采购试用期工作计划十篇

采购试用期工作计划篇1

药品试剂是开展医学实验教学与科学研究的必需物质，管理好药品试剂是保障教学与科研顺利开展的重要手段。我院教学任务由学历教育为主转向学历和任职教育并重后，更加重视学员操作技能的培养，因此，实验项目增多，所需药品试剂品种增加、消耗量增大，对教学保障部门提出了更高的要求。

1药品试剂的采购管理

1.1制订科学的采购计划药品试剂采购计划是指根据年度实验教学、科研计划，制订本单位的需求量，是教学保障部门组织货源、采购物资的依据。由于药品试剂具有使用效期，因此，计划需根据课程安排，分阶段制订。各使用单位制订需求计划，批准后报教学保障部门，以便及早核查库存，按照使用日期编制药品试剂采购计划。计划内容应包括品种、规格、产地、数量、供货商等。无计划采购或超计划采购不仅浪费资金，造成物资积压，而且还会增加管理难度，甚至影响教学与科研的顺利开展。

1.2掌握市场信息当前，药品、试剂价格比较混乱，产地、生产厂商、批次等都是影响价格的因素。因此，采购人员要经常阅读国家物价部门的价格信息。对不同渠道的物资，在质量、价格、服务上要进行对比，把供货质量好、信誉高、服务周到、价格合理的企业作为合作伙伴。一些不常用、市场供应少或独家经营的物资，对其供货商要做到心中有数，有采购需求后能有的放矢。

1.3坚持合理的采购原则在采购方式上要采取少购、勤购、就近采购的原则，对于批量大的药品试剂，要公开招标，增加采购的透明度，减少中间环节，降低采购成本，提高资金的使用效益。

2药品试剂库的管理

2.1微机化管理药品试剂品种多，即使品种相同，其规格、包装材料、生产批次也各不相同，而且药品试剂的保障点多面广，消耗大、流动快，传统的手工账卡管理费时费力。实际工作中，我们把药品试剂分为四大类，即常规试剂、指示剂、危险品、毒麻药品，实现了计算机管理，使药品试剂的登记、查找、利库变得简便、快捷，大大提高了工作效率。

2.2零库存管理利用现在商品经济发达、物资流动快的特点，药品试剂储备可依托社会，实行本单位的“零库存”保管。“零库存”就是依靠需求导向制订采购计划，即需要什么品种、需要多少量，均根据实际消耗采购。“零库存”保管虽然工作量加大了，但是可以降低库存成本，避免物资积压或过期失效。

2.3出入库管理仓库管理员对购入药品试剂的品种、数量、质量进行严格验收，对不符合规定或已接近有效期的药品拒绝验收入库。验收后，要在随货通行单上签字盖章，及时办理入库手续。各使用单位领用药品试剂要纳入教学经费核算，由单位领导批准后方可领用。药品试剂的出库按照“先进先出”与药品试剂批号次序发放，并对出库的每一种药品试剂进行质量跟踪检查，确保实验教学、科研数据精确。对于剧毒药品如氰化钾、升汞的发放，严格按照《剧毒药品管理办法》执行。

3药品试剂管理制度化

采购试用期工作计划篇2

美国国防部从2001年10月开始启动JSF项目研制，并采取了激进的、高度并行的采办策略，在研制、试验和生产之间存在大量交叠，在这一采办策略的指导下，JSF项目经历了多次基准调整和重构活动。最新的一次重构活动持续了一年多，直至2012年3月结束。

美军一直认为JSF是一种经济可承受的、高度通用、可以大量购买的第五代战斗机，但这个美好预期面临“破灭”危险。飞机单价的持续增长已降低了购买力，并使得美国及其国际合作伙伴很难按原计划购买那么多数量的飞机。在更加严峻的国防预算环境下，该项目不知还需要多少经费。如果未来经费不能满足预期的水平，对于项目单价和项目生存性的影响都将不可预计。除了采购飞机的费用外，在未来几十年里还要面临使用和保障JSF机队的重大问题。最新的估计数字是美军三种机型在30年服役寿命内、按照预计的使用和损耗率，使用和保障总经费将高达1.1万亿美元。美国国防部称这一估计费用是无法承受的，并在2012年3月建立了持续保障和生产的经济可承受性目标，即空军常规起降型（CTOL）的持续保障经济可承受性目标为每飞行小时3.52万美元，远远高于它打算替代的F-16飞机的当前费用（每飞行小时2.25万美元，两个数据均采用2012年币值）。

通过减少年度采购数量，并给飞行试验更长的时间和更多资源，国防部的重构行为已经帮助降低了近期的采办风险。但造成JSF项目“拖进度、涨费用”现象将持续给该项目带来风险的下述主要因素仍然存在。

高度并行的研制、试验和生产策略

该项目的大部分不稳定性仍然是由高度并行的研制、试验和生产活动造成的。前4份年度采购合同的费用超支超过10亿美元，飞机交付时间平均延迟1年左右。合同中包含的63架飞机的单机成本增加了1100万美元。除了合同超支，在已生产飞机上还至少花费了3.73亿美元用于纠正试验中发现的缺陷。飞行试验的结果还将使制造过程产生比预期更多的工程更改，这种趋势将持续至2019年，导致产生更多的合同超支和并行费用。虽然国防部已经大大减少了近期的生产数量，但在研制飞行试验结束之前，仍计划采购365架飞机，这依然会对该项目带来风险。

超大规模的软件开发和集成工作

JSF软件开发是美军历史上规模最大、也是最复杂的一个。实现JSF能力所需的软件代码行已经增长至2400多万，其中机上950万。与之前的机型相比，JSF机上软件代码行是F-22A的3倍，是F/A-18E/F的6倍。这增加了工作量，并提高了该项工作的整体复杂性。从2005年关键设计评审以来，所需的软件已增长了37%。虽然软件增长看似稳定，但承包商报告称近一半的机上软件（包括软件开发中最具挑战的阶段）还没有完成集成和试验。JSF软件能力的开发、集成、试验和交付是以5个批次实现的。软件缺陷、低生产力和相连模块的并行开发，造成效率低下、修正缺陷时间长以及造成关键能力演示验证的延误。开发、集成和软件的延迟产生的“级联效应”，阻碍了飞行试验、训练和实验室鉴定。为了保证进度，该项目已将某些能力延缓到后面的批次。但这种延缓增加了未来软件管理工作的压力和费用，也增大了后期发现缺陷的概率。

任务系统和后勤系统成熟度低

JSF任务系统和后勤系统对于实现作战部队预期的使用和保障能力非常关键，但是这些系统的硬件和软件目前都不成熟，且没有得到验证。例如，系统研制和演示验证中仅有4%的任务系统需求得到验证。在项目能够演示验证成熟的任务系统软件和硬件之前还有大量的知识积累和研制工作，这一时间至少在2015年3.0批次交付之后。该项目的任务系统硬件也面临着几项技术挑战，包括雷达、综合处理器、通信与导航设备和电子战能力的问题。特别是头盔显示器存在重大的技术缺陷，包括夜视能力的集成问题、显示器抖动和传感器数据传输的延迟问题。该项目办公室目前采取的补救措施是，在改进第一种头盔设计的同时，开发另一种低能力的头盔，这项工作将造成8000万美元的额外费用。被选中的头盔将在2014年或更晚的时候集成到基线飞机中，这增大了重要系统重新设计、改进已生产飞机或改变使用方案的风险。

