集团子公司工作总结十篇

集团子公司工作总结篇1

二、围绕中心工作，突出劳动竞赛和技术比赛。深化省总工会提出的“十大行动”，狠抓落实。组织动员职工广泛开展“学习，岗位比贡献”主题劳动竞赛和技能比赛等活动。4月份在**工地承办了职业技能竞赛电工（建筑与安装）省级一类决赛，5月份在**工地承办了甘肃省职工职业技能竞赛砌筑工省级一类决赛和全国第六届职工职业技能竞赛砌筑工选拔赛，两个竞赛所属代表队取得了突出成绩。选拔4名选手到培训基地培训1个多月代表甘肃省参加了全国第六届职工职业技能竞赛砌筑工决赛，获得个人第8名、团体第11名的好成绩。按程序向甘肃省总工会申报甘肃省五一劳动奖章2人,对竞赛中获奖职工进行技术等级晋升申报。获甘肃省技术能手3人，技术标兵25人、优秀选手12人，获甘肃省百万职工职业技能素质提升活动优秀组织单位。继续深入开展“安康杯”竞赛活动。征集技术成果5项和先进操作法1项，参加第十一届全省职工优秀技术创新成果和第五届全省职工先进技术操作法，甘肃省建筑科学研究院《岩棉外墙外保温耐久性能研究》获2018年度甘肃省职工技术成果二等奖。开展劳动和技能竞赛理论研讨论文撰写、征集，上报省总工会论文4篇。推荐甘肃省职工技术成果奖评审专家2名。健全职工健康档案，建立职工职业健康档案。

三、弘扬劳模精神，加强劳模管理。对省部级及以上劳模进行全面调查摸底，共摸底登记81名，省总核定78名。开展2018年全国劳模和省部级劳模困难补助金申报发放工作，省级劳模生活困难申报43名，申请困难补助金26.02万元；特殊困难申报7名，申请特殊困难补助金1.88万元；全国劳模生活困难申报2名。组织2名全国劳模、2名省级劳模进行疗休养，组织4名全国劳模体检。加强集团总公司劳模管理，对照劳模管理办法，对集团总公司近20年评选的劳动模范进行了全面梳理，没有发现受到相关法律纪律处分的。积极评选推荐先进模范，获甘肃省“五一劳动奖状”。有限公司生产制造车间、兰州大学第一附属医院门诊综合大楼项目部、紫光项目部获甘肃省“工人先锋号”。水暖班获甘肃省“创新型班组”。获甘肃省“安康杯”竞赛示范单位

四、开展慰问帮扶，扎实推进解困脱困。深入开展冬送温暖慰问困难职工活动，争取省上困难慰问金35万元，集团总公司两级领导送温暖活动慰问职工2215人，慰问金和慰问品发放120.37万元。集团总公司帮扶济困基金全年帮扶困难职工85人，发放帮扶金45.3万元。7月份开展夏送清凉活动，集团总公司领导慰问18个项目部，慰问一线职工4738名，慰问物品39.32万元。集团总公司和基层单位总计慰问施工工地487个，慰问一线职工 23064人次，发放慰问品160多万元。开展金秋助学活动，集团总公司工会资助困难职工子女57名，发放补助金9.9万元; 两级工会筹集27.38万元，资助215人。印发了《关于认真做好2018年困难职工调查摸底精准建档和精准帮扶工作的通知》，重新摸底困难职工，制定困难职工解困脱困方案和时间表，突出精准识别、精准施策，周全细致做好职工帮扶脱困工作。

五、加强财务业务，提高管理水平。今年集团总公司工会和所属基层工会全部实行工会经费地税代扣，地税部门依法按本单位每月全部职工工资总额的2%代收工会经费。集团总公司工会认真对接省总工会财务部和税务部门，安装相关软件，进行人员培训辅导，协调业务来往中出现的问题，建立并逐步完善制度。依法合规管好用好工会经费。严格规范管理代管的组织部党费、离退休人员管理处离退休人员二项费用、宣传部政工人员评审费、集团总公司帮扶济困基金和精准扶贫资金。

六、开展文体活动，丰富职工精神生活。在节假日组织职工广泛开展知识竞赛、演讲比赛、书画展览、文艺演出、体育比赛、登山郊游等活动。编辑印刷了《不忘初心跟党走，翰墨高歌新时代——甘肃省建设投资（控股）集团总公司第十二届职工书法美术摄影展览作品集》。推进“职工书屋”示范点建设。与相关部门一起积极组织400名职工参加第八届兰州马拉松比赛，组织啦啦队宣传助威。组织男子乒乓球队参加省运会，获得双打第五、团体第七的好成绩。组织乒乓球队参加省“双拥杯”比赛，获得女子团体冠军、男子团体第三名的优异成绩。举办了集团总公司第一届职工气排球比赛，23支代表队275名选手参加。受甘肃省体育局邀请，组织职工利用双休时间参加“华富新春天杯百日双升级扑克比赛”。积极开展农民工市民化宣传画推广工作，在270个项目部张贴宣传画1228幅。

七、开展干部培训，深化工匠精神宣讲。5月3日至4日，举办了工会干部集中培训，120多人参加，培训内容主要是党的精神、企业民主管理、会员代表大会制度、困难职工帮扶软件的使用、女工工作等。组织工会干部参加省总工会宣传报到、民主管理、经审工作的专题培训。撰写研究论文参加全国大型建筑企业工会工作研讨会，全国建设工会新时期产业工人改革经验交流会、全国总工会“职工书屋”建设经验交流会。

集团子公司工作总结篇2

【关键词】财务管理；创新；体制；机制

山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。

一、财务管理的现状

原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。

（一）产权关系复杂化

集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。

（二）财务主体过多，过于分散

全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。

（三）财务决策多层次化

集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。

（四）关联交易普遍化

集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。

二、理顺产权，确立体制

煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。

为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：

（一）纵向整合

按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。

（二）横向整合

按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。

（三）整理股权

股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。

（四）集团财务管理及会计核算方式

采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。

三、创新机制，促进发展

当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。

（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制

1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。

2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。

3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。

（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制

1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。

2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。

3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。

4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。

5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。

（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制

煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。

1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目

组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。

2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管

理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。

3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。

4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。

5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。

（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司

资金管控体制

1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。

2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算

中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。

3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有

本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。

4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。

5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。

（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山

西煤炭运销集团会计核算制度体系

1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。

3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。

（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运

销集团资产管理体系

集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。

1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全

高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。

2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。

3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。

（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系

1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。

2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。

3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。

4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。

5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。

（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司

财务集中管理的信息化体系

集团子公司工作总结篇3

随着国民经济的高速发展和企业做强做大的内在需求，集团化越来越成为企业发展的一个重要方向和企业形态，跨行业、跨地域经营管理已成为国有大型企业集团的显著特点，在企业规模由小到大、竞争能力由弱到强、经营管理制度和企业组织结构由低级到高级的动态发展过程中，如何有效地构建母子公司的人力资源管控体系，如何对各层级人力资源管理定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，如何将母子公司统一性和灵活性有机结合，是集团化公司人力资源管理体系构建的重要课题。

