车间年度工作计划十篇

车间年度工作计划篇1

一、建标，制定20xx年工作目标

(一)、车间奋斗目标：

安全环保无事故，创先争优建和谐.。

(二)、主要目标:

1、主要指标：一是硫磺包装量年计划20.00万吨;二是新鲜水、电量、能耗等指标(略)。

2、硫磺成型、包装、发运总量100%完成年计划任务;硫磺发运出厂合格率、上级抽查合格率100%;设备完好率为99.99%，设备事故为零;安全环保生产消灭上报事故，实现“三零三率”。

3、全力以赴确保12万吨/年硫磺成型包装装置(第二期)安全环保经济开工成功，实现食品添加剂硫磺生产规模达22万吨/年，成为全国第一大食品添加剂硫磺生产企业。

4、加强员工思想管理和技术培训，不断提高队伍整体素质，创先争优，比学赶超，事争争第一，建设和谐。

二、追标，实现奋斗目标的总体方案

1、抓班子带队伍激励斗志。一是在领导班子建设方面。我们以建设“四好班子”为目标，通过与时俱进增强班子成员的事业心、责任感、创新力，把车间领导班子培养成为管理精、能力强、贡献大的班子，带领职工赶超中国石化同类装置先进水平。二是在职工队伍建设方面。我们通过抓好安全意识、效益意识、发展意识、大局意识与和谐意识教育，在加强全民工教育管理的同时，加强对劳务工的教育管理，进一步激发职工队伍“比学赶超，事争第一”的斗志，带出一支能保安全、能保稳定、敢超先进、敢当模范的职工队伍，确保车间奋斗目标的实现。

2、抓安全树环保确保达标。一是加强安全环保教育。进一步提高职工的安全意识、自我保护意识和保护环境意识，努力打造全国第一大食品添加剂硫磺生产基地，为公司安全环保建设作出贡献。二是抓好各项制度的落实，特别是交接班和巡检制度，抓好装置安全平稳生产。组织开展“班组义务安全员”活动，广泛发动职工开展hse观察，从职工自身的“低、老、坏”现象入手，认真查找和纠正身边的“三违”行为，彻底消除自身的习惯性违章行为，树立“我要安全”、“人人都安全员，人人都安全第一责任人”的理念。三是抓好隐患排查和整改。每个班组每月上报一项隐患，车间组织评估，特别是生产设备方面存在的隐患，由专业组和班组共同排查。四是抓好重大作业环节的作业管理，按照“四特一态”管理要求，严格执行领导干部带班制，确保特殊和紧急状态下的安全生产。五是坚持做好车间的“月检”和班组岗位的班(天)检查，努力促进qhse职责的落实。车间将围绕安全生产为中心，把各岗位安全生产职责落实到日常生产管理工作中去，确保“一岗一责制”落到实处，把劳务工纳入同全民工一样在安全生产工作中享受同等教育培训、同等管理考核、同等奖励处罚的权利与义务，营造安全生产全员参与、全员共管的良好局面。六是抓好直接作业环节的安全管理和承包商管理，确保每个作业环节的施工安全。

3、抓管理细考核实现目标。一是建立完善追标管理工作制度。为落实车间制订的 “追标”措施，车间结合当前的管理实际，修订新的管理工作制度：专业组每周集中向车间领导汇报指标完成进度、分析存在问题、讲明下周管理措施;车间主任每周对专业组的“追标”管理情况进行详细点评，并向各专业组和全体管理人员提出具体的指导意见;每月召开一次班组长以上干部的节能增效管理分析会议，每月组织一次综合大检查，对车间及班组落实车间“追标”情况进行细点评，确保追标工作落实到位。二是充分发挥各项考核制度的作用。车间在认真总结今年各项管理工作的基础上，以岗位职责为主要内容，围绕车间的成本奋斗目标，修订车间各项管理制度，重点是对生产管理过程经济技术指标提升和员工队伍建设等进行细检查、细考核，并加大考核力度，密切与各专业配合、沟通，实行成本消耗跟踪控制，发现异常，立即纠正，努力做到降本减费。充分调动全体员工安全环保、优化操作、做大产量、节能降耗、节水减排、准确发运的积极性，确保车间各项目标的实现。

三、夺标，实现奋斗目标的具体措施

1、加强生产工艺管理。主要措施有：一是针对成型机冷却水管线腐蚀严重(主要表现为垢下腐蚀)，优化工艺流程和操作，减少冷却水管内水垢的产生，降低设备的腐蚀;二是继续做好节水、节电工作，进一步加强两套硫磺成型包装循环冷却水水质的变化，在既能保证水质要求，又能满足产品质量的条件下，使新鲜水控制在 500吨/月以下;三是做好二期工程的工艺技术规程、岗位操作法修改工作及开工方案的编写工作;四是做好2#硫磺成型装置二期工程相关人员的培训和开工准备工作，确保一次安全环保经济高效成功;五是继续组织好比学赶帮超及小指标竞赛活动;六是坚持以市场为导向，优化两套硫磺成型包装操作，调动员工积极性，做大产量，降低三剂耗量。

车间年度工作计划篇2

中图分类号：X937 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0202-01

1 FSC车队项目简介

FSC是中国大学生汽车方程式大赛，在校大学生组成赛车队，模拟成为一家汽车公司，设计、制造、测试，并展示一辆在加速、制动、操控性以及在续航里程方面有优越表现的业余周末休闲纯电动赛车。FSC车队项目的特点是车队成员为在校大学生，指导教师只允许负责常规工程技术和工程项目经营管理，赛车的所有设计、制造、测试和维护保养、修理工作全部由车队学生负责。

2 目视化管理办法在FSC车队项目中应用的必要性

（1）FSC车队成员由在校大学生组成，车队成员来自不同的年级和不同的专业方向，每一年老队员毕业后，都要从新生一年级中招聘新的车队队员，经过招聘程序进入车队的一年级同学仅仅正在学习专业基础课或刚开始接触专业课程。因此FSC车队成员在进入车队前的特点是：汽车专业基础知识薄弱，不具备汽车工程经验或工程能力。但FSC车队项目的工作要完成赛车的设计，赛车制造，赛车性能试验及整改，赛车的保养、维护及维修等工程工作和车队的自行管理工作。

（2）FSC车队成员都是在校大学生，课程学习已经占据了他们的正常工作时间，车队的同学们只能在完成课程学习任务的前提下，利用课余时间、节假日为FSC车队项目工作。FSC车队工作任务繁重，时间紧迫。

为了使FSC车队成员能够在完成学习任务的前提下，同时做好赛车设计、制造、测试和保养维护工作，自行做好队员梯队培养工作以及车队日常运行管理工作，寻找一种管理办法帮助FSC车队项目组保证工作质量和提高工作效率是必要的。目视化管理办法就是一种易于执行，又能为FSC车队项目团队提高工作效率，使项目成员在有限的时间内把繁重的工作做得更好、更快。

3 目视化管理办法在FSC车队项目的实施

FSC车队项目的目视化管理是将项目计划、项目任务内容及项目过程中碰到的问题以公开、透明的办法进行管理。通常可将这些信息形象而直观的公开在项目办公室的墙上，使项目管理者及项目所有成员能够实时知道项目进展状态，项目过程问题，有助于保证项目进度和解决项目过程中出现的问题。

3.1 FSC项目计划目视化管理

FSC赛事每年举办一次，参赛车队间的竞争激烈，每年的FSC赛事完成后，新一轮的赛事准备工作开始。FSC赛车车队项目的工作最少应该包含这些项目：比赛总结与经验教训，新队员的招聘及培训，赛车设计，赛车外购件采购，赛车制造，赛车性能试验及改进，参加比赛等环节。因此，车队项目计划目视化管理应包含一个项目主计划和若干个子项目计划。项目主计划是车队项目工作指导方向和思想，它决定着整个项目的工作思路；子计划是项目各系统工作的具体指导，且所有的项目工作计划应该体现工作内容、负责人、开始时间、完成时间及进度状态，如表1，有些工作计划可以加上交付物的要求，根据内容要求对工作计划进行计划表进行针对性的要求，使工作计划对项目起到监控和指导作用。

FSC车队项目主计划应在新一轮赛事准备工作开始时提出，并将主计划打印成合适大小的硬拷贝文件挂在项目办公室醒目地方，使所有的项目成员随时能看见。有助于提醒和监控项目进度。

