车管所个人工作计划十篇

车管所个人工作计划篇1

乘务派班系统应满足地铁列车运营图中司机出乘计划的需要,能够动态掌握司机状态,自动生成司机出乘计划,使减少派班员劳动,提高统计工作的准确率,提高工作效率。同时避免出乘计划的编制因人为因素出现差错,同时能将司机的劳动成果转化为司机的工作绩效,实现对司机科学、规范的管理。系统设计的具体目标如下:(1)生成列车运营周转图,实现对列车上线列数、全周转时间、每天运营时间、行车间隔时间、折返所需时间及早高峰晚高峰开行情况的掌握。(2)生成乘务派班计划,根据列车运行图自动生成司机的出乘计划,对司机的出乘计划,出勤状态、退勤状态实现计算机动态管理。(3)实现自动叫班功能,系统应根据司机出勤点自动实现提前叫班或者短信提醒功能,避免司机没有按时出勤,导致无人驾驶列车。(4)能够实时查询和处理当天的行车调度命令,并根据行车调度命令给出一定处理意见,防止漏派、错派,错传、漏传等情况的发生,同时司机在出勤前对根据行车调度命令的内容充分做好安全预想。(5)可以根据地铁运营和派班情况对司机的走行公里、工时等各种统计、查询,生成乘务日报、派班员工作日志及其它各类报表。(6)可以实现对司机信息的动态掌握,包括各类请销假、大休、年休计划及执行、替班等情况。

2系统总体结构

图2系统总体结构示意图服务器端数据库系统(acle)服务器操作系统WindowsXP、Win7客户端乘务派班系统应用程序Windows、Win7操作系统,乘务派班系统采用目前成熟的客户机/服务器体系结构,主要是为了满足乘务派班数据共享,以及满足系统功能扩展的需要。系统将所有数据放在服务器的数据库中,客户机通过局域网,采用TCP/IP协议与数据库服务器连通。对数据库系统一般采用功能比较强大的acle数据库。在系统中使用WindowsXP、Win7的服务器操作系统完成管理系统数据库和用户信息的功能。在客户机上,采用WindowsXP、Win7操作系统,安装相应的乘务派班系统应用软件。系统结构如图2所示。

3系统模块构成

一个完整的乘务派班系统不但要完成司机出退勤计划和交路表,还要求能够满足司机日常管理,司机请、销假管理,年休计划及执行,司机出退勤记录查询,所有数据的统计和分析,列车运行状态、运行中发现的问题进行动态分析,所有运行数据存档,数据录入,系统维修和保养等相关功能。围绕司机信息化科学管理,为了提高系统的运作效率和稳定性能,将乘务派班系统划分为基础数据管理、司机信息管理、乘务派班管理、查询统计等模块。(1)基础数据管理。这个模块主要根据运营时刻表,实现列车运行图所规定的基本所列车计划、每天出乘时的天气情况、司机工号、司机指纹、司机所在车队、司机出勤前的注意事项和安全预想、地铁司机试题库、出勤前答题成绩、出勤前饮酒监测记录、当天上线列车状态、正线客流预测等基础数据资料的管理和维护。(2)司机信息管理。这个模块有司机个人信息、行车调度命令、上级指示、列车交路信息、司机交路信息、列车停放股道信息、请销假记录、替班记录、年休计划及执行记录等信息管理功能。解决了派班员做计划时易漏派、错派,传达信息易错传、漏传等问题。(3)乘务派班管理。这个模块是乘务派班系统的核心,实现根据运营时刻表中的列车运营图、行车调度命令、司机固定交路、司机月工作时间、司机的请销假情况等安排派班计划的功能。同时根据车次开行时刻和具体叫班提前时间,派班系统会语音或者短信提示司机出乘,并记录司机出、退勤情况。(4)查询统计。这个模块是由查询和统计两部分组成。司机可以通过显示派班系统查询自己的当月或当天的出乘计划、相应运营图的各次列车交路表、请销假记录、月走行公里、月违章违纪记录、月考试成绩以及每次出勤前答题成绩、月度考核成绩、月绩效工资等。通过司机报单记录的司机走行公里、实际交路、列车状态等情况,系统自动对各司机走行公里、司机的工作情况进行统计,将司机的劳动转化为司机的绩效,使人员管理更加科学化和规范化。

4乘务派班的计算机实现

4.1派班计划的编制司机的管理部门是编制司机出乘计划的核心单位,乘务派班系统涉及内容多、信息量大。目前很多地铁单位在编制司机出乘计划时,派班员都要根据基本列车运营图、行调临时调令,以及公司相关规章制度来人工编制每天的乘务派班计划,耗去了很多人力物力。司机自动化派班系统则根据基本列车运营图和调度命令计算出地铁列车每天需要的数量,再结合司机的每次出乘工作时间和两次出乘间隔时间编制相应的司机出乘计划。然后具体安排每天各个出乘司机当天担当的车次,即制司机交路表。该司机交路表根据列车运营图来编制,如果运营图调整了,那么司机交路表也要根据具体情况进行调整。当出现运营计划内临时增开了列车,产生临时的计划时,派班员要根据司机的出勤地点、当班的车队、列车实际运行情况等有关信息,编制一套完整准确的司机出乘计划,保证运营的需要。目前全国地铁运营公司地铁司机需要数量的是以该线运营上线的最大列车数量、司机的备员比例以及实际司机工时来确定的。司机工时为计算标准是:一个司机一次出乘的实际工作时间,包括运行中值乘时间、出退勤时间、交接班时间、折返时间和检车时间。地铁一般每天运营时间大约为20h,如果按每班司机每天工作时间不得超过8h来计算,那么需要三个班才能完成一天的运营任务,按照司机月工时规定,需要四个班才能连续完成每日运营任务(即四班三运转)。每个班的具体人数是根据列车上线列数、全周转时间、全天运营时间、行车时间间隔、折返时间及早晚高峰开行情况来确定的。以《列车运营时刻表》进行测算,如果高峰时上线18列车,需要18名司机来完成,再加上两个终点站各需要三名司机折返,在正线上每班共需要24名司机来完成一个班的运营任务。另外,在派班计划的编制过程中,还要考虑到列车小交路、临时增开列车、顶饭圈司机以、热备司机以及调试司机安排等其它因素。因此,根据每日列车运营时间,可以得出完成运营任务所需要的司机班数;再结合列车时刻表规定的到发时刻和基本列车周转图,即可制定司机出乘计划。当出现内临时增开列车等情况时,派班员可根据所值乘列车车次、到开时刻、司机姓名(工号)、列车实际运行情况等有关信息,编制计划外的司机出乘计划。

4.2派班算法设计自动派班算法是根据列车运营图所需要的列车数及列车交路表,对照各车队司机的信息,制定当日司机的交路表。如果当值车队有司机请假,需要从预备人员以及大休车队抽调司机调整,系统会自动优先选择预备人员,让后再选择大休人员进行替班,供派班员参考。

5结语

车管所个人工作计划篇2

关键词：城市轨道交通；动车调试；计划管理系统

1关键业务分析

1.1通用业务分析

动车调试和综合调试是一项极其繁琐的业务，主要工作包括系统保障、动车调试及综合联调。（1）系统保障需完成动车调试前所需的冷热滑试验，综合调试所需的供电、配电调试，动车及综合调试所需的传输、无线通信及其他系统保障。（2）动车调试主要完成线路部分的车辆型式试验，信号系统ATP/ATO功能测试，信号系统与屏蔽门、PIS、广播、无线、综合监控、TCC等系统动车测试，ATO模式下的定点停车调试、列车动态CI、ATS功能测试、CBTC按图多车追踪功能测试及其他调试内容。（3）综合调试主要实现，BAS与风水电、电扶梯、导向标识之间，FAS与风水电、门禁、ATS及气体灭火系统之间，ISCS与SCADA、PSD、AFC、ACS及通信等专业之间，ISCS与路网ACC/TCC之间的点对点、端对端调试和模式调试，以及中心级综合调试。由于城市轨道交通调试施工复杂、涉及单位多、专业广、交叉作业繁琐、技术接口复杂、作业标准高，且按车辆段、区间、车站、中心等分步进行，在整个过程需要相关专业、各施工单位及供货制造厂商的联合保障。为确保动车调试和综合调试工作安全有序进行，管理者需对各环节进行有效监督，遵循以调试量大的车辆和信号专业为主线并协调搭车试验的原则编制计划，合理安排分段试验和统筹安排各类施工调试计划，组织协调各单位交叉影响区域，通过数据综合分析整体把控施工、集成、动调服务商等各单位不同考核指标。

1.2计划管理基本流程

根据调试总体要求、管理办法、规章制度、调试大纲及应急预案，合理安排动车调试和综合调试作业计划，利用流程化控制节点对作业申请、作业审核、作业执行三大阶段进行把控管理。（1）作业申请阶段。动调计划编制应参照设计、监理、集成供货商及施工各单位调试前准备工作的完成情况进行。首先，由施工单位按照各专业作业模板发起计划申请，基本信息包括计划作业开始及完成时间、作业类型和内容，申请部门、联系人、受理部门、配合部门、相关的系统设备，以及风险分析、人员、物资、特殊工器具需求、工作许可和作业计划优先级别等。其次，系统按照时间顺序自动生成作业计划编号，供施工各专业负责人利用总体方案、指标计划及经验协作等对本专业的所有申请作业进行内容校核，并标识“已通过/未通过校核”状态。通过初步校核可列入作业计划，按照紧急程度、作业时间等，初步划分并发送至相关工作部门审核。（2）作业审核阶段。不同施工单位、系统专业的作业计划审核涉及以下几方面：①计划时间、作业区域、行车线路、其他专业配合条件、所需备件工具和消耗品及用电区域等资源情况；②需办理的各项许可（如动火、辐射防护、消火栓临时使用）等必要条件及关键要素；③动车调试技术方案及施工配合方案。由审核部门审查并检测这些作业计划的现场符合性，系统记录审核部门、人员、时间和审核意见并标识状态，审核通过即可按优先级排入作业计划列表并以甘特图直观展示进展状态，未通过的作业计划依据审核意见重新准备填报。（3）作业执行阶段。作业计划在现场条件满足的情况下，施工单位可持工作单到现场开始工作。为了确保现场施工作业计划的有效实施，系统根据计划进展程度区分“已进行”、“已完成”标识，并将计划执行进展情况、问题汇总、所采取措施、资源使用情况及后续建议等总结为工作报告并进行归档，作为后续工作的参考。