J集团是1998年由政府部门整体转制而来的重点国有大型建筑企业集团，经过十几年改革发展，J集团已迅速成长为资质体系较全、综合实力较强、在西部乃至全国拥有较高知名度的工程总承包商之一，业务涵盖建筑工程、房地产、物流配送、新型建筑材料、高速公路、酒店经营、新农村建设等多个领域。截止2011年，集团营收突破400亿元，集团共有直属分公司3个，全资子公司30个，控股子公司1个，参股企业10个，事业单位1个，从业人数14000余人；业务遍及全国大部分省、市、自治区，正积极向海外市场拓展，目前正全力推行整体上市。J集团在总体管控思路基础上，构建了系统的人力资源管控体系，实现了人力资源管控的母子公司互动协同和人力资源配置的高效运作。

1、J集团人力资源管控体系设计思路

人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。

集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

2、J集团人力资源管控操作体系

（1）人力资源政策的制定和实施

集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。

（2）人力资源规划制定和实施

集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。

（3）人员招聘、调配及任用管理

集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。

集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。

（4）薪酬管理

集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。

对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。

集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。

（5）绩效管理

J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。

集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。

各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。

（6）培训管理

J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。

具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。

（7）人力资源信息化管理

集团子公司工作总结篇4

企业集团的集团公司的发展程度在一定程度上反映了一国的企业实力和竞争力，而管理体制作为集团公司管理的核心问题，对集团公司的可持续发展起着决定性作用。改革开放以来，集团公司在促进

（三）绝对控制集团公司的核心业务

为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：（1）实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制；（2）集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略；（3）集团公司对子公司的管理和控制方面，集团公司任命子公司的总经理，副总经理由总经理提名，报母公司审批；集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层，派监事人员参与子公司的监事会；实行财务总监和审计总监委派制；严格子公司的信息披露，及时、准确了解子公司的经营信息；加强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。

（四）优化集团公司的组织结构

集团公司一般采取母子公司体制，其相应的组织结构应该满足以下需要：要形成强有力的母子公司决策机构，一般要子公司对母公司董事决策的参与与母公司对子公司决策机构的控制相结合；要建立有效的集团产权监督机构，一般母公司通过参与子公司的监事会来实施监督职能；建立强有力的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配等。集团母公司的主要职能部门应具有管理母公司的业务和管理团队的双重职能，两者要有机结合；建立发达的集团服务功能，主要要建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等；发挥母公司事业部和专业委员会的功能。鉴于我国集团母公司的特殊情况，可考虑建立母子公司相互渗透的董事会机制。要加强集团战略与投资管理、集团综合政策研究与协调等战略经营与决策管理职能部门，同时，要建立集团产权管理和监督机构。

参考文献：

[1] 朱妙芬.企业集团和集团公司管理体制研究[j].杭州电子工业学院学报，1996，（12）.

[2] 王璞.母子公司管理[m].北京：中信出版社，2003.

[3] 高红卫.企业集团与集团公司管理体制的若干选择[j].航天工业管理，1997，（8）.

集团子公司工作总结篇5

【关键词】集团总部 财务管理模式 岗位设置 涵盖职责

随着近期XX集团资产重组、上市工作的逐步推进，如何管理企业集团，尤其是如何从财务上对企业集团进行管理，将是我们面临的重大课题。对此集团总部财务部需及时跟上集团化的步伐，以产权为纽带对企业集团财务进行统一管控，最终实现集团效益最大化的目标。

一、集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，在财务管理的方式上会有明显的区别。一般来说，集团公司的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。具体分为以下三个层次：

管理第一层次：全资子公司严格按集团财务管理制度执行。

管理第二层次：控股公司允许自行拟订财务管理制度，但重大财务事项由集团董事会审议。

管理第三层次：对参股公司通过委派董事，参与公司重大决策，掌握财务状况。

二、集团总部对下属子公司的财务控制模式及主要管理内容

（一）财务控制模式的选择

根据XX集团历史、现处的发展阶段、地域跨度以及以新型煤化工、精细化工为主的业务发展战略，目前财务控制体系应采用集权与分权相结合的模式，集权方面，集团主要是在资金管理、大型投资管理和战略协调的问题上进行集中管理。分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理、费用控制、运营资金的管理等各自运作管理，集团仅给予宏观指导。保持集团利益前提下，既发挥集团整体优势又充分尊重子公司法人地位，体现集权与分权相结合的管理原则。

（二）集团总部财务管理主要内容

1.绩效考核

绩效考核是集团总部对下属公司最重要的管理手段：设定指标（包括效益类指标、运营类指标及组织类指标）评价子公司经营业绩。

2.权限控制

权限控制主要是对子公司经营活动中的重大经营决策行为进行控制，具体包括以下项目：

（1）预算管理：集团总部根据整体发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。集团公司控制预算的执行情况，随时调整偏差。

（2）投资管理：集团总部对各子公司的对外投资、重组，以及一定规模的改造、扩建项目进行管理控制。

（3）资金管理：集团的筹资、融资和内部自有资金的分配，应由集团总部决策层根据需要统一调度使用。在集团总部的财务部门内设立财务结算中心，实行“一个漏斗进、出”的管理模式，服务于集团的整体利益和长远利益。

（4）资产管理：集团内的各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的变动事项等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。对基础的、关键的固定资产投资必须由集团总部决策与控制。

3.信息控制

（1）集团总部首先实行统一的会计核算制度。

（2）集团总部成立初期，各子公司定期向集团总部报送会计报表和满足决策层需要的内部管理报表，逐步建立适宜的、统一的财务网络信息系统，在集团公司内使用集中式财务软件。

（3）完善内部审计功能，更有效地对子公司进行信息监控。

4.人员控制

（1）向子公司委派总会计师（财务负责人），委派的总会计师人事关系在集团，由集团总部财务部门统一进行管理，并对受派单位进行会计监督，代表集团总部对子公司、分公司、直属重大项目的财务、会计活动进行管理和监控。