FSC车队项目子计划需要在主计划的指导下进行细化，并将细化后的子计划目视化在责任团队的办公区域，使相关车队指导老师、车队队长及相关责任小组的组长及成员能实时知道具体的工作内容及进度要求。如比赛总结与经验教训，车队通常的做法是，总结了，也做了经验教训的交流会，但没有把比赛总结和经验教训形成文件保留，使新的队员无法在日常工作中能自主获得上一届的经验教训，使优秀的继承不顺畅，或容易重复犯同样的错误。比赛总结与经验教训的工作虽然只占项目工作的很少时间，但比赛总结和经验教训应形成文件，保存在便于查阅的地方，使车队成员都能轻易的全面知道上一届FSC车队项目的优秀之处和需要改进的地方；经验教训文件更应以清单的方式目视化在项目办公室内，使车队成员在工作的过程中能随时得到提醒，能够继承上一届FSC车队项目的所有优秀之处，避免上一届车队项目工作中的错误（如表1）。

3.2 FSC车队项目问题目视化管理

FSC车队工作任务繁重，时间紧迫，车队成员每年进行新老替换，在新队员培训、赛车设计、制造、试验过程中都会出现各种各样的问题。如何使项目成员能灵敏的发现可能出现的问题、对已出现的问题有迅速的响应并及时解决，是项目顺利完成和取得成功的关键要素之一。将项目问题目视化是有效的办法，项目问题目视化内容应包括问题的描述、问题原因的问题、问题提出时间、问题计划解决时间、负责人、是否需要上级支持等信息。

3 结语

将FSC车队的项目工作计划、项目内容和项目过程出现的问题进行目视化管理，可以使项目管理者实时清楚项目进度状态，项目过程出现的问题，能实时监控项目进程和快速解决项目中出现的问题；项目小组间的信息得到实时共享，提高项目组工作质量和工作效率。

参考文献

[1] 大学生纯电动方程式汽车大赛规则（公示板）.

车间年度工作计划篇3

一、一年来，首先我们明确了今年叉车班工作任务和目标：落实和加强叉车日常安全操作及管理，完善叉车日常管理制度和操作规程，叉车工季度安全培训工作计划和提高叉车维修水平与质量。

二、一年中，我们叉车班全体人员坚决执行了厂部和部门提出的：“加强安全意识教育、提高操作技能和水平，全员参与、提高质量、降低成本”的要求！全班人员通过自身努力，安全意识、操作技能不断地提高。并落实了叉车班仓管员班前会与及叉车班组工作总结会。落实了班组季度现场培训、技能技术演练和叉车技能竞赛活动与及对新员工重点安全教育培训，有明显的成效。

三、通过这一年，叉车班按照2012年制定的工作计划和要求；加强对叉车和人员日常操作管理、监督和现场巡查、保养与及维修。从而，进一步地提高整体工作效率，杜绝人为事故发生，与及降低车辆维修成本。叉车班的全体人员通过一年的共同努力，胜利地完成了全年工作任务和计划。绩效如下：

1、全年培训合格率98%。

2、叉车安全事故率为0。

3、人员流动率为6%。

4、叉车使用率95％以上。

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6、叉车月度突发故障率控制在5％以下。

7、日常保养和定期保养与及年审计划完成率100％。

8、叉车年度费用:

a)林德叉车未包括（2台广州电瓶车）：14.4万元，比去年下降44％。b)杭州、丰田叉车：17.8万元，比去下降5％。

c)柴油：2012年产值比09年产值高5%情况下；叉车/发电机用油量为6.04万升，比去年下降了4％。节约费用为：3.7万元。

?四、管理与措施：

1、落实叉车司机每天必须做好日常车前检查，例如；车辆卫生清洁、车辆性能安全检查与及填写车前点检记录。

2、完善叉车操作规程，杜绝违规操作，严厉禁止酒后开车，疲劳驾驶，患病操作的规定。

3、在日常运作中，设备管理员应不定时地巡查，抽检车辆，如发现故障时，应迅速查明原因并及时排除故障。

4、叉车除了日常保养外，我们制定了；车辆定期保养，车前故障风险预测，并对车辆故障维修、保 养做数据记录。

5、严格监管；禁止无国家颁发的特种设备操作证人员和非叉车司机驾驶叉车，以免导致不必要的机械事故和安全事故的发生。因此，制定了班前车辆分配责任人，负责当班叉车使用情况的监督并做记录。

6、为进一步加强叉车现场管理，及时纠正叉车在日常操作中的乱开、乱放问题和设备故障分析与及人为事故责任人评定准确性。在2012年中我们已经落实了叉车随车记录卡，主要确定叉车使用人和车辆运行时间。以便领班，维修人员随时快速知道设备运行情况和操作人员是否按照要求做到：定人、定岗、定车操作。

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7、费用控制与措施：

a、车辆故障判断，要求准确性100％。

b、对车辆消耗品质量，易损件磨损率的分析和判断要求达到95％。

c、车辆零件质量控制，我们要求做到：有疑点的件不要，材料差的件不用为原则。在使用车辆配件时，部分配件必须有保养期限，目的：确保配件因质量问题再次发生费用。

d、在叉车配件性价比上，尽力配合协作采购员对配件价格的评定。

e、对于部分配件可经维修或加工再生利用率要求达到100％。

五、存在问题：

1、2012年新员工的技能培训和安全培训内容不够丰富。

2、在运作中，存在一些违规操作现象。

3、团队协作精神不尽人意。

六、2011年工作计划

2011 年，我们叉车班在今年各项工作已经取得较好成绩的基础上，结合现场运作管理实际出发，通过深入开展“比安全超技能”活动，着力在叉车安全操作管理和队伍建设上细化规程及标准，努力降低维修成本，提高队伍素质、建设安全、无事故、稳定的叉车队伍。以及进一步明确班组工作职责，任务和目标，为打造一个优秀团队而努力。

一、叉车班管理

1、进一步提高2011年度维修质量，减少维修费用，加强叉车现场操作管理与及设备使用管理。

2、优化叉车操作规程和要求。

3、加大对叉车设备现场巡查的力度，与及叉车技能操作的监督。

4、加强对叉车司机技能操作的指导。

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5、落实叉车司机班组周会。

6、落实季度、年度叉车技能安全操作理论培训。

二、计划工作

（1）具体执行目标（计划）

a、短期计划（周计划）

b、中期计划 （月计划）

c、长期计划 （年计划）

车间年度工作计划篇4

专研技术，能熟练掌握作业技能，善于在工作中思考，在日常工作中利用自己掌握的业务技能，结合到现场实际操作中去。在每一个专业岗位工作期间虚心向老师傅学习，很好的完成了各项生产任务，现将工作技术总结如下：

调车工作是铁路运输生产重要组成部分，是实现列车编计划、列车运行图，加速车辆周转，质量良好的完成运输生产任务的重要环节。在铁路运输生产过程中，除列车的到达、出发、通过及在区间运行外，凡机车车辆进行的一切有目的移动，统称为调车，中间站调车作业工作可分为：1、解体调车2、编组调车3、取送调车4、摘挂调车5、其他调车。取送调车、摘挂调车、其他调车是中间站调车作业的主要方式。而大多数中间站的调车作业，大部分使用摘挂列车本务机作为动力，没有牵出线或电气化区段(牵出线未挂网)的中间站，调车作业要利用区间正线或专用线。因此，在全部调车工作中，牵出线调车占有很大比重。为及时编组解体列车，保证按列车运行图的规定时刻发车，不影响接车并及时取送货物作业和检修的车辆。就要正确灵活地运用好到发线，才能保证车站安全无阻地接发列车和进行站内调车作业，并能使车站各项作业有步骤，按计划地进行。所以车站值班员应于每阶段前应事先编制好到发线运用计划，以及各相关进路、道岔、线路的全盘考虑。以提高车站作业能力，保证进路、道岔、线路的最大饱和使用，不影响接发列车和其他作业。货物列车的接入按列车运行方向接入便于作业的线路，对暂时不能解体和长时间等待中转的列车，应接入暂时不用的或与其他列车干扰较少的线路。

调车作业计划是保证实现阶段计划的调车作业具体计划，是对每一项调车作业的具体行动安排，是调车有关人员行动的依据。要根据车站日班计划，阶段计划的要求，现在车分布及列车预确报等情况、及时地编制，布置调车作业计划。由于预确报、现车系统和编组、区段站作业繁忙，可能造成列车编组顺序的错误。因此列车到达后应及时对所挂编组进行核对或在计划通知单上注明摘挂车辆型号及车号确保作业中摘错车现象。计划交接应严格按照《技规》、《行规》规定，做到一交书面计划，二交作业方法和关键，三交作业要求及安全注意事项。

