采购流程及工作计划十篇

采购流程及工作计划篇1

为解决目前采购存在的问题，实现高质量、低成本的采购，本文在深入分析原有采购管理模式的基础上，对采购管理方式进行了全面优化，增加了采购计划功能，梳理了采购申请审批流程，并通过我所实验室管理系统开发平台，以JAVA为开发语言，对设计并优化的功能全部进行代码实现，实践证明优化后的采购流程提高了我所采购效率，满足了实际应用需求。

［关键词］

采购管理；流程优化；实验室管理系统

1研究问题的提出

当前企业信息化程度日益提高，我所内部已经运行实验室管理系统，该系统的设备采购模块集成了采购申请的审批、询价比价单审批、合同的审批、付款的审批。但是采购计划的填报与、供应商管理等功能未实现集成，信息化建设还需要加强。另一方面，计量课题的研究周期越来越短，往常5年的研究周期，现如今一个课题项目从立项到验收，通常为2～3年的时间，因此采购周期也进行了缩短。同样，航天产品研发速度越来越快，以往十几年研发一型产品，现在研发周期也大大缩短。由于研制周期的降低，有时甚至要求采购周期缩短为原来周期的十分之一。我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，效率较低，无法满足采购周期急剧缩短的现状。

2存在的主要问题

2．1采购作业信息化覆盖面不全

随着对采购管理要求的提高，采购作业规范性要求也越来越高。原有的采购模块没有采购计划填报和询价比价单功能，实际工作中的采购计划填报和比价询价审批环节仍然通过纸质或电子表格形式进行处理，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢、有效信息无法保存和重复利用等问题。

2．2采购审批时间过长

我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，而且不区分是计划内采购还是计划外采购。该采购审批是对申请部门提交的采购信息进行初审，主要考查的是采购需求是否已经列入了年度采购计划，采购信息的内容是否符合计划要求，比如采购需求是否是在项目中列支的，预算是否在项目的规定经费中，填报的型号是否符合项目要求，采购人员进行初步询价和采购需求的核对。

3设备采购管理流程的优化措施

针对采购管理中存在的两个主要问题，对其产生的成因进行分析，我们给出了以下解决方案，促进采购管理水平不断提升。

3．1加强采购全过程的信息化和规范化

3．1．1采购全过程信息化和规范化设计

原有的采购模块没有采购计划管理功能，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢的问题，针对这些问题，我们在实验室管理平台上新增了采购计划填报、采购计划功能。

3．1．2采购模块信息化和规范化设计效果

首先，在实验室管理系统的采购流程中增加采购计划填报和采购计划表单。将采购计划的填报实现网上填报，流程审批结束后由采购管理员进行初步汇总。最终确定年度的采购计划。有助于企业内控及资产的合理利用，降低成本。采购计划的填报在准确性、统一性、及时性都有很大的提高，增加了归口部门的职责，对采购计划的填报进行了初审，大大提高了采购计划的准时性及准确性，为后续采购工作的开展打下了坚实的基础。其次，增加了计划内采购备选库对后续的采购申请流程优化提供了数据来源基础，不需要重复录入。

3．2优化采购申请流程

3．2．1采购申请流程设计

采购申请中约80％以上的申请是计划内采购，其他是计划外采购。因此我们把原采购流程区分为计划内和计划外两种类型。对于计划内采购流程步骤重新设计，精简冗杂的审批过程，缩短审批时间，同时计划外采购审批流程不变。由程序根据申请人选择的计划类型来判断后续流程步骤。

3．2．2优化后的采购申请流程的效果

通过此流程的优化，可减少审批的环节，避免了领导因工作忙碌或不在，而导致无法及时审批通过的情况发生，以及重复审批的过程，使采购申请平均审批周期缩短30％以上，大幅加快了审批速度。另外，对可以并行审批的部门实现会签，节省审批时间，缩短了串行审批的时间，缩短采购管理周期，提高采购效率。

4结语

本文在深入分析原有采购流程的基础上，增加了采购计划填报、采购计划、计划内采购备选库，同时优化了原有采购申请流程，把采购申请流程区分为计划内采购和计划外采购，并精简了计划内采购流程。实践证明优化后的采购管理方式使我所的采购业务工作流程更加科学、更加规范，并且大大缩短了审批时间，提高了我所采购效率和规范化，满足了实际应用需求。

作者：郭根 琚小琳 单位：北京无线电计量测试技术研究所

主要参考文献

［1］中央企业管理提升活动领导小组．企业采购管理辅导手册［M］．北京：北京教育出版社，2012．

［2］徐杰，鞠颂东．采购管理［M］．北京：机械工业出版社，2009．

采购流程及工作计划篇2

中央打“苍蝇”和“老虎”的行动正在全国紧锣密鼓地开展，作为国有垄断行业和国家利税大户的烟草行业，如何运用信息化管理手段让采购活动更加阳光、更加规范且不失效率，已成为行业内各级单位的工作重点。本文通过对国家、烟草行业相关政策和信息化应用现状的简要解读，并结合笔者所在企业的相关业务实践，对烟草企业综合采购管理信息化建设规划进行论述。

烟草行业因体制的特殊（国家专卖体制）、富有“争议”的烟草产品和被外界视为近乎“暴利”的产品收益等因素，一直以来都处于社会舆论的高度监督之中。涉及大量金额、容易引起社会公众关注的各类采购业务，自然而然成为行业内各级单位的管理重点和焦点。

问题重重 沟通桎梏

2010年以来，烟草行业以河北烟草为试点，各省、市单位借鉴实施的方式，陆续开展了以信息化为依托的“两项工作”，主要是建设了采购信息门户网站或政务公开平台，对采购信息进行公开，对采购结果进行公示。通过近几年的摸索与建设，各地烟草单位的采购信息化工作初步实现了从无到有，从有到大，部分省市单位甚至实现了从大到全的应用。

但还有很多省市的工、商企业采购信息化建设要求还存在着以下几方面的问题：其一，无法实现采购人、采购管理部门、集中采购机构、供应商、专家等在网上的一体化电子采购功能，也无法实现各级采购监管部门、审计、监察部门对采购全程的网上实时电子监督、效能监察功能；其二，无法实现对部分协议定点采购的二次竞价采购功能；其三，无法实现从单位采购系统到预算系统最终到统一支付系统的网上对接和网上结算，以及从网上对资金流向进行有效实时监控和管理的功能；其四，无法实现各省、市单位专家库、供应商库和商品价格信息库三库资源在网上的统一共享功能；最后，现有门户网站的栏目、功能设置还不够完善、信息量不足、服务功能不强等。

