学校社团后勤工作计划十篇

学校社团后勤工作计划篇1

关键词： 高校后勤； 人力资源管理； 现状； 对策

中图分类号： G642 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）06-0087-02

一、引言

高校后勤集团，是指高校后勤社会化改革后从原高校后勤系统整体剥离出来组建而成的后勤实体经营单位。高校后勤集团作为高校育人系统的一个子系统，不同于一般的社会企业，不仅要满足“自主经营、自负盈亏、独立核算”的现代企业管理要求，其经营管理活动还要遵循教育规律，坚持为高校教学、科研和师生生活服务的方向，其总体目标具有公益性、非营利性。高校后勤集团的资产绝大部分是体制改革后由高校采用投资划拨等方式转移过来的，其生存还在很大程度上依赖校内市场。高校后勤集团由于长期奉行“微利服务、保本经营”的策略，可能导致两个问题：一是缺少扩大再生产所需要的财力、物力和人力等生产要素的继续投入，以致后勤集团始终离不开国家和高校的扶持；二是后勤集团员工薪金收入难以达到高校员工整体的增长水平，人力资源管理水平堪忧。因此，高校要真正实现后勤社会化，除了在资金、政策方面对后勤集团进行倾斜外，还必须对人力资源进行合理配置。

二、高校后勤人力资源管理现状分析

我国高校后勤集团人力资源队伍基本由原后勤职工、学校其他部门分流职工、后勤自行招聘的非正式人员等构成。他们承担着为学校教学科研和广大师生工作、学习、生活等服务的任务，为高校后勤改革与发展做出了一定贡献。但就现实状况而言，高校后勤人力资源队伍仍存在诸多问题。

1．高校后勤职工思想观念不能适应后勤改革发展的要求。虽然高校后勤社会化在体制上已基本完成，由于长期受传统计划经济体制、事业型管理模式影响，高校后勤集团职工中有很多人仍然沉浸在传统思想、传统观点、传统思维的模式中，不能正确定位。部分后勤工作人员服务意识淡薄，缺乏竞争观念和危机感，容易满足现状， “等、靠、要”思想十分严重，市场竞争能力不强。

2．高校后勤集团人员负担沉重。原有事业编制人员过多是高校后勤集团人员负担沉重的根本原因。一是过去学校安置职工家属；二是原劳动服务公司形成的集体所有制职工；三是部队转业人员及“农转非”安置职工；四是学校人事制度改革中向后勤流动的富余人员。由于这些历史原因，高校后勤集团普遍存在事业编制过多，职工文化水平相对较低，业务素质不高等问题，给后勤集团带来沉重的人员负担。

3．高校后勤集团员工队伍结构不合理。随着高等教育大众化进程的推进，高校办学规模不断扩大，学校近年引进、招聘的人员都是面向教学、科研岗位以及关键的管理岗位，后勤岗位正式职工的招收几乎没有。从我校的情况来看，后勤集团职工年龄偏大，具有大专以上学历的人员比例低，人员以普通工人为主，专业技术人员偏少，多数技术工人的实际技术水平还未达到技术等级规定的标准和实践操作能力，懂技术懂经营管理的中高级管理人才严重缺乏，后勤职工队伍老化，缺乏生机与活力，严重制约了后勤集团的进一步发展。

三、高校后勤人力资源管理存在问题的原因分析

1．人力资源管理的观念相对滞后。大多数高校后勤管理者只重视传统的人事和劳资管理，对人力资源和人力资本的理论和运用缺乏认识和理解。虽然大家都意识到高素质的后勤管理队伍和技术骨干对企业发展的重要性，但对如何吸引人才、配置人才等问题的认识还不到位。很多高校后勤管理者没有从人力资源管理的角度出发分析利弊、决定取舍，决策权限在一定程度上受到制约，特别是在人员调配、干部使用及考核等重大事项上不能充分发挥作用。在外聘员工的招聘使用上临时观念严重，缺乏长远规划，员工归属感不强，影响了后勤企业的凝聚力。

2．人力资源管理职能运用不到位。大部分高校后勤集团没有成立专门的人力资源部门，这部分职能由学校人事部门代为管理。有一些高校虽成立了“人力资源管理中心”，从事的也是传统意义上的人事管理工作，管理手段简单陈旧，注重人与事的管理，忽视员工的各种需求。对人的管理研究在相当程度上还受着计划经济管理模式的束缚，岗位分析、薪酬设计、生涯规划等职能没有得到有效地履行。

3．人力资源激励机制不够健全。许多高校后勤集团的薪酬设计还依然停留在事业单位传统的工资体系中，没有建立企业化的薪酬体系，激励手段单一，激励作用不突出。在编员工的工资大多仍按照事业单位薪资制度执行，仅在岗位工资和奖金上略微有所区别，但缺乏量化指标。在编员工和外聘员工收入差距很大。由于薪酬体系缺乏吸引力，能上能下的用人机制未能有效建立，一些本应是后勤企业发展中坚力量的业务骨干、专业技术人员都难以留住，纷纷要求向教学、科研和行政管理岗位流动。以人为本的管理理念没有真正实施，劳动保障体系不健全，对临时工存在一定程度的歧视。

4．忽视员工的教育与培训。员工培训是人力资源管理的重要环节，对员工个人和企业的可持续发展具有重要的意义。很多高校后勤集团仅仅把对员工的培训开发看成一种成本支出，部分后勤集团管理者只重视人才使用，不重视培训提高，甚至认为获得工作相关知识是员工个人的事，没有意识到人力资源是一种重要的战略资源。这种认识上的误区直接导致对基层员工技能培训投入少，用于管理人员学历培训多；即兴安排的多，系统规划的少。人才培养和评价机制的匮乏使得后勤企业把握市场的能力大打折扣。

四、高校后勤人力资源管理的对策与建议

1．树立现代人力资源理念，加强人力资源管理队伍建设。高校后勤集团要摆脱传统计划经济观念的束缚，打破事业单位管理模式的思维定式，逐步形成符合市场经济规律的现代化的人力资源观念。一是要树立公平的观念。就人力资源管理而言，使员工享有参与权和知情权，在实行正式工、合同工、临时工的动态转换用人机制和竞争上岗机制过程中，体现公开、公正、透明。二是要树立竞争的观念。没有竞争就没有发展，为激励职工的工作潜能，高校后勤集团必须实行竞争上岗的管理机制，并把竞争机制贯穿高校后勤管理工作的全过程。有些岗位可以面向全校以及社会公开招聘，形成人才的优选机制。三是要树立人本观念。在人力资源管理中坚持以人为本，为员工创造适宜的工作和生活条件，使员工在自我管理的基础上，在企业目标的引导下实现个人与企业的共同发展。

建立一支高素质的人力资源管理队伍是高校后勤实施人力资源开发的关键。高校后勤集团要设置专门的人力资源部门，选配素质好、有一定专业知识的管理人员专职从事人力资源管理工作；合理安排人力资源开发学习、培训和交流，提高人力资源管理队伍业务素质和管理水平；运用现代人力资源管理理念和方法开展工作。

2．优化人员结构，建立健全人力资源激励机制。大多数高校后勤集团员工综合素质相对较低、人员结构不合理，制约了企业的发展。加上高校扩招带来教学、科研行政管理人员的待遇逐年提高，而从事后勤服务的员工工资、津贴等福利要靠后勤集团经营业绩的提升而改善，薪待遇得不到应有的保障，后勤员工对未来缺乏安全感。要改变目前人员结构不合理、高素质人才短缺的现状，就必须摒弃传统的计划经济人才观，在用人问题上要遵循市场规律，逐步建立全员聘任制，建立员工保障体系；淡化身份管理，强化岗位管理，建立人员能进能出、能上能下的用人机制，创造良好的用人环境。充分重视核心员工队伍建设，根据其特点和专长，合理安排岗位，充分发挥他们的才能。特别是在紧缺人才引进方面，要理顺与学校人事部门的关系，创新现有的用人政策，逐步建立现代企业的用人制度，打破传统的思维定式，不仅做到感情留人，更要做到条件留人、待遇留人，为优秀人才搭建施展才能的广阔平台。

建立和完善规范化、定量化的员工绩效考核体系，逐步形成制度化、科学化并适应后勤管理特点的业绩考核评价机制。采用全方位的考核办法，提升考核价值；定性和定量考核相结合，增强考核的准确性；将业绩考核与员工利益相挂钩，实现对员工的激励和约束，逐步从绩效考核发展到绩效管理。要尽快脱离事业单位的薪酬体系，改变传统的、落后的分配观念，制定适合后勤企业现状的薪酬管理制。坚持以岗定薪、按劳取酬、同工同酬，通过薪酬分配对员工的贡献做出合理的评价。提高对激励作用和功能的认识，丰富激励手段，正确把握激励方向、时机、频率、程度，形成一套科学有效的激励制度，不断提高后勤企业的核心竞争力。

3．加强人力资源培训，建立学习型高校后勤集团。在知识经济时代，构建学习型组织、树立终身学习的理念已经成为企业和个人在激烈的市场竞争中取得成功的必然选择。人力资源培训是为了改进员工工作态度，提高和增加工作技能而进行的有组织的企业行为。通过对员工的培训，以实现员工知识、技能、态度和行为方面的改变，激发工作热情，提高工作绩效，以更低的成本、更高的质量和效率完成各项任务。因此，高校后勤集团要将人力资源开发纳入企业战略，把员工培训作为提高企业竞争力的重要举措，制定系统的培训计划，明确培训目标，确定培训内容、方式、步骤和措施，结合成功的经营管理经验和企业实际，提炼总结有自身特色的培训方法和课程体系。传统的培训是狭义的业务技能培训，现代的员工培训是广义的全面培训，其方式有：岗前培训、在职培训、文化知识学习、管理知识学习及各种非正式教育。培训内容除业务技能外，还包括思想素质、文化素质、职业生涯规划、后勤文化教育等方面。通过全面培训，一方面提高员工的业务能力和工作水平，增强后勤企业占领市场和抗击风险的能力，另一方面提高员工的综合素质和对企业的认同感，增强后勤干部职工的竞争意识和服务意识。

五、结语

高校后勤人力资源的优化配置和科学管理是实现高校后勤社会化改革目标的关键。高校除了在资金、政策等方面要对后勤集团倾斜外，必须对后勤人力资源进行合理配置和开发，使后勤集团真正成为市场主体，不断推动社会化改革进程，更好地为教学、科研和师生工作生活服务。

参考文献：

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[5] 姚科峰等．以人为本，构建高校后勤人力资源管理体系[J]．华东经济管理，2005（8）.