尽头线、专用线的调车作业，无论取车作业或送车作业都应接通全部制动软管，进行简略贯通试验良好后方可进行作业，并严格按规定速度，调车作业人员在工作中应密切注意车辆位置和连挂速度，及时显示信号，使用无线灯显调车设备要把握发出信号之间，司机得到信号并操作和制动机作用的有效时间。专用线调车应于作业前对专用线车辆停留位置、道岔、进路基本情况指派专人检查，提前做好准备，确保调车作业安全。

调车作业进路的准备，在非电气集中区调车作业时(含由集中区向非集中区进行时)必须执行“进出要路”的钩钩要道还道制度，经无人值守的非集中操纵道岔时，必须先确认该进路开通正确后，方准越过，瞭望确认有困难时，应在进路前停车确认。在电气集中区调车作业不能出清调车信号机所防护的轨道区段，在关闭调车信号机的情况下原路返回时，应由调车指挥人或指定的人员确认进路正确后，方可向司机显示启动信号，运行到次一调车信号机前，按其显示进行，信号员(车站值班员)应在控制台单独锁闭所有进出道岔，在未确认或得到全部越过的汇报前，严禁操纵道岔。

车辆在车间站停留时，无论停留的线路是否有坡道，均应连挂在一起，按照《技规》、《行规》及《站细》规定采取严格的防溜措施。使用铁鞋，止轮器防溜时，必须紧贴车轮踏面，切实起到制动作用。在坡度超过2.5‰正线，到发线(或衔接的正线，到发线的线路)上停留车辆时，除按规定采取防溜措施外，车站应根据线路坡度，停留车数及停留时间等实际情况制定补强措施，并纳入《站细》，如双铁鞋防溜，防溜枕防溜，增加人力制动机机紧固器个数等。

车间年度工作计划篇5

关键词:企业;设备维修;组织;管理

一、设备维修的方式

所谓设备维修是指设备技术状态劣化或发生故障后,为恢复其功能而进行的技术活动,包括各类计划修理和计划外的故障修理及事故修理。设备维修大致可分为事后维修、预防维修、生产维修、维修预防、状态维修和职能维修。所谓事后维修是指设备发生故障之后,才进行维修。事后维修是传统的维修方式,它无法预知设备什么时候会发生故障。在实际中,对于那些不重要的或者可替代的设备可以采取事后维修方式。由于事后维修是没有计划的,而且还会打乱现有的计划,因此,人们为此提出了有计划的维修方式――预防维修。这种维修方式加强了日常维护保养工作,这样延长了设备的使用寿命,同时还提高了设备有效利用率。在实际生产过程中,对于那些起着非常重要作用的或者故障风险比维修风险大的设备应采取预防维修方式。生产维修要求以提高企业生产经济效果为目的来组织设备维修。其特点是,根据设备重要性选用维修保养方法,重点设备采用预防维修,对生产影响不大的一般设备采用事后修理。这样,一方面可以集中力量做好重要设备的雄修保养工作,同时也可以节省维修费用。由于设备会因为先天问题而导致修理工作难以进行,于是维修预防就出现了。维修预防是指在设备的设计、制造阶段就考虑维修问题,提高设备的可靠性和易修性,以便在以后的使用中,最大可能地减少或不发生设备故障,一旦故障发生,也能使维修工作顺利地进行。随着计算机技术在企业中的应用,出现了状态维修和职能维修。基于状态维修是随着可编程逻辑控制器(PLC)的出现而在生产系统上使用的,现在能够连续地监控设备和加工参数。智能维修,或称自维修,包括电子系统自动诊断和模块式置换装置,将把远距离设施或机器的传感器数据连续提供给中央工作站。

二、设备维修的组织和管理

(一)设备修理的计划工作

设备修理计划是企业生产经营计划的组成部分,正确地编制设备修理计划,可以统筹安排设备的修理及其所需的人力、物力和财力,有利于做好修前准备,缩短修理时间,减少修理费用,保证生产任务的顺利进行和维修任务的按时完成,设备修理计划的内容包括确定计划期内设备修理的数量、种类、进度、劳动量和停歇时间,计算修理材料的需要量,编制修理费用预算等。设备修理计划主要有年度、季度和月度计划。(1)年度修理计划。年度修理计划是企业设备维修工作的大纲,它规定了年度、各季和各月的设备修理任务,年度修理计划又可分车间按设备编制的计划,主要设备的大、中、小修计划和高精度、大型设备的大修计划。年度修理计划,一般是对设备修理的数量、种类、时间、工作劳动量等做大致的安排。在安排任务时要先重点、后一般、确保关键。在编制计划时,要把维修需要的劳动量和机修车间与生产车间维修组的能力进行平衡,并把年度修理计划与生产计划相互协调配合。(2)季度和月度修理计划。季度修理计划是贯彻执行年度修理计划的保证,是年度修理计划的具体化,也是检查和考核维修任务完成情况的依据。季度修理计划可以对个别设备根据其技术状况和使用情况做适当的调整,月度修理计划是季度修理计划的具体化,是企业设备修理计划的执行计划。月度计划要结合季度修理计划和上月修理计划的实际完成情况、设备磨损情况、设备实际运行时间等进行编制。编制和贯彻月度修理计划时,应注意下列问题:①要突出重点设备,保证其大修计划的实现;②要优先安排和采取措施,保证完成跨月检修项目和上月未完成的计划项目;③要合理地、均衡地安排劳动力,不断地改进劳动组织;④要做好修前准备工作;⑤建立和健全原始记录,及时了解和监督计划的执行情况。对于大型、复杂的设备在进行维修时,可应用网络计划技术编制大修计划,以缩短大修时间、降低修理费用。

(二)设备修理的组织形式

在工业企业中,设备修理工作是由机修车间和生产车间的维修工段(组)来完成的。由于机修车间和生产车间维修工段完成修理工作量的比重不同,企业内部设备修理工作的组织形式通常分为以下三种:(1)集中修理;(2)分散修理;(3)混合修理。

车间年度工作计划篇6

关键词：节约运输成本；压缩；单机率

单机率：为单机走行公里占机车沿线走行公里的比重。

单机率的计算方法：单机率=单机走行公里÷机车沿线走行公里（包括小运转）×100%。

单机走行率越高，说明空行机车越多，机车运用效率越低。2014年我局单机走行率一直居高不下。全年单机走行率完成17.20%，较年计划14.50%，增加2.70%。单机走行率重浪费机车动力资源，给路局运输收入清算带来损失。

一、当前存在主要问题

单机走行率高一方面是由于车流不均衡造成的，另一方面在我们的日常组织中确实也存在不少问题，主要分析在调度指挥存在的问题以及产生单机率高的主要区段。主要区段单机率情况如下表：

从下表可以看出，产生单机走行公里主要区段是：兖日线单机走行公里占全局21.5%、胶济线占16.9%、京沪南线占13.9%。

二、单机率高的原因分析

（一）分界口列车对数不对等，产生的回放单机；区段车流较多，而且车流不均衡、不对等。

（二）机车供应与车流不匹配，机车供应超出了区段车流需要。

菏日机车调度员在做兖日线机车工作计划时，不能按照列车工作计划和机车运用系数控制机车供应台数，造成机车超计划供应，导致机车使用上的浪费。

（三）计划调度员安排不合理，造成机车浪费

如1月4日第一班，胶济东计划安排黄岛站5：23分开29002次50辆在胶州站保留，然后放单机51902次去青州市南开45178次（到站颜庄）去东风站。86906次（到站颜庄）黄岛站6：59开，昌乐站保留，然后单机去东风站。车流调整不合理，解除颜庄保留车的同时再将到颜庄站的列车保留，并且机车使用不当，造成胶济线上行产生单机运行。

（四）中间站到达终止列车无接续车流产生单机、中间站开车需要放单机接运、中间站需要机车对货位等。

（五）故障机车附挂运行产生的单机走行。

（六）机车异地检修，在使用地至检修地之间开行单机。例如，兖州段区的电力机车在济南西机务段小辅修，DF8B机车在淄博段区小辅修，DF4C机车在临沂段区小辅修。

（七）机车、乘务制度的限制，为机车整备、乘务员换班、防止乘务员超劳，而被迫放单机。

三、在调度指挥中应采取的措施

（一）减少编组站、区段站、中间站等线。

机车调度员要根据日（班）计划、阶段计划加强与计划调度员联系，根据车流变化，合理安排单机，避免盲目放单机。

例如京沪南线济西站开到达泰山、磁窑、兖州北站车流，泰山、磁窑站开到达兖州北站车流以及上行到达兖州北站车流的等线问题，努力避免因等线原因造成机车乘务员超劳而不得不放单机的情况。

