连锁门店督导工作计划十篇

连锁门店督导工作计划篇1

一、店长的使命与工作职责

餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。

1.店长的使命：

(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。

(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。

(3)最大限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，最大可能地为企业的集体和长远利益服务。

2.店长的工作职责：

(1)了解连锁企业的经营理念;

(2)完成公司下达的各项指标;

(3)制定门店的经营计划;

(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;

(5)组织员工进行教育培训;

(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;

(7)监督检查门店的财务管理;

(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;

(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;

(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;

(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;

(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;

(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;

3.店长的基本素质要求：

(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。

(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。

(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。

(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。

(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。

(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。

(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。

(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。

(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。

10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。

(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。

二、店长的工作流程

1.布置当日工作任务

(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。

(2)传达公司新的工作理念和工作要求。

(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。

2.检查、督促各部门工作完成情况

(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。

(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。

3.了解客人对菜肴、服务质量的评价

(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。

(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。

(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。

4.总结当日工作情况并及时汇报

(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。

(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。

5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议

(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。

(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。

三、店长的考核内容

对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。

1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。

2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。

3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。

4.“绩”：主要指工作实绩。工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务

质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。

一般来说，门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：

1、营业额和利润总额的同步增加;

2、门店人员素质和服务水平的上升;

3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;

4、采购成本的降低;

5、市场占有率的扩大;

6、菜品周转加快，资金利用率提高;

7、企业知名度提高;

连锁门店督导工作计划篇2

下面从几方面来阐述连锁经营管理模式的成熟度：

一、CIS规划

这个很关键，它是连锁企业的灵魂，是一个系统性、方向性的指航标，没有这个方向的引导，连锁企业不知朝什么方向发展。CIS包括：理念识别(MI)、行为识别(BI)、视觉识别(VI)、流程识别(AI)、店铺识别(SI)，这是一个企业软件，也是软实力表现，体现的是企业对行业、对企业管理的认识提炼。VI、SI好多连锁企业都做得差不多了，在此重点提一下理念识别中的经营理念问题，经营理念层包括经营宗旨、企业使命、价值观、经营哲学、企业精神、企业目标、企业定位等，这个也需要从成熟度上来考虑，同时把这些建立完善。好多企业没有定位，其结果就是没有差异，没有差异就很难有竞争力。不知道自己是谁，要去哪里，自己的优势是什么，和别人有什么差别，自己所从事的行业本质是什么，最终能干成什么?迷茫的原因就是没有搞明白这些问题，老板们被所谓的“经营”所困，而不想这些事情，大多数人认为这个东西太空了，就连一些受过高等教育的老板都没有这方面的意识，只知道赚钱，再赚钱，赚不到就是手下不卖命、无能。其实，问题出在哪里，老板要学会自己分析。

二、战略规划

普通的企业需要战略规划，连锁企业更需要战略规划，因为连锁管理是极具扩张性的，必须有明确的战略规划，否则会在管理当中被快速地扩张冲晕了头，不知道在扩张到30家店、50家店，或500家店时，究竟怎么办?因为这涉及太多的管理性问题、控制问题，所以在没有发展到这个阶段时，企业的高层就要把这些问题想明白，规划清楚，把战略定位清晰，尽可能地制定短期与中期战略，用滚动的方法来完成战略的实施、修改、控制，直到目标一步一步实现。

三、人力资源

其实管理的本质应该是人的管理，也就是人力资源管理，但大多数民营企业不认可这个观点，他们把更多的精力放到了营销上，就像给一个想出名的女孩不断地买衣服、化妆、宣传，而不注重她的学习与修养。人力资源的规划、招聘、培训、绩效同样需要规范，需要与企业文化结合起来，把人才培训机制、考核体系、培训途径建立起来，能建立起一个快速培养人才的基地与机制，才能保证以后扩张的人才需要，这方面可以看看一些公司失败的教训，老板的秘书都可以当总经理了，能不失败吗?典型的人才链断裂。

