连锁店督导工作计划十篇

连锁店督导工作计划篇1

一、店长的使命与工作职责

餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。

1.店长的使命：

(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。

(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。

(3)最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为企业的集体和长远利益服务。

2.店长的工作职责：

(1)了解连锁企业的经营理念;

(2)完成公司下达的各项指标;

(3)制定门店的经营计划;

(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;

(5)组织员工进行教育培训;

(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;

(7)监督检查门店的财务管理;

(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;

(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;

(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;

(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;

(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;

(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;

3.店长的基本素质要求：

(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。

(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。

(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。

(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。

(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。

(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。

(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。

(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。

(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。

10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。

(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。

二、店长的工作流程

1.布置当日工作任务

(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。

(2)传达公司新的工作理念和工作要求。

(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。

2.检查、督促各部门工作完成情况

(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。

(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。

3.了解客人对菜肴、服务质量的评价

(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。

(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。

(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。

4.总结当日工作情况并及时汇报

(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。

(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。

5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议

(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。

(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。

三、店长的考核内容

对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。

1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。

2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。

3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。

4.“绩”：主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务

质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。

一般来说，门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：

1、营业额和利润总额的同步增加;

2、门店人员素质和服务水平的上升;

3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;

4、采购成本的降低;

5、市场占有率的扩大;

6、菜品周转加快，资金利用率提高;

7、企业知名度提高;

连锁店督导工作计划篇2

在“决胜终端”的大旗下，“连锁加盟”以其独特的经营理念、成功的模式推动了整个连锁事业的发展，它也在珠宝首饰业得到了广泛的应用。然而，经过几年的实践后，国内多数珠宝连锁商，如通灵珠宝（TESIRO）、恒信集团（HIERSUN）、周大福等纷纷抑制甚至放弃特许加盟体系，转而投向稳健的发展模式―直营。为何特许加盟在餐饮、服装等行业做得如火如荼，而在珠宝首饰界却显得有些无奈，让人爱在心头难开口呢？

珠宝连锁加盟的现状

1.品牌加盟连锁时间较短

国内真正意义上的珠宝连锁开始于1995年，至今只有10多年的历史。国内有着强烈加盟意愿的珠宝公司大多是一些生产型企业，普遍基于品牌打造的考虑，所推行的加盟模式从严格意义上讲只是简单供货式加盟。

2.品牌尚未建立，差异化缺失

提起国内珠宝连锁市场上的品牌，只有周大福、谢瑞麟、戴梦得、卡地亚等这些香港和国外耳熟能详的品牌。而北京菜百、老凤祥、七彩云南、城隍珠宝等国内珠宝零售企业只是近年来才在连锁领域初露头角。然而，绝大多数珠宝连锁企业的品牌内涵难以充分体现，各企业从门面选取到店堂陈列、从人员促销到售后服务，运作模式趋同。在消费者眼里，各连锁企业之间惟一不同的仅仅是价格的高低。差异化缺失使珠宝连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。

面对消费者越来越理性化、品牌化的趋势以及外资品牌大军的压境，品牌化、差异化成为国内珠宝企业亟待解决的问题。

3.诚信危机

市场上打着“意大利珠宝、南非钻石、法兰西手镯、比利时项链”等洋品牌和商标的金银珠宝饰品，真实产地几乎均散布在我国南方的一些沿海地区，商家取洋名后再精心装饰铺面，便成了舶来品蒙骗消费者。

此外，由于信息不对称，使得珠宝价格透明度低，打折让利混乱，导致消费者对珠宝的价格不信任。珠宝行业价格虚高的问题，早已引起业界的普遍关注，高达4倍以上的水分价格被转移到消费者身上，这一点已经成为珠宝行业公认的硬伤。

珠宝零售市场的混乱，已经严重制约了行业的发展，长此以往容易使消费者对珠宝质地和价格缺乏信任，进而影响整个市场的健康发展。

4.缺乏有效的运营管理体系

当前，许多实施特许加盟的珠宝企业由于成立时间并不长，在产品、服务、店铺环境的营造等方面都处于初级摸索阶段，特别是连锁经营整体的运作、管理、市场营销、品牌定位和打造等都还缺乏系统化的成熟经验。

其中比较规范的企业有直营店，有相对稳定的进货渠道和相对完善的加盟管理体系，有的甚至还有自己的加工厂，可供加盟商复制。而有的企业则直营店亏损累累，有的甚至连直营店都没有，根本不具备珠宝卖场经营管理的经验，就这样他们扛着加盟的大旗，到处跑马圈地。种种因素致使加盟商存活率低、获利低，加盟商与品牌商之间各种问题不断涌现。

要解决以上种种现状，对于珠宝行业来说，面临的挑战是：如何结合商业连锁的角度，进行连锁加盟体系建设与完善？

连锁专卖的商业系统已经是一种相当成功的模式，它能保持连锁分部与连锁企业总部的一致性，迅速实现连锁单店的复制，从而实现品牌的扩张。

我们认为，经营和管理连锁品牌专卖店不仅要求有优秀的产品质量，更要有严密的连锁管理系统。这个系统主要包括三个部分：首先是专卖店运营管理的标准与规范，即连锁专卖网络运营体系，这是复制的基础；其次是复制的方式与手段，也就是培训体系；再次是复制结果与运营过程的管控，即督导体系建设。

1.构建连锁专卖网络运营体系

连锁经营不是一种业态，它是一种组织形式，其经营管理必须实现四化（4S），即标准化、专业化、独特化和简单化。其网络运营体系的构建就包括网络组织梳理和运营管理标准的研究。

2.构建连锁专卖网络培训体系

一个完整的培训体系包括：连锁专卖网络培训标杆的设定；连锁专卖网络培训计划的制订；连锁专卖培训内容的规划（包括训练手册、声像资料等）；培训方式的设计与规范；培训的实施及规范操作；培训过程的控制等。

连锁网络培训体系是连锁品牌专卖店有效复制扩张的关键环节。

连锁经营组织和运营管理标准建立以后通过连锁专卖网络培训体系，使得各门店经营、服务实现标准化和统一，从而方便连锁品牌专卖店的拓展和加盟。培训体系本质上是运营体系的转换，也就是把营运体系的运营手册转化为培训使用的训练手册，再进行输出。所以该培训内容应易于传播，容易懂、易学、易操作。

3.构建连锁专卖网络督导体系

系统的连锁督导机制是连锁运营标准执行、改善的有效监督机制，可在营销组织的基础上，通过职能丰富来实现平稳过渡，让传统的营销队伍转化为连锁体系中的培训与督导人员。督导的目的就是要发现存在的问题，并及时加以改善，这也是连锁品牌专卖终端风格和服务得以持续提升的前提和基础。

完善的督导体系包括：督导标准的科学设定，主要指督导内容以及执行标准；督导方式的有效设置，如日常监督、影子顾客等；督导工具的设计，如科学的督导表单工具等；以及督导改进循环体系设计等。这些都必须成为手册化、制度化的工具体系，从而被有效实施。

连锁店督导工作计划篇3

―人事部门机构庞大，人员众多，没有效益；

―人事部门是“救火队”，到处招人打补丁；

―常常受到其他部门的抱怨，无法招聘到合适的人员；

―大家对人事部门的考核结果不满意；

―经常有连锁店的员工到人事部门解决薪酬纠纷；

……

一、连锁企业人事管理的难点

连锁企业的成功与否，人的管理是关键因素之一，结合各行业的特点与运行模式，连锁企业人事管理的难点主要集中在以下三个方面：

一是人员需求的多样化。连锁企业的基本特点是提供终端服务，需要大量的人员来支持和维护，从服务的终端―门店到连锁总部，呈塔型管理结构，管理链条长、层次多，需要不同层次（个人素质）、不同技术、不同技能的人员来满足管理运行的需求。既需要高素质的人员从事系统维护和业务拓展，也需要专业性的人员从事门店经营管理，还需要大量的专业技能从事生产与操作，餐饮业需要大量的厨师和服务员；酒店需要大量的服务员和清洁员；汽车修理业需要大量的维修工；理发业需要大量的理发师等等。

二是管理跨度大。连锁企业的基本特征是“规模为王”，众多的网点和门店散落在城市的各个角落，实力强的企业在不同的省市都设有网点和加盟店，如何把外驻在各网点的人员组织起来进行有效的评估、培训、考核、沟通都不是一件容易的事，而且往往容易出现走过场、走形式、敷衍了事的现象，达不到管理的目的，同时需要组建一个规模庞大的人事部门来应付这项工作，势必要产生巨额的费用。

三是人员流动频繁。连锁企业普通操作层员工的频繁流动是正常现象，而且必须是企业建立长效机制应对的关键问题。有调查说每10个美国人中有8个人可能在麦当劳工作过，麦当劳更把自己的培训系统当成美国人初登职场必修的第一堂课进行宣传，我想这不是麦当劳的初衷。连锁企业可以看成是人员密集型的企业形态，更是安置社会就业最有贡献的行业，尤其是普通操作层的员工数量众多，就目前的实际现状来讲，这部分人来源渠道复杂，大多数都是第二职业者、农民工、下岗职工、待业青年、社会闲散人员和外来务工人员等，住所不稳定、文化水平低、经济来源单一，没有一定的事业目标，都抱着走一步看一步的心态。如果要让企业总部的人力资源部门来满足各个门店和网点的需求实为其难，更不要说实施高效的培训、薪酬发放、考核等工作。

以上三方面的难点是造成人事部门“不干人事”的主要诱因，也是连锁企业管理成败的关键控制点。我们都知道，管理是科学，更是艺术，如何把管人与理事充分结合起来，是企业领导人要重点分析和研究的问题。

要解决以上问题，要从两个方面下工夫：一个是组织构架要科学，以实务管理为核心，发挥组织效能；另一个就是要做好岗位分析与评估，推行三级人事管理模型。

二、搭建网点的管理构架

一般情况下，企业的组织机构设置由三部分组成：职能部门、业务部门和技术部门。连锁企业人员管理的主要问题是出在连锁店的管理层和从业员工。连锁店的管理一般归属管理中心或营运中心，因此，我们把讨论的中心应该放在连锁店如何建立有效的组织框架上来。

科学研究表明，最有效的管理职数为不超过8人。这仅仅是一个参考数据，落实到企业的实际情况，50家连锁店就有50个店长，每个店10个员工，就有500个员工，又怎么管？目前倡导的是平面化管理，压缩管理链条，缩短信息传递路径，减少管理人员，节省费用开支，如何既能够实现平面化管理模式，又能实现有效管理是我们考虑的关键。因此，在连锁门店管理中推行片区管理模式是可行之路。

（一）推行门店的片区管理

片区管理的基本概念当然是分区划片管理，片区管理的范畴是同一个城市，与区域性的运营中心不同，是区域运营中心下的一种运营管理模式。

片区管理的优势在于化小了直接管理终端，减轻了总部管理的压力，使管理控制点和责任点更具体、更集中。比如总部要推行一项促销方案，如果同时针对50个连锁店从培训、筹备、实施到效能评估，是非常困难的一件事情，如果以5个片区为中心，由各片区具体实施，由总部管理中心巡查督导，效果会更加明显，每个片区都会积极努力，不甘人后。