学校社团后勤工作计划篇2

改革后，按照事权与财权相统一的原则，后勤(集团)从学校的预算管理体系中分离出去，作为独立核算部门的后勤根据自身的经营特点和既定的价格体系制定预算方案，并按提供服务的质量和数量实行收费服务。行政监督变为市场监督为保障学校后勤服务体系的正常运转，需要稳定和流畅的经费供应。社会化前，后勤的经费是由学校预算拨付。改革以后则由后勤(集团)向接受服务的部门直接收取。资金的运作方式发生变化，监督的侧重点也随之改变。学校与后勤服务实体两者间存系着行政约束关系，这种关系不能有效控制接受服务的各部门因享受免费服务而淡漠节约意识的现象发生，不知不觉中造成学校资源的浪费。从后勤服务的角度看，经费源源不断的供给使得后勤实体往往满足于承包的既得利益，不思考如何提高服务水平，从而导致整体管理水平下降［2］。改革后，后勤(集团)与各接受服务单位形成一对多或多对多的“市场约束”关系，提供服务者与接受服务者之间建立起“消费的选择机制”，潜在的市场驱动力逐步形成。监督方式的转变提高了后勤(集团)的市场意识、竞争意识和服务意识，对经费使用部门提高自主理财积极性和增强节约意识成效显著。

现代高校后勤财务管理模式的发展趋势

(一)分散核算、各自独立模式在经济规模较大、业务量较多且财务基础实力较强的中心实体，常采用分散核算、各自独立的财务管理模式。各服务中心拥有一套财务管理办法，并各自设置独立的财务机构和专门人员。这种财务管理模式不利于后勤集团对所属各中心财务的整体监控，不利于人、财、物力的集中调配，资源浪费现象突出。(二)集中核算和分散核算相结合模式所谓集中和分散核算结合的模式是指一部分中心(实体)的财务是在集团内部进行核算，另一部分则是在中心内部进行核算，但要接受集团财务部的监督。这种核算模式适用于会计基础工作规范做得比较好，会计从业人员综合素质相对较高，而且财务人员对各中心经营的整个流程都能进行有效监控的公司。会计基础薄弱的后勤集团则不适宜采用这种模式进行核算。(三)统一管理、集中核算、授权审批模式即中心各实体的资金、财务人员、核算和管理都进行集中管理。经过不断地摸索和实践，“统一管理、集中核算、授权审批”这种模式已然成为后勤社会化改革初期的一种较为行之有效的财务管理模式［3］。

学校社团后勤工作计划篇3

关键词:高校后勤;财务管理

中图分类号:F253.7文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0196-02

1 高校后勤财务管理面临的主要问题

(1)产权关系不明晰。

按照高校后勤的改革思路,高校后勤工作必须与市场接轨,高校后勤必须按现代企业制度的要求,即:按产权明晰、权责明确、政企分开和管理科学的要求进行改革,为此,后勤集团应成为一个独立核算、自主经营、自负盈亏的法人经济实体。然而,很多高校在后勤社会化改革中,由于后勤集团所使用的资产基本上都是学校在长期的办学过程中逐步积累起来的,后勤资产常与学校其它资产交织一起难以划分,很多资产有实无帐或有帐无实,难以对后勤资产进行严格的清查、评估和划转,造成了后勤资产的产权(所有权、经营权、处置权、收益权等)不明晰,学校对经营者考核及奖罚不明晰,经营者积极性不高等问题。

(2)法人实体的成本核算不健全。

学校与后勤以甲乙双方的形式签定执行协议,也就是用经济责任制规范后勤服务的经济活动,使用经济监控手段确定后勤服务实体的权、责、利,因此后勤财务必须按照协议的要求来执行,必须把经济责任制作监督考核的依据,即实行与经济责任制相结合的财务监督。而具有法人资格的后勤实体在财务核算上执行企业会计制度,但在实际操作中与现代企业会计制度的要求相比还相差甚远,如原有的学校投入经营性固定资产未计提折旧,导致国有资产的损耗得不到补偿的部分转化为上缴国家的企业所得税。

(3)资金控制不到位,财务内部控制制度不完善。

由于高校后勤在资金的运用管理方面受诸多因素的影响,资金的筹措、投放以及利益的分配还停留在财务会计核算的初级阶段,没有真正意义上的市场运作,难以发挥有效的监督和约束作用,导致管理措施不得力,制度落实不到位,存在资金投向不合理,利用效率低下,甚至出现重复性投资而造成滥用资金等现象。财务内部控制制度不完善,无法完全发挥财务在经济运行过程中的控制、监督和考核作用。

(4)财务管理的客体不全面,其触角无法得到全面的延伸。

客体,“法律上指主体的权利和义务所指向的对象,包括物品、行为等”。财务是“机关、企业、团体等单位中,有关财产的管理或经营以及现金的出纳、保管、计算等事务”。

根据上述关于“客体”和“财务”的解释,财务管理的客体应该包括三大部分:一是财产及其经营、保管、处置的过程,二是现金及其出纳、保管和计算的过程,三是财务管理的行为过程。高校后勤财务管理的客体不全面,主要表现为只重视现金的管理,轻视甚至忽视财产和财务管理行为的管理,使财务管理的触角不能全面延伸到财产的经营、保管、处置的过程和财务管理行为的始终,从而导致财产经营不善、保管不好、处置不当和财务管理行为失范的现象时有发生。

(5)财务管理的目标不明确,财务管理的效果不理想。

目标是“想要达到的境地或标准”。财务管理目标是财务管理想要达到的境地或标准。这种境地或标准通常可以理解为财务效果、经济效果、社会效果、政治效果,或者四者之中的任意一种组合效果。

根据管理的层次和对象不同,财务管理目标可以划分为总体目标、分部目标和具体目标三个层次。高校后勤财务管理的总体目标取决于高校后勤财务管理在整个学校财务管理中的地位和作用。但是,高校后勤财务管理的总体目标是什么?是利润最大化、价值最大化、相关者利益最大化,还是服务最优化、效果最优化或者效率最大化?这个问题在一些高校的后勤财务管理中显然还没有得到明确的定位,从而造成总体目标的偏离、迷失、缺位。

高校后勤管理对象的复杂多样性导致其财务管理的分部目标和具体目标都具有复杂多样性。物业、校园绿化卫生的财务管理目标是什么?餐饮、摊点、商铺的财务管理目标是什么?水电维修、学生公寓管理、交通运输服务管理、幼儿园管理等的财务管理目标又是什么?这些问题在一些高校的后勤财务管理中似乎也没有引起相关领导的足够重视和认真思考。

由于财务管理目标不明确,一些高校的后勤财务管理在实际运行中缺乏正确的目标导向,不知道为了什么目标而去管理;有的甚至受到错误的目标导向的引导,认为后勤财务管理越迷糊就越能实现少数人的利益最大化。在正确目标导向的缺失下,后勤管理人员固守着“看米下锅”的思想和“等、靠、要”的观念,按照传统的管理习惯和思维来进行管理,不求有功,但求无过,没有改革创新的意识、精神和行动,致使财务管理的一些痼疾和顽症长期得不到整治和根除,财务管理的效果不佳。

2 高校后勤财务管理的改进对策

(1)做好清产核资和资产评估工作。

明晰产权是按现代企业制度规范后勤企业的前提和基础,只有产权明晰,才能使后勤集团真正做到“自主经营、自负盈亏、自我约束、自主发展”。要做好财务管理工作,前提是高校应对后勤集团使用的资产进行全面清查核实,摸清家底,掌握后勤集团的资产、财务、债权、债务以及货币资金的存量、结构、分布及效益状况,列出明细表,形成专门的文件,办理严格的移、接手续。后勤集团可通过对设备维修或提取固定资产折旧费、上缴费用等形式明确对国有资产的保值责任。然后运用专业方法,客观、真实地进行资产界定评估。资产评估就是对后勤集团资产价值的审查、估算、评价或鉴定,也就是说,运用科学的方法,对后勤集团的资产直接进行调查研究,主动掌握第一手资料,进行定量的和非定量的分析,鉴别出资产的优劣,正确评定和估量出后勤集团资产价值,并提出准确的评估报告。通过定期的资产评估,保证国有资产保值增值,剥离不良资产,发挥资产效能。通过资产评估,有助于提高后勤集团的经济实力,保证其良性循环。同时可以增强高校后勤集团领导的使命感和责任感,促进高校后勤集团成为高校新的经济增长点。

(2)逐步对后勤经济实体实行成本核算。

首先要帮助后勤实体建立成本核算体系。成本核算体系分为收入、支出、管理三部分,在收入方面,财务部门要帮助后勤实体积极组织收入,高校后勤社会化初期,学校应将后勤能承担的一切服务项目让其承担,逐步引入招标机制,促使后勤提高竞争意识,转变经营服务观念,转换经营服务机制,努力增加收入,并把住收入源头,防止收入流失。在支出上,要指导后勤严格执行支出预算计划,杜绝计划外不合理开支,努力压缩成本。成本管理上要认真执行国家的成本开支范围的规定,按权责发生制的要求,合理确定成本项目,保证成本真实正确。其次要帮助后勤实体建立成本核算制度,后勤实行企业化管理之后,应参照企业会计制度进行核算,成本核算上要依据企业会计制度的规定,执行相关企业会计制度,进行成本核算。

(3)加强资金的管理,提高资金运行效率。

资金是企业的理财对象,是公司正常运转的血液。资金匮乏将影响企业的生存和发展,为了使公司始终保持资金充足状态,应采用科学方法对未来的资金流量进行测算,确定资金需要量,做出周密安排,有计划地调动资金,降低资金成本率,保证资金安全,只有这样,才能使公司运转顺畅。

(4)对后勤会计人员实行委派制。

为保证学校资产的损耗得到合理的补偿,保证学校资产的保值不流失,可由学校派出自己利益的代表者来监督实施,即:由学校财务向后勤实体财务机构委派财务负责人或委派会计,具体负责后勤实体及下属各中心的会计核算和财务管理,严格按照《会计法》及其有关财经法规要求,规范后勤实体会计核算工作,履行会计监督职能。这样一方面为后勤实体领导正确决策提供依据;另一方面,只有为学校正确地评价和考核后勤实体经营成果提供重要依据,才能确保会计资料、会计信息的真实性,客观地反映后勤实体的财务状况和经营成果。

(5)全面认识高校后勤财务管理的客体,把高校后勤财务管理的客体确定为财产及其经营、保管、处置的过程,现金及其出纳、保管和计算的过程以及财务管理的行为过程;把财务管理的触角全面地延伸到财产及其经营、保管、处置的过程,现金及其出纳、保管和计算的过程以及财务管理行为的始终,不留死角、不剩空位,不仅要做到处处有人管、时时有人管,而且要做到事事有人管、人人有人管。

(6)明确高校后勤财务管理的总体目标、分部目标和具体目标,强化后勤财务管理的效果。高校后勤财务管理的总体目标应该确定为服务最优化和耗费最小化,在为学校的教学、科研活动和师生员工的生活福利提供优质服务的同时,使各种资源的耗费尽量达到最小。高校后勤财务管理的分部目标和具体目标应该根据各个业务分部和具体业务来加以确定,在服务最优化和耗费最小化这个总体目标的基础上进一步明细化、具体化。

(7)全面更新高校后勤财务管理的观念,树立财务管理的全面管理观念、全员管理观念、成本效益观念、社会责任观念、人力资本观念、风险价值观念、战略管理观念和可持续发展观念。动员相关部门和人员对高校后勤财务齐抓共管,用最小的资源耗费提供最优质的服务,注重社会效益的提升,重视人力资本的投入,增强风险防范意识,用战略的思维来推动财务管理体制、制度、模式和方法的持续改革创新,促进高校后勤财务和高校整体事业的可持续发展。

财务管理是高校整体管理的重要环节,对高校的发展和建设具有举足轻重的作用,高校办学规模的不断扩大,经济效益的不断提高,要求财务管理运用价值的形式对经济活动实施科学系统管理,加之后勤社会化改革对现行财务管理工作提出了新的要求。为了使高校后勤财务管理新的模式能够顺利实施,就必须培养一批符合现代化发展要求的高素质的现代财务管理队伍,只有把现代财务管理理论和现代化的管理手段应用于高校后勤改革中,才能使高校后勤社会化改革具有生命力,才能为我国高等教育的发展提供强有力的后勤保障。同时,也要建立后勤财务信息反馈机制和高校后勤服务实体财务管理体系,以促进高校后勤社会化的健康和快速发展。

参考文献

[1]齐兆芹.关于高校后勤财务管理的探讨[J].潍坊学院学报,2006,(3).