六“化”一体 高效协同

经过研究，笔者认为烟草企业采购综合管理信息化建设可按照“一体化设计，全程服务，实时监控”的总体思想，以“明确职责、加强规划、严格程序、强化监管”的原则进行信息化平台设计的整体规划，分步实施。平台的功能应覆盖投资项目管理、采购计划管理、招投标管理和合同管理及辅助管理，并与行业的投资管理系统、全面预算管理系统、采购管理系统、办事公开民主管理系统等进行系统集成，实现从立项、预算、采购计划、采购执行、合同、资金支付、数据上报及过程事务公开信息等的全流程管理。

其中，投资项目管理包括：项目计划申请、审核、省公司批复、项目立项、项目审批、项目过程管理、项目决算、项目验收等内容；采购计划管理包括采购需求申请、采购计划审核、采购计划批复等内容；招投标管理包括招投标申请、招投标评审、招投标完成等内容；合同管理包括合同草拟、合同审批、合同复核、合同确认等内容。辅助管理包含专家库管理、机构库管理、会议管理等。

烟草企业采购综合管理信息化平台在建设过程中应注重以下关键点：

采购管理全程化：即实现从项目计划申请、采购计划申请、采购计划上报及审批、采购过程管理、采购供应商确定及合同签订，到后续报销业务的合同支付控制等整个采购活动生命周期的信息化管理；实现从计划、过程、结果“三部曲”的管理；实现三项业务采购活动的流程规范化和办事公开、民主管理活动的监督有效化以及这两个环节的紧密融合。

流程管理高效化：以自定义审批流和工作流引擎作为采购管理平台的核心，通过建立标准规范的管理流程，并将流程固化在系统中，实现流程对管理活动状态的驱动，使得用户使用系统的过程就是按规范操作的过程，从而积极推进企业管理流程的高效化。

过程管理可控化：实现公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源以及其他方式的全部采购管理过程控制，环环相扣，并在每一个流程节点，都提供丰富的辅助决策查询。

知识成果档案化：建立采购项目及活动过程中的知识管理机制，获取、吸收和整合各种知识，形成合同文本库、专家库、机构库和合格供应商名录等各类规范知识库，实现知识共享，不断提高企业管理水平，并对采购过程及合同管理形成有力的支撑。

系统集成自动化：系统集成自动化是指采购综合管理信息化平台应与各采购活动关联系统如行业财务管理、报销管理、办事公开平台及各企业的ERP业务系统（设备、备件、原辅料）等实现应用集成和信息共享，融合各业务系统自有的计划、采购、合同、审计、付款及评价等一系列完整的经济活动过程并形成闭环管理，同时通过办事公开平台对各环节的信息进行必要的、有效的公开和监管。

公开管理程序化：应按照行业“三项业务”项目实施过程关键环节同步公开的相关要求，实现采购综合管理系统中招标评审、中标公示、招标结果公告、谈判和询价结果公告中与办事公开信息平台自动同步，实现关键采购信息如月度采购计划、月度监督事项、月度合同签订情况等的定期自动。通过一系列信息化手段辅助“三项业务”相关公开事项的日常，用信息化流程固化办事公开民主管理工作。

厦烟标杆 信息化体现

厦门烟草工业有限责任公司（以下简称厦烟）采购综合管理平台于2012年初正式启动建设，并于同年6月投入使用。在2012年7月的国家局两项工作现场检查中作为工作平台之一，供检查组专家进行在线抽查和数据核查。该系统的“一体化设计，全程服务，实时监控”总体设计思想及实际应用实践得到了现场检查组专家的认可。

厦烟通过建立采购综合管理平台，将立项、计划、采购、合同整个采购流程完整地进行信息化的体现，实现公开公正化。在系统集成方面要充分考虑与全面预算及直属企业自行建设的采购综合管理平台项目的功能及数据整合要求，实现业务数据顺畅交互和共享。

采购流程及工作计划篇3

夯实计划管理基础，全面提升管控能力。物资计划为充分发挥物资管理各环节的龙头作用，以业务创新为引领，信息技术为支撑，大力推动甘肃电力公司发展由业务驱动向数据驱动转变，全面继承和发展物力集约化管理体系，国网甘肃电力物资公司以创新智能物资计划管理模式，助推甘肃电力公司现代智慧供应链高质量协同发展。

二、以问题为导向，业务驱动向数据驱动转变

物资计划管理存在以下问题：数据混乱，响应速度慢。物资需求计划的成功申报需要项目的可研批复、项目核准以及下达的年度综合计划等资料，而不同物资的采购标准、采购范围、需求预测等又分布于不同平台，数据混乱，需要人工核对查找，降低工作时效，响应速度慢；人工被动跟踪采购批次节点。不能及时梳理项目所需物资，导致计划管理与项目管理存在脱节现象，存在漏报、错报、迟报等问题；信息化水平有待提升。物资计划管理手段往往依靠人工操作，与信息化技术融合度不高，造成工作效率低，易出错等问题。

针对以上问题，甘肃电力公司结合公司总部现代智慧供应链建设，应用大云物移智现代技术，构建具有数字化、网络化和智能化的现代智慧供应链-智能物资计划管理场景。

三、现代智慧供应链

现代智慧供应链按照“专业守正、提升质效”的总体思路，以智能采购、数字物流、全景质控、智慧运营的现代智慧供应链体系建设为基础，打造专业品牌形象，促进资源共享、数据融通、供需对接、价值创造，形成供应链“+互联网”新模式，实现采购设备质量、采购供应效率、用户服务效果、业务规范水平的全面提升。如图1所示。

（一）现代智慧供应链-智能物资计划管理场景建设

1.现代智慧供应链构建需求计划储备库

该场景通过工程管理模塊维护项目信息，包括项目编码、工程类型、标准WBS结构、可研批复、项目核准等重要信息。设计人员根据采购标准库中的物料主数据、固话ID库、典型方案模板编制项目清册。

此场景的业务亮点主要体现以下几个方面：

第一，结合信息化管理思路，前移物资需求计划提报工作，项目需求单位预先储备项目计划，设计单位结合“三通一标”，根据储备的典型模板进行清册预编制，完成物资需求计划并实现预储备，实现各单位业务协同机制及物资需求计划管理工作全程管控。

