市场需求的能力，同时，塑造以创新为核心的企业生态系统文化，通过不同的激励方式鼓励其员工培养学习及创新能力，建立学习型企业生态系统，需要根据长期发展战略选择慎重合作伙伴，在此基础上达成一致的利益分配方案，并努力培养信用机制，维持较为稳定的关系，逐步组建起创新网络，为持续创新打下基础。

五、结束语

在快速发展的网络环境中促进企业生态系统创新是一个长期的战略问题，除了国家宏观支持外，更多的是需要企业生态系统全体成员的共同努力，将系统内的技术创新与管理创新密切结合起来才能真正提升整个企业生态系统的创新能力，才能在激烈竞争的市场中占据一席之地。

参考文献：

[1]李自如，李玉琼.网络环境对企业生态系统的影响效应[J].求索，2005，(03)：130-132.

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[4]马彪，彭锐.论知识战略及其选择框架[J].现代管理科学，2006，(04)：54-57.

[5]李晓明.基于生态学的企业外部环境研究[J].西南交通大学学报(社会科学版)，2006(02)：109-113.

创新战略范文篇5

关键词：沙棘；产业技术；战略联盟

沙棘由于根系发达，萌蘖力强，根部根瘤菌能够固氮肥土，因此被广泛作为水土保持林、水源涵养林、防风固沙林的优选树种（陈秀兰，2018）。国内主要分布于华北、西北、西南地区。沙棘还是一种药食同源的植物，其根、茎、叶、花、果富含多种生物活性物质和营养物质，在食品、医药、轻工、航天、农牧渔等行业和领域都得到应用（王峰等，2018）。沙棘独特的医药保健功能以及强大的改善生态环境的作用，引起全世界的普遍关注，吸引众多的专家学者以及资本、企业共同合作开发沙棘资源。

1山西沙棘资源及产业现状

1.1山西沙棘资源现状

山西是中国沙棘资源的大省，内蒙古、甘肃、青海紧随其后，山西占全国沙棘资源总面积的35%，达40多万hm2，其中天然林26.67万hm2，人工林13.33万hm2，78个县有沙棘分布，56个县面积达6666.67hm2以上，其中面积在1.33万hm2以上的10个县。沙棘资源主要分布范围在北纬34°（平陆县）~北纬40°（天镇县），主要生长于海拔800m~3600m的山坡、丘陵、沟谷、荒地、疏林中（侯霄等，2014）。总体而言，沙棘在山西的分布特点是范围广，类型多，主产区相对集中。虽然山西省沙棘资源分布面积较大，但也存在诸多不足，沙棘果枝刺多，不便经营管理；果实个体太小，单位面积产量低，经济效益受限；隔年结果现象严重，产量大小年明显；果柄短，果肉薄，难于采摘。这些都是山西沙棘资源有待改进的资源现状（席昱梅，2018）。

1.2山西沙棘产业现状

山西全省年产沙棘鲜果30多万t，是全国总产量的1/2，沙棘产业立足资源优势，发展势头强劲，形成了沙棘果汁、沙棘油、沙棘黄酮、沙棘花青素等多系列产品，紧随市场打造新的品系沙棘产品，包括沙棘饼干、沙棘中草药口服液、黄酮降心宁等产品。近年来随着市场竞争的加剧，经过进一步优胜劣汰，小规模、产品脱离市场、科技含量低的企业被淘汰出局，规模化、集约化的沙棘企业逐渐成为龙头企业，如山地阳光、野山坡、维仕杰等企业，不仅在山西省，在全国范围内、甚至在国际市场上，都有一定知名度。

2构建沙棘产业技术创新战略联盟的目标和意义

2.1构建沙棘产业技术创新战略联盟的目标

针对山西省沙棘产业面临的沙棘资源利用率不高、产业化未形成规模等现实问题，为了发展壮大山西沙棘产业优势、打造成为部级的沙棘加工原料生产基地、提高精深加工及综合利用能力为总体发展目标，建立以市场为导向、科技研发为核心、企业为主体、产学研用相结合的沙棘产业技术创新战略联盟。

2.2构建沙棘产业技术创新战略联盟的意义

构建沙棘产业技术创新战略联盟不仅可以增强山西省沙棘行业的自主创兴能力，推动产业的技术进步，而且可以提高行业应对市场危机的能力。具体包括5个方面。（1）通过提升产学研合作机制、集聚和整合创新资源，可实现对沙棘产业的关键、共性的前沿技术的不断强化，提高成果转化效率，进而促进了产业内整体的创新能力，为沙棘产业的发展搭建好了技术支撑的平台。（2）通过制定和完善沙棘产业的核心技术标准，使沙棘产品的规模化、标准化、市场化程度进一步提高，从而培育出受国内、国际认可的沙棘品牌。（3）通过提高沙棘综合利用水平，助力沙棘企业的发展壮大，同时带动当地农民增收致富。（4）通过掌握具有自主知识产权核心技术，进一步提高沙棘全产业实力和竞争力，实现产业结构的优化升级。（5）通过学习交流、互助共享机制，提高沙棘行业技术人才的业务能力，同时也培养、储备了行业人才，提高竞争的软实力。

2.3构建沙棘产业技术创新战略联盟是对国家和山西省产业发展政策的承接

构建山西省沙棘产业技术创新战略联盟，是对中央林业工作会议关于科技工作系列要求的贯彻执行的具体行动。联盟提出“为推进沙棘产业关键、共性以及重大前沿技术的研发，加快成果转化，推广新技术、提高山西省沙棘产业技术创新能力、延长产业链，支撑和引领产业技术进步，做强做大山西沙棘产业，提高沙棘产品市场竞争能力；加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研用相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素向企业集聚，保障科研与生产紧密衔接，实现创新成果的快速产业化，推动产业结构优化升级，提升产业核心竞争力，促进山西省沙棘产业的健康发展”的技术创新活动内容和战略目标。联盟所明确的技术创新同《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020）》第17条和第19条的内容相契合。同时也符合《山西省中长期科学和技术发展规划纲要》重点领域之优先主题及重大专项，即：“加强水果、红枣、核桃等特色林果新品种的选育和技术推广，抗病虫害、抗旱、速生林草新品种引进与选育。抓好畜禽、水产优质高产、抗病新品种引进、选育与改良”；“围绕山西省“优质杂粮、干鲜果、草食畜、绿色菜”的特色农业发展战略，不断提升杂粮、蔬菜、马铃薯、红枣等特色农产品科技水平，是变资源优势为经济优势、提高农业产业水平和农业产业整体效益的重要渠道”。

3联盟成员介绍

山西省沙棘产业技术创新联盟由积极投身于沙棘及相关产业技术进步,从事相关发展战略、技术与产品的研究、开发、工程、生产、服务的行业骨干企业、科研单位和高校等相关机构自愿组成。从构建之初发展到现在，联盟得到了社会的广泛认可，成员数量也在不断发展壮大，陆续有新的成员申请加入。目前，联盟共有成员12个，其中包括1个科研机构，1所高校，10家沙棘企业。

3.1山西省林业科学研究院

山西省林业科学研究院是以林业应用技术研究和林业基础研究为主的独立科研机构，设有多个实验室、检测中心、科学实验基地和沙棘中试车间，累计取得部级、省部级科技进步奖130项，在沙棘栽培方面开展过良种选育和栽培技术的研究，也对沙棘油脂、沙棘原花青素、黄酮等成分的提取方法和工艺有深入研究，开发的沙棘产品有沙棘油、沙棘黄酮和沙棘花青素胶囊等。

3.2山西大学生命科学学院

山西大学生命科学学院创建于1949年，师资雄厚，在全国同类学院中具有一定的影响和较强的实力，生物科学专业为部级特色专业。学院现有省级重点学科1个，省级重点建设学科3个，教育部重点实验室1个，省级生物学实验教学中心。先后有10多名教师于美国、英国等国家进行学术交流，开展国际合作研究。近3年来，共承担部级科研项目20余项，省部级项目100余项，在国内外学术刊物260余篇，其中SCI收录30余篇，获国家专利16项。很多项科研成果已成功转化并取得显著的经济和社会效益，具有很好的市场前景。

3.3吕梁野山坡食品有限责任公司

吕梁野山坡食品有限责任公司是一家主要以沙棘、梨、苹果、红枣、山楂等产品综合研制、生产、销售的科技型民营股份制企业。以沙棘为公司的产业基础，以吕梁县城、区域优势、特色农产品加工为主线，进行公司财富积累和带动农民致富增收，形成了“公司+基地+农户（合作社）”运作模式“产、加、销”一条龙，“科、农、工、贸”一体化的发展格局。吕梁野山坡食品有限责任公司属国家星火计划项目，是山西省农业产业化重点龙头企业，山西省农产品加工“513”工程入选企业、“山西省著名商标”企业和沙棘采收加工省级农业标准化示范区。

3.4山西维仕杰食品饮料有限责任公司晋中分公司

山西维仕杰食品饮料有限责任公司是一家专门从事沙棘资源综合开发利用的企业,主营业务为沙棘饮料生产与销售，该公司生产销售的沙棘果汁饮料位居我国沙棘饮料行业前茅，同时沙棘果油的质量也处于业内领先水平。“维仕杰”品牌是中国沙棘行业历史最悠久的品牌，更是沙棘事业开拓者的先驱代表。