1.3冲突检测规则

整个调试过程中因作业申请部门的众多性、调试内容的相关性、各作业的衔接性等，难免会产生作业计划冲突而无法同时进行的情况，主要包括作业计划的先后顺序、共享资源占用、优先级排序等方面的冲突。在计划管理业务流程中通过利用冲突库规则配置增加冲突检测环节，提高作业计划编制的可靠性、安全性和高效性（图1）。计划管理系统在作业计划初始提交时，会自动通过作业时间的同一性进行重合性的初步判断，然后使用包含作业计划的先后顺序、内在衔接关系及资源占用情况等要素在内的冲突检测规则库，进行动车调试和综合调试各方面的冲突检测，设定作业计划的冲突判断条件和指标。当发现作业计划中各要素间的矛盾时，通过对不同检测冲突简单分类、优化和反复修正消除，以达到统筹合理的目标。冲突检测规则根据调试业务进行要素抽取，并逐步随计划复杂度及衔接关系的挖掘不断扩充，实现规则库的可维护配置。

2系统设计构建

2.1软件架构

城市轨道交通动车联调计划管理平台构建于模型视图控制器MVC3层之上，将软件架构分层设计为数据资源层、应用逻辑层、界面逻辑层、用户安全认证、业务功能层及用户展示层等6层（图2）。运用具有操作便捷、数据共享、扩展灵活等优点的基于B/S（浏览器/服务器）模式的Web技术，采用J2EE+Oracle的研发方式，设计JAVA表示层、业务逻辑层和数据持久层等3层，其中表示层用于接收用户请求、返回和展现用户请求的数据结果，而具体的数据处理由业务逻辑层和数据访问层处理；业务逻辑层用来逻辑处理实现业务目标的上下交互数据；数据持久层主要实现与数据库的交互功能。同时，整个系统将组件式设计的通用组件、技术组件和业务组件进行分层部署，以保持用户界面、业务处理和数据操作的分离和逻辑独立。（1）通用组件。通过应用逻辑提供基本功能服务，包括数据库事务、消息引擎、报表引擎、系统日志、文件上传下载及共享信息接入、、管理等服务组件。（2）技术组件。系统构建的技术支撑组件包括J2EEWeb应用框架、Netframework、ArcGIS服务等。（3）业务组件。提供各种业务功能组件，包括计划管理、进度监测、日常安全管理、调试进展分析、报表文件管理、事故管理、通讯录与系统角色管理等组件。

2.2功能模块

基于关键业务分析和方案设计的系统可为整个调试过程中的组织部门、管理部门、作业部门、审核部门，分别实现调试工作任务的派发与调度、冲突检测与计划调配、作业跟踪监控、统计分析、查询处理及配置管理等功能，总体功能模块主要包括办公桌面、计划管理、进度管理、事故管理、统计分析、系统管理等模块。（1）办公桌面。实现城市轨道交通动车调试及综合调试的新闻动态、计划方案、进展状态、工单概要、信息统计、即时通知等功能，能够快速地掌握当前调试进度及重要事件。通过引入通信接口将有关重要信息及时转发给相关施工和管理单位，以提高作业进展的及时性与电子系统办公的效率。（2）计划管理。完成对不同施工单位、系统、专业、类型的施工作业计划管理，实现计划编制、计划审核、冲突检测、计划查询、计划甘特图展示等。主要包括总体计划和分项计划，以及按不同周期制定的年度计划、季度计划、月度计划、周计划、日计划。系统提供关键节点计划版本管理的操作。（3）进度管理。根据基础及真实采集数据，分别生成动调设计和实际进度，通过比对形成相应的进度管理分析结构（提前、正常、滞后），进行计划与实际的甘特图进度展示，并基于线路走向示意图进行多线路进度监测及安全事故预警。（4）事故管理。调试管理单位需掌握作业过程中所发生的事故情况，实现事故基本情况上报、事故关联单位指标考核、事故报告分析等。（5）统计分析。按照不同统计维度，提供不同施工单位、不同专业、不同事件类型的数据统计分析图标，以便进行相关指标的比对，为考核系统厂商提供数据辅助支撑。（6）系统管理。提供用户登录、用户管理、角色管理、系统设置、字典管理、日志查询、系统帮助等操作功能。

2.3物理架构

为了保证业务实现的完整性、可用性和安全性，按系统运行的互联网或局域网的方式提供物理架构设计（图3），设计考虑2种不同的方案。（1）方案1。通过配置服务器、工作站、交换机等，将动车调试计划管理系统以独立生产系统的方式部署在互联网上，便于多个单位快捷操作和信息交互。（2）方案2。计划管理系统部署在局域生产网内，施工单位利用VPDN专用通信通道及无线网络专用通信方式，将电子申报业务上传至局域网内，以共享和传输业务信息。

3系统应用实现

3.1GIS进度总揽

在城市轨道交通线网建设状态监视的应用中，基于城市地理信息（电子地图数据），通过叠加线路动车调试进度可以总揽和动态监视作业进度，在地图上以不同颜色（红、黄、绿）区分不同阶段进度（未调试、调试中、调试完毕）。点击地图上在建线路，可查看当前区段动调各个专业（车辆\信号、供电、机电、通信等）最新的动调进度详情（图4）。

3.2线路动调计划

对应城市轨道交通联合调试的各个区段，能在线路走向的示意图上直观了解动车调试的进展状态和形象化的动车调试各阶段详情。系统以不同的颜色进行标识（红、黄、绿、黑、灰分别代表未调试、调试中、已调完、不具备调试条件、未计划调试线路，已开通区段用线路标准色标识），点击相应的颜色区段可查看详细的计划安排、工作内容、已完成情况等具体的属性信息（图5）。3.3计划编制按照动车调试及综合联调作业内容的不同复杂度，制定不同专业动调计划模板，可实现动调计划录入、管理、查询、生成、审核、导出、模板编辑等功能。这些功能通过提供数据符合性的冲突检测检验，来完成多功能计划管理职责（图6）。3.4进度对比为保证多线路多任务动车调试及综合联调的同步有效进行，需依据实际作业的施工内容及完成情况提取实际工作量，并用甘特图动态展示实际工作量与设计工作量的对比情况。系统对偏差情况按分级分类标准进行报警提示与情况分析，便于后续工作的总体协调与展开，从而为建设管理单位审核和监督施工单位进展情况提供数据分析依据（图7）。

4结束语

车管所个人工作计划篇3

我国的铁路很大一部分都归国家所有，就目前来说，我国铁路运营采取的模式是四级运营管理模式,即:铁道部—铁路局—铁路分局—基层站段，机车实行配属分配制度，铁路局将机车配属给所属的各个机务段，由机务段承担机车的使用、检查、维修等工作。就目前来看，我国的铁路生产力布局调整中，最为关键的是对机车车辆的配置布局调整，这个过程主要包括机车运用和机车检修两个方面。机车车辆布局主要是指运用布局和检修布局。所谓运用布局，是指机车在配属运用过程中形成的设备的分布与配置情况。检修布局是指机车在检修过程中形成的机务设备的设置与分布情况。从目前国际上通用标准来看，机车车辆主要有两种检修制度：计划预防修理制度和按车辆技术状态修理制度。除了美国是实行技术状态修理制度外，世界上大多数国家包括我国实行的都是以计划预防修理制度为主的检修制度。两种修理制度各有优劣。状态修理制度能够极大的降低检修的工作量，并且比较好的发挥机车车辆质量限度以内的内在潜力，但是它对创新的要求比较高，较大程度的依赖新技术新设备、新材料和新工艺，并且需要采用比较先进的检测办法，对检测周期、检测时间都有要求，强调实时性。相较于状态修理制度而言，计划预防修和故障状态修并没有较为明显的先进与落后之分，它强调针对不同场合和不同状况采取不同的办法，对不同的故障情况，有选择的使用某一种或者两种修理方式。

2铁路机车车辆维修用物资管理模式探讨

作为机车车辆维修物资，在车辆的维修上是一个关键的环节，因此在管理方式管理手段等方面必须采取足够的重视。建立一个科学的管理系统是物资维修管理的基础，这个系统包括物资采购与管理、库存管理、机车配件验收管理和物资申请计划管理等。通过对库存的配件物资进行科学的系统的分类和汇总，进而能够对维修过程中必换的关键物资和其他物资的范围和数量有一个准确的把握。运用现代管理系统，科学的对物资情况进行实时控制，对成本控制、损耗控制、资金控制都能够起到积极的作用，能够实现效益最大化。

构建一个“布局科学、结构合理、库存优化、周转效率高”的物资储备管理制度，具体操作步骤如下。首先要健全制度、规范管理从物资采购开始，净化采购渠道，规范机车车辆维修用物资的采购行为，完善并执行《物资采购管理细则》中所规定的种种采购细节，对所需物资的采购方式及程序、供方的产生和管理做到公正合理，只有按照规范执行才能有效提高物资采购水平，确保物资采购管理的规范化和程序化。其次，建立制约和建立机制。实行决策、采购、验收、付款这四项权利的分离治理，加强对采购价格、质量和渠道的监督力度，定期公布采购渠道和采购价格，接受其他部门的实时监督，建立间隔质量评审制度，定期召开评审大会，遵循“把住源头、净化渠道”原则，注重对物资渠道的资质审核及评定，并提出相关的改进意见。再次，建立合理的物资申请计划管理机制，通过提高计划的及时性和准确性，减少物资采购的临时性和被动性，逐步实现物资采购供应和物资储备管理的科学化，用科学的物资管理手段对机车车辆维修用物资进行现代化管理。

然后，建立一套完整的零库存管理机制，采用以厂代储，以店代库的灵活管理方式，对于储备场地的利用尽可能的做到合理范畴内的最大化，形成物资计划编制、审批到组织采购，再到产品验收，入库交接，物资发放和紧张结算的一整套完整的流畅程序，规范物资管理流程，提高每一个环节操作人员的工作积极性和责任感。最后是建立配件质量验收管理体系，并建立成本管理机制。所有的作业流程严格按照《扩散生产机车重要配件验收管理办法》中所要求的“机车重要配件验收管理暂行办法”，严格执行机车维修中的重要配件验收管理制度，凡是文件中所涉及到的配件，载进行入库检验前都应该按照规定进行检测验收，杜绝不合格产品的入库使用，保证今后的机车车辆维修中所用的配件质量的良好供应。并且要按规定指定成本支出管理办法，“以收定支、总量控制、动态调整，有增有减”的管理原则，做到总额控制、源头稳定、实时监测、互相制约，并对全年的从成本管理工作进行指导实施。

另外，除了这些还有几点需要注意，一是建立责任追求管理机制，坚持这样一条原则，那就是“谁经办谁负责”，载采购渠道、配件质量、供应时效和工作程序等诸多方面进行绩效审核，并根据实际情况进行经济奖惩。并通过责任追究红黄牌警示的形式，提高业务人员的责任心和警惕性，为提高机车维修用物资的供应和科学储备及安全运输提供了保障。二是应该建立定点供应商管理机制，在结合日常物资供应情况和性质的前提下，建立动态管理机制，对供应商进行实时监控，供应商的评选标准和程序，供应链管理和信息传递也应该纳入物资管理工作中的重点，对供应不及时或管理考核未能达标的供应商，及时提出整改建议并协助进行整改，如果仍然达不到要求，依旧不符合供应条件，应及时的调整或更换供应商，以确保价格、质量和信誉等方面的良好保证，最主要的是保证机车车辆维修用物资的良好后勤支持。