自主式保障信息系统（ALIS）是JSF系统中的一个组成部分，它是JSF和外部系统的一个信息端口，可实施并实现后勤过程自主化，帮助减少保障资源（如人力和备件）。ALIS是改进和简化后勤与维修要求、进而降低寿命周期费用的关键技术。它具有可识别问题并自动采取初步纠正措施的功能。JSF试验团队使用评估报告给出的结论是，早期的ALIS模型还不够成熟，不能满足作战适用性要求，需要大量改进，预计最早在2015年才能投入使用。（GFKJQB2012/20 王萍）

链接

F-35项目新的采办基线变化

研制费和研制进度变化

2012年3月批准的新基线增加了费用并延后了系统研制进度。研制费用目前预计为552亿美元，相比2007年基线增长了104亿美元（增幅23%）。约80%的经费在2011财年之前拨款。系统研制经费现在持续至2018财年，相比2007年基线延长了5年。

采购费和采购数量变化

新基线包括3357亿美元采购经费，相比2007基线增加了1040亿美元（增幅45%）。考虑到并行风险，国防部在2013财年的预算申请中，将2017财年之前计划采购飞机数量减少了179架。这是该项目这些年来第3次减少采购量，以致到2017财年总的JSF采购量已减少了410架。但由于最终仍将采购全部2443架生产型飞机，2017年之后还将面临采购费用、部署计划和延期飞机的保障等诸多问题。新计划还将采购期延迟了2年，延长至2037年。在最近一次削减后，该项目到2017年的累计采购数量为365架飞机，这个数字约是2002年计划（1591架）的1/4。采购数量减少，是为了降低并行风险，避免为了纠正试验中发现的问题对更多的飞机进行改进。但是，这也意味着该项目承诺交付作战部队的飞机数量和相关能力都将延后数年。

采购试用期工作计划篇3

关键词：煤化工；采购方式；采购规划

化工项目具有建设周期长、一次性投资大等特点，目前国内煤化工项目一般采取EPC模煤式，其中采购工作是其重要一环。采购初期项目要编制采购规划，用于指导项目采购工作的顺利实施。采购规划主要内容包括采购方式、采购计划、资金使用计划、采购进度控制等，现就对以上内容进行探讨。

一、采购方式的选择

根据煤化工项目特点，对于非必须按规定进行招标的项目，企业可以自主选择适合自身特点的采购方式，一般包括竞争性谈判、询价采购、直接采购三种。

竞争性谈判，是指采购人或者采购机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。 竞争性谈判采购方式的特点：一是可以缩短准备期，能使采购项目更快地发挥作用。二是减少工作量，省去了大量的开标、投标工作，有利于提高工作效率，减少采购成本。三是供求双方能够进行更为灵活的谈判。煤化工项目多数物资采用此类采购方式进行。

询价采购是对于现成的标准物资且金额较小、或采购时遗漏的、现场安装急需的物资，可采用此类方式进行采购，单一来源方式议价采购适用于项目所需物资单一（唯一性、排它性）来源的，或则必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的情形。

选择何种采购方式，还要根据煤化工项目采购物资的重要程度、采购金额等因素对物资进行分级。分级原则如下。

（一）一级物资

符合下列条件之一的材料均为一级物资。

1. 在处于关键路径的物资；

2. 采买金额超过一定额度（如100万元）的物资；

3. 在工艺路线中属于关键设备或对安全生产有重要作用的物资。

（二）二级物资

符合下列条件之一的物资均为二级物资。

1. 虽然不处于关键路径但所处路径有可能转化为关键路径的物资；

2. 采购金额在一定额度区间（超过20万元且不足100万元）的物资；

3. 在工艺路线中属于较为关键的设备或对安全生产有相当作用的物资。

（三）三级物资

符合下列条件之一的物资均为三级物资。

1.不处于关键路径的物资；

2.采购金额在一定额度以内（如不超过20万元）的物资；

3.在工艺路线中的一般设备和散装物资或对安全生产有一般作用的物资。

根据以上物资分级，采买对象为一、二级物资采购一般应采取竞争性谈判方式进行；三级物资采购可采取询价采购或直接采购方式进行。

二、采购计划的编制

采购计划是根据项目总体进度计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格，是对计划期内物资采购管理活动所做的预见性的安排和部署。

采购计划的编制依据有：项目总体进度计划、安装施工进度计划、设计进度计划、物资制造周期、市场价格波动、资金使用计划等。

采购计划编制，首先要对物资进行合理分包，分包原则如下。

（一）按照不同专业进行划分

如转动设备、静止设备、电气仪表设备、消防设备、暖通设备、电气仪表安装材料、管道安装材料等。

（二）相同专业的，根据不同类型进行划分

如转动设备分为风机、泵、压缩机、过滤机、捞渣机等。

（三）相同类型的，根据加工制造特点及难易程度进行划分

如风机可分为离心鼓风机、轴流鼓风机、罗茨鼓风机、混流鼓风机等；泵类可分为离心泵、往复泵、计量泵、真空泵等；压缩机可分为离心压缩机、往复压缩机、螺杆冷凝机组等。

（四）按照设备制作周期不同进行划分

根据物资的供货周期长短，一般分为：长周期设备、次长周期设备、短周期设备。长周期设备主要是指设备加工、制造、安装、调试时间较长，应优先进行采购的设备，根据总工期进度要求，一般制造周期在8个月及以上的设备，都属于长周期设备。如三类压力容器、压缩机等。次长周期设备一般制造周期在4～8个月的设备，如一二类压力容器、机泵、变压器等。短周期设备或材料一般制造周期在4个月以内的设备，如部分机械设备、过程控制仪表、电气仪表安装材料、管道安装材料等。

（五）成套设备成套采购

为节约采购周期及成本，成套设备一般成套采购。如煤粉分离设备，包括袋式过滤器、输送机、卸料阀等作为成套设备由集成商进行供货。

采购计划要与设计进度、安装进度密切配合，综合考虑市场价格波动等因素，合理分配使用资金。

三、物资采购资金使用计划

采购合同签订后，项目采购应依据合同文件规定及公司相关财务规定制定详细的资金使用计划，并根据项目进度和公司资金流状况，留有余量进行调整。

物资采购资金使用计划的编制依据有采购合同、付款方式节点、项目进度要求、公司的财务规定等。

考虑到煤化工项目建设周期长、物资金额大，考核节点多等特点，付款方式与其他项目有所不同。除预付款、进度款、到货款、质保金外，一般预留部分性能考核款，以便于对设备性能是否达到规定的技术要求进行考核。

四、采购进度控制

为规范项目采购管理行为，监控采购进度和实施动态管理，考核评价项目采购进度完成情况，一般实行采购进度报送管理制度。

报送内容包括：采购进度周（月）报、三周（月）采购滚动计划。

采购进度周（月）报内容包括：将本项目本周（月）的采购进度控制管理情况，进行周（月）度分析总结。总结内容包括：本周（月）进度完成情况和进度计划的比较，完成计划进度的经验总结，未完成计划进度的原因分析及纠偏措施，计划下周（月）完成的进度范围及应采取的改进措施等。

三周（月）采购滚动计划报告内容包括：上周（月）采购工作完成情况，本周（月）采购工作进展情况，下周（月）采购工作计划，人工时等资源投入情况等。

报告中应涵盖采购工作的主要内容包，即采买计划及合同签订情况、重大设备监造情况、采购物资催交情况、出厂验收及现场到货验收情况、大型设备运输、单体试车及售后服务情况等。

