采购周个人工作计划十篇

采购周个人工作计划篇1

（1）在实际工作中，最早启动的是勘察、设计招标，目前地方招标市场多采用资格预审方式，招标周期约45天。在取得政府批准的立项手续和规划条件后即可启动。因工期（设计周期）明确，在整个建设周期中的位置和区间较易把握。

（2）其次启动的是施工总承包、监理招标，采用资格预审方式，招标周期约65天。该阶段工期影响因素有：

i.施工图延期对计划招标周期的影响；ii.工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响。

（3）之后进行的是专业分包与重要设备材料采购招标，招标周期35天—65天不等。该阶段工期影响因素有：

i.专业分包招标：施工图二次设计延期对计划招标周期的影响、工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响；ii.完善设计选型及技术需求，以达到招标采购深度要求及对计划招标周期的影响。

2.招标采购成本对工程建设成本的影响

建设单位的招标采购工作一般委托招标机构进行，招标机构收取一定的服务费，该项费用在设计概算中以二类费形式出现的有勘察、设计招标服务费；施工、监理招标服务费；没有专业工程分包和重要设备材料采购招标服务费。实际工作中，专业工程分包和重要设备材料采购招标多采用中标人付费的方式。在整个工程建设成本中，招标服务费所占比例不高，对工程建设费用的影响不大。需要说明的是，工程建设项目采用工程量清单计价方式报价，还需编制招标控制价，该项费用一般由建设单位支付。在工业项目中，工艺设备的招标服务费也多采用中标人付费方式，大多建设单位在设备采购前进行市场调研和询价，未考虑招标服务费，在招标投标阶段，当标的额不高时，容易影响供应商参加投标的积极性。

3.不同阶段招标采购需求对工程建设质量的影响

企业在工程建设涉及的不同采购需求中，勘察招标的技术要求直接关系到勘察成果质量、工期要求，影响着工程设计。设计招标中的设计任务书是将项目可行性研究落实到图纸的重要过程，是施工图设计的最根本要求，是整个工程建设的纲领性、基础性文件。所有专业工程分包和重要设备材料采购，均以施工图（设计图纸）为依据，编制采购内容、采购范围和技术要求。不同的采购内容、采购需求承上启下、环环相扣，搭建出整个项目的雏形。

4.某项目专业分包和重要设备材料采购招标实务操作

某项目自2013年启动第一包设备招标，至该工程专业分包及设备材料采购全部完成，招标周期14个月，计25项，累计中标金额22663.48万元，每一子项招标周期30天—80余天不等。

（1）招标与进度控制

企业在施工总承包招标结束后，即根据里程碑计划编制专业分包和重要设备材料采购招标计划，该计划编制时不仅考虑招标工作的实际完成天数，还应全面考虑合同谈判、技术交流、供货周期（设备制造和运输）、安装调试、试运行和验收，以期符合工程总体工期安排。计划的工作节点应详尽，工作职责清晰，在实际运行中，确保节点工作完成。在具备条件时，计划中可适当考虑弹性空间，以规避可能的延误风险。对计划采用动态控制，在不影响总体进度的情况下，对进度计划及时进行修正、调整。在该项目专业分包招标中，也存在因完善二次设计造成施工图未按原计划一次提供，工程量清单和招标控制价修改等，但因计划采购周期远远早于该分包工程的开工日期，故未对总体工期造成实质性的影响。

（2）招标与质量控制

企业在招标阶段，工程质量控制重点体现在招标文件的技术要求。以设备招标为例，除明确技术规格、参数（工艺）要求外，还应明确检验检测标准、必要的图纸等。招标文件中，技术标评标分值的设置直接影响到合格供应商（中标人）的选择，应设置合理的评价元素和体系。

（3）招标与成本（造价）控制

企业投标人的投标报价在中标后即成为中标价亦为合同价，从而成为项目成本。作为招标人，通过市场调研或者通过设计公司、造价咨询公司、招标公司等进行咨询，从而了解供应商的技术水平、同类设备的市场价格水平，做到心中有数。在评价体系中，定制评标办法时经济标评标分值的设置可采用平均价、或最低价（或次低价）得高分、或经评审的最低评标价法等。考虑不同的采购内容和采购特点，结合市场情况，设置不同的评价体系，可以引导投标人的报价策略，形成有效竞争，以达到合理低价采购的目的。

5.总结

采购周个人工作计划篇2

关键词：物资采购；计划考核；计划闭合

在许多行业产能过剩和结构调整的大背景下，煤炭业的产能控制得到了进一步强化，很多煤矿被大型煤炭企业以收购、兼并、控股等方式整合改造，其部分物资的采购一般也由集团集中采购，采购级数和采购主体增多，如何协调物资供应、提高供应管理成为摆在他们面前的一个问题。本文通过对安阳鑫龙煤业物资供应存在的问题和采取措施的阐述，希望对整

一、安阳鑫龙煤业供应情况

安阳鑫龙煤业(集团)有限责任公司(以下简称鑫龙煤业)为原安阳矿务局改制而来，2007年成为永煤集团控股子公司，2008年底成为河南煤业化工集团旗下豫北重要的煤炭生产企业。鑫龙煤业下设红岭矿、主焦矿、龙山矿、大众矿和果园矿5对生产矿井。

在河南煤化集团物资供应管理体系框架下，根据永煤公司规定，物资采购严格推行“三分离”(即监督权、管控全、操作权)和“三集中、五统一”

(即市场信息集中管理、采购资金集中管理、专业队伍集中管理；统一内控运作机制、统一采购计划管理、统一储备物资调度、统一对外规模采购、统一内部市场协调与对外营销运作)的现代物管模式。

鑫龙煤业物资实行月度计划申报，物资采购分为集团统管与授权分购，即大批量／金额物资由河南煤化集团、永煤公司统一集中采购，其他构不成一定规模的授权鑫龙煤业采购，鑫龙煤业再根据实际情况将部分零碎物资授权矿上自购。

二、存在的问题

“统管”有利于发挥集中采购的价格优势，“分购”有利于发挥采购的灵活性，二者的结合在一定程度上可以实现整体采购效益的最大化。但在鑫龙煤业被控股初期该物资统管模式优势在实际工作中受到一定限制，主要表现在以下几点：

1.区队计划计划参数不准确。计划是物资采购的依据，在整个采购过程中起到基础性作用。但是限于时间紧迫和基层区队专业技术人员水平，往往上报的技术参数过于简单，不能把需要的功能准确描述出来，给采购工作带来一定影响。

2.采购主体多，计划审批周期长。目前鑫龙煤业采取月度计划，计划每月从区队上报需要经过矿供应科、鑫龙煤业供应处、永煤供应部后上报到河南煤化供应部，然后逐级批复计划，采购主体达到了四级，计划从上报到审批一般都在半个月左右，审批周期长，物资供应的及时性不能得到有效保障。

3.物资采购主体不明确，催货麻烦。鑫龙煤业实行月度计划，月度招标，由于采购主体多，审批和采购周期长，而且初期沟通不充分，使用矿无法及时掌握所报计划哪些物资由哪一级采购主体采购，哪个厂家中标，什么时间到货，而送货到矿的物资又是哪一级采购的，致使初期的物资供应管理工作十分困难。

三、采取的措施

鑫龙煤业经过一年多时间与永煤公司、河南煤化的磨合和对物资供应模式的摸索，针对物资供应中存在的问题，鑫龙煤业采取了一系列措施有效提高了计划的准确性，缩短了计划的周转时间，加强了各级采购主体与使用单位之间的沟通，物资使用单位能在第一时间了解物资情况，提高了物资供应管理水平。主要是采取了以下措施：

1.加强上下级间沟通。集团集中采购具有很明显的价格优势，但是由于集团下设单位多，批次招标物资多，涉及单位多，在初期招标结束后中标信息不能反馈至项目单位，致使项目单位无从催货。有时货直接送到矿但是不知是谁招的标又是什么货物，矿上不接收，容易产生矛盾。

沟通是物资供应管理的重要精要之一，鑫龙煤业通过与永煤公司、河南煤化上级物资招标部门沟通，要求在他们招标后及时将中标信息传真至鑫龙煤业供应处，由鑫龙煤业供应处负责向矿上通知。同时要求在送货前要传真通知收货单位，这样理顺了上级物资采购部门招标后中标信息传递手续和送货程序。