第二，通过采购标准管理中的物资主数据、物资采购标准管理、技术规范书管理、物资供应周期等数据资源，预先开展需求计划编制工作，多维度提升采购计划申报及时、准确、规范，达到物资需求计划全过程的数据贯通。

第三，引入需求计划储备库理念，工程可研初设结束后，即可一次性全量提报物资需求计划，存储至物资计划储备库中，待采购批次开发后，快速将储备计划转正式计划提交，提升采购计划提报工作质效。

第四，应用信息化手段，依托项目规模、物料清单及技术规范书ID等逻辑关系，实现物资需求计划申报过程中的物料精简智能校验、物料成套逻辑智能校验以及固话ID逻辑智能校验，提高信息系统自动化程度及智能程度，减少业务执行中的纰漏，提高业务运转效率。

2.现代智慧供应链构建采购计划提报智能提醒

采购计划提报智能提醒场景设置申报提醒、批次提醒以及编制提醒。申报提醒功能主要是指采购批次截止日前三天提醒项目单位及时申报采购计划，以免错过采购批次。批次提醒和编制提醒功能主要是指依据公司总部的年度采购批次安排，在采购批次截止期前一个月提醒项目单位准备申报物资的所有资料，包括编制技术规范书、创建储备计划等。

通过采购计划提报智能提醒场景，实现了采购计划“柔性匹配、在线预警、智能提报”，解决了传统物资采购计划提报模式中工作流程传递的逻辑断层以及错报、漏报、迟报等问题，同时也实现了各部门无缝对接、共享采购计划申报数据，从而使人工工作变为机器工作，避免数据交叉混乱、不易管理，提高了物资需求计划提报阶段的管理水平，实现了全过程管控。

3.现代智慧供应链构建采购计划智能审查

采购计划智能审查场景针对省公司层面的集中审查采购计划而建设，主要包括审查会信息维护、审查专家维护、专家信息查看、计划智能审查、审查任务分配、审查结果录入、计划审查管理、预审报告导出、统计分析管理、审查意见查看等10个模块，业务流程为：审查会信息管理专家库建立任务分配管理计划智能审查审查结果录入计划审查管理统计分析管理。

该场景通过提炼结构化审查要点及审查规则，开发采购计划审核全流程在线管理及关键要点自动审查功能，使专家从重复机械性劳动中解放出来，专注于审查关键部分，提高采购计划审核质效。结合无缝对接、共享申报采购计划数据，减少了人工操作时间，大大提高了审查会期间的审核速度，避免了交叉数据的不易管理。同时将线下的专家分工、电话通知专家、采购计划审查、技术规范书审查等转移到线上，实现专家的远程异地审查，降低会议成本。从审核效率、审核质量和审核数据管理等多维度提升采购计划审核及时性、准确性、规范性。

采购流程及工作计划篇4

关键词：采购；付款；内部控制

[中图分类号]F713.36 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）4-0015-02

XX集团是一家跨国企业，其主营业务是各种电子产品。XX公司是该集团的下属独资企业。公司的材料的采购涉及第三方，是内控风险较大的环节。因此该公司制定了详细的控制流程，期望降低内部控制风险。与采购以及付款相关的部门主要包括采购部，仓库，财务部和用户部门，其中采购部门兼管物流部和仓库。

改进前的付款流程在流程改进前，公司采用的是较普遍的制造业采购付款流程，即遵循所谓的“三单匹配”原则。大体描述如下：

首先用户提出采购申请，经过审批，采购申请单流转到采购部，采购部进行采购。采购完成后，供应商会将物品，送货单，发票送到采购部门，采购部门将采购物品和送货单交给仓库做收货处理并开出收货单。随后采购员将收货单，采购订单，采购申请单和发票进行匹配，如果一致，则将单据送给财务部要求付款。而财务部检查三单是否匹配，以及三单和采购申请单是否匹配。

从表面上看流程，进行了单据的的匹配比对，实现了单据间勾稽检查，以及部门间的牵制。但进一步分析并且参考实际效果的话，其中还是有一些风险和弊端，具体如下：

一、从组织架构来看，将采购，物流和仓库作为一个部门本身就是容易产生风险的架构。由于是受命于同一个部门经理，仓库和物流部门很难做到对采购的牵制，从而让供应商有机可乘。

二、由于没有正式的询价，比价环节。当完成了审批的采购申请单流到采购部门后，由采购全权来负责后续工作，包括询价，供应商选择和送货安排。会导致采购员暗箱操，没有其他部门知道最终采购的物品是否基于最优成本。

三、对于原材料的采购，没有负责运营，计划的计划部门参与到申请程序中。由于原材料金额大，容易占用公司的资金，最佳策略就是“零库存”模式，这就需要运营，计划部门审核采购量。而XX公司目前采用的方式和其它物资的类似，并不需要类似的审核，忽略了对于库存水平的控制。

四、物资采购没有进行有效控制。公司每年都有费用预算，但实际上没有将采购行为与预算控制联系起来，造成了预算管理流于形式。采购申请相应的审批程序也成了相关部门经理的“例行公事”。

五、在公司处于业务流程末端的财务部在实际当中没有起到审核流程的作用。在没有独立内控部门的公司中，财务部门应当起到内控部门的职能，对公司所有流程进行审核。但是目前财务部只是执行付款流程，之前相关的文档都是有采购部准备好，只要认定文档齐全就进行付款，并没有对整个流程进行测试，监督。

由于公司采购及付款流程存在着以上列举的弊端，公司从2009年针对目前流程的弊端进行了优化，具体措施如下：

一、从组织架构上，首先将仓库从采购部中剥离出来。将仓库归属于计划部门，从而实现仓库与采购的独立，因此可以通过仓库对采购行为进行制衡。并要求供应商以后直接将发票寄给财务部，以减少采购部门的“暗箱操作”。

二、从控制手段上，XX公司实施了ERP系统。其中采购申请程序依然是手工方式，之后的采购订单建立直到付款程序均通过系统实现。最大限度的减少了人为出错，干预数字的可能。基本程序是：采购首先根据批准的采购申请单在系统中创建采购订单，当仓库进行收货时，系统收货单会和采购订单进行自动比对，如果数量出错的话收货无法进行。当财务进行发票录入时，系统可以找到发票对应的收货单，如果找不到收货单，发票将无法录入，付款无法进行。保证了系统和纸质发票，收货单，订单间的一致性。

三、在采购申请程序之前，添加了报价申请程序。某用户需要采购某东西，要先向采购部提出报价申请，采购部门应该至少询到三家供应商的价格，然后提交给用户让其选择。原则上用户应选取最低价供应商，如果用户选取的并非是最低价，需说明原因。采购部门不得直接选择供应商。这样可以防范采购部门的“大包大揽”。