在推行片区管理的过程中，重点考虑两方面的因素：一个是片区直管的门店数量；另一个是片区如何划分。

片区所管辖的门店数量以5～8个为佳，主要是由所从事的行业和单店规模所决定的。含有生产或技术环节的行业，如快餐、维修、美发等，一个片区所辖门店以5～6个为最佳，纯销售性的行业如便利店、专卖店等数量可以多一些，但不要超过8个。我们在考虑片区规模大小的时候主要考虑管理效率的最大释放与管理成本的最小化，网点管理的难点是场所分散、运行独立、信息传递不及时等，门店数量过多，容易形成执行不到位，行动不统一，以及工作细化不够的问题，门店数量太少，容易出现岗位重叠设置，不能人尽其用，造成管理成本增加。

片区门店的划分重点应考虑交通和管区划的因素，城市现代化进程的推进。交通是关键影响因素，门店管理的核心是门店现场管理，包括自主管理和督导检查，因此我们必须要考虑到交通的便利和时间的快捷，无论是片区经理下店检查，或是店长（或店内员工）到中心店处理业务，都不能把更多的时间消耗在路上，一个片区可以通过一条公交线路贯穿，也可以分成一片，骑自行车到达。另外片区门店的划分必须要考虑到行政区划的单一性，比如一个快餐连锁店片区最好能由一个卫生防疫站管理，这样可以减少外联公关成本和人际成本，如果一个片区5个连锁店，分别由5个派出所管辖，不但会耗费更多的公关成本，同时要耗费大量的时间去沟通和协调，每一个派出所的工作在具体要求上都有细微的差别，更增加了工作的难度。

（二）片区管理的核心是中心店

每一个团队和组织都应该有管理中心和领导中心，这样才能保证管理命令和措施有效执行，保证目的性、目标性和责任性。中心点要起到在片区内的领导作用和行政办公作用，同时要成为连锁总部对连锁店日常管理的区域轴心，要分担一部分总部管理中心的职能和责任，如活动组织、新店筹备、物资调配、资产维护、新员工训练安置、运营事务处理等。中心店主要涉及到门店选择和岗位设置两个方面。

在一个片区内选择哪个店做中心店，首先要具备一定的行政办公条件，不用另外租用办公场所，可以减少办公费用开支，同时能够充分满足连锁店现场管理的需要，如果把中心店的办公场所设在门店以外或企业总部就完全失去了片区管理的意义；其次，中心店要充分考虑片区内其他门店办理业务的方便性，尽可能选择在片区的中心地带，交通便利、停车方便。

片区管理的职能是总部管理中心职能的延伸，因此岗位设置要简单，不要大而全，更不要成为总部管理中心的替代者。片区经理可以兼任中心店店长，另外为片区经理配备一名副手，协助片区经理负责中心店的日常管理工作，也可以成为新店的储备店长。这样的配置一方面是压缩管理职数，达到精编高效的目的，另一方面也是新店长人才培养的渠道和模式，为业务的有效拓展做好准备。

三、实施三级人事管理模型

不论实施什么样的管理模式，目的都是为了解决问题，为了让同一个问题不要一而再、再而三的反复出现，我们不要去盲目迷信专家、大家和理论，只要适合自己企业不同发展阶段的需要就行，为三个目标去考虑：是不是正确、用什么方法和多长时间。

我所说的三级人事管理是基于前面出现的问题来考虑的，它的诱发原因其实就是工作场所的分散性和员工层次的多样性。

（一）三级人力资源管理基本模型

我结合实际工作经验提供如下连锁企业人力资源机构图。

以上图表我们要说明以下几个问题：

A．根据岗位职责和工作区域把人员大致分为三个部分，在总部工作的所有人员归属总部系统为一级，公司外派的管理及重点岗位人员归属片区系统为二级，连锁店工作人员归属门店系统为三级；

B．岗位级差不同的企业可以根据企业自身的需要进行设置，要涉及到薪酬、职别、权限等内容；

C．企业必须为员工提供自我发展和晋升的渠道，门店的优秀员工可以到总部工作，也可以成为从服务人员升任店长、片区经理、甚至更高；

D．不同系统的员工要采用不同的方式进行管理。总部系统采用跟进式管理，片区系统采用授权式管理，门店系统采用注册式管理。

（二）如何实施三级人事管理

现代企业需要人事部门是管家，而不是保姆，实施三级人事管理是针对人力资源部门如何对总部系统、片区系统和门店系统人员进行管理的问题，让总部的人力资源部门管到一个门店的收银员是不现实的事情，因此我们就要对不同的人用不同的方法。

连锁企业的业务核心在门店，但管理核心在总部，实施三级人事管理我们主要结合总部人力资源部门“管什么、怎么管”两个问题来说明。

1、一级人事管理：跟进式管理

其目标人群就是企业总部工作人员，必须采用精细管理方法和措施，而且实施的主体也是人力资源部，作为部门经理是辅助实施的执行者。

问题一：管什么？

现代企业人力资源管理是企业的核心战略，是在过去简单的劳资、档案和劳务管理基础上，延伸出了人才培养、运营考核、资源储备等，这些工作庞大而繁杂，我们可以简单地归结为三大类：一是人事工作，包括薪酬、档案、保险、岗位标准、工作流程等；二是培训工作，员工招聘、培训、在岗训练、岗位分析与评估等；三是考核工作，考核方案、考核跟进、考核评估、晋级与淘汰等。

问题二：怎么管？

人的管理是动态的，要涉及到每个岗位和每个员工，要贯穿到每个部门和每项业务，如何有效实施是关键。我们总结为三个环节：一是建系统，所谓的建系统就是建立工作流程和标准，包括薪酬结构和执行标准、岗位描述和岗位标准、培训教材和培训办法、考核方案与实施标准等；二是抓宣传，就是把建立的工作流程和标准教会每一位员工，让大家都明白，大家都会执行；三是做监督，人事部门不要陷入部门工作的具体执行过程中，通过抽查、面谈、考核等做好部门执行结果的监督，对不足提出改进和修正意见。

面对一大堆的人事问题，并不是都由人事部门来完成，人事部门必须要细化工作内容，分解到部门和岗位。人事管理是与部门密切协作的关系，具体的执行者要由部门和部门负责人来实施。比如考核，方案可以由人事部门牵头协同业务部门制订，具体的考核执行完全可以由部门经理或主管领导负责实施。因此，企业的人事管理并不完全是人事部门的工作，大部分的具体工作要由部门来承担。

2、二级人事管理：授权式管理

其目标人群是企业的外派片区经理、店长以及片区的核心岗位员工，这些人员的管理并没有完全脱离总部人事部门的管理系统，是总部营运中心（或管理中心）人事管理职能的延伸。之所以要形成独立的管理模式，是基于两点原因：一个是工作场所分散，岗位重要，每一个门店就相当于一个小型企业，不便于集中管理；另一个是岗位类别虽然单一，但规模庞大，人数和网点众多。

问题一：管什么？

总部人力资源部门对片区系统的管理重点集中在人事工作和培训工作两个方面。人事工作的主要内容集中在薪酬、档案和保险，培训工作的主要内容则集中在定期的理论培训、素质培训和外派培训，常规的业务培训由营运中心（或管理中心）来完全负责，考核工作人力资源部门主要是有针对性的进行人员总结性的面谈、沟通和评估，日常业务考核由营运中心（或管理中心）负责。

问题二：怎么管？

对于片区系统，人力资源部门主要采用两种方式推进管理。一种是建标准：比如连锁店员工的薪酬结构与工资标准、岗位用人标准与岗位工作标准等等，就是让每一项工作有章可循，让外派的片区经理等人知道怎么去工作；另一种是充分授权：人力资源部门要学会把对外派人员的管理授权给营运中心（或管理中心）具体执行，比如日常的考勤、会议管理、报表管理、业务督导、绩效考核与评估、组织业务培训、向人事部门提出调岗建议等，在充分授权的同时，人力资源部门通过抽查、面谈等方式对授权的结果进行监督和检查，对出现的问题提出整改意见和建议。

授权式管理的主导是总部营运中心（或管理中心），人事部门成为标准与制度的建立者和监督者的角色。

3、三级人事管理：注册式管理

其目标人群是连锁店工作人员，这部分人员数量众多，规模庞大，是连锁系统人事管理的基础内容。但是在具体操作过程中，又基本游离于总部人力资源管理系统，属于二级人事管理的延伸。连锁店系统的人员管理也是连锁企业人事管理的难点所在，因此我们提倡的做法是“划整为零，区域管理，总部注册，重点关注”。

问题一：管什么？

门店员工的管理对于总部人力资源部来讲是难点，但并不是关键点，要用“有所为，有所不为”的心态来实施管理。我认为总部人力资源部对连锁店的人事管理要集中在两个方面：一个是建标准和修正标准，比如收银员的招聘标准、普通员工的招聘标准、员工排班的基本规则等，同时要根据发展对不适应的内容进行修正；另一个是“人才”关注，所谓的“人才”关注就是对有发展潜力、业绩出色的员工重点关注，协同营运中心形成重点培养计划，为后续的发展建立人力资源储备。

问题二：怎么管？

连锁店督导工作计划篇4

营运总监需要具备较强的全局统筹和把控能力，数据分析能力，能够根据运营数据及时优化各项工作;以下是小编精心收集整理的营运总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

营运总监工作职责11、制定公司发展经营战略、规章制度

2、协助开展公司经营管理与重大决策

3、领导公司的运营中心开展各项工作

4、主持公司运营中心的日常经营管理，协调运营中心内部具体事务

营运总监工作职责21、负责商学院项目设计及实施安排，确保项目执行与落地，包括：专业提升、人才孵化、专项咨询、品类营销及线上平台等;

2、针对连锁药房制定培训体系，打造培训咨询、服务平台项目工作体系;

3、做好围绕连锁药房服务、项目客户销售提升、业务指导方面进行方案策划、并制定效果评估与考核方案;

4、负责产品推广、项目执行、各项工作体系建立与优化等市场部日常管理工作;

营运总监工作职责31.全年销售目标分解下发;

2.终端营运手册制定统筹;

3.终端全年营销活动计划统筹;

4.终端人才培养项目统筹;

5.全年线下推广计划;

6.部门预算制定与跟进。

营运总监工作职责41、负责根据公司的营销战略规划，制定营运部门年度、季度、月度销售、利润目标计划，并落实执行，保证销售业绩及发展规划的最终达成;

2、负责建设和发展运营团队，制定有效的激励机制，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;

3、负责营运门店所在市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;

4、负责公司营运体系建设和标准化经营的建立及管理;

5、负责营运部门各项财务费用的管理和控制;

6、负责组织收集销售数据、相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并提出销售策略调整建议;

7、负责协调处理门店所在区域外部公共关系，以及负责处理公司重大突发事件，能准确判断各种经营风险并进行规避;

8、配合总经理完成其他营运管理和公司战略规划工作。

营运总监工作职责51、负责统筹拟定或优化经营管理制度、工作流程及标准，明晰各岗位分工;

2、分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，定期进行市场预测及情报分析，给出报告意见，为公司决策提供依据;

3、负责制定公司连锁门店品牌的全套推广方案，完成品牌的日常运营维护与市场宣传，提高产品的品牌形象;

4、负责公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运统筹管理工作，全面管理分店的经营和作出重大事项的主要决策;

5、负责制定公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运业绩总目标，督促监管各分区完成业绩目标;