[2]张士连.高校后勤财务管理之思考[J].阜阳师范学院学报(社会科学版),2005,(1).

学校社团后勤工作计划篇4

【关键词】大后勤；教育综合改革；管理体制

为了进一步深化高校后勤管理改革，进一步推进“大后勤”管理体系建设，进一步规范后勤服务运行机制。成都理工大学结合实际情况，出台《成都理工大学关于总务运行管理的实施意见（试行）》，科学谋划改革推进思路，切实增强进取意识、机遇意识、责任意识，坚持干在实处、走在前列，以改革破难题、以创新促发展，分级分类推进改革，在探索高校后勤管理改革中迈出坚实步伐。

一、后勤改革的缘起

在计划经济时期，高校后勤几乎全部采用计划经济的管理手段运行，此时的成都理工大学几乎没有产业经营的一系列概念，后勤的发展全部依赖财政拨款，后勤的宗旨就是单一的为学校提供各种服务和保障。受当时经济体制和用人制度的影响，学校要正常运转，后勤职工的编制就几乎至少占到全校的三分之一的规模，更不用提庞大的财力支撑和投入，学校领导很大一部分精力被后勤事务所束缚。在这一个时期，也称作“大后勤”，即是以计划干预和行政命令为手段，特点是管理模式高度集中统一、僵化、粗放，资源浪费严重，结果是服务质量不尽如人意，越来越不适应高等教育的发展需要。

随着高等教育扩招，招生规模日趋扩大，传统计划经济体制下的后勤模式，暴露出越来越多的问题，而多年积累的诟病已经制约了学校的发展，而后勤社会化改革特殊的节点在这个应运而生。在这一轮改革的过程中，各高校结合后勤社会化的总体要求，普遍采用两种改革模式，一是坚持学校负责后勤管理，引入市场化的要素促进后勤模式的改革；二是采取外包服务的形式，直接引入社会力量介入后勤事务。成都理工大学则采用的第一种模式，其初衷是达到管理职能与服务职能分离，形成原后勤管理处与后勤服务集团两者之间的“甲乙方”关系，其目的促进学校后勤事业的发展，提升学校办面貌和办学活力。

然而，在实践的过程中，虽然学校将后勤的管理与经营两大职能进行了剥离，但受体制等诸多因素的制约，改革不彻底，真正的制约机制最终没有形成。从一点可以说明，原后勤管理处与后勤服务集团互相各自为政，各干各的事情，工作有重叠、交叉，关系犹如学校的左膀右臂，真正的“甲乙方”关系没有形成，那么监督机制就犹如无米之炊，形同虚设。进入新的阶段，随着高校竞争的日趋白日化，现存的后勤模式已经不能跟上形势，内涵式发展的客观要求，逼迫学校必须以壮士断腕的勇气破解后勤发展瓶颈的难题，高校后勤改革在经历了十多年后勤社会化改革的洗礼后将再起航。

二、后勤改革的华丽转身

坦率的说在后勤社会化改革的过程中学校积累了丰富的经验，也形成了丰硕的成果，推动了学校的发展。但由于原来的体制剥离不规范、机制不健全及职能不清晰等因素，又形成了新的矛盾壁垒。在后勤管理的方面，学校曾经希望后勤服务集团承担“运动员”的角色，而原后勤管理处承担“裁判员”的角色，但实际履职上来讲却不尽如人意，比如原后勤管理处承担大型维修职能，而后勤服务集团也承担维修职能；原后勤管理处管教职工住房，而原国有资产管理处也承担管理公房及部分住房的职能；原来涉及后勤事务的部门，都有开发资源，各自经营自己的一亩三分地，类似的情况不胜枚举。职能的重复形成了管理的真空，资源的分散导致了浪费，服务质量的下降形成了弊病。

教育综合改革的不断推进，高等教育的竞争更加激烈，高校要在这轮改革中立于潮头，而后勤服务恰是一个不起眼但又最息息相关的要素。高校办学规律证明，后勤工作与教学、科研、学生工作都息息相关，如果说把教育综合改革作为一盘棋局，决策者如不能下好后勤这一子棋，那么整个棋局必定是死局。问题倒逼改革，必须找到解决问题的有效路径，必须精准发力抢抓后勤改革发展的先机。

（一）改革后勤管理体制，整合行政资源

学校以改革体制要效益，以整合资源促收益，大手笔推动后勤体制机制改革。在2014年3月启动的机构调整过程中，撤销了后勤管理处、国有资产管理处、装备处，调整了后勤服务集团、成都理工大资产经营公司的部分职能，新成立总务处、实验室与装备管理处。学校统筹国有资产管理、后勤服务保障和经营开发三方面工作，有力破除了制约后勤制度改革的体制、机制障碍。

（二）改革工作运行模式，明确职能定位

拓展思路，明确定位，以分级分类改革为突破点，以精细化管理为落脚点，创新了管理运行模式：一是在管理层次上，实行决策、管理、监督与服务保障、日常事务、经营开发相互分离的原则，学校总务处主要行使管理、监督和相关决策职能，后勤服务集团主要行使保障服务职能，成都理工大资产经营有限责任公司主要行使经营开发职能。二是在职责关系上，实行服务保障职能与经营开发职能相互分离的原则，国有资产管理、房产管理、水电气基础设施规划等职能划入总务处；校园建筑物和基础设施的修缮管理、服务职能及水电气基础设施建设等职能划入后勤服务集团；商贸服务、运输服务等经营性的职能划入成都理工大资产经营有限责任公司。三是在财务管理模式上，对后勤保障服务工作实行全口径预算管理，成都理工大资产经营有限责任公司按照公司相关制度进行财务管理，按年度依据相关规定向学校上缴相关收入。四是在监督管理模式上，总务处代表学校行使对后勤服务集团的监管，代表国资委行使对成都理工大资产经营有限责任公司的监管，形成完善的外控监督机制。五是在人事管理模式上，以核编和总量控制为基础，后勤服务集团自行招聘外聘员工，可委托成都理工大资产经营有限责任公司代为签订合同，并以劳务派遣的方式派往后勤服务集团工作。

（三）改革服务评价体制，实行服务质量考核

后勤的根本在于服务，随着新的服务评价体制的建立，服务质量的考核量化，更加贴近实际。比如，在后勤服务集团的改革上，强化了“服务”的根本，在增加服务职能的基础上，适当“瘦身”原来由后勤服务集团管理的经营性资产统一移交资产经营公司，从此不再承担经营开发的职能，而对后勤服务集团的考核就只有一项指标，那就是“服务”这样的调整解决了以往的后勤服务集团在为广大师生员工提供高质量的服务同时还要考虑经济效益的问题，破解了“服务”与“发展”的两难问题，使后勤服务集团能集中精力、集中职能、集中力量做好本职工作。与此同时，在做好对后勤服务集团量化考核目标工作的同时，将经营性的商贸资产、运输资产、产业等资产划归资产经营公司统一运营，破解了原来学校经营性资产分散，难以形成合力的局面。而在考核方面，按照市场经济的要求结合新财务制度并参照学校周边业态的实施，强化对资产经营公司的财务管理考核、经营管理考核等情况，形成了完整的外控风险制约机制，确保学校资产保值增值。

三、攻坚克难，真抓实干，深入推动后勤管理改革

“大后勤”改革是对过去后勤管理模式中与当下发展不相适应要素的变革，也是学校全面深化改革的首场战役。职责的明晰，形成了各职能部门都在各自范围内做事，靠机制形成约束，按制度管理，不失职、不越位，为学校的发展提供了强有力的保障，后勤工作焕发出崭新活力，而在实践工作中，新机更制突显强劲动力：

一是统筹谋划后勤改革发展，协同推进各项工作展开，既抓战略制定，又抓工作推进，攻坚克难，真抓实干，工作抓得紧，抓得实。先后修订、出台了《成都理工大学国有资产管理办法》《成都理工大学后勤保障突发事件应急维修预案（试行）》、《成都理工大学后勤服务经济合同管理实施细则（试行）》、《成都理工大学后勤集团物资采购管理办法（试行）》、《成都理工大学租赁住房暂行管理办法》、《成都理工大学维修工程管理办法（试行）》等规章制度，进一步强化了后勤体制机制创新和制度保障。

二是科学管理，按章推进工作开展，既注重工作的决策，又注重工作的实施，合理配置资源，从而形成较强工作合力。多年的后勤弊病倒逼改革，而破解难题的核心在于理顺关系，通过“权力清单”的制定，明晰每个单位、每个职位的权责，给工作划定边界；通过工作流程的优化和规范，重塑了以服务为主的导向，建立了面向师生员工、面向过程控制、面向效能提升的后勤保障体系，使日常工作做到流程化管理，提升了工作效率，促进了事业发展。

三是牢牢把握后勤工作的规律，充分梳理实际问题，既抓工作主线的长治久安，又抓点面结合的立竿见影，以解剖麻雀的方式破解难题。现阶段，初步探索出了教学区内家属院管理、办公用房管理、国资效能提升、后勤服务水平提升等方面的有效路径；开通24小时后勤服务热线“84077110”，搭起了师生员工的“连心桥”；立说立行，立即整改了校园破绿种菜、家属区饲养家禽、宿舍楼道违章堆放杂物、整顿了出摊占道等一系列老大难问题，赢得了广大师生员工的肯定。

四是打破各自为政、单兵作战的开发格局，既统筹谋划校园市场资源的配置和业态分布，又着力建立校园市场准入和退出机制，最大限度的实现校园文化和校园经济的双重效益。成都理工大资产经营有限责任公司，现已全部收回了各单位掌握的经营性资产，重新进行市场定位、规划和开发，对一部分无规模优势、产业发展不协调、管理不规范的经营性资产，按照国家相关要求坚决予以关停，注册了成都理工大资产经营有限责任公司商贸分公司，并依法取得了《烟草专卖许可证》、《食品流通许可证》令商贸经营更加符合国家的要求和规范，从而保证校园市场经济快速健康发展。新思路、新办法、新举措的应运而生，取得了实效，赢得了支持。

五是实践探索永无止境，既要强化创新体制，又要树立面对新问题、解决新问题的决心和信心，确保改革向纵深推进。改革的推进并非易事，很多人都在质疑今天的改革是否是昨日的重现，诸如“总务处是在学校党政领导下总务运行管理的职能部门，代表学校行驶相关决策、管理、监督职能，下设综合管理科、国资管理科、后勤管理科、产业管理科、房产管理科” 单从字面上理解，这似乎是换汤不换药的改革，但经过梳理发现这与之过去的概念已经发生质的突变。可以说，这次改革保留了后勤社会化改革中适应当下的发展运行机制，同时强化了大总务的宏观和大局管理，职能定位更加明晰，决策、管理、监督和服务、保障、开发分离，更突出强调职能的转变，即管理职能与事务性工作分开，将决策和执行分开，将监督和执行分开，逐步搭建起有效的工作运行机制，综上的一些实例已经证明这一改革是着有成效的探索。但必须清醒的认识到，后勤改革永远没有休止符，面对已进入深水区的后勤改革，问题还将随着发展不断呈现，必须有着锲而不舍，精准发力的状态，不断在实践中完善和创新。

成都理工大学全面深化后勤管理改革，坚持“建设优势特色显著的高水平大学”的目标定位，“全方位追赶跨越式发展”的战略定位，“教育升质量、科研上水平、管理出效益、开发获收益、党建结硕果”的价值定位，一手抓后勤工作服务保障机制，促使服务保障工作更加科学、合理、高效；一手抓后勤工作的经营开发机制，促使经营开发工作更加符合市场经济规律，具有更强的市场竞争力。在探索“大后勤”改革道路上，为高校深化教育综合改革，推动事业科学发展探索出一条新路。

参考文献

[1] 胡征宇，费伟民.市场经济条件下的中国高校后勤[M].杭州：浙江大学出版社，2009.