四、对于原材料的采购，改由计划部门提出采购申请。并且要求计划部门每次提出采购申请必须基于计划产量。计划部门会根据未来的计划产量，库存水平，订货周期等因素提出原材料采购申请，财务部门对计划部门的预测采购量进行审核，实现第三方监管。

五、在财务经理审批采购申请单之前，加入由成本会计进行采购是否在预算内审核环节，从而保证预算得到了执行。实际操作中，成本会计会记录每一个成本中心的采购订单号码，费用类别和金额，和预算进行比对，超出预算部分采购需要说明并得到公司总经理批准方可进行。同时，要求超出预算的部分要在以后期间的费用额度中进行扣减。

六、此外还对财务部赋予了“中立的”监督职能进行流程监管。具体做法是每个月财务部抽取若干笔付款业务进行流程完整性复核。通过要求采购部提供报价申请，采购申请，采购订单；仓库提供供应商的送货单，然后与系统单据进行比对。确保采购的东西就是用户要求的足质，足量的并按时交付的货物。

通过以上改进流程的建立，内部控制改进目标非常的明确，效果比较让人满意，但是如果对比财政部的《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》，能发现公司还有改进空间。具体如下：

一、指引中提出“企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。”但目前公司还没能够实现。因为公司目前的规模和架构很难实现采购人员定期进行岗位轮换，因为这会涉及新员工招聘，培训，工作的交接等大量问题。建议公司业务规模增长后可以考虑开展岗位轮换。

二、企业内部控制应用指引中提出“企业可以根设置请购部门，对采购需求审核，归类汇总，统筹安排企业的采购计划。”目前公司并不存在这一部门。由于公司规模不大，对时效性要求较高，因此很难实现。公司可以考虑中远期和用户讨论流程优化，除了紧急采购外，进行定期的采购，以便于归类汇总集中采购。

三、在更新的采购流程中提到了首先要进行报价申请，似乎有点冗余。它可以包含在采购申请审批流程中。当用户在进行采购申请时，可以要求采购部进行询价。用户将询价单附在采购申请单之后。相关审批人都可以看到询价情况。

采购流程及工作计划篇5

关键词：石油化工；需求计划管理；ERP

一、引言

物资采购管理已经被越来越多的企业当作“降本增效”、提高企业竞争力的最有效的途径之一，而物资需求计划的准确、及时是物资采购管理成功的前提和基础。

物资采购管理主要是通过将采购环节的流程优化，把供应链成员有效整合、优化，以合适的价格获得所需物资，实现物资采购的最高性价比，使企业获得更好的收益。随着全球市场的竞争日益激烈，企业要在市场上立于不败之地，必须用更低的成本，在更短的时间之内将质量更好的产品投放到市场中。从近几年中石化的固定资产投资情况分析，用于物资采购的支出一般占项目总投资费用的60%～70%。有学者认为，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，而需求计划管理是供应链管理的一个重要基础。本文以中国石化近年来在物资需求计划管理方面的实践为例，提出了提高石油化工企业需求计划准确率、及时率的管理方法。

二、需求计划管理概述

物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP）是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。

物资需求计划（MRP）主要有如下三个特点。

（一）需求的相关性

在确定所需产品的数量之后，通过产品组成和材料、部件的构成情况，推算出各种组件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。

（二）需求的确定性

MRP的需求是根据生产计划安排、产品结构文件及库存相关信息计算出来的，所需的品种、数量和需求时间都具有确定性，不可改变。

（三）计划的复杂性

MRP系统是根据生产计划、产品结构文件、库存状况、原材料采购时间及到货要求、生产工艺要求等多方面的数据通过复杂计算后得出需求结果。产品结构复杂，生产流程较长、环节较多时，其计算工作量非常大，一般通过计算机完成。

三、炼化企业物资需求计划管理及实施效果

炼油化工企业原油的采购最为关键，由专职部门完成。企业工程建设项目、生产辅料及运行维护物资由独立的物资供应部门完成，按照生产或工程建设项目的实际需求，根据市场情况适时组织采购，实现按时、保质保量、经济供应。经过多年的采购管理体系建设，中石化物资采购管理已成为中央企业采购管理的唯一的标杆并被国务院国资委多次推广。物资需求计划管理方面，由于涉及的管理部门较多，管理难度较大。经过调查研究发现存在的问题并在实践中不断完善，该公司在借鉴国外同类型炼化企业先进管理经验的基础上，通过完善制度、加强系统开发及人员培训交流等几个方面的管理来提高需求计划的提报质量，提高物资供应部门执行计划的准确性和及时性。

（一）做好需求计划管理的前期控制工作

要保证所需的物资能够按照需求时间、保质保量供应，需求计划管理的基础工作非常重要。

首先，制度先行。通过制度对需求计划管理的有关部门、人员的工作职责、工作流程及奖惩要求进行明确，在日常工作中进行监督、落实，保证各项工作的高效衔接。

其次，加强企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning， 简称 ERP）和辅助系统的需求计划管理功能开发。对ERP系统的物料编码数据库及管理报表的持续优化是其中最重要的一项基础工作。

最后，需求计划的提报必须预留出合理的采购周期。需求计划提报时需按照工作流程及规定，选用合适的物资编码并预留出合理的准备和采购周期。

完善规章制度及电子系统基础工作后，需求计划的前期控制工作也相当重要。

1.定期组织物资供应相关知识培训，在各种场合宣贯物资供应的规章制度、业务操作流程，有针对性地进行相关知识培训，提高需求部门计划提报人员的工作水平。

2.根据市场情况，结合专业管理经验，定期更新常用物资的采购周期供需求部门参考。

3.需求计划管理人员定期对需求部门进行回访，了解需求部门下一步的需求意向，协助解决需求部门在计划提报方面的问题。同时，通过对需求单位问题的收集，进一步完善物资供应的相关规定和业务流程。

4.阶段性总结并反馈前段时间的需求计划提报质量，剖析主要问题并吸取经验。

（二）加强对需求计划提报质量的管理

需求计划提报质量一般可从需求计划提报及时性、准确性两个指标反映出来。通过预警、协调、要求整改或加强考核等方式，促使需求单位不断提高计划提报质量。炼油化工企业需求计划管理指标的计算公式如下