（2）负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动等事项。

三、搭建起集团总部基本的财务管理组织体系、部门基本职能岗位设置及涵盖职责

总结以上集团财务管理的涉及的四大方面，要求我们必须加强集团总部的专业能力，按财务和会计两类分设机构，加强对集团的资金管理，有效发挥财务管理对集团公司健康发展的促进和导向作用。尽快建立集团统一、完善的财务管理体系。包括会计核算体系、资金管理体系、财务战略规划体系、资产管控体系、预算管理体系。对此五大基本财务管理体系通过集团总部财务部门岗位设置加以体现：

从以上财务管理的人力资源上看，集团总部现有的财务管理人员在数量、结构和专业能力上，还不能满足未来集团业务发展的需要，主要存在结构性失调和必备技能的缺失，需要尽快引进新鲜血液。

四、集团总部财务管理五大体系相关职能及具体描述

（一）会计核算管理

1.统一集团会计核算制度并贯彻执行

2.负责集团总部会计核算的具体工作及财报编制、监督检查指导各子公司会计基础工作

3.监督、检查各子公司财务会计报表，集团报表合并工作

（二）资金及筹资管理

1.制定集团层次的投资、并购、重组以及上市、筹、融资等的方案

2.建立集团财务结算中心，统一资金调配计划

3.负责集团资金的筹措、运作和使用以及各子公司贷款担保事务的管理

4.监督、检查集团总部、各子公司资金使用情况，对各子公司的资金占用情况进行不定期的分析

（三）财务战略规划

1.制定集团的财务战略、基本管理制度和财务绩效考核指标

2.对集团投资管理政策、利润分配方案、重大合同等政策提供专业的信息支持

3.建立集团财务风险监控与预警体系

4.制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准及财务人员培训计划

5.集团的税务筹划

6.财务信息控制

（四）资产及产权管理

1.制定集团相关资产管理制度

2.组织、指导、监督和检查集团总部、各子公司各项实物资产等相关工作

3.收集、整理、汇总集团产权数据、信息

4.参与投资项目论证、决策以及项目财务监管工作

（五）预算、绩效管理及财务分析

1.制定集团预算管理制度

2.下达经营业绩指标，考核各子公司经营业绩指标完成情况

3.分析集团及下属公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及各子公司的财务状况

4.定期提交财务分析报告，提出改进建议

总之，在集团化的财务管理中，会计核算不再是财务管理的核心工作，而越来越成为基础性的工作，集团总部财务将更强调财务管理职能的核心地位。

参考文献

[1][美]道格拉斯・R・爱默瑞，约翰・D・芬尼特著.荆新，王化成，李焰等译校.公司财务管理[M].中国人民大学出版社，1994.

[2]王璞，陆艳红.财务管理咨询实务[M].中信出版社，2004.

[3]张云亭.顶级财务总监[M].上海财经大学出版社，2001.

[4]殷昕.我国现代企业集团财务管理问题探讨[J].经营管理者，2012（07）.

集团子公司工作总结篇6

(一)集团对子公司实施财务内控有助于保证集团战略决策的顺利实施

房地产集团虽然是其下属的各个子公司的“集团总部”，但是其并不等于是各子公司资源与能力的简单相加，集团本身能够对各子公司的资源进行有效协调与整合，使各子公司在运营中拥有共同的经营目标，并在共同利益的导向下以实现集团整体效益为最根本目标，因此，集团总部具有巨大的发展潜力与市场竞争力。而这一切的实现离不开集团总部对子公司实施有效的财务内控。通过有效的财务内控措施使各子公司彼此之间以及与集团总部之间相互合作、优势互补，实现集团的战略决策。

(二)集团对子公司实施财务内控有助于集团整体财务目标的实现

房地产集团公司对子公司实施财务内控，有助于集团实时了解子公司的各项财务管理活动，并能及时根据集团政策对子公司实施监督与控制。通过这种方式能够使子公司的各项财务管理活动都围绕集团的财务目标而进行。此外，随着市场经济的发展，房地产集团总部与各子公司都处于不断变化的环境之中。因此，房地产集团在对子公司实施财务内控的过程中，应实施关注宏观环境的变化。在不同的经营环境下要注意对财务目标的调整。在此过程中，集团与子公司之间可能会产生矛盾与冲突，对此，各子公司要以集团利益为重，必要时要牺牲自身利益保全集团整理利益，以集团整体财务目标的实现为最终目标。

(三)集团对子公司实施财务内控有助于集团与各子公司防范财务风险

无论何种企业类型，在发展运营之中势必都会产生不同程度的财务风险。房地产集团也不例外。而通过有效的财务内控，集团总部能够有效防范与控制集团本身与各下属子公司的财务风险。房地产集团由于项目规模大、资金占用量高等原因，在运营中子公司常会贷款以供运营，而贷款担保的主体常常是集团总部，或者子公司的贷款多是由集团总部以自身名义进行统一贷款和拨付。无论哪种形式，集团总部与各子公司都面临着巨大的财务风险。而对子公司实施财务内控，集团总部能够及时了解子公司的经营运转情况，及时发现问题和采取措施，有助于集团与子公司共同将风险降至最低。

二、我国房地产集团对子公司实施财务内控的当前现状

(一)集团与子公司直接信息不对称，难以实现有效的资源共享

目前，我国的房地产集团规模都较大，子公司成员众多，且子公司与集团总部往往处于不同地域，经营业态相对复杂。在此背景下，集团总部与子公司之间的财务与非财务信息存在不对称的现象，各类信息由于地域等因素的影响无法被及时而有效的传递，导致集团总部的财务管理成为“孤岛”。同时，受信息不对称的影响，各子公司之间以及子公司与集团总部之间的资源无法实现“共享”。造成有些集团盈利较高，资金充足；而有些子公司却“入不敷出”，举债较高，存在大额的资金成本。资源流失与资源沉淀问题共同存在。

(二)房地产集团公司不具有完善的“整体性”的预算管理机制和内控机制

房地产集团公司在运营中，下属子公司通常会根据自身需求设计内部管理机制。但是，倘若以整个集团公司为视角，却不难发现，我国很多房地产集团公司都缺乏“整体性”的内部管理机制，尤其是整体性的预算管理和内控机制相对缺乏。使集团在管理各下属子公司时硬性约束较少。而且，预算管理制度多以子公司为主体，缺乏整体预算，不利于资金的统筹安排。

(三)房地产集团公司缺乏“战略性”的财务内控目标

除上述问题之外，目前我国很多房地产集团公司还缺乏“战略性”的财务内控目标，导致集团本部与各下属子公司缺乏统一性的财务内控宏观目标。在“多头”化的财务内控目标的影响下，无论是集团本部还是各下属子公司的财务内控在整体上不具有协调性。此外，房地产集团本部与各下属子公司的管理模式存在较大差别。单纯依靠集团本部对各下属子公司实施统一的财务内控，难免会受地域、各子公司建设项目的具体情况等诸多因素的影响，财务内控效果可想而知。