五、结语

采购试用期工作计划篇4

关键词：国际场站；EPC项目；成本管理；解决方案

1国际场站EPC项目设计过程中成本管理的难点

长期以来，项目部普遍忽视设计阶段对项目成本的影响，而把更多精力放在工程施工阶段。大多数设计单位在设计过程中往往与经济完全分开，设计人员只专注设计方案在技术上的可操作性，而不注重设计方案的经济可行性。为了尽快获得业主的批复，提交的设计方案比设计标准或者合同要求的标准要高，这样就存在过度设计的问题，从而增加项目实施的成本。如果项目由业主团队自主管理，没有项目监理（PMC），ITB文件中给予标准和范围的表述又比较模糊，那么在设计标准和设计范围以及设计文件的批复中，业主的主观随意性就比较大。在设计标准选取时，业主会要求采用最高设计标准，在批复设计文件时，业主会对已经批复下发给分包商的设计文件增加整改意见。这样在详细设计阶段，由于没有项目PMC会对项目设计和设备采购造成诸多困难，严重的会造成成本超支现象。如果设计工作选用国内设计单位，由于国内场站设计与国际场站设计风格和习惯不同，很容易造成设计缺陷或者设计漏项，这样就会在在施工过程中产生返工现象以及较多的整改项。为弥补设计缺陷或设计漏项将会增加工作量，在后期有可能引起分包商的索赔，从而增加项目的成本。

2国际场站EPC项目采办过程中成本管理的难点

对于国际场站EPC项目来说，采办部分成本占整体项目成本的60%以上，项目盈利与否，很大程度上依赖于采办部分是否盈利，因此采办中的成本管理是关键。

2.1采办界面划分不合理

采办工作中大部分设备材料由EPC总承包商采购，部分设备材料由施工分包商承担。但是在采购界面划分过程中，如果采购界面划分不够合理，本该由施工分包商购买的材料由EPC总承包商采购，这样施工分包商对材料的用量没有主观意识上的节约，在施工过程中产生极大材料浪费。另外，施工分包商在施工过程中未按要求对设备和材料进行保管，设备和材料容易产生损害，既影响成本又耽误施工进度。

2.2设备质保期开始时间滞后场站

EPC项目的质保期是从业主初步验收后开始计算质保，质保期一般为1年。在项目执行过程中，采购设备是按照初步验收时间计划推算出设备质保的开始时间，如果施工进度严重滞后，有可能导致初步验收的时间推迟很多，这就会造成项目的质保期尚未结束，设备的质保期已经提前结束了，在这段时间里如果设备需要维修或者更换将严重影响项目的成本。

2.3供货商名单来源单一

国际项目的设备和材料采购需要严格按照业主的供货商名单采购，这些供货商一般为国际知名企业或者是与业主有长期合作的当地企业。根据业主提供的短名单采购，采购成本较高，为了有效降低项目成本，项目部会向业主推荐国内的供货商，这种情况就会有两种结果，一个是业主同意，一个是业主拒绝。如果业主同意采用国内供货商，那么项目部会有效降低采购成本，如果业主拒绝，而我们是按国内价格做的预算，那么我们的采购成本将大幅提高，有可能会超出我们的预算。场站中有些设备对兼容性要求较高，因此供货商都是单一来源，产生垄断现象，如SCADA系统，对于单一来源的设备采购成本很难降低。

2.4大型设备调试工作复杂

大型国际场站EPC项目中，大型的设备有压缩机，空冷器，空压机等，其中压缩机不仅采购成本最高，而且调试安装也是最为复杂。压缩机安装后需要现场调试，在安装过程中由于分包商的施工能力和经验不足，导致后期调试相当困难，未能按计划时间完成调试工作，这样一来调试时间延长，现场技术服务费就要相应的增加。现场进行现场调试的技术服务人员多为第三国专家，技术服务费较高，因此调试时间的延长，将产生额外的技术服务费，费用金额较大。

3国际场站EPC项目施工过程中成本管理的难点

国际场站EPC项目的施工由属地分包商承担，主要大的分包包括土建分包、工艺配管安装分包以及试运分包，另外还有HVAC（暖通）分包，IG541分包，仪器仪表分包等。

3.1施工分包工程量不确定

土建分包和工艺配管分包在招标时期，项目设计尚未完成，仅有初设或者仅有概念设计，无法编制详细准确的工程量清单，因此分包商报价按工作项报价，报价单中没有具体的工作量，没有单价，对以后详细计算工作费用不利。如在在产生工作变更时无法根据分包合同中的单价计算价格，需要分包商重新进行报价，这时分包商的报价通常要高于分包合同中的单价，在谈判过程中由于工期紧张，EPC项目部与分包商的谈判会很艰难，这样就增加了项目成本管理的不确定性。

3.2施工工作界面管理难度大

各分包商之间的工作界面繁多且相互交叉相互影响，在分包工作界面划分过程中，容易产生部分工作遗漏，在发现工作遗漏后，需要与分包商进行工作变更，对于遗漏工作分包商会故意提高报价，造成项目成本增加。由于工作界面交叉，在现场的施工区域会有几家分包商同时施工，分包商的设备和材料难免会被其他分包商损坏。如果在合同中未要求分包商各自保管好自己的设备和材料，那么当发生设备或者材料损坏时，分包商会将产生的损失转向EPC项目部，这将增加项目的施工风险和项目成本。

3.3施工进度滞后严重

施工进度取决于前期设计和采办的进度，如果由EPC项目部负责采购的设备进度滞后将导致工艺机械配管等施工进度滞后，进度的滞后导致工期的延长，项目进度的滞后将对成本的增加产生极大的影响，不仅增加项目的管理费用，而且有可能导致项目延期，引起业主的罚款，供货商和分包的索赔等等，因此项目进度管理项目成本管理的关键。

4国际场站EPC项目设计、采办和施工成本管理的优化对策

4.1注重设计质量和进度的成本管理

对于大型国际场站EPC项目成本管理中，虽然设计工作的费用所占比例不大，但是设计工作对整体项目的成本影响巨大，因为设计工作承担了由概念到实体转变的任务，是项目的龙头，是项目管理的基础，是后续工作的依据，因此设计质量和进度显得尤为重要。设计管理团队要认真研读招标文件，对FEED进行验证，同时要与业主/监理设计团队积极沟通，及时进行设计优化工作。通过运用多专业协同3D设计模型，提高工厂化预制，实现模块化施工，真正实现设计指导施工。3D设计软件，可使工艺，配管的工厂预制达到70%以上，大大减少了现场施工成本。由于设计工作直接影响下一步的采办工作，因此设计进度也是重点管理的对象，要通过P6软件进行跟踪和测量设计进度，并将此进度值填入进度测量表中与本期计划值对比，最终得出本期的进度偏差情况，并通过P6软件中查找逻辑关系分析滞后原因，提高设计进度，为后续工作提供充足时间，减少项目进度滞后的风险，节约项目成本。有效控制项目设计阶段的设计进度、设计标准、设计方案、设计质量等，能够有效控制项目成本，是项目成本管理的重要环节。