3.5山西科林生物技术开发有限公司

公司拥有实力雄厚的研究开发力量，其中有博士、留学归国人员以及资深超临界萃取研究开发专家，主要从事超临界CO2萃取生物制品以及中草药现代化提取的工艺及设备的研究与设计，并积极开拓国际天然化合物食品及医药、化妆品市场。

3.6山西山阳生物药业有限公司

山西山阳生物药业有限公司以沙棘为主要原料，经营范围包括：生产、销售软胶囊剂、硬胶囊剂保健品，培育、种植、销售食用菌，销售化妆品、洗涤用品，另外提供沙棘黄酮、沙棘籽油等科学技术服务。公司设计有沙棘黄酮软胶囊，沙棘油软胶囊、沙棘固体制剂、沙棘全果素片、沙棘口服液等保健食品生产线，也是国内少数使用先进工艺（超临界CO2萃取）技术提取沙棘油、沙棘黄酮的企业。

3.7山西汇源献果园生物科技有限公司

山西汇源献果园生物科技有限公司是成立于2016年的新型企业，正在建设和计划建设沙棘果真空冷冻干燥生产线、果汁饮料生产线、沙棘果酒发酵生产线、醇提生产线、超临界CO2萃取生产线、胶囊、片剂、冲剂等生产线及GMP保健食品生产车间。生产沙棘油、沙棘全果粉、果汁、果酒、黄酮及花青素等产品。

3.8山西高原圣果沙棘生物有限公司

山西高原圣果沙棘生物有限公司，由山西华林沙棘食品厂于2008年经改制成立，公司继承原厂18年沙棘开发的宝贵经验和技术资源，成立伊始就十分注重产品研发。先后开发出营养价值很高的0℃生榨沙棘果肉饮料、雪梨果汁饮料等高技术产品，受到了市场的广泛青睐，同时公司在沙棘原料深加工上取得了突破性进展。

3.9山西塞上绿洲饮料食品有限公司

山西塞上绿洲饮料食品有限公司位于号称“塞上绿洲”的山西省朔州市右玉县，依赖当地野生沙棘资源，采用冷冻脱果、低温压榨、高速分离和瞬时灭菌等先进技术，最大限度保留了沙棘的营养和活性物质。公司是以沙棘食品为主导，研发、生产、销售为一体的专业综合沙棘产品生产企业，主要产品有沙棘原浆、沙棘果汁饮料、沙棘果罐头、沙棘果浆、沙棘果油、沙棘籽油、沙棘黄酮等。

3.10山西曦晟源科贸有限公司

山西曦晟源科贸有限公司是主营项目包括沙棘育苗、种植、研发、生产、推广、管理和产品销售的集团化企业，是山西科技贸易公司领域的后起之秀。公司主打产品曦晟源沙棘果浆、沙棘饮品、沙棘油、沙棘茶等获得中国国际名牌发展协会、中国绿色环保循环经济发展中心“绿色食品首选产品”称号。公司的沙棘果汁饮料、沙棘果浆产量和销量均位居山西省前列。同时公司着重致力于沙棘饮品、沙棘果浆、沙棘果油、沙棘籽油、沙棘黄酮的研究与应用，新产品“曦晟源有机沙棘汁”更是通过了中国、欧盟、日本、美国4项有机食品认证，真正做到了无污染、无添加的健康沙棘果饮。

3.11山西金科海生物科技有限公司

山西金科海生物科技有限公司主要对沙棘进行新品种的杂交、育种；沙棘果、叶、茎的深度研发、生产、销售，主要涵盖了沙棘食品、保健品、化妆品、洗护用品、沙棘菌肥、塑料降解添加剂、费兰克抗癌菌等领域。开发方向主要为“三高”“癌症”和“均衡人体营养”等系列产品。

3.12山西五台山沙棘制品有限公司

山西五台山沙棘制品有限公司应用先进的技术设备、科学、传统的养生理论、独到的市场定位及浓郁的佛学文化内涵，研制、开发、生产出高品质的“五峰慧果”牌沙棘籽油、沙棘果油、沙棘油以及葡萄籽油、亚麻籽油等10多种纯天然植物精油及植物提取物胶囊。

4山西沙棘产业前景展望

山西沙棘产业发展具有得天独厚的资源优势，在山西沙棘产业技术创新战略联盟这个平台上，充分发挥各个科研单位、高校和企业的科技、人才、资源优势，取长补短、将山西沙棘的资源优势成功转化为发展沙棘产业的经济优势，沙棘产业发展定将具有无限潜力。加快沙棘生态资源基地建设与产业发展步伐，促使山西省早日成为国际上最大的沙棘资源基地，最大的沙棘产品交易集散地，全球沙棘产品市场的龙头基地。

参考文献

创新战略范文篇6

关键词：零售企业竞争力价值创新战略

随着经济全球化和一体化时代的到来，流通领域竞争日趋激烈，各种业态竞争更是进入白热化状态，如何以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务和最清洁的环境来满足不同客户的需求，促进企业的可持续发展是众多零售企业共同面临的难题。目前，我国零售业已全面向外贸开放，对于外商投资商业领域的各种限制已于2004年12月取消，众多国际零售业巨头抢摊我国市场，零售业是目前我国市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。近来许多企业纷纷以顾客价值为导向来改造企业流程，把顾客价值放在首位，而不是刻意谋求竞争，这样以“价值”为核心的价值竞争战略成为现代流通企业纷纷采用的竞争模式，我国零售企业也应摒弃传统的战略思维，实施价值创新战略来培育流通竞争力。

价值创新战略的内涵与传统竞争战略的缺陷

价值创新（ValueInnovation）是美国战略专家里恩莫博杰恩提出来的，是指企业为使自己与竞争对手不同，另辟蹊径，绕开竞争，达到无竞争境界，获得超额价值。最好办法是将目光更多关注在顾客身上，创新顾客价值。这是现代企业竞争的一个新理念，不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来获得市场，赢得企业成功。顾客价值指顾客对商品或服务的认知利益与顾客认知价格之差。顾客认知利益则是指顾客感觉到的收益总和，是对品种、价格、质量、服务、信誉、速度等要素的满意程度；而顾客认知价格是顾客感觉到的支出总和，它并不只是顾客支付的商品价格，而是由顾客在消费产品过程中涉及的时间、金钱、心理等成本的总和。

价值创新战略就是基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，给予顾客强烈的心理上的获利感受，以最终提升企业的竞争力。

W.ChanKim和ReneeMauborgne认为传统竞争战略的最大特点是：企业战略定位在竞争对手的界面上，努力保持在竞争中的领先地位。为了在竞争中保持领先地位，大多数企业都试图在每个方面都比竞争对手做的更好，企业对顾客、本行业以及产品和服务上看法判断一致，竞争超同化程度提高，最终只能在提高质量、降低成本上进行残酷竞争，争夺越来越狭小的市场空间，采取的策略更多是价格战，竞争无序导致资源浪费，结果两败俱伤。面对如今残酷的零售市场竞争，零售商必须跳出传统的竞争思维，从满足顾客关键和潜在的消费价值入手，突破制约企业发展的“空间”因素，达到以不争赢得竞争。

价值创新与零售企业竞争力的关系

在卖方市场条件下，企业产品供不应求，相当部分的消费者要支出更多的代价才能满足产品消费需求，顾客价值基本趋向零，而零售企业根本不去重视竞争力培育，没有经营危机与竞争概念。在充满自由竞争的激烈买方市场中，能够相互替代的产品和企业比比皆是，零售企业经营危机四伏。怎样吸引顾客，抓住消费群体，创新顾客价值成为每一个零售企业面临的重要课题，顾客价值创新与企业竞争力就直接建立联系。

顾客价值是企业利润的源泉

日本企业管理专家大前研一认为：在一个自由的、充满竞争的经济环境中，如果你忽视为顾客服务这一基本使命，那绝对没有太平日子；相反能比竞争对手提供更多服务，利润就会滚滚而来。可见企业经验市场就是满足顾客需求，抛弃顾客需求，也失去存在基础，消费者购买价格除了实现自身的消费价值外又补偿企业经营成本和正常利润的获得，失去顾客价值（需求）也就无法实现企业利润。

顾客价值创新是市场激烈竞争的产物

消费时代正在从生产中心社会向消费者中心社会转移，随着零售业买方市场成为常态，消费者主权思想成为支撑零售流通业发展的主导思想，零售组织的功能也由最初的行政配给功能向满足即期消费、开发潜在消费、创造崭新消费需求功能转变。零售企业在共同的市场价格曲线下，只有提供和创造更多的顾客价值体验才可以占领市场，提高占有率，激烈的市场竞争和残酷的生存压力是零售企业实施价值创新的动力所在。

企业竞争力提升保证顾客价值的实现

企业竞争力可以通过顾客价值创新得到增强和壮大。零售企业竞争力提高，保证企业正常利润实现，积累财富，壮大企业规模，又会通过规模经济和范围经济效应为顾客提供更多的服务和价值，为企业实施价值创新战略提供物质保障。