2.二次核对技术参数。月度计划上报由于时间紧，基层区队专业素质不强，上报计划比较随意，技术参数简单，特殊使用要求表达不出来，给招标及供货带来诸多不便，同时给安全生产带来潜在影响。

鑫龙煤业供应处作为鑫龙煤业的物资采购部门，针对此种情况开展了计划技术参数的二次审核工作，即当月计划上报后，将技术参数不全的计划打包送至相关矿，由矿上技术负责人对参数进行二次补充，并由矿机电矿长核实签字，然后将各矿返回的参数确认表统一传递至鑫龙公司机电部进行二次技术审核把关，确保计划技术参数完整，满足矿上使用要求。由于二次技术参数确认是在计划审批期间完成的，相比之前，合理利用了时间，缩短了招议标期间技术交流时间，提高了计划的准确性。

3.区队计划考核。区队未实行计划考核之前，计划上报随意，技术参数简单，要求不明确，临时计划天天有。为了鼓励区队上报计划的准确性和主动性，紧跟集团公司快速发展对物资供应的要求，鑫龙煤业各矿对区队计划的及时性、准确率等方面进行考核奖罚，并纳入了内部市场化管理。实行考核后，调动了相关工作人员的积极性，计划申报变被动为主动，准确率明显提高，临时计划明显减少。

4.计划合同双闭合。计划合同闭合是指针对多采购主体或业务量比较大的情况，对各点进行全程跟踪，直至该事件结束，形成一个闭合环，目的在于促使各项工作都得到落实。在鑫龙煤业这种多采购主体下，计划闭合更加实用，计划自申报开始、招标、进货，直至验收使用结束，全程各个环节有专人追踪，确保每样物资每个环节得到落实，提高了执行力。合同闭合的意义在于追踪每样货物到货时间、未到货原因，及时掌握货物情况，确保安全生产物资需求。

采购周个人工作计划篇3

1.存货采购计划不合理

在进行货物采购时没有制定科学合理的采购计划，采购部门就厂内的实际情况未与用料部门进行协商沟通，确定该厂各种存货的数量，使M公司的存货量过大。M公司2010年至2012年的原材料采购数量过多，而原材料的过多采购造成存货的增加，即存货成本的增加，流动资金的减少。而由材料采购数量呈上升的趋势，单位材料采购成本逐年增长中可以看出存货成本同样呈上升的趋势。材料采购数量多造成了呆滞品的增加，原材料的堆积，多出的原材料还会造成采购成本的增加。流动资金运转速度减慢，降低了生产经营管理水平，使该厂的经济效益下降，利润减少。

2.存货周转率低

存货周转率和存货天数是评价工业企业供应链绩效最常用的参量，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，资产流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，资金的使用效率越高，存货管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存货经济指标表明：由于M公司的存货周转率低，造成存货积压过大。存货商品的积压造成了存货成本的提高，流动资金的短缺。这说明存货商品占总资产的比例在不断提高，也就意味着存货商品的增长速度高于资产的增长速度，流动资金占用比例大。如果工业企业的流动资金不足，变现能力差，资金周转率就会下降，同时工业企业的市场竞争力也会跟着下降，从而降低了工业企业的经济效益。

3.存货的收发缺乏真实记录

M公司的存货验收入库时间长，没有定期盘点。M公司对原材料的验收时间过长，不利于生产。M公司没有按规定设置保管员职责，没有按规定设置货物明细账，反映出M公司没有对物资进行定期盘点，保管员岗位职责不到位工作不积极。

4.存货的管理方法不科学

先进的存货管理方法对工业企业存货管理起着关键性的作用，缺少有效的存货管理方法也是工业企业存货管理问题之一。M公司管理的多种不同类存货只是简单运用存货经济批量模式这一单独的存货管理方法，这让M公司在有些存货的管理上遇到很大的困难。一般，供应商为了鼓励客户大量的购买，通常会给予不同程度的价格优惠，但是如果用存货经济批量模型则存货订购的数量将会受到影响。

二、解决M公司存货管理问题的对策

1.做好存货规划

（1）加强材料采购管理。存货是工业企业流动资产中流动性比较差的一种，在工业企业营运成本中占相当大的比重。首先M公司采购计划员应该具有较高的业务素质，了解工业企业生产工艺流程及设备运转情况，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而可以做出科学合理的存货采购计划。其次，M公司应该提高采购的透明度，将采购模式创新，并规范采购行为。同类产品应该货比多家，以求最低廉的价格和最优秀的质量；同时可以对大型原材料或大型备品备件实行招标采购，从而杜绝采购黑洞，降低存货，提高资金的使用效率。

（2）要想加强存货采购管理还应做好生产预测，尽可能提高预测的准确度。有了好的预测，在采购时会事半功倍。

（3）M公司应建立采购计划和合同的订立与授权审批制度：指定的计划要满足销售部门市场的需求，代保管部门根据寻获量计算出请购量后，填写请购单经相关预算主管传至采购部门，再由采购部门发出订购单，经过不同级别授权采购员正式向供应商发出采购申请。应由采购部门会同供应商共同签订采购合同，同样需要经过不同级别审核和签字确认。采取合同的订立与审批不应该由同一个人来完成整个采购过程。对采购过程进行记录的过程中，应该审核入库单和验收单；待审核无误后，予以办理手续并进行登记记录。这样才能确保采购计划的有效实施，从而控制采购成本。

2.制定专用备件的采购制度

（1）针对专用备件的采购，由销售部门和采购部门合理测算备件的需求量，争取优化采购批量，并采用先有意向订单后采购的模式建立关联工业企业专用备件调配机制，避免多头库存产生的闲置浪费。

（2）要扩大供应商的遴选范围，专用备件供应至少要有两家以上供应商；及时更新和维护常用备用件的价格，大力推动阳光采购的落地。

（3）合理确定安全库存，合理制定采购计划，并及时根据市场变化、生产情况及已有库存进行修正调整，勤进少购，避免积压。

（4）建立月度库存控制考核指标，并将其纳入各级管理人员的绩效考核内容。

3.提高存货周转率

降低存货可以减少流动资金的利用，加速资金的周转，提高存货周转率和工业企业的效益。而要想降低存货量就要有计划的采购，做好销售预测，使存货达到合理化。同时，还要合理运用有限的资金，加速资金周转。M公司具体做法如下：

（1）采用经济订货批量方法。由于生产经需要，以及单个价格采购往往比成批采购的价格高，但过多的资金占用在存相应增加仓储费、维护保费等，因此M公司有一部分资金占用在存货做好存货采购规划，运用相关知识确定经济订货批量，再结合补充情况确定订货点。

（2）生产过程中，存货储备适量。M公司在接到销售订单之后，根据顾客要求组织生产，不应该盲目生产，而是应该使存货商品有限储备，要根据情况储备存货商品。同时，根据销售人员对求的合理预测，结合产能力状况，综合考虑并确定一个备量。过多的储备存货商品不但影响企业资金的正常周转，造成金浪，而且长期积压也容易使商品发生贬值、毁损、失窃，从而形成直接损失。对于向M公司这样的企业而言，可以考虑第三方物流公司，因为从事物流活动需要投入大量的人力、物力、财力，对于中小企业来说是个沉重负担。中小企业使用第三方物流可以减少流通环节，把M公司有限的资源配置到核心事业中去，从而减少存货成本的同时还可以加速资金的周转。

（3）存货商品的管理与资金的管理密不可分。M公司在进货前就要认真搞好市场调查，收集信息，掌握经济主动权，勤进快销，尽力压缩商品存货，从而避免或减少不必要的损失、积压和浪费现象。公司应经常开展清仓查库工作，对那些残损的、变质的商品，应及时进行处理；对那些积压的呆滞商品，要多渠道，多方位地进行调剂，必要时要进行销价处理，把死钱变活钱，最大限度地减少资金占用，加速资金运转。