4.2注重采办成本节约管理

采办工作是大型场站EPC项目效益的核心，在项目成本中，设备和材料的成本占比最大，占比约在60%以上。在保证质量的前提下，控制采办成本，节约资金占用、提升采办效率能够为提升项目的利润空间，是项目产生利润的源泉。为了有效节约材料费用，在进行采办工作界面划分时，EPC项目部只挑选大额的采购包进行采购，对于那些小额并且与现场施工关联较大的材料交由分包商采购。另外，由于大型设备结构较为复杂，对运输条件要求较高，在运输过程中要保证设备的运输安全，要提前与运输分包商规划运输路线，并及时为设备运输缴纳保险，这样能够保证在运输过程中保证设备不出现损坏，如果出现损坏由于已经投保也会减少经济损失。采办工作不仅采购金额较大，而且对项目盈利情况的影响也较大，因此在项目实施过程中要建立保证设备和材料质量前提下，通过采购招标，电子竞价等方式加强采办的成本管理，压缩采办成本，提升经济效益，使项目的利润最大化。

4.3注重施工分包界面的成本管理

首先，对于施工分包合同尽量采取固定总价的形式，避免由于工程量的变化分包商索赔。在施工分包过程中，相对独立的系统采取小EPC分包的模式进行分包，尽可能的减少交叉工作界面出现。系统与系统之间的交叉界面要在合同中清晰地描述，避免工作遗漏或者重复。为了减少采办界面，降低采购成本，重要且金额较大的设备和材料由EPC项目部采购，与现场施工密切相关的施工散材由施工分包商采购。其次，在项目实施过程中工作内容较多，现场施工队伍较多，为减少不同分包商之间的工序冲突问题，提高施工效率，要安排专人协调管理各分包商之间工作界面和施工界面，出现问题及时解决，减少由于工作界面问题引起的分包商索赔。

采购试用期工作计划篇5

【关键词】BPR理论全寿命一体化采购

现代高新技术武器装备的系统复杂、采购周期长、费用高、风险大，客观要求装备采购工作要按照全系统全寿命管理的思想，运用一体化的采购方式去整体谋划、统筹实施。对装备采购进行一体化管理，环节包括：科研、订购、维修保障等，采购人员进行采购不光要注意采购前期准备，还要关注后期状况。完善装备采购全过程管理体制会事半功倍。

传统的管理理论对我国装备采购管理体制的设置具有重要的影响，它的核心思想是劳动分工理论，即让每个劳动力或部门从事生产过程中的某一部分，使劳动专业化。分工协作可以提高某些部门个别的生产效率，但由于对全过程的不重视，部分环节没有得到有效执行。传统管理理论暴露出诸多不足之处，新军事变革发展需要我们依据更科学合理的管理理论来改革完善装备采购体制，流程再造理论（BPR理论）就是一个很好的选择。本文基于BPR理论探讨分析如何设立合理有效的采购机构，完善采购运行机制，保障物资采购的质量。

一、全寿命全系统管理与BPR理论

装备全寿命是指产品从立项论证直到退役处理的整个跨度历程。装备的寿命周期一般可分为论证立项、工程研制、生产部署、投入使用、维修保障、退役处理等阶段。装备的全系统全寿命管理，即从横向上全局考虑装备产品的各个寿命阶段，即主管机构要把影响装备采购的所有内外部因素通盘考虑，深入研究其内外部之间的联系，要将预采购的装备的配套设施、资料等后期保障因素都考虑进去，全过程、全方位地进行规划，将内部、外部因素统一研究解决，促进共同发展。

BPR理论指导了一种组织模式，它打破原有的从上而下的金字塔式的结构，确立了业务流程作为中心，使上下左右各部门具有较强的应变能力，实现有效沟通。BPR特别重视项目的整体性，它着眼于重新构建过程管理，将项目的各个环节组成一个高效的整体，让各部门之间的资源流通畅通无阻，从而实现管理的有效性和资源的高效使用。BPR理论的精髓在于其设想将要实施的是一种高层次的立体形式，它的实施体系从上而下分为观念重建、流程重建和组织重建。在这三种重建体层次中，流程重建最为重要。此外，每个层次内部都有各自相应的步骤过程，三个层次相互之间也有着紧密的联系。

二、装备采购一体化管理组织体系

目前，从我军装备采购管理系统来看，实行的是装备研制、购置和维修的分段论证、分别计划、独立实施的管理模式，为提高采购效率，要改为采用装备全寿命期的系统论证、统筹计划、统一组织实施的管理方式。本文提出的装备采购一体化管理组织体系构想如下：军队装备机关计划管理部门、合同管理部门、试验鉴定部门、装备使用保障部门、装备修理管理部门、计划制定部门、招标部门、价格管理部门、采购论证部门、合同订立部门、合同履行部门。各部门各司其职：计划管理部门主要负责制定装备的订购、维修等计划；合同管理部门主要负责订立以及履行装备的订购、维修合同；试验鉴定部门主要负责鉴定装备性能与质量；装备使用保障部门主要负责管理和保障装备的使用；装备修理管理部门主要负责对待修装备的维修。

本文设想的装备采购管理组织体系具有以下主要特点：

第一，现阶段，军队对采购制度作了基本要求如下：要建立竞争机制、评价机制、监督机制和激励机制，同时对计划的制定以及合同的订立与履行进行监督，要将计划管理、合同订立等各个部门分隔开来，保证其独立性，从而整个装备采购管理系统各机构之间形成了既密切联系、又相互制衡的态势，借助于组织内部的分权制衡，强化了内部监督功能。

第二，根据BPR理论，为保证有效性和独立性，一项完整的工作流程应由一个部门独立完成。装备采购流程一般有以下几步：首先要项目论证，其次项目审批，再次项目招标、议标，最后订立与履行合同。对于上文所划分的采购管理各个阶段而言，每个阶段都应该有一个专门的管理机构牵头负责，其他各部门进行配合保障，从而满足装备采购全过程管理的需要。

三、装备采购一体化运行机制

在武器装备一体化采购管理运行机制中主要包括四部分的内容：科研管理工作运行机制、定购管理工作运行机制、维修保障工作运行机制和科研、定购、维修工作衔接机制。

（一）科研管理工作运行机制

军队装备机关有研制新装备的需求时，由计划制定部门制定相关的科研计划，公布该科研项目的招标要求，筛选符合条件的投标方参加招标。主管订立合同的部门，应根据装备科研计划及中标结果，及时与中标方签订合同。在订立合同之后，履行部门应该及时依据所订立的合同来履行，并督促中标方积极履行合同的款项。

（二）定购管理工作运行机制

定购管理机制的运行离不开各部门的协调配合：首先由计划管理部门制定相关的计划并信息进行招标；其次负责订立合同的部门根据已有计划签订采购合同；再次，合同履行部门根据合同订立部门所签订的合同，进行合同履行。武器装备使用保障部门在武器装备使用阶段负责保障工作。

（三）维修保障工作运行机制

装备部门需要对装备进行维修保障时，由计划制定部门制定维修计划，并公布招标信息进行公开招标。合同订立部门根据计划部门制定的维修计划，与维修保障承制方签订合同。武器装备修理管理部门根据合同订立部门所签订的合同，进行维修合同履行。

（四）科研、定购、维修工作衔接机制

装备部门需要对装备改进或补充时，武器装备使用保障部门根据所定购产品的使用情况，提出武器装备改进需求和武器装备补充需求。同样的，武器装备修理管理部门根据武器装备维修情况，提出武器装备改进需求。

四、总结

本文依据装备采购工作全系统全寿命管理的思想，运用BPR理论，探讨建立了装备采购一体化管理体制，从组织上将采购计划制定、合同订立、合同履行等职能相对分离，达到既相对独立、相互制衡、各司其责又相互配合、相互促进，部门分工明确，决策、管理、执行层次清晰的目的。同层级各部门之间实行专业化分工管理，健全和完善了专业性管理机构，有利于提高管理工作的效率，进而提高装备采购的效益。

参考文献

[1]王莉莉，陈云翔，向华春.武器装备一体化采购管理体制研究[J].价值工程，2014（131）.