需求计划提报准确率=（1-）×100%

需求计划提报及时率=×100%

用于生产运行、检维修的物资需求计划准确率应达到98%、及时率应达到95%以上。考虑工程建设项目的物资需求存在设计变更等因素，一般要求基建、技改技措项目物资需求计划准确率、及时率都能达到95%以上。

（三）加强对需求计划执行情况的管理

物资需求计划下达到物资供应部门后，往往会因为业务人员没有及时处理，延误了一部分订货时间，待发现时间紧急后不得不采取紧急采购去保证物资及时供应的情况，造成无法及时保供、供应成本增加甚至质量安全风险。

需求计划执行情况管理主要通过需求计划处理的及时率和准确率反映出来。

1.需求计划执行及时率

通过统计需求计划下达到物资供应部门15天、30天、60天及以上时间后完成合同签订的计划比例，可反映出物资供应人员是否及时组织了订货。其中，计划下达15天后完成采购的计划执行率计算方式为

需求计划执行及时率（15天）=

×100%

30天、60天及以上的计划执行及时率计算方式以此类推。通过定期统计需求计划完成采购情况，计划管理人员可以有针对性地对为及时完成采购的物资加以跟踪、协调。以广州石化需求计划管理为例，该公司2009年采用该方法进行管理后，物资需求的执行效率得到逐步的提高。针对该指标进行管理后的大约6个月后，各项指标逐渐趋于缓和、稳定，基本上满足企业物资供应的管理要求。

2.需求计划执行准确率

需求计划执行准确率主要反映物资供应部门是否严格按照需求计划的要求实施采购。没有严格按照需求计划的要求实施采购，轻则影响施工进度或增加费用，严重时可能影响安全生产。采购过程中，物资参数的变更经过技术部门或设计单位的书面确认才能认为准确执行了需求计划。

物资需求计划执行准确率的计算公式为

需求计划执行准确率=

×100%

由于该指标对工程建设及正常生产影响较大，采购实施的整个过程及物料出入库时需滚动跟踪核对，发现偏差及时纠正，避免出现用错料的情况。

四、对紧急物资需求计划的管理

一般情况下，需求计划需要按照月度、季度甚至年度有计划地提报，预留出合理的供应周期。一般物资本月提报下月需求计划，化工、三剂等大宗物料每季度提报一次，装置大修或零购更新计划以年度计划的方式提报，但生产或工程建设紧急需要时会产生一些临时性的紧急物资需求计划。这部分需求计划按照正常流程提报并实施采购很难满足实际需求。因此，需要有处理紧急物资的规章制度及相对应的工作流程。当有紧急物资需求时，物资供应部门按照应急方式实施采购，优先考虑交货进度和质量，尽最大努力满足实际需求。

五、结语

物资采购管理是一个系统工程，涉及供应链管理的方方面面。需求计划管理作为采购管理的源头，其准确性和及时性是保证物资采购工作质量的提前。为实现这一目标，重点需做好如下工作：一是制度先行，持续完善需求计划管理要求；二是理顺企业内部相关部门及物资供应内部各岗位的关系，保证物资采购各环节的高效运转；三是加强信息化建设，量化管理并持续优化；四是做好应急措施，保证紧急物资的及时供应。

参考文献：

采购流程及工作计划篇6

关键词：铁路工程项目 物资管理 管理措施

0 引言

随着我国科学技术不断进步和经济的快速发展，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，导致了市场竞争日趋激烈，施工企业成本管理形势变得日趋严峻，风险因素不断加大，因此，加强对铁路工程项目物资的管理，有利于提高公司的物资管理水平，也有利于公司的竞争力。

1 铁路工程项目物资管理存在的现状

铁路施工企业是一家传统的“铁老大”企业，虽然己逐渐认识采购活动的战略地位，但长期以来，铁路部门在很大程度上只是把采购当作例行工作，而不是把它作为企业商务活动的一个重要环节来看待，忽视了采购对企业生产经营活动的直接贡献。正是因为企业在观念、制度和流程上的问题，造成了企业采购效率低下，严重影响着企业整体绩效，经常出现物资积压、存货周转率低和资金占用量大、截留挪用货款等情况，难以实现对个人行为的有效激励和约束，也不利于杜绝采购环节的不正之风和腐败行为，而且传统的采购对产品质量、交货期等问题，通常采取事后把关的方式加以控制，企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中，因此造成事后把关的难度很大而且可靠性不足。

2 铁路工程项目物资管理存在的问题

铁路工程项目领导班子对物资管理重视不够，虽然抓了主要方面的订货供应，但忽视了物资管理，特别是工地材料消耗定额管理。虽然有现场位置管理制度，可是制度并不十分完善，也没有完全按管理程序办事，随意性很大，不能长期坚持。材料人员普遍业务素质低，缺乏独立处理业务的能力，对物资管理的制度、材料消耗定额、材料的发放不能按照规章制度办事，要多少发多少，还在吃大锅饭。对物资计划的管理缺乏科学性，储备也不合理，特别是轨料、钢材、水泥等主要物资的计划安排不周，不是积压过多，就是停工待料。对项目的工程概况知之甚少，工程完工后还有不了解工程全貌的现象。技术部门对物资管理缺乏认识，同物资部门配合缺少主动性，不能及时提供单项工程物质需要量及有关技术资料，材料核算表的计算往往出现漏项和内容不齐全现象。对物资管理认识不够深，特别是技术人员在工序管理中只重视技术性操作，而忽视材料的消耗，对超定额用料不能有效制止。

3 铁路工程项目物质管理改进措施

3.1 改进采购流程

企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。施工企业中主要控制采购成本和购货成本，企业应以最低的成本提供恰当数量、恰当时间、恰当地点、恰当价格、恰当货源的高品质物料，保证施工生产的需要。企业采购流程不单纯是个成本问题，而是根据企业的需要购进优质的材料问题。企业要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，企业必须结合采购管理重点，全面系统考察自身的采购业务，因地制宜不断改进采购流程，通过不断的提高采购的水平，从而适应快速变化的市场环境，提高企业的生存能力。通过采用新的采购管理设计方案，实行“职能设计、物资分类、采购计划、供应商选择与管理、部门协同及信息互馈”等内容，以消除原采购流程中存在弊端，解决公司采购活动中现存问题。

3.2 改进物资采购分类

物资采购是供应链物流管理的端口，其作用十分重要。物料的分类决定着物料的采购方式和库存策略，不同物料的采购管理策略不同，将物料进行科学分类是做好采购管理的第一步。当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，这时企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，而且也没必要建立这种伙伴关系。因此，在整个物料采购网络中，企业要考虑物资的属性、物资在施工生产中的作用以及与生产的密切程度等因素，并根据不同类型的物资选取不同的采购策略和流程，以便节省采购成本，提高企业采购的效率。