（二）机车调度员要严格根据日班计划，车流情况，合理调整机车分布，减少单机走行，禁止对放单机。

（三）计划调度员要充分利用中间站终止的列车机车，牵引顺向中间站车流。

（四）计划调度员在使用货运长交路机车担当区段车流时，应当有预见性的安排接续车流，尽量减少单机走行。尤其对兖日线下行，机车交路安排要考虑中途车流接续、途中换挂作业要安排紧凑，尽量避免单机长距离运行。

（五）计划调度员详细了解管辖区段内的作业情况，要有大局观念，应从节约成本的角度出发，合理使用机车，充分利用过路单机顺路捎车。

车间年度工作计划篇7

完成各项目各种型号集装箱房屋14台套。警务厅6台，机场配餐厅1台。员工宿舍3台，储物间1台。

完成各项目各种型号卫生间52台套。

拖挂式房车：完成各类拖挂式房车10台套。

农机具：试制完成四种型号驱动耙共8台；4U-110土豆收获机1台。1S-160、1S-250两种型号深松机10台。试制铲式松土机1台。

专用车：新能源物流车78台。洒水车1台。冷藏车6台。

各型号大中型拖拉机21台。

设备设施管理方面：改造一台加工驱动耙箱体的加工设备，提高自制能力的同时降低了生产成本。

二、助力公司转型升级方面

1、创新全员化助力新产品的研发试制工作。在驱动耙2.5m、3m、3.5m箱体的线性排列孔的加工中，公司现有的T611A镗床工作台面较窄，无法满足中心孔距1.2m以上的长尺寸零件的一次装夹镗孔。若新购置一台满足生产需要的驱动耙箱体TX6511*2/13镗床（台面4000mm*1400mm）。考虑到成本高、代价大，生产利用公司现有报废设备TX611A镗床一台、C6163车床两台设备，经过多次试验、升级加长改造，经验证设备改造后能满足驱动耙箱体生产要求。通过此次改造，为公司节约成本125万元左右（新置一台镗床价格约140万元-两台车床价格约14万元-人工成本约1万元），为公司后续废旧设备利用提供了经验，也保证公司在驱动耙箱体项目上的顺利开展实施。

2、集装箱生产线。公司与宁波集郡集装箱科技有限公司合作建设一条集装箱生产线，目前完成了水、电、气的配备，供暖、通风等设施基础正在改造过程中。集郡公司负责的专业设备、工装、焊接、涂装、装修等方面的工作也正在顺利推进。

3、挂车生产线。目前挂车生产线设备已经到厂，生产线建设等初期准备正在进行中。

4、助力公司重点项目完成情况。1）生产部根据生产实际情况合理安排各车间人员，积极抽调50多人进行文冠果项目的耕地工作，并成立文冠果项目后勤保障组，后勤保障组在每天下班后，克服人员少工作量大的困难加班加点对项目中使用的农机具及拖拉机进行维修保养。2）协助原专用车事业部进行划水项目相关工作，并完成滑水项目集装箱20个、员工宿舍、储物间等集装箱房屋的生产制作工作。3）在公司与知豆公司合作项目中，在满足现有生产涂装工作基础上，以劳务服务方式派涂装车间人员20人，提高了员工收入水平。设备保障部门积极改造、维修、保养涂装前处电泳理线、面漆线等设备，圆满完成了与知豆的合作项目，不但使公司涂装设备投入使用，还为公司创造了效益。

三、强化管理方面

安全生产工作。强化安全教育、落实、检查，实现了“安全生产零伤害”。在每周调度会上对本周安全工作进行安排，落实上周安全整改情况，监督、规范车间早班会制度。

质量提升工作。加强生产过程控制，完成了各工段各工序的质量可追溯性卡片制作，实现了“一车一卡”质量追控制度，使整机下线合格率保持在95%以上，降低了返工率，节约了人工成本。

现场管理。持续推进6S管理，加强6S管理日常教育、落实、检查，并在每周五组织落实6S管理现场检查评比工作。在每周调度会上对检查出的问题进行通报，落实到人规定整改日期，并对上周检查出的问题的整改情况进行监督落实。

生产计划管控得到提升。在公司转型升级阶段，新产品较多，供货期紧张，为保证产品顺利交货，采取了以下措施：1）在与各部门配合协作方面。在制定《月度生产计划》基础上，针对重点产品，根据交货日期倒排计划，制定《重点项目生产进度控制表》，对技术图纸、工艺、物供采购等各个环节进行细分，要求时间节点，生产来督促和落实各部门往前推进各环节工作，严控产品交货期。2）在生产部内部管理方面，在月度生产计划基础上，制定《各车间周工作计划》，细分计划到每周，将每周生产任务落实到各车间，制定时间节点。严格按时间节点进行考核，并作为月度考核的依据。

生产过程得到有效控制。建立各类产品的《生产作业指导书》，将自制件细分到每一道工序，很好的指导了各车间的生产及转序工作，使整个生产流程更加顺畅。整理外购件及标准件清单，加强与物供部的对件工作，提前发现缺件、采购困难等问题，使整个生产工作超前一步。同时规范各车间生产派工单、施工票、中间完工转序票等票据的使用。

重新修订完善了绩效管理制度及绩效积分卡，并在日常管理中严格按绩效积分管理制度执行。召开每周二生产调度会、月销售计划评审会。参与工时定额的制定工作，并持续补充、完善、优化工时定额，在实际生产过程中严格执行工时定额，严格执行生产派工流程，严格执行派工单制度。严格执行ERP流程及制度，持续提高生产管理水平。

四、设备设施保障方面

1、加强设备设施的维护保养，确保生产任务顺利完成。加强对设备设施的日常维护保养管理，制定了一系列的规章制度和维护保养点检卡、设备使用操作规程，对设备维护保养条款进行细化，对相关表单进行整理和完善。通过对设备设施日常点检、巡检，及时掌握设备设施运行状态、发现设备存在的问题，通过计划检修方式，处理设备设施隐患。今年以来，维修班维修人员对公司设备设施进行了300多次的维修保养，确保设备的完好率在95％以上。

2、盘活废旧设备设施，提高利用率。由于产品结构的调整，产品加工由原来的单一加工到多元加工、从粗加工到精加工，需要合理配置设备设施，实现生产要素的有机结合，才能提高整体效益。根据生产任务量、工期、工种，进行现场设备设施配置，启用龙门刨床、X53T铣床、镗床、磨床等多台闲置或使用频率较低的设备，做到成龙配套，满足工程需要。根据产品加工要求进行配置设备设施，适时组织设备设施的上场和下场，减少设备设施闲置，提高设备利用率。

3、精心做好采暖工作，确保温暖过冬。为了防止采暖管网因连接部位接触不好导致的跑水，在正式供暖之前，组织管网班人员对采暖管网进行冷水试运行，冲洗管道，检测管网系统，做到早注水、早发现、早处理，以保障采暖管网运行及冬季采暖工作。

4、参与公司重点项目，确保生产顺利进行。在卫浴、拖挂式房车制作及6号湖滑水项目中，负责制作配电箱、电气线路布线、安装排风照明等电气方面的工作，确保产品按期完工。

四、强化特种设备管理，预防重大故障发生

公司目前有特种设备28台/套，为了保障特种设备的安全运行，采取全面检查和重点设备重点抽查相结合的方法，主要检查设备的性能、安全装置、润滑情况等，积极配合技术监督部门检验设备。

今年对压力容器1台，厂内车辆2台，办理使用许可证；组织1名压力容器操作工，1名叉车管理员培训，取得相应证件；联系特种设备检验中心对压力容器1台，厂内车辆2台，电梯2台按周期进行年检。由于措施得力有效，没有发生特种设备事故。

五、党建工作

深入学习系列讲话精神。积极参与“两学一做”学习教育，把的系列讲话精神作为重要内容，组织学习，不断提高理论知识和业务能力，不断的加强政治理论、法律法规和业务知识的学习，准确掌握和运用岗位工作所需的知识。不断提高业务工作的能力和水平，确保工作圆满完成。要以高度的责任感，踏实的工作作风、认真细致的工作态度和进取的精神，履行好各自所承担的工作，踏踏实实完成工作任务。