[2]罗学文.当代企业流程重组研究[D].吉林大学硕士论文，2005.3.

采购试用期工作计划篇6

[关键词]条码；医用试剂；触发器；系统集成；医院管理

引言

目前本院系统中，药品和高值耗材均已实施系统进行科学的管理，但针对医用试剂管理却还是空白，为了提高医用试剂管理的效率，减轻手工管理的工作强度，降低手工的差错，促进医用试剂管理的规范化和科学化，信息科根据医院实际情况，与物资系统集成，开发了基于本院物资系统的试剂条码管理系统，系统实施一年来运行情况良好。

1系统设计与实现

以往试剂管理往往只重视采购，对于入库、领用出库及后续监控，多是形式上的管理。同时试剂入，出库频繁、品种多、效期短，人工管理很难做到既保证最小库存、又保证试剂在有效期内的供应。因此开发医用试剂条码管理系统，避免领用无序、消耗和库存账目不清、试剂过期等试剂管理不规范行为[1]。1.1系统架构、开发工具系统采用C/S架构，利用PowerBuilder（9.0.3）软件开发，结合使用SQLServer2005数据库与医院物资系统数据库，通过触发器接口实现部分集成[2]。基于原型法进行系统开发，由于需求分析难以一次完成，在获取原始需求后迅速理解，并开发出一个系统雏形，把一个能看到的软件界面给用户去操作，以便更准确地把握科室需求，反复迭代，直到满足需求为止[3]。1.2系统功能由于本院试剂需先在物资系统进行入库操作，以往还需手工再进行试剂入库，导致劳动强度大，工作效率低下，开发系统前，通过建立数据库触发器[4]，过滤掉其他类别的数据，只需医用试剂的数据，便可将物资系统试剂入库时的数据信息，自动同步导入至试剂相关表中，既减少了数据冗余又提高了数据的同步性和可维护性，在流程上进行了优化，减少人工操作，提高工作效率[5]。试剂条码管理系统主要功能包括：入库查询、条码生成、试剂出库、出库查询、出库取消、退货处理、库存查询、效期管理、采购计划等[6]。（1）入库查询。试剂入库为数据库触发器导入的信息，通过入库查询，可以核对试剂信息，是否正确，同时也可统计某时段内各种试剂耗材的入库量，金额及总金额等信息，便于与物资系统核对。（2）条码生成。该功能为条码管理系统的核心，通过物资系统同步来的试剂信息生成所需数量的试剂条码。试剂在生成条码数量时，正常情况下均已入库数量为准，但是在实际使用时，部分试剂以捆、扎、箱等为单位，因此特别设置选打功能（如试剂条码生成界面所示，见图1），如入库数量为4时，勾选选打，输入自定义数量1，便只生成1张条码而不是4张，在出库扫条码时，扫描确认后出库数量对应为4而不是1，保证库存数量正确，满足实际需求。同时在生成条码时也可以设置试剂的组别包括门诊、生化、免疫、细菌等，以及设置存放地点冷库、仓库1等，方便工作人员查找、辨别[7]，见图1。条码打印实际效果，见图2。（3）试剂出库。试剂出库时，通过扫描贴在试剂上的条码，便可得知试剂的全部详细信息，供工作人员核对，同时系统可统计某时段内各种试剂耗材的出库量，金额及总金额，方便统计查询。（4）出库查询。出库减库存后，可以方便的统计某段时间内试剂出库情况信息。（5）出库取消。出库扫描时，领用科室错误，或是领用数量错误，可以出库取消，重新扫描条码出库，确保库存正确[8-9]。（6）退货处理。退货功能对于验收不合格或是当试剂在科室领用后，出现质量问题，需要进行退货，便可直接在退货界面，通过扫描条码，即可获得需要退货试剂耗材名称、数量等信息，确定后系统自动修改库存量，并自动生成试剂退货清单。（7）库存查询。系统可单项或分类查询当前试剂库存量、金额、效期等信息（如试剂实时库存表所示，见图3）。对不同的需要，也提供了各种条件的组合查询，并可将查询结果另存为Excel文件或打印输出。同时系统还支持模糊查询，只要输入试剂的拼音码便可模糊查询所需的试剂。（8）效期管理。为了保证化验结果的准确性，医用试剂须在其效期内使用，系统提供了效期查询功能，可以自定义查询多少天内，要过期的试剂详细情况，优先选择出库，以减少试剂损耗。（9）采购计划。医院采购试剂时，制作采购计划并不通过以往的入库数量来制作采购计划，而是根据一段时间内，试剂实际出库使用的数量作为依据，提高采购数量及种类的精确性[10]。

2应用效果

医用试剂条码管理系统运行一年来，取消传统人工逐一核对，对每次存入与取用的试剂进行效期与数量的把控，使试剂的查询变得更快捷，同时也方便了对试剂库存的定期清点、定期整理[11]，更便于检查试剂的储存地点和状态，保证试剂质量与溯源性。最后，通过报表能方便的做好预算，按时编制与提交计划，配合采购部门，共同完成试剂的采购、验收等工作[12]。

3结语

采购试用期工作计划篇7

【关键词】采购；策划；目标；实施方案

1.引言

采购策划从分析总承包合同入手，通过明确采购工作目标并对其进行分解，针对分解目标制定采购实施方案这一思路进行。作者通过项目实践，提出这一采购策划的思路。

2.目标及目标分解

工程项目以合同为基础。进行采购策划之前应对总承包合同进行理解和消化，将其中对采购工作的要求转化为采购工作目标，并进行分解，形成指导采购工作的阶段性目标。质量、进度、费用是总承包项目采购工作中最关键的控制指标。所以制定采购工作目标主要从这三方面考虑。

2.1 质量目标及目标分解

质量目标是总承包合同对物资质量要求的集合，是一个有层次的目标体系。具备以下特点：覆盖全合同、层次清晰、目标值是量化的或者可以被量化的。对质量目标分解就是将其转化成对每一项工程物资的质量要求。进行质量目标的分解时主要从采买阶段和加工制造（监造）阶段考虑。

2.2 进度目标及目标分解

进度安排上采购与设计、施工均有交叉。例如资料互提时间、交货时间等。进度目标就是明确这些交叉的时间。进度目标分解是对进度目标在采购管理流程上进一步细化，形成覆盖全采购流程的采购工作节点安排，满足进度目标要求。目标分解完成，形成采购工作计划。

2.3 费用目标及目标分解

制定费用目标就是将合同总价分解为“物资采购的费用”及“目标利润”。“物资采购费用”就是采购工作的费用目标。费用目标的分解从采购费用分解和资金计划两个方面考虑。制定采购费用分解，就是对费用目标进一步细化。分解的目的是使得每一项工程物资的每一个采购工作环节均有相应费用的支持。

3.采购实施方案

采购实施方案就是从采购目标及目标分解出发，对采购工作的流程方法做出全面、具体的安排。采购工作从接收请购单开始，范围包括采买、催交、监造、运输、仓储、安装调试几个阶段。实施方案的策划从组织机构、采购工作内容、风险管理、工作接口等几个方面进行。