3.3 加强对采购计划的管理

采购计划管理是物资采购管理的首要内容，也是实施物资采购的依据和基础。采购计划管理是采购流程中不可缺少的一个重要环节，它的目的在于确定物资采购的品种、规格、数量、质量、价格、订货时间和供应商。现在的铁路施工企业采购计划管理比较粗糙，采购计划可变性大，故必须进一步加强物资计划管理和物资消耗定额管理。实践证明，企业内部只有通过计划管理、计划采购，掌握货源与需求，以最少的资金占用和劳动消耗保证供应，才能使生产顺利进行。

3.4 加强对供应商的选择

合格供应商的选择，是搞好供应商管理的前提，也是采购实施过程之中非常重要的一项工作。在选择供应商时要坚持贯彻“三个优先”原则和“广、多、宽”方针，即源头厂家优先原则，没有源头厂家的总商优先原则、质量保证下的价格优先原则。同时采用公示范围要广、邀请招标对象多、询价采购范围宽的方针。在2009年3月，物设部尝试了到源头采购的模式。由于钢厂针对的客户是钢厂商，他们为了保证商的利润，不与我们终端用户进行交易，但是由于当时处于金融危机这个时期，几乎所有的钢厂厂家处于停产和限产的阶段，生产任务严重不足，采购人员抓住有利的时机，努力争取供应商的同情与支持，一方面购人员施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算，通过友好的态度同钢厂谈判，获得协议价降低成本几十万元，同时购进了近千吨20a的工字钢。同年5月，物设部在上海进行了大量市场调查，真正地引入竞争机制，给供应商营造了真正的竞争环境，结果以实力较大的钢材一级商上海霄龙物资有限公司以3520元/吨中标（四切边，定宽、定长，鞍钢产品），并签定了采购合同，此单价远低于市场采购单价（当时供应商最低报价为3780元/吨），直接降低采购成本260万元，同时还取得了供应商垫资2500万，垫资时间三个月等优惠条件。

3.5 加强与供应商的合作

通过加强与供应商的合作，提高供货的质量和水平，减少不良产品造成的损失，共同降低成本和共享利润，形成良好的合作关系，同时双方共同提供自己的技术、管理等方面的信息和经验，形成信息共享的的合作机制，提高双方的供货水平和物质管理的水平。同时与供应商采取优化合作、长期合作策略，形成平稳供货和持续改善物料质量及服务，提高市场的竞争力。

4 总结

通过加强对铁路工程项目的物质管理，提高公司的管理水平，优化公司的资源配置，积极采取新的物资管理机制，通过少量的投入，获得最低的成本消耗，形成最佳的物资管理理念，提高公司的管理效益和盈利水平，增强公司的竞争实力和水平。

参考文献

[1]王道平.企业物流管理信息化问题及对策研究[J].价值工程，2003.

采购流程及工作计划篇7

目前应用的相关物流信息系统是为了将信息技术合理地运用到物流业务各个环节中，以达到降低成本，提高效率的目的。其特点主要是具有固化管理、优化操作、资源和信息共享、数据分析传递快捷准确，且能够在动态管理中决策，使物流各个环节联系紧密高效等等。

1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域（项目部）所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。

1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资（及以下）的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源（谈判）采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。

1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。

2公司物资供应链及管理系统

2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。

2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。

（1）计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。

（2）采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级（及以下）统购物资采购与运输；GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。

（3）运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作；境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。

（4）仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。

（5）生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。

（6）会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。

3、管理模式优化

前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。

3.1物资供应保障管理模式

物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门（见表1），分别负责相应的大类物资的采购。

3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。

3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。

3.2采购计划和运输计划

3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。

3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。

3.3物资库存及周转方面

3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。

3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象；有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。

3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：

（1）物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。

（2）作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。

3.4供应商管理不尽科学

目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。

3.5质量管理措施滞后

公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。

3.6物流管理人员配置不足

依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。

4、优化后的机构、业务流程设置及优势

4.1业务部门设置

2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门（详见表1）。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部（化工、测录试保留境内外专业化采购），境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。

4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合

4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:

（1）完善公司技术管理部（编码科）职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。

（2）整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。

（3）加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。

4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。

4.3采购计划管理方面

为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。

4.4采购业务保障体系

该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。

4.5运输业务保障体系

该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理（直达料），靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。

4.6生产经营协调体系

该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。

4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系

4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。

4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。

4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单（含配套供应商），规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。

4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。

4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆

4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台

4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。

4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：

（1）物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。

（2）充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。

（3）实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。

4.9国际化物流供应体系的建立

公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。

4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台

国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。

5、结语

采购流程及工作计划篇8

关键词：加强 物资采购计划 管理

一、前言

物资采购计划作为企业物资采购整个环节的工作重心以及重要依据，物资采购计划的主要任务是研究和解决要买什么、该不该买、买多少以及怎么去买的问题。加强物资采购计划管理，以物资采购计划作为采购依据实施采购任务，能够有效的减少采购的盲目性，使采购活动更加的具有主动性。同时，加强物资采购计划管理还能在一定程度上降低市场风险对企业的影响，促进物资供应的整个程序都能够有条不紊的开展。

二、加强物资采购计划管理的重要意义

物资采购计划管理通过采取平库立库的方式形成具体的采购计划，并制定出相应的物资采购策略，在实施物资采购计划时，各部门、各环节都应进行实时的监管和跟踪。此外，加强物资采购计划管理还应该充分的结合企业内部的主要需求，通过计算出具体需要采购的数量，形成一定的采购规模，使物资资源在议价能力与获取能力方面都能够得以有效的增强。而通过制定科学合理的物资采购策略，再统筹规划物资采购计划管理的真正落实，对于物资供应方面的各种风险，也能得到有效的控制。可见，加强物资采购计划管理具有非常重要的现实意义。

三、加强物资采购计划管理的具体措施

鉴于加强物资采购计划管理具有非常重要的意义，因此企业各部门都必须加强重视。通过加强物资采购计划管理，促进企业生产经营能够科学有序的进行。笔者以自身的工作经验，总结出加强物资采购计划管理的具体措施，