党的的胜利召开，为党和人民事业发展进步指明了前进方向，为我们党继续带领全国各族人民团结奋斗奠定了重要的思想政治基础。在集团及公司的带领下，全面学习党的精神，带动广大党员大力培育和弘扬团结奋进、拼搏创新、苦干实干、后发赶超的精神，不断加强自身党性修养，增强党性，时刻以共产党员的标准严格要求自身。常怀律己之心，知足常乐，把廉洁自律作为底线，自觉保持清正廉洁，不为私心所扰，不为名利所累，不为物欲所惑，做到讲党性、重品行、做表率。在今后的工作中，在各自的岗位上，兢兢业业，任劳任怨，为推进集团和公司事业的发展做出自己的贡献。

六、存在的不足

1、技术力量薄弱，给生产支撑程度不足。特别是工艺滞后，给生产得前期组织带来很大的困难。

2、新产品未定型阶段生产组织、调度困难较大。

3、整个生产人员年龄结构偏向老龄化，造成老员工有技能无精力，年轻员工有精力无技术的现状。特别是加工车间的人员年龄结构偏大，面临近几年将陆续退休的问题，不能满足现有生产能力。

4、在设备管理方面，有待学习和改进。机械维修和电气维修人员专业知识和技术水平有待提高，目前现有人员的技术水平和专业知识跟不上设备智能化的发展需要，还需加强人员的培训工作。

2018年工作计划

一、坚决打好转型升级攻坚战

2018年公司转型升级方向已经非常明确，生产部将紧紧围绕公司转型升级发展战略，依托销售计划，合理、细致的安排部署生产计划，继续加强与技术、物供、销售和信息化沟通，加强公司新产品试制力度，缩短试制周期，形成以专用车领域、新能源车领域、环卫领域为基础，新能源物流车、农机具、特种车、大中拖、垃圾箱、垃圾车、三轮车等多品种同时作业单元模式，快速反应，抢占市场先机。

1、完善新能源物流车生产流程，以批量化、产量化为目标，整合公司资源，力争2018年具备产量化生产能力。确保公司全年生产产值顺利完成。

2、加强特种车生产能力，总结在尼古拉斯式两轴线连接梁、G型框架梁生产过程中的经验，取长补短，弥补生产过程中的弱项，提高生产水平，确保特种车辆顺利量产。

3、农机具方面以驱动耙系列产品、液压翻转犁系列产品等高端、可获得政府补贴的农机具为主打。

4、公司重点项目的推进：

1）积极推进与宁波集郡集装箱科技有限公司合作，确保集装箱项目2018年2月实现生产。实现预制集装箱式装配式建筑的产业化，抢占装配式建筑市场，与集郡公司实现生产设备共享，释放闲置产能，促进公司转型升级，响应国家产业政策号召，为装配式建筑发展做贡献，快速实现公司的转型升级。

2）专用货车挂车项目计划2018年5月初步建立挂车生产主线，基本具备挂车生产制造能力，取得通用挂车生产线生产许可、产品公告和3C证书，为实现“通用货车挂车产业化项目”目标，实现产值300万元，销售收入300万元，利润30万元，奠定基础。

5、大中型拖拉机产品：通过战略合作，实现产品批量生产及销售。

6、环卫产品：以垃圾车、垃圾箱产品为主，将现有库存原材料快速实现去库存，降低资金占用率。

7、三轮车：以去库存为主，在现有库存的基础上，根据市场营销部要货计划以补齐缺件装配、整改、改制三轮车为主，满足销售发货需求，盘活资金。

二、持续加强生产计划管控

依托公司转型升级发展目标，以市场为导向，根据市场营销部销售计划、合同订单，合理制定生产计划。利用制定《生产作业指导书》、《各车间周工作计划》、《重点项目生产进度控制计划表》等手段，进一步完善、细分生产计划的制定，加强生产计划的管控。以生产部为主导，加强与市场营销部、技术部、物资供应部的沟通协作，高质、高效的完成生产计划。

三、强化基础管理、确保提质增效

1、强化车间安全生产管理工作，提高安全生产意识。利用早班会以及每月安全质量例会强化员工安全生产意识，规范安全生产记录。现场管理工作做到常态化。

2、质量是一个企业的生命，质量管理要以质量、环境、职业健康体系为抓手，强化管理的严密性、科学性。加强质量过程控制，严格各车间《中间完工转序单》、《中间完工入库单》等票据的流转，要求每一序都有检验签字盖章，做到不合格零件不转序、不入库、不装配，不合格车辆不入库，不出厂。

3、绩效考核：重新制定绩效考核标准，真正以考核为依据，让多干事、能干事、会干事的员工多劳多得。提高整体管理水平、技能水平、生产水平。考核以工作量、工作内容为主，绩效积分卡为辅的考核方式，采取一定的激励手段，提高员工积极性。

四、持续人员优化

1、提高生产部管理人员素质，进行多岗位培养，人员培养实行A/B角，可迅速进行工作交接跟替换。

2、梳理各车间现有人员，对技术高、责任强的员工进行重点、多岗位培养，推行一岗多能；结合公司转型升级战略，对部分人员进行转岗培训，培养一批会装饰、装修的人员。

3、针对生产人员偏向老龄化问题，向公司综合管理部提出具体的人员需求计划，培养年轻队伍。

4、利用好公司“十大工匠”“技能大师”“技能大师工作室”优质资源，着重技能培养，促进技能成才，提高现有青年员工技能水平，培养复合型、技能型青年员工。改变老员工有技能无精力，年轻员工有精力无技术的现状。

五、设备设施方面

1、随着新能源电动物流车、旅游房车、通用车挂车生产线、集装箱生产线等工作的开展。现有的设备有部分零部件产品无法生产，在公司资金有限的情况下，挖掘现有设备进行升级改造(例如滚齿机、插齿机、无芯磨、辊压生产线等设备设施),一来提高设备设施利用率，二来节约资金成本。加强现有机械维修和电气维修人员培训工作，提高专业技术水平，同时引进智能化设备方面的人才，做好设备设施维护保养等工作。

车间年度工作计划篇8

一、培训管理体系存在问题分析

培训产生以上问题，究其本质，一个重要原因是缺乏完善有效的培训管理体系，主要体现以下的“七不”：

（一）培训定位不明

未能将员工培训提升到与安全生产同等重要的战略地位；单位领导虽重视，却难有时间参与；没有制定培训长远发展规划目标，培训成了“临时抱佛脚”；培训项目与企业的长期发展战略脱钩。

（二）培训责任不清

缺乏企业管理层和其他职能部门的支持和理解，未能将员工培训工作纳入各职能部门及单位主要领导岗位责任制和安全生产责任制；培训被误认为是员工培训部门的事，跟其他职能部门无关，培训工作缺乏互动性；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务。

（三）培训需求不准

没有科学的培训需求分析，培训工作没有针对性；培训项目设置不合理，因而培训目标不明确；结果要么重视高层、要么侧重基层、要么跟踪“流行”。

（四）培训环境不佳

误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；没有一个好的环境平台使培训成果得到应用；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有建立职工培训考核与使用待遇一体化管理机制，造成培训人才无用武之地而流失。

（五）培训资源不齐

缺乏对培训进行有效的资源支持；工学矛盾突出，难以保证培训时间；培训资金不能做到专款专用，缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入，现有师资也难有进修机会。

（六）培训实施不实

培训教师选择随意或没有依据培训内容而定；培训方法单一或选择不当；课程设置没有注重科学性和实用性，培训缺乏针对性；培训过程中的缺少有效沟通，有些培训成了走过场，偏离培训目标，敷衍应付，培训效率不高。

（七）培训转化不力

培训效果评估体系不健全，不便于进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试。

二、构建完善有效的培训管理体系

通过对企业培训存在问题产生的原因进行分析，我们发现，要做好培训的基础，只有建立起一套完善有效的培训体系，才能有效开展培训工作，提升员工素质，使人力资本持续增殖，从而提高企业业绩和实现战略规划。

（一）构建公司员工培训管理模式

（1）应建立公司、车间、班组三级教育培训管理模式。1）公司员工培训工作实行公司、车间、班组三级教育培训管理体制。结合公司运输管理体制和生产力布局状况，建立公司职工教育委员会统一领导下的职工教育培训工作分工负责制。实行由总经理挂帅、主管副总经理主抓，职工教育部门归口管理，各业务部门分工参与，综合部门支持配合，车间具体负责落实的职工教育培训逐级负责的管理体系。2）各部门、车间设定一名副职负责员工培训工作，并根据生产实际配备专职教育管理人员和培训教员，专（兼）职教育管理人员和培训教员由本部门、车间中级及以上技术人员或技师及以上等级员工担任，负责车间各项培训和演练工作；班组要求设置教育辅导员，负责岗位练兵和日常业务学习。