零售企业实施价值创新战略现状

国内买方市场已经形成

自1978年的改革开放以来，市场改革最大成果之一就是从短缺经济过渡到市场饱和的过剩经济，买方市场初步形成，消费者有更大的挑选商品余地和更多的购买商品机会，消费者成为市场最有力的制约力量。不同的零售行业、各种经营业态、不同经营规模等集中了大量不同层次的大中小零售商主体，零售企业竞争激烈。流通企业主要任务已经不再是简单的买卖过程，而应在满足消费、服务消费和发现消费上大做文章，吸引顾客，发现顾客，培育新的消费群体。

国内外零售商竞争力相差悬殊

截至2004年4月，全球零售业200强已有12.5%进入中国，另外12%已进入亚洲，为随时进入中国做准备。截至2005年年底，全球50家最大的零售企业中的80%已经进入中国。沃尔玛、家乐福、好又多、欧尚、易初莲化和麦德龙已经成为中国百姓熟知的知名企业。与国际跨国集团相比，我国零售企业存在明显差距，从行业集中度的相对指标比较，我国批发零售业界2004年前100家销售额才4129.8亿元，只占全社会消费品零售总额的9%。2003年美国沃尔玛公司销售额占美国当年全社会消费品零售额的比重达7.6%。按市场份额CR4指数计算，美国为58.4%，我国仅为7.5%。就经营规模、集中度和管理模式而言，我国在短期和近一段很长时间根本无法与国外企业抗衡，因此，我国零售商必须转变竞争战略，壮大自身竞争力（表1说明与国际跨国集团相比的差距）。

消费需求多样化和个性化增强

随着经济发展，居民收入的提高，购买力日益增强，消费时代也从生产者为中心社会向消费者中心社会转移，人们的消费需求和消费行为更加多样和理性。开始从注重产品基本价值向更高追求和享受、发展、休闲消费概念转移，由以前的被动消费转变为主动消费；由抑制性消费转向个性化消费。它的最大特点是个性多元化，越来越多的消费者要求每件商品都要根据他们的需要而定做，每项服务都要根据他们的要求而单独提供。

零售市场的利润空间更加稀薄

2004年我国零售企业约1亿家以上，前100强零售企业销售额也仅占全社会消费品零售总额9%，加之外国零售企业进入，市场竞争极为激烈，零售企业破产、倒闭、重组接连不断，诸如亚细亚、华榕在价格战下纷纷倒下，流通领域进入微利时代。据《2003年度中国连锁企业经营状况分析报告》显示，零售门店毛利率最高的是餐饮类，平均为53%，毛利率最低的是家电卖场，只有6.1%，但净利润率十分低，有的城市仅仅在2%左右。必须转变传统竞争战略思维，努力开拓市场，挖掘新的利润空间。

零售企业价值创新战略的重点

企业作为一个顾客价值创造系统，企业战略的核心任务就是整合企业资源，给消费者创造、传递更大的价值，这应是判断战略有效性的重要标准（武永红，2004）。

转变竞争观念

营销专家科特勒说：企业营销能力有三种层次，最低的层次是反应式营销，即对顾客表达出来的需要作出反应；中间层次是预见性营销，即根据环境变化预见顾客将要产生的需要；最高层次就是创造性营销，即通过创造顾客未曾要求甚至未曾想象的产品来创造市场。零售企业要跳出业界限制，充分研究顾客消费需求，集中精力研究提高产品和服务的消费价值来扩大现有市场或创造新的市场空间才是零售企业竞争的主阵地，着眼发现市场能力的培育，提升自己的竞争力。

搜集、加工处理影响消费价值的信息

赛迪顾问公司最近的有关研究显示，企业信息化的最大特点在于改变了很多企业竞争战略的驱动力，信息在生产、管理、营销等方面的应用改变了产业的经济特性，从而改变了整个产业的竞争方式。零售企业价值创新战略取胜关键环节就是对消费者信息搜集与加工处理，例如零售企业从选址开始到商品上架开业，要对消费者对交通是否便利、停车、价格、服务、速度、信誉和交易便捷等。进行周密分析，让消费者在消费过程中，明显感觉到他从商家得到的“让渡价值”高于到其他商店消费产品。然后依据消费者的信息反馈，改进竞争模式，专注“做不同的事”。

在价值链中寻求价值创新

零售企业要通过价值链管理来实现交易低成本与低售价，降低顾客购买费用。首先加强价值链中核心业务流程的管理，检查每项价值创造的活动成本，去掉不创价值环节，作好环节协调，实现总成本的最优化；其次抓好供应链管理，实现商品运动全过程的效率化和效益化，创造顾客的高度满意，建立战略合作关系，减少库存、简化事务性作业，实现信息共享。开发利用现代信息处理技术（EOS、POS、EDI系统等），促进供应链企业之间业务的效率化，给顾客创造更多的价值。

依托产品和服务寻求价值创新

消费价值创新基点则通过顾客对产品和服务体验，改进产品和服务质量，摆脱原有的竞争领域，做“做不同的事”，开辟市场创造需求。因此要做好改进产品及服务的认知利益，降低产品和服务价格，脱离原竞争领域；降低认知价格，提高认知利益。例如在产品特性上可以舍弃不必要功能或进行功能创新；掌握消费者消费产品前的感知、过程中的体验和消费后的反映，其中被竞争者忽视的环节就有可能成为价值创新的关键。

我国现代流通业已成为财富集聚最快的行业，同时也是竞争最为激烈的行业，在面对国外零售巨头强有力的竞争和蚕食下，一方面要壮大和培育大型流通企业集团，另一方面，对于更多的中小零售企业来说，转变传统竞争观念，实施价值创新战略。

参考文献：

创新战略范文篇7

关键词：物联网；企业战略；海尔集团；案例分析

在物联网时代，用户从过去的消费者变为产品的设计参与者。由于消费者需求个性化和差异化的趋势越来越显著，在此种趋势下，消费者的身份从最开始的只是购买使用商品的“顾客”，转向主动参与产品的设计和研发的“用户”。海尔集团（以下简称海尔）依托新的小微化的组织形式和全新的HOPE平台，让用户直接参与研发和生产阶段，依靠“互联网＋工厂”的生产形势，实现高精度的商品定制化。消费者从顾客转为用户，已经不再只是提供需求供企业进行生产，而是参与到整个产品的生产流程中，并不断地跟生产进行互动交流和反馈，以期得到最符合用户需求的产品。而这一理念存在的逻辑是：从用户的体验出发，实现引领引爆的超值用户需求的价值创造。而支持这一逻辑的要素是：开放性的资源聚合平台，具有创客精神的人，基于价值创造的激励驱动机制。只有这三个要素全部具备，价值创造过程才能实现自驱动、自循环、自运转。苗硕等（2018）认为，企业能力的提升与战略之间相互影响。［1］钟耕深（2016）研究了企业战略与企业绩效的关系，发现二者之间存在明显的正相关，企业战略有助于企业实现转型升级。［2］吴义爽等（2011）认为，企业通过服务平台战略可以帮助企业获得更多的资源。［3］何瑛等（2016）认为，互联网时代企业战略的重点应该是价值链的重构，使企业能够持续创造价值。［4］本研究认为，企业战略具有引领和协同作用，可以帮助企业实现资源的优化配置。