6、制定并监督公司督导落实执行各阶段工作计划，统筹拟定运营各岗位的考核指标;

7、组织整体和分区的营销活动，对活动效果进行评估，持续改进营销的手段和办法;

8、根据对各分区运营数据的跟踪，定期召开工作协调会议及营运分析会议，统计、分析、解决门店各类问题，及时调整运营策略，提高门店运营能力;

营运总监工作职责61、确定品牌中长期的销售目标，并建立健全运营管理体系，优化制度流程及标准;

2、制定市场零售渠道及运营标准、政策;

3、团队组建;

4、具有敏锐的市场洞察力，对运营问题具有较强的预见性、判断力、分析力;

5、具备良好的沟通合作技巧及丰富的团队建设经验。

营运总监工作职责71、统筹公司项目根据战略方向制定线上各渠道运营策略，和制定年月季度销售计划，保障各平台效果;

2、负责参与品牌产品结构优化，新品提案，不断完善品牌产品结构;

3、结合市场行情、行业数据，对竞争对手的产品策略、营销及推广策略等进行分析研究，提岀应对措施并实施方案;

4、制定营销流程制度，根据调查报告制定营销预测、预算计划，设计并实施促销活动方案;

连锁店督导工作计划篇5

市场发展到21世纪的今天，连锁越来越成为区域走向全国、外销转内销等很多行业本土企业所追捧的最佳商业经营模式。在面向消费客户的终端领域，有相当一部分连锁企业营运管理人员迫于老板急功近利下给的任务指标压力，都忙着用招商加盟或者投资直营开店等方式快速地在全国到处圈地占领市场，而却在不知不觉中严重忽视了对连锁单店的营运管理。

作为连锁企业的营运管理人员，千万不能让自己整天疲于应付于“人人头上有任务指标，领导看到结果就发飙”的恶性工作状态里。从长期发展来看，这样对其所在连锁企业的市场营运十分不利，更对自己的职业工作不够负责。

随着市场连锁单店的高度集约化，这促使着更多连锁企业老板及营运管理人员不得不想办法让心态冷静平和下来，花时间来思考如何对连锁单店进行科学营运管理？怎样提升连锁单店业绩？笔者认为，谁能够把连锁单店营运管理的科学、单店业绩提升的好，谁就能在一定程度上实现区域市场的全面渗透领先及连锁商业模式的真正成功。

那么，连锁单店营运到底都该管理哪些内容呢？从网点规划到店址选择、从店面装修到形象建设、从店员招募到团队组建培训、从产品销售服务到店内日常管理等贯穿全程，店虽小、活很多！但是，目前许多连锁企业的营运管理人员仍旧比较乱做不好、更不够体系做不到位。

笔者在这里主要结合现就职的某公司营运管理工作之经验，从平时指导连锁店面营运主管的角度，选择连锁单店营运管理的核心关键来谈。大家或许从中可以看到，连锁企业的营运主管其实做好连锁单店管理并没有那么复杂。

如果一个营运主管对他所负责区域市场内的所有连锁单店什么都管，那么不出两月他就得累吐血。因此，我化繁为简、抓住关键，在开会和培训时对自己所负责的连锁商管部所有营运主管们说：“你们只要理解七个名词，记住八大公式和一个工具，会算加减乘除，我相信你们一定就把握好连锁店面营运管理的工作方向和重点，并会做的很好，更能保质保量的完成公司下达的业绩目标！”而且，我经常反复强调并考查他们熟练运用的掌握程度。

一、七个名词

名词1：营业收入是指某段时间内消费客户在某连锁单店为购买商品或服务所支付的全部货币价值。营业收入越高单店利润越大。

名词2：营运成本是指某段时间内连锁单店在向消费客户提供商品或服务过程中所付出的全部支出。营运成本越高单店利润越小。

名词3：交易次数，也叫交易笔数、交易量、成交量、成交次数，是指在某段时间内消费客户在某连锁单店购买商品或服务达到交易的次数。交易次数是通过消费客户的结算次数来衡量的，它反映消费客户消费频率的指标，也是连锁单店根据销售记录获得的第一手信息资料，它能非常直接地反映消费客户对连锁单店的喜好程度。因此，交易次数变化是连锁单店经营目标管理的首要监控指标，也是营运主管每天都必须关注的重要事项之一。

名词4：消费客户单价是指在某段时间内消费客户购买单店商品或服务时平均每次交易所支付的货币金额。消费客户单价是个平均指标，它反映在一段时间内某连锁单店的消费客户平均消费能力。根据实际工作经验来看，坐等型连锁单店的消费客户单价会呈现出围绕行业平均值上下波动的状态。因此，对于消费客户单价变化进行监控同样是营运主管必须定期关注的重要事项之一。

名词5：变动成本是指那些跟随交易次数变化而发生变动的成本，如物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。

名词6：单位交易变动成本是指平均包含在消费客户单次购买的商品或服务中的物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。

名词7：固定成本是指那些不随交易次数变化而发生变动的成本，如房租、人员工资、水电、装修及设备折旧、电话费、开店费用及广告宣传促销推广公关费用摊销等。

二、八大公式

公式1：利润=营业收入-营运成本

公式2：营业收入=交易次数*消费客户单价

公式3：交易次数=营业收入/消费客户单价

公式4：消费客户单价=营业收入/交易次数

公式5：营运成本=变动成本+固定成本

公式6：变动成本=交易次数*单位交易变动成本

公式7：综上所述，将公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：

利润=交易次数*消费客户单价-（交易次数*单位交易变动成本+固定成本）

=交易次数*消费客户单价-交易次数*单位交易变动成本-固定成本

=交易次数*（消费客户单价-单位交易变动成本）-固定成本

公式8：根据公式7转换，交易次数的公式是：

交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）

三、一个工具

对连锁单店业绩与利润影响最大的因素是交易次数，它的数值一般是大于或等于零。当交易次数发生变化时，利润就会发生相应变化，因此利润实际上是一个以交易次数为自变量的函数，我们称此函数为连锁单店利润曲线函数。那么公式8就是此连锁单店利润曲线函数标准测算工具。

为了更直观地说明利润与交易次数的关系，笔者暂且构建一个横轴为交易次数、纵轴为利润的二维坐标系，并在其中标明各要素，如下图所示：

通过连锁单店利润曲线图，营运主管就可以量化交易次数变化来揭示利润变动的内在原因，从而为连锁单店的管理决策提供了科学分析依据。

四、明确并做好营运的三个基础工作

日常管理工作中，连锁企业总部一般都会针对营运主管负责的区域市场下达营业销额和利润指标的目标计划。而作为区域市场的一把手，首先必须及时掌握公司总部财务预算最新确定的对所辖各连锁单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值。见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁公司2009年度营运成本费用分类预算和费率表：

其次，营运主管必须根据各连锁单店的实际差异情况把营业销额和利润指标分解到每个门店，并能按照营业淡旺周期来合理分配组合到每周月季度。见下图笔者所咨询培训的某烘焙连锁企业安徽分公司淮南市区6家连锁店3月份各周业绩目标分解表：

第三，营运主管最后必须依据公司总部财务预算最新确定的营运构成要素值和上级下达并分解到每个门店后的业绩目标，同时根据连锁单店利润曲线公式8及时准确测算出各连锁单店的周月季度三个时间段内的交易次数。

笔者曾咨询培训的某品牌餐饮连锁单店全年利润指标是30万，每月固定成本是2万元，消费客户单价是35元/次，单位变动交易成本是20元，那么该餐饮连锁单店营运主管对利润指标分解的具体操作做法是：首先根据不同季节的月度特点将年度利润指标30万分解为每个月的利润指标。然后用公式8计算出各月应该完成的交易次数指标。在此基础上，将各月交易次数除以当月天数，最后就得出了每日应该完成的交易次数。

以3月份为例计算，该餐饮连锁单店的营运主管根据3月份销售特点，将当月度利润指标分解为25000元，依据连锁单店利润曲线标准测算工具公式8[交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）]计算，其中利润25000元，固定成本20000元，消费客户单价-单位交易变动成本=35-20=15元，即3月份应当完成的交易次数为25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以当月的日交易次数约为3000/31=97次。也就是每天必须消费交易次数达97次。依照同样方法，见下图该营业主管计算出的2009年上半年交易次数计划预估值分解表：

五、确定达成业绩目标的工作方向及实施

营运主管通过让连锁单店营运管理转化为对交易次数、消费客户单价等营运构成要素的控制，从而让连锁单店营运管理工作变的更加实际且具有针对性。同时，营运主管将年度利润指标细化分解到连锁单店每日周月度应当完成的交易次数后，就能对各连锁单店某营业时间段内需要达成的交易次数做到通盘把握。因此，营运主管就能有足够把握完成月度考核的营业销额和利润指标。

营运主管根据自己测算出所管辖各连锁单店必须达到的月度交易次数预估值，就能及时进行安排或调整日常营运工作，以便对各连锁单店营业销额和利润指标进行量化掌控，提高连锁单店营运日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重点方向和计划步骤。比如增加交易次数就需要店外推广及时向市场部申请店面活动方案策划与实施支持，维持消费客户单价就需要调整产品价盘结构及时向商管部申请相关产品价格政策及执行支持等等。

1、测算连锁单店必须达到的盈亏平衡点

笔者曾咨询培训的某品牌鞋服连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均的消费客户单价是260元/次，单位交易变动成本是200元/次，那么该鞋服连锁单店每月至少要有多少交易次数才能达到盈亏平衡点？

分析：该鞋服连锁单店固定成本为30000元，消费客户单价-单位交易变动成本是260-200=60元/次，利润为零，根据公式8，达到盈亏平衡点的交易次数应为：

交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）

=30000/60=500（次）

因此该鞋服连锁单店每月至少要有超过500次的成交量才可能达到盈亏平衡点。

2、测算连锁单店业绩目标下的交易次数

笔者曾咨询培训的某品牌地板连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均的消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，现在该地板连锁单店营运主管的3月份利润为20000元，试问该地板连锁单店3月份至少要有多少交易次数才能实现这个指标？

分析：该鞋地板连锁连锁单店3月份利润目标是20000元，月固定成本费用是30000元，消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，根据公式8，3月份达到20000元利润目标需要的交易次数应为：

交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）

=（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）

因此该地板连锁单店3月份至少要超过20次的成交次数才可能达到20000元的利润指标。

六、关键管理要素提升的策略保障

连锁企业存在的前提就是获得更多利润，故其连锁单店的经营目标就是实现单店利润并使之最大化。根据连锁单店利润曲线图我们可以看出影响连锁单店业绩目标的要素就是交易次数、固定成本和消费客户单价-单位交易变动成本。那么，连锁单店营运就是针对这三大要素的管理提升。即根据它们在连锁单店营业销额和利润指标营运过程中的性质及本身特点，采取相应的方法提升管理，使其整体利润得以最终实现并最大化。

1、营运主管对交易次数的有效管理策略

在连锁单店营运管理提升工作过程中，交易次数是影响业绩目标变化的最关键要素。没有足够的交易次数就没有一定的营业销额来分摊各种成本和费用，而且交易次数是营运主管可以直接进行测算和最容易进行实际把控提升的要素。同时，作为对消费客户达成交易的预估值，管理提升交易次数牵动着整个连锁单店后续营运工作。因此，对交易次数的管理提升是连锁单店营运中最重要也是最关键的环节。