[2] 王富.中国高校后勤社会化改革的理论与实践[M].北京：新华出版社，2003.

[3] 王新华.高校后勤社会化以后“三服务、两育人”的作用和地位[J].科技进步与对策，2002（07）.

[4] 杨婷，李传刚.创新思政工作理念提高后勤工作实效[J].科技信息（学术研究），2008（36）.

学校社团后勤工作计划篇5

【关键词】 高校； 后勤社会化； 财务管理与核算

高校后勤改革前（1985―1998年），后勤财务是隶属于学校的二级核算部门，执行事业单位会计制度，所需经费均通过学校财务部门划拨，后勤财务的核算工作只是对学校划拨的经费进行分配和列支，确保专款专用，既不考虑经济效益，也不进行成本分析，由于管理不善造成的资金利用效率低下的现象屡屡发生。

随着高校扩招政策的实施，高校经费不足的矛盾日益显现出来，后勤资金更是难以保障，后勤部门在“等、靠、要”中度日，造成后勤保障服务远远满足不了高校日新月异发展的需要，成为制约高校快速发展的“瓶颈”。高校后勤改革的呼声不断，而决定其改革成败的内因――财务管理与核算的变革就成为了人们不断探讨和深入研究的重要课题。

一、高校后勤社会化改革的背景

1985年5月《中共中央关于教育体制改革的决定》中首次提出了高校后勤“改革的方向是实行社会化”。

1993年《中国教育改革和发展纲要》中提出：“学校的后勤工作，应通过改革逐步实现社会化。”

1999年1月《面向21世纪教育振兴行动计划》提出“加速学校后勤工作社会化改革；争取3―5年内，大部分地区实现高校后勤工作社会化。”6月，朱钅容基在全国教育工作会议上指出“加快学校内部管理体制改革，逐步把后勤从学校剥离出来，实行后勤服务社会化。”11月，第一次全国高等学校后勤社会化改革工作会议《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》中指出“高等学校后勤社会化改革的总体目标是：从2000年起，用3年左右的时间，在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化，建立起有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高等学校后勤保障体系。”

2000年12月第二次全国高等学校后勤社会化改革工作会议上，李岚清指出“必须全面推行高校后勤社会化改革，充分运用市场机制和利用社会力量解决高校后勤问题。”

2001年12月第三次全国高等学校后勤社会化改革工作会议上，李岚清指出“高校后勤社会化改革的成果还是阶段性的，当前存在的主要问题是各地进展很不平衡。”

2002年12月第四次全国高等学校后勤社会化改革工作会议上李岚清在肯定改革取得重大成绩的同时，又指出后勤服务设施远远满足不了招生规模扩大的需要，“必须在各级政府加大投入的同时，继续积极推动和深化后勤社会化改革，调动社会资金和力量共同发展高等教育。”

从2000年起，高校后勤社会化改革工作在全国各高校如火如荼地开展起来，而后勤社会化改革不仅是机构管理制度上的变革，还涉及到人、财、物等的改革，这里的“财”就是财务管理与核算。可以肯定的是，后勤财务管理的改革直接关系到后勤社会化改革发展的成败。

二、社会化改革时期的高校后勤财务管理与核算

1999年始高校后勤进入了社会化改革时期，随着高校后勤社会化改革的逐渐深入，高校后勤集团应运而生，负责管理高校后勤各实体，后勤实体则划分为服务型实体、经营型实体和经营服务型实体三大类。随着后勤实体的细化，后勤财务管理与核算开始走出被动的报账型会计模式，呈现了多样化的变革趋势，改革的成效是显著的，但实践证明仍然有待进一步的发展和完善。

1.服务型实体，包括学生公寓、学生食堂等，主要是为教学、科研服务的，这类实体不以营利为目的，它的收入来源于对学校教学、科研的服务性收费，执行的是事业单位会计制度，财务管理的方式多样，有会计委派制、财务制等，后勤财务根据学校与后勤签订的合同，核算各项经费的收入与开支，没有实行成本核算与分析控制，不讲求经济效益。

存在的问题：首先，服务型实体的福利型属性决定其不能以营利为目的，其在零利或微利的前提下，需要提供高质量的服务，这两者本身就是相互矛盾的，这里服务的质量受到质疑。其次，服务型实体执行的是事业单位会计制度，不考虑成本与收益的配比，其真正经营业绩无法在日常核算中体现出来，会计委派制与财务制也只是机械地进行着收支的核算，没有对经营中的各项经济指标作深入的研究与分析，结果是学校服务型实体的经费开支有增无减，而学校又无法判断其收支变动的合理性，后勤服务型实体由原来设想的为学校分忧，演变为学校为其担忧的局面，有的甚至利用管理的漏洞做着违法乱纪的勾当。例如：高校食堂作为服务型实体，不得擅自提价，但在利益的驱动下有些外包食堂就会铤而走险以降低饭菜的质量来换取较高的收益，后果是食品卫生安全也大打折扣。据2010年卫生部办公厅卫办应急发［2011］26号，通报2010年全国食物中毒事件情况有26起发生于学校集体食堂，中毒1 541人。

2.经营性实体，包括校办工厂、酒店、加油站、车队等，是从高校中剥离出去，依法取得营业执照，成为独立经营、自负盈亏的法人企业，执行企业会计制度，会计核算注重成本与经济效益，开源节流，降低成本，提高经济效益。

存在的问题：在羽翼未丰的情况下，盲目地从学校剥离，执行企业会计制度，独立核算，依法纳税经营，无法适应激烈的社会竞争，经营陷入困境；经营性实体管理缺乏监控，管理混乱，经营效益下滑，学校该收的收不上来，有的还要为经营型实体的亏损买单，学校的投资付之东流，学校资产悄然流失。此外后勤财务人员仍然沿袭事业单位财务管理与会计核算方式，企业财务会计业务技能不高，会计信息失真。例如：高校的校办企业从学校剥离后，由原来完全依靠学校，变为自谋生存求发展，但激烈的市场竞争使其另辟市场的计划困难重重，有些校办企业因税收筹划失败和经营不善而入不敷出。

3.经营服务型实体，包括校医院、幼儿园等，这类实体既有为学校服务而收取的收入，又有对外服务获得的收入。财务管理与核算分别为服务和经营类型而有所区别，服务类执行事业单位会计制度，经营类执行企业会计制度，前者只注重收支平衡，后者既要实行成本管理控制，还要追求经济效益的提高。

存在的问题：为学校服务只求收支平衡，不利于调动经营者的积极性，还会造成经营者为谋求自身利益而偏好对外服务的境况，但由于学校资源有限，在保证优先服务学校职工的硬性前提下，经营者只好忍痛割爱，放弃利大的校外服务，导致经营收益萎靡上不去。例如：幼儿园、学校为本校职工支付的托儿费远远低于幼儿园对外服务收取的费用，也就是对内部职工采取内部抵账的方式收取费用，导致这类实体的经营收入不实，虽然学校作为补偿从其他经费上给予实体一定的支持，但使经营服务型实体财务管理账面上理不清，形成收取校内职工幼儿越多收入则越低的局面，不利于调动经营者的积极性。

三、对高校后勤财务管理与核算发展的思考

高校后勤改革的出路――社会化，社会化的含义应是独立核算、自主经营、自负盈亏的独立法人，改变学校办后勤的老局面，把高校从繁杂的后勤保障事务中解放出来，完全投入到高校的教学、科研上。高校后勤社会化改革又使实行后勤财务管理的变革成为了必然的发展趋势，因为只有这样才能消除高校管理体制改革发展中的“瓶颈”问题。然而随着高校后勤社会化改革的逐渐深入，这样那样的新问题不断涌现出来，最严重的是借改革之际而滋生的腐败。例如：武大后勤舞弊案的发生，在社会上影响极其恶劣，为高校后勤社会化改革敲响了警钟，此案凸显后勤经营体制改革中的缺陷，那就是改革步子过大，后勤机构迅速膨胀，监管缺失，财务管理混乱，由此人们开始审慎对待后勤社会化改革的问题，后勤社会化改革的步伐也开始放缓，有些人开始对后勤社会化改革产生了质疑。

改革遇到问题是好事，发现问题有针对性地研究、分析、解决问题才是根本，最终达到完善后勤改革工作的目的。不能因为遇到问题、挫折而否认后勤改革的社会化方向。把握了后勤社会化改革的方向，后勤财务管理就要坚定地为后勤改革保驾护航。

《会计法》规定会计的职能是核算与监督，即在做好核算的同时还要履行财务监督的职能。核而不监或监而不核，都是不完整和有悖于会计法规的。由此怎样既要搞好核算，又能积极履行监督的职能，是目前高校后勤财务管理工作的重中之重。

从财务管理的角度来看，首先，实行会计委派制仍是解决当前后勤财务监管不到位的一剂良药，原因是后勤社会化改革是个渐进的过程，不可能一改就灵，它应有一个过渡的阶段，改革的步伐太快，摊子铺的太大会造成后勤管理工作力不从心，不利于后勤实体改革的稳步发展。所以应该稳扎稳打、循序渐进地实施后勤社会化改革。实行会计委派制也是高校对后勤社会化改革“扶上马，送一程”的具体体现。会计委派制由高校财务委派会计人员到后勤集团，帮助后勤集团建章立制，理顺后勤集团各实体的财务管理和核算工作。委派会计人员的人事、工资关系隶属于学校，会计人员与后勤实体无任何经济利益关系。会计人员依据各项法律法规为后勤搞好财务管理与核算工作，发现问题及时汇报，学校对委派的会计人员应实行定期轮换制度，避免会计监督职能的弱化。其次，由于企业会计不同于事业会计，企业会计涉及面广，业务技能要求较高，学校在对后勤实体委派会计人员之前，应对委派人员进行企业化会计理论知识的专门业务培训，使其能够真正胜任委派工作。最后，学校还要完善对后勤财务管理与核算的审计监督管理制度，将查疑补漏工作经常化。

从会计核算的角度来看，根据后勤实体的不同类型，采取不同的会计核算方式。1.服务型实体仍应在学校按事业部门进行管理，这是由其福利性属性决定的，但会计核算的科目应与教学、科研科目有所区别，收入分对内、对外两个部分，收支实行配比制，改变以往“一锅烩”的会计核算模式。会计人员模拟企业化管理模式，定期分析服务实体对内、对外的收支情况，编制收支明细表，分析预算执行情况，同时与上年同期实际收支进行比较、分析变动原因，编写分析报告，寓监督管理于日常会计核算之中。这样学校可以实时掌握服务型实体的收支状况，以及社会化程度的高低，为今后服务型实体的社会化转型做好下一步的规划。2.经营型实体不应盲目地与学校剥离，在与学校剥离前，应认真测算其市场占有率和企业发展的前景，最重要的是要做好实体的税收筹划工作，避免与学校剥离后收支倒挂导致的经营失败。经营型实体与学校剥离前应实行模拟企业化的财务管理与核算，实行成本管理控制，努力开辟校外市场，提高经济效益，为剥离做好充分的准备。当实体社会化条件比较成熟时，再从学校彻底剥离出去，成为独立的企业法人单位，执行企业会计制度。3.经营服务型实体，实行内部抵账不利于对经营服务实体的财务管理核算和经营业绩考核，因为既然后勤的发展方向是社会化，那么就应甩掉计划经济体制管理方式的影子，将实体作为独立的经济实体看待，对其应该模拟企业化财务管理与核算，根据统一制定的收费标准向服务对象（包括学校内部职工）收取服务收入，实行收支配比，进行成本核算与分析控制，充分调动经营者参与管理、提高经济效益的积极性，通过企业化的财务管理与核算，发现问题并不断给予完善解决，为实体社会化奠定坚实的基础。

高校后勤社会化改革任重而道远，后勤财务管理与核算也必须随着改革的深入而不断的完善和变化发展，把握住前进的方向，审时度势、随机应变才能更好地解决改革中不断涌现的新问题，为高校后勤的真正社会化铺平道路。

【参考文献】

［1］ 何寿昌.高校后勤社会化改革需解决的财务管理问题［J］.财会通讯，2007（4）.