三、结束语

采购周个人工作计划篇4

[关键词]备件采购管理；钻机备件采购；计划；库存；编码

[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0096-03

1 备件采购及钻机备件采购概述

1.1 备件管理及备件采购管理概述

备件管理，是为了能够按计划进行设备检修，尽量缩短故障停机时间，减少修理费用；在保证备件品种的质量和数量、供应及时、经济合理的原则指导下，对备件的计划、制造、采购、储备、供应等方面所进行的管理工作。备件管理的主要内容包括四个方面：计划管理、库存管理、技术管理、经济管理。计划管理是指从提出订购和制造计划开始，直到备件入库为止这一段时间的工作，包括计划的编制和组织实施。库存管理是指备件验收入库、正确发放、科学保管等工作。本文探讨的钻机备件采购主要涉及计划管理、库存管理。

备件采购管理是备件管理的重要组成部分，包括备件的计划、采购、储备的组织与管理。在一个完整的备件采购过程中，不仅需要完成产品的订购与交货，前期的准备与后期的保障同样重要，其完成的好坏直接决定了采购效果。

1.2 钻机备件采购概述

石油钻机备件种类多、各部件金额小、有一定的技术要求等特点，决定了钻机备件的采购需要采用特定的方式。根据我们多年从事备件，尤其是钻机备件采购的工作经验，对钻机备件采购的特点总结如下：

（1）备件产品品种繁多，性能差异大。以一套70DB成套钻机为例，该钻机备件可达1000余种，占成套钻机金额的百分之十多。既有适于钻井系统的压缩机、维修包，又有钻机主机配套的接头、转向阀，既有适用于钻井地面安全控制的调节阀、溢流阀，又有钻井泥浆泵配套的液缸、活塞等。

（2）供应商数量多，且地域分散。据原“中国石油钻采配件一级网络”统计，截至2008年年底，具备生产钻机备件的合格成员企业超过350家，逐渐形成了东部以盐城、建湖为中心的采油（气）井口、三吊一卡等备件基地；西北地区以宝鸡、兰州为中心的泥浆泵、钻机主机、等设备的备件基地；中部及西南地区形成以濮阳、成都为中心的PDC钻头、螺杆钻具等备件基地。

（3）备件采购的技术要求依赖于成套钻机的技术标准。钻机各备件需满足的技术要求，除其原材料要达到相关的国家、行业等标准规定外，还需执行相应钻机部件的行业标准。例如，顶驱备件的采购，既要符合原材料API标准，同时还需执行《中国石油天然气顶部驱动钻井装置行业标准》。

（4）钻机备件体积、重量差异大，物流选择具有灵活性。例如，一根4in×35MPa的水龙带，净重可达605kg，而一个普通的升降器总成净重仅为1kg，根据产品特性可灵活选择物流方式。

2 备件采购管理在钻机备件采购中的应用

2.1 计划管理

备件的计划管理是备件的一项全面、综合性的管理工作，它是根据企业检修计划、设备改造、维修需求等情况对备件计划进行需求计划申报、采购计划编制、到备件消耗情况的信息跟踪、统计分析、改进的过程。

我们根据石油钻机备件的特性，从专业化采购部门的视角出发，进行计划调研、提报及后续的管理工作。主要包括以下方面：掌握钻机设备的新增需求量、投产时间、计划年工时、计划钻井进尺等。同时，以往年成套钻机备件采购的产品目录清单为基础资料，与供应商进行沟通，确定此清单选型更新情况，制作出一份详细的“两年钻机备件采购推荐清单”，以供用户确定产品的供货范围。

计划管理主要有三个优点：

（1）掌握了采购的主动权。整个过程可称之为主动供货。由于从事的是专业的备件采购，我们已形成较为完善的钻机备件管理体系，同时长期与备件供应商进行合作，能够拿到较好的折扣，因此有能力为用户提供一个较好的选择。

（2）提供合理的推荐采购备件目录。由于单套钻机的备件数量多、料性差异大，进行一单一采，不仅影响了生产而且增加了采购中各项成本。我们提出的推荐目录，是在综合了以往采购产品及该项目差异化的情况下做出的，具有可参考性。

（3）便于库存管理，降低采购成本。根据钻机在使用中消耗情况和资金条件，制定备件消耗定额和储备定额，编制出符合实际消耗的推荐清单即推荐采购计划。增加通用备件储备，起到保供增效、降低成本的作用。

可见，周密的部署、专业化的采购队伍、科学的工作方法在前期调研、提报计划方面起到重要的作用。

2.2 采购过程管理

2.2.1 石油钻机备件的分类

根据钻机备件的特点，我们可对钻机备件采购进行相应的分类：

（1）按钻机结构对钻机备件进行分类。上文中提到“备件采购的技术要求依赖于成套钻机的技术标准”，我们以钻机结构的系统为切入点，对备件进行划分。以下是一个钻机系统的主要设备与主要备件的对照表：

这样的分类有如下优点：遇到设备运行故障时，作业现场人员根据钻机故障的位置，查找原因，可从信息系统中，第一时间调出损坏位置所需的备件，并迅速获得相应供应商的支持，及时更换钻机备件排除故障，同时便于库存管理。

（2）按钻机备件的维护对象及重要性分类。分为：计划件、易损件、事故件。计划件是指按设备的维修周期进行采购和储备的备件。与汽车定期保养相似，钻机也需要进行定期保养，如燃油滤清器（每1000小时更换或提早更换）、空压机油（每300小时更换或提早更换）等。对这部分备件可按维修周期进行采购。易损件是指那些量大面广，损坏无规律，但又具备更换条件的备件。如油路、气路中的密封件。采购部门应根据采购计划的提报，优先较多储备易损件，以保障钻机的正常的运转。事故件，是指那些平时无法更换，难以预测更换周期，一旦发生损坏又对生产危害较大的备件。如井控装置中的重要备件，因此该类备件应做好充足的储备，不允许缺货。

2.2.2 石油钻机备件的编码管理

钻机备件品种繁多，采购方在订购时往往难以简单、准确的将其描述清楚。为提高工作效率，供应商的出厂备件编码、采购方的订单物料编码、最终用户的现场使用编码，应满足一一对应且和实物相符的要求。下面就统一备件编码并进行编制做如下阐述：

备件编码的编制可采用“主设备编码+零部件编码”的方法。由于采购不同型号的钻机，可配备的主设备的方案较多，影响钻机备件的选用主要是主设备的选用，因此有必要首先限定主设备的编码。给主设备添加编码相对简单，就是将不同的主设备单元设定4位编码，说明是什么设备。当设计零部件编码时，前2位对这一备件的物流特性进行分类，比如易损件、事故件等；第3、第4位来匹配备件的功能分类，如属于密封还是承重，传动或者固定等；后4位是流水编号，因备件数量庞大，很可能一个主设备有上千种零备件。

当备件号形成时，采购人员通过查看备件编码，就能知道该备件物流组合、仓储管理属性。具体编制见下图。

钻机备件编码图

备件编码管理作为备件管理中物流和信息流同步载体的方法，具有成本低、能有效进行分类、传达众多物品信息等优点，同时减少了供应商、采购方、最终用户反复沟通，极大地提高了工作效率。通过编码唯一性的特点能对单个备件作追溯及全生命周期的管理。

2.3 备件采购后续保障管理

后续保障管理是为了满足最优交货时间，最优货运价格，采购方依据备件料性，排出物流运送计划，全程跟踪直到送达验收的过程。钻机备件的后续保障管理包括运输方式、包装方式、交货时限、保险等级、分批发货等的选择。以下是将备件按料性分类，根据其交货周期制作的物流配送表。

表2 钻机备件物流配送表

产品订单种类需求描述[]交货期要求[]物流选择

保养维护包[]每隔5000小时保养[]紧急[]空运

紧急替代总成[]紧急情况使用[]两到三天到货[]空运

维修包[]维修使用[]一周内到货[]铁路或公路

大批库存储备[]不定期[]长期到货[]海运、铁路、公路[BG）F]

3 石油钻机备件采购的建议

3.1 与备件供应商建立长期稳定的合作关系

与筛选、优化过后的供应商签订框架协议，明确产品标准及质量要求、交货期、价格优惠幅度及调整机制等关键要素。该协议一方面有利于供应商熟悉用户的需求，供应商能够提供更优质的产品，争取到更大的订货量；另一方面也便于用户了解供应商的生产与管理。