―、战略引领作用

（一）战略决定企业发展方向。战略决定了企业发展的方向，发展方向是否正确，决定了企业的成败。海尔在成立初期，面对国内供需矛盾状况，选择了质量创名牌为其战略发展方向，这种战略决策为后来海尔的发展奠定了良好的基础。随着时代的发展，消费者对多元产品需求的增多，海尔开启了多元化的战略计划。之后，随着我国改革开放的进一步发展、市场经济蓬勃发展，海尔紧跟时代步伐，先后开启了国际化和全球化战略。互联网的迅速发展导致物联网概念诞生，海尔依然紧握时代脉搏，选择了以创新创业为焦点的网络化战略。（二）战略影响竞争优势构建。不同的战略选择，将带来不同的竞争优势度。海尔在其30年的发展过程中选择了差异化战略，注重服务、品牌塑造和用户体验，每个阶段的差异化具体表现在：在海尔的成长阶段（1984—1995），所有家电厂商都只重视产量的同时，海尔选择了质量创牌。在海尔的扩张阶段（1995—2005），国内家电市场产品单一，缺乏生产规模，海尔通过兼并扩张和国外设厂成为世界名牌。在海尔的转型阶段（2005—至今），海尔颠覆了传统的组织管理模式，改变传统的家电行业为互联网企业。海尔所处的产业有其特色，由于这个产业非常传统，所以形成了低成本、重市场、快速响应的特点，在对待颠覆性技术的态度有别于其他产业。因此，海尔不同于华为，有自己独特的发展道路。海尔从最早的自己成立研发体系进行研发，走向现在的平台化、网络化、全球化的研发，能力系统在不断变化。在名牌战略阶段，立足产品质量建设，从德国引进技术。在多元化战略阶段，主要以海尔文化“激活休克鱼”的方式获得其他领域的技术，从而实现多元化领域技术的“从无到有”，这是这一阶段技术创新的特征。在国际化和全球化战略阶段，面对与外国大型公司资金、技术、管理、人才方面的巨大差别，1998—2005年，海尔实现了“三位一体”。同时，通过股权收购国外高技术家电企业获得技术优势。在网络化战略阶段，海尔通过HOPE平台整合全球资源解决技术难题，开放式创新成为这一阶段技术创新的核心特征。（三）战略影响资源配置且凝聚力量。企业发展都面临资源不足的情况，战略确定了方向，资源必将重点投向相应的领域。这一点在海尔目前阶段表现尤为明显。海尔通过整合分布全球的10大研发中心、世界各地技术资源建立HOPE平台，通过技术和设想的不断交互，为用户提供个性化的产品。海尔领导层认为，一个企业的资源终究是有限的，互联网时代为企业突破自身资源的局限性、提升自身的研发实力提供了一种新的可能。在互联网时代应突破原有的组织边界，整合全球的研发力量。为此，海尔在全球建立10个平台型的研发中心，这些研发中心跟以前的研发结构有所不同，它们是整合资源的平台。通过这些平台，可以对全球的各种资源进行整合，可以让用户全方位参与（参与设计、参与改进、参与产品命名、参与营销等），用最优质的产品和服务创造用户粘性，构建强大的用户资源网络，构建一个开放式的创新生态圈。战略绘制未来蓝图，给予全体员工希望，提高运营效率。此点贯穿于海尔发展的各个阶段，从最开始的自主管理班组、直线职能制到事业本部制到后来的市场链制度、让每一个人都成为SBU到自主经营体，再到现在的创客化。海尔从最初发展到转型阶段的组织机构改革都是在凝聚力量、提高效率、创造效益。随着全球经济进一步发展、信息革命的不断深入、物联网时代的到来，一个企业要生存发展乃至基业长青，必须增强战略意识，用正确战略引领企业发展。

二、战略演进及协同与学习机制

（一）海尔的研发战略与用户价值战略。海尔的研发体系只是一个支撑体系，家电行业其实不是一个研发特别强的行业，对实物的理解和本身的东西更重要。海尔目前的R＋D（ResearchandDe？velopment）中R大概占10％。研发战略主要负责转型、创新孵化、业务落地规划，它与集团层面的大战略是相通的。690（青岛海尔）主要负责智慧家庭引领方面，具体包括5个物理空间、7个场景和N个用户。当前，研发战略的具体实施是围绕开放式创新，分为三个阶段：第一阶段是建立开放式创新平台，目的是为了找资源；第二个阶段是把用户和资源都拉入平台进行交互；第三个阶段是及时准确地寻找到想要的资源，围绕用户需求聚合创新资源，发挥好创新合伙人的作用。海尔强调用户价值，“单”在海尔的意思是动态的，而且用户价值不一定是用户说的，可以包含创造需求和满足需求等。海尔也在学习其他企业的众包模式，而且众包是可以收费的。比如译言网，众包翻译完成一本外文书，60万人共同完成，赚到的钱再分回给不同的人。完全被用户主导，也存在问题。市场驱动的企业和驱动市场的企业是不一样的，要把创造需求和满足需求结合起来。海尔的人单合一应该是以人为主，目前以单为主。海尔应该在“我们是世界的实验室”和“世界是我们的实验室”中间寻找一个中和的状态。技术引进和自主开发如何平衡，是企业长期面临的问题。很多东西并购不了，如吉利并购沃尔沃，技术还是没有完全掌握。美国企业的优势是新产品优势，德国和日本的优势是质量和工艺。要把用户创新和动态能力的核心观点结合起来，从而利用新的商业模式来实现盈利。（二）海尔的战略协同与学习机制。海尔的战略创新及实施与协同机制、学习机制密不可分。海尔集团能够持续30多年的创新，获得今天如此卓越的成就，与其发展中技术创新、组织创新、市场创新和文化创新之间的协同是密不可分的。可以说，是各种要素相互作用、互相协同，共同推动海尔由小变大。网络化发展阶段海尔平台化后形成大量小微，小微之间的业务往来都是市场化机制。用户付薪的机制和周一、三、五的会议制度，使小微之间的沟通和协同更加主动，借助海尔的COSMO、HOPE平台等，将原有部门间的串联式关系转变为了并联式。比如，HOPE平台上出现用户大量需求的产品，这个产品相关的研发部门、文化中心、产业线、用户小微会联动开展自己的业务。用户付薪的机制和周一、三、五的会议制度及并联小微的平台，是海尔协同机制的构成要素。正是基于这样的协同机制，海尔的战略推进才更加顺畅。海尔一个重要的战略推进器是开会。周一战略会，首席会参加。周三小微样板会，每周会选取样板小微进行宣讲，其他参会的小微进行讨论和评判，同时也要对自己小微的相关情况进行介绍。周六是平台会，对自己的平台下一步发展，如何做、做到什么程度与大家交流。海尔每周的三次会议，就是其战略由上而下的推进器，通过会议宣传强化战略的不断调整，这是一个学习机制。

三、海尔战略发展面临的挑战及发展建议

（一）挑战。1．开放式创新范式限制了长期研发能力的储备和积累。创新范式，是一种诠释创新方式、创新资源配置的创新路径。作为承载我国互联工厂使命的一家制造业，海尔无疑在很多领域已站在我国制造业前端，其创新范式对我国企业具有深远影响。然而，纵观前述海尔的战略发展和各要素创新过程，不难看出，海尔创新范式是以市场创新为导向，高度关注市场和用户，积极回应用户需求，并能根据用户需求快速生产产品，然后再进行产品的渐进式创新（海尔称其为“不断迭代”）。在技术创新领域，尽管遵循了“技术引进——技术二次创新——技术自主创新”的路径，但颠覆性创新（disruptiveinnovation）却很少。这种市场拉动型的创新范式，也促使海尔实施了以HOPE平台为载体的开放式创新范式。尽管海尔已经取得了令人瞩目的发展成就，但目前的创新范式同时也限制了海尔自身长期研发能力的积累和储备，若面对更加严苛的国际知识产权环境，其研发能力更将面临严峻挑战。这说明，海尔战略对创新范式的思考和引领还是不够。2．战略对短期与长期目标的平衡不够。市场和用户导向的创新战略，更多集中于短期目标。海尔目前的研发体系主要由超前研发中心、各产业线和小微研发部门构成。在倒三角结构、用户付薪等机制的推动下，研发更多向用户需求倾斜。这样的研发体系更容易形成对超前技术研发的挤压，造成超前技术储备不足，自身核心技术的研发能力薄弱，其根源于海尔战略设计中对短期与长期目标的平衡不够。3．对战略性资源（知识）的运营能力欠缺。海尔的知识产权部门成立于20世纪90年代，主要分为两条线——法务和研发，分别称为知识产权部和专利部，现在的专利标准平台在超前研发中心之下，包括了标准和专利两部分。目前，海尔的知识产权工作主要由三个层次展开：一是争夺市场销售权和自由度，形成足够的专利储备；二是靠专利形成市场优势；三是专利资产的管理，即专利运营。专利和标准是战略性资源，是企业形成长期核心竞争优势的基础。尽管海尔历来重视知识产权，由法务和研发两条线并行，但这种长期分割也给战略性资源的运营能力造成了一定阻碍，表现在：一是对战略性资源的管理长期以来集中在法务部门，目的是通过法律的手段确保企业利益不受侵犯，但由此造成了对已经获得的专利缺乏市场化管理，造成部分战略性资源的闲置或低效率。二是站在战略的高度，对利用战略性资源形成竞争优势的意识不够。事实上，它不仅仅是一种防止利益遭受重大损失的工具，更是建立行业内竞争优势的利器。4．企业平台化之后战略部门的职能缺失。海尔平台化后，原有的职能部门都转型为收入来源靠市场化机制的小微。专门的战略部门已不存在，部门职能汇入海尔文化中心后，海尔文化中心的主要职能是海尔外宣、《海尔人》编辑发行等。不难发现，事关海尔集团整体发展方向的战略规划，已没有一个专门部门承担。然而，战略对于企业发展的重要性不言而喻。因此，平台化后如何加强战略部门工作，仍是海尔战略发展面临的一个重要挑战。（二）建议。1．在战略设计中，应凸显技术创新的重要性，同时兼顾市场创新、组织创新和文化创新。适当加强超前研发中心自身力量：一是加大对超前研发中心研发资金投入；二是优化超前研发中心研究人员薪资机制，不能仅依靠“用户付薪”机制；三是HOPE平台的开放创新程度要适度控制，开放创新程度过高或过低都不利于海尔自身研发能力的积累。2．构建与用户零距离接触的创新体系。在原本的研发体系中，1元的投入可能产生1元的价值，而在以用户需求为主导的开放创新体系下，1元的研发投入可能产生3？5元的价值。因此，海尔需要构建与用户零距离接触的创新体系，从而获取高额价值。原本的研发评价体系是在企业内部进行的，在专利、人员、人才结构方面都有非常严谨的制度规范，而随着企业的边界被打破、开放程度提升，原本的评价体系并不适用于新研发体系，需要构建这种与用户零距离接触的研发体系是当前海尔面临的一个重要问题。3．要关注海尔实现战略、创新、能力演化的机制及三要素之间的联动。在机制方面，可以关注内部协同机制、社群积累机制、成果评价机制等。在联动方面，可以通过全面创新管理思想，围绕产业背景进行研究。