学校社团后勤工作计划篇6

一、后勤集团成立10年来的主要成绩

1998年9月15日，新*大学成立，1999年1月18日，*大学后勤集团应运而生。*大学四校合并实现跨越式发展的10年正是后勤集团深入贯彻落实科学发展观，解放思想，改革创新，各项事业取得了丰硕的成果的10年。成立10年来，后勤集团各项事业主要取得以下成绩：

1、紧紧围绕学校改革发展大局，逐步推进管理体制改革。

从四校合并初期实行行业归口管理、行业性公司校区公司并存，到*年强化服务标准、提高服务质量、扩大服务市场；从20*年对集团公司扩资，到20*年对下属法人实体进行整顿和改革，加大行业化改造力度；从20*年提出向行业化集约化方向发展的目标、撤销所有校区公司建制，到20*年再次对集团公司进行扩资、对下属部分具有较强市场竞争力和良好发展前景的注册行业公司进行扩资和股份制改造，后勤集团的管理体制改革从未停步。20*年以来，后勤集团改制为*大学投资控股有限公司独资控股的国有一人公司，后勤集团下属法人实体全部改制为有限责任公司，从根本上完成了现代企业制度的建立。

2、加强制度化规范化建设，日益完善运行机制。

通过人事制度改革，优化了干部和职工队伍结构，提高了队伍的整体素质；建立和健全了一系列资产管理制度，形成了以资产为纽带、以市场为导向、以经济为核心、以效益为基础的内部资产管理良性运行机制；建立健全了考核体系，明确了对下属各单位经营业绩和综合业绩的考核，有效促进了集团各项事业的持续健康发展；加强了监督控制机制的建设，制定了全面的质量管理制度和具体的奖惩措施，实现了对管理服务和生产经营过程中各个环节进行监督控制；建立了信息考核制度，加强了信息沟通，推进了企业信息化建设，提高了管理效率。

3、不断提高后勤服务水平，为学校提供一流后勤服务保障。

始终高举“服务育人”大旗，深入开展以“创三优争一流”为主题的服务竞赛活动，经常性的开展各种形式的岗位练兵、技术比武、服务竞赛活动，举办各种形式的文化节和服务节，加强了职工职业技能培训和职业道德教育，提高了服务质量和服务水平；积极引进现代化生产设施和先进生产技术，加大了后勤服务设备的更新力度，提高了后勤服务的工作效率；主动适应学校日益增长的后勤服务需求，不断增加服务项目和服务内容，创新服务手段，提高了服务的个性化和人性化水平；广泛开展各类文明共建活动，充分发挥了后勤服务育人职能；深入开展“节约型后勤”创建活动，有效节约了学校水、电等能源开支，降低了企业运行成本。仅水电中心，近两年来积极采取各项节能措施，共为学校节水近256万吨，合计水费约512万元；为学校节电近100万千瓦时，合计电费约100万元，两项费用共计约612万元。

4、大力改造学校基础设施和后勤服务设施，改善学校办学条件。

很好地完成了学校交给的校园道路改造工程、水电设施改造和扩容工程、校园绿化建设工程、大楼综合改造工程等，使学校的基础设施发生了翻天覆地的变化。据不完全统计，1999至20*年，后勤集团完成校内维修工程3.21亿元，完成校内绿化工程5399万元，完成水电设施改造工程和道路工程1.35亿元。与此同时，加强了服务设施、服务环境、工作环境的改造和建设，共自筹近6000万元资金用于食堂、校园商业网点、招待所、培训楼、幼儿园、邮政代办所、大楼值班室等的装修和改造。

5、实现工资自我承担和发放，减轻学校负担。

对原属学校事业编制的干部职工实行企业化管理，全部从学校相对“剥离”出来；推进分配制度改革，实现了劳动工资的自我管理和独立发放；改后勤服务行政拨款制为后勤服务收费制，大大减轻了学校的经济压力。从20*年开始，后勤集团全额自行承担事业编制职工工资和福利费。20*年起，后勤集团逐步承担事业编制人员社保费用，并全额承担工会经费和体检费。仅学校事业编制职工档案工资一项，20*年至2007年，后勤集团为学校减轻人员工资负担共1*48万元（不含岗位津贴和效益工资）。

6、按照学校总体部署，出色完成各项重大任务。

20*年，做好了对武义县的有关扶贫工作；20*年，为紫金港校区的顺利启用提供了坚实的后勤保障；20*年，出色完成了学校保持共产党员先进性教育活动的试点工作和抗击“非典”的任务；20*年，举办了历时一个月的“兴润杯”后勤服务节，充分展现了后勤人的风采，彰显了后勤集团的服务理念；20*年，做好了原教务处所属教材服务中心、成教学院所属教材服务中心、实验室与设备管理处所属技术物资供应服务中心等三个中心划归后勤集团后的重组和改制工作，顺利完成湖滨校区搬迁后勤保障任务；20*年以来，适应学校总体要求，做好了核心公司和下属各法人实体的企业改制工作；2007年，圆满完成了学校110周年校庆、本科教学评估、校部机关搬迁和之江光华法学院搬迁等重大活动的后勤保障工作；2007年以来，在市场物价持续高位运作的情况下，采取有效措施进一步稳定了食堂大伙价格。2008年初，后勤集团全体干部职工众志成城，抗击雪灾，将雪灾给学校带来的损失降到了最低程度。

7、现代化、专业化、品牌化建设初见成效，企业综合实力和竞争力不断增强。

各单位纷纷导入ISO90*、ISO2*、ISO140*、OHSMS18000、HACCP、5S等各类认证体系和管理体系，标准化建设迈上新台阶，管理水平和经营水平得到有效提高；各单位在确保日常后勤服务保障的同时，努力寻找优势项目，优化资源配置，核心竞争力初步形成；对外市场开拓稳步加快，一批优质项目成为新的重要的经济增长点；先进管理理念和管理手段逐渐运用，现代化、专业化水平不断增强；企业相关资质逐步提升，综合实力和竞争力不断增强，“同力”品牌逐步得到认可。目前，求是物业管理有限公司已获国家一级资质，园林建设有限公司已获国家二级资质，三新建筑安装公司和同力水电建设安装有限公司获得三级资质，灵峰山庄荣膺国家三星级饭店称号，求是招标公司取得*省政府采购机构乙级资质，幼教服务中心下属各分园均为省甲级幼儿园、省级示范性幼儿园和部级绿色幼儿园。

8、规范经营，提高效益，实现国有资产保值增值。

后勤集团成立以来，规模不断扩大，产值大幅度提高，净资产得到了保值增值，员工收入逐年提高。后勤集团的总资产、净资产分别从1999年成立之初的0.824亿元、0.439亿元增长到2007年底的2.873亿元、1.109亿元。总的经营收入从1999年度的1.85亿元增长至2007年度的6.79亿元。

9、全面加强党的建设，充分发挥各级党组织政治核心和广大党员先锋模范作用，推进党的各项事业发展。

后勤集团党委坚持从我校后勤工作的实际出发，围绕学校中心工作和后勤集团工作重点，依靠广大党员的智慧和力量，不断加强和改进党的建设和思想政治工作，强化党委对后勤工作的领导，有力的推动了后勤集团各项工作，为后勤集团各项事业的发展提供了坚强的政治保证、思想保证和组织保证。后勤集团各基层党组织和广大党员努力实践“三个代表”重要思想，坚持科学发展观，紧紧围绕学校的根本任务和集团的中心工作，积极探索党员教育管理的新途径、新方法，切实增强基层党支部的创造力、凝聚力、战斗力，充分发挥后勤战线党员在服务广大师生员工，保障学校教学科研中的先锋模范作用，为学校的稳定发展提供了坚实的保障。坚持党建带团建，深入开展“青年文明号”创建活动，创建活动取得了良好成果。20*年和20*年，后勤集团党委先后被校党委和省委教育工委评为“先进基层党组织”；20*年，后勤集团党委出色完成了中央保持共产党员先进性教育活动的试点工作和学校保持共产党员先进性教育活动先行单位的任务，受到了上级的表扬。

10、重视工青妇和离退休工作，加强企业文化建设，营造“同心协力，和谐共赢”的企业氛围。

工会和共青团围绕后勤集团的中心工作，开展了形式多样、健康活泼的群众性活动，丰富了职工的业余文化生活，提高了职工的综合素质，增强了团队精神。认真落实离退休工作责任制，专门成立了离退休人员工作小组，制订了工作制度，为794名老同志创造了良好的学习和活动条件，提高了离退休工作的质量。

二、后勤集团成立10年来改革发展的基本经验

实践证明，后勤集团成立10年来，集团领导班子始终高举邓小平理论和“三个代表”重要思想伟大旗帜，坚持以科学发展观统领全局，紧密围绕学校发展规划和发展目标，实现了后勤集团的科学发展；始终适应高校后勤社会化改革新要求，解放思想，改革创新，初步建立了现代企业制度，为建设规模化、行业化、集约化、产业化现代企业集团奠定了坚实的基础。后勤集团成立10年来改革发展的基本经验有以下几条：

1、坚持发展是第一要义，抓住发展这个关键。

后勤集团领导班子充分认识到，后勤社会化改革的根本目的就是为了解放和发展生产力，减轻学校负担，解决制约高等教育发展的后勤瓶颈问题。后勤集团必须也只有通过发展，才能解决前进道路上的困难和问题，才能促进企业综合实力和市场竞争力的提高，促进后勤服务水平和保障能力的提高，实现经济效益和社会效益的提升，实现广大后勤职工的根本利益。

2、坚持改革不停步，把握后勤社会化改革的方向。

10年来，后勤集团始终坚持正确的改革方向，以改革来推动发展。通过改革来解放思想、转变观念，通过改革来解决后勤社会化过程中的深层次的矛盾和问题，消除了影响科学发展的体制和机制障碍，建立充满活力、富有成效、更加开放、有利于科学发展的符合现代高校后勤企业要求的体制机制。