3.2 根据料性，探讨应用科学、合理的备件存储

钻机备件的存储面临的矛盾是：既要尽可能减少或者避免钻机更换备件而影响生产的等待时间又要减少库存增加而带来的资金压力，合理、科学的存储很有意义，值得探讨。例如：管理学家哈里斯（Harris）对商业中的库存问题建立了一个“经济订购批量模型”。该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题。根据备件采购经验，当市场货源充足时不考虑备件存储；当备件为订货周期较长时应提前做好备件存储；当产品使用频繁且价格较低时，为减少重复订货的成本应增加备件存储。

3.3 钻机备件采购满足钻机设备全寿命周期最经济

设备全寿命周期理论要求采购方具有设备全系统、全寿命、全费用管理理念，把设备和保障其使用、维修的所有因素作为一个系统综合起来全面考虑。适当采购关键备件和易损件储备，其总体费用要远低于在设备使用过程中因设备维修临时采购备件的费用，同时避免了因备件不足导致误工而带来的巨大损失。

4 结 论

本文对备件采购管理在钻机保障工作中的应用做了探讨，以备件的合理分类、编码的科学编制、物流的标准化配送等为实例，说明该管理理论具备实际应用价值，可以达到节省备件采购成本、优化库存储备的目的，从而进一步提高石油钻机备件采购效率，保障钻机作业的生产。同时，该应用对其他行业备件的采购有一定的借鉴意义。

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采购周个人工作计划篇5

经常看到的现象是：同样的人，在不同的企业，他们的个人业绩是不一样的；同行业的企业，客户类似，做的产品可能也是一样的，业务流程、用的ERP系统可能都差不多。有的企业赚钱，有的企业却不赚钱。

相信在其中是“人”的问题在发挥作用。再好的流程，没有“人”去执行，可能也做不出“好业绩”来。

经验与教训告诉我们，在制造业的集成供应链与物流管理中。“人”的作用是非常重要的。

这里所指的“人”不是具体指哪一个人，而主要是指人所在的组织结构以及人在组织结构中的角色与责任。另外还包括人所处的企业文化环境。

图1是典型的制造业集成供应链管理的组织结构图，它与传统的公司组织结构的区别在于：

1　计划是相对独立的

这是符合SCOR的要求的。在SCOR流程中。第一个就是P-计划。在这个组织结构中，生产计划、采购计划、库存计划被独立到一个部门，而不是像传统的公司，采购计划员归采购部管，生产计划员归生产部门管。

我们知道，把流程分为计划层、管理层、善后处理层，之所以这样分，是因为计划与执行根本就是两回事。例如生产部门自己做生产计划，有可能想做多少就做多少；采购部门自己做采购计划，想买多少就买多少，而且通常只会多买，不会少买。更重要的是，计划“玩”的是数字，是谋略，而执行就是让你干什么就干什么。计划与采购需要不同素质和能力的人。我们希望采购员是谈判专家，这种人一般应是外向型人才。而计划员则必须要踏踏实实地和数字打交道，因此，对数字比较敏感的人适合做计划员，而不是由外向型的谈判专家来计划企业的未来。

计划的独立性就如同国家司法的独立性一样重要。

2　单独设立了库存计划员职位

库存计划员的主要职责是监督。很多公司是不设这个职位的。

3　把采购分为两部分

一部分是下单采购，即PROCUREMENT，另一部分是外包采购，即SOURCING。

采购的主要任务是谈判。PROCUREMENT主要是根据工厂的MRP来谈判DELIVERY，即交货方面的事务；SOURCING是根据设计BOM寻找合适的供应商，并谈判品质、价格、交货与运输条款等业务。他们谈判的内容不同，所以对他们的素质以及任职资格的要求也不同。SOURCING的采购员要求必须“懂技术”，必须对所要采购的物料具备足够的商品知识。并能够处理与物料相关的一些技术问题。业界通常寻找那些具有理工科背景，最好是做过研发、技术支持或品质的人。而对下单采购员则没有这样高的要求。

把采购分开的好处是能够让不同的采购员运用不同的能力做不同的事；同时。在杜绝采购贿赂方面也会起到一定作用。

4　生产部点线向供应链管理经理汇报工作

在“一切为了生产”的年代，或在那些“生产是老大”的公司，供应链与物流管理的相关职能往往被分解到生产、财务等各个部门中，成为附属部门。而这个组织结构正好相反，把生产作为供应链管理的一部分，这与需求与供应链管理的流程是一致的。生产作为一个典型的执行部门，从供应链管理流程角度，它只是对内采购的管理而已，也就是说生产是为供应链服务的。

当然，这种组织结构不一定是最好的。但很多企业的业绩不好。除了流程的问题之外，组织结构是个大问题。

1　库存控制就是仓库管理吗?

库存控制与仓库管理有关。但绝不仅仅是仓库管理。库存控制的真正定义应是在保证给客户及时交货的前提下，如何降低库存(持有成本)，提高库存周转率。

在英语中，库存控制称为Inventory Control。而仓库管理称为Warehousing＆Storing Management。仓库管理是库存控制的一个重要的基础环节。

要实现对客户的及时交货，并尽可能提高库存周转率，从而提高制造业现金周转效率。需要供应链管理的各个职能部门的积极参与。包括销售、财务、计划、采购、生产、仓储、物流运输、ERP等。

2　什么是库存周转率?

库存周转率实际是一个财务概念，反应的是用于库存这个流动资产的现金周转效率。直观地理解就是原材料一年周转了多少次。

库存周转次数越高。说明现金利用效率越高。

3　上TERP系统就一定能降低库存吗?

ERP可以帮助降低库存，但不一定是“一定”会降低库存。

理论上按照MRP的逻辑。企业通过按需采购，按需生产/出货，可以把库存降低。但实际上企业的库存管理是非常复杂的技术问题，牵扯到整个需求与供应链的管理流程、组织结构的设定与执行效果。

4　库存到底是什么?

库存既不是一种“浪费”，也不是“为应付需求波动而建立的储备”。库存是需求与供应链管理流程的“粘结剂”。不正常的库存积压是整个需求与供应链流程管理不协调的产物。

5　如何解决库存问题以提高库存周转率?

不可以简单地说库存就是放在仓库里的存货。至少不应把库存问题与组织中某个个体的表现直接联系起来。解决库存问题的根本原则是解决需求与供应链管理中的流程不协调问题。当然还涉及公司的组织结构问题。流程与组织结构的问题解决了，加上合适的工具，理论上库存可以达到无限小，库存周转率可以无限大。

6　如何做到“零库存”?

从来就没有真正的“零库存”，只能把库存做到尽可能低。

既然库存是需求与供应链管理流程的“粘结剂”，就不能只考虑自己的库存。还要考虑供应商、客户，甚至包括供应商的供应商、客户的客户的库存。这条线就是库存。这条线不能太粗。也不能太细，太粗了大家扛不动。太细就会断。

7　JIT与库存控制的关系是什么?

JIT是精益生产中的理念，具体实现方式是看板。

看板最早起源于内部生产原材料、半成品的库存流转控制，逐渐引申到对供应商物料的控制。看板的局限性在于它只适应于生产、需求比较稳定的流程作业情况。外部JIT的实现是大多数企业无法做到的。

8　JIT与ERP水火不相容吗?

JIT与ERP并非水火不容。之所以有这种说法是因为很多人的经验、经历的局限性。实践证明，JIT与ERP的联合运营可以相互取长补短，尤其体现在库存控制方面。其结合的效果非常好。

9　VMI是怎么回事?

VMI(供应商管理库存)考虑的是供应链管理条件下的库存控制。但并不是所有企业都可以做VMI。大多数企业无法实现VMI。这里除了技术问题(如信息技术、流程设计等)，最关键的就是对供应商的议价能力。

10　JMI是怎么回事?

JMI(联合库存管理)是在VMI基础上的一种发展，强调3PL的参与。JMI的核心是供应商、3PL、厂商、客户共同联合起来，管理整个需求与供应链的节点库存。

11　CPFR与JMI的关系是什么?

如果说VMI是库存控制的具体表现形式，CPFR(联合计划、预测与库存补充)则是一种更高的理念。它更强调在计划、预测、库存补充方面的联合，具体表现是：需求与供应链任何一个节点的库存都是供需双方共同决定的结果。

12　企业实际库存控制的难点在哪里?