（一）制定科学合理的物资采购计划

在很多的中小型企业中，由于其产品的结构非常的单一，管理层次的分级很少。加之许多管理人员都不注重物资采购计划的管理工作，觉得制定采购计划没有实际的意义，只需要所购买的物资能够达到物美价廉即可[1]。受这种局限性观念的影响，导致物资采购计划缺乏准确性和严肃性，盲目采取物资的情况也普遍存在。

因此，企业相关管理人员应该更新自身的物资采购计划观念，制定科学合理的物资采购计划。这就要求企业相关人员充分的调研市场，以市场的实际需求作为制定物资采购计划的出发点，再依据具体的生产流程，确定物资采购的种类和采购的先后顺序，通过计算出生产工艺的实际定额，充分结合企业内部同类物资的库存量，以此作为制定物资采购计划的前期准备工作。再通过制定物资采购计划，组建能够覆盖整个物资供应的业务链管理系统，对物流业务的整个过程进行全面的跟踪。需要注意的是，为了避免个别管理人员的个人意志干涉物资采购数量与品种，在制定计划的过程中必须以实际的需求作为标准和依据，再进行科学的推算。

（二）选择科学合理的管理系统

近几年，我国的许多大型企业都先后学习西方国家的先进经验，采用ERP系统。ERP系统是一种新型集成化的管理信息的系统，由物资资源计划发展而来。ERP系统打破了传统意义上的企业边界，以供应链的管理作为核心思想，并在供应链的范围内实现企业资源的优化，促进资源的优化配置。而对于中小型企业来说，在制定物资采购计划时，不仅需要借鉴于ERP系统的科学管理，还应该依照自身所需物资的各种特点，构建信息化的物资采购计划管理平台，将采购管理、计划管理、采购成本管理、资金管理、储备管理以及质量管理整合于信息化的物资管理工作中[2]。

（三）提高物资采购计划的准确性

随着我国加入世贸组织，市场经济得到了一定的发展，各个企业之间的竞争也更加的激烈，呈现出多元化的竞争模式。因此如果企业欲提升其核心竞争力，就必须采取相应的措施，平衡采购计划与库存、生产、物流以及供求，从而降低生产过程中的各种不必要的成本[3]。

首先，促进采购计划同生产间的平衡。生产流程的工序非常的多，因此如果太早采购某些单独产品，其末端工序的材料就会大量的库存起来，不仅占用空间，而且如果在生产中发生了供求变化，这些产品就无价值可言。其次，加强采购计划同库存间的平衡。为了保障采购计划的准确性与合理性，并接近实际的需求量，必须制定科学的采购数量与采购次数，使库存同实际需求间的差额得到有效的补充，从而提高库存物资的周转能力。再次，加强采购计划同物流间的平衡。针对需要远途运输的某些物资，需要提前的进行计划，已采购的物资计划安排时间可以适当缩短。而在某些特殊的季节，还应该考虑环境因素，在采购足量物资的前提下，避免出现囤积货物的情况。最后，还应该加强采购计划同供求间的平衡。许多特殊的物资，如煤矿等，受季节因素的影响非常的大，因此冬季的价格必然会比夏季的要高出很多。针对此类物资，应用科学的利用价格差，选择合理的采购时节，为企业创造更多的经济效益。

四、结束语

作为企业生产和经营计划中非常主要的组成要素，物资采购计划管理是实现物资管理的关键性步骤。加强对物资采购计划管理不仅能够有效的提升企业的生产效率，还能够促进生产流通朝着良性循环的方向发展，从而防止出现物资短缺、物资积压以及盲目的采购等现象。因此，各企业应该制定科学合理的物资采购计划、选择科学合理的管理系统并提高物资采购计划的准确性，从而提升企业的经济效益。

参考文献：

[1]张新勇.加强物资计划管理 提高物资采购效益[J].文化商业，2011，091（09）：49.

采购流程及工作计划篇9

采购人员专业能力、执行能力以及态度责任等都会对企业物资采购成本管理造成一定影响，对其专业知识与能力要求比较高，要求其掌握市场调研、商业谈判、企业产品以及材料质量等多方面知识。并且在企业物资采购过程中，管理人员、成本核算人员等都对采购有效性造成一定影响。最常见的企业物资采购各阶段构成人员缺乏整体统筹意识，或者是自身能力不足等，都会对管理效果造成影响。例如管理人员忽视了企业发展现状，制定的物资采购制度不合理，存在购买过程监督不到位情况。

二、企业物资采购成本管理控制措施

1.建立完善管理制度结合企业生产经营特点，以满足实际生产为目的，制定合理的物资采购计划。第一，确定合理依据以及放量尺度，实现对采购计划的有效控制，在保证产品质量的同时，最大可能降低生产成本。第二，结合企业物资采购特点以及各项影响因素，制定相应的管理制度，对整个采购过程进行监督管理，并保证采购人员可以严格按照要求执行采购计划，降低各项因素对采购成本管理的影响。第三，加强财务主管监督工作，并保证采购主管采购方案编制的合理性，并结合采购人员对市场调研资料的基础上，对采购计划进行合理的调整，保证整个采购计划的顺利进行。

2.采用先进采购模式在企业物资采购时，需要对原有的采购模式进行调整，弥补存在的不足，或者是直接选择用先进的采购模式，保证整个工作的顺利进行。在信息技术快速发展的背景下，企业可以建立专门的物资采购成本管理系统，并建立企业与供应商之间的信息交流平台，减少因为信息延迟而造成的损失。以互联网为基础，努力实现线下采购与线上信息的一致性，避免因各项因素而影响成本的核对与管理。传统的企业物资采购中，处理物资成本外，还存在运输与交流资金，而选择用互联网为基础的新型采购模式，可以就此方面进行优化，通过电子商务缩减了双方交流的程序，使得整个物资交易更加透明化，可以通过信息交流平台获取所需的所有信息，在短时间内完成相应物资的采购。企业经营发展过程中，先进的采购模式可以提高物资信息的更新速度，并且可以实现及时配送，避免库存积压造成的成本增加问题，一高了企业物资采购成本管理效果。

3.加强物资采购组织人员管理企业物资采购计划的制定、执行以及管理全过程都是由各部门人员组合完成，更是影响成本管理的重要因素，因此需要就此方面存在的问题进行管理。在企业内容应成立以保证生产质量、降低生产成本物资采购管理为目的的管理组织，由各部门专业人员来负责相应的工作，并且要将责任落实到人，保证整个管理工作的有效进行。另外，还应建立完善监督系统，主要就是保证整个物资采购计划执行的合理性，及时发现存在的问题并督促其改正，降低因为任何原因对物资采购成本管理造成的影响。同时，企业还应建立物资管理信息系统，以企业采购需求为基础制定合理的审计制度，尤其是要保证核心物资采购计划的合理性，并对整个采购流程进行优化。通过立体化的采购监督制度，提高整个采购流程信息的透明度，达到提高物资采购成本管理的效果。