（2）应界定集团公司、职能部门和车间的主要培训职责。1）员工培训部门作为公司员工培训的主管部门，负责规划公司员工培训工作、统筹公司员工培训资源、牵头组织公司级员工培训项目、协调各专业系统的职工教育培训工作、指导监督检查公司的员工培训工作。工作职责具体为：为制定公司员工培训规划、计划和管理制度；健全公司-车间-班组培训管理网络，管理公司培训资源；实施新职、转岗、晋升人员的初级资格性培训，制定日常岗位适应性培训计划并督促实施；负责统筹研究制定职教培训制度、培训需求和规划，组织编写培训教材；负责员工培训队伍建设和培训基地建设，组织实施公司级培训项目；组织开展公司级职业技能竞赛活动；负责员工培训经费的管理；对各专业系统员工培训工作进行监督检查和考核评估；根据人事劳资部门通知，负责员工定职、改职、转岗、晋升培训考试的实施。2）各专业职能部门作为专业管理的责任主体，要全面掌握本系统专业的员工培训工作情况，负责提出本系统专业的培训需求和培训计划，与员工教育部门共同组织本系统公司级员工培训项目，指导监督检查本系统的员工培训工作，各专业部门要确定一名负责人分管，并设置专人具体负责本专业系统员工培训工作。3）其他职能部门工作职责。计划财务部门主要负责员工培训经费和新技术培训经费的全额提取，为员工培训提供资金保证和监督，审批员工培训设施设备更改投资计划。党群部门主要负责员工政治思想教育和职业道德、路风教育培训，参与组织员工学技练功活动。人事劳资部门主要负责将员工培训规划和计划的实施纳入领导班子和领导干部考核内容，为员工培训提供人员到位和必要培训时间的支持与保障。4）车间主要工作职责：各车间是落实员工培训工作的主体，是提高员工素质的主体力量，制定本车间培训管理制度和实施细则，编制本车间年度员工培训计划并组织实施，将培训工作纳入达标升级和劳动竞赛的评比中，对班组培训工作的督促检查考核，指导、检查、监督班组业务学习和岗位练兵等培训活动的开展。

（二）优化设计员工培训管理流程

能否增强企业竞争力、实现企业战略目标是培训体系规范有效的衡量标准，而一个优化畅通的培训管理流程对提升培训效益，实现培训目标至关重要。从需求到计划、执行，再到评估，需对培训管理各个环节进行优化设计，确保有针对性的培训需求调查，合理可行的培训计划设计、实用高效的课程内容选择、质量上乘的培训机构确定、科学客观的效果评估实施。

（1）培训需求分析。培训需求分析是培训管理流程的首要环节，是制定培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。需求分析一般包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容：一是组织分析――考虑的是培训是在何种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的生产经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合实际需要。各部门、车间必须紧围绕安全生产经营目标，充分考虑组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境来提出需求。二是人员分析――确定培训对象，即那些人需要培训。分析判断个人生产作业过程中未能胜任岗位工作标准是何种原因引起的，是知识、技能或能力不够，还是由于工作动力不足，或者是工作岗位设计本身存在缺陷，因而确定谁需要培训。三是工作（任务）分析――首先确定员工需要完成哪些方面的任务目标，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训中强调哪些知识、技能以及行为。

（2）培训计划制定。一是公司员工培训部门根据培训需求分析结果，以公司经营战略和人力资源战略为规划期，一般为3至5年，制订公司中长期员工培训规划，以此统领规划期内的员工培训工作。二是公司员工培训部门汇总各职能部门和车间的培训需求后，在对培训需求进行评估和分析的基础上，在每年元月制订并实施的公司年度培训计划。三是各车间应按照公司年度计划，结合车间生产实际，制订本车间的年度员工培训计划。

（3）培训课程设计。包括培训课程规划、培训资源选择、教学设计和学员手册编制等四大部分。培训课程规划：课程规划应以培训目标为依据，同时注意培训对象所在岗位、层级的不同，分层分类确定培训课程。主要包括明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。培训资源选择：培训资源选择包括教材教具、课程选择、场地和讲师。课程选择主要来自两个方面：一个是企业内部，一个是企业外部。外部选择主要来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。外部培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，但是外部培训师的培训内容较宽泛和教条，与企业实际工作结合的东西较少，培训费用也较高，而内部培训师更加了解企业，培训更能够针对企业的实际需求，费用一般较低。总之选择讲师应从课程目的与目标出发。接着是对培训场地的选择，最后是选择教材和教具。教学设计与学员手册编制：即设计培训计划表、培训进度表、培训评估表、培训汇总表以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方式等。

（4）培训组织实施。一是培训计划管理，公司员工培训部门要按照公司年度计划要求，策划、组织具体的培训开发活动，各部门、车间要计划及时送培，同时各车间也按本车间的培训计划，按期开展员工培训活动。二是科学制定培训方案，员工培训部门应按照培训项目管理要求，制定培训方案，明确培训目标、培训内容、学时分配、培训教材、授课人员、培训方式和考核要求等。三是强化培训过程管理，员工培训实行项目负责制，送培部门、车间和员工培训部门均指定专人负责。四是严格培训学员管理，公司应建立完善的学员管理制度，将学员培训与单位工作等同管理，纳入考核，学员到课按单位考勤制度办理。

（5）培训效果评估。一是建立科学有效的员工培训评估体系，保证培训效果，提高培训工作对公司生产运营的价值贡献。二是确定培训评估层次，培训评估一般分为四个层次：观察学员反应――授课满意度；检查学员的学习结果――授课吸收程度；衡量培训前后的工作表现――实际应用程度；衡量公司生产经营业绩的变化――对个人与组织的成果。三是撰写评估报告，评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、案例研究等，员工培训部门对评估调查表和结果调查表进行统计分析并整理合并，再结合学员考核结果，撰写出公正合理的评估报告。四是评估结果反馈，培训结束后，员工培训部门及时将学员成绩和学习情况反馈到各送培部门及车间，同时应与培训主管、管理层、受训员工、部门车间负责人等相关人员分别进行沟通。

车间年度工作计划篇9

运输调度管理系统（TDMS5.0）在铁路运输生产和调度指挥中发挥了重要作用。计划编制平台，将铁路局与铁路局间、铁路局内调度台间和调度各专项计划编制功能有机衔接起来，提高计划编制质量，实现基本图、日（班）计划、阶段计划的一体化编制，实现列车、机车及货运工作计划的有机结合，实现按计划行车，发挥计划对运输组织工作的整体牵动作用。

1需求分析

1.1总体需求

铁路运输调度指挥工作是铁路运输生产的核心工作。根据梳理及学习北羊公司及国铁集团关于TDMS的内部资料，金台铁路的业务种类主要包括：行调、车流、货调、客调、机调、施工调、特货调等调度工种工作以及值班主任（轮廓计划/日班计划）、调度所主任和调度统计、分析工作。从调度的角度来分析，调度指挥工作主要的在台州调度大楼和温州调度所，车站级调度参与计划编制并主要负责计划的执行。从调度工作的整体性出发，金台铁路调度工作职能主要有三方面：一是数据的采集和报表汇总；二是调度命令和调度工作计划的编制和下达；三是快速查询和重点追踪。

1.2业务模式

调度指挥行为可分为计划编制（事前）、计划执行（事中）和统计分析（事后）三个阶段，其总体流程如图1所示。在实际工作中，由于整个运输生产是24h不间断滚动运行，因此计划编制、计划执行和统计分析三个阶段是同时并行存在的。因此，可以将调度指挥总体上分为计划编制、计划执行、统计分析三大应用场景。

1.3数据量分析

1.3.1数据处理量分析调度系统主要包括列车、机车、货运三大工作计划，包括客车时刻表和计划，还包括客货运实际、客货运编组、机车、车辆、施工等信息。按铁路总公司每日运能运量估算，每天所有的计划线和实际线数据传输量约19G，保留一年的数据处理量365×19G≈7T。大铁路局数据量，可按总公司1/8计算，金台公司数据量按路局的1/20计算。

1.3.2网络需求铁路运输调度管理系统部署在铁路计算机网的安全生产网中，各级服务器之间，以及与其他生产系统服务器之间的信息数据均通过铁路计算机网交换。金台铁路调度所至上海局调度所至少提供不低于10M带宽广域网通道；金台铁路调度所与基层车站间至少提供不低于2M专享带宽广域网通道，共享使用网络时，应将调度系统设为最高优先级。