3、坚持为学校服务的宗旨，为学校发展提供坚实的后勤保障。

后勤是维系学校稳定发展的重要支撑力量，也是学校基本办学条件的重要组成部分。作为学校的后勤服务单位，后勤集团始终将校内服务市场作为集团生存的根本。服务是高校后勤永恒的主题，后勤集团始终秉持“以服务求生存，以管理求效益，以品牌求发展”的经营理念，努力提高服务品质，打造了浙大“同力”、“后勤”的品牌。

4、坚持创新的理念，不断为后勤集团的发展注入生机和活力。

后勤集团领导班子将创新作为企业的生命，充分认识到，没有管理体制和运行机制创新，企业就没有生机和活力，没有发展理念和思想文化创新，企业就会迷失方向和目标。创新为后勤集团的发展注入了生机和活力，成为推动后勤集团发展的强大动力。正是因为有了符合浙大后勤特色的改革和创新，才有了受到广泛认可的高校后勤社会化改革的“浙大模式”。

5、坚持以人为本，调动广大干部职工的积极性和创造性。

后勤集团领导班子始终坚持发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人民共享，把实现好、维护好、发展好最广大职工和师生的根本利益，作为后勤集团各项工作的根本出发点和落脚点，把发展的目的真正落实到满足师生需要，提高职工生活水平上；充分相信群众，依靠群众，调动了后勤职工的积极性、主动性和创造性。

三、在贯彻落实科学发展观方面存在的突出问题

在前阶段开展学习、调研的基础上，结合集团领导班子贯彻落实科学发展观的个人分析报告，针对高校后勤社会化改革和后勤集团今后10年发展的需要，后勤集团领导班子进行了认真的查摆和梳理，在贯彻落实科学发展观方面存在的突出问题有以下几个方面：

1、思想理念方面。

后勤集团的改革虽然走在了全国高校的前列，但思想解放还不够，在一定程度上还存在着依赖思想。面对全国范围内的部分高校后勤实体改革走回头路的情况，对改革存在一定的困惑。在处理改革、发展、稳定三者关系时，存在着一定的偏差，过度考虑稳定的因素，束缚了改革的步伐，放缓了发展的速度。尽管近些年来后勤集团始终保持了良好的发展势头，但在做好校内服务工作的同时，对外开拓力度不够，企业的综合实力和市场竞争力相比社会同行明显薄弱，同时，在企业运行机制的改革中，偏重于考虑稳定“老人”的因素，使得各项制度的建立没能完全符合现代企业制度的要求，在一定程度上影响了职工积极性的发挥。

2、工作思路方面。

制度化、规范化建设程度还不高，企业运行机制有待完善。由于部分制度的缺失和不完善，造成了部分决策和工作的随意性。总体而言，方向性把握有余，细节管理不足。由于细节管理的不到位，影响了企业运行效率的提高。在坚持按照“搞活三级、发展二级、壮大集团”的思路时，将工作重点过分放手于二级，在某些问题上造成了二级单位之间出现矛盾，集团层面的协调功能发挥不够。

3、工作落实方面。

集团领导班子能较好的贯彻落实中央、地方以及学校的方针、政策以及发展规划和发展思路，但集团内部的执行力有待加强。尽管建立了较为严格的监督机制，在决策的执行过程中，监督作用的发挥有所欠缺，造成了决策的执行不力，同时尽管完善了考核机制，但考核结果没有发挥它应有的权威性和震慑作用。

4、以人为本方面。

集团领导班子坚持以人为本，为广大职工营造良好的氛围，是个“亲民”的班子。但在思想观念上，还无法真正做到平等看待不同身份的职工，还是习惯性根据身份编制将职工划分类型。在决策的过程中，在规章制度的制定和执行中，仍无法做到打破身份界限，一视同仁，在一定程度上影响了职工的积极性，也阻碍了改革的步伐。由于历史遗留原因，农民工住宿难、农民工无法加入工会组织、农民工社保经费的落实等问题还有待进一步解决。

5、优质服务方面。

应该说，后勤集团为学校教学科研和广大师生提供与学校发展相匹配的后勤服务，为学校建设世界一流大学提供了坚实可靠的保障，后勤集团也将大部分的精力化在了提高服务水平和保障能力上。但服务永无止境，在服务特殊群体方面，后勤集团还大有文章可做，比如如何在学校教学科研方面进一步做好对服务引进人才的服务，如何更好的为引进人才解决子女入托问题，如何为学校离退休“空巢”老人提供人性化的服务，等等。

6、改革创新方面

改革的意识、力度、信心有待增强，创新能力有待提高。在改革已经逐步深入，无法也不允许走回头路的情况下，还不能非常准确的把握当前改革面临的机遇和挑战，用义无反顾的决心、必胜的信心、对学校以及广大职工的责任心来迎接困难和挑战。尤其是在人、财、物方面，还没有完全建立起符合现代企业制度要求的管理体制。在运行机制方面，企业的专业化、集约化程度还不高，尚未形成若干个有实力有规模的产业链，因此企业的综合实力和市场竞争力还比较薄弱。尤其是随着改革的深入，过去的经营模式和管理思路已经无法适应市场经济发展的需求，管理型和科技型的集约式发展模式必须要取代劳动密集型的粗放式发展模式。

7、统筹协调方面

后勤集团中长期发展规划还未制定。整个集团层面虽能把握发展方向，明确发展目标，但没能形成战略部署和战略计划，没有明确的实施步骤和阶段性目标。集团各职能部门疲于应付日常行政工作，还没有实现从行政事务到经济指导的职能转变。由于校内沟通不足，校外协调不够，在校内服务和对外拓展中，集团层面没有很好发挥作用，无法实现资源的优化配置和面上的统筹协调，形成合力，提高企业的抗风险能力和竞争力，增强其发展后劲。

四、造成问题的主要原因

1、政治学习不够重视，没有牢固树立科学发展意识。

对政治理论学习的重要性认识不足，学习的主动性还不够强。政治理论的学习只限于党委中心组和平时支部的组织生活，学习较为被动。由于学习不够，没有很好地运用理论来武装头脑、指导工作，造成了改革创新意识的淡泊，造成了科学发展意识的薄弱，从而造成了作出的决策和工作思路与科学发展观的要求存在一定的距离。

2、业务知识学习不够，科学发展能力有待增强。

平时的管理工作大多数依靠经验管理，没有系统的对业务知识进行学习，造成了工作能力的薄弱。对于一个拥有近5000名职工的大型企业，党政领导班子不仅要掌握深厚的政治理论知识，拥有良好的政治素质，同样需要精通管理经营、资产投资、分析决策等各方面的业务知识和综合能力。只有这样，才能在解决思想意识的基础上，具备科学发展的能力。

学校社团后勤工作计划篇7

[关键词]后勤社会化；高校；财务管理

我国自1999年11月全面启动高校后勤化改革以来，仅仅三年时间，至2002年底。全国新建大学生公寓3 300万平方米，改建大学生公寓1 000万平方米；新建大学生食堂400万平方米，改建大学生食堂130万平方米。而从1949年新中国诞生到1999年共和国50年大庆时，共建成大学生公寓3 200万平方米，共建大学生食堂570万平方米。由此可见，后勤社会化对高校的后勤保障起到了根本性的促进作用，它使学生生活环境有了极大的改善。也使高校在大扩招背景下，能够承担起学生数量高速增长的压力。

当然。以上变化与后勤社会化后的财务管理是密不可分的。随着我国高校后勤社会化的全面推进和展开。如何改变传统财务管理观念。以成本效益原则使高校后勤集团既能不断提高后期保障水平，把有限的资金有效地运作好、管理好，实现一定程度上的经济效益和社会效益，成为高校后勤社会化后财务管理的重要问题。

一、高校后勤社会化后财务管理的特点

(一)财务管理实行企业化运作

由于后勤组织的逐渐企业化和后勤服务资源配置的市场化，高校后勤的管理职能和服务经营职能分离，使得高校后勤在经济上走向独立核算、自主经营和自负盈亏，从而要求高校后勤财务管理实行企业化，必须效仿企业的财务管理制度、管理模式和管理方法，以实现经济效益和社会效益的最大化。

(二)更多地追求经济效益

随着后勤的社会化和市场化。高校后勤财务管理不再仅仅停留在一般意义上的收拨资金、分配资金、使用资金、记账和报账等工作上。而更重视事前、事中、事后监督控制成本。提高经济效益，财务管理也由“报账型会计模式”转变为“经营型模式”，经济效益和社会效益的最大化成为财务管理的目标。

(三)更多地参与财务决策

高校后勤从高校剥离出来以后，财务管理的目标和理财环境均发生了很大变化。在市场经济条件下，应该以财务决策为核心构建高校后勤的财务管理运行体系，根据后勤的需要总结和完善财务管理方法。

二、现阶段高校后勤财务管理存在的主要问题

(一)与所在学校产权关系不明晰

很多高校在后勤社会化改革中，由于后勤集团所使用的资产基本上都是学校在长期的办学过程中逐步积累起来的，后勤资产常与学校其他资产交织一起难以划分，很多资产有实无账或有账无实，难以对后勤资产进行严格的清查、评估和划转等。

(二)无法合理配置有限的财务资源

高校后勤服务实体各部门过去依附于高校这个事业单位母体，不讲经济效益，不进行成本核算的观念深刻地影响着甚至于阻碍着高等学校后勤社会化的发展。

(三)没有建立完善的财务管理体系

实行财务超前控制、财务预算以及财务决策是高校后勤社会化改革与财务管理的客观要求，但许多高校的后勤集团都没有建立起相对完整的财务运行体系，使财务管理只是限于被动应付和机械算账。

(四)经济效益和社会效益难以平衡

高校后勤服务实体从高校中剥离出来后成为独立核算、自负盈亏的法人实体，与原高校形成了合同制约的甲、乙方关系，为学校提供有偿服务。但高校服务实体面对的是高校这个特殊的市场及广大师生这个特殊的服务群体，必须坚持为学校服务的方向，不能把盈利作为惟一目的，片面追求利润最大化。而且后勤有一些服务项目是纯服务性的，没有任何经济利益，但为了保障学校的教学、科研的正常进行，即使是亏本也要服务下去，经济效益要让路于社会效益。

(五)财务监控机制不完善

高校后勤社会化后，学校原有的后勤资产交由后勤集团经营，并赋予后勤集团较大的自。随着自的增大，受社会不良风气的影响和法制的不完善，将给一些管理人员以许多可乘之机，从而导致违法违纪现象增多，使得学校的总体利益和宏观控制在不同程度上受到侵害和削弱。

三、新时期高校后勤财务管理的对策与措施

(一)建立和完善高校后勤财务管理体系

高校后勤财务管理部门一般是从高校财务处分离出来的，其财务管理体系已不能适应后勤社会化改革的需要，因此必须根据后勤发展的实际情况进行改革。从组织管理来看。应将财务管理工作从原先只是记账、报账，扩展到参与成本核算、市场分析、风险预测和投资决策等方面，形成全面的理财格局。

(二)强化成本效益观念，加强成本管理

学校要将原来的拨款制改为服务收费制，公司独立核算、自负盈亏，实行集团和中心两级核算制。这个有前提条件：一是建立了内部计量体系，如安装了水表、电表等计量器具；二是建立了较为完善的内部价格体系，这个价格可能暂时稍高于市场价格。考虑到后勤集团老职工的切身利益。运行成本还比较高。校内后勤分为服务型、服务经营型和经营服务型三种类型，各有不同的运作方式和计费结算标准。对校外经营为盈利型，以创收为目的。