通常在于：销售是老大、高层不重视、没人懂、SCM经理或物流经理地位地下、没有合适的工具(如ERP、MIS等系统)、企业文化不好。

采购周个人工作计划篇6

关键词：煤炭企业；采购计划管理；具体措施

一、前言

对于煤炭企业而言，采购是煤炭企业的重要经营手段，同时也是煤炭企业主要的资金支出，如何提高采购的合理性和实效性，关系到煤炭企业的资金使用效率，对煤炭企业而言具有重要意义。在煤炭企业的经营管理过程中，只有认识到采购的重要性，并积极做好采购计划管理，才能保证煤炭企业的采购行为满足实际需要，为煤炭企业的发展提供有力支持，确保煤炭企业的采购管理工作取得积极进展。为此，我们应结合煤炭企业采购管理实际，制定具体的采购计划管理措施。

二、煤炭企业要想做好采购计划管理，就要编制详细的采购计划

物资采购计划是实施物资采购活动的主要依据，其影响涉及物资采购全过程，一经确定便不能随意变更，但在实际工作中物资采购计划的编制还存在随意性，有些物资计划人员，受计划经济时代的思维影响较大，形成的手中有粮心中不慌的思想，力求有备无患，过分追求储备的品种全、从储量足的保供观念出发，不考虑目前市场经济供求关系，社会资源充足，交通便利的现状，编制采购计划过大。这样不仅浪费人力、财力，造成储备资金占用大，周转迟缓，甚至有时还影响企业的生产经营活动。基于这一认识，煤炭企业在采购计划编制中，应做好以下几个方面工作：

（1）明确编制采购计划的必要性。考虑到煤炭企业在生产经营管理中的现实需求，物资采购是满足生产经营管理需求的重要措施。但是由于煤炭企业所需采购的物资种类繁杂，并且需求量不确定。因此，只有编制详细的采购计划，才能有效指导采购行为。

（2）认真分析影响采购计划编制的因素。编制材料的采购计划需要根据材料的需求计划和分析经济采购批量等因素。材料的需求计划一般有物资需求单位技术人员编制，需求量核算不准确，则难以编制出符合要求的采购计划。编制好的材料需要计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据。编制采购计划还要考虑近年的实际消耗情况，充分了解和掌握现有库存情况，认真做好平衡利库工作，避免重买、多买或遗漏现象的发生。

三、煤炭企业采购计划编制的注意事项

（1）为了保证煤炭企业的采购计划在编制过程中满足企业的实际需要，我们应注意采购计划的前瞻性、完整性、科学性和可操作性。只有满足这几个要求，才能保证采购计划编制取得积极效果。

（2）计划要充分考虑与库存的平衡。使计划合理准确，最大限度接近需求量。计划数=库存-需求量-最低库存。合理确定采购批次和批量，补足库存与需求之间的差额，提升库存货物周转率。

（3）计划要考虑与生产环节的平衡。生产流程往往有诸多工序组成，对于单独产品，过早的采购末端工序材料极易产生占用库存空间的现象，而且中间供需发生变化，后期将无回转余地。

（4）要考虑计划与物流之间的平衡。远途运输物资应适当提前计划，周边物资采购的周期短，计划安排可以相对紧凑。

四、煤炭企业要想做好采购计划管理，就要优选供应商

在煤炭企业采购计划管理中，合理选择优质供应商，是保证采购计划管理取得积极效果的关键。从目前煤炭企业的采购计划管理工作来看，在供应商选择上，应从以下几个方面入手：

（1）供应商评选的目标。获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应。煤炭企业在采购计划管理过程中，应对供应商的进行资格评价，并建立供应商入网制度，严格控制供应商数量，把握采购计划管理原则，明确供应商评选目标，最终达到优选供应商的目标，保证供应商符合煤炭企业要求。

（2）确定科学合理系统的评审项目。市场和企业是变化的，对供应商的评价需依据市场规律，根据供应商的经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标。由于煤炭企业自身发展速度较快，在供应商评选标准的制定过程中，也应注重评审项目的变化和更新。根据目前煤炭企业的自身需要，只有确定科学合理系统的评审项目，才能保证供应商选择和评价取得积极效果。

（3）供应商的选择与管理要有机结合。不允许任何部门以任何理由对所购材料进行指定供应商。从现有的采购经验来看，指定供应商容易产生采购腐败行为，危害企业的自身利益。为了避免这一情况的发生，在供应商的选择上，要进行公开招标，避免暗箱操作，同时要坚决杜绝指定供应商的行为。

五、煤炭企业要想做好采购计划管理，就要合理选择采购方式

从煤炭企业物资采购的支出金额来看，采购成本已经占到了煤炭企业资金支出的30%～40%。如此大规模的资金支出，只有合理选择采购方式，才能保证煤炭企业的采购计划管理取得实效。为此，应从以下几个方面入手：

（1）招标采购。对于数量和价值较大的物资要采用公开招标采购的方式。由纪委、财务、技术以及使用单位的有关人员参加。招标采购的优势在于对所有的供应商都是一视同仁，并且整个招标过程中公平合理，透明度较高，有利于对企业物资采购行为的有效监督和控制。目前招标采购在煤炭企业中已经得到了重要应用，并取得了积极效果，满足了煤炭企业的采购需要。

（2）询价采购。询价采购只有在达不到招标采购条件时采用。而且询价采购必须是属于标准规格且价格弹性不大的产品。在大宗物资招标采购之外，对于数量较少的物资，可以采用询价采购的方式，根据物资市场价格，合理选择供应商，使所采购物资在价格和品质上都能满足企业需要。目前询价采购在煤炭企业的小规模物资采购中得到了重要应用。

（3）单一来源采购。对于某些特殊物资，市场上供应商数量较少，物资来源相对单一，要想做好这些物资的采购，就要充分了解市场，并与需用单位充分结合，重点掌握供应商信息，优化供应商选择，选择定点采购方式，满足煤炭企业的物资需要。

六、煤炭企业要想做好采购计划管理，就要加强临时物资的采购管理

在煤炭企业生产经营管理过程中，有些物资虽然是临时需要的，但是却关系到煤炭企业的正常生产。因此，加强临时物资的采购管理，是满足煤炭企业采购计划管理需要的重要手段。为此，我们应从以下几个方面入手：

（1）明确临时物资采购产生的原因。煤炭企业生产的不确定性是临时物资采购计划产生的主要原因。即使物资采购计划编制的再完善，遇到煤炭企业生产经营管理的变化，出现临时物资需求也是非常常见的，基于这一现实特点，在物资采购中，我们要认识到临时物资采购的必然性，并做好临时物资采购，满足煤炭企业现实需要。

（2）分析临时物资采购对采购管理的影响。使物资正常的采购程序无法执行。因要求物资紧急供应，采购时间较短，使得招标等采购方法无法正常实现，破坏了正常的采购程序。

临时物资采购的出现，对现有的物资采购方式和物资采购秩序都产生了重要影响，不但破坏了现有的物资采购规则，同时也不利于采购计划的控制。因此，减少和避免临时物资采购，是提高采购计划管理有效性的重要措施。

（3）制定临时物资采购的应对措施。减少不必要的临时物资采购计划，是降低临时物资采购对现有采购秩序影响的重要措施。但是考虑到煤炭企业生产经营管理的现实特点，只有不断完善采购计划的编制，保证采购计划的完整性和超前性，才能做到减少临时物资采购行为的发生。

七、煤炭企业要想做好采购计划管理，就要做好采购人员的管理

在煤炭企业采购计划管理工作中，采购人员是采购计划编制和推行的重要力量，只有不断提高采购人员的专业素质和工作能力，才能保证采购计划管理取得实效。为此，做好采购人员的管理，是满足采购计划管理需要的重要措施，为此，我们应从以下几个方面入手：

（1）做好采购人员的选择。采购管理人员其思维和行为方式必须和采购流程相一致，只有做好采购人员的选择，在采购人员招聘过程中，注重采购人员的专业素质和工作能力，并注重采购人员的道德水平，才能保证采购人员符合采购工作需要，为提高采购效果和优化采购流程提供有力支持。

（2）做好采购员工的培训。对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、企业制度培训等。采购员工的培训是提高采购人员专业素质和业务能力的重要手段，只有积极开展采购员工的培训，才能更好地满足煤炭企业的采购需要，为煤炭企业的采购工作提供有力支持，保证煤炭企业的采购取得积极效果。

（3）加强对采购员工的指导。煤炭企业在采购工作中，除了要做好采购人员的选择和培训之外，还要加强对采购员工的指导，使采购员工明确采购计划管理的重要性，并把握采购原则，严格执行采购程序，保证煤炭企业的采购制度得到全面有效的落实。

八、结论

通过本文的分析可知，在煤炭企业采购计划管理中，要想提高采购计划管理的实效性，就要从编制详细的采购计划、优选供应商、合理选择采购方式、加强临时物资的采购管理和做好采购人员的管理等方面入手，保证采购计划管理工作得到有效开展。

参考文献：

[1]王忻宇，孙园梅.试论煤炭企业物资采购与管理的重要性[J].黑龙江科技信息，2012（10）.