3结合实际工作做好机车车辆维修用

物资管理工作最重要的一点就是哭粗储备资金标准和机车配件的消耗量，并要结合检修工作的实际进展，认真的总结出一套机车维修消耗物资种类及数量的规律，不断的总结、分析，划定各类配件的使用情况，并对各类配件进行分析统计，指定配件定量表，规划出机车车辆在维修过程中的配件使用量和常用配件的最大储备量和最低储备量，以此来作为优化物资仓储工作的依据。此外，在铁路机车车辆维修过程中会出现一些常用配件和罕见配件，对于这些配件的定量评定时，要依据两方面，一是年度使用量情况，二是通过对维修车间各生产班组的实地调查与核对，包括配件种类，型号和工艺要求等，根据生产实际进行准确定量，提高物资仓储定量的精准度。对于最高储备量和最低储备量的测定，机车车辆必须的配件是根据单台互换配件为依据，以单台互换配件数为最低储备，四台互换配件数为最高储备量；而对于常用配件，则应该根据月消耗量评定，最高储备理论上不应该超过平均月耗的两成。

对于罕用配件的仓储量，则应该依据以往的使用情况，测算出一般情况下的仓储量，并且要得到一定的控制，做到科学合理，不能影响哭粗资金的有效周转，在合理仓储的情况下，物资采购业务人员务必做到罕用配件出库一件就及时补充一件，以此保证机车维修过程中的供料的连续性，避免缺料情况的出现。除了仓储库房的管理之外，维修维修车间也要有一定的科学管理，在车间实行限额领取物料，控制班组多领积压情况的出现，用料车间应依据上报的机车配件定量表中的单台用料和金额，以及机务段的成本支出标准，划定出各个生产班组每月的用料限额，严格按照限额领取物料，如果确实因为特殊情况需要增加领料量和领料范围的，需要车间相关责任领导签字确认，在根本上杜绝班组乱领乱用行为的发生，使仓储本金得到了高效利用。

4优化仓储管理、确保物资储备的合理性

4.1制定严格的物资采购计划，并贯彻执行审批制度

车辆维修物资的采购必须要有完整的计划，计划应该尽可能的准确，对计划的执行必须落实到位。年度采购计划的制定应结合机车运营实际情况，如机务段的年检计划以及在检修过程中一些常用的必备配件。计划金额应该占年度成本消耗定额的70%～80%，剩余的部分应该作为一些罕见的配件的消耗所需。在年度计划的基础上，还需要按照实际情况制定更加具体和详细的月度计划和季度计划。其次，注重物资采购计划的审批过程，确保计划的实施兑现，物资采购计划应该自下而上的逐级审核，汇总编报，年度和季度的物资采购计划应该经过材料科负责人的严格审核后，报主管副段长等相关责任人进行审核。计划审核下发受理后，业务员应该做出供应时间的准确计划，实行“谁采购，谁负责”的原则，以此提高计划的兑现率。

4.2优化库存结构

结合上级部门规定的仓储定额本金，并依据各仓储日常消耗量，将资金科学合理的分配各仓库，落实到个人，业务员依据储备定额和机车车辆维修用物资情况及分配标准进行安排和储备，尤其是机车大配件和较难采购的配件，更要做到合理储备，才能保证机车车辆检修、设备维修的正常供应，为优化库存结构提供保障。

4.3实施物资储备的全段监控

物资核算系统可以做到与财务信息管理系统中账务系统、预算管理系统、成本中心费用控制系统的紧密集成，可以有效提高数据共享水平。在机车车辆维修用物资仓储过程中，我们完全可以引进这样的系统，可以完全实现物资核算的现代化、规范化、程序和和集成化，提高处理工作的速度和精准性，最主要的是便于动态查询，提高领导的决策水平，对物流、资金流和信息流实行一体化管理，实现对供应链的时时管理，对机务段建立完善的数据体系和信息共享机制，提高信息化水平起到了关键作用，而且可以大大提升业务人员的整体素质。

5实施“零库存”战略，资金高效运转

（1）载机车车辆维修用物资质量和数量有充分保障的前提下，开发“以厂代储，以用订购”的仓储模式，缓解铁路部门的资金压力，减少流动资金的占用。这种形式适用于部分常用的物资和日常的互换配件，这种做法的实质其实就是供应商的直接供货，只有在经过领用程序领出使用后才算是已经采购，没有使用的且放在机务段物资仓库内的，都属于供应商的产品，也就是暂时的“代保管”，不会形成购销关系，这样做可以有效解决铁路部门在资金运转和使用上不足的顾虑，降低库存资金，减少流动资金占用，在一定程度上环节资金压力。

（2）探索开发“以店代库，零距离供货”的仓储模式。这种模式主要适用于金属类、工装设备配件等的供应，通过合理的程序，在机车车辆维修段所在的地区选择供应商，机务段采取“以用代购”、“代保管”的形式对需要的产品进行使用和保管，这样可以有效缩短供货距离，缓解资金供应压力，最大的好处是确保了物料供应的及时性。这样可以有效防止机车车辆维修过程中的配件储备不足的情况发生，而且有效杜绝了仓储不科学、不严谨、操作性差、库存结构失调、资金膨胀等物资储备的传统问题的出现，可以达到“保障供应，满足需求，降低成本，盘活资金”的目的。

6结语

车管所个人工作计划篇4

关键词 地铁,施工管理,轨道车,运输组织

地铁工程施工中的轨道运输贯穿于施工的整个过程,其主要作用是:运输轨排,运输混凝土,运输作业人员,运输工机具,现场焊接钢轨,各种电缆铺设及运输其他设备等。由于地铁施工多数在城市繁华地带,地铁用的一些大型设备如电梯、装饰材料、消防管道、变压器、电器柜、控制柜等不便于用汽车运送,也不便于用人力从车站入口送到地铁隧道内,因此,地铁施工阶段的轨道运输组织是整个地铁施工安全、施工进度的重要保障因素。

地铁由于其众多的优越性,已成为各大城市解决和缓解 交通 拥堵的首选,建设地铁已成为近年来全国城市轨道交通 发展 的主要方向。地铁施工由于工序复杂、工艺要求非常高,因此施工难度大。

1 使用的轨道运输车辆

1.1 动力车1.2 平车 GPC35型平车宽度经改造后虽然能达到要求,但由于车高为1100mm,装载的路料物资高度超过1500mm时门吊就不能将其吊离平车,所以GPC35型平车只能运输一些散料和小料。

2 运输组织

北京地铁5号线施工中的运输工作管理办法,是在多次地铁施工经验的基础上,与有关规章、规范、规程相结合后得出的适用于地铁施工阶段使用的行车组织管理办法。鉴于地铁隧道内行车的特殊性,行车管理工作必须在贯彻“安全第一,预防为主”的方针前提下,坚持“施工运输两兼顾”的原则,成立专业的部门来编制、审核和实施行车计划,协调施工与行车计划的矛盾,合理安排交叉作业。

2.1 车站的职能和设置

地铁施工一般都选定一个或多个车站作为工程运输的基地站。基地站的职能包括:编排行车计划,协调与行车有关的、 影响 行车的施工组织,负责接发列车,负责列车在站内的装卸车作业,负责动力和车辆等设备的整备和日常保养,安排作业人员的日常工作等。基地站必须经过认真选址,必须具备轨排拼装、存储轨排的场地,具备列车解体、编组等调车作业的线路,具备轨道动力检修的硬件措施,具备装卸车的各项硬件条件;同时,基地站应尽量避开曲线、坡道地段。

在轨道铺通之后,为了便于运输管理,要有选择性地在有道岔的车站开设临时车站,以便于基地车站掌握列车在区间的运行情况和采取计划变更,也便于调车作业和转线、待避和会让车。

2.2 车站的管理

基地站设行车调度负责编制、协调行车计划和下达行车命令等事宜。行调可兼任车站站长同时管理车站工作。车站设值班员,实行轮班制负责车站日常工作。车站各工种每天进行交接班,仔细交接各种劳动工具,交接轨道车和平车的技术状态,交接上个班在运行中存在、发现和已处理的 问题 。值班员要进行班前讲话,安排本班的具体工作,交待本班工作中的安全注意事项等事宜。

2.3 列车编组及调车作业

地铁施工阶段轨道运输的主要任务是运送轨排和混凝土。工程列车采用固定编组和固定运行线路的方式,即上、下行线路各有一列工程列车,每列编组2辆平车,由轨道车推进运行。由于列车到达前方施工现场后,都是在新铺线路的尽头进行调车作业,因此该项调车作业除了按照《线路技术管理规程》中对于尽头线调车作业的要求执行外,还要在行车调度命令中注明相关的作业方法和安全要求。

2.4 行车闭塞

施工开始阶段的轨道运输受到各种因素和条件的限制,上、下行线路上各有一列工程列车。在只有一个基地站或全线未贯通的情况下,列车凭调度命令进入区间,按照命令的要求,始发站与终到站之间的整个区段在列车返回之前均为封闭区间。在全线贯通后或设有两个及多个基地站的情况下,行车闭塞采用电话闭塞。基地站可下达折返命令,特殊情况下线路所在取得基地站的同意后也可下达折返命令。

3 行车组织的难点分析

地铁施工阶段的行车组织有别于地面线和铁路运营线的行车组织,有以下特点和难点:

1)隧道内照明条件很差,各种曲线、坡道、站牌等行车标志没有安装,司机、车长望条件差。

2)隧道内湿度很大,在夏季内外温差大时,隧道内会形成很大的浓雾;而在施工阶段用于通风的大型风机还无法进行通风运作,隧道内的能见度很低。

3)地铁隧道一般都有很大的坡度,如24‰、33‰甚至50‰的大坡度。因此,工程列车除了具备较好的牵引动力外,还需要有切实可靠的防溜措施和严格的规章制度作保证。

4)地铁施工阶段,隧道内空气质量很差,灰尘较多,对轨道动力的发动机进气、空压机进气都会造成不良影响,机械设备的维修保养有特殊的要求。

5)地铁机车车辆限界比铁路要小得多,隧道内施工的单位和作业人员较多,携带的工机具也很多,如稍有不慎,人员和物件就很有可能侵入机车车辆限界,造成行车事故。

6)地铁隧道内没有通讯信号,手机无法联系,对讲机等无线通讯设备的有效通信距离也很短,行车指挥困难,行车计划变更不便于实现,待避、会让等行车工作很难开展。

7)施工单位多,交叉作业频繁,封锁线路、封闭区间、区间挡道的情况经常发生;区间防护是保证行车和施工安全的重要因素,全线区间的管理必须统一、规范、严格、有效。

4 行车组织的措施

4.1 施工计划与行车计划的协调

施工伊始,中铁一局北京地铁5号线轨道工程项目部编制了北京地铁地下线《工程运输管理办法及其补充规定》。该规定经业主审批后以北京市地铁建设管理公司的名义下发参建地铁5号线的其他线下单位和设备安装单位。其他各施工单位在每日18时前向项目部运机部提报次日施工计划;运机部和车站认真审核各单位的施工计划,再合理安排行车计划。对于交叉作业及相互 影响 的地方,在保证安全的前提下通过协调、协商解决。这样首先从组织源头上理顺工作关系,防止交叉作业计划互相影响、互相干扰。