学校社团后勤工作计划篇8

一、工作总结

（一）人力资源工作

1.制定实施年度招聘计划，借助人才交流中心、劳动力市场、校招、597人才招聘网、、集团官网、微信等招聘平台，多渠道招聘信息，配合中心（公司）做好各类人才的招聘推荐工作。全年累计岗位150余个，推荐290余人，入职50余位管理经营人才。

2.制定实施集团与中心两个层面的年度培训计划，先后邀请校内外专家开展企业管理、企业法律风险、管理执行力、新闻摄影等专题系列培训，组织参加金华市劳动法律法规培训、人力资源高峰论坛、省总工会劳动法律监督员培训、省高校人力资源管理沙龙等，并配合中心（公司）开展各类员工培训。不定期召开人事联络员工作例会，适时解读新政新规。

3.起草《高层次人才聘任管理暂行办法》《特殊人才引进管理办法》《专业技术人员职称评聘暂行办法》《员工在职进修管理办法》《年终考核分配方案（修订）》《省内高校后勤人才交换培养管理暂行办法》等，制定落实《部分特定岗位人员管理暂行办法》《劳动防护用品管理办法（修订）》，从制度机制上规范人力资源管理，推进员工队伍建设。

4.做好劳动用工风险防范工作，指导协助二级单位调解处理劳动纠纷3起。

5.指导做好中心（公司）《员工手册》的编撰和修订工作，进一步规范用工管理，规避劳动风险。

6.配合做好公司工资集体协商工作，进一步促进企业劳动关系协调稳定发展，保护企业和劳动者的合法权益。

7.配合做好学校第二轮岗位聘任考核和第三轮岗位聘任工作。

8.组织开展 “安康杯”员工服务技能比武活动。

9.根据“”期间校园安全稳定工作的要求，做好校内宿管员、门卫值班员等特殊岗位的统计、排查及员工宿舍周边安全、卫生等相关工作。

10.做好学校外聘人员人事管理及工资、社保代缴工作。

11.完成新一轮员工社保补缴相关工作。

（二）协会秘书处工作

1.完成省教育后勤协会会长单位交接相关工作，承办二届三次理事会、二届二次会员代表大会，起草出台《协会企业会员管理办法》、《关于进一步规范活动组织的若干规定》，顺利完成前期报名、报到接待、会务服务、用餐服务、住宿安排等一系列工作。

2.组织召开协会各机构执行秘书会议，传达相关会议精神，进一步规范协会的行政、管理、财务、办会、接待、宣传等工作。

3.组织召开金华、衢州、绍兴片区高校后勤管理工作研讨会，进一步加强区域高校会员间后勤工作交流研讨。

4.承办学生用纤维制品标准培训会和学生公寓管理人员业务培训会，进一步规范学生用纤维制品的采购管理和高校公寓管理人员业务水平。

5.组织推荐浙江省教育后勤新科技应用领跑单位，我校和浙江农林大学入选2017年度“教育后勤新科技应用领跑单位”。

6.组织调查统计浙江省各高校后勤有偿服务收费情况，针对各高校会员单位学生公寓住宿、空调租赁、洗衣、电瓶车充电、洗浴热水、电费、自来水、直饮水等收费标准进行了调研统计。

7.组织调研各高校后勤服务性收费和代办服务收费有关情况，包括收费项目、收费政策、收费标准，存在的问题和困难，以及意见和建议等，按时报送至教育厅计财处。

8.借助微信平台开发协会会务系统，实现网上报名、会议通知、人员统计、食宿安排等会务功能，同时开通公众号“浙江省教育后勤协会”，进一步加强对协会工作及各高校活动的宣传。

9.完成协会法人登记证书工商信息变更工作、2017年度协会经费预算编制工作、协会社团年检办理工作、会员通讯录更新及电子通讯录“移动彩云”开通工作、2017年度会费收缴工作。

10.申报协会科研课题《高校后勤公司化运作的实践探索》。

11.做好协会机构整合相关工作，筹备二届四次理事会。

（三）民生关爱工作

1.根据集团“两学一做”及文化建设的要求，启动对桃源18幢、19幢、20幢等员工宿舍的房屋墙面、周边环境及公共部位进行改造，做好西区宿舍（13间）的室内整体翻新，进一步提升员工住宿条件，并免费接入数字电视信号。

2.组织开展两期职工夜校，开设员工兴趣课程，培养员工兴趣爱好，提升知识技能，为员工提供一个相互交流、增进感情、丰富生活的平台。

3.完成新一轮员工住院医疗互助、员工团体意外保险、员工健康体检等相关工作，增强员工人身安全保障。

4.开展员工子女“四点半课堂”、爱心家教、儿童节等活动，为后勤员工子女义务提供课业辅导、开设特色课程、发放文具用品，为员工解除后顾之忧，提高工作积极性。

二、下年度工作要点

1.进一步完善优化人力资源内部管理，有效破解人才匮乏、队伍断档等难题。

2.做好特殊人才引进、高层次人才聘任、“双百人才”选拔等相关工作，加大力度做好人才培养工作。

3.开展专业化培训，借助协会平合开展各类人员培训。

学校社团后勤工作计划篇9

[关键词]高校后勤改革；囚徒困境；成因及对策

“囚徒困境”最早是由美国普林斯顿大学的数学家塔克于1950年提出来的，这是博弈论中最著名的案例。“囚徒困境”说的是在一次严重的纵火案发生后，警察在现场抓到了两个犯罪嫌疑人，因为证据不足而法官分别对他们说，如果你招了，他不招，那么你将作为证人被无罪释放，他将被判15年徒刑；如果你招了，他也招了，你们都将被判10年；如果你不招，他招了，他被无罪释放，你将被判15年；如果你们都不招，则将各判一年。但由于这两个人均处于隔离的情况，都会做这样一个盘算过程：假如他招了，我不招，得坐15年监狱，招了才10年，所以招了合算；假如他不招，我不招，坐1年监狱，如果招了，马上获释，也是招了合算。综合以上两种情况考虑，还是招了划算。结果是这两人都招了，各被判10年。这故事说明在博弈中，两博弈者以个人理性作为行为指导，最终导致不理想的结局，既没有实现两个人的最大利益，也没有真正实现自身的最大利益。“囚徒困境”反映了一个很深刻的问题，就是个体理性和集体理性的矛盾。博弈通常是建立在行为理性基础上的“非合作博弈”，即对弈各方按各自最优决策行事，以达到个体效益的最大；但是由于很多时候采取了非合作的方式，或者没有制定一个共同遵守的规则来约束博弈行为，个体理性往往并不一定会达到自己的预期目标。“囚徒困境”博弈的重要意义在于类似的情况在社会经济活动中具有很大的普遍性。在高校后勤社会化改革者中作为后勤管理和后勤服务的甲乙双方由于各方面因素的影响，在管理和服务的过程中经常陷入博弈的困境，笔者以福建省高校后勤社会化改革实施“一甲一乙式”(即“小机关、大实体”)运行模式为例，分析高校后勤管理处与后勤服务集团甲乙双方陷入“囚徒困境”的成因及其克服的途径。

一、当前高校后勤社会化改革中面临的主要问题

自1999年11月第一次全国高校后勤社会化改革会议召开以来，福建省高校后勤社会化改革取得了令人瞩目的成就，为福建省高等教育的发展提供了强有力的后勤保障作用。但从目前状况来看，各校后勤社会化改革速度缓慢，市场化运作受阻，改革风险增大，后勤社会化改革正处于攻坚阶段，“小机关、大实体”即甲乙双方分设管理模式，管理体制及运行机制中存在的问题和矛盾日益凸显，突出表现为以下四个问题：

(一)体制问题。我国高校后勤社会化改革经过近十年的实践和探索，各院校根据当地社会经济发展水平及学校实际情况，因地制宜，建立起多元、灵活的高校后勤社会化改革模式。部分院校采取“一甲一乙式”的运行模式，这种模式由过去传统的总务处一个管理部门变为现在的后勤管理处和后勤集团，实行甲乙方关系，甲乙双方以协议契约的形式行使学校的后勤管理和后勤服务工作职能。然而，由于这些院校绝大部分后勤实体还没有进行真正意义上的产权制度改革，还没有取得独立法人资格，没法作为市场竞争主体参与市场竞争，实体难以真正自主发展壮大，学校对从事后勤工作的实体难以做到真正的“断奶”，后勤实体实行的是校内模拟企业管理，后勤服务实体与学校的剥离不规范。

(二)机制问题。高校全方位的人事制度改革尚未实施，后勤社会化改革在学校率先开展，后勤部门为确保改革的稳定起见而采取了“老人老办法，新人新办法”的人事管理办法。随着改革的深入，人员结构及素质与改革的矛盾愈为明显，一方面是“老人”由于系上保险带，工作积极性并没有最大程度地发挥，同工同酬在老人和新人中不能一视同仁；另一方面，随着高等教育改革的深入，教学科研岗位待遇的不断提高，后勤实体难以真正吸引到优秀人才，实体的发展受到制约。

(三)观念问题。一是后勤社会化改革前，部分后勤职工以“工头”的身份进行工作和管理，在工作上“等、靠、要”。改革后，广大师生对后勤管理和服务工作提出更高的和更多的要求，部分后勤职工在短期内思想难以改变和更新，在工作中有情绪。二是后勤社会化后，由于机制不健全，监管不得力，部分高校的后勤实体员工只看重和从事赢利的有偿型的服务，对无偿型的服务轻视、推委诿甚至排拆，引起了师生的不满情绪，给后勤改革造成不良影响。

(四)认识问题。在学校师生群体中，对高校后勤社会化产生了不切合实际的心理预期。部分高校减少对后勤设备的维护和改造经费，或是过分地强调和依赖将后勤实体的创收投入到陈旧设施的维护和改造中。一方面是随着学校规模的不断发展扩招，后勤服务工作的数量增多了；另一方面是学校对其核拨支付的经费却减少了，加重了后勤实体的经济负担，间接造成了后勤服务收费价格增高，直接加重了学生及家庭的经济负担，这都给学校后勤社会化造成了很大的压力和阻力。 上述四个主要问题一定程度上影响着后勤管理和后勤服务甲乙双方的工作效率、服务质量和同志感情，甚至影响着他们对改革的信心。部分院校在改革中由于甲乙双方的不协调不团结，使人们对后勤工作产生消极的评价，而有部分院校经历过这样的遭遇后又恢复到原有的后勤管理模式中。后勤社会化改革中面临的这些问题困扰着改革的顺利进行。

二、高校后勤社会化改革中甲乙双方“囚徒困境”产生的原因

在调查中我们发现，实行“小机关、大实体”甲乙双方管理运作模式的院校，甲乙双方不同程度上都陷入“囚徒困境”之中。一方面是乙方对甲方怨声载道，认为管得过死，认为甲方不是自己的上级领导，存在着对甲方不合作的态度；另一方面是甲方对乙方也颇有微词，认为其只注重经济效益，以追求盈利为目的，违背了“三服务两育人”的宗旨。后勤管理和后勤服务甲乙双方陷入“囚徒困境”已成为不争的事实，客观上困扰着福建省高校后勤社会化改革的进一步深化。