[2]江妍，郭桂琴.煤炭企业物资采购管理思考[J].黑龙江科技信息，2012（30）.

[3]顾振东.浅谈物资采购中的成本管理[J].铁道物资科学管理，2013（02）.

[4]蒋翠爱.物资供应对于煤矿企业的意义与发展探讨[J].财经界（学术版），2012（06）.

采购周个人工作计划篇7

针对有色冶炼行业EPC总承包项目设备采购工作的特殊性，从不同的角度对工程项目采购工作作出具体分析，从而提出优化采购工作的方法：（1）根据项目需求制定切实可行的采购计划；（2）采购中坚持“货比三家、择优选购”的原则；（3）打造专业化的采购队伍；（4）引进现代化管理手段。

关键词：

项目采购；有色冶炼；EPC

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）19-0138-02

0 前言

目前EPC（Engineer，Procure，Construct）总承包模式越来越受到有色行业冶炼行业企业的青睐，原因在于其具有节约投资、缩短建设周期、提高工程质量等多方面的优点。总承

包方为了缩短项目的建设周期在项目建设过程中，往往采用设计、采购、施工同时交叉进行的模式，紧密配合，但是在这个过程中，由于多方面的相互配合，相互之间又会产生众多矛盾。而采购作为其中联系设计和施工的中间环节，且占整个项目投资费用比例较大，如何针对项目的具体特点分析采购工作的特殊性和关键点，并根据实际情况高质量、高要求地尽快完成采购工作就成为项目成败的关键环节。

有色冶炼行业工程项目EPC总承包环节中的采购具有和其它行业明显不同的特点，主要表现在以下几个方面：项目中设备种类繁多；采购周期和时间较短；采购和设计紧密结合，相互制约；采购设备的到货周期受到施工现场进度的制约和影响。

在冶炼厂总承包项目中，设备采购投资占到了工程项目总投资的1/2，设备种类繁多，自动化程度要求高，不但有各种大型的机械设备，而且具有众多高科技含量、先进的仪表、仪器和自动化系统，DCS组态等等。对于这么一个种类繁多且技术含量参差不齐的一整套系统，要按照建设单位给予的工期如期完成采购、安装、调试等一系列的工作，采购方需要做好以下几方面的工作，从而保证整个项目采购任务的完成。

1 制定切实可行的采购计划

采购工作在整个项目的作用举足轻重，必须有一个比较全面的、具体而详尽的采购计划作为指导才能保证采购工作的顺利完成，和设计施工进行紧密配合，运作好整个项目。

在EPC项目运作过程中，设计工作最先开展，然后采购和施工陆续开展，图1所示是某个工程项目设计采购施工的进度关系。从图示的关系中我们可以看出，在工程的中间过程中设计、采购、施工是齐头并进的，但是其进展程度不尽相同，采购工作通过对项目所需设备的采购先接了设计和施工：一方面，由于大型的工程项目所需的设备往往为非标准设备或大型机械设备，详细设计图纸受到大型机械设备基础的制约，这就为采购工作提出了要求，要求采购工作加快进度，大型设备订货后，尽快提交设备的地基基础资料，使详细设计图纸尽快完成，指导现场土建施工；另外一方面，关键设备、国外设备的制造周期、其它设备的到货顺序和时间又给采购工作带来另外一方面的挑战，施工现场紧凑的工作环境，相对狭小的仓库，使设备到货的时间必须严格按照现场施工的需要进行。总的来说，采购是夹在设计和施工中间的一个重要环节，总是在与时间赛跑来满足各个方面对时间的不同需求，只有把这个中间环节计划好、安排好才能衔接好整个项目进程。

2 坚持“货比三家、择优选购”的原则，采购质优价廉的设备

建设单位最关心的问题莫过于投资规模和设备的性能质量，之所以要进行EPC总承包的方式运作整个项目，目的也非常的明显。建设单位想利用承包单位成熟的管理经验和模式来用最少的投资，建成最好的工程。但是投资和质量又是一对相互矛盾的事物。要采购质优价廉的设备，就必须要简直货比三家，择优选择的原则，这就给采购增加了很大的工作量，同时每一个台设备的采购过程也是对采买人员的一个挑战。

3 打造专业化的采购队伍

由于工程总承包项目设备的多样性和复杂性，采购工程师不可能对每一个设备都熟悉，必须建立一支具有一定水平的专业化采买队伍，对不同种类的设备进行采购，同时在熟悉了几类或某些设备性能、结构、造价等各方面的信息之后，又可以有更大的选择空间和谈判筹码，节省采购费用，两者相辅相成。

4 引进现代化管理手段

工程项目采购工作繁琐，劳动强度大，采用先进的管理方法和管理手段，建立信息化的管理体系，不但可以提高效率，而且可以对采购的过程进行监控，对价格走向进行分析，节约不必要的采购成本。目前在国内市场上还没有成熟的工程项目采购信息管理系统，各个企业应该根据企业本身的具体情况，开发出适合本企业的采购信息系统，便于采购工作的开展，加快采购工作的信息化进程。

采购周个人工作计划篇8

关键词：成本；库存周转；积压

中图分类号：F273.2 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

一、企业加强原材料管理的重要意义

（一）加强原材料管理有利于提高企业成本竞争力

企业生产经营过程中与原材料相关的成本不但包括直接采购成本，还包括订货成本、储存成本、资金占用成本、变质损失成本、处置损失成本等间接成本，加强原材料管理可以减少间接成本，提高企业成本竞争力。

（二）加强原材料管理有利于提高企业资金周转能力

资金是决定企业生存和发展的生命线，资金周转能力是企业营运能力的重要体现。如果企业在采购环节支付的资金大量积压在库存环节，没有快速进入生产环节，企业就不能及时获得资金回流，从而影响企业的资金周转能力，甚至导致企业资金链断裂。

二、衡量企业原材料管理水平的重要指标及影响因素

库存周转率指标。原材料库存周转率=原材料总耗用额/平均库存余额。库存周转率本质上是由企业原材料的供货速度与耗用速度的相互关系决定的，与企业采购计划、生产计划以及供应商供货响应能力等因素密切相关。

1.生产计划的影响。生产计划影响原材料的耗用速度，生产计划对库存的影响主要来自于两个方面，一是生产计划的均衡性，均衡生产有利于均衡采购和降低安全库存量，减少采购批量，从而降低库存占用资金，反之亦然；二是生产计划的稳定性，生产计划越稳定，生产计划延期引起的库存资金占用越少，库存周转率就越高。

2.采购计划的影响。采购计划影响原材料的供货速度，原材料的采购计划主要是原材料订货总量、订货批量和订货时点的确定。订货周期越短，订货批量越小，库存周转率就越高。

3.供应商供货能力的影响。供应商的供货能力决定原材料的采购周期是否能够满足企业订货需求，如果供应商能够按照企业的生产计划准时送料，企业可以保持较低的库存量甚至零库存，如果供应商对供货周期和最小订货批量要求过于严格，则无法满足灵活的订货需求。

三、库存积压损失率指标

原材料库存积压损失包括库存变质过时损失、库存折价处置损失等。原材料库存积压损失率=原材料库存积压损失/主营业务收入。原材料库存积压损失主要与采购计划的准确性、消耗定额的准确性、产品工艺技术等因素相关。