四、结论

没有集团战略的指引，海尔不可能取得如此大的成就。虽然在不同的阶段海尔制定了不同的战略，但每次制定的战略都能解决面临的问题，帮助海尔走出困境。因为战略具有引领作用，它可以集聚企业内部的所有员工能力，让大家朝着一个明确的方向去努力。在战略的引领下，企业内部资源的使用效率得到很大程度的提高，在企业内部资源不足的情况下还可以充分借助外部的资源，如在开放式创新战略的背景下，海尔建立了HOPE平台，可以从全世界搜素自己想要的技术。一个好的战略会兼顾到企业的各个方面，让企业的不同要素聚集在一起通过协同发挥作用，有利于解决不同部门之间的沟通障碍问题，降低了“大企业病”带来的负面影响。当然，海尔目前的战略也存在一些不足之处，如核心技术能力不足，针对这些问题，需要海尔不断去调整自己的战略方向，进行战略创新。

参考文献：

［1］苗硕，焦捷，董美辰，张紫微，杜依诺天时、地利、人和”、组织动态能力与企业战略的风车模型：基于一汽－大众奥迪的纵向案例研究［J］．技术经济，2018（4）：45－53．

［2］钟耕深．战略转型与制造业升级：第九届中国战略管理学者论坛综述［J］．经济管理，2016（12）：183－194．

［3］吴义爽，徐梦周．制造企业“服务平台”战略、跨层面协同与产业间互动发展［J］．中国工业经济，2011（11）：48－58．

［4］何瑛，孟鑫，李思庭．互联网企业价值创造及其提升路径思考［J］．财务与会计，2016（17）：14－16．

创新战略范文篇8

关键词：现代化;医院管理;创新战略

医院在当前的发展阶段，要对当前的发展特点和方式进行调节，才能促进管理战略的创新。在具体执行过程中，不仅要以思想创新方式对其规划，还需要站在统一的高度上综合发展，这样才能使医院符合时代的变化需求。

一、相关的案例分析

在精神病医院的诊疗工作中，某医师掌握着丰富的精神疾病理论知识，并在实践中也积累了很多经验。但由于精神病医院与其他医院不同，诊疗时就诊病人往往存在各种过激行为，医院在工作中面对较大压力，特别是医护人员自身安全问题。但因为该医师长期工作在精神科一线，安全意识逐渐薄弱，同时对一些科研项目的研究存在着能力限制因素，从而影响了该医师在医学道路上的稳定提升，加大了他的工作压力。针对这种现象，为了促进医院的安全发展、提升医院的竞争地位，作为医院的管理方必须让该医师充分认识到自身存在的不足，并本着“治病救人”、“平等对待”的理念，全身心的投入到工作岗位上去，这样才能促进医院科研学术水平的有利提升。

二、长远发展目标的制定

首先，在医院中实现远景设计，根据医院在发展中的实际需求以及发展趋势，对其实施全方位布局、调整，以促进医疗工作的合理化，并为其作为保障。需要对急诊急救功能合理设置，在对科室进行调整与扩充同时，还需要对各个区域合理规划，从而保证集中化管理工作。对于一些独立存在的部门，要实现相互之间的连贯性，同时，对其发展定位以及功能等进行设计。然后，把握医院的总体发展趋势，相关人员要以敏锐的思维，对其存在的规律进行思考，并预测未来的发展趋势。在对医院实施升级期间，改变传统的发展模式，以使能够符合新时期的发展需要。其次，在不断发展期间，还需要实现特色化服务工作，并为医院准确定位，保证在满足当代需求条件下，实现医院的智能化发展。最后，明确医院的发展目标，根据现有的发展趋势，对其深度调查、分析，并促进实施战略的有效性。而且，还需要分析政府、患者以及医院之间的关系，明确三者的需求，在该趋势下，不仅要承担其社会的责任，实现公益性事业发展，还要促进经营工作的稳定性发展。做好临床用药管理工作，为了减少一些医疗费用面对的压力，不仅要改变其存在的不良风气，还需要有针对性的实施，从而形成推行机制的合理利用。

三、管理渠道的形成

在医院管理工作中，利用新的管理渠道，能够形成科学的决策意见。首先，要转变评审制度，根据一定的评审标准，为评审工作的开展提供机会。期间，需要明确工作中的实施任务，提高实际的管理效果。管理方法的利用还需要实现全方位发展，不仅要促进局部与整体的统一结合，还需要持续性对其改进，从而发挥其有效作用。然后，实现管理模式的精细化。对于管理职能框架，要将信息化体系贯穿整体，不仅要将人才培养作为主要工作，还要建立服务中心，并以薪酬体系规范各个权责。需要建立考评机制，为了实现全程化优质服务工作，需要对服务机制实施扩展，其中，要建立相关实验室，促进其全面发展；还需要完善医院的管理流程，以使医院的运营管理工作与财务管理工作保持在的统一水平上，这样，不仅能促进医院管理工作的高效运行以及精细化运作，还能促进医院管理工作的全面发展。最后，将医院的教研工作作为管理工作中的主要动力，对当地特色作出深度调查，针对其中存在的一些问题，不仅要找出突出问题的主要方法，还需要不断学习新学科，以保证其严格性。对于管理学科的选择，要促进各个学科的结合性，实现各个学科的交叉运作，能够提高医院的总体实力。在教研工作中，还需要重视工作的协作性，期间，可以指派一些专家、学者对其指导，并实现创新性发展，从而在整体上提升医院的管理水平。

四、管理理念的深入

在医院执行工作中，首先，要为其营造高效性的执行环境，期间，可以将工作人员的动机、相关机制结合运行。还可以为医院的管理工作建设文化氛围，将诚实、守信等作为实施的主要理念，以促进管理战略的形成。在人文环境建设下，不仅要促进理念的创新性，还要保证组织的高效运行，从而促进医院的长远发展。然后，将有效战略集合形成，因为战略是各个人才形成，所以，重视人员的能力培养将发挥十分重要的作用。对一些中层人员进行培养，可以构建相关的职业培训机制，然后利用先进的管理知识与管理理念对其培养，以使其获得更高的发展价值。在组织内部，还需要形成价值体系，在医院整体管理、建设中，还需要促进技术与人性的结合发展，这样才能形成医院的品牌化效应。最后，做好执行团队的组织工作，并为医院的管理工作做好保障。其中，可以将制度、人才、激励机制作为保障，并对其中存在的各个要素进行规划，以使医院的组织管理工作更为先进。还需要实现信息化管理工作，利用现代化技术手段、科技手段促进管理工作的高效化运行，其中，可以加强薪资体系、考核体系的完善性，并使其在的管理工作中充分利用，这样才能在较大程度上激发工作人员的积极性。总之，在现代化医院管理工作中，需要根据自身的发展需求、自身资源等进行规划，并促进医院的特色性发展。并且，医院中的硬件设施以及软件设施都需要达到统一发展水平，相关人员在实施期间，还需要把握正常的发展方向，这样才能提高医院的整体性与和谐性。

作者:俞敏娜 单位:江苏省常熟市第三人民医院人事科

参考文献：

[1]杨洪广.现代化医院管理的创新战略实施[J].中国卫生产业,2015(5):87-88

[2]胡敏敏,邢明,郝爱民等.医院管理"创新工场"实践与探索[J].中国医院,2015,19(12):71-72

[3]孙忠河,潘淮宁,陈红等.医院管理创新实践与探讨[J].中国卫生质量管理,2011(1):77-79

创新战略范文篇9

关键词：生态文明建设；科技创新；战略；政策；云南

0引言

推进新时代生态文明建设是国家重大战略。随着我国经济社会发展不断深入，生态文明建设被提高到前所未有的高度，我国生态文明建设和绿色发展迎来了新的战略机遇。加快生态文明建设、大力恢复绿水青山，要依靠科技创新。云南作为国家面向西南的生态安全屏障，必须牢固“树立和践行绿水青山就是金山银山的理念”，将生态文明建设作为新时代科技创新工作的重要落脚点，准确把握生态文明建设新态势，聚焦重点领域科技需求，强化创新驱动，全面落实党的对生态文明建设的总体要求和战略部署。