3.1 组织机构

组织机构是承担采购工作的团队，包括岗位结构、岗位职责以及工作接口。

针对采购工作的几个阶段设置采购经理、采买工程师、催交工程师、运输工程师、检验工程师、综合管理师等岗位。不同项目管理方式会有所变化，如将部分管理工作外包，常见的是监造和仓储管理的外包。这种情况下组织机构应做出相应的调整，但岗位不能缺失。

3.2 采购工作内容

此阶段的策划就是依据公司管理制度结合项目的实际情况，制定以完成采购管理目标为目的的管理方案。包括采买、催交、监造、运输、仓储管理、安装调试等方面的内容。

采买是物资采购的关键环节，直接影响项目目标的实现。此阶段的策划需要重点考虑：技术规范书的审核、集中采购降低成本、加强供货商的筛选及选择、设计合理的采购方式选择流程、合同条款要适应采购物资的特点和需要、根据项目实际需要制定特殊的采购预案等。

催交是指从签订采购合同至货物运抵现场期间催交人员与供应商联络并保证其按时交货的工作。催交工作要根据合同要求并结合项目实际情况编制催交计划，并从人力资源、催交方式、催交目标等方面做出要求。催交计划要覆盖全部合同以及每个合同的设计、采购、制造等环节。确定催交方式、催交责任人、预期目标等。分清主次，重点设备重点催交。催交计划是动态的，以上内容需根据实际情况实时调整。为提高催交管理工作的效率，买卖双方应建立公司各级别的联系，建立公司间领导的沟通渠道。

监造工作在策划阶段从监造的组织形式和监造大纲两方面考虑。监造工作的组织形式分为自主监造和第三方监造。组织形式的选择取决于总包方是否有监造能力和资质。监造组织形式确定后由监造方依据质量目标分解，同时参考《总承包合同》、《电力设备监造技术导则》等文件要求编制监造大纲。监造大纲内容包括监造范围、监造目标、监造工作内容、组织机构、控制措施、监理实施细则、监造程序以及监造过程所需表格等。

运输策划时应考虑运输方式、大件物资运输、零担运输几个方面问题。一般情况下国内总承包项目物资由供货商负责运输到项目现场，供货商是运输的责任主体。总包方要重点考虑大件物资的接卸以及零担的取货这两方面的问题。

仓储管理的策划要对仓储管理工作范围、组织形式、具体配置做出规划。仓储管理的依据性文件是《总承包合同》及《电力基本建设火电设备维护保管规程》（DL/T855-2004）。仓储管理在策划阶段应考虑：场地规划、机具设置、人力安排以及仓储管理各项工作流程和制度。

安装调试阶段策划的主要内容包括技术服务人员的现场指导以及设备缺损件的补供。采购部作为项目现场与供货商之间的桥梁，负责联系供货商到项目现场对相关人员进行安装、调试、运行各阶段的培训指导。缺损件的补供是这一阶段的又一项重要工作，应在合同中明确写入缺损件的补供的相关条款。但如果卖方拒绝接受或执，且缺损件对项目进度产生影响时，则应启动紧急采购程序。

3.3 采购风险管理的策划

采购风险策划首先要进行风险识别。结合项目特点分析各个阶段的薄弱环节，找出风险点，同时提出风险量化、监控方法，并划分责任岗位。其次项目执行过程中，相应岗位按照预先设定的风险点和监控方法发现、量化风险。最后是风险应对。根据风险量化的结果选择风险应对的策略，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受。通过在策划阶段完成风险点的确定、制定风险监测方法以及风险应对措施，为采购工作提供一套风险应对方案。

3.4 工作接口

工作接口梳理可以这样进行：将相关方进行排列组合。对每一种排列组合在采购过程中可能出现的接口进行定义。通过接口完成部门间的配合，完成信息流、物流、资金流的有效传递，项目工作得以顺利进行。

3.5 其他方面

通过对上述采购过程的梳理，采购实施方案基本形成。但采购过程中沟通管理、综合管理、文档管理、信息系统的应用等管理工作交织其中，策划时要一并考虑。

采购试用期工作计划篇8

关键词：物资管理；施工企业；效益提升

一、强化物资管理对施工企业的重要意义

1.控制成本支出

对物资管控的重视意味着，首先，对物资采购的重视。物资采购支出常常占据工程成本支出的40%～60%，它的科学性、合理性极大地影响整体成本，影响企业的资金周转和运行效率；其次，加强对物资的管理控制可以使项目控制物料使用、大幅度减少无谓浪费，整体规划措施性周转材料，进而盘活自有资产，从降低成本的角度来提升企业经济效益，为企业的持续发展奠定扎实的基础。

2.提升整体管理水平

物资管理并非是单纯的部门管理，它在工程中与经营部门、技术部门、生产部门、拌合站及试验室息息相关。经营部门需考虑成本支出带来的经济效益，分析物资管理在项目中的优劣程度并提出合理化建议；技术、生产部门则在施工中长期需要规划物资的使用、替代性及协助管理分包单位的物资使用情况；拌合站及试验室在原材料尤其是地材的选材试验及生产中与物资部门紧密相连。强化物资管理就是要在思想意识上、制度贯彻普及上对相关部门进行整体的教育学习和落实，让全员重视到物资管理对企业发展的重要意义，从而带动整体管理水平的提升。

3.为工程质量保驾护航

强化物资管理并非是要一味地节省材料、采购价低质差的材料，反而是要求施工企业重视材料质量与设计的匹配。在企业生产中要时时保持高度的质量安全意识，不能为了过度追求节约成本而低价采购较差材料，更不能在验收中接收不合格材料。在物资人员、生产使用人员都重视材料质量的前提下，工程质量方能得到较好的保证。

4.利于培养严谨高效的人才队伍

众人拾柴火焰高，精品工程、效益工程的打造离不开众多兢兢业业的物资管理者。在工程物资管理中，注重管理的细节化、严谨性，有利于培养高素质的人才队伍。材料的验收、发放、存放，绝不仅仅是随意的采购、发放与使用。在采购中注重成本意识、质量意识与符合规范性；在验收、发放中注重合同的匹配性、质量与数量的准确性；严格限额领料制度，在使用上注重现场的保管、存放、调配，注重尾期工程的控制，将对物资人员的管理水平带来质的提升，由此给项目管理营造思路清晰、成本可控、现场有序的大环境。

二、强化物资管理的主要途径

1.加强制度建设，创建激励机制

物资管理是一个庞大的系统工作，涉及的内容繁杂琐碎，要发挥物资管理的创效作用，健全、完善的管理制度必不可少，由制度来约束人的活动，提供准则条款来进行尺度把控。同时，物资工作对比技术、生产等，工作不易产生亮点，也有必要结合项目实际创建合理的激励机制，引入适当的指标进行打分考核。如：所管分部材料账务是否明晰、台账是否整洁齐全、现场管理是否有序可控、是否在规定的时间内，能较好地完成了某项任务等等。