（一）采购计划准确性的影响

如果企业未按照原材料消耗计划制定采购计划，采购申请与审批流程不合理，内部控制不严格，则很有可能因盲目采购或者随意采购导致采购数量超过实际需求数量，产生库存积压。

（二）耗用定额准确性的影响

物料耗用定额是原材料消耗量计算的依据，同时也是采购量计算的依据，物料消耗定额数据的准确性主要是指定额与实际用量的差异程度。在实际工作中，定额数据的准确性还会受到数据管理能力和定额变更的影响。

（三）产品工艺技术的影响

原材料库存积压风险与企业的产品工艺技术有关，不同产品使用同种类型原材料的规格型号越少，原材料通用性、可替代性越高，原材料的积压风险就越小；企业产品设计的技术方案越成熟，因产品设计变更导致的原材料积压越少。

四、企业加强原材料管理的主要措施

（一）加强采购预算管理和内部控制

建立完善的采购预算管理制度和采购审批流程，杜绝盲目采购、等不当采购行为，对于生产经营需要，但数量不明确的原材料需求，例如战备物资、备品备件等，企业应充分评估后合理确定采购数量，并单独进行管理。

（二）合理确定采购批量和订货时点

根据订货数量和订货时间确定方式的不同，原材料订货分为定量订货方式和定期订货方式，定期订货方式的订货量=平均每日需要量*（订货天数+供应间接天数）+保险储备定额-实际库存量-已订未到量；定量订货方式的订货点=平均每天正常耗用量*提前订货时间+保险储备量。两种订货方式在管理上各有优缺点，定量订货方式一般采用经济订货批量作为订货量，有利于控制成本，但是管理上难度较大；定期订货方式由于采用固定的订货周期，管理上相对简单。

企业应根据采购特点合理选择订货方式，原材料种类较少，订货成本、储存成本等间接成本较高的企业可以采用定量订货方式，反之则可采用定期订货方式，企业也可以根据ABC分类对不同的原材料分别采取不同的订货方式。

（三）加强原材料保险储备量管理

保险储备量是指物资供应工作中发生到货误期等不正常情况下，保证生产正常进行所必须的储备数量，保险储备量的确定具有很强的主观性，订货过程中由于保险储备量较为稳定，容易形成库存资金的长期占用。企业应根据缺货风险、原材料价值和可替代性等相关因素确定原材料保险储备量，并尽量降低保险储备量。企业应开发完善供应商体系，对于一些供货周期短，能够准时供货的原材料可以进行零库存管理。虽然每次订货重新确定保险储备量显得不切实际，但是企业仍然需要定期检查保险储备量的合理性，特别是该原材料最后一次订货时应在订货数量中扣减保险储备量，避免保险储备成为积压库存。

（四）加强原材料耗用定额管理

加强定额管理就是要保持原材料的采购数量与实际使用数量一致，避免库存积压。企业应保证定额数据的有效性，尽量降低定额数据与实际消耗之间的差异。企业内部采购、技术、生产各个部门之间的定额数据必须相互一致，当定额数据发生变更时，采购部门应同步调整原材料采购计划。因定额不准确造成的材料剩余，生产车间应及时反馈并退回仓库。

采购周个人工作计划篇9

Abstract： Nuclear island valves are important system equipments of nuclear power plants， which concern a great deal workload lined with the upriver engineer and downriver erection， its timely delivery is very important for the project processing. This article studies on the procure schedule control of nuclear island valves for Ling Ao project PhraseⅡ and Hong Yan He project PhraseⅠ， and presents pertinent optimizing methods for the procure schedule control.

关键词： CPR1000项目；核岛阀门；采购进度控制

Key words： CPR1000 nuclear power project；nuclear island valve；schedule control

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0017-02

0 引言

核岛阀门作为介质输送控制设备，是核电站安全运行必不可少的重要组成部分。一座百万千瓦双机组的核电站有各类阀门约3万台，其中核岛部分约占43%，其所在辅助管路安装工作量占核岛安装工作总量的45%，阀门供货的及时性对于项目总体进度的重要性不言而喻。

1 核岛阀门采购与供应概况

岭澳二期、红沿河项目一期是国内核电发展第二阶段的首要项目，承担着核电设备自主化、国产化的任务，核岛集中采购供货的阀门约15000台，包括安全阀、调节阀、闸阀、截止阀、止回阀、隔膜阀、球阀、蝶阀、疏水阀等九大类。红沿河项目一期核岛阀门的国产化比例有了较大幅度的提升，但部分关键阀门仍有待突破。

核岛阀门采用了分包采购模式。采购分包主要面向供货市场，按照阀门类别及其核级要求进行区分，根据不同项目、市场的具体情况变化可进行动态调整，进行适应性的合并、拆分。

2 核岛阀门采购进度执行状况

核岛阀门采购进度计划制定与控制是一个不断完善的过程。岭澳二期是国内首个自主化CPR1000项目，核岛阀门供货资源相较岭澳一期发生了较大的变化，由于缺乏经验，对设计、制造周期不能够充分掌控，第一罐混凝土开始36个月核岛阀门供货完成率才达到90%。

红沿河项目一期采用集约化采购，采购包的划分及与进度控制针对性进行了优化，核岛阀门交付相较岭澳二期有了较大改观，第一罐混凝土开始27个月核岛阀门供货完成率达到91%。但由于国产化因素，国内制造厂对于核电项目管理尚处于适应期，核岛阀门按期交付的比例仍不容乐观。

3 核岛阀门采购进度控制分析

采购进度管控，是目标管理与过程控制的有机结合。项目二级进度计划由计划管理部门统一制定，设计、采购、安装三级进度计划由各业务部门编制，三级进度计划的合理统筹，是上下游进度接口有效匹配的前提。

3.1 核岛阀门采购进度计划

3.1.1 采购进度计划管理分级 采购进度计划以采购包为单元进行编制，主要分为两个层级：采购二级进度计划是采购与上下游的接口计划。采购三级进度计划是阀门采购与供货的导航计划，制造三级进度计划是采购三级进度计划的组成部分。核岛阀门采购进度计划分级示意图见图1。

3.1.2 核岛阀门采购进度的控制逻辑 采购三级进度计划的编排采用倒推法，核岛阀门按照所在房间移交后1个月到货控制，变更、补充采购阀门按系统移交前6个月进行到货控制。其采购进度控制逻辑如图2所示。

根据采购计划控制逻辑图分析，上游设计单位在设计采购文件出版、设计输入文件的固化、阀门设计提资审查三个环节与下游工作形成交叉，上游设计与采购、制造工作的有序衔接，是阀门交付与安装有效匹配的重要前提条件。

3.2 上游设计输入对阀门采购进度的影响 上游阀门设计输入对于采购进度的影响主要有两方面：一是阀门采购技术规格书与采购清单的出版进度，二是出版文件的固化情况。核电项目整体设计按系统推进，岭澳二期项目采购启动到核岛第一罐混泥土浇筑间（FCD）仅有12月，且核岛阀门采购输入文件的出版进度相对滞后，给阀门设计、制造时间不足，以致较大面积的阀门交货不满足现场安装引入要求。红沿河项目一期吸取岭澳二期项目经验，核岛阀门采购技术规格书与清单分开出版，采购技术规格书的出版进度有所改善，但仍有40%采购包的技术规格书出版延误，依然存在较大的提升空间。

3.3 核岛阀门招投标采购控制情况 核岛阀门采购工作由采购部门控制，采购过程已实现标准化作业，对阀门采购进度的影响较小，本节不再展开分析。

3.4 阀门制造阶段延误分析

3.4.1 制造三级进度计划的有效管控 合同签订后制造单位提交制造三级进度，采购单位审定后实施，但实际运作难以进行有效管控。一方面，制造进度编制的合理性较差，制造单位对于核电市场监管环境、核级设备鉴定、核级材料资源发展与变化把握不充分，特别是国产化制造单位，对于核电工作流程、项目管理尚处于适应期；另一方面，采购单位对核岛阀门制造进度尚未建立准确的衡量依据，缺乏整体的统筹与把控。

3.4.2 阀门设计提资审查问题 阀门专业不设专门的接换，合同签订后，阀门设计文件须提交设计单位进行工艺与布置接口审查。采购二级、三级进度计划对于设备提资、设计审查确认进度尚未充分考虑，采购与制造单位往往无法控制，审查确认时间限制了开工时间，对后续制造工作影响较大。