4.2 区间的管理和照明

施工初期,项目部编制了地下线区间临时照明方案及其施工组织设计。该方案经过业主批准后,在全线的隧道内安装了低压照明系统,保证了施工和行车照明。同时还将全线划分成几个区段,设置区间管理调度所,负责监督检查区间的施工组织,检查施工计划的执行情况、施工人员劳保用品的佩戴情况、区间施工单位使用工机具的安全情况、列车在区间的运行情况、区间有无遗留物品和有无侵限物品、区间照明的状态等。整个区间因有区间管理巡查人员而变成一个可联系的、闭环的整体。

4.3 制定详细的作业办法和各项作业指导书

根据国家相关的 法律 法规及业主的要求制定作业规范,包括工程运输管理办法、车站作业细则、列检作业办法、轨道车管理细则、轨道车运用规程、防溜办法、专列开行办法、临时车站作业办法、工程列车事故救援预案以及相关记录表格等。建立、健全各项工作台帐并将措施落实到人,对体系运行进行动态检查,使得各项规章措施都能得到落实。

4.4 行车管理实行军事化

行车命令为调度命令,必须严格按照命令行车。地下线行车采用封锁区间闭塞;高架线、地面线采用电话闭塞。行车调度是行车的最高指挥,行车命令一旦下达,任何人不得擅自变更。车长是行车命令的执行者,没有行车调度的计划变更命令,车长可拒绝执行任何变更计划。道岔定位直股,用专用定位器固定,没有命令任何人严禁搬动道岔。对于计划中有施工、有浓雾的地段,在调度命令中必须注明限速情况。

4.5 交叉作业的协调安排

地铁施工阶段的施工单位多,交叉作业频繁,对于需要封锁线路、封闭区间的施工组织以及影响行车的施工组织,其施工计划必须提前申报并纳入行车组织中统筹安排。施工单位必须派专人负责现场施工和防护,确保行车安全和施工安全。对于交叉作业中相互干扰大的部分,轨道铺装单位作为施工阶段的区间临管部门,要经常组织现场会进行协调,保证施工计划的实施。对于暂时无法解决的 问题 ,由区间临管单位统一安排并下发书面施工计划,各施工单位必须按计划安排区间施工。对于需要工程列车配合的施工组织,经认真审核行车计划申请,由主管部门和车站协同用车单位共同制定、部署行车计划,签订相关的安全协议。

4.6 施工防护和动车的使用

对于在区间施工的其他单位,在进入区间施工前应先进行 学习 培训,学习防护的基本知识和防护的各项标准。进入区间的施工人员必须穿着带有反光效果的夜光服。对于违反防护的施工组织,区间管理的巡查人员有权要求其整改,情节严重的停止其施工。对于使用动车(包括单轨车和手推小平车)作业的施工单位,必须由车站签发《轻型车辆使用承认书》后,按照其中规定的时间、里程和要求方可使用。使用时车辆前后做好防护,配备足够的人员保证随时能将车辆撤出机车车辆限界。

4.7 轨道车辆的日常维修保养

隧道内灰尘和湿度较大。灰尘会进入机械设备的空气滤清器,因此发动机的空气滤清器要经常清洗和更换,其保养频率要大于正常的使用周期。司机应定期检查机械设备各部件的技术状态,发现问题及时处理,严禁将故障车驶入区间。

4.8 技术改造4.9 采取措施减少噪声污染

分析 认为,噪声的主要来源不是发动机,而是列车在快速运行时轮对通过钢轨接头时产生的震动。这种震动出现在离地面较近的隧道时,会影响到居民休息。噪声的控制措施是:首先在调度命令中对列车在扰民区段进行限速,将速度控制在5~8km/h的范围内;其次是在编制行车计划时减少扰民区段的发车次数;三是对施工计划进行调整,绕过扰民区段,尽量使列车不在扰民区段运行;四是优先考虑扰民地段的长钢轨焊接,早日实现无缝线路,减小震动。

4.10 应急及救援措施

施工之前,对运输作业中可能会出现的各种紧急及意外情况进行分析和安全预想,并根据以往的经验教训和地铁工程运输的实际情况,制定详细的《轨道车事故救援预案》和《平车事故救援预案》,并以此为基础购置救援物资。救援物资专料专用,妥善保管,任何人不得挪用。同时定期组织员工进行实战模拟演练,以保证在出现紧急情况时,提高救援的速度和效率,将各项损害降到最小。

参考 文献

车管所个人工作计划篇5

关键词：铁路；统一调度；运输效率；分析

1 概述

铁路运输在我国的交通运输体系中长期占据着主导地位，对促进社会经济发展、方便人员和货物流通等具有极其重要的推动作用。新中国成立以来尤其是进入21世纪后，我国的铁路运输事业发展迅速，以动车和高铁为代表的现代化铁路建设更是在如火如荼的进行，这极大程度上促进了我国的铁路运输事业向前发展。现阶段，我国已经基本建成了覆盖全国的铁路运输网络，但这些铁路线路的调度指挥还依赖于各地铁路局的属地化管理，即在地方铁路局设置独立的调度指挥中心以实现对地方铁路的调度指挥工作。

在一定时期内，这种调度指挥方式促进了铁路运输的发展。但在铁路线路和行车数量日益密集的今天，这种方式也逐渐暴露出了不少缺点，已经难以胜任调度指挥工作发展的新需求。因此，我们有必要针对当前调度指挥业务的发展需求，建立统一调度指挥机制。这对于保障运输生产正常、有序开展，提升运输效率和质量具有重要意义。

作者结合自己多年的工作实践经验，就铁路运输中调度指挥的作用进行了探讨，并在此基础上研究了统一调度指挥的内涵和具体实现方法，最后讨论了铁路统一调度与铁路运输效率之间的关系，希望对行业内相关工作能够有所借鉴。

2 调度指挥在铁路运输生产中的作用

铁路运输是我国重要的运输形式，无论是客运列车还是货运列车，要保障铁路的正常运输生产，都必须对其进行合理的调度指挥。相较而言，客运列车的调度指挥比较简单，仅需根据运行图进行操作，而货运列车的调度指挥就复杂许多，必须确保调度指挥和组织计划之间的相互协调。

在组织铁路运输生产时，首先要做的就是制定合理的运输计划，具体则包括月度计划和年度计划两类。此外，在制定运输计划时，还必须对货流、车流的方向以及数量进行通盘考虑，要确保所制定的计划既要与当前的运输能力相适应，又要能满足实际运输需求。

除了需要制定铁路运输计划之外，还必须解决列车的编组问题，而这就需要制定铁路的编组计划。在实际工作中，编组计划的制定要充分考虑列车数据、相应的时间表以及各个列车站的实际容纳能力，在科学确定列车的始发站和终点站的基础上，对列车和沿线设施等资源做到合理利用。

现实中，考虑到我国铁路的线路较多且在这些线路上通行的列车数量也非常多，所以在编制列车运行图和列车时刻表时，必须对相关的铁路资源做到合理配置，通过使铁路运输资源得到最大限度地利用来提升铁路的运输效率。

我国传统采用的运输计划制定策略是每年编制一次列车运行图。这种方式虽然对客运和货运列车的运行线路及时点进行了详细规划，但应对突发状况的适应能力较差。鉴于此，我国近年开始制定日度调度计划，具体车流工作的组织则完全根据日度计划进行，这样做的好处是可以及时了解列车的现状和货物集结情况，并以此为根据实现对列车的有效调度指挥。

3 铁路统一调度指挥的内涵

铁路调度指挥主要涵盖日度调度和行车调度这两方面的内容。前者通过制定每日的调度计划来对车流进行优化调整；而后者则依靠各地铁路局间的调度指挥来确保列车的准时运行。这两方面虽然在工作内容上有所差异，但彼此之间联系紧密。

行车调度与铁路行车的统一指挥在内涵上有所差异。前者主要是指一系保列车能够安全准时运行的技术手段和措施；而后者主要指调度员对自己管辖区域内的列车行车进行统一的调度指挥，这也是当前国际上所普遍采用的列车调度方式。

因为车流调整属于较高层次的调度指挥内容，其涉及到行车管理体制和运输组织模式，因而必须在更高层次和更大区域范围内实施。具体而言，需要对每日的车流计划进行合理编制，进而确保车流、运输资源以及线路等能够被合理分配。

铁路的车流调整内容主要包含装、卸以及编组列车等，其调整方式则主要有重车、空车以及备用车三类。对于重车调整来说，其主要包括集中、停止、调整、限制装车、更改车流运输路线以及去向别撞车等方式。其中，去向别装车能够实现对车流的合理分配，对于减少车流积堵效果明显。而空车调整主要是根据运输需求来对空车进行配备，这是当前车流调整的一种主要方式。

现阶段，我国的车流调整越来越多地开始体现统一调度的特点。当地方铁路局的调度中心编制调度日计划后，会及时向下级单位下达第二日的梗概计划。地方铁路局的主要工作职责是根据上级计划来完成管辖区域内的列车组织和调整。其中，在对车流进行组织安排时，需要对当前的车流和分布状况进行实时地了解，并以此为根据编制和执行日度调度计划，最后还需要根据上级批复的日度计划来对各站点的装卸车任务进行组织安排。通过上述分析不难看出，日度调度计划是确保铁路运输生产正常、有序进行的关键，必须引起我们充分的重视。

现实中，考虑我国原有的铁道部已经转型发展成为了铁路总公司的企业模式，所以在对待车流的调整工作时，可以根据具体需求实行不一样的管理体制，然后在市龌肪诚峦ü各地铁路公司间的指挥协调来保障实施。

4 实现统一调度指挥的协调方法研究

现实中，要想实现对铁路运输的统一调度指挥，首先要做的就是对调度指挥中不同部分间的协调关系进行研究，并进一步形成科学的协调控制方法，目的是加强调度指挥不同部分间的分工与合作关系，通过提高它们之间的相互协调性来加强对铁路运输生产的统一控制，进而为统一调度指挥体制的实现奠定坚实的理论和技术基础。

根据对铁路统一调度指挥的内涵、内容和机理分析可知，铁路统一调度指挥机制必须要解决权限管理、计划管理、组织管理以及信息交流这四个方面的协调问题。权限管理是指对调度指挥中的不同部分进行权限明确，包括各自所具有的职能、所应完成的业务以及具体的管辖范围等，目的是实现各部分间的明确分工和有效配合，这也是实现铁路运输生产统一调度指挥工作的基础。计划管理是指以工作计划为主线，对运输任务、铁路列车以及沿线的设施资源进行科学合理配置，从而形成科学的计划工作机制。组织管理是对计划执行过程中涉及到的各个专业以及部门之间的协同工作进行管理，以保障调度计划能够得到科学有效地执行。信息管理是指对调度指挥中的信息进行统一的管理，促进调度各环节、各部分间的信息交流与共享，这也是实现统一调度指挥工作的关键和媒介保障。