2.加强物资采购的规范性与科学性

很多项目的物资采购极易出现以下几种情况：缺乏计划性。为保证工程进度而盲目采购，增加采购成本；招标、咨询、比价范围较窄造成采购单价高；采购的材料描述抽象，缺乏详细沟通，执行合同时有争议而导致耽误时间，增加成本；对实际施工进度和需求不熟悉，造成材料采购过多最后形成浪费超耗。物资采购应形成一种科学严谨的采购模式，推行大宗材料集中招标采购，让采购真正融入到激烈的市场竞争中去。利用企业规模、信誉优势，推广战略供应商合作机制，在相应区域内如有战略供应商，可不进行招标并优先选择。特殊定制、专业化程度高的材料采购则尽量避免公开招标，寻找专业公司展开竞争性谈判以确定供应单位，有利于确保材料与设计的匹配度，有利于按期保质保量的完成供应工作，进而保障工程进度与质量。零散的措施材料、零星材料如果需要进行及时采购，可推广电子商务模式的网络采购，通过交易平台实行简易的报价招标，再通过电话、邮件等渠道确定供货详情。只有规范采购、科学采购，而不是被动的、盲目的随意采购，物资成本才能在持续的施工过程中得到有效的控制。

3.加强物资计划管理

物资计划在施工部署中是重要的生产资料保障，计划的严谨性、合理性、时效性对物资保证供应来说非常重要。物资总计划应当安排工程人员参照图纸、实时跟踪工程进度和变更情况，至少每月对总计划进行一次更新并与物资人员保持沟通。物资人员应根据总计划控制采购的周期和数量，定期盘点现场库存，在工程尾期阶段更是要认真核对采购数量及进度，避免各种可能出现的浪费情况。年度、季度、月度物资采购计划要根据施工工期总体顺序和安排进行编制，物资人员应做好计划量与采购量的对比，跟踪施工进度，如出现较大偏差时，应及时查明原因。日常的采购申请计划单据则应充分考虑现场可调配资源、考虑替代性材料的可行性、考虑采购供货周期。计划的编制要科学合理，有据可依，并由主管领导认真审核。物资计划的编制人应按工点固定具体人员，从优选择水平较高、头脑清晰、熟悉各类工程物资的人员，这直接影响到物资采购的准确性，有利于降低施工生产中不必要的成本支出。

4.加强材料核算核销管理

主要材料的核算是控制生产过程中消耗监督的重要手段，项目物资部、生产部、技术部、拌合站及主要领导应充分重视和参与到材料核销体系中，以月度为单位，定期盘点库存，计算材料消耗量，统计采购数量，形成核销对比数据。如果不重视材料核销，物资的使用将一直缺乏有效的管控，过度的节余可能是因为施工队伍偷工减料，形成工程质量隐患。过度的超耗则反映了现场管理失控，可能存在验收环节问题、偷盗问题、浪费问题。只有成系统地定期组织人员进行材料核算、核销工作，才能在连续施工中监控材料消耗是否合理，质量是否可控，有无失控的场外消耗等。推广应用ERP信息化系统，实现钢筋场、拌合站的材料出入库的全过程信息化，可以对物料进行动态跟踪并了解实时库存，促进核算、核销工作的精细化管理。

三、结束语

总体而言，物资管理水平的强化、提升，对建筑施工单位提质增效，意义重大。企业只有真正重视物资管理，并将其落到实处，必然会给企业项目管理水平带来质的飞越。在越来越重视成本控制、努力提高管理水平的今天，它的重要性也愈加凸显。在具体的实践中，通过建立制度、提高认识、采取措施、进行奖惩等手段，打造适合企业自身的物资管理模式，对于促进企业经济效益不无裨益。

参考文献

[1]王晓丽.工程物资成本核算与控制[M].西安：西安交通大学出版社，2016.

采购试用期工作计划篇9

关键词：接口计划；施工工期；风险

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.14.229

1 概述

本文以某核电示范项目为例，工程以联合体模式进行EPC总承包；三级进度计划是总包方与各承包商的合同进度计划。三级计划以IPS整合三级计划模式编制，包括设计、采购、施工、调试四部分及相应的接口计划。

2 IPS三级进度计划定位

示范工程为五级进度计划管理体系，其中一级进度计划由业主编制、集团控制；二级进度计划由联队编制、业主审核、集团批准后由联队，为指导性计划；IPS三级进度计划由国核联队编制，业主审核批准后，IPS三级进度计划为衔接上下游计划的关键计划，是对二级进度计划的细化，并将设计、采购、施工、调试各领域计划进行有机整合，体现各领域计划的接口和逻辑关系，是四级进度计划的编制依据。

3 编制原则

常规岛编制整体逻辑：（1）反向驱动，倒排计划；（2）保留合理浮时；（3）强化接口管控。

3.1 设计文件接口原则

（1）土建施工文件：土建模板图W1-5个月；土建配筋图W1-4个月；土建钢结构图PS-7个月；（2）设备安装文件：设备接口、定位安装文件EA-6个月；（3）管道安装文件：管道预制文件Ma-7个月；管道安装文件Ma-6个月；（4）现场预制的储罐安装文件：储罐制造文件Ma-6个月；储罐安装文件Ma-5个月；（5）电气和仪控安装文件：整个楼层主要电缆托架文件ML-5个月；整个系统的就地电缆托架文件MLb-5个月。

3.2 设备材料交付原则

原则上国内辅助设备在安装前2个月到达现场，国外设备在安装前3个月到达现场，重大主设备到现场及时引入就位，避免现场存放保管和二次运输。

4 接口计划

三级计划为设计计划、采购计划、施工计划、调试计划（E-P-C-S）的整合计划，各计划之间通过接口里程碑建立彼此的逻辑关系，接口里程碑计划分为设计、采购、施工、调试四个板块的5个接口计划，即设计与采购的接口、设计与施工的接口、设计与调试、采购与施工、施工与调试之间的接口。

5 常规岛工期分析

常规岛岛第一罐混凝土（FCD+2）至汽机具备进汽条件（FCD+43），共历时41个月。

（1）土建部分：常规岛第一罐混凝土FCD+2至0米以下结构施工完FCD+12--汽机厂房框架到顶FCD+19.5―汽机房封闭止水FCD+23；土建总施工工期21个月；其中0米以下结构施工10个月，上部钢结构安装施工7.5个月；（2）CI安装部分：从汽机厂房主行车可用FCD+23至汽轮机具备进汽条件FCD+43施工总工期20个月；其中主行车可用FCD+23至汽轮机扣缸FCD+37，工期为14个月。

6 常规岛施工关键路径分析

常规岛土建关键路径：常规岛第一罐混凝土- -9.07米层结构施工完―0米以下结构施工完―0米层板施工完-0米以下回填、具备吊装条件-上部框架钢结构柱施工完--行车轨道梁及轨道安装--钢屋架组合安装--主行车桥架吊装就位-钢屋架组合安装完--汽机房封闭止水。

常规岛安装关键路径：汽机基础交安―主行车可用、主厂房封闭止水―基础准备及垫铁配置―台板就位―轴承座就位、找正―凝汽器喉部托运、预挂―凝汽器壳体热井安装―B、A、C凝汽器喉部下落―2#、1#、3#低压外缸组合、找正―低压转子找中心―凝汽器和低压缸连接完―高压转子找中心―低压雀拙臀弧⒄艺―高中压缸就位―隔板套、隔板、汽封安装―通流间隙测量、调整―汽轮机扣缸―盘车装置安装――轴系封闭―油系统冲洗完成―汽轮机真空可用―汽机具备进汽条件。

BOP关键路径分析：海水淡化厂房移交调试-220kv倒送电至中压10.5kv-循环水泵房进水（提供水源）-海水淡化厂房调试（FCD+28-29）-海水淡化厂房可用--除盐水厂房可用（制出合格的除盐水）-除盐水用户（TCS系统、VWS系统、CCS系统等）。