一般来说，连锁企业商管部或营运部的营运主管从交易次数预估开始，经过交易次数计划的制定、实施、研究和问题处理等步骤，实现对连锁单店交易次数提升的动态循环管控。

营运主管要做的就是针对各连锁单店实施具体的交易次数计划。也就是在交易次数预估及分解的基础上，营运主管通过更有效的营运策略和手段，争取实现更多交易次数，从而获得更多利润。

首先，不管哪个区域市场，都永远存在着竞争，也就是说消费客户都有更多的消费选择机会和权利，他们不可能按照连锁企业针对各连锁单店的计划预估值自动找上门来。因此，对连锁单店营运管理工作来讲，需要营运主管带领店面全体员工一起协同连锁企业总部或分部的商管部门开展一系列的产品品类组合与创新、价盘体系组合与优化、店面团队建设培训与管理等销售内容工作，协同营运部门开展对终端形象规范、店面服务标准、店面升级建设等具体营运工作，协同市场部门开展一系列店内促销、店外推广、品牌公关等各种活动工作，协同督导部门开展一系列检查完善、改进优化、考核评定等督导工作，以实现并保证有更多消费客户进店，从而进一步实现交易次数计划预估值，最终使这些消费客户都变为忠实的回头客。

其次，每天各连锁单店营业结束后，营运主管都必须对当天的交易情况进行检查，讨论交易次数计划达成情况。除了坚持每天对交易次数进行比较外，每过一个时间段就应该绘制交易次数波动曲线分析图，旨在根据交易次数波动趋势找出背后的关键原因，必要时候应该及时向分公司及总部领导汇报，以便及时获得上级及总部的管理、资源、营运、服务、市场、服务等各类支持。见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁公司2008年单店月度营业销额走势图：

第三，当交易次数在某段时间内发生波动并找到真正原因后，营运主管就应该及时采取对策，对接下来的交易次数管理提升进行必要调整。比如将未完成的交易次数填补在未来的交易次数计划预估值中，并重新作出相应的业绩达标揽客行动计划；在确定原定计划预估值已无法实现的情况下，重新调整全年利润分解指标及交易次数计划，但是新计划与调整原因必须及时上报并获得总部批准。在事先申请并获得上级及总部同意并能重新获得营运等各类支持的前提下，改进及优化连锁单店的销售、营运、市场、督导等工作内容、策略和力度。

第四，对交易次数的管理提升，需要营运主管对市场进行持续、深入研究，掌握消费客户群体偏好、需求及发展变化情况等信息；要有一套培养消费客户美誉忠诚度的计划与方法、影响并吸引目标消费客户群体的实施策略等，最终能够形成并拥有一个稳定且可持续的忠实消费客户群体。同时，营运主管要构建出一个科学灵活动态的交易次数管理体系，必要时一定要随时获取总部或分公司的各类支持。

第五，影响连锁单店交易次数波动的原因很多，除了一些突发事件外，对连锁单店交易次数具有长期影响的就是竞品连锁单店，这是营运主管尤其必须时刻注意的重要工作内容之一。对于竞品连锁单店营运主管必须全面了解其最新营运动向并做到充分把握，同时定期把竞品的一举一动形成书面分析报告，及时上报分公司或总部各个支持部门，并由总部及分公司派出销售、营运、市场、督导等人员前来实地考察，共同认真研究找出竞品连锁单店引起的冲击能够变成提升消费率的切实可行助销对策。

除了以上五点管理方法外，当然还有其它很多日常营运工作需要不断地执行并完善到位。营运主管也只有把以上这些营运基础工作尽全力的做到实处，最终才能有效确保对所管辖各连锁单店交易次数的管理提升及促进利润最大化。

2、营运主管对固定成本的有效管理策略

固定成本包括人员工资、房租、水电费用、装修及设备折旧、办公及电话费用等多项科目，这些科目虽不能直接产生利润但却是连锁单店营运得以持续良好进行的重要基础保障。对固定成本的管理就是对构成固定成本各科目的管理，它始终贯穿于连锁单店营运整个工作过程中。

要使连锁单店利润最大化，根据连锁单店利润曲线我们可以看出，可使固定成本最小化。然而这只是个理想的想法，要做到这点并非易事，因为很多固定成本科目价格取决于外部市场变化，连锁企业总部及分公司等相关主管人员在议价方面并无很强的控制能力。但是，营运主管可以通过加强管理对各连锁单店营运中存在的大量固定成本失控风险，将固定成本总额控制在一个合理的范围内。固定成本每项构成科目都存在着失控风险，如果连锁企业都不能有效控制管理，势必导致固定成本上涨，那么在一定程度上必然会消弱连锁单店的利润。

首先，固定成本的失控风险主要来源于外部市场和内部管理两个方面。外部市场风险问题主要是指固定成本各构成科目所面对的外部交易市场。这些外部市场交易行情决定着固定成本各科目的价格波动，连锁企业总部及分公司等相关主管人员对此并无太大议价能力，因此外部市场交易风险属于不可控的高风险。内部管理风险问题主要是指营运主管及公司相关直接管理者对连锁单店的营运管理不当、规范制度执行不到位等人为因素导致成本超限，换句话说是营运成本超出公司规定的年季月度预算和费率，因此内部管理风险是可控程度较高的风险。

其次，明确了连锁单店风险来源及性质后，连锁企业总部及分公司等相关主管人员就可以制定出相应控制管理对策。对于像房租、水电等价格上涨这样的外部不可控市场行情波动情况带来的风险，连锁企业总部及分公司等相关主管人员一方面必须紧盯市场变化行情、提早做好预测，另一方面对这些风险造成的后果要充分评估，采取灵活多变策略尽量争取到对自己有利的条件；同时营运主管在日常管理工作中必须特别注意对固定成本额度的控制，让失控风险降到最低程度，最好每家连锁单店都能做到靠各店业绩加以消化。对于像人员工资、电话、办公用品等开支，连锁企业总部及分公司等相关管理人员要不断完善规章制度和规范执行手册、争取全员最大化地严格执行，同时建立全员财务预算和成本节约的观念，来控制并杜绝浪费情况的发生。

第三，除了以上从风险控制角度入手的常规固定成本管理方法外，连锁企业总部及分公司等相关管理人员还应当充分重视在日常营运管理过程中，提高对固定成本各构成科目的利用效率，使之产生最大效用。

比如人员薪资一般是固定成本中占比较大的一个科目。营运主管在对各连锁单店人员进行薪资管理的时候，除了严格控制好基本工资标准，按照薪资和能力、业绩挂钩进行考评外，还要按照单店人员的产出效率来提高人力资源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=单店利润（或销额）/人员总数）制度，每月进行检查评估营运管理成果好坏。人效反映出的是平均每位员工能为连锁单店创造多少效益；当人效下滑时表明该连锁单店整体经营效益在走低，这时就应该根据实际情况进行人员薪资或人数的调整及优化，以使人力资源有效利用并减轻营运成本。

房租同样也是占连锁单店营运成本较大的一个科目。按照一般店面营运管理要求，每单位营业面积都应该产生一定效益，也就是说每单位营业面积都应得到充分利用。因此，房租除了在开店时就与出租方进行谈判尽可能降低租金外，营运主管必须建立起坪效目标考核（坪效=单店营业销额/单店营业面积）制度，每月定期进行评估营运管理成果好坏。坪效反映的是每单位营业面积能为连锁单店创造多少效益；当坪效持续下滑时，营运主管应该认识到这是经营效率下降，此时必须对连锁店面营运作出全面改进或优化，力争让有限的营业面积得到最大程度利用，并使单店业绩再次提升。

水电、装修及设备折旧、电话及办公用品等是连锁单店营运过程中必然发生的费用成本开支，对这些科目的管理应从日常例行工作中着手进行预算及控制。最重要的是针对水电建立起节约水电及设备定期检查制度，每日巡查；针对装修及设备折旧建立起装修维护及设备定期检修制度，定期巡查；针对电话及办公用品建立起使用计划及领用制度，定期检查；并都能做到发现问题及时处理。

第四，不论如何，营运主管总之应该按照公司总部制定的财务预算，对各种费用成本开支严格执行及管理，将营运成本控制在制度要求的合理范围内。同时，引导各连锁单店全体员工树立高效利用资源和节约意识，将各种固定成本构成要素发挥出最大效益，并以“节约下来的成本就是利润”观念来教育每位员工；另外配合总部各支持部门不断步完善及优化各类管理规范及考核制度，并做到管理规范及考核制度合理化、可操作化和科学化。

3、营运主管对消费客户单价-单位交易变动成本的有效管理策略

在连锁单店利润曲线图中，消费客户单价与单位交易变动成本之间差额的就是连锁单店每次交易实现的边际利润。在连锁经营模式下，一般连锁企业对消费客户单价和单位交易变动成本都是事先预估好的，所以这是个恒定常数。

连锁店督导工作计划篇6

公司由于市场运作资金势力的限制，没有能力进行广告投放，而单靠终端代表进行药店终端工作又难见成效，如何进入和开展OTC市场的工作，成为企业战略考虑的头等大事。企业为了降低风险，首先采用的是用招商的模式进行OTC市场的开发，并配置少量的区域业务人员配合商开展区域的市场开拓和运作。但是由于企业OTC运作思路的不明确，资金投放趋于保守或没有能力，OTC市场运作前期各项工作进展不太顺利。如果不及时调整公司战略思路，稍不留意，前期还会面临投入费用持续增高，而回款金额又无法保障的尴尬局面。为了在目前状况下能够比较有把握地开拓市场，营销模式必须出奇招，根据目前市场状况并结合公司发展阶段的现实状况，勇于创新和开拓，运用低成本战略进行市场的稳步拓展和开发。

面对OTC市场的招商工作，我们所面对的商必然会关注以下几点：

1、企业对产品市场运作思路和能力；

2、企业对产品OTC市场广告媒体投放计划和地面终端工作的配合情况，简单说就是企业拓展市场推广的综合实力；

3、产品本身的产品力，包括产品的品牌、包装、价格、疗效等，即产品的市场潜力和发展空间；

4、商资金投入所带来的赢利水平，即商的投入/产出计划。

目前按照传统的OTC运作模式，我们以上几点几乎没有多大的优势，商招商势必导致效果欠佳的局面。我们想打开市场局面，出奇招、变模式、杀出一条血路，才能进入市场消化的良性循环。

目前，OTC市场终端药店的连锁化正向着各地区主流连锁逐步形成，连锁药店专业化、集中化、销售额逐步增大的趋势发展。连锁药店在经营过程中的品类管理中有一类主推品种的进入为我们产品的发展提供了机会，如果我们各地与区域中各主流连锁药店进行资源合作，让产品进入连锁药店的主推品种目录，通过药店门店店员在连锁公司同意指挥和行政命令下进行消费者教育和推荐，产品就可以顺利进入低成本运作之中，我们需要投入的只有产品货物的部分赊销，产品市场推广的主要职能由连锁药店的门店店员资源来完成，我们做好销售服务工作，如产品知识培训，产品终端拦截同类产品技巧、产品终端店员推荐技巧等，通过连锁药店的资源延伸我们营销触角。