(四)房地产集团公司的财务人员个人素质与业务能力有待提高

作为一个拥有着众多子公司的集团化企业，房地产集团公司对财务人员的要求较高。既要求财务人员具备专业化的知识架构、能够处理合并业务、编制合并报表等工作，又能掌握宏观经济形势的变化，熟悉“国五条”等一系列房地产市场的相关政策。然而目前，我国大多数房地产集团的财务人员无论是个人素质还是业务能力均难以满足房地产集团的需求。此外，母子公司的财务人员所站立场不同，知识构架掌握程度不一。在诸多因素的影响下，母子公司势必难以做到统一的财务管理，也就无法实现有效的财务内控。再者，房地产集团业务较多，采购、建设、销售等业务流程也较多，财务人员需处理的财务工作量较大，再加之母子公司通常不在同一地域，不仅彼此间缺乏有效的交流，而且间接造成财务人员没有闲暇时间了解宏观经济政策。

三、我国房地产集团公司应如何对各下属子公司实施财务内控

(一)从制度入手，建立健全集团公司的财务内控机制

笔者认为，我国房地产集团公司若要对子公司实施有效的财务内控，首先应从制度入手，建立健全财务内控机制。第一，集团公司应从公司治理的角度，从分考虑各下属子公司的经营情况和建设项目的具体情况，针对应收账款、资金流向等建立详细的财务内控机制，并于机制中明确相应的监督机制。第二，集团公司的财务内控机制应详细、具体，能够包含公司的各项业务流程和各个运营部门。第三，财务内控机制一经确定，不得随意改变，且在集团公司内部和各下属子公司之间具有权威性和效力，各子公司都应严格执行。

(二)房地产集团公司应制定经营目标，做好全面预算管理

预算管理不仅涉及企业的财务管理，其实际还与企业的整个内部管理紧密相关。因此，房地产集团公司还应做好全面预算管理，从“源头”做好财务内控。全面预算管理应涉及采购、建设、竣工决算、销售、售后服务等集团公司的各个流程，并包含全部部门和人员。具体预算有费用预算、采购预算、销售预算、现金预算、资本支出预算等。此外，全面预算管理不仅包含预算管理前的预算编制，还包含预算执行过程中的预算控制，以及后期的预算调整和分析。最后，集团公司应根据预算的完成情况制定考核与奖惩。全面预算管理相当于一种“纽带”，使各部门在集团的运营中相互协调，通力合作，有利于提高集团公司的整体管理效率，同时，还有助于增强各子公司的凝聚力。

(三)房地产集团公司应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率

房地产集团公司还应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率。各下属子公司应以集团总部的财务规章机制为依据，根据自身情况制定财务内控实施细则，分清集团总部与子公司之间的责权利，同时，对各财务岗位的设置与人员安排也应予以制度明确。资金拨付、收入上缴等财务流程要规定明确，各项经济业务及各财务岗位的设置等要规范，职责要合理划分。保证不相容职务相分离。各岗位之间实现相互监督与制约。总之，从财务流程上确保各项经济业务都能够有效进行，会计信息真实完整。

(四)房地产集团公司应建立绩效考核机制

除上述措施之外，笔者认为，我国房地产集团公司在完善财务内控的过程中还应建立绩效考核机制。在制度建立中集团总部与各下属子公司应分别结合集团和各子公司的特点与性质，分别制度自身的绩效考核机制。首先，无论是集团总部还是子公司，应针对不同部门和岗位制定不同的考核标准。在明确标准之前，需对工作内容和任务目标进行分析，确保所制定出的考核办法不仅与工作紧密相连，而且合理有效。其次，不同级别的员工应制定不同的考核办法和指标，避免“一刀切”式的考核模式，防止考核结果不公平。同时，考核办法过于简单也会影响考核结果，有可能会导致考核结果不准确、不全面。再者，针对考核结果，各子公司应及时向集团总部进行反馈，不仅有助于集团从整体上对各子公司、各部门、各员工的工作情况有所把握，还能使子公司、部门和员工自身更加清楚的了解自身在整个集团中的情况，从而有助于提升员工的工作积极性。

(五)房地产集团公司应做好资金管理，严控资金审批

集团子公司工作总结篇7

邻导安全管理责任制范文一：

1、认真贯彻执行党和国家关于劳动保护和安全生产的方针、政策及安全法规。

2、定期召开小组成员会议研究、决策、协调、解决安全生产中的重大问题，负责制定和修订公司各级人员安全生产责任制和奖惩制度。

3、负责制定生产安全事故应急救援预案，并负责批准启动公司突发事件应急救援预案的实施。

4、有计划、有检查、有布置、有总结、有评比地搞好劳动保护和安全生产。

5、负责审查确定公司年度安全生产目标和审批公司安全生产、文明施工专项资金计划。

6、组织有关人员定期开展安全生产大检查和安全生产竞赛活动，不断总结安全生产方面的先进经验，表扬奖励安全生产中的好人好事，按照四不放过的原则处理各类事故，保证安全生产的奖惩兑现。

责任人：

邻导安全管理责任制范文二：

1、协助领导贯彻执行劳动保护法令、制度，综合管理日常安全生产工作。

2、汇总和审查安全生产措施计划，并督促有关部门切实按期执行。

3、制定、修订安全生产管理制度，并对这些制度的贯彻执行情况进行监督检查。

4、组织开展安全生产大检查。经常深入现场指导生产中的劳动保护工作。遇有特别紧急的不安全情况进，有权指令停止生产，并立即报告领导研究处理。

5、总结和推广安全生产的先进经验，协助有关部门搞好安全生产的宣传教育和专业培训。

6、参加审查新建、改建、扩建、大修工程的设计文件和工作验收及试运转工作。

7、参加伤亡事故的调查和处理，负责伤亡事故的统计、分析和报告，协助有关部门提出防止事故的措施，并督促其按时实现。

8、根据有关规定，制定本单位的劳动防护用品、健全食品发放标准，并监督执行。

9、组织在关部门研究制定防止职业危害的措施，并监督执行。

10、对上级的指示和基层的情况上传下达，做好信息反馈工作。

安全管理机构具体管理人员安全生产责任制

一、坚持四项基本原则，贯彻执行党和国家的安全生产方针及劳动保护政策法规。

二、做好安全生产的宣传教育和管理工作，总结和推广先进经验。

三、经常深入基层，指导下级安全技术人员的工作，掌握安全生产情况，调查研究生产中的不安全问题，提出改进意见和措施。

四、组织活动的定期安全检查。

五、参加检查施工组织设计(施工方案)和编制安全技术措施制度，监督检查和执行情况。

六、与有关部门共同做好新工人，特殊工种工人的安全技术训练，考核发证工作，做到每个建筑工人要手持法律、安全、技术知识手册。

七、进行功伤及事故统计，分析和报告，参加工伤事故的调查和处理。

八、严格制违章指挥和违章作业，遇有严重险情，有权停止作业，并报告主管领导处理。

九、对违反安全条例和有关安全技术及劳动法规的行为，经说明劝阴无效，有权越级上报。

邻导安全管理责任制范文三：

第一章 总 则

第一条 根据《中华人民共和国消防法》、《机关 、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》、《天津市消防条例》及《天津公司有限公司治安保卫管理责任制》规定，结合天津公司有限公司(以下简称集团公司)消防安全实际情况，制定本制度。