3.4.3 其它制造阶段的进度问题 制造阶段也存在一些其他的进度制约问题，如核级部件采购周期的控制、多项目产能竞争等因素，但随着阀门国产化的适应性调整与发展，设计日趋成熟，阀门产业发展的配套性正在逐步完善。

4 核岛阀门采购进度控制优化策略

针对核岛阀门采购中遇到的进度问题，红沿河以及后续项目推进期间，从采购进度计划管理、设计标准化推进、以及制造进度管理延伸三个方面切入，分阶段、分层次地进行优化实践。

4.1 采购三级进度计划的管理优化 实行供货分级管理。根据核岛区域开工、系统移交进度的需求，针对核岛阀门的采购与供货进行分级控制：

C级：按照进度控制单位确定的交付进度，督促首批供货阀门按期交付；

B级：根据现场系统移交进度，以子系统为单元进行滚动预报，协同安装部门梳理子系统内的设备供货状态与完整性；

A级：系统移交前5个月主动查漏补缺，针对设计遗漏设备，推动项目间资源调用或赶工交付。

建立阀门进度统筹平台。以采购部门工作为依托，建立阀门设计、采购、安装进度控制平台，实现上下游之间的信息实时共享。推动阀门进度控制坚持动态优化原则，由进度管理部门进行上下游进度的统筹，及时将设计变更、设备制造、现场安装信息纳入计划，为阀门设备采购与供应提供合理的计划指导。

4.2 设计管理优化措施 CPCPR1000技术路线采取逐步改进策略，经过第二阶段批量化建设，核岛阀门的可固化范围已基本锁定，从设计管理角度已具备标准化的推进条件。分阶段推动设计标准化的实施，对后续项目有非常积极的意义。

第一阶段，建立标准阀门采购清单。将设计可固化与存在变更因素的阀门区别进行管理，通过改善设计提资加强设计控制。

第二阶段，建立核岛阀门提资平台。由设计单位牵头，采购单位与制造单位协助建立CPR1000核岛阀门提资平台（流程图见图3），实现设计、采购、阀门制造三方的信息共享，将阀门设计审查控制点前移到招投标工作之前，推动设计选型标准化。

4.3 延伸对制造过程的进度控制

4.3.1 制定标准供货周期 总结前期项目的实践经验，结合当前制造资源状况，制定核岛阀门的标准采购供货周期。细化各环节的标准进度要求，明确上游设计交叉工作的周期要求，针对设计变更、补充采购明确了紧急采购指导周期。核岛通用阀门正常供货周期为22个月，高端阀门为26个月，其中设计审查及部件采购约占60%，紧急采购可针对性加强设计审查、及出厂运输环节的控制。

4.3.2 采购与制造单位的进度控制信息对接 目前采购与制造单位均设有项目管理人员，但由于各单位生产管理与信息流转模式的差异，双方存在一定的重复工作，制造进度信息反馈存在一定的滞后。为此，针对合同进度跟踪进行优化，统一信息接口与跟踪模式，建立合同进度信息平台，缩短信息流转环节，实现制造进展信息的实时共享。

5 结语

核岛阀门的采购进度控制是一项系统工程。核岛阀门的供应既不同于单体设备，也不同于大宗材料供应，受上游系统设计影响较大，核岛阀门采购进度计划的管控，必须在充分掌握市场资源状况的基础上，从上下游有效协同的角度科学策划：针对阀门设计变更频繁的特点，从进度分级管控、设计提资标准化、上下游信息共享等方面推动阀门进度管控优化。

参考文献：

[1]程平东，孙汉虹．核电工程项目管理[M]．北京：中国电力出版社，2006．

采购周个人工作计划篇10

东庞矿供应科每年的物资采购量达几千万元，每个月的储备物资资金也保持在600万左右，我们这样的部门处在我矿成本管理的前沿阵地，更应该为我矿降低成本做出贡献。以我多年的物资管理工作经验，总结出了物资管理部门降低成本的不少可行的管理办法。

一　以资金为龙头，以计划为主线，全力确保计划编制的准确，避免出现因为计划失误造成的资金浪费

1　保障采购计划不超出矿资金管理计划，我们编制月度计划的原则坚持“资金成本控制”，做到材料资金来源真实可靠。根据我矿的管理规定，各个生产单位申报的生产材料的月度计划，必须同时具有资金预算的审批计划，才能够安排采购，这样避免出现资金计划外的物资计划。我们在编制本月度计划的时候，严格按照这种原则编制计划，凡是没有经过资金批复的计划，一律不编制到采购计划中。

2　加强采购管理，切实保证采购资金降到最低。为了在具体的采购中降低采购资金，在采购中我们特别推行了比价采购和招标采购；为了在招标采购和比价采购中的公平、公正，我们专门成立了以科长、书记为组长的招标管理小组，具体指导和管理当月的招标和比价过程，切实保证了招标和比价过程的规范进行。通过推行招标和比价采购，做到了采购物资在不影响使用功用的前提下，用最低的价格采购到，并且还有较好的售后服务。

3　加强和使用单位的沟通，避免出现计划编制的偏差。我们为了保证编制的采购计划完全按照生产单位的要求编制和采购，我们坚持每周由科长带队，组织计划人员深入到基层单位，就基层单位申报的采购计划的规格、型号进一步到现场核实。到基层单位走访也有利于加强计划人员的学习，促进计划人员更好的了解生产、掌握生产设备和配件在使用中的情况，这为计划人员更好的编制采购计划打下了基础。为了加强和基层单位的沟通，我们还经常邀请基层单位的领料员、技术员来我科就采购计划的编制提出建议。

二、强化物资的储备管理，坚决杜绝超储和积压

仓储管理是物资管理的一项重要工作，是降低超储和积压的重要的管理工作，是降低材料成本的重要途径。为此我们对仓储管理十分重视，想尽办法来降低储备和超储积压，进而实现对成本的管理和控制。

1　严格验收管理，坚决杜绝不合格的物资进入我矿，确保不会因为物资质量原因造成资金流失。验收工作是我科的一个特色工作，我们历来就十分重视验收工作，2010年我们还根据我们的验收经验编排了验收资料书籍。进入2011年以来，我们更加重视验收工作了，经常组织召开验收工作会议，研究部署验收工作。为了保证下面班组对验收工作的重视，我们分管副科长经常深入到各个班组，利用班前会的时间再三强调验收工作的重要性，督促参加验收的人员在思想上对验收工作不敢松懈；为了在具体验收中严格执行验收规定，我们还根据我们在实践中的经验编制了严格的验收管理制度；为了促进验收人员在常年验收工作中不会疏忽大意，我们还定期对验收工作开展检查。通过认真抓好验收工作，杜绝了不合格物资流入我矿，坚决把不合格物资拒之了门外。

2　对储备资金实行承包管理，强化责任意识，避免出现超储和积压。我们年初就根据每个计划员管理物资的范围对储备资金进行了承包管理，每个月严格按照承包管理进行考核，并根据考核情况进行奖惩。在这样奖惩机制的推动下，每个月我们的储备资金都控制在了650万元以下。

3　严执行红黄卡管理，杜绝出现超储和积压。按照我们的管理规定，仓储物资达到三个月以上就要悬挂黄色材料挂卡，示为黄色警告；达到6个月以上悬挂红色材料挂卡，意思是红色警戒。悬挂黄色或红色材料挂卡的物资在原则上不准进货，由于生产需要确实要进货的，必须有科长的签字。通过实行色卡的管理，在进货方片堵住了超储和积压。在物资储备方面保证了合理储备，避免了因为超储带来的资金占用。

三、加强小仓库管理，坚决遏制“二级库”的形成

采用供应站管理实现了集中管理，替代了基层小仓库。有效的减少了材料物资的重复积压和占用，避免了浪费，节约了储备资金。24小时的发料制度也有利于领用，保证了生产所需。为了发挥供应站管理的优势，我们先后又建立了机厂供应站和洗煤、电厂供应站，在物质建设上完全替代了基层单位的小仓库。为了切实杜绝小仓库的产生，我们坚持每周对各个单位进行检查和考核，并按照考核结果实行奖罚，做到了“奖得眼红，罚得心痛”，有效的遏制了“二级库”的抬头，对储备成本的减少做出了重要贡献。

四、加强制度建设，保障各项措施的到位