1生态文明建设现状

1.1生态文明建设现状

近年来，云南深入贯彻落实“生态立省、环境优先”战略，坚持把生态文明建设示范区创建工作作为推进生态文明建设的重要载体和抓手，推进全省生态文明建设层次和水平不断提升。云南省先后出台了《关于加强环境保护重点工作的意见》、《关于争当全国生态文明建设排头兵的决定》、《关于努力成为生态文明建设排头兵的实施意见》、《云南主体功能区规划》等一系列重要政策和文件，高位推动“争当生态文明建设排头兵”战略，生态文明建设各个方面取得显著成效。截至2017年，全省16个州（市）的110多个县（市、区）开展了生态创建工作，已累计建成10个部级生态示范区、85个部级生态乡镇，8个省级生态文明县，430个省级生态文明乡镇，3个部级生态村、29个省级生态文明村。昆明市石林县、西双版纳州景洪市、勐海县、勐腊县已于2016年7月通过国家生态县考核验收，西双版纳州通过国家生态州技术评估和考核验收。生态文明先行示范区建设稳步推进，低碳试点省成效显著，国家公园管理体制改革试点形成典型经验。

1.2生态文明建设科技创新现状

近年来，云南科技工作紧紧围绕省委、省政府加速转型发展的主战略，高度聚焦发展和生态两条底线，紧扣云南省国家生态文明先行示范区建设，不断深化科技体制改革，努力夯实科技创新基础，加快科技创新与成果转化应用；凝炼生态文明建设的重大科技需求，布局实施系列重大科技项目；积极支持培育发展八大产业，大力支持引导发展高新技术产业，支持鼓励淘汰落后污染高耗能产业，支持发展环保节能低耗循环经济产业，支持高新技术改造提升传统产业；大力支持发展大数据产业，比如智慧城市建设、智慧旅游、农产品电商等，支持发展生态富民产业；高原湖泊治理、生态保护与修复、农业面源污染控制、城市生活垃圾资源化综合利用等一批关键技术应用示范取得新成效。通过科技创新主动适应新常态，以生态文明理念为引领，使科技促进生态和经济发展，让科技创新驱动力促进全省经济转型升级、产业结构调整，以科技推动生态文明先行示范区建设。

2生态文明建设科技创新存在的问题

2.1缺乏宏观顶层设计与规划

不同地区和部门制定的生态文明建设科技计划缺乏统筹协调，导致出现重复立项、资源分散以及沟通协调不畅等问题。对环境污染防治、自然生态修复、资源能源节约以及空间格局优化等科技项目的资助较多，缺乏资源环境—生态建设—社会民生之间的宏观顶层设计规划和生态文明建设全过程的统筹安排，科技创新支撑生态文明建设的支撑力度不足、领域不广。

2.2体制机制亟待进一步健全

目前，云南生态科技的决策机制和评价机制尚不够完善，制约了生态科技创新的长远发展。有关生态科技的具有激励、约束、监督、协调和评价作用的专项法律法规政策缺失，同时有关生态科技创新活动、科技成果转化、科技人才、财税和知识产权保护等方面的法律法规也亟待完善。关于生态建设科技的科普和推广力度不足，导致多数人无法真正了解和意识到生态科技的重要性和重要意义。企业在生态文明科技创新领域依然处于从属地位，大部分生态科技研究项目和任务由高校和科研院所承担，生态文明建设的产学研协同创新机制有待完善。

2.3缺乏多元化投融资渠道

云南省生态文明建设科技创新研发经费支出与发达地区相比仍存在较大差距，生态文明建设科技投入占全省科技投入的比重还不高，不能满足当前生态文明科技发展的需要。财政科技经费的扶持重点不够明确，对制约生态文明的关键共性技术问题的各生态科技项目的资助力度不够，比如资源的循环利用、污染物治理、资源节约及生物质能源开发等，此外还存在财务生态科技经费导向作用不明确的问题。多数企业都能够积极参与生态科技研发，但依然有少数企业存在短视问题，只注重眼见经济利益，不对生态科技研发项目积极投入。生态科技的发展离不开金融的支持，但当前金融的支持作用并未真正发挥出来。

2.4科技成果转化率较低

云南省生态科技成果转化率相较于其它科技成果仍然比较低。政产学研缺乏良好的协作机制，环境、资金资源、关联技术、市场渠道等相关配套措施不完善，导致生态科技的供给与需求不相吻合。促进生态科技转化的政策法规不够完善，优惠政策未得到有效的贯彻落实。

3生态文明建设科技创新战略选择

3.1加快构建现代产业技术体系

围绕培育战略性新兴产业，发展八大产业，巩固提升传统优势产业，构建“开放型、创新型和高端化、信息化、绿色化”的云南特色现代产业体系，发展先进高效生物技术、现代服务业支撑技术、高效安全生态现代农业技术、新材料技术、智能绿色制造技术、绿色食品制造技术、清洁能源技术，强化重点领域重大关键技术开发，突破产业转型升级和新兴产业培育的技术瓶颈，构建结构合理、先进管用、开放兼容的技术体系，为产业绿色转型提供有力支撑。

3.2健全生态环境保护技术体系

围绕“七彩云南”、“森林云南”建设，促进可持续发展的迫切需求，加大环境污染防治、生态保护与建设、新型城镇化、防灾减灾等领域核心关键技术攻关和转化应用的力度，重点发展生态环保技术、资源高效循环利用技术、智慧绿色新型城镇化技术、可靠高效防灾减灾技术、全球气候变化应对技术，为形成绿色发展方式和生活方式提供技术支撑和保障。

3.3加强研发服务科技平台建设

优化布局生态文明建设领域的科技平台建设工作，统筹布局科研基础条件平台，组建产业共性技术创新平台，构建开放共享互动的创新网络，支持各类机构研发平台和科技创新基地建设，促进科技资源开放共享，提升科技创新条件保障水平。

3.4加快生态环保科技成果转化应用

持续推进可持续发展实验区建设，继续推进高新技术产业开发区建设，坚持政府引导与市场主导相结合，加快先进适用技术成果转化应用与示范推广，支撑引领重点区域绿色发展、循环发展和低碳发展。

4生态文明建设科技创新对策建议

4.1加强科技支撑生态文明建设的顶层设计和组织领导

把实施创新驱动战略与推进生态文明建设有机结合起来，围绕产业链部署创新链，围绕创新链集聚要素链，运用科技创新对农业、工业、服务业进行改造，使之更加符合环境保护和生态建设的要求。从战略和全局的高度，把生态文明建设科技工作纳入到区域经济社会发展及科技发展规划中进行总体部署，研究制订生态文明建设科技发展专项规划，将生态文明建设科技工作纳入各级政府业绩考核指标。由科技部门牵头建立省级部门协调运行机制，加强与环保、水利等相关部门的联系沟通和协调。

4.2健全和完善科技支撑生态文明建设的相关政策

加强生态文明重点领域科技攻关，突出市场机制和企业主体作用，在重点领域和关键技术上取得突破。优化科技资源配置，将一批制约全省生态文明建设的关键共性技术项目纳入到省级重点研发计划、战略性新兴产业和创新型产业集群申报指南中。精心组织实施国家水体污染控制与治理科技重大专项，突破资源综合利用、高原湖泊污染防治、重金属污染土壤修复、石漠化治理等领域的关键技术。支持企业和科研机构建立环保重点实验室、工程技术研究中心和服务中心、环保科技产业基地等基础平台。鼓励各类生态环保科技中介服务机构开展生态环保技术咨询和技术服务。建设集技术开发、成果孵化、设备制造、工程设计、公共服务于一体的节能环保产业聚集区和绿色产业园区。利用知识产权制度提高生态文明建设科技创新水平，引导产、学、研共同推进生态环保技术标准的研究、制定及优先采用。

4.3加大科技支撑生态文明建设的多元化投入

调整和优化公共财政支出结构，适当向环境保护和生态文明建设科技领域倾斜，设立以财政资金为主体的绿色科技发展基金。整合生态环保建设资金和科技计划专项资金，集中投向生态文明建设的重点领域和项目，优先给予支持。利用技术改造、节能减排、清洁生产等资金渠道及PPP模式，集中力量支持传统产业改造、生态文明试点示范、资源综合利用等。鼓励金融机构为中小企业绿色转型提供便捷、优惠的担保服务和信贷支持，积极发展融资租赁、知识产权质押贷款、信用保险保单质押贷款。加大政策性贷款、风险投资市场、信托市场和融资租赁等资金对绿色环保企业的倾斜力度。

4.4加强科技支撑生态文明建设的人才培引力度

依托省级科技计划和人才计划等渠道，着力发现、培养、聚集生态环保领域战略科学家和科技领军人才。通过实施面向地方需求的科技成果转化应用，培育和稳定符合地方科技需求的生态环保领域基层科技人才。通过实施青年人才培养计划等方式，加快生态环保领域青年科学家创新能力提升。通过改革完善管理体制机制和政策环境，落实和改善人才激励政策等方式，培育和吸引生态环保领域科技创新服务人才。加强生态环保高端智库人才队伍建设，组建云南生态文明建设创新智库。

4.5积极开展生态文明建设国际科技交流与合作

利用科教文化中心建设的契机，加强国际交流和区域合作，引进和吸收国内外科技创新成果，吸引各类生态环保创新资源向云南集聚。强化中国—东盟创新中心、中国—南亚技术转移中心的示范带动作用，加强节能减排、气候变化、清洁技术、清洁能源开发等领域的技术合作交流。鼓励省内研发机构与世界一流科研机构建立稳定的合作伙伴关系，与发达国家建立先进绿色产业技术的转让机制，促进绿色技术的转移和扩散。加快建立国际化绿色技术创新平台，开展绿色工业、应对气候变化等领域国际科技合作研究。吸引外资投资高新环保技术、污染防治、节约能源、原材料和资源综合利用等项目。

4.6加强生态文明建设科学技术普及力度

发挥云南省科普工作联席会议制度的作用，把普及生态环保科技知识的任务分解到各地和有关部门，在全省城乡广泛开展生态环保科技知识教育，提高生态文明建设的群众参与度。充分利用电视、网络、各类纸媒、科普基地、科技活动周等各种载体，加大对环保知识、环保先进经验与案例的宣传，营造生态环保艰涩的良好社会氛围。

参考文献：

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[3]孙辉，刘志安.科技创新促进生态文明建设[J].科技创新导报，2014（5）：168-169.