下面将对统一调度指挥的协调方法进行详细分析：

4.1 权限管理

在组织铁路进行运输生产时，要求各级铁路调度指挥单位及其工作人员应严格按照自己的管辖范围和工作职能开展具体业务，而这就要求铁路的统一调度指挥机制对这些单位及其工作人员的职责和管辖范围进行明确的划分，并在此基础上通过相互协调来确保铁路运输网的正常工作。

在实际工作中，铁路统一调度指挥的权限管理应遵循“不遗漏、不重叠”的原则，科学的权限管理要能积极促进各部分间的分工与合作关系。不遗漏是指对调度指挥过程进行细致、全面的分解，要确保无论从宏观上还是从微观上，所有业务细节都不能有任何遗漏，也就是说要实现对所有层面上的调度指挥业务的全覆盖；不重叠是指要明确各个部分的具体工作职能和业务管辖范围，在确保各专业、各单位间的业务可以正常衔接的基础上，又使它们的业务管辖范围不存在任何交叉现象。

对于铁路统一调度指挥机制来说，权限管理可以分为纵向权限管理和横向权限管理两个方面。前者主要代指各级调度指挥单位间的职能分工，主要需要遵守“下级服从上级”的原则；而后者主要代指同级单位间的管辖范围分工或不同调度专业间的业务范围分工等，通过确定明确的范围分界线来确保调度指挥工作能够顺利开展。

4.2 计划协调

现实中，我国的铁路调度指挥工作主要实现的是计划工作机制，即在通盘考虑影响铁路运输生产各个因素的基础上，对运输任务、铁路列车以及沿线的设施资源进行合理配置，最后再经统一协调编制成科学的调度计划。具体而言，下级调度指挥机构必须严格遵守上级下达的工作计划，并且还需要根据自身的实际情况对计划进行细化，从而为最终的顺利组织实施奠定良好的基础。这一过程中的计划分解工作保障了上、下级调度指挥单位间的调度计划协调性，以此为原则组织铁路的日常生产运输生产可以保障铁路运输的连续性、有序性，对提升铁路运输效率具有积极效果。

4.3 组织协调

铁路运输生产的调度指挥牵扯到不同的专业，而这些专业的具体调度业务又具有一定的范围，如何确保各个专业间的协调配合是组织协调的关键内容。具体而言，可以选定某一个起关键作用的专业为核心专业，然后在统一调度指挥的过程中，让其他专业围绕核心专业来协调其具体业务，从而共同完成统一调度指挥工作。

在实际的调度指挥工作中，基本都是以行车调度专业为主来开展具体工作，但这并不是说其他调度专业就是完全的配合关系，各调度专业间的协调在实际上也应该是双向的。事实上，铁路调度指挥的组织协调在所有存在业务往来关系的专业间都存在，而这种关系是以不同专业的分工合作与信息交流来保障的，是一种横向的协调。下面将对统一调度指挥机制中的信息协调来进行详细论述。

4.4 信息协调

铁路的统一调度指挥机制涉及到多个方面的内容，既包含不同的调度指挥单位和专业，又包含多种类型的调度指挥业务，使得其中的协调内容也变地非常复杂。其中，信息可以被认为是确保统一调度指挥中各个方面相互协调配合的关键载体，如果没有信息协调，那么铁路运输的统一调度指挥也无从谈起。因此，必须确保统一调度指挥过程中的信息协调，要确保信息的充分交流和共享，这也是实现指挥协调配合的关键所在。

具体而言，不论协调对象是调度指挥机构还是调度指挥专业，只要是实现统一调度指挥作业，就必须确保需要协调对象间的信息交流顺畅。在铁路运输的统一调度指挥作业中，信息协调应该与整个调度指挥体制一一对应，即信息协调的内容和结构应该与统一调度指挥体制中协调对象间的信息需求和结构完全对应。

现实中，铁路统一调度指挥的信息协调可以划分为横向协调和纵向协调这两类。前者与权限管理中的纵向权限管理类似，主要代指上、下级调度指挥单位间的信息交流，既包括由上到下的控制信息，也包括由下到上的执行反馈信息。后者则与权限管理中的横向管理类似，主要指横向平级的调度指挥单位间的信息交流或者不同调度专业间的信息协调，通过信息的有效沟通来确保业务之间的正常合理衔接，进而保障铁路的运输生产工作能够顺利、有序进行。

5 统一调度与铁路运输效率的关系分析

传统制约铁路运输效率提升的一个最主要的障碍就是各地铁路局间的信息壁垒。因为各地铁路局在进行铁路运输组织时都是以自己管辖区域内的利益为先，不注重信息之间的交流与共享，造成各地铁路局之间、铁路局与铁路总公司之间的信息不对称，而这就可能导致我国铁路统一调度指挥效率的下降，进而造成铁路运输效率的整体降低。而当在全国范围内加强实施统一调度指挥工作时，就可以显著改善以往地方铁路局因管辖区域狭小、局间分界口过多而造成的车流不畅问题，这显然可以大幅度提升我国铁路的行车组织水平，在显著提升铁路运输服务水平的同时，也促进了铁路运输效率的提高。

此外，加强在全国范围实行铁路运输的统一调度指挥工作，也可以促使各地铁路局之间在分界口车流交换上的合作关系更加顺畅，如果同时再加强对铁路调度指挥系统（如图1所示）的建设并建立有权威的监管结构，还将会促使铁路运输效率得到进一步的提升。

6 Y束语

通过对铁路统一调度指挥内涵的详细介绍，以及实现铁路统一调度指挥协调方法的深入研究，更好地说明了铁路统一调度指挥解决了传统铁路调度指挥过程中存在的缺陷，大幅度提升了行车组织水平，显著提高了铁路运输效率。

参考文献

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[5]朱东方.关于中国铁路货物运输组织模式变革的研究[D].北京交通大学，2013.

车管所个人工作计划篇6

【关键词】铁路车辆调度 信息系统 PowerBuilder

铁路车辆段车辆调度主要负责铁路客车、铁路货车的检修、运用中的计划编制、生产指挥、出入厂段组织等工作，负责指挥完成于铁路车辆有关的铁路运输生产任务，承担铁路行车设备有关信息的收集与分析，并按规定组织指挥、协调处理工作。随着铁路运输的发展和客货运组织的变化，尤其是动车组的大量开行，铁路车辆调度在铁路运输组织和铁路车辆管理中的管理对象、要求、范围、项目、手段等都发生了很大变化，因此如果能够利用数据库开发出对车辆段车辆调度信息统一管理的系统，将对铁路车辆段的调度工作起到很好的作用。

本文利用车辆段现有的网络模式，利用数据库管理系统，构架出车辆调度信息管理系统，并实现各模块的软件功能。

1 系统需求分析

1.1 系统的功能需求

车辆段车辆调度的主要任务是对车辆的停放信息，列车的动态运用信息以及一级备用车相关信息的查询和管理。所以总体上要将系统从这三个功能上划分模块。

调度的工作人员，每天最主要的工作就是进行信息的汇总和浏览查询，为了减轻工作人员在系统上的操作量，界面的设计尽量简单明了，并从现有数据库中提取信息，保证数据的一致性。

1.2 系统的性能需求

本系统是基于C/S结构的网络，铁路部门对于网络的安全性要求较高，并且都已经布有成熟的网络硬件结构，考虑到现有网络和数据库模式，以及系统功能和信息特点，采用具有客户端的软件系统，能极大的满足系统的稳定性、可靠性、并发性和安全性需要。同时能够做到系统的课扩充性良好，系统管理简单，可支持异种数据库，有很高的可用性，可进行严密的安全管理。

2 系统设计

系统总体划分为股道信息管理，列车动态运行管理，一级备用车管理三大模块。并在每个模块下按功能细分结构，如图1所示。

2.1 股道信息管理

股道信息实际上是为了方便查询车辆信息所设置的。车辆段的股道按不同的功能分为不同的区域，包括：修车股道、临修股道、运用股道。在股道上停放的车辆也有不同的状态：预检交接、班组作业、工长校验质检校验、验收、验收修竣等。所以在股道信息的管理中，通过划分不同的区域实现股道信息的有效查询，而为了方便查询的直观性，在股道上各车辆使用不同颜色标明状态。

2.2 列车动态运行管理

列车动态运行包括运行信息和报警信息的管理。

列车的运行信息包括：列车启运、列车正常运行、列车非正常运行。列车非正常运行时需要有非运行信息，包括：停车区间、停车日期、是否启运、启运日期。这部分对列车在运行中的状况和运行的位置的信息进行有效管理。

列车运行报警信息主要是通过对数据库中车辆的信息，以及对于车辆运行的信息结合车辆修程规则进行计算，最后汇总出在运用的车辆哪些需要进行检修，在设置好的时间范围内提前报警。方便调度人员在列车运行结束后重新编组车辆。

2.3 一级备用车管理

按调度的日常工作，一级备用车的管理划分为：一级备用车信息，一级备用车日计划和记名检修单查询三个部分。

一级备用车日计划信息是调度用来每天制定一级备用车或待一级备用车计划的。调度根据每天检修好的车辆情况，将车辆定义成待一级备用和一级备用状态，然后再按车辆报警的情况进行更换车辆，下达调度指令。

一级备用车信息主要指备用车日计划信息，统计当天或已做计划的某天待一级备用车和一级备用车的信息，包括不同车型每天计划的最高储量和最低储量以及计划量的情况。这样在调度更换车辆时方便查询或下计划。

车辆调度工作人员有查询车辆记名检修单的权利。所以，在系统中设置记名检修单查询入口，方便查询。

3 系统实现

3.1 系统开发平台

系统前台操作客户端使用PowerBuilder开发（以下简称PB）。相对于其他应用开发工具而言，它具有速度更快、质量更高、功能更强、成本低的特点。PB内置的数据窗口对象类，可以方便数据库的访问，同时PB还具有强大的报表系统，能够根据用户的需要制定各种分析报表。

系统后台数据库采用Oracle数据库。

3.2 系统主界面设计

根据各模块的功能以及考虑到方便操作，界面风格采用Windows资源管理器的模式，使各个功能模块一目了然，用户登录后就可以在界面上进行日常工作。

4 结论

本系统是一个较为完善的铁路车辆段车辆调度系统，系统的侧重是在信息的管理，方便调度人员及时有效的查看和使用信息，帮助工作人员提高工作效率，并减轻工作强度。该系统后期要进一步改进操作方式，结合智能手机的APP开放，将部分信息通过手机客户端的方式进行查询，方便并迎合现场人员的流动工作方式。