(一)后勤管理处(甲方)方面的原因。福建省高校后勤甲方的名称大都称为后勤管理处。由于这个机构管理的范围不同，名称也不一样，如资产与后勤管理处、基建后勤管理处、后勤校产管理处等，甲方通常根据管理内容设3—4个职能科室。后勤管理处(甲方)属于学校行政职能部门，代表学校行使管理职能。从甲方职责来讲，主要包括以下几个方面：一是制定学校后勤发展规划、计划、政策和规章制度；二是代表学校对后勤集团及其所属实体进行任务委托和监督检查；三是负责学校后勤经费预算和使用管理；四是负责学校后勤项目招投标工作；五是协调处理学校各单位和各部门有关后勤方面的工作，听取师生员工的意见和建议，做好沟通和服务工作；六是负责协调与驻地政府部门及社区有关后勤部门方面的工作。但是，不少院校在实施过程中存在定位不准、职责界定不清的问题。一是甲方认为自己是学校行政管理职能部门，是为管理乙方而设，乙方的服务和经营必须经过甲方同意方可实施，错误地把自己凌驾于乙方之上，时而出现干涉乙方的生产经营权现象。二是由于甲乙双方职责界限不具体、不细致，存在着工作上的交叉，以致有的事情推诿扯皮，无人管理的现象时有发生。

(二)后勤集团(乙方)方面的原因。福建省高校后勤乙方的名称大致分为三个：后勤集团、后勤服务总公司、后勤服务中心。乙方除了设置办公室、财务部等内部管理机构，还按业务性质分为若干个分公司或中心，后勤集团对所属分公司或中心的管理一般采取独立核算，目标责任制企业化管理。从乙方职责来讲，主要有以下四个方面：一是按照甲方委托项目、数量和质量要求，为学校提供有关后勤服务工作；二是利用学校资源，根据学校后勤规划，开展各种经营活动，为师生工作和生活提供便利，为后勤集团提供积累和消费资金；三是对托管的资产进行维护保养、保值增值，防止国有资产流失；四是按照现代企业制度的要求，从人事、财务、分配等方面进行改革，逐步建设成为自主经营、独立核算、自负盈亏的独立法人企业。在后勤社会化改革中，乙方与甲方是分别代表着不同利益的团体，出于各自不同的目标，表现在行动上也有差异，由此产生了种种矛盾。一是乙方作为企业化管理的服务实体，履行服务经营职能，乙方认为自己也是学校的一部分，干部由学校任命，人、财、物归学校管理，无非是当时分工成建制剥离而已。甲方不能管得太多太死，更不是自己的上级，因而不同程度上存在着对甲方不合作态度；二是乙方作为企业服务实体，以追求经济效益的最大化为目标，所以面对工作上出现交叉时，往往采取大利大干、无利不干或是采用“先讲酬、后付劳”的方法，使原本分离于一个“母体”的两个部门形成“同根生、相煎急”的局面。

(三)社会环境客观方面的原因。

1　产权关系不清，后勤资产剥离难度大。高校后勤无论是地理位置还是服务设施，都与学校紧密相连，相互依存。在高校后勤社会化改革中，成建制剥离的后勤实体与学校产权关系不清晰，学校与后勤实体之间没有明确的产权界限，学校后勤实体在不具备产权资格的条件下履行并承担产权主体的义务，从而导致学校后勤部门的利益不明，学校后勤缺乏独立经营的资格和条件。 　2　家底资产不清，不能按照法律规范进行资产评估。后勤实行社会化，后勤实体使用固定资产必须进行清资核产，以使其所使用固定资产的耗费得到补偿，才能确保国有资产的保值和增值。但目前代表学校的后勤管理处(甲方)和后勤集团(乙方)仍共同占有使用的资产，乙方很难成为真正的法人主体到工商部门进行注册登记，对外营业。这种家底不清、清产核资难的结果导致经营性实体的核算失实，有关资产收益的服务指标也无从考核。 　3　不同利益主体在社会化改革中持有不同的目的，工作中错位、越位和不到位的情况不可避免。不同的利益主体在后勤社会化改革的过程中有不同的目的。甲方希望通过学校后勤社会化改革，充分利用市场机制，减少学校资金的投入，并使广大师生享受到优质低价的服务；作为后勤实体，企业希望通过后勤社会化改革，获得更广的赢利空间。注重得到经济效益。由于各从自身利益考虑，所以往往会出现对自身有利的事情就做、对自身不利的事就不做的情况，当职能与利益冲突时，有时会把利益放在第一位。因此，工作中错位、越位和不到位的情况不可避免。

三、高校后勤社会化改革中甲乙双方走出“囚徒困境”的对策

“小机关、大实体”的高校后勤甲乙双方管理模式，是高校后勤社会化改革时期的一种探索模式。实现甲乙双方关系的协调和规范，走出甲乙双方的“囚徒困境”，归根结底要靠后勤社会化进一步深化，通过甲乙双方找准各自位置，履行职能；互相理解和支持，凡事做到互相沟通，互相帮助；面对困难，以诚相见，通过合作才能实现双赢。在后勤社会化改革中，应采取以下措施与对策：

(一)明确双方职责范围。在高校后勤社会化改革中，科学合理地界定甲乙双方的工作职责范围，是确保甲乙双方密切合作和顺利工作的关键。第一，甲方做到有权不越权。甲方代表学校掌握财务实权，有发包结算优势，但必须慎重用权，把握好政策尺度，不包揽具体事务，不插手乙方内部管理，在积极为乙方创造生存和发展条件的同时，必须强化对乙方服务质量的监督检查，提高乙方参与市场的竞争力，切实做到有权不越权。第二，乙方做到有利不唯利。乙方占用学校的后勤资源，占领了学校的服务市场，经济利益是有保障的，在注意经济利益的同时，应把社会效益放在首位，做好服务，以稳定校园秩序；坚持微利保本，通过加强管理和优质服务提高效益，为师生提供质优价廉的服务，让利给广大师生。

(二)自觉树立协作意识。后勤管理和后勤服务甲乙双方的职能不同，看问题的角度也会不尽相同。但是，在处理好甲乙方关系问题上，甲乙双方都必须自觉树立协作意识，甲乙双方树立协作的重点，主要应放在以下几个方面：第一，在宏观和微观方面，做到既要保证宏观管理，同时也必须微观放活。在实施中，甲方应注重加强宏观管理，协调各方关系，为乙方创造良好的环境；乙方应注重微观管理，提高服务质量，实现提供价廉物美的优质服务。第二，在规划和实施方面，要做到抓大放小，简政放权。甲方着重做好规划、计划、政策、制度、监督、检查和服务等工作，乙方要注重做好后勤服务系统运行，保障服务和内部管理工作。第三，在受托和监督方面，坚持政企分开原则，强化市场行为。强调乙方要在接受甲方委托的服务项目和范围内活动，遵守协议条款，保质保量达到服务标准，自觉接受甲方的监督；甲方则要加强对委托项目的界定和管理，并根据协议合同进行监督，严格按照协议办事，才能实现真正意义上的合作。第四，在放手和扶持上，要坚持责、权、利相一致的原则。强调甲方应在协议框架内放心和放手让乙方独立工作，同时在政策允许范围内给予乙方更多的扶持和方便；乙方则应积极探索，主动工作，不等不靠，不计较得失，千方百计把任务完成好，让甲方乃至全校师生感到满意。只有加强合作意识，后勤管理服务工作才会提高，后勤改革才能取得成效。

(三)建立新型甲乙方关系。“囚徒困境”的根源是利己主义，走出后勤社会化甲乙双方的“囚徒困境”与建立合作精神是密切相关的。高校后勤社会化改革中，甲乙双方各自行使不同的职能，甲方行使学校赋予的管理职能，代表学校利益；乙方受学校委托，为学校提供服务，这要求甲乙双方必须提高认识，在后勤社会化改革中真正建立起战略伙伴关系，即甲乙双方对等关系。第一，甲乙双方是依存关系。甲乙双方都是后勤社会化的产物，不组建乙方，就没有必要成立甲方；成立甲方是因为乙方需要对其进行管理和监督；乙方需要甲方的资源和市场，甲方需要乙方为其做好后勤保障工作。第二，甲乙双方是互动关系。甲方的管理监督检查应当促进乙方保障能力和服务水平的提高，乙方的自我管理要实现甲方的目标，乙方接受监督要促进甲方重视对其服务和支持。实践证明，乙方服务水平的高低，直接反映甲方的管理水平，而且乙方服务能力的增强和服务水平的提高又离不开甲方的帮助和支持。第三，甲乙双方是协作关系。甲方以履行自己的职能来敦促乙方履行契约，乙方以自己的形象来获取甲方的信任，从而赢得校内市场。通过甲乙双方密切合作，形成合力共同完成后勤社会化改革任务。

学校社团后勤工作计划篇10

高校后勤集团财务目标是做好高校教学和科研发展保障工作的基础，高校战略的实现离不开财务的支持。由于高校后勤集团改革处于起步阶段，资金的使用效益缺乏有效的考核、监督和评价，许多高校的后勤集团没有建立起适应公司财务核算和管理的财务运行体系，使财务核算和管理只限于被动应付和机械报账记账，因此必须根据后勤发展的实际情况进行改革。高校后勤可以利用平衡计分卡制定系统的指标，全面反映财务状况，并根据测评结果制定相应的措施。高校后勤公司可以在财务维度下设置财务制度与财务指标两个二级指标，根据目前高校的具体情况，在财务制度下设规范程度、健全程度、财务控制等指标；财务指标下设财务预算、资源利用、事业支出年增长率、事业收入年增长率、经费收入与经费支出比率、发展性支出占总支出比率等三级指标。

2顾客维度

客户就是高等教育的需求方，主要包括学生、用人单位和社会。高校不仅仅只是要满足广大学生对教育服务的需求，也必须要满足全社会和用人单位对人才质量和数量的要求。而高效后勤公司传统的绩效考核评价体系只是注重教学、科研等的考核，却忽视了对外部环境如社会责任的分析。目前许多高校后勤公司还不能够满足大多数教师、学生与社会的需求。平衡计分卡其自身具有的特点弥补了上述的不足，它要求高校后勤集团要从不同的维度来全面设计绩效考核体系，很好的实现了高等院校内部和外部之间的平衡。主要措施是在顾客维度下设学生满意度与社会及用人单位满意度两个二级指标，学生满意度下设学生报考率、学生就业率、学生评价等指标；社会及用人单位满意度下设学生在社会相关职位占有量、薪资水平等三级指标。

3内部业务流程维度

目前我国多数高校后勤公司缺乏一套健全、科学、规范的管理制度作为保障。高校后勤公司应该强化自身的服务意识，加强内部管理，强化制度建设，整合教育教学资源，形成良好的沟通与决策机制，为社会培养人才，提高学生和社会对办学水平的满意度。为解决以上问题可以运用平衡计分卡理念成立实施平衡计分卡的领导小组。领导小组成员应包括平衡计分卡总体设计人员、财务人员以及后勤主要领导人员等。另外，在指标设置方面，内部业务流程维度下设置行政效率、教学建设两个二级指标，行政效率下设置工作效率、工作质量、沟通合作能力等指标；教学建设下设校内办学条件利用率、校外实训基地建设等三级指标。

4学习与成长维度

目前我国多数高等院校的绩效考核体系中很少体现对教师个体的发展，仅仅只是关注教师已取得的成绩，很少通过教师绩效考核来建立学习型组织的意识。为此，高校后勤集团应建立有效的培训机制，加强对高校后勤公司管理人员的培训，培养出在高校后勤公司发展方面有潜力、有能力的管理人才；将高校后勤集团管理者及员工按照专业类别、学历水平、岗位级别、工作年限等划分级别，明确管理者及员工的职责，确定后勤公司绩效考核的指标、标准和办法，要对后勤公司人力资源管理者的认知资格提出严格的要求。

5结束语