2设计方案

2.1软件功能

金台铁路运输调度管理系统构成，按照“一列车一条线”理念，建立以计划为主线的新计划平台。（1）计划平台共享所有车站现车信息，作为计划调度员编制列车工作计划，推算车流的基础信息，充分发挥运输信息集成平台等的作用，避免从数量庞大的车站分别获取车站现车信息。（2）计划平台支持的多工种的多个岗位，实现了工种间、台间信息透明和信息一致，一个岗位操作生效引起的信息变化，主动、实时地推送到其他岗位的屏幕上，各调度台可实时观察其他台动向的情况下编制与调整本台的计划，达到最佳协作。（3）起始计划台所创建的列车计划，一通到底，一次性同时贯穿至其他计划台，并形成终到站到达车流。（4）平台掌管着金台铁路路网内一部完整的计划，同时包含了所有车站铁路运输调度管理系统车流和列车运行线信息，计划数据具有唯一性，即各调度台共同拥有和围绕同一部计划分段、分类加工。（5）计划平台具备信息的完整性和各台共同拥有特点，有利于实现基于整体信息的动态全局整体优化，超越了单一调度台的局部优化。

2.2系统功能设计

金台线为客货共线普速铁路，设计时速160km/h，考虑到金台铁路运输定位及后期管理需求，系统主要包括以下子系统。

2.2.1计划调度子系统系统实现列车计划编制功能。系统通过提供计算机辅助手段，使计划调度员根据车流实际情况编制列车运行图、编组计划及运输方案等。根据实时收集计划的执行情况，及时完成计划的调整为目标，仅可能地提高运输效率和效益；同时通过车站确报系统监测计划的执行情况，实时掌握车流的运行情况。

2.2.2货运调度子系统货运日班计划包括装车日班计划和卸车日班计划。货运调度可以全面掌握制定和实施路局货运工作日班计划所需的各种信息，自动或辅助生成货运工作日班计划，实现货运工作日班计划的计算机管理，提高铁路货运作业能力。金台铁路未搭建电子商务平台，无法完整实现货调子系统功能，因此考虑金台货调纳入上海局货调统一管理，金台货调台预留接口调试条件。

2.2.3客运调度子系统客运调度接入计算机自动化技术，通过完成客调命令编制管理，完成报表管理，对客运量数据、列车正晚点等信息进行统计，供客运调度工作人员掌握客运工作概况及生成相关报表。

2.2.4动车调度子系统实现车底管理。系统根据动车组累计走行公里及修程等情况安排车底交路，并将动车组交路、检修、备用等信息提交到金台调度终端。

2.2.5机车调度子系统机车计划是运输计划的保证。机车调度根据车流日班计划了解车流、去向、编组数量、吨数、核实日计划列车对数，通过以上数据，对情况进行综合分析。

2.2.6施工调度子系统（含月计划、路用车、周计划）依托计算机技术，施工调度可以编制、申报、优化、审批、下达施工月计划，在施工月度计划自动产生的施工计划的基础上，根据行车计划的安排对施工计划进行调整，自动生成施工计划调度命令，并将命令下达各管理单位及部门，同时统计各施工单位实施施工情况和施工信息。

2.2.7施工电子登（销）记子系统规范施工结合部环节的作业流程。自动获取施工管理信息系统的施工计划内容，由施工调度台每天下发至各车站，并指派盯控干部盯岗。施工前40min，施工负责人和设备管理单位联络员按规定登记签认由施工日计划的电子表格。系统自动提示列车调度员根据车站端的请求下达调度命令，关联系统施工登（销）记电子表格上。

2.2.8值班主任子系统值班主任可查询施工日志计划执行情况、查询机车运用的挂车情况、列车运行及日班计划落实质量情况。

2.2.9日（班）计划平台实现统一维护基本图功能。以版本号管理基本图数据，提供基本图查看、核对、版本比较功能。通过TD结合库为TDCS/CTC系统提供基本图数据。实现每日一图生成和。各个工种通过日班计划平台协同编著日班计划，形成日班工作计划，由平台汇总至一张运行图后，由值班主任审核。

2.2.10调度命令平台调度命令管理平台能够编辑、、签发、接收、签收、转发命令（或通知指示）以及对命令的管理。实现对计划、值班主任、客调、施工调、特调岗位的命令内容格式多样化的表现形式，并为各种工种业务提供统一便利的应用接口。

2.2.11T/D结合系统T/D结合系统为列调台提供业务优化基础。日班计划自动生成后，列调台提取日（班）计划运行图数据，自动形成管辖范围内文本格式的日班计划，通过电务网以调度命令的形式下发到有关站段。接收计划员的阶段计划，列调台通过日（班）计划运行图数据，自动生成阶段计划雏形，经过简单的调整，形成完成的阶段计划。

2.3接口设计

（1）与TDCS/CTC系统接口。TDMS系统需通过T/D结合服务器及数据库服务器向TDCS/CTC系统提供基本运行图数据。（2）与上海局TMDS及TMIS接口。TDMS需与现车、货运统计及上海局TDMS等相关数据做接口，接口服务需上传。TMIS现车系统的列车出发到达，与TDMS数据交换，获取列车运行线，并生成相应的出发到达报告，发送总公司，并纳入运输集成平台考核机制。上海局TDMS相关虚拟化平台数据需进行扩容。（3）与旅服系统接口。旅服系统集成管理平台应实现从TDMS获取列车实时到发信息。TDMS通过防火墙与旅服集成管理平台互联。

2.4硬件设计方案

系统数据库采用高性能小型机，以集群方式工作。存储采用SAN存储方式，设置有SAN交换机、双控磁盘阵列等。金台铁路调度楼信息机房新设数据库服务器（RISC小型机）、磁盘阵列、SAN交换机、路由器、万兆核心交换机，新设备份数据库服务器、TD结合MQ服务器、TDMS接口服务器、旅服平台/SCADA等接口服务器、电子运统应用服务器、局站一体化应用服务器、机务运安应用服务器、数据库软件、中间件软件、MQ消息队列软件及配套软件模块等，各信息配线间新设接入交换机，在调度大厅新设运输调度管理系统计算机及打印机。

2.5网络设计

金台铁路运输调度管理系统与上海局集团公司运输调度管理系统需互联，由通信传输系统提供台州调度大楼至杭州电算站、台州调度大楼至金温公司调度大厅的主备各1×10M通道。

3结语

金台铁路运输调度管理系统涵盖了多个工种和应用子系统，业务的复杂性决定了多个子系统之间的多重交互，因此分析好铁路调度业务需求是关键，也是今后工作的重点。

参考文献

车间年度工作计划篇10

依照国家政策、法律法规和公司的有关规定，按照公司董事会赋予的职权和公司规定的审计程序对公司各生产部门（车间）的生产管理制度和生产消耗等进行监督。

保证生产业务活动按照适当的授权进行；保证所有生产数据，在适当的会计期间及时记录于适当的账户，使生产部门报表的编制符合会计准则的相关要求；保证对资产和记录的接触、处理均经过适当授权；保证生产部门账面物资与实存物资核对相符；

二、本月工作内容：

1、硅胶部生产管理控制制度审计（续8月）

2、低压车间生产管理控制制度审计。

3、公司对外投资业务专项审计（协助） 。

4、公司购买资产业务专项审计（协助）。

5、smc制品部生产管理控制制度审计。

三、本月存在的问题：

1、在公司对外投资业务专项审计和公司购买资产业务专项审计中：

公司存在严重制度不健全。购买资产的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司购买资产的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。

对外投资的内部控制制度的相关制度存在，如《公司章程》、《公司债券持有人明细资料保管制度》、《公司信息披露制度》，但是《公司对外投资的内部控制制度》没有建立，目前在实际的操作运行中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》。

建议公司尽快结合公司的具体情况进行细化和具体化建立完善

（1）岗位分工与授权批准制度；

（2）对外投资可行性研究、评估与决策控制；

（3）对外投资执行控制；

（4）对外投资处置控制；

（5）监督检查等基本制度以及详细的流程说明。作为公司的对外投资的内部控制制度，应该是符合公司的自身的管理、经营、生产特点的，并反映了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的专业人事普遍知晓的一般性的管理措施。

2、在生产部门审计中：

三账两表的检查：设备工量具台账只起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原材料消耗台账没有建立。三账更查不出某台设备的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？消耗了那些原材料？各消耗了多少？它们的损耗率和平均损耗率是多少？工资分配如何？定额调整的依据是什么？