参考文献

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车管所个人工作计划篇7

随着产品生命周期和交货期的缩短，企业的快速交货能力和响应需求变化能力是企业在未来竞争中取得成功的关键[1]。离散型制造业在生产过程中信息繁多，且包含着很多的变化和不确定性。生产数据多，标准难制定，数据维护工作量大等问题急需解决。为解决生产过程中的信息准确、快速的传递，提升生产环节与产品设计、生产计划等环节的信息交互，企业迫切需要一套集成化生产管理系统来有效整合生产过程中内外部物流、资金流、信息流，实现生产资源优化配置。近年来，国内外在制造业生产管理集成方面做了大量的研究。文献[2]引用了齐套工位的概念，建立统一的数据结构，解决了机加和装配系统相连接的问题；文献[3]建立了一种基于现代敏捷制造环境的系统集成框架模型；文献[4]提出了在虚拟制造环境下包括系统布局、仿真规划和虚拟漫游三个阶段的大批量生产的制造系统集成规划方案；文献[5]提出了一种基于面向服务架构的PDM（ProductDataManagement）系统和生产管理系统集成的方案；文献[6]提出了一个网络化制造环境下的数字化制造车间集成管理系统结构，实现了生产管理、单元控制、DNC远程控制及检测监控子系统之间的集成。以上研究大多数只是单一的集成几个系统，或是提出了一些集成方法，没有结合制造业的管理模式以及复杂多变的市场环境所带来的需求的变化。离散型制造业在管理模式及执行方面，缺乏先进及创造性的管理方式。仅单单是对各信息系统的集成并不能从根本上提高管理水平，提高竞争力。因此迫切需要在生产管理系统集成的过程中融入精益管理思想，从管理和信息两个方面提高集成化生产管理系统的效率。因此本文根据以上研究成果，结合离散型制造企业生产管理的特点和需求，引入精益生产思想，构建了精益生产管理集成化系统模型，设计了系统集成功能结构并实现了生产业务流程集成。

1精益生产管理集成化系统模型

1.1精益生产管理系统概述

精益生产管理是一个复杂的系统工程的概念，它包括从产品设计、生产线设计和建设、生产计划制定、组织职能和结构设置，人员、资金、设备、物流、信息统筹等多个方面的管理与控制[7]。精益生产理论强调生产现场的重要性，因为所有的生产活动都是在车间里完成的，车间里的信息复杂多变，如何处理好车间内部的信息，并且和上层的计划管理系统、产品设计系统，下层的控制系统进行信息交互变得尤为重要。许多企业已经实施了ERP、PDM、CAD等系统，但并未真正的实现业务流程的自动化，数据仍不能流畅传递，导致ERP不能正常工作。生产制造时常会出现订单更新变化不及时，生产信息及异常不能及时反馈，车间生产状况难以实时监控等问题。精益生产就是以不断减少浪费和持续改善为核心的。精益生产管理是一种以客户需求为拉动导向，是企业以最少的投入获取最低的成本，以效益显著改善为特征的全新的生产管理模式[8]。精益制造业会使用看板作为作业指南，但这只是在生产执行过程中的手段，需要最新的关于生产的数据。生产管理系统能够创造出质量分析和生产线过程改进所需数据，这就需要精益与生产管理系统相结合，用精益生产作为指导，信息系统作为信息追踪、监督、控制、管理和信息传递的工具，使生产过程透明化。

1.2精益生产管理集成化系统模型

从离散型制造业的实际出发，在充分调研企业的业务流程的基础上，结合精益管理思想，建立精益生产管理集成化系统模型，如图1所示。1）精益计划精益计划是在实时变化的需求基础上，通过滚动预测和滚动订单不断循环制定生产计划。零件的需求计划基于BOM，但BOM的层级应该尽量少，产品结构扁平化可以减少中间在制品库存。使用采购订单来和供应商沟通，使用生产看板和车间沟通。优化生产线排程，流水线按节拍和客户的实际需求生产产品，以达到准时交货。2）精益销售当接收到客户的订单时，应该先和生产部门和采购部门沟通，决定是否有生产能力和可用的物料，根据精益生产原理，成品应该基于实际客户需求，这就需要销售订单来触发产品的生产。对于交货期不能满足客户需求的情况，就需要根据预测来生产，建立一定的成品库存，基于成品库交货，用看板来控制成品库。3）精益采购精益采购需要和供应商建立好合作关系，和供应商有效沟通。对于具有较长提前期的物料仍需要MRP等计划的支持，对于短提前期的物料基于看板来触发采购。采购看板一般分为两类：按单看板和补充看板，当物料库货位一空或达到触发数量，补充看板和按单看板就出发采购，需要供应商填满。4）精益生产产品和零件的生产是由生产看板控制的，要做到当有生产看板时才生产，避免多余生产而造成的库存积压。相对应于采购看板，生产看板也分为按单看板和补充看板，按客户的需求生产是基于按单看板控制的，补充看板用于控制有稳定需求的产品和零件。对于混流生产的生产线要使生产均衡化，各工序间生产同步化，进行小批量生产，缩短换摸时间。

1.3精益生产系统拉式模型

拉式生产方式是响应快速变化的实际需求和减少库存最好的方式。拉式系统相比较于传统的推式生产方式最大的区别就是物流和信息流的一致性，用信息拉动物料流动，如图2所示，当生产计划下达后，根据实际需求量和产品的提前期来确定生产顺序，使生产均衡化。生产计划只下达到最后一项任务，通过看板把生产指令传递给上道任务，有生产看板就生产，没有就不生产，以减少半成品库存。看板作为传递给上游任务的需求信号，是进行精益拉式生产最基本的手段，它是一种通过补充代替已消耗资源的物流控制方法。

2精益集成化系统设计

2.1精益集成化系统功能结构设计

根据离散型制造业的生产业务需求，结合精益生产原理，将集成化系统分为计划管理、工艺设计管理、采购管理、质量管理、现场作业管理、库存管理和销售管理七个功能模块，集成化功能结构如图3所示。1）计划管理：经过预测和订单制定的主生产计划，根据实时的销售订单情况，每周都要用滚动的方式制定周计划，用周计划甚至是日计划来适应市场的快速变化。保证计划的透明度，装配计划和零件加工计划要步调一致，通过生产看板实现计划的拉动。2）工艺设计管理：完成生产所需要的加工工艺，产品结构BOM，加工标准等数据的制定和管理。优化加工路线，改进设计和加工工艺，减少BOM层级，为实现均衡化生产、单元生产、扁平化生产做准备。3）采购管理：根据库存和生产需要情况，区别于通常的采购模式，精益生产的采购是由生产需求拉动的，采用小批量采购看板和年度一揽子采购计划模式。遵循小批量、多次采购原则。4）质量管理：生产过程中的工序标准化在精益质量管理中具有很重要的地位，对生产工人进行培训，达到标准化作业。在生产过程中，车间检验人员和技术人员检验不合格品、超差品、工废料废等情况，记录数量、生产单元、产品代码、零件代号等信息，再经质量部门确认审理，分析产生原因，生成质量报告。5）现场作业管理：根据一定的标准将结构和工艺相似的零件组成一个零件组，确定出零件组的典型工艺流程，再根据工艺流程等信息将生产设备组成一个制造单元，实现单元化生产。通过看板、安灯系统等可视化工具实现成产车间的全面监控。形成生产报表，提供生产完成情况等数据的反馈。6）库存管理：实现成品库存、中心库、线边库等各级库存的分级管理。生产计划和采购计划和库存息息相关，通过混流生产来减少成品库存，通过准时采购提高进货频率来减少原材料和外购件库存。7）销售管理：客户的需求拉动是一切生产活动的动力，可以为客户建立一揽子销售订单，当系统接受到客户的订单时，订单就记录在一揽子销售订单里。当一组产品需要从同样的交付库位给客户，且发运日期一样，就可以建立一个发货计划。

2.2生产业务流程集成设计

生产管理系统业务流程集成要保证信息传递的准确性、快捷性，根据实际业务需求减少流程浪费，实现信息的连续传递，如图4所示。工艺技术部根据产品信息制定图纸，工艺等。经各分厂调度把生产所需要的工具设备发放到各生产车间。生产部经过计划分解把制定的月成品计划信息发送给装配车间，装配车间再根据计划以及实际情况制定周计划与日计划，周计划以滚动的形式制定，每周制定一次。根据物料需求计划制定的零件生产计划信息发送给机加车间，但只是一个大致的计划，机加车间再根据装配车间的零件需求来制定每周每日的生产计划，以实现需求拉动，减少库存。物料需求计划把制定的采购计划发送给采购部，采购部通过库存管理把物料、外购件等送到机加和装配车间。质量部通过产品信息、图纸、工艺等制定质量标准，检验部根据质量标准检验产品的完成情况并生成生产报表把生产过程中的异常信息及时反馈给生产部处理。

3应用实例

根据以上分析及设计，建立集成化系统的各功能模块，完成业务流程集成，实现了各部门信息的传递与交互。不同的人员登录系统后，根据其业务接收和处理相应的信息。生产部门制定好生产计划传递到相应的机加和装配车间，车间计划管理人员根据生产计划以及实际的生产需求、设备工具等能力信息制定合理的车间生产计划（如图5所示），对生产任务进行监控，动态调整生产计划；设备工具部门也会根据生产计划等信息进行设备工具的调整以及准备，如工具工装等需要外购，工具管理管员就需要填写工具工装需求计划以及时通知采购部制定采购计划（如图6所示）；经过质量检验后质量管理人员进入产品管理模块可以填写不合格品通知单，对不合格品进行分类，如返工、返修、报废等（如图7所示）。

4结束语

车管所个人工作计划篇8

【关键词】轨行区，组织，管理，控制

中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：

上海市轨道交通11号线南段工程，一期开通临港新城站至罗山路站，计划2013年6月份运营。第一阶段的工程运输与施工状况如下：

1、项目公司为加强轨行区安全管理，建立轨行区安全管理制度，健全轨行区调度机制，确定施工作业程序，明确各方职责，指定中铁十一局、中铁二十四局及上海天佑项目部筹建“轨行区总调度”进行联合管理。其中，中铁十一局负责“西区调度”的日常管理，中铁二十四局负责“东区调度”的日常管理，上海天佑负责轨行区各参建单位总的施工计划安排。同时进行轨行区的巡视、检查、管理工作。

2、涉及轨行区施工的承包单位共计20余家（包括：三轨、供电、防水、信号、通信、装修、屏蔽门、监测等专业）。

3、轨行区大型运输设备如：铺轨机、轨道车等共计16辆。

一、轨行区定义

建设中，尚未进行“三权移交”的所有已铺轨的正线线路及车辆段线路；所有距车站站台边缘0.5米范围内（含上空的）区域、区间及任何进入轨道中心线3.0米范围内的区域，或是任何区间风道、风井、连通道及折返线等。