接下来的问题是我们如何能够让各地区的主流连锁心甘情愿的为我们推广产品，虽然目前该产品有一定的处方市场带动，为我们和连锁公司的合作提供了一个很好的合作基础。但连锁药店依然很关心的关键一点就是“利润”，目前，连锁药店主推品种中的高毛利产品的利润水平要求一般在60%左右，运作比较好的连锁药店如果高毛利产品平均保持75％的利润就非常满意了，该产品按此水平给连锁药店供货，企业还是有一定的利润，而这些利润无法支撑产品市场全方位地投放和市场支持，仅仅够能够再拿出一定资金进行连锁药店的销售服务工作。按照此思路和产品政策与区域主流连锁进行谈判，发现许多连锁药店都能够同意让我们的产品成为他们的主推产品，但提出产品毛利率是可以，但如何把它卖好即要有销售量是企业和连锁药店双方共同所期望的。如果企业因为产品供货价格低而利润低为理由，市场上没有营销团队对产品进行必要的销售服务，单靠连锁药店的门店资源和力量很难将你的产品卖好，即便是连锁药店各门店非常愿意销售你的产品，也因产品特点的掌握不准确而无法正确发力而导致销售受阻，销售量很难快速提升。

目前连锁药店对主推产品的要求不仅需要利润更需要产品在门店店员推荐等资源投入后能够有合理的销售量，店员想卖好主推产品还必须得到企业的支持，如及时培训店员如何去科学、合理地推荐你的产品的经营技巧等手段。因此，单纯靠降价来换取连锁药店的主推支持是不够的，我们的方式是如何低成本运作？既要连锁药店支持我们的产品，利用门店店员等资源进行产品的市场推广有能够有利润养活我们销售服务的营销人员？

建议：和连锁药店进行资源互换活动（目前已经有很多OTC企业开始这样开展07年的营销工作，如德国先灵、山西亚宝、山东福瑞达等等OTC企业），形式为帮助连锁药店进行门店盈利模式及方法和店长、店员等门店人员经营技巧的系列培训，其中加入产品的专业知识教育和市场销售技巧的方式、方法的培训，让连锁药店人员能够牢牢掌握和灵活运用在产品的科学、合理地推荐技巧上。

该产品在临床上的销售对OTC市场也是一个很好的广告宣传作用，目前产品的发展阶段前期不赞成就进行大众媒体的投放，这样不仅市场风险度太大，而且企业目前也没有承受风险的能力。我们建议先以连锁药店的战略合作为市场的切入点，通过与连锁药店的资源进行整体战略合作，双方进行资源互换，我们用我们管理、市场部等企业拥有的专业知识水平来加强对连锁药店的经营管理的支持，来换取连锁药店对我们产品的推广支持。方法是可行的。这种模式要求的资金投入量小，而销售回报有保障。经过一定市场积累后，在销售上量较好的区域开始将产品转移到渠道商的整体，利用渠道商的资金支持（这个时候就非常容易获得商大量资金的投入支持），再考虑媒体广告的配合和宣传面的进一步扩大，使企业产品的销售迅速攀升。

按照这样一个市场操作模式，如何进行现阶段的营销准备和实施工作，明细如下：

一、强化公司市场部中OTC部分的功能，他们将肩负许多连锁药店经营管理过程中我们给予他们的专业支持。如产品的推荐专业知识手册，妇科产品柜组店员培训资料，例如，零售药店中常见妇科疾病店员如何诊断治疗？10种常见妇科疾病药店药品推荐技巧。药店店员组合推荐药品技巧等等。同时配置素质和专业知识强的产品经理，能够承担与连锁药店进行谈判和协组连锁药店进行店长和店员培训的专业人员，为区域销售服务人员提供药店所需的专业管理经营的技术支持。

二、区域销售人员转型为销售服务人员，对连锁药店的需求和连锁药店推广我们产品所做的承诺进行市场信息的收集和反馈，并督促连锁药店完成推广我们产品所应该提供和配合的资源投放情况。

三、相关市场支持的产品物料体系：主要目的是为连锁药店提供强力的产品宣传和推广工具的支持。

（一）、产品市场运作手册

1、企业综合实力展现

通过企业综合实力的展现，给连锁企业建立起对企业实力、企业运营状况等方面的良好印象。解决连锁企业对于企业信任度的障碍。

2、产品市场空间阐述

通过对产品类别市场分析，明确该类别产品的市场空间、产品的竞争态势、营销模式，对连锁药店提出明确的赢利空间暗示。使连锁药店对产品的市场充满信心。

3、产品运作思路描述

清晰地描述企业对于产品的市场运作思路、区域市场布局、销售政策等，规划产品市场成长轨迹，使连锁药店对产品的市场成长充满信心。

4、连锁药店门店盈利水平提升的操作指导

结合企业产品的市场特点就门店盈利模式和技巧提出相应的指导手册，包括企业产品及妇科产品门店销售的诸多问题的专业解答和指导。并结合产品指出该品种的市场操作要点及工作解决方案，使连锁药店感受到企业长线运作该品种的姿态，并使连锁药店清晰地认识到企业与经销商共同成长的经营理念。

（二）、产品市场推广手册

1、市场推广策略阐述

通过对市场推广策略的阐述，使连锁药店清晰地认识到该产品在市场竞争中的定位及产品企划方向，对产品的销售建立起信心。

2、市场推广计划

通过对产品的市场推广计划、媒体广告计划、终端推广计划等方面的阐释，使连锁药店了解企业对市场运作的具体手法与运作计划。了解企业对该品种的市场投入预算及具体投入计划，以便于激励连锁药店投入更多的门店资源销售和推广我们的产品。

3、市场推广工具展示

展示企业产品广告片、平面广告、终端物料、赠品系统等设计样稿。使连锁药店对广告及推广效率产生信心，建立起企业在市场运作能力方面的专业形象。使连锁药店对企业推广计划、推广手段产生认同，建立起彼此间产品运作的信心与获利期望。

连锁店督导工作计划篇7

为进一步落实构建和谐社会，不断巩固和加强农村基础建设地位，促进经济社会全面协调可持续发展的重大决策。在新的形势下，进一步巩固和完善农村药品监督网络和药品供应网络建设，为确保药品“两网”建设这一得民心、顺民意的“民心”工程如期完成，促进新农村建设，**县食品药品监管局，在市局的指导下组织有关人员于20xx年9月深入全县各乡（镇）、村（屯）开展农村药品“两网”建设。通过一年的工作开展**县农村药品“两网”建设工作取得了一定的成绩，“两网”建设的开展，对促进**县新农村建设具有重要意义。

一、农村药品“两网”建设开展情况

（一）精心组织，强化措施，稳步推进，深入开展。

在开展农村药品“两网”建设工作中，县局始终不渝贯彻落实省、市局关于农村药品“两网”建设工作部署，紧紧依靠县政府的领导，下发了《关于印发<**县农村药品“两网”建设工作方案>的通知》，并由县政府分管领导主持召开、相关单位参加的全县推进农村药品“两网”建设工作会议，分管领导亲临各乡镇具体指导落实，县局根据《方案》要求，有步骤、有计划的加以实施。

**县农村药品“两网”建设工作始于20xx年8月，先后选定2个乡镇，5个行政村试点，初步取得成效后，于20xx年8月，按照省政府《关于农村药品“两网”建设的意见》【20xx（31）号】文件精神，制定了实施方案，分成2个推进组，在全县三镇六乡一场一矿全面展开，并初见成效。

1、农村药品监督网络建设。

按照《实施方案》的要求，县农村药品“两网”建设工作领导小组本着积极稳妥，注重实效的原则，逐一乡镇进行落实，召开会议，研究办法，制定措施，落实人头，明确责任。现已建成9个药品监督协管站，由乡镇主管副乡镇长或副书记出任协管站站长，乡镇卫生院院长任副站长，办公室设在卫生院；在行政村设置14个信息员工作站，由该村群众信得过的乡村医生出任信息站站长，办公室设在村卫生所。目前，聘药品监督协管员27人，药品监督信息员90人，网点覆盖全部行政村，基本形成县、乡（镇）、村三级监管网络构架，药品监督也初显成效，仅今年上半年，全局查处14件违法案件中，有2件是信息员举报案件，其中 1件移交案件，也是信息员举报，并提供当场取得的物证。

2推动农村药品供应网络建设。

解决农村用药难、用药贵，让广大农民兄弟用上安全有效放心药是我们药品监管系统肩负的历史责任。解决这一难题的最有效措施和途径，就是农村药品供应网络建设。按照“政府引导，市场运作，法律规范”的原则，结合**县的实际，实行以“连锁＋配送”为主，医院代购为辅的方式，建立“点多、线畅、面广、多元”的农村药品供应网络。具体运作方法是：“政府出面，药监牵头，药企竞选，运作规范，医药协定”。最后，确定了2家医药零售连锁企业为药品供应企业，即：**县德荣医药连锁（零售）有限公司，**市养生堂医药零售连锁有限公司，分别负责对其设置在乡镇连锁门店药品配送及村屯服务性供药点药品配送。药品物流任务由连锁企业委托县医药批发企业负责（因批发企业小，经营萎缩，库房、车辆、人员闲置）。通过近一年的药品供应网络运行情况看，药品零售连锁配送延伸到村屯，初步实现了农民用药方便、及时、安全、有效，药品价格与县城连锁店同价的阶段性目标。

（二）勇于实践，总结经验，完善机制。

在推进农村药品“两网”建设上，全局上下统一认识，明确责任，积极运作。充分依靠县政府领导和各级政府支持，协调相关部门，通力协作，统筹谋划，以点带面，稳步推进。在认真总结工作中取得的成功经验和做法，吸取教训的基础上，虚心向兄弟局学习，学习好的经验做法，指导我县农村药品“两网”建设实践。

首先，我们成立农村药品“两网”建设领导小组，制定了方案；二是在具体运作上，协调相关部门共同参与，召开联席会议，解决一些具体问题，如设置村级服务性供药点问题；三是统筹谋划，防止盲目。县局在《实施方案》的总体要求下，制定了具体操作程序，统一制定规章制度，统一标识牌，统一宣传图版，统一“两网”示意图版。在县局还制定了全县农村药品“两网”建设展示图版和辖区分布图，各协管站、信息站制作了职责图版等，各推进组按计划，按程序运作；第四，推进药品“两网”建设与新农村合作医疗相结合。凡是村级新合作医疗点的，均为药品供应网点；第五，推进药品“两网”建设工作与规范药房工作相结合。凡是村药品服务性供药点的村卫生所，药房达标率为100％；第六，药品监督“两员”培训与药事法律法规宣传工作相结合，集中培训与日常宣传相结合。药品监督“两员”既要接受培训，又要做好药事法律法规宣传工作，既是监督员，又是宣传员。

三、推进农村药品“两网”建设工作的困难和问题。

**县农村药品“两网”建设初见成效，但是，从调查的情况看，还存在一些不容忽视和亟待解决 的困难和问题。

（一）思想认识不够，工作热情不高，影响农村药品“两网”建设深入开展。主要表现在：1、监管系统工作人员对农村“两网”建设认识高度不够。没有从践行“三个代表”重要思想、科学发展观、构建和谐社会和建设社会主义新农村高度上认识农村药品“两网”建设的重要性、必要性和紧迫性，致使农村药品“两网”建设不均衡，与新农村建设结合的不够。如沿江村屯相对生活殷实，村基础设施相对完善，“两网”建设工作开展比较好；而交通不便，基础薄弱的山上村屯“两网”建设工作开展的就不好，很多自然村屯，无卫生所、诊所，甚至连合法的食杂点都没有，根本谈不上用药方便及时；2、聘请的协管员、信息员对农村药品“两网”建设工作认识模糊，工作热情不高，责任心不强，主动性自觉性差，有一种应付了事，走过场的情况。