工资核算没有系统分析，如计件工资、计时工资、其他津贴或补助所占总工资的比例，以及定额调整的依据等。 设备保养没有严格执行，设备点检表过于简单，每台设备都是三四个点检保养项目或就是一张清洁记录表。 岗位职责说明过于粗略，没有具体的职责和权限，责权利不明确，授权情况没有规范。人员培训不具体不系统：没有成文文件或制度规定，质量指标不具体。生产计划落实与控制制度没有连续性，车间主管凭经验组织生产，具体表现为如下问题。

（1）生产机能方面的问题有：

①生产均衡性差。

②生产能力的利用率低。如硅胶部设备闲置严重，如固体胶6台设备闲置3台，液体3组闲置1组，绝缘平板机4台全部停产且设备和模具都有轻微的锈蚀和灰尘，apg设备5台闲置2台。epdm所有设备处于新产品开发阶段。smc制品部模压车间共有18台设备，一般情况下使用8至10台，设备利用率在44。44%到55.55%之间，设备台账及设备工时没有完善，在设备有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。

（2）生产计划职能及工作方面的问题主要表现在：

①车间的生产作业计划不够具体、明确甚至没有计划。

②日常作业缺乏计划性。

③进度控制与生产调度随意性大。 管理人员对生产管理认识不足，缺乏系统的管理知识，凭经验和头脑记忆来处理事件，仅仅停留在为生产而生产，只注意产品数量上的质量合格率，将时间花费在人员调配和生产排班上，没有充分发挥出管理者的领导和示范作用。如在培训方面大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟。经验是很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训和沉淀来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。

四、本月工作心得：

1、一个好的制度和规范，应该得到很好的执行并推广，但是在实际的操作中并不存在如此的现象。

2、心得。

随着公司近期改革的深入，我本来只打算尽力完成自己的审计计划，但随着审计的进程，很多事情越来越让我感到困惑。接单生产型企业和部门必须要有优异的执行能力，加上盯紧成本，才能立于不败之地。正如一个成功企业初期30%靠战略，40%靠执行力，30%靠运气，发展成熟的企业20%靠战略，60%靠执行力，20%靠运气。执行力才是一个成功企业的保障，作为市场为导向的企业思考要以客户为主轴，决策在于重要与效果，执行要靠靠核心骨干：

（1）部门的控制点和流程增加，如电器9月1日的盘点表一塌糊涂，重盘。9月2日还是一塌糊涂，无可奈何，三天后还没有盘点报表。问：为什么不找熟手盘点？答：没有，要生产，用物料员盘点，他们才来不懂，就这样子。问：班长呢？答：安排生产，班长开好单交给物料员领料。问：你呢？你干些什么？答：我也安排生产，你这人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不行。没有培训先不说，没有重视盘点也不说，单说管理流程，班长开单给物料员：去，把物料给我领来。物料员找叉车，找计划部人员签字，到仓库，结果仓库没有，返回到班长处：仓库没有料。班长找到车间主任：没有了，没法安排生产。车间主任急忙找计划部物控：物料什么时候能到？

目前计划的管理方式：计划员、车间主任、班长都是生产安排管理人员，形成三级重管，物料员再直接控制计划与现场生产管理间隔期必然导致反应缓慢，再加上计划部人员经常到车间参加现场管理和生产计划协调，很少一次能找到。生产管理又有几个高级助理在从中协调。多管齐下，麻雀虽小，五脏俱全。而我有幸在生产计划部办公室里上班，总看见几个领料的人员在等待签单，而计划人员总是在高管领导下开会或在车间控制进度查单去了。己所不欲，勿施于人，自己在几个月的时间里都分不清楚所管辖的物资，又怎么能叫一个才来的员工完成不熟悉的工作？

（2）公司的企业文化有没有形成凝聚力？

现在公司请假的人特别多，不论是什么样的借口都有，特别是近期在车间或部门再也看不到：当你下班时谁会留在公司？当部门主管或车间主任不在时谁会等在机器的旁边？当发货很晚时，谁还会等到设备上车、拉走后才离开？当工作较忙时，谁会安排好晚间的工作才离开？不论是物料还是计划，不论是主管还是班长，谁会为第二天的工作有一个初步的核查和准备？

（3）他们到底懂不懂，自己该做些什么？

该为下属提供什么资源？冲突和绩效在管理上是一种什么样的关系，一个公司完全没有冲突，表明这个公司工作没有什么绩效，因为没有人敢讲话，一言堂。抱怨是第二次表现的机会，因为抱怨就是投诉，投诉就是第二次表现的机会，谁重视这第二次表现的机会？反而靠基层人员与服务协助部门发生武力冲突。导致下属身心疲惫。

（4）在培训上注重一把抓，不注重培训的成本和效果，在提高生产力的技能没有起到什么作用，现场管理及物料管理还是那么混乱，计划还是抓不住重点，加班不注重物料和技术支持的完备情况。

（5）工作指令注重形式不注重思想和效果。发掘和发现问题，有几个会对这个问题寻找对策，会对自己做的决策或方法有一个应证。是不是在紧急状况下随便使用上一任的结果而将职责推在上一任的身上。

（6）审计建议很少受到重视和改善。也许任何人都明白症结所在，而没有系统的解决方法，甚至处处推委，搪塞，总认为这种建议在目前不能实施，好象只有让老板看见自己的下属在车间干活才能消除自己的危机感，也只有车间随时都在加班才能展现蓬勃生机。

3、建议。

据所掌握的各种信息及分析结论，针对公司模压制品多而杂的状况和装配式的生产方式，经过研究，我提出了如下改进建议：

（1）建议有关人员对各类产品进行合理的分类。统计近三年的每月的发货记录，分析产品发货的频率和数量来控制每月的生产计划和库存计划。以发货的次数和数量的多少来划分abc。

（2）对各类产品年度生产计划编制方法的建议：

①年度生产计划以年销售计划（参考上年的出货统计和近三年发货频率）及产成品的库存情况为依据。

②编制具体明确的年度生产作业计划，分季分月安排生产任务，各月生产任务的安排，应针对不同类别的产品采取不同的编制方法。

（3）编制月份生产作业计划应据上月的实际完成情况和本月的临时任务及库存增减情况进行修正从而确定本月的出产量，并据此确定月硫化量，进而据全月的生产任务规定各种产品每天的生产进度。

（4）建议在车间月生产作业计划编制出来后，进一步具体分解为各台设备在更短时期内的作业任务。

（5）实行详细作业记录制度，把作业记录的累计和生产作业计划的进度要求加以比较，据差异进行生产调度。

（6）装配计划管理：包括现实月度、三日滚动和当日装配计划的编制和调整；总成三日滚动、当日装配计划下达、执行和计划进度跟踪。

（7）装配工艺管理：包括装配生产的各个工序、装配的零部件、装配时间等的管理，以及装配工艺改进和技术资料的沉淀。

（8）物料配送管理：根据总成当日装配计划合理配送各个工序时段的物料，并提供物料消耗情况及配送批次跟踪。

（9）质量在线管理：根据质量标准，对所采集的数据和异常现象进行判断、现场记录、报告、解决。

（10）设备维护管理：装配车间设备运行和维修记录管理；包括设备故障信息、设备例行检修项目和设备的定期例行检修（维护、保养、点检和润滑计划管理）、工模夹具的状态以及填制《维修备件领料单》和完善《维修备件清单》。

（11）车间考核和管理：根据装配追踪过程记录的信息，对每个工序、每个工人、每个工班进行考核（质量、消耗、产量、设备）。

（12）生产统计分析：根据装配追踪过程记录的信息，建立完善装配车间的各种统计资料，如班报、日报、月报、季度、半年和年报等。计划完成情况，装配领料与装配成品用料统计比较。

（13）装配过程监控：实现对工序装配信息的实时监控、装配车间设备运行状态监控、装配车间设备报警控制，并将这些信息作为质量档案予以保存。

（14）基础数据管理：包括产品结构树、装配工艺控制参数、质量标准、设备基本信息、设备运行参数标准，以及维护保养项目信息的维护和查询。

（15）加强对现场管理人员的职责细化培训，对一个现场管理人员来说：必须知道三点（劳务管理、生产管理、辅助上级）四方面（质量、效率、成本、工伤事故）：

①劳务管理职责点，人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

②生产管理职责点，生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

③辅助上级节点，现场管理人员应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

④提高产品质量方面，质量关系到市场和客户，现场管理者要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

⑤提高生产效率方面，提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

⑥降低生产成本方面，降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

⑦防止工伤和重大事故，有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

4、20xx年度第四季度及10月份工作计划。

（1）紧急协助：采购业务审计。

（2）生产审计：工装部生产管理内部控制制度审计。

（3）生产审计：电器部生产管理内部控制制度审计。

（4）工装生产记录录入和统计。