第二条 本制度规定了集团公司领导、各子公司领导、职能部门、消防管理人员和员工对消防安全应负的责任。

第三条 本制度适用于集团公司、各子公司及下属单位 。

第二章 管理职能

第四条 集团公司成立防火安全委员会(以下简称防火委)，下设办公室(集团公司保卫部)。各子公司成立防火安全领导小组，服从集团公司防火委领导。各子公司下属单位成立防火安全办公室，配置专、兼职防火干部。

第五条 集团公司防火委由集团公司主管领导任主任，委员会成员由集团公司保卫部、安全环保部、工会、党委工作部、监察部、集团管理部和各子公司的主要领导组成。各子公司防火安全领导小组由主要领导任组长，成员可参照集团公司防火委模式确定。各子公司下属单位防火安全办公室由各子公司下属单位主要领导任主任，成员由专、兼职防火干部组成。

第六条 集团公司防火委每季度召开例会一次，子公司防火安全领导小组每月召开例会一次，子公司下属单位防火安全办公室每半月召开例会一次。

第三章 各级领导及员工职责

第七条 集团公司董事长、总经理职责

(一)对集团公司消防安全工作负全面领导责任。贯彻执行国家有关消防法律、法规和消防技术标准。

(二)主持召开集团公司重要防火安全工作会议，对防火安全重大问题做出决策。

(三)定期听取集团公司防火委工作汇报，检查督导集团公司主管副总经理及各子公司主要领导开展消防安全工作。

(四)审定集团公司防火安全机构和防火安全管理人员编制，批准集团公司防火安全工作规章制度。

第八条 集团公司主管副总经理职责

(一)主管集团公司消防安全工作，对消防安全工作负具体领导责任。

(二)组织召开集团公司防火委例会，分析研究消防安全形势，审定防火安全工作计划，并组织实施。

(三)组织、领导防火安全大检查，及时解决消防安全工作中存在的问题，检查指导各子公司消防安全工作的落实。

(四)参加重、特大火灾事故的处理，审批对事故责任单位和责任人的处理意见。

(五)审定、签发集团公司防火委的各项消防安全工作文件。

第九条 子公司主要领导职责

(一)对子公司消防安全工作负全面领导责任。

(二)组织召开防火安全工作例会，落实集团公司和消防专业管理部门的文件和规定，定期分析、研究消防安全工作中出现的新情况、新问题。

(三)组织开展各项防火安全大检查，结合防火点检中发现的问题，消除各类火灾隐患，落实整改措施。

(四)组织制定灭火预案，审定、签发本单位消防安全工作文件，总结推广防火安全工作典型经验。

(五)参加重、特大火灾事故的调查处理，对事故责任单位及责任人提出处理意见。

第十条 子公司下属单位主要领导职责

(一)对本单位的消防安全工作负全面领导责任。

(二)定期研究本单位消防安全工作中存在的隐患和问题，及时提出整改措施，对本单位不能解决的隐患，应采取临时防护措施，并及时上报子公司主要领导。

(三)严格执行预防为主、防消结合的消防工作方针，把消防工作与生产同计划、同布置、同检查、同总结、同评比。

(四)参加本单位火灾事故的调查分析，做好事故善后工作。

(五)组建本单位防火网络，配备专、兼职防火干部和防火安全点检员。

(六)组织本单位专、兼职防火干部进行防火安全点检巡查工作。

第十一条 子公司下属单位专、兼职防火干部职责

(一)负责贯彻落实国家消防法规及集团公司各项消防安全管理制度。

(二)负责组织本单位日常防火安全检查和防火安全点检巡查，落实各项隐患整改措施。

(三)负责制定本单位防火安全检查制度，起草防火安全工作计划和总结。

(四)协助上级主管部门调查处理本单位发生的火灾事故。 第十二条 防火安全点检员职责

(一)认真落实集团公司防火安全点检制度，做好防火部位的消防安全点检工作。

(二)防火安全点检员要按计划每天进行点检作业，发现隐患和问题应及时进行处理，对不能及时处理的隐患和问题，应立即向上级领导进行汇报并将解决处理结果记入点检记录。

(三)防火安全点检员在交接班时要认真交接防火安全点检情况，做好交接班记录。

(四)防火安全点检员参加本单位的防火安全管理工作。

第十三条 员工防火安全职责

(一)学习和掌握消防安全知识，自觉遵守消防法律、法规和集团公司消防安全管理制度。

(二)自觉保护消防设施，积极参加消防管理部门举办的消防安全培训教育活动。

(三)积极消除发现的各类火灾隐患，制止违反防火安全管理的行为。

(四)有权拒绝违反消防安全管理规定的错误指令。

(五)发现火灾应立即报警，并及时向消防安全管理部门和单位领导汇报，不许谎报火警。

第四章 职能部门职责

第十四条 集团公司防火委(子公司防火安全领导小组)职责

(一)贯彻落实国家、天津市消防安全管理工作的方针政策，审定公司消防安全规章制度。

(二)定期组织召开消防安全例会，分析研究消防安全形势，解决消防安全工作中存在的问题，及时安排布置消防安全管理工作。

(三)组织开展消防安全宣传教育活动，推广交流先进经验，表彰先进集体和个人，定期对防火安全管理干部进行培训。

(四)按季度组织落实防火安全点检工作，适时开展多种形式的消防安全检查和抽查活动。

(五)督促、检查各级消防安全管理部门工作职责和防火安全点检工作的落实情况。

第十五条 子公司下属单位防火安全办公室职责

(一)贯彻落实集团公司、各子公司的各项消防安全管理制度和文件。

(二)每半月召开一次防火安全例会，分析研究本单位消防安全形势，解决工作中存在的问题，安排布置消防安全管理工作。

(三)负责员工的消防安全教育，督促整改各类火灾隐患。

(四)建立消防安全管理网络，负责管理本单位的义务消防组织，制定灭火预案并按计划组织进行消防演练。

(五)协助公安消防机关进行火灾事故的调查处理工作。 第十六条 集团公司保卫部职责

(一)贯彻落实市公安消防机关和集团公司防火委的指示，组织召开防火安全工作会议。

(二)起草、制定公司级灭火预案、防火安全管理制度和有关防火安全工作文件，完成防火委交给的工作任务。

(三)负责监督检查集团公司、各子公司及下属单位以及新建、改建、扩建项目的防火安全制度落实情况。

(四)负责集团公司、各子公司及下属单位员工、防火干部和特殊工种人员的消防专业知识培训。

(五)定期进行防火安全检查，对严重违法、违章和造成严重后果的单位依管理权限停产整顿。对违章单位下达隐患整改通知书、责令限期改正，并组织复验。对不按期整改隐患的依据《集团公司消防安全奖惩制度》进行处罚。