7 主要施工进度风险

示范工程是在引进消化的基础上进行再创新，在设计管理、采购管理、设备制造与监督、施工技术与管理、调试技术与管理等方面均为第一次。

（1）设计管理：作为新设计堆型，设计变更等设计问题将比一般工程大幅提高，比成熟设计、基本翻版加改进的电站存在的设计管理问题要多。安全审评方面，国家核安全局在正常文件审评的基础上，又增加了审核计算、试验验证、独立验证、专项审查等五个方面；（2）采购管理：示范工程一般承担着设备制造国产化的任务，有严格的设备国产化指标要求，意味着国际成熟设备制造商不能直接引入，需要培育国内制造能力，需要投入更多的监造无论对造价还是工期方面都存在较大的潜在风险，甚至对重要设备要考虑备用方案；（3）设备制造与监督：作为示范项目，很多设备需要重新设计，制造、验证，如三大泵、汽轮机组、MSR等，部分新材料的研制，需要见证的质量控制点较多，出现不符合项的可能性增大；（4）施工技术与管理：示范工程使用更多新工艺和新技术。这些施工方案均为首次使用，需要增加工程技术人员开展施工方案、施工组织设计的评审及施工实施及监督管理，增加了施工难度。

参考文献：

[1]核电工程项目管理[M].中国电力出版社.

采购试用期工作计划篇10

一项合理、完善的物资采购计划不仅要预估物资需用时间和数量，保证连续供应，并且要配合生产计划与资金调配，还要预防物资储备过多，积压资金等。锦赤工程中线上料占项目总成本的65%左右。因此线上料计划的准确与否，直接影响到项目效益。

1、严格复核物资计划

我们在工程部提料计划基础上进行二次、三次复核，对所需物资的名称规格、质量标准、数量和时间要求熟记于心，把握设计数量总控制、损耗微调原则，严格执行领导审批制度，保证了计划的真实可行性。1.1主要物资计划是按项目部工程部提供设计图计算的，“工程物资需用量核算表”为依据，根据生产任务，施工组织安排，设计核算，质量要求，预算规定，供应模式，资金分布等情况进行综合分析，统筹安排并减去库存数量。编制物资实际需用量计划，编制办法按新运公司（新工物2001年）125号文文件要求，周密编制。1.2业主、公司供主要物资根据施工情况和上级要求，由项目部物资设备部编报主要物资申请计划，经工程、财务、主管领导签字，单位盖章签字后生效。1.3一般材料计划由项目部，施工维修有关部门及各工队，应根据施工生产任务于每月25日向物资设备部报下月用料申请计划，由物资设备部审核汇总，报主管领导审批。严格计划质量，计划程序，严禁无计划采购。1.4锯轨计划编制要以施工技术部门下达的锯轨长度和数量通知单为依据，应严格执行“锯轨制度”，对不执行制度造成的损失，追究当事人责任并进行处罚。特别对合拢轨加强了控制，制定下发了“锯轨暂行办法”，建立了“锯轨及短轨台帐”。

2、合理组织采购，实现采购总成本最低目标

“加强采购管理，降低采购成本”已成为企业的重要利润源泉。合理的物资采购是实现节本增效的重要手段。我们在公司物资部指导下，以适时、适量、适质、适价、适合的供应商为原则，把握采购管理的重点，主要体现在：一是要保障供应;二是要保证采购质量;三是在不影响产品品质的前提下，找出并减少不必要的成本部分，尽量降低采购成本;四是遵循先维修，后采购的原则;五是遵循先内部调拨，后市场采购的原则;六是与合格分供方建立一种相互支持、相互配合的良好供应关系，形成战略伙伴。具体从以下几方面着手：2.1线上材料由公司物资部通过招标组织采购，我们对中标的供应商建立了合格分供方档案，对供货商的资质、产品质量、交货速度、售后服务等方面进行评议，促使供货商更加完善的服务我单位。2.2在采购道碴、底碴、片石、砂子等地材方面，我们由领导牵头分别多人多次对周边的生产厂家进行摸底，了解了各厂的生产能力与运输能力。要求他们提供相应的资质及各种试验报告，在这些条件都具备的情况下，我们选择了几家实力较强的厂商进行多次谈判，最终以质量优及我们最理想的价格签订了供货合同，建立了相应的合格分供方。2.3在水泥、硫磺的采购方面，我们同试验人员及施工单位的相关人员，在业主规定的水泥生产厂家中联合对市场进行了解调查，同时也对业主没有规定的厂家进行询价了解，在周边的兄弟施工单位中对他们的产品销售价格、服务态度、产品质量进行了详细的摸底，同时要求各厂家提供相关的资质材料进行仔细的评比来确定了合格供应商。2.4在钢材、零星材料的采购方面，由于市场价格波动非常大，难以控制，我们通过全面摸底了解、询价的方法，最后决定由项目部的领导牵头组织相关人员，对有能力供货的商家进行详细的谈判，基本确定单价后再由施工队的相关负责人继续对市场进行调查了解，待双方认为产品质量优、单价都比较适合的情况下，在由我部下达原材料复试通知单交试验人员对原材料进行复试，确实合格后，组织进货。2.5在专用油、燃油及机车配件的采购方面我们主要是同当地的石油公司、机务段积极联系组织货源，在前期燃油十分紧张的情况下，我们同石油公司和机务段进行了多次的沟通，不厌其烦得争取他们的理解，最终得到了指标，保证了施工的顺利进行。同时也得到了项目部领导的好评。机车配件方面我们多次与赤峰机务段联系沟通，相互取得了信任，建立了很好的关系，使我们的机车维修用料得到了有力的保障。

3、严格执行验收制度，恪守验收标准

良好的物资质量是项目部优质工程的开端。我们根据每一产品的质量要求，制定了相关验收制度。组织相关人员学习了每一项产品的功能和使用方向及验收标准。并请有经验的师傅手把手教会每位物资人员正确使用计量器具和实用方法，对需实验室复试的物资，及时下达复试通知单进行复试，合格后准予入场。在实际工作中还要求每位物资人员有“质量在我心中”的理念和认真务实的工作态度。保证了进场物资全部合格。

4、适量储存，控制库存成本

库存对维持生产稳定，应付市场变化，，特别是对紧缺物资规避了供应风险，但同时又占用了大量资金，增加了管理成本等诸多问题。我们利用因果分析，从生产能力、储存能力、运输、订购周期等几方面仔细分析，确定合理库存量。根据物资的特性对到库物资进行分类分区储存，达到了存取效率高、省时、省力的目的。此外我们还建立了油库、炸药库等危化品库，保证了危化品的安全。

5、节约成本，降低消耗方面

物资发放，特别是线路料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视（各方签字手续必须齐全），严格管理。工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工队报请项目部审批后领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料交旧领新（安全帽、工具等），领取新料由材料使用人或负责人说明领料原因。并建立超领台帐。材料报废须说明报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。我们与各用料单位加强配合，引进运用新工艺，使用能效较高、价格相对便宜的新产品，降低成本。对废旧下角料，积极组织回收，统一存放，以便再利用。并建立个人物资卡片。

6、建立物资资料档案，认真进行物资核算

物资信息贯穿于物资管理的各个环节。完整、确切的物资资料帮助我们纠正物资管理中存在的问题，以便完善管理。我们及时准确核算，做到日清月结，并配合财务部进行成本核算，为项目决策提供了有力依据。