二、轨行区管理（目的）

轨行区常常是多专业、多单位交错施工的场地，也是城市轨道交通的建设领域，事故多发地段之一。为保证有序施工，必须加强轨行区的安全管理。

三、开展轨行区管理的准备工作

（一）建立轨行区管理组织机构

注：承包商计划员（各轨行区参建单位，上报质安部的专职调度员）

（二）建立轨行区信息网络系统

1、建立调度信息管理QQ群，作轨行区管理最主要的联络方式。

2、将各参建单位专职调度员依次加入（分别注明各自的标段和联络方式）

3、轨行区信息平台在项目公司质安部的指导与监督下开展日常的信息管理及运转工作

（三）编制各参建单位认可的轨行区安全施工管理细则

1、管理原则

高度集中、统一领导、逐级负责

2、签订协议

轨道施工单位职责与权限、参建施工单位职责与权限、补充要求事项）

3、施工计划

周计划、日补充计划、临时补充计划

4、申报内容

每天的作业项目、作业日期、起讫时间、施工地点、施工负责人及其他施工条件等，重点：工程车辆运行、施工动火）施工作业计划的编制周期确定为一周。所有施工单位都必须按规定的周期编制。使用工程车辆的施工单位，除了编制施工计划外，还必须附加编制工程车辆的运行计划，其中包括工程车出发地点、大致发车时间、到达地点、大致到达时分以及返回的时间等。

5、防护原则

先设置防护再开始施工，先撤离人员机具再撤除防护信号。

（四）确定组织职能

调度职责（监理）

1、在项目公司质安部的指导下开展日常工作。

2、督促各施工单位与轨道施工单位签订《轨行区安全文明施工协议书》。

3、承接与审理各施工单位生产计划员提交的“施工周计划”。

4、协调解决施工单位之间的计划冲突。

5、召集轨行区施工计划会，颁布轨行区施工周计划。

6、监督各施工单位请销点制度的执行。

7、颁布现场违反轨行区安全管理的不良行为，并协助业主对重大违章行为进行处罚。

各参建单位职责

⑴制定专人（生产计划员）负责本单位周计划的编制与申报。

⑵参与周计划会。

⑶负责按批准颁布的周计划，逐日进行请销点工作。

⑷作业过程中，做好施工现场的成品保护工作。

⑸作业后，及时对本日作业地段进行巡道，做到工完料清。

⑹凡工程车辆在道岔区运行所需要的“道岔扳道”工作，应提前向轨行区调度提出申请，由施工单位与轨道单位协商解决。

⑺做好轨行区调度与本单位现场施工队伍之间的联络桥梁。

⑻结合轨行区的特点 开展经常性的安全教育工作。

⑼落实各级管理人员的安全生产责任制，完善安全保证体系，并确保其有效运转。

⑽做好轨行区安全生产信息的上传下达。

（五）编制轨行区施工作业申请办法（人工、车辆运行）

管理流程

（六）编制轨行区奖惩办法

1、未申报计划而擅自进入轨行区施工的；虽然办理了计划的申报，但未办理登记手续而直接施工的。

2、请点单位不得随意拆除、损坏轨道单位成品设施。

3、请点单位应根据作业安排，合理申请施工时间、作业项目、作业范围。请点计划批准后，应充分安排点内施工作业，严禁私自延长施工时间或浪费天窗点。

4、请点单位应严格按要求设置防护（施工区前后100米、30米设置4道防护，并在前后100米处各设1名防护员）

5、请点单位防护所用的警示牌和警示灯必须符合要求（醒目可见）。

6、请点单位施工完成销点前，必须将人员和机具撤离现场，不得影响正常行车。

7、请点单位在销点前，必须施工区域内垃圾清理干净。

8、请点单位作业点负责人必须随身携带审批的作业申请单备查。

（七）组织轨行区管理办法分批宣讲工作、安全培训

项目公司、各片区业主代（获得业主的认可）

参建施工单位项目经理

参建单位联络员（组织轨行区管理知识考核）

四、实施过程中的监理重点控制工作

（一）组织定期轨行区调度会议（每周一次）

1、点评上周轨行区的执行情况，并公布上周违章违纪的现象。

2、颁布本次获批的计划，并解释个别单位的计划未能获批的原因。

3、提出下周作业的安全要点。

（二）安全巡视检查、控制重点

1、安全协议签订工作。

2、安全防护（胸卡、衣服、工具、信号灯、标识标牌等）。

3、轨行区内所有设备的标识（各参建单位必须在各家使用的电器设备，明确标识各单位名称）。

车管所个人工作计划篇9

关键词　物流货运；成本核算；计划价格；消耗定额

物流货运是货运企业经营活动的中心环节。货运活动不创造实物产品，而是提供货运劳务，使货品发生位移而获取劳务收入的经营活动。目前，不少货运企业采取承包、承租、挂靠等方式进行运营活动。由于经营方式的特殊性，导致企业在整个经营活动过程中存在运营收、运营成本等的核算不真实甚至出现账目混乱的状况。在对货运成本进行核算与管理中，首先必须确定物流成本核算项目，做好成本核算的各项基础工作，这样才能进行货运成本的核算管理与控制。本文拟就此问题作些粗浅的探讨。

一、物流货运成本的构成与核算

根据《企业会计准则》的规定，结合货运生产耗费的情况，货运企业成本项目可划分直接人工、直接材料、其他直接费用、营运间接费用等四个基本部分。

(一)直接人工

直接人工是指支付给营运车辆司机和搬运工人的工资，包括司机和工人随车参加本人所驾车辆保养和修理作业期间的工资、津贴、生产性奖金以及按营运车辆司机和工人工资总额14％计提的职工福利费。

(二)直接材料

货运企业的直接材料相对比较简单些，主要包括燃料和轮胎两种，具体而言，就是汽油、柴油和外胎，这三项成本支出在货运企业的直接材料成本中一般会占到8成以上。

(三)其他直接费用

1、保养修理费。指营运车辆进行各级保养及各种修理所发生的料工费(包括大修理费用计提额)、修复旧件费用和行车耗用的机油、齿轮油费用等。采用总成互换保修法的企业，保修部门领用的周转总成、卸下总成的价值及卸下总成的修理费支出包括在内。

2、折旧费。指按规定计提的营运车辆折旧费。

3、养路费。指按规定向公路管理部门缴纳的营运车辆养路费。

4、其他费用。指不属于以上各项目的与营运车辆运行直接有关的费用。包括车管费(按规定向客运管理部门缴纳的营运车辆管理费)、行车事故损失(营运车辆在运行过程中，因行车事故发生的损失。但不包括非行车事故发生的货物损耗及由于不可抗力造成的损失)、车辆牌照和检验费、保险费、车船使用税、洗车费、行车杂费等。

(四)营运间接费用

营运间接费用是指车队、车站等基层营运单位为组织与管理营运过程所发生的应由各类成本负担的管理费用和营业费用，包括工资、职工福利费、劳动保护费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、修理费、保险费、设计制图费、试验检验费等。

货运成本是表明企业经营管理工作质量的一项重要的综合性指标，在很大程度上反映企业生产经营活动的经济成果。如何对其进行核算就成为一个重要的问题。就笔者调查而言，当前货运企业成本核算的主要内容有以下几个特点：(1)货运企业的车辆所有权可谓五花八门，有自购的，也有集资的，还有挂靠取得营运牌照的。其成本核算方法不尽相同。(2)企业对各种原材料、燃料、轮胎、工具和各级维修作业等，根据市场行情制定计划价格，定期调整价格差异。(3)货车常年在路上，司机有很大的自主空间，车辆行驶里程如何，货物数量多少，油量消耗大小等等，都无法像其他生产企业一样直接监控，车辆一般采取定点加油、计划价格的办法。(4)对于燃料、轮胎的主要原材料，一般按行车公里数采取消耗定额的办法进行核算与监督。

二、货运成本核算存在的问题

(一)会计基础工作薄弱

1、核算主体界限不清。由于货运企业的运营方式与一般的其他企业比较有着较大的特殊性，经营权与所有权的分离不明显，尤其是在有些小货运企业中，对于各种车辆不是根据实际情况采取相应的核算方式，而是采用同样的成本核算方式，导致一些成本项目核算的不真实、不准确。

2、建账不规范或不依法建账。由于货运企业经营方式的特殊性，会计核算有违规操作现象。有些货运企业采取承包、承租、挂靠经营方式，根本不设账，只以票代账，或者虽然设账，但往往在收方面只体现承包承租收、挂靠收等，成本核算也无法进行，导致账目混乱。

3、内部管理制度缺失。由于货运企业承包、承租、挂靠等经营方式的特殊性，使得货运内部的牵制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等很不完善，或者即使订立有制度，但在实际工作中也难以贯彻施行，只能流于形式，导致整个会计制度的执行和会计核算的监督无法开展。

4、会计机构设置与会计人员任用不符合会计规范要求。出于成本考虑，不少货运企业在会计机构设置上一般是层次不清、分工不太明确，有的企业干脆不设置会计机构。在会计人员任用上，最常见的做法就是任用自己的亲属当出纳，外聘“高手”做兼职会计，这些人往往在数个单位兼职，一般定期来做账，会计核算的准确性难以保证。

(二)计划价格的制度执行容易出现偏差

这种情况在原材料价格起伏变动频繁的时候体现得尤其明显。近年来燃料价格一直上涨，在制定计划价格时很难找到合理的价格标准，从而造成计划价格制度流于形式。

按现行制度规定，原材料日常核算可以按实际价格计价核算，也可以按计划价格计价核算。而对于燃料收发业务较多且计划资料较为健全、准确的货运企业，多采用计划价格对燃料进行收发核算。对燃料按计划价格核算的特点是：收发凭证按燃料的计划价格计价，原材料的总分类账和明细分类账均按计划价格登记。燃料的实际价格与计划价格的差异通过“材料成本差异”科目核算，月份终了，将发出的燃料的计划成本与材料成本差异调整为实际成本。

(三)消耗定额的制定与实施面临严峻考验

究其原因，主要有三点：第一，定额制定的依据不科学，与实际情况脱节；第二，定额考核涉及有关责任人经济利益，容易使责任人产生抵触情绪和逆反心理；第三，定额制定不够严格，对于脱离定额的，往往没有寻找具体原因进行责任划分。

三、加强货运成本核算与管理措施

如何提高货运企业会计工作质量，做好客运成本核算，笔者认为，主要应从以下几个方面人手：

(一)加强会计核算基础工作

1、根据不同的车辆来源采用不同的成本核算

方式。(1)由单车承包和单车租赁来的货车，其成本构成中不含折旧费，但增加承包金或租金，具体金额由公司在承包或招标中确定；(2)合股经营和线路租用货车，其成本构成增加线路使用费或管理费；(3)货运附加费和车辆通告费按有关规定应作为代收代付款，不计入成本和收入(但实际上由于货运经营者在代收代付客运附加费和车辆通行费收支不平衡，有一定差额，所以大部分货运经营者都将它们既计入成本，又计入收入)；(4)货运企业将货车的风险成本计入总成本，如为货车和货物支付的各种保险金等。