(六)组织开展消防安全竞赛活动，评选先进单位和个人，推广先进典型经验。

(七)负责火灾事故扑救工作，协助做好火灾事故现场勘察、调查、分析、处理、结案工作，并根据事故原因、责任分析、经济损失等情况建议对责任单位、责任人进行处理。

第十七条 集团公司监察部参与重、特大火灾事故的调查处理，并负责追究有关单位及领导责任。

第十八条 集团公司管理部负责审核对严重违章、火灾事故责任单位和责任人奖金扣发工作。

第五章 考 核

第十九条 集团公司保卫部对各子公司及下属单位消防安全责任制进行考核。作业区、班组由各单位按权限进行考核。

第二十条 对不重视防火安全工作造成火灾和重大损失的各级责任人，按干部管理权限给予行政处分，实施经济处罚，情节严重者追究法律责任。

集团子公司工作总结篇8

论文摘要：通过资产重组、商业联合、跨行业兼并等形式形成的集团公司，能够聚集庞大的社会生产力，产生单个企业难以实现的组织效应，增强企业竞争力，然而由于缺少行之有效的财务控制体系，我国许多集团公司并不能充分发挥这种聚合作用，产生了资源的浪费。因此，集团公司如何全面、灵活、有效地对子公司进行财务控制是一个迫切需要解决的问题。 

 

一、集团公司所面临的财务控制问题 

集团公司是企业集团的一种特殊形式，它是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。当前，在集团公司中的一个首要问题是集团的内部管理问题，在管理的各个层级、环节中，控制又显得尤为重要，它是整个集团顺利运行的基础和保证，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。我国集团公司在发展中普遍存在较多的问题，它们自身的规模优势没有完全显现，相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来，有关集团公司财务控制方法还很零散，还没有形成完善的体系。集团公司所面临着重大的财务控制问题，成为阻碍集团公司进一步扩大规模的主要屏障之一。从目前我国集团公司发展中所暴露出的问题看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。财务控制是集团总部控制整个集团的主线与基本手段。财务控制是全过程的控制与全方位的控制，它纵贯了集团生产、经营、投资、融资等活动的全过程，渗透在集团公司管理的各个方面。财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。因此，集团公司财务控制能力能否提高已成为制约集团公司内部管理完善的关键点。 

 

二、集团公司的组织结构 

集团公司的组织结构是根据集团公司总的战略目标，指定各职能部门、子公司甚至员工在整个集团中的位置，明确责任，以实现战略目标的有机结合体。集团公司财务控制模式的选择是建立在集团公司组织结构的基础上的，因此对集团公司组织结构的认识和理解是研究其财务控制的前提和基础。目前，我国集团公司的组织结构一般有直线职能制、控股制和事业部制三种类型。 

（一）直线职能制 

直线职能制又称直线参谋制，它将领导层直接指挥和职能部门及人员的业务指导相结合，是现代企业常用的一种组织结构形式。直线职能制组织结构的基本特征是：集团公司总部通过各职能部门直接对子公司的生产经营活动进行管理，子公司的决策权小，集团公司总部直接进行规划统筹和决策，统一管理，统一协调内部关系，没有中间管理层，属于高度集权化的一种组织结构。

直线职能制组织结构的缺点：随着集团公司规模的扩大，集团总部的行政职能负担加大，进而降低工作效率，甚至造成管理失控，增加管理成本；集团总部可能会被日常事务所纠缠，而无暇顾及考虑企业战略发展规划，影响集团总体的长远发展；由于信息不对称的存在，集团总部未必全面了解子公司或三级公司的具体状况，这就给决策的准确性打了折扣，有时甚至出现“失之毫厘，谬以千里”的失误。 

（二）控股制 

控股制集团公司组织结构是集团公司总部下设若干子公司，作为母公司，通过股权或者章程协议对子公司进行管理。它的基本特征是：母公司对子公司的控制只能通过股权或章程协议进行，或者通过子公司的董事会和出售公司股份资产来对子公司进行控制，而并不对子公司的日常经营事务进行干预，母公司对子公司承担的是有限责任。在这种情况下，集团公司对子公司和三级公司的监督和控制与直线职能制组织结构相比较为间接，相对来说子公司的自主权较大。控股制组织结构的缺点是：第一，过度分权增加了整个集团生产经营过程中的不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源的重复浪费，造成集团整体实力及市场竞争力下降；第二，各子公司在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标，从而影响集团公司总体目标的实现，造成整个集团目标不易协调；第三，由于各子公司有较大自主权，集团公司的权利受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各子公司自主权的制约，不利于资源的优化配置。 

（三）事业部制 

事业部制把市场机制引入集团内部，按照产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，每个事业部都是实现集团总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏。在这种模式下，公司总部设立职能机构，负责对事业部进行授权，在事业部之间配置经营资源，同意决策各事业部的发展规划，制定利润指标和进行资金调度等，同时检测和评价各事业部的经营活动和经营业绩，实行集团公司集中领导下的分散经营组织结构模式。其最突出的特点就是“集中决策，分散经营”，即集团总部集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的缺点是：第一，各事业部的独立性决定了其可能存在有悖于集团总部的利益追求，造成各自为政，目标不一致的结果；第二，事业部的设置增加了集团公司和子公司之间的管理梯度，从而导致信息不对称情况的加重，造成管理成本增加；第三，有时会造成集团公司对事业部授权程度难以把握，容易造成极端化，要么过于集权，影响下属公司积极性的调动，要么过于分权，影响集团公司整体利益的实现。 

 