三、结束语

采购流程及工作计划篇10

［关键词］连锁店；物流；采购管理；问题；最优化

［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

连锁店的物流采购涉及面广,管理难度大。因而,在实际的物流采购管理中存在诸多的问题,诸如利益冲突、结构链不完善、管理信息化程度不高等,都严重影响着管理的有效性。因此,采取有效的管理优化措施,尤其是管理制度的完善,对管理流程起到创新性的作用。所以,面对现代化的物流环境,实现良好的物流采购管理,是连锁店经营发展的基础。

2 连锁店物流采购管理的问题

随着我国改革开放的不断深入,各类连锁企业成为经济发展的重要组成部分。连锁店经营过程中,物流采购是整个经营链的核心环节。我国的连锁店的形成比较晚,尤其是现代物流体制还不够完善,连锁店在物流采购管理中存在诸多的问题,尤其是管理信息程度低,严重影响着采购管理的有效性。

2.1 企业与供应商的利益冲突

连锁店的有效经营需要基于有效的采购供应链。而基于企业与供应商的利益冲突,两者的关系紧张,尤其是在市场的占有竞争中,出现恶性竞争问题的存在,这势必影响到整个采购链的有效运行。同时,在连锁企业的采购活动中,形成了零售商与供应商的对立关系,以至于零售商的生存空间越来越狭窄。

2.2 采购链不完善,缺货情况严重

连锁店在物流的采购中,往往出现缺货的情况,而且基于采购链的不完善,其在采购的过程中,出现采购混乱的问题。我国的物流采购链,在物资分配上存在严重的缺陷,以至于一些畅销产品不能及时的上架,这点对于连锁店的经营带来巨大的损失。同时,采购链上的产品质量缺乏合理的控制,诸多伪劣产品被上架出售,造成连锁店的经营困境,

2.3 缺乏有效的物流采购管理,尤其是管理流程的不合理连锁店物流采购链复杂,其涉及多个领域。因而在物流采购管理中,采购链的管理流程不合理。各环节的采购机构,在职能设置上出现一定程度的交叉。同时,采购人员的职责不明确,造成物流采购管理工作,低效率、受贿严重的问题。

2.4 物流采购的信息化程度不高

连锁店在物流采购的管理中,管理的信息化程度低,尤其是对于采购货物不能进行具体的追踪,造成管理上的不足。同时,在管理的信息处理上,缺乏有效的管理机制,加大了管理信息,诸如产品质量、交货日期的控制。而且,在管理平台的系统构建上,也相对缺乏,尤其是数据库管理、产品管理、协作计划等的信息技术。因此,连锁店的物流采购效率比较低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采购管理的优化原则

我国连锁店在物流采购管理中,存在诸多的问题,尤其是管理信息程度化低下,严重制约着采购管理的有效性。因而,实现采购管理的最优化,是连锁店经营管理的重要方面。以下论述优化管理的几大原则。

31 物流采购的信息管理

连锁企业的连锁店分布广泛,因而在物流资源的优化管理中,需要做到管理的信息化。基于有效的信息管理平台,可以对连锁店采用统一管理、统一收发的采购链。同时,在管理过程中,做到资源的有效管理,尤其是连锁店中各分店的销售情况,有一个良好的管理链。而且,物流采购的管理过程中,要对各资源数据建立资源库,这样便于物流采购管理方案的优化处理,以至于制定良好的采购方案。基于现代管理技术的发展,基于ERP管理系统的管理平台构建,是建立企业信息化的有效途径。同时,对于大型的连锁店,采用ERP的管理系统,有助于各分散物流资源的管理。而且,实现管理的信息化,有助于采购管理的方案调整,尤其是价格市场的动态分析,是连锁企业控制采购成本的有效举措。

32 物流采购的产品规划

连锁店的物流采购,涉及面广,产品的种类繁多。因而,在管理的优化过程中,需要做到产品的有效规划。对于连锁企业而言,有效的产品规划,有助于产品资源的整合,这点对于物流采购链的规范管理,起到重要的作用。

物流管理中的产品规划工作,涉及多方面的工作,其中物流的采购计划,以及物流分配,都是产品规划的核心内容。做好产品规划工作,其前期工作很重要,也就是,基于各连锁分店的情况,做好产品的销售分析,诸如哪种产品的销售量大,哪种产品销量差等,都需要做好良好的分析工作。同时,物流采购的季节性波动较大,尤其是节假日之际,要做好产品的规划方案,而且适合于节假日的各种产品要做好提前采购计划。

33 物流采购的制度化管理

物流采购管理的制度化,是规范采购链的重要举措。因而,在物流采购管理的优化中,做到管理的制度化,对于采购链上的各个环节,进行规范和约束。同时,各物流采购管理部门的协调工作非常重要,尤其是市场部与财务部的协调工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采购管理的制度化,体现于采购部门的管理,尤其是采购链的流程操作和行为规范,都是制度化的重要方面。连锁店的各产品销量都要做好统计工作,建立好一系列的管理机制。同时,物流采购链中,其利润下的腐败因素,是制度管理的重要方面。因而,对于采购人员的操作,以及采购价值核算都是制度化管理的重要途径。

4 物流采购管理的最优化措施

在竞争激烈的市场经济下,优化采购管理,是连锁店实现良好经营效益的重要途径。在进行管理的优化中,遵循上述三大原则,进行全面的优化处理。以下就针物流采购管理存在的问题,阐述其最优化的有效措施。

41 完善采购制度,尤其是采购制度的创新

连锁企业的物流采购涉及面广。因而,在优化管理的过程中,需要完善管理制度,在制度上规范连锁店的采购管理。在制度的完善中,主要针对采购流程、采购准则、采购价格体系等方面展开。而且这些方面的制度完善中,还要做到创新性发展,以便使用现代化的物流采购模式。

(1)规范采购流程。物流采购的过程中,涉及多个方面,而且流程比较繁杂。因而,在管理的优化中,需要规范采购流程,尤其是对于采购人员的行为规范非常重要,制定科学的采购行为准则,对采购流程进行有效管理。同时,对于采购链的各个环节,做到责任到人的管理机制,强化物流管理的力度。