2、建立健全货运生产记录。做好车辆维修作业记录，车辆、设备利用记录，财产物资变动记录，管理信息记录等原始记录。企业的物资财产要定期盘存，保证账实相符，并及时处理多余积压物资，减少物资损耗。定期盘点是会计制度和会计准则的基本要求，也是能否准确核算的重要保障。月末、年末均应该对物资进行盘点，出现账实不符的情况，应该找出原因，划分责任，对有关责任人进行惩罚。

3、按规定设置会计机构。根据企业自身业务量的大小，吸引人才，配备足够的、业务素质较高的会计人员，合理安排岗位和人员，发挥各个岗位之间的牵制作用，解决成本核算不力的现象，建立健全有效的内部控制系统。

(二)加强计划价格制度的执行、管理、监督

近年来市场材料价格经常处在不稳定的状态下，特别是国际油价呈飙升态势，燃料价格一路上涨。因此，在制定燃料、轮胎等计划价格的时候，就比较难找到合理的价格标准，从而有可能造成计划价格制度流于形式。所以，对燃料、轮胎以及其他原材料、维修作业等，应该及时根据市场行情制定计划价格，并根据市场实际定期调整价格差异，保证成本核算的真实性。

计划价格的制定与核算要着重考虑下面几个因素：第一，最近一段时间同一材料的市场价格；第二，近一段时间以来材料价格浮动走势；第三，出现价格差异之后应该寻找出差异形成的原因，并将责任具体到相关部门和相关责任人。在平时企业会计核算中，要加强材料采购(特别是燃料和轮胎)的数量和质量的监督。做好材料领用的登记与考核，从而能够保证计划价格和消耗定额的有效运行。

(三)加强定额消耗管理与修订

1、选用科学的定额消耗核定方法。消耗定额核定的具体方法需要综合统计、经验、路况和车况等各种因素。

材料消耗定额的制定必须充分发动群众，采取上下结合的办法。定额的标准既要具有先进性，又要留有余地。所谓的先进性是相对的先进，是使大多数车辆和司机经过努力能够达到的标准。如果标准过高，大多数人经过努力还是达不到，就会挫伤员工的积极性。反过来，如果标准定得过低，很多人不需经过努力就能达到，也不利于促进生产、降低消耗。因此，这个标准应该是先进的而又留有适当的余地，这是制定消耗定额的基本原则。

做好材料消耗定额的制定工作还要根据不同条件和不同情况采取不同的方法。通常采用的有技术分析法、统计分析法和经验估计法三种。(1)技术分析法。技术分析法是根据设计图纸、工艺规格、材料利用等有关技术资料来分析计算材料消耗定额的一种办法。这种方法的特点是，在研究分析产品设计图纸和生产工艺的改革以及企业经营管理水平提高的可能性的基础上，根据有关技术资料，经过严密、细致的计算来确定的消耗定额。在客运行业中，通常是根据客车汽缸的自重、排量、马力和座位数对燃料的消耗进行分析，通过物理学和动力学的公式，得出材料消耗定额。运用这种方法计算出来的定额一般比较准确，但工作量较大，技术性较强，并不是每一个企业每一种材料都能做得到的。(2)统计分析法。统计分析法是根据某一产品原材料消耗的历史资料与相应的产量统计数据。计算出单位产品的材料平均消耗量。在这个基础上考虑到计划期的有关因素，确定材料的消耗定额。以轮胎为例，计算公式如下：百公里轮胎平均消耗量度。一定时期轮胎消耗总量／相应时期的客车的行驶里程(以百公里为单位)。用这个公式计算出来的轮胎平均消耗量，必须注意消耗总量与行车里程计算期的一致性。如果消耗总量的计算期为一年，那么行车里程的计算期必须也是一年。根据以上公式计算的轮胎平均消耗量，还应进行必要的调整，才能作为用于核算和管理的消耗定额。计划期的调整因素主要是指通过一定的技术措施可以节约材料消耗的某些因素，这些因素应在上述计算公式的基础上作适当调整。例如，在路况好的线路上，轮胎的消耗肯定要比路况不好的路面要小，在制定消耗定额的时候，就必须考虑到这种差异，对不同线路的消耗定额进行修正。(3)经验估计法。经验估计法主要是根据老司机的驾驶实践经验，同时参考同类产品的材料消耗定额，通过与干部、技术人员和司机相结合的方式来计算各种材料的消耗定额。

一般地说，比如燃料和机油等原材料的消耗定额可以用技术分析法计算，同时参照必要的统计资料和运输实践中的工作经验来制定。轮胎和修理配件等的消耗定额，大多可采用经验估计法或统计分析法来制定。但是，无论采用何种方法，在制定消耗定额时，都必须走群众路线，实行干部、技术人员、工人的三结合，共同审查和确定各种材料的消耗定额。

2、制定科学、先进的定额消耗标准。在日常运营管理中，还要充分发挥行车日志作用，深入掌握各部运营车辆运营成本细节，运用科学的定额消耗核定方法，从而计算出科学的定额消耗标准，并对各种原材料、燃料、工具、资金占用、费用等制定出符合实际的、先进的平均定额标准，进行成本管理核算。同时，应根据企业运营技术水平和管理水平的不断提高及生产环境的改善，定期或不定期地进行修订、完善。对燃料、轮胎等同常消耗量较大的原材料，要依据以往的统计数据制定并修正定额方案，加强对行车消耗的核算与管理。

车管所个人工作计划篇10

卓人电控秉承“制造最具性价比油泵的经营方针” 于1999年-2002年分别通过了ISO9001、ISO/TS16949认证，拥有10项国家专利，其中1项发明专利，占地面积6680平方米，建筑面积8500平方米，员工233人，其中工程技术人员12人，固定资产1500万元，年产值5000万元，五大系列的150多种产品，90%出口欧美等世界各地。

发展遭遇瓶颈

管理寻求突破

卓人电控的主要产品为汽车燃油泵和总成。随着中国汽配市场规模加速扩张，卓人电控的业务量也迎来井喷期，随之而来是产品在价格、交货期、质量等层面的管理瓶颈日益明显。例如，交货期越来越短，然而产品型号种类繁多，产品设计和工艺设计变更频繁，生产紧急插单现象频繁，却由人为主观制定生产计划，导致达交率远远无法满足客户需求;另外，原材料的采购周期长，采购成本高，无法合理有效备料，无法和生产进行有效协同。这些因素让卓人电控对订单快速响应、产品的良率提升、账务的准确核算、库存呆滞降低、企业及部门营收状况进行精准的核算等需求就更加迫切。

早在2009年，卓人电控就上了其他软件厂商的进销存加财务系统，为公司的进销存管理做账提供了电子化帮助。然而随着企业经营规模的加速扩大，市场和客户的需求越来越高，对经营管理也提出了更高的要求。但由于原管理软件无法有效串联进销存、生产、财务端的数据，导致关键管理瓶颈始终无法突破。高层清醒地认识到，只有加快信息化管理的建设才能真正提高核心竞争力，经过慎重的选型，卓人电控最终选择了鼎捷软件作为信息化战略合作伙伴，于2014年引进鼎捷易飞ERP系统。

揭开管理变革序幕

经过卓人电控的高层与鼎捷软件专业顾问进行沟通，最终将卓人电控的信息化目标确定：能够支撑企业精细化管理，固化各职能部门业务流程做到各岗位和各人员定岗定责;物料统一编码，解决包装附件复杂多变的计划和物料需求;支持企业采购、库存和物流管理的数据共享与追踪，提高企业供应链的运作效率;能够支撑精益生产管理模式和全面准确的生产计划体系。

基于卓人电控的管理需求，实施团队为卓人电控量身定制了详尽的实施计划：按照统一规划，分步实施的步骤，第一阶段从2015年1月份到2015年8月份，主要为规划实施易飞ERP系统。在易飞ERP系统的实施过程中，运用鼎捷CEBIT方法，以客户应用价值为导向，运用精进管理的手法，以“完善和固化企业业务流程”和“生产计划车间制造一体化”两个议题，整个项目实施以两个管理议题为导向目标进行规划。

■优化与固化业务流程

重新梳理业务，车间、计划、采购，生产各职能部门的业务流程，并固化到ERP系统作业中。各部门各人员定岗定责，制定各职能部门的日常作业时点要求和操作规范要求，并同时建立有效的奖惩罚制度做监控，所有人员和部门的操作流程时机时点规范和制度直接显示在ERP的工作界面中。ERP管理员可以直接使用专项的系统体检工具和指标工具提取数据和指标，及时有效地针对整个业务流程与数据做监督考核反馈。

■简化物料号 加强包装附件信息的管理

卓人电控以外贸订单为主，存在大量的包装物料以及附件的更换，原ERP系统成品未考虑包装信息，导致频繁的手动下发包装计划，车间经常会把产品包错。如果考虑纳入包装成品，又会增加大量的庸余物料号和人力管理成本。借助易飞ERP系统，通过产品配置功能，在不增加人力和物料的同时，系统自动计算包装计划和包装车间生产排程任务，减少了手动下发包装计划单的繁琐，也有效加强了包装采购和包装领用的管理。

■提升合理计划制定能力

以管理手法为主、系统支撑为辅的方法，达到生产精进管理的目的，具体主要为：快速制定计划、装配材料齐套、生产计划执行。实施过程为卓人电控规划建立有效计划模式，规范车间仓库计划采购的流程节拍，规定业务部每日下午4点前需确认订单信息，采购和仓库需第二天10点前输入日常数据，计划每日下午四点下发生产计划，次日11点前确认生产计划数据有效性，采购计划员在11点执行计划，按生产计划生成采购计划，所有操作定时定点，合理协调。

生产部结合BOM清单+九大量物料信息分析表，实时监控各订单各车间物料需求状况和库存状况。再运用易飞系统的DPM（日周计划管理）模块，销售部排定发货计划，根据成品周计划拉动生产、采购周计划，计划部排定装配、包装日计划，对装配物料进行齐套分析，从而对半成品生产进度及采购进度进行管控。日计划进行日派工到装配线，每天进行日报工，做到“日清日结”，及时反馈生产进度。

■提升车间现场管理

制定不同材料不同领用模式：按工单发料、自动扣料。自动扣料的材料（漆包线）依工单调拨到车间现场仓，严格控制每次调拨数量，减少车间现场材料存量，多余物料及时退回仓库机制，并制定每月车间物料盘点计划和盘点制度;装配车间补料和超领料以条码扫描派工单的模式，快速打单和系统快速判断缺失物料，及时有效地减少停工待料状况;车间每日计划排程以电视看板模式显示，物料状况产线完工状况可快速响应，有效提升员工积极性和车间能动性;企业经理和主要领导可以直接以月度日历模式查看每日预发/实发货状况，材料到货状况，车间每日生产任务和仓库每日完工产品和数量。

深挖数字价值

塑造管理新理念

卓人电控信息化系统的实施，按照“画靶射箭”的鼎捷价值实施方法论，以“固化业务流程”和“车间制造计划生产一体化”两个管理议题为导向，过程中通过项目规划、系统规划、系统实现、正式上线、持续优化五个阶段，达到客户管理要求。系统上线运行至今，应用效益显著。