(二)药品零售连锁配送机制不完善。这两家连锁企业均通过gsp认证，为了防止独家垄断经营的弊端，在农村药品供应上选择两家企业。但是，连锁企业内部管理，服务跟不上，许多问题急需解决。例如：药品品种不全，药品配送不及时，尤其是村级服务性供药点，配送不及时，一次提药数量少就不能配送，连锁总部重视连锁门店而忽视服务性供药点的药品配送；连锁门店兼作的药品配送业务不规范，票据开据、质量控制手续不完善等。

（三）各乡镇设立的农村药品监督网络的各项制度的执行和运行机制亟待改进。例如：经费问题，“两员”考评无约束等。

（四）农村药品“两网”建设工作不完全，不彻底。例如：一些偏远、交通不便的自然村屯近二十余个无药品供应网点，这些村屯的弱势农民更需要解决用药难问题。

连锁店督导工作计划篇8

规模小、数量多，短期内较难形成真正意义上的连锁经营

美国最多的一家连锁药店的CVS的门店数是4200家，其中96%的药店都是销售处方药的。为5500万患者提供服务，年处方量达到2.8亿张。1999年销售额18098百万美元，毛利4861百万美元，净利润达到1136百万美元，美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50％的份额。1998年美国最大的药店CVS，其处方药销售额达到85亿美元，高于同期我国零售药店的总和。

而目前在我国连锁药店400多家，总门店数7800家，仅比CVS的门店数是4200家门多3600家，门店数达到1000家的还很少。每个连锁店的规模都很小，年销售收入在3亿元左右的基本在200家以下，因此企业的实力不够，经营规模太小，难以进行有效的大规模扩展因而较难形成规模竞争优势，处于扩张期的药店由于管理经营能力较差，因而也较难盈利。甚至有些地方出现连锁药店开业不久就倒闭的现象。

规模小还体现在单个店的规模也很小，大型单个药店还不多见。

另外，很多连锁店都是计划开店上万家，药店数量将大大供过于求，按照美国的经验，大约5000－6000人可以开一家药店，我国城市人口不足40%，大约5亿人口，按照6000人拥有一家药店计算，城市饱和拥有药店数量是8万家。而目前全国已有药店接近12万家，大部分在大中小城市。城市扎堆、农村稀少是我国药店的分布特征，竞争已经到了白热化，有很多地方药店因为数量多、大多分布在闹市区，僧多粥少，因此，很多是不赢利的，甚至是亏本的。竞争可用“惨烈”来形容。有些可能就想这两年的IT企业一样是烧钱。

规模小的原因剖析

（1）、一是资金缺乏及其它进入障碍：

一般新开一个50平米药店，直接投资最少需要30-40万元。如果加上经营的产品，所需资金数量将更大，同时，投资回报期较长。在繁华市区，每月租金也是一大项经营成本，有时甚至比人力资源费用还要高。因此受资金限制难以很快扩张。

目前进入连锁药店的资金大约有三类：

药品生产企业，尤其是实力雄厚的生产企业、上市公司；

药品流通企业，原来就在医药流通领域经营；

外资及非医药领域的资金，包括港澳台和外资都在大踏步进入。　 国外资金也觊觎压批零售市场，事实上，连锁药店在西方早已成为成熟经营方式，比如美国10家大的连锁药店占据药品零售总额的48%，美国第五大连锁药店Medicineshoppe在今年初明确向国内一些大的药品连锁药店提出参与合作意向，并着手研究一套具有中国特色的中外药店连锁经营模式。外资进入连锁药店只是迟早的事。

此外各地还有一些对新开设药店的进入规定：如数量限制，规模限制、是否是连锁药店的限制。比如北京规定药店开设距离是350米，100平方米以上方可发证。

管理能力低下和人力资源不具备，也是药店规模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式发展的连锁店。最终结果是导致其“连而不锁”。实际上只是挂同一个牌子而已，即形成所谓的“假连锁”。连锁绝不是简单地“1＋1”概念，绝不是大家打着同一旗号就行了，也不是简单的复制。每一个药店，就是一个小型企业，都存在科学和系统的经营管理、完善的物流和信息流管理，还必须有专业人才去支持。 此外个体药店由于利益关系，可能在六统一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受连锁总部管理，尤其是进货自主权方面不愿放开。

（2）、地方保护障碍

比如江西南昌有关部门，因为地方保护或者其他原因，使三九连锁药店较难进入。甚至包括一些地方的县级药品监管部门，对连锁药店跨区域、跨省市经营设置种种障碍，要求把当地医药亏损企业带走或者接管，否则不同意开店。可喜的是，2001年10月，江西省药监部门终于打破流通所有制形式限制，支持国家批准的50家具有异地经营资格的绿色药店来江西开店，鼓励外省有实力的企业对江西零售药店进行资产重组，提高药品连锁经营档次、水平和效益。江西目前已有连锁药店1200家，今后江西形成以上药店不再以单体方式经营，新开办的必须连锁店。

（3）机制陈旧。产权不清不利于快速扩张

由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，虽然实现了连锁化经营，但在管理机制上还没有摆脱固有的模式，经营者和管理者与企业没有形成资产和利益共同体，企业内部没有形成完善有效的激励机制和约束机制。企业发展的动力不足，因而不可能持续、稳定、快速地发展。机制还决定了扩张时的灵活性，机制更影响人员的积极性。

扩大规模的对策研究

对策一：强强联合

方式有二：

一是实现数量众多的小药店整合，扩大规模，连锁药店规模小，我国药店总体数量并不少，只有具有全国连锁经营资格的大型连锁店与当地一些有一定规模的连锁药店实现强强联合，才可能打造全国级连锁药店航母。

二是全国性大的连锁药店间相互联合。这样才可能把连锁经营六统一的经营管理优势发挥到淋漓尽致。只有这样才能真正实现医药大商贸、大流通、大连锁的构想。

对策二：商企联合

加快制药企业巨头进入连锁药店经营的步伐，目前 我国连锁药店中资金雄厚的不多，但是制药企业才大气粗的不少，医药行业上市公司绝大多数也都是制药企业。一些大的连锁药店企业联合实力雄厚的制药企业并肩进入流通领域，可以迅速扩大连锁药店企业实力和规模。尽管目前已有多家制药企业进入连锁领域。但一是力度不够，二是观念不活，体现在他们大多是自建连锁药店，笔者认为可以直接采用联合大型连锁店的方式，速度快、效果好。

对策三：尽快让其他领域资金、民间资金和外资、国外品牌联合。

比如红塔集团、香港华润集团的介入，可能带来巨大的资金，此外国外连锁药店的介入，可以带来先进的管理经验和资金，何乐而不为呢？

香港上市公司香港药业，计划在2-3年内，把在内地的连锁药店增加到1000家，其中贵州300家，东北200家，湖北300家，华东地区300家。目前正在建设其配送和物流中心。

再如广西柳州的三叶大药房是海南三叶和柳州蔬菜公司合资组建的，经营经营状况良好。

对策四：通过资本运作在资本市场获取资金

资本的本质就是追逐利润，只要前景不错，就可能在专门为民营企业开设的筹资渠道上获取发展必须的资金，因为现在在中国医药市场还是一个靠资金就可以获胜的时代。有了资金，就可以获得高素质的人力资源，管理就可以上档次，经营就可以获利。

比如在香港二版市场上获取资金。目前深圳、厦门等一些特区有专门的企业协助中小企业进行上市的资本运作。

对策五：以特许经营、加盟店的方式扩大经营

由于目前我国药品连锁店以正规连锁（即直营连锁），这就对资金的需求很大，使得规模难以在短期内扩大，2000年同仁堂与海王星辰合作开办北京同仁堂星辰药店，同仁堂以100万元占51%的股份，可见建一个大的药店投入是较大的，即使一个中等药店，也要投资34-40万元。在美国药品行业中，特许连锁药店是占绝对优势的组织形式。国外医药企业进入中国市场的方法可能有三种：制造商筹组的药品零售商特许代营；二是药品制造商筹组 的药品批发商特许代营；三是药品批发商筹组的药品零售商特许代营。笔者认为向尽管特许加盟方式存在一些管理上的困难，但是必须坚持做下去：只要能输出管理和赢利的经营模式，转变这些小店老板的观念，让他们加盟是不难的。

对策六：由国家药监部门加大监管力度、以政策、条例限制地方市场保护行为：

比如：国家药监局还在2001年下发了《关于加强用品零售连锁经营监督管理工作的通知》，彻底打破地方保护。《通知》要求受理部门在接到用品连锁企业跨省开办门店申请时，必须在二五个工作日内完成审查、做出是否批准的决定，并通知申请人。 二、政策监督管理上的滞后

目前我国也在扶持连锁经营企业，但对连锁药店管理法规的制定却重视不够，今后应加强这方面的工作，使扶持与管理并重，避免重蹈西方国家连锁发展早期管理无续而出现混乱之覆辙。

药店管理规范，有GSP标准。但对于连锁经营管理，管理部门政策上如何控制其开办，如何规范连锁药店的行为等方面，各地有关药监局管理部门都还没有太多的经验和充足的人力开展这一工作，各地对于社会连锁药店和是否六统一的要求开展经营管理工作等还未形成科学、规范的管理体系，因为连锁药店毕竟是新生事物，建立起规范的管理制度还要假以时日。

可喜的是，一些地方有关部门已经开展了这方面管理工作的探索，积极出台一些政策进行规范管理。广东省在这方面走在前面。湖南省药品监督管理局于2001年8月16日颁布了《湖南省零售药店设置暂行规定（试点）》，省会城市每4000人可设一个药店，市（州）、县（市、区）城镇每3000人可设置一家药店，乡镇每2000人可设置一家药店。已达到上述规定的区域，不再设置新的药店。《规定》特别强调新开办的药店必须实行连锁经营模式，新设的连锁经营企业要有10家以上连锁药店。 三、跨域区连锁药店带来的问题

就我国目前的国情与实际状况而言：主要有以下四个问题

A、经营成本居高不下，制约跨区域开店

目前跨区域经营的连锁药店大都没有在本地的效益好，有些还处于亏本状态，主要是管理成本、物流配送成本过高、在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争所致。

B、物流配送将成为大连锁快速发展的瓶颈

统一配送是连锁基本要求之一，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本、价格优势，物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货，保证销售额和顾客满意，一个零售药店如果一些品种经常断货，意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店，因为会失去营业额。

然而物流业在中国还只是新兴行业，近两年才引起人们重视，物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。尽管有专门的文章和会议探讨药品物流配送问题，但是连锁药店的配送体系还在建立和改善之中；专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。此外我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈，甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等，与连锁要求相比，可以说是基本处于空白状态。一些异地开店的连锁药店，采购依然是在本地进行，因而显得混乱与无序。

此外，一些连锁药店出于成本的考虑，在本地市的配货是每周一次，基本上无法做到次日送达的发达国家标准。

解决物流问题的思路有四：

利用社会物流：目前物流业呈迅猛发展之势，根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说，利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。