[4]刘帅.生态文明建设的绿色科技支撑体系研究[D].江西农业大学，2011.

创新战略范文篇10

1研究设计

本文采用多案例的研究手法，不仅是由于多案例研究更有利于构建和论证新的理论[10]，也是由于管理创新研究本身所具有的复杂性及其内在属性的差异和新奇，故采用适宜理论构建的研究方法[11]。为了确保研究结论能科学地揭示出物流企业管理创新的一般规律，按以下三个步骤顺序开展研究：（1）典型样本案例的选取。为了使研究更具行业代表性并在论证上具备较强的说服力，本研究选取了中远（COSCO），宝供以及A物流等三家物流公司作为案例样本，研究所采用的第三方物流企业案例样本，从资产类型上涵盖了所有类型的企业。中远作为大型的跨国企业，综合实力居世界前列属于大型第三方物流企业，宝供物流企业集团和辽宁A国际货运有限公司都属于中小型第三方物流企业。案例样本的共同特征：第一，案例的样本企业行业属性相同，均属第三方物流；第二，尽管案例样本的资产类型不同，但案例样本企业所遇到的信息化问题是相同的。因此，本文所提出的适配路径模型的细分战略为第三方物流企业的IT战略。（2）案例数据的收集。多案例研究要增加案例的信度和效度就需通过不同证据源进行三角测量[12]。Patton提出的证据三角形，包括四种类型，分别是不同的证据来源、研究者的构成、资料的维度以及方法等[13]。本文收集的证据符合第一类，不同的证据来源，以企业家作为物流企业管理创新适配机制的线索与主轴，重点关注企业的官方网站，年度报告以及企业高层管理者的演说陈述等相关记录，并从外界的报道、网络资料、论述专著以及各种媒体文章、采访及各种期刊数据库（如龙源数据库、CNKI等）中获得企业的情况。（3）案例分析与研究结论提炼。本文在单案例分析的基础上，将单案例所得到的研究结论相互比较，进行跨案例的比较分析，最终实现对理论框架的论证，并得出研究的结论。

2物流企业管理创新适配路径研究

2.1物流企业管理创新适配路径研究框架构建

从文献回顾可以看出，与管理创新适配路径相关的研究领域存在局限，由于创新自身所独有的复杂性，造成管理创新适配路径对资源的依赖关系不同。因此，相关的研究还需要对适配所需资源开展细化研究[14]，在创新取代了古老的比较优势，成为世界经济竞争的基础条件下，熊彼特、德鲁克以及陈伟等国内外学者对企业家精神进行了大量深入的研究，但目前相关研究中对企业家在适配中的特殊作用以及外部环境对企业影响的考虑还不够。整个适配路径始于企业家的适配感知，但感知不能脱离创新的外部情境而存在。管理创新需要同市场互动，在与市场的互动过程中，对重要的市场机会进行认知、选择及决策等，这些机会代表着非均衡市场上存在着的可以给企业带来盈利的市场潜在价值[15]。而企业家感知的异质性，导致企业家所发现的问题有差异，在企业外部环境影响和企业内部资源约束下，产生不同的管理创新行为（战略），从而产生不同的适配路径。本文基于以上研究结合已有研究成果，通过专家访谈及调研实际情况，构建了“环境—战略—资源—绩效”管理创新的适配路径模型，以探究不同资源、环境约束下，管理创新的适配路径。该机理框架可从几个方面进行阐述：（1）管理创新适配路径的选择除了受企业家的行为和特质影响外，还会受到组织内、外部环境等因素的影响。（2）企业家对E、S、R、P的“适配”行为，驱动着管理适配路径的选择，即企业家“适配感知”行为与组织外部环境、企业战略及组织内部环境适配的考察，此种“适配”行为是一种非线性的，复杂的创新行为。（3）适配路径的选择行为，是一种区别于企业惯例性行为的创新行为。企业家处于支配性的地位，在其中发挥了主导性作用。熊彼特认为，创新是对生产要素的重新组合，组合的过程通过企业家来完成。德鲁克进一步认为，企业管理的核心内容，是企业家在经济上的创新行为[16]。适配路径的选择是涉及企业战略的内部资源配置，因此，不属于企业惯例行为。

2.2物流企业管理创新适配路径框架的进一步阐释

2.2.1适配路径的框架模型

适配路径框架模型主要由企业家、组织战略、组织资源以及组织绩效等部分构成，各部分详细构成如下：（1）外部环境。企业外部环境是存在于组织边界之外，直接或间接影响组织绩效的事务。根据Dess、Lumpkin和Covin(1997)及其后续研究[17]，将环境分为复杂性、动态性和敌对性三个维度。复杂性指在决策过程中所考虑的因素与问题的增长与多样性（异质性）以及环境因素的可预测性[18]；动态性即环境因素的变化或改变程度[19]；敌对性主要从环境因素及其变化反映对企业的稀缺程度；从约束程度、造成危害的程度等不利影响的方面对环境变量进行衡量。（2）企业家。处于支配地位，起到核心作用，适配创新路径的实现过程在企业家直接或间接的控制之下，并在不同的资源、环境约束下，做出不同的创新行为与过程。主要包括：机会的识别、资源需求的评价与获取等行为。（3）组织战略（组织目标）。组织战略分为两类，分别是组织总战略与分战略。组织的总战略是指组织在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展，做出的全局性、长远性以及纲领性目标的规划。总战略作为企业的整体战略，是指导和控制组织一切行为的最高行动纲领。组织的分战略是组织实现总战略的一种定位选择，分战略作为组织局部的战略，是指导和控制组织该局部行为的最高行动纲领。（4）组织的资源与流程。组织的资源及流程根据支撑的战略分类不同，被分为两类，分别是支撑组织总战略和支撑组织分战略的资源（包括基础硬件设施等有形资源与组织资源、人力资源、技术资源以及关系资源等无形资源）与流程。（5）组织绩效。是管理创新取得成功的标志性成果。

2.2.2达成适配路径分析

麻省理工学院教授希普提出，用户、制造商以及供应商常常能提供有价值的创新概念。企业家作为创新主体的“统帅”，为达成新的适配，从对组织外部环境的考察出发，包括市场变化、技术变化、对需求的认识以及竞争对手的举动等，感知组织所面临的问题后，依据组织战略、资源约束（组织本身的资源，决定了组织利用潜在创新机会的能力），形成四条达成适配并取得管理创新标志性成果（组织绩效）的适配路径。（1）第一条适配路径，始于组织外部环境（一般来说，组织外部市场因素是引发创新的主要因素，此外，新的科学技术进步和机会等也可引发创新），企业家对环境考察后，从组织分战略到支撑组织分战略实现的资源及流程，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。（2）第二条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的分战略出发到组织的总战略，再到支撑组织总战略实现的资源及流程，主要考虑通过新的企业战略，获得新的战略优势（创新过程就是形成战略优势的过程），进而确定支撑组织总战略实现的资源及流程等，最终实现组织绩效。组织总战略作为轴心，围绕组织总战略展开活动，并对支撑组织总战略实现的资源及流程做出调整。（3）第三条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织占据主导地位的既定总战略出发，设计出适合组织的人力、组织、技术、关系等资源及流程等，然后把新的内部资源整合到组织中，最终实现组织绩效，该路径中组织的分战略不占主要地位，不是轴心，主要是对组织原有战略的贯彻执行。（4）第四条适配路径，始于组织外部环境，企业家对环境考察后，从组织的总战略到组织的分战略，再到支撑组织分战略实现的资源及流程，最终实现组织绩效，完成战略的转型。在该路径中，组织的分战略占据主要位置，主要是通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。

3多案例分析

案例研究的类型有很多划分标准，最常见的是单案例研究和多案例研究。通常，在需要系统构建新的理论框架时大多采用多案例研究的方法。而在多案例研究中，可以依托于同一研究主旨，先在单案例内分析基础上，进行跨案例分析并得出研究结论。以KathleenM.Eisenhardt为代表的学者提出，案例研究的有效性，在多案例结论趋同时，将显著提高。因此，本文采用多案例研究的方法，对研究框架及相关研究问题展开研究。