三、集团公司财务控制对策 

（一）预算控制 

预算是集团公司发挥财务控制职能的有效手段。预算的制定以实现财务管理的目标为前提，根据企业的发展战略规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。集团公司根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。 

（二）制度控制 

企业集团通过统一制定财务会计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。集团公司的财务制度包括：集团内部的财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度。 

  　（三）资金控制 

在资金控制方面，采用结算中心这种方式作为以负责所有机构财务管理、资金结算与调配。通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。

（四）成本费用控制 

成本费用的控制对企业来说十分重要，关系着集团公司的自我持续发展能力。我国集团公司目前对子公司的成本费用控制主要是靠规范各种授权权限范围和开支报销流程来实现，这不仅依靠事前有效制度的建立，而且与员工的个人素质也有极大的关系，而成本费用控制的有效与否，也关系到资金控制链条的流畅与否。因此集团公司应加强对成本费用控制的重视程度。 

（五）人员控制 

多采用财务总监委派制。财务总监委派制主要是作为解决“委托问题”出现的，由于企业集团存在多层次的产权关系，所以其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向子公司行政管理当局委派财务经理的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司行政管理当局委派财务经理，对子公司的经理及其行为进行监督。一般地，财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式，财务总监的权限和责任也会有不同的侧重，但总的来说有以下几个方面：审核重要财务报表和报告；重大经济事项与总经理联签制度；参与财务机构、制度、预算及利润分配方案的拟定工作；定期报告等。 

（六）财务信息控制 

作为一个集团性公司建立有效的财务信息系统，是进行科学决策的需要，也是集团公司了解下属公司经营状况的需要。建立良好的财务信息系统，需要对四个环节进行控制：信息内容、信息渠道、信息发送环节以及信息接收环节。有效的信息服务应该符合及时性、可靠性和实用性三项基本要求。 

（七）审计控制 

内部审计是集团母公司对子公司财务控制制度的重要组成部分，集团母公司如何能够真正起到决策中心、指挥中心的作用，有效控制整个集团的运作，内部审计在其中起到了不容忽视的作用。按照独立性、权威性、系统性、经济性的原则进行审计工作。主要职责是：维护企业集团利益，严肃集团章程和制度；监督各子公司切实履行受托经济责任，促使其完善内部的管理和提高经济效益；确保集团为实施有效管理而掌握各子公司的信息是可依赖以及完整的；确保集团资产被较好地进行管理；确保集团的内部控制系统设计及运行良好等。 

集团子公司工作总结篇9

关键词：财务管理;模式 探讨

现代企业集团的财务集中管理，关键在于集中程度和管控效果，即集中架构设计的科学性和实际操作的执行效率。若设计和控制得合理，对传统的集中型管理模式可以进行改进，采取将子公司自限适当加大，同时加强业务监管等创新方法，来规避传统集中管理模式的不足①。作为独立经营实体的分、子公司（以下通称子公司），财务自加大本身也是企业经营管理需要，下面讨论这种创新模式的特点。

一、 传统财务管理模式的优、缺点

传统的财务管理模式，权限集中于集团总部，充分体现了集约化的管理思想，大型国有企业以及具有绝对行业垄断优势的企业集团大都采用这种模式，其优点主要有：

1、统一调剂资金，可充分发挥资金的使用效率；

2、统一进行融资，可以降低资金财务费用；

3、权限高度统一，可以从集团层面上了解集团全部的生产、经营情况。

在市场竞争日趋激烈的今天，跨国有、民营的多元化企业集团逐渐发展壮大起来，这种管理模式因集中程度过大就逐渐暴露出了固有的不足，主要有：

1、重事务、不重管理。属典型的事务型、核算型管理②，不关注企业财务战略整体实施，在具体事务上财务集中程度大，完全采取指挥式的管理，不利于调动子公司的主观能动性。

2、整体运行效率低，对市场的敏感和反应慢。集团层面对子公司基层生产经营管理难以到位，应对市场瞬息变化的决策不能迅速作出。

3、不利于人才培养，特别是不利于从基层培养业务型人才。

二、财务集中管理的创新模式

对传统财务集中管理模式的创新（以下简称新型模式），有很多做法。一种目前迅速发展起来的做法，就是在传统模式基础上，以财务战略目标为重点，将权限逐级下放，加强对财务人员思想和业务管理，制定成套的管理制度，加强岗位奖励与考核，保证岗位执行力，按照 “管事先管人”的管理思想，对人员、资金和核算等工作进行管理和控制的一种 “全员财务管理模式”。这种“形散而神不散”的模式，分解了总部的集权力度，提高了企业集团的运行效率，激发了子公司的自主发展积极性。要实施好这种新型模式，必须要做好以下工作：

1、进行系统规划

（1）搭建组织架构。集团财务系统组织机构至少要采用三级，即集团领导层；集团财务部门；分、子公司财务部门，子公司总经理为财务第一责任人，接受集团财务管理统一考评。

（2）理清产权结构。集团财务副总应做好整体规划，提出股东结构调整方案，尽量保证集团内各公司股权结构清晰、简单，及时制订清理和调整方案，工作重点有：一是调整外单位股权结构，对那些不影响主业的非上市公司小股东股权，促成大股东并购或集团回购，规避外部股东间对集团子公司复杂的股权关系；二是调整集团内部子公司间控股级次，防止交叉控股，多级控股。

（3）财务工作模块化。根据工作内容不同将财务划分为资金、税务、核算、材料、固定资产、销售、往来、投融资管理等模块，子公司财务也按此对应划分模块，若子公司财务人员较少，可实行一人多岗。

（4）财务制度成套化。根据财务功能模块，由集团财务部牵头，各分子公司共同参与制订管理制度，汇编成财务制度手册，定期（每年）对制度进行修订。财务制度应包括按公司章程规定经董事会通过的基本《财务管理制度》，按公司制度评审程序规定出台的各模块必需制度（约十个制度）。避免制度个数繁多、复杂，必要时可另用操作流程、办法等作补充。

子公司行业不同，业务内容相差很大，直接执行集团财务制度有困难的，可根据集团相应制度进行修改、补充，报集团财务备案，由集团财务在制度手册中注明子公司修改执行记录。

2、统一管理人员、规范业务内容

（1）人员管理集中。由集团财务部统一招聘录用财务人员；统一培训、考评，统一分配到子公司任职、定岗。人员编制在子公司，工资标准由集团财务统一确定，在子公司发放。这种管理方式做到了业务由集团财务统管，工资、考勤等日常管理由子公司承担。