批零商合作沟通建设物流系统，比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合，共同投资建立药品物流系统，保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。

采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统，保证统一配送。可喜的是，笔者之一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日，四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟，在四川省中药通电子商务有限责任公司（简称“中药通”）邀请下，准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作，中药通以联合采购药品总价的0. 5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价（中标价）的3%，作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。统一负责有关采购、协调、监控等事宜。参加这次采购的药店有四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业公司等有名的连锁药店。

异地开店时实行异地采购：因为对于一些价格很低的普药来说，销售半径在500公里左右，否则就会因为物流成本过高而没有利润，而一些普药是完全竞争的品种，价格是市场定价，厂家的供货价相差很小，降价的空间也很小，因此异地采购也是可行的方法之一。

C、跨区连锁经营带来的厂家物流管理问题

由于连锁零售企业还没有几家较大的可以覆盖全国的零售终端网络，因此绝大多数药品生产企业选择一个省一个或者几个商的销售模式，由商全盘负责当地业务，在该地区的销售量与其销售业绩挂钩。这样为了销量而产生的异地串货问题就成为厂家管理商的“毒瘤”，没有那个厂家不被其困扰，串货如果控制不好，就会导致价格体系混乱，产品利润降低，最后谁都不愿买你的产品。连锁药店跨省设店经营，如果是全国总部统一配货，肯定有所谓的串货问题，销售业绩如何算。连锁店的零售价格如何与当地商给社会药店的价格统一等问题会出现，处理不好，可能引起厂商不合作或者厂家不同区域商的矛盾与冲突。

解决问题的思路是，通过异地连锁异地货物流向单，厂家把在异地连锁药店的零售额算作所在地的销售额，给商返利或者相应的支持。

D、跨区域的信息沟通问题

物流伴随着信息流，国外沃尔玛用全球卫星系统传递物流信息。我们的连锁药店信息流将存在三个主要问题。一是信息在各地药店的收集问题；二是信息处理与传递的硬件建设问题；三是信息流的管理系统和管理软件、信息处理技术软件滞后问题。这些问题不及时解决，连锁的优势就不能发挥。

解决这一问题的思路只有一条：就是投资建立电脑信息下同和培训相应的操作人才。

E、异地连锁的管理与监督问题

即产权界定问题引起：是法人还是非法人？税收和开具的票据是当地还是总部？在那里完税？GSP要求的监管由谁来完成？民事责任由谁来负责？ 四、经营管理――连锁药店发展的又一瓶颈及解决思路

目前我国连锁药店行业大多还处在圈地阶段，还没有进入内部管理运作整合，更遑论品牌建设与经营。总体来说笔者认为连锁药店在营销和管理方面目前存在四个方面问题。

（1）、管理能力低下：

管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。我国现有的大部分连锁药店是国有医药批发企业的下属企业，其管理能力低下。体现在以下几个方面：

体制落后

主要是产权制度、组织机构、决策机制、用人机制、完善有效的激励机制与约束机制等都未建立。由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，大多存留计划时期的色彩，上海财大的顾国健教授曾鲜明提出：一个连锁药店组织框架设置是否合理关系到连锁药店能否健康发展。

解决问题思路：

尽快实行现代企业制度的改革，建立产权明晰、结构简洁、运作高效、激励有力的现代化连锁药店。如果还是象原来国有药店体制那样经营现代连锁药店，是不可能把连锁药店做大的。

经营管理理念落后、手段缺乏

不懂得连锁药店经营管理的精髓与规律，没有深刻了解连锁经营的真正含义，因而管理手段缺乏。

还没有总成本领先的经营意识，缺乏对商圈内市场容量、盈利可能性的科学理性分析、核心竞争优势建立策略、终端促销策略、没有建立高效的内部运作管理体系，尤其是我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大，绝大部分连锁药店还无能力像武汉中联大药房那样，将一个成功的经营模式广泛地复制，因而规模化的速度很慢。在整个过程中“头痛医头，脚痛医脚”，结果连锁的“饼”越摊越大，暴露出来的问题也就越来越多，落得个千疮百孔，满目伤痕。

一些国营医药公司下属的连锁药店，谈不上经营理念，甚至他们连竞争、服务的基本观念都谈不上，比如广西某地一家具有全国连锁经营资格的连锁药店，由于人员老化、门面装修低档、观念落后，为了自己方便，价格标签档住了药品名称，厂家终端工作人员告知他们新产品已到总部，叫药店进货，店经理或者柜组长认为新产品没人要，因而理都不理，就是说新特药很难在其店内销售，给消费者的印象是这是一家产品不齐全的老药店。他们的连锁总部也没有把货及时放其下属的药店，而在广西南宁，一些连锁药店总部要求三天内必须把进入总部的药品放到各下属连锁药店，否则当事人就要受到惩罚。

解决问题的思路：

借中国加入WTO之机，进行洗脑运动，彻底转变观念，打破观念的国有体制上思维禁锢。观念不转变，一切都是空的。

它山之石，可以攻玉，组织人员到广东等地学习先进的连锁药店经营管理经验，或者请专家进行系统的演讲培训工作。

引进国外的大型医药连锁企业管理经验，可以采用外聘职业经理人的方法，充分授权，以借此引入国际零售业先进营销方式和管理模式，大力拓展我国医药连锁，走集约化、低成本的扩张之路，这是我国医药连锁企业规模化发展的必由之路。

盲目追求数量，低水平重复，全程失控

一哄而起，竞相开办连锁药店，只求数量不求质量，小而全，建立自己的采购中心、配送中心、仓库与质检机构。规模上没有任何优势，尽管没有优势，一些连锁药店企业却以有多家药店为条件，与厂家讨价还价。

还有大量持投机心理的进入者，他们开办连锁药店，只是一味用降价来招揽顾客，而获取利润的来源则靠钻市场监管力度不够的空子，以偷税漏税、进货渠道不正等方式来降低成本。还有一些连锁药店，在短期利益的驱动下，以交纳几千到一万元加盟费、每月交几百元管理费的方式，大肆收编一些个体小药店，而连锁管理方面根本不投入，任其加盟者到药市去进货；而加盟的个体小店也因为有了连锁的牌子，欺骗消费者就更为大胆，二是连锁的招牌更帮他们抢到了顾客，交点钱也乐意。因而皆大欢喜。

有些连锁店扩张的目的实际上是为了抢地盘，以排斥外地连锁药店企业进入，甚至有些只是为了圈地后等外资来收购能卖出个好价钱，须知外资决不会不考察论证就购买你的连锁店，如果经营能力低下，不盈利，尽管门店数量多，外资也可能不购买你的连锁店，而是选择其他盈利的连锁药店去投资或者购买，抑或是另建新店。

应该看到，连锁企业看似简单，实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营，而不是简单的数量上的算术相加。深圳一致连锁有限公司总经理信晓青认为：优秀的企业品牌，它需要深度的策划，决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西，编几本宣传册，挂几幅彩旗，多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。零售连锁公司的品牌要素，至少包括八项：1．顾客认同度；2．服务；3．商品；4．完善的信息系统；5．信誉和信用；6．开发员工的潜能；7．创新和开发；8．管理。

解决问题的思路

政策的控制与引导，国家对于小型大的连锁药店的审批应该有所限制，对新开药店更应该从严限制，严格控制一窝蜂的开店行为，这样作的结果是我们的竞争能力更为低下。

连锁药店企业老板们也应深思，停止盲目扩张，树立商品、品牌、服务优势。把管理、盈利、规范经营放在首位考虑。 五、人才奇缺，制约连锁药店发展及盈利能力

比起制药企业来说：连锁药店的人才可用奇缺来形容。连锁药店所缺的人才是包括以下几个方面：经营管理人才、医药电子商务管理、执业药师、营销企划与品牌传播、培训人才等。

如今的连锁药店经营不再是等客上门，要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企化、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。没有这方面的人才贮备与培养，一切都无从谈起。

此外人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高，有些连锁药店由于只求速度，盲目开店，管理不到位，加上快速扩张的到处挖人，使得管理人员频繁更换，对企业没有忠诚度，做事也就不对企业负责，其对消费者的服务和与对厂家合作的态度与质量很差。

连锁药店不但以上中高层管理人才奇缺，合格的营业员也缺乏，由于扩张速度太快，一些连锁药店往往是招一批随便培训一下，就匆匆地推上岗位，然后又去招下一批……周而复始，频频地招人换岗。比如在广西柳州一些连锁药店的店长和业务员都像走马灯一样变换，因而难以进行有效地大规模培训，差距可想而知，发展谈何容易？倒还不如招来一批，稳定一批，巩固一批更来得实在。真正创造一个和谐稳定宽松的环境，注重自身建设，图谋“百年”基业。

人才奇缺的原因

待遇不搞、激励机制不灵活，难以吸引高学历与高素质的人才，一个大店的店长如果收入可以达到5－8万元，肯定可以吸引很多高素质人才加入其中工作。

社会就业观念落后，宣传不力。人们普遍认为在一个药店里从业降低身份，是低层次人士的工作，象个个体户。因为早期个体户开小店是其主要的就业方式。须知，上规模的连锁药店现在也是大企业。舆论应该鼓励有志青年到连锁药店就业。

还有就是快速扩张带来的人才贮备不够、培训工作滞后。加上我国高校还没有开设专门培养连锁店经营专业，培养连锁经营管理人才的专业。人才缺乏就成为很自然的事。

解决思路：

A、机制激励留人引人

首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制，吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。笔者认为我国现在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。

B、高薪挖掘高级人才

深圳某较大民营连锁药店，40％的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历；某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏，几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示近期各药品连锁企业的人才流动率明显提高，个别企业的高层管理人员也换了好几回。

C、校企联合

即连锁药业与药科大学或者一刻大学联合开办药店，解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店，他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术，现有员工 23人，其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工 19人，占总员工的 83％。这中间又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，专科生 12名。在药品监督管理环节上，对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授，技术力量十分雄厚。

此外，社会培训机构开发连锁药店经营管理培训人才课程，这也是有潜可挖的一项事业。

D、自建培训机构培养人才

建立连锁药店培训学院，是前景广阔的事业。

连锁药店自己加强人才培训培养意识与工作，建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。 一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院，国内外企业设立自己学院的比比皆是。连锁药店行业当然可以效法。笔者也很想筹划一家连锁药店培训学院。尤其是加强在职培训，以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识，需要营业员不断在工作中学习，最好是把学习考核成绩与激励挂钩，这样就可使学习提高成为制度和习惯。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心，终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。

一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此，过去只是老总级人马出国考察，为迎接入世，近半年来，几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习，同时，借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系，为将来合作埋下伏笔。

此外，笔者见到海王星辰有专业的培训中心，网站上还有面向社会连锁医药零售企业的人员培养业务。 六、业务上不专一，核心业务定位不准

零售连锁药店的核心竞争力究竟是什么？零售连锁药店主要的业务究竟应该如何定位，相信许多零售店管理者并没有认真思考和规划过。目前大部分连锁店是由各种体制的医药公司下属药店转换而来，往往是把零售、厂家区域药品销售、批发业务集于一身，一些连锁店对自己的品种强行下达任务让营业员完成一定销售额指标，否则扣奖金，这样营业员就会强行向患者推荐这些产品。这样就损害一些同类竞争产品生产厂家利益，失去他们在当地的营销人员的配合与支持。