3.1适配路径的多案例验证

3.1.1大型TPL（第三方物流模拟实验）企业适配路径：中远公司

大型TPL企业，中远集团主要是采取第四条管理创新的适配路径，完成企业的管理创新，即立足于通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。（1）组织外部环境发生剧烈变化。随着业务量增加、经济形势恶化以及竞争加剧，企业外部环境的复杂性、不确定性及敌对性不断增加，原有的信息系统已不能适应公司业务拓展的需要，造成业务处理效率下降，从1996年开始公司经营状况连续4年陷入低谷，亏损严重。在组织与市场互动的过程中，中远公司总经理觉察到集团发展的瓶颈是管理信息系统。（2）企业家对环境考察后，在企业总战略的驱动下，对组织分战略进行定位，进而识别支撑组织分战略实现的资源及流程，完成组织战略的转型，借以实现组织战略优势的确立。中远总经理首先停止了TWC系统的研发，其次，通过引进、二次开发、研发以及购买等一系列的探索，最终引进了IRIS-2这个全球航运管理信息集成系统，组织的信息化问题最终得以解决。（3）通过支撑组织IT战略实现的资源及流程整合实现企业IT战略，通过战略的转换，完成适配创新，提升组织竞争力。2000年11月，公司与东方海外公司签订了IRIS-2系统的购买协议，最终以10亿元人民币引进了这套系统，并在中远总经理的支持下，从2001年开始实施IRIS-2系统。但在系统的实施过程中，也遇到了很多棘手的问题，为了让集团的业务顺利地规范到IRIS-2系统中去，中远总经理制定了严格的“系统不变”原则。中远总经理提出，以系统为中心，改造业务流程、组织架构以及公司员工并在货运和体制上进行了一系列的改革。（4）实现组织绩效，完成战略的转型，适配达到成功。2003年12月IRIS-2全球航运管理系统布网的实施工作基本完成。系统的成功实施，使企业获得了高度集中、即时共享的数据信息。不仅使企业业务处理的集中与优化成为可能，而且理顺了中远业务的处理体制，提高了业务的处理效率和监控力度，极大地提高了组织绩效。

3.1.2中小型TPL企业适配路径：宝供物流集团

第一，宝供信息化初始阶段的适配路径研究。宝供在信息化初期对管理创新的探索,主要采用了第三条适配路径，从组织占据主导地位的既定总战略出发，主要是通过对组织原定战略的贯彻执行，完成管理创新。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。宝供立足于“发展专业第三方物流”的战略，不断延伸业务。随着业务量的逐年增加、经济形势恶化、跨国企业进入等原因，导致市场不确定性增加，使原有信息系统不能满足业务的发展需求。宝供和竞争对手以及客户企业都拥有各自的内部业务处理信息系统，系统之间的互通与兼容问题成为企业需要克服的障碍。宝供总经理意识到与客户在数据对接上的重要性。（2）在宝供总战略驱动下，公司进行了内部资源的重新组合，力图成为专业的TPL企业。面对与客户数据对接的问题，宝供总经理通过建立跨企业数据交换平台来解决这个问题。（3）宝供在2000年建起VPN平台并采用了XML技术，实现了数据的无缝交换与连接，摆脱了传统的人工操作，实现了信息化。基于先进的信息平台，公司可以为客户提供量身定制的物流服务。（4）实现组织绩效，完成原定战略的贯彻执行，适配成功。对接工作完成，实现了客户电子订单和一体化运作，极大地提高了宝供客户的满意度。宝供的阶段性电子商务目标得到实现并极大地简化了组织业务处理流程，提高了业务处理效率。第二，宝供信息化高级阶段的适配路径研究。宝供在信息化高级阶段管理创新的完成主要采用了第二条适配路径，它立足于考虑通过新的企业IT战略，获得新的战略优势。（1）宝供外部环境发生剧烈变化。随着外资企业进入、本土企业成熟，市场环境的敌对性、复杂性及动态性不断增加。而公司业务的递增使公司信息化问题，再次凸显出来。宝供已有系统是围绕组织部门的业务需求出发的，由于各个部门处理流程各异、部门利益冲突等原因，造成组织内部信息不能共享，致使业务处理效率低。（2）IT战略的制定，通过新的企业IT战略，获得战略优势，进而确定组织的资源和架构等。面对企业环境的变化，宝供总经理决定建立一套真正适用、有效，并能够起到统筹和支撑作用的物流信息系统，从新的IT战略中获取竞争优势。最初，技术部门试图采取全部外购的方式，但市场上成熟的ERP系统主要是针对制造企业开发的。因此，在软件市场上并不存在适用于中国TPL企业具体国情的现成系统。于是，宝供自主开发建设了以TOM(全面订单管理)为核心平台的ERP系统。该系统以订单为中心，借助技术变革、流程变革以及组织变革，实现了企业信息化水平的跨越，从而使信息系统更符合企业业务处理需求，企业从新的IT战略上获得了新的竞争优势。（3）在具体IT战略的决定下，企业组织结构进行相应地调整。为推动TOM系统实施，在宝供总经理的推动下，公司打破了传统组织结构的部门边界，围绕重组的业务流程建立组织机构，实现了企业组织结构从金字塔向网络化、扁平化的转变。（4）实现组织绩效，获得新的战略优势，适配成功。TOM系统成功上线后，宝供运作效率得到极大的提高。在财务结算上实现了完全自动化，大大简化了原有的业务处理流程，实现了公司业务状况信息的实时共享，为公司带来了显著的经济效益。

3.1.3中小型TPL企业适配路径：辽宁A国际货运有限公司

辽宁A国际货运有限公司物流管理创新获得成功主要是采用了第一条适配路径，该路径立足于组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑，进而完成管理创新。（1）A公司外部环境发生剧烈变化。随着金融危机的爆发带来经济形势的恶化，企业间业务同质化造成的竞争加剧以及跨国竞争者对本土市场的不断侵蚀，对企业都产生了不利影响。特别是随着企业业务量的增加，导致管理复杂程度不断增加。A公司总经理认识到，阻碍企业业务发展和日常管理的是管理信息系统。（2）制定IT战略，识别实现IT战略所需的资源及流程等。为解决企业的IT问题，A公司总经理经过了长时间的探索、搜寻、评估及选择。首先，与东软金石开展初步的前期合作，但由于系统不能适应公司业务发展的需求，导致合作失败；接着，又与国内多家著名公司进行了商谈，但均不能达到公司要求；A公司总经理在一个偶然的机会发现了E-FREIGHT系统的强大功能，该系统不仅集成了全部物流业务管理系统，还可以通过对业务依存关系的分析，协同部门间的业务关联，消除信息屏障，提高业务处理效率，增强客户满意度。该系统包括了各种企业所需的强大功能，A公司总经理发现该系统可以实时地掌控业务信息并能解决相关问题，而OA系统可消除部门间屏障、强化组织内部沟通并实现对企业的精确管理。A公司总经理开始组织人员收集相关信息，在比较分析后选定了金和OA的C6系统。（3）通过适当的IT战略支持资源及流程整合实现组织的IT战略，立足组织的分战略为组织的总战略提供战略支撑。A公司分别于2004年和2007年，引进了EFT和OA信息系统，并先后在公司内部应用。EFT系统唯一遇到的问题就是员工对系统使用不够熟练，但经过培训后，该问题被顺利解决；OA系统的应用遇到了障碍，由于公司早已习惯纸质单据处理流程与EFT系统设计存在较大差距，导致系统流程无法整合到企业中。面对实施过程中出现的问题，A公司立即撤换了IT负责人，并对组织业务流程的合理性进行了会议讨论，对业务流程进行了重新设计。随着IT系统在A公司内部的全面应用，公司的流程和组织结构也作了相应地组合与修改，如在管理部下新增了IT部。由于新OA系统的应用，使公司的组织结构趋于扁平化。（4）实现组织绩效，为组织的总战略提供战略支撑，适配成功。OA和EFT信息系统成功实施后，A公司不仅提高了劳动生产率，而且简化了复杂的管理程序，理顺了组织结构配置，提高了公司内部管理效率与客户满意度，给A公司带来显著的经济效益。

3.2跨案例分析与结果讨论

本文所构建的E-S-R-P框架模型，不仅揭示了各种类型TPL企业实现适配创新的路径，而且阐释了TPL企业采取不同适配路径完成管理创新的选择依据与机理。对于大型的第三方物流企业，面对日趋激烈的组织外部竞争环境，建立IT战略，要从企业总体战略出发并结合组织内部资源做出反应。此外，中远管理创新适配途径，对于国有企业及采取集权管理的非国有企业具有重要的启示作用，该种方式物流管理创新主要适用于采取官僚式组织结构的企业，由于组织结构上的权威性，使其管理创新战略得以顺利推广。而对于中小型第三方物流企业而言，通过不同类型战略的管理创新，可以实现组织的分战略为总战略提供支撑，并力图从组织的分战略中获取中小型TPL企业的竞争优势，进而提高组织的竞争力。中小型TPL企业管理创新的适配路径是在企业家驱动下完成的，但是，在适配创新路径的不同发展阶段，企业家的考察效果是不同的，在企业家主导作用的驱动下，所走的适配路径也是不同的，这不仅取决于对企业外部环境的复杂性、动态性及敌对性的适应，也取决于组织内部在管理创新不同阶段具体资源配置及战略的情况。

4结论