（2）业务管理集中。集团财务按模块统一规定报表格式、填报口径和方法，填报责任人和报送时间，收集必需的财务数据，主要报表包括资金报表、财务核算报表、销售及往来报表、资产盘存表等。采取三级数据采集方法，对子公司生产经营数据进行掌控，达到资金集中、核算管理集中的目的。子公司中生产部门、管理部门进行一级数据填报，向子公司财务部报送，财务部进行分析、汇总后向集团财务部进行二级报送，集团财务部对各分公司报表分析、汇总后进行三级报送，集团领导为信息使用和最终决策者。

3、岗位职责明确、设置合理

（1）集团财务副总：全面负责集团公司及子公司的财务管理工作的规划设计、工作评价、决定奖惩。

（2）集团财务部：负责财务人员调度；负责制订资金管理、会计核算等制度、程序；汇总收集子公司数据报表，分析评价、考核；负责资金统一授信，资金信息收集；审核子公司预算的准确性；指导子公司会计核算；管理、维护集团会计电算化系统。

（3）子公司财务部：负责按在子公司内收集财务原始数据，按统一会计核算政策进行核算；按规定格式填报资金、税务、核算、材料、销售及往来等模块报表；向子公司各部门传达财务数据集团评比结果，制订解决办法；负责子公司生产经营财务预算、决算工作。

集团子公司工作总结篇10

关键词：大型企业 总公司 子公司 财务风险

随着我国经济的不断发展，大型企业集团数量与规模发展迅速。强化大型企业集团总公司对于子公司的管理，尤其是对子公司财务风险的管理，对于提高整体管理水平以及经济效益，避免财务风险具有重要的作用。因此，大型集团企业应该重点针对总公司与子公司在公司管理、财务风险管理以及内部控制等方面开展深入的研究，优化集团企业的管理模式，提高企业在激烈市场环境下的竞争能力与生存能力。

一、集团企业总公司与子公司财务管理特点分析

1.子公司的财务管理对于集团企业的整体财务风险管理具有直接的影响。由于总公司与子公司的产权链具有一致性，因此子公司的财务风险管理问题很容易在企业内部放大，导致整个企业集团财务管理出现风险问题。

2.子公司之间的财务传导性较强。企业集团下属的子公司之间在业务活动、交易管理以及资金管理等方面具有较多联系，企业的财务风险问题会在企业的子公司之间传递，影响企业集团的整体管理。

二、子公司财务风险发生原因分析

1.子公司对于财务风险控制管理重视不足。由于子公司的财务管理体系都是在集团财务管理基础上执行的，对于总公司依赖性较强，财务风险控制管理意识较差，对于财务风险的辨别与分析能力不强，导致财务风险问题时有发生。

2.集团总公司对于子公司的财务监管与财务治理手段缺乏。在总公司的财务管理体系上，针对子公司的财务管理工作缺乏完善的监督管理机制，因而对于子公司在进行决策时也难以提供有效的财务风险防范分析指导，造成子公司的财务风险控制管理失效。

3.财务信息失真造成子公司出现财务风险问题。由于总公司与子公司之间的财务信息传递效率较低，财务信息的传递渠道单一低效，而且财务信息失真的现象时有发生。此外，部分子公司为了掩盖由于财务问题，对总公司财务管理部门提供虚假信息，进而导致总公司制定错误的经营决策，导致集团企业出现财务风险问题。

4.总公司与子公司的的财务预算管理体系协调性较差。对于子公司而言，在制定预算计划时，通常是根据子公司的自身收支情况制定的，并没有充分考虑到企业集团战略发展经营的需要，而且受管理成本以及管理水平的限制，财务管理的精细化程度与真实程度不足。

三、总公司与子公司财务风险协调管理机制研究

1.对子公司财务管理建立委派制度。委派制度是强化总公司对于子公司财务监管效果的关键手段。通过全面的委派管理，及时准确的掌握子公司的财务管理以及经营管理现状，并对子公司的财务风险问题进行识别与防范，提高子公司的财务风险与防范能力。在委派工作人员的选择上，应该在集团内部选择财务会计专业知识水平高、管理经验丰富，熟悉财务会计法律政策的人员委派之子公司。总公司应对委派人员进行专门培训，强化对委派工作人员的管理，确保委派制度能够真正发挥对于子公司的财务监管。

2.重视针对子公司的内部审计。提高子公司的财务风险防范控制水平，必须重视内部审计在防范财务风险管理中的作用。通过内部审计管理，可以确保子公司采取数据信息的准确性，并督促子公司严格按照财务管理制度高效规范的开展财务工作。审计工作应该在内部审计与外部审计两方面来开展，内部审计则主要是由总公司审计部门，结合不同子公司的财务管理状况，选取适合的内部审计控制指标，对子公司的财务管理工作状况、内部控制措施的执行情况、财务预算落实情况等一系列的财务工作效果进行审计核查。外部审计则是借助于专业的外部会计事务所，对子公司的财务报表进行细致的审查。

3.总公司与子公司共建财务信息数据平台，强化财务信息统计及传递规范、真实、高效。企业的总公司与子公司共同成立财务信息网络数据平台，借助财务信息网络数据平台，总公司可以及时公司财务管理的制度、要求，建立预制统一规范的核算体系、资产管理体系等，提高集团的整体财务管理水平。

4.严格子公司预决算编报、执行、考核程序，强化总公司对于子公司的财务预算管控能力。首先在预算的编制上，可以采取由总公司到子公司这种由上而下的编制方式，总公司在经过全局的分析后，制定既符合集团企业整体发展要求，并在总预算中明确子公司的财务管理目标以及预算执行管理责任。为了确保预算管理计划得到切实有效的落实，总公司应该定期针对子公司预算执行情况进行考核，确保财务管理严格按照预算开展。

5.强化集团企业内部总公司对于资金的统一管理。通过对资金集中存放、集中结算和集中筹措等几种措施，在总公司下属的子公司开展资金的集中管理。这样既可以有效提高总公司的内部存款额，也可以实现总公司项目资金的优化管理配置，避免部分子公司出现资金周转不足的情况，提高企业集团的整体抗风险能力。

四、结语

强化总公司对于子公司的财务风险控制管理，可以有效的避免子公司财务风险的发生，确保集团企业战略发展规划的实现。在财务风险监管过程中，也应该同时兼顾子公司经营发展的需要，坚持以财务风险全局防范为原则，细化子公司的财务管理工作措施，提高子公司的财务风险防范能力，确保子公司与集团企业财务管理目标的实现。

参考文献：

[1]周明刚.企业集团化及下属子公司会计委派模式的选择[J].武汉冶金管理干部学院学报.2001（03）.

[2]葛瑞倩，孙希珍.关于电力集体企业规范和加强财务管理的思考[J].中国电力教育.2013（08）.