尽管国外一些进入连锁药店的药物都打出自己的商标和品牌，那是在管理完善、服务质量竞争、价格竞争都完成后的自然竞争行为，是品牌竞争，可以理解，他们可能总一些产品打上自己的牌子，对一些不知名厂家品牌是一种提升。国内连锁药店绝大部分根本目前还不具备这样的条件与实力？因此，笔者对目前阶段这些总一些品种和批发兼营的管理方式持否定态度。笔者以为连锁药店的核心业务就是药品零售。但一些有先见之明的连锁企业开始探索品牌营销，是值得鼓励和肯定的。

解决思路

进行战略调研与规划，确定自己的核心竞争力与核心能力。

合理分工，厂商分明、批发零售分明、与经销分明，混在一起，令人无所适从。该是厂家的工作就是厂家的，该是商家的事商家就一定要作到位。有所不为有所为，专业做连锁零售。 七、只会运用价格竞争

一些地方的当地药店为挤走外地连锁药店，往往在其周围蜂拥设店，一齐降价，打价格战。因跨区连锁药店数量少，运营成本高，在价格战中自然没有优势，长此以往，关门停业就在所难免了。

价格竞争是把双刃剑，既伤人又伤己。比价格比其他药店低很多，来招徕顾客，最终的结果只能是两败俱伤，因为没有利润，也就不可能在管理上有投入，经营始终停留在低层次。价格卖药在成都、南京等地都引起过较大风波与媒体的广泛关注。总体上来说，笔者认为第价格竞争最好不要被我国连锁药店继承，更不能发扬光大，否则，应是我国连锁药店行业的悲哀。

山城重庆，一家曾风光一时的“十点利”连锁超市已悄然关门，其失败的原因很大程度上与其盲目扩张，单纯依靠价格竞争、管理、服务等方面跟不上有关。 八、中小连锁药店与个体药店的发展趋势与经营战略

最后，再来谈谈中小社会药店的生存之道。

社会中小个体药店通过GSP认证可能性不大，但国家GSP认证工作正在加紧步伐，那么，小药店还有没有生存之道？

加盟大的连锁药店

以整体出售或者特许加盟的方式进入大型连锁药店，是小药店的必然选择。

小药店抱团求生

成立小药店联盟，小小联合形成规模。模仿一些连锁大药店的经营方法，形成信息流、物流、资金流优势。

建立自己的核心竞争力：在市场定位、服务对象、经营方向、经营范围、重点种类等方面提高竞争水准和形成特色经营服务项目，以小形成独据特色的核心竞争力。主要是在服务、产品质量与选择定位上形成差别竞争优势。美国Horton＆Converse 药房营运副总裁Philip Ho谈到他们这间只有13间分店的连锁药店生存之道时，再三强调：“找到自己的核心目标市场，为顾客提供专业便利的服务是制胜之本。”

“上山下乡”求发展：

对一些乡镇医药零售市场，开大型药店反而因为市场小、经营成本过高而没有竞争力，此时小药店就获得生存与发展壮大机会。

总之，连锁药店的高速发展，对于制药企业的营销人员和连锁药店的营销从业人员，都是一种挑战也是一次机会，每位营销人员必须充分重视，深入研究。

特色经营求生存

诊所有特色专科门诊，连锁药店也可以进行特色经营：可以考虑的经营特色如下：

1、 专科药药店：各种较大病种的专科药店。

2、 中药特色药店。

连锁店督导工作计划篇9

第二条本办法所称农资连锁示范店专项扶持资金（以下简称扶持资金），是指市财政预算安排，用于扶持农资连锁示范店建设的专项资金。

第三条扶持资金的使用必须用于基础条件好、农资商品经营辐射较强的农资连锁店，经过改造建设符合市供销社规定统一标准的农资连锁示范店予以优先扶持。

第四条农资连锁示范店入选条件:

(一)地处中心乡镇，对周边乡镇有一定辐射力，营业面积100平方米以上，农资商品经营量在该乡镇占主导地位。

(二)依据有关规定已在所在地工商或民政部门登记注册的供销社所辖的农资连锁店。

(三)具备规范的财务管理制度。

(四)自愿服从统一政策管理，包括采购、价格、报表等。

(五)自觉提供科技培训、测土施肥等利民服务项目。

第五条农资连锁示范店改造建设项目,主要包括：房屋改造、门脸装修、经营面积扩大、室内装修、柜台、货架购量、配备测土施肥仪、电视机和放碟机、对农民进行科技培训等。

第六条严格项目资金申报、审定和下达程序。

（一）各区市县供销社对符合条件的项目做好组织申报工作，申报材料包括以下内容：

1、项目名称：属性、承担单位、内部章程和工商或民政部门登记注册等基本情况。

2、项目概要：包括立项的背景、市场需求、资源、交通条件等。

3、项目实施方案：包括实施地点和范围、实施内容、实施步骤、实现目标等。

4、项目效益分析：主要包括项目社会经济效益（直接经济效益、供应总量、辐射范围）

5、项目预算：包括项目总投资额、项目单位投入和其他资金投入情况等。

（二）市供销社对各区市县供销社上报项目情况进行审核汇总后，向市财政局提交财政资金扶持项目计划。

（三）市财政局会同市供销社，依据扶持项目计划对项目资金投入等情况进行核查后，确定具体扶持资金额度，并按规定程序下拨资金。

第七条加强对项目扶持资金的管理和监督。

(一)市供销社应当强化各区市县供销社对本地区扶持项目和资金的管理监督职责。项目资金下拨前，市供销社与各区市县供销社要签订专项资金管理使用责任书，明确资金用途、专款专用、不得挪用。

(二)项目单位应规范财务核算，设定明细账，专账管理、专款专用。

(三)各区市县供销社要加强对专项扶持资金的使用、监督和管理，做好项目跟踪检查，有针对性地进行分类指导，切实加强对专项扶持资金使用的监管。

第八条市财政局、市供销社将加大对扶持资金的检查力度，确保资金的合理规范使用，充分发挥财政资金的使用效能。

第九条对违反本办法，擅自将扶持资金挪作他用或没有达到标准要求的，将取消项目所在区市县下一年度申报扶持资金的资格。

连锁店督导工作计划篇10

一、连锁企业行业需求

随着我国社会经济的快速发展，连锁经营行业正处于快速扩张期，目前全国连锁行业的管理性人才缺口至少为60万，国内实际培养总能力还不足人才需求的1%，中国连锁业管理型人才未来3-5年内将长期面临人才荒窘境。据《名牌时报-超市周刊》进行的连锁企业人才需求调查显示，营运、采购、店长成为连锁企业三大稀缺人才。有78.57%的企业需要营运或采购人才，在这其中，71.43%的企业需要营运人才，50%的企业需要采购人才，而对营运和采购人员同时需要的企业占所调查企业的42.86%;有53.57%的企业需要能适合店长职位的人才。

二、高职连锁经营管理专业人才培养标准

(一)高职连锁经营管理专业人才培养定位

连锁企业的发展必然会导致门店数量的不断增加，这就需要大量的基层和中层门店管理专门人才，这与高职高技能型应用人才的培养方向十分契合。高职院校设置连锁经营管理专业主要面向各类连锁经营企业和商贸流通企业，培养在生产、服务第一线能从事营运管理、采购管理、服务管理、物流配送管理、业务推广、营销策划等相关工作，掌握现代连锁经营的基本原理，熟悉连锁企业购销存业务流程和人、财、物、信息管理的基本知识，具有连锁店经营的基本操作技能(能力)和职业生涯发展基础的高素质技能型专门人才。

(二)连锁企业行业标准

因为多数连锁企业提供给高职生的就业岗位，主要是门店基层岗位，如收银员、理货员、营业员等，以及门店主管及见习主管，能够在连锁企业总部职能部门担任管理岗位的高职生很少，所以，高职生未来职业的重点发展方向是门店中、高层管理岗位。因此，我们对高职连锁经营管理专业的人才培养要以连锁企业门店主要岗位的行业(职业)标准为依据。

(三)高职连锁经营管理专业人才培养与行业标准相衔接

目前，我国职业技术教育大多数还是学历教育，职业技能培训及国家职业资格证书考试还是由职业技能培训中心承办，还没有纳入学校教学的一部分，高职教育的教学内容与行业标准没有实现很好地衔接。高职院校连锁专业要使培养出来的学生更好地适应连锁企业的需要，就要解决连锁专业的教学内容与行业标准相衔接的问题。根据《零售业职业经理人(店长)职业标准》，初级零售业职业经理人(店长助理)要求了解零售业发展情况和相关法律法规，掌握现代零售经营理念和基本技能，熟练掌握和运用零售市场分析与企业定位、门店管理、营销管理、客户关系管理、零售组织管理、采购管理、信息管理、物流管理等方面的知识和技能。

三、高职连锁经营管理专业教学内容和课程体系

(一)高职连锁经营管理专业毕业生应具备的专业能力

根据连锁企业门店基层岗位、门店主管、店长助理等岗位的工作过程和工作任务，参考《收银员国家职业标准》、《理货员国家职业标准》、《营业员国家职业标准》、《零售业职业经理人(店长)职业标准》等行业标准，笔者认为连锁专业毕业生应该具备的专业能力有：

1、销售技能

掌握商品的基本知识，能够熟练运用各种销售技巧;观察判断、计算能力，掌握顾客消费心理及其变化规律;良好的语言表达能力。

2、理货技能

商品陈列技能，熟练商品陈列的各种方法和技巧，能够根据实际情况调整商品陈列的位置达到销售的目的;掌握卖场主要设备的使用和保养技能、商品标价技能。

3、收银技能

点钞技能、收银技能，熟练收银机的使用，掌握识别伪钞的能力，掌握条形码技术、包装技能、顾客应对技巧。

(二)高职连锁经营管理专业教学内容和课程体系设计

高职连锁专业应采用产学互动、校企合作的职业教育教学模式，进一步明确教学的目的性，提高教学的针对性，增强学生的实践操作能力和职业技能，提高教育教学效果。因此，在构建教学体系时我们应以工作任务为线索确定课程设置，以职业能力为依据组织课程内容，以典型产品(服务)为载体设计教学活动，以职业技能鉴定为参照强化技能训练。因此，我们可以将连锁专业的教学内容和课程体系分为三个层次：

1、专业平台课程：从事连锁零售企业的经营管理活动，首先应掌握计划、组织、领导、控制等基本管理职能，具有一定的经济分析能力与管理分析能力，掌握分析消费者心理的基本方法，能应用统计技术进行企业基本信息的收集、整理和分析，能分析和制定企业的营销策略。因此，连锁专业可以设置《管理学实务》、《经济学原理与实务》、《基础会计学实务》、《统计技术》、《市场营销实务》、《消费心理学及实务》等专业平台(基础)课程进行以上基础知识的传授和基本能力的培养。

2、专业技术核心课：因为连锁专业毕业生应该具备的核心专业能力有收银、理货、销售、门店管理、配送管理、采购管理、信息管理技能。所以，连锁专业技术核心课的设置和教学内容的设计应围绕以上核心专业能力的培养而开设。专业技术核心课可以设置《连锁企业商品管理》、《理货管理实务》、《连锁企业门店管理》、《门店实习》、《连锁企业推销技术》、《连锁企业客户关系管理》、《连锁企业采购管理》、《连锁企业物流管理》、《连锁企业信息管理》等。