四、创新与营销(营运管理)

这是一个连锁公司的营运能力，从部门职能来讲，包括企划部、营运部、开发部、招商部四个部门。从营销上讲是一个旧瓶装新酒的问题，也是一个新瓶装旧酒的问题，不论是推出新产品、新概念、新服务、新的增值能力、新的盈利点、新的盈利模式，还是整合品牌、产品、顾客、电子商务、渠道等等资源，都要形成自己独有的竞争优势。波特的差异化战略、低成本化战略、专一化战略，在连锁营销与创新里面会有体现。让创新带动营销，让营销带动顾客，让顾客来推动企业的发展，从而使企业成为行业龙头。既然创新与营销是营运能力的表现，就不得不提到连锁企业的开发职能，有的公司叫拓展，就是如何开发新店，如何选址，如何装修，如何开店等等。营运职能中企划职能也非常重要，这包括品牌管理、广告、促销、市场活动、文案撰写、活动策划等等，都彰显出企业的营运能力和品牌塑造能力。营运管理当中，无论是对于加盟商的管理、客户关系的管理，还是对督导的管理，或者是对培训的管理，都是营运职能所在。同时要把经营与管理范围的任何管理都视为营运管理，营运中的营销更要体现出引导消费趋势，创造时尚与流行。

五、培训体系

培训体系与人力资源培训有一些差别，在此做一下界定：人力资源培训更多的是企业文化、制度、绩效、员工激励的培训，这里的培训更多指专业化、岗位化、职级化的业务培训，这两个培训可以结合起来，入职培训完后要更加侧重于专业的培训。专业的培训涉及到行业、部门业务、单个岗位、流程、部门制度、会议、产品、信息系统等更细化部门内部管理的知识与规范，各个职能培训与职级培训加起来就是一个非常大的培训体系，也是连锁企业的核心竞争力之一。培训对连锁企业来说，是一个与日俱增的管理机制问题，培训要不断搞，课程要不断改进与开发，面临的问题也要不断收集、规范，然后用培训把这些问题解决。建议在公司内部要把中层的管理人员培养成教练式的培训师。管理者首先自己要成为培训师，能培训人，有领导能力，这样的培训是鲜活的，是有效的，而不是找几个培训师来进行。GE的高级培训人员全是公司的高层，所以。培训要注重实战，注重课程的合理与管理本身的结合，把培训变成执行力，变成一场实战，而不是仅仅为了讲课。

六、督导体系

督导是连锁企业管理的又一个特色，普通企业也有监督，但远不如连锁企业督导把监督与培训做得扎实而有效。督导涉及到督导人员的任职资格、从业经历等，至少要当过店长，对单店管理非常熟悉，比店长有更强的业务能力，才能胜任这个岗位。督导要有量化管理、细化管理、改进措施、详细的流程来保证督导是有效的，而不是去帮店铺搞陈列、讲一些不关痛痒所谓的知识，督导之后一定要有起色、有变化，对督导人员的考核也是督导体系的成熟度之一。督导是发现问题，架起连接公司与门店管理的桥梁，要有一个及时反馈的信息机制，就像猎人的猎犬一样敏感而有辅助作用。

七、信息系统

现今是信息社会，企业管理也必须把信息管理纳入核心资源。外企在这方面都很成熟了，而国内的动漫、珠宝、服装、建材行业，以及小的连锁公司大多没有一个完整的信息系统，有些公司有自己开发的信息，但远远达不到数据分析的要求，更多是简单的库存与销售管理而已。信息系统其实是一个管理流程，也是一个管理规范，能规范许多不能规范的行为。在先进的系统面前，人必须跟着信息的思路与流程做，别无选择。信息系统的开发与完善需要连锁企业的各部门参与，共同设计，使其越来越完善，越来越具有前瞻性与战略性，不然系统会制约企业的发展。在ERP方面，戴尔就放弃sAP软件，自行开发，好的系统会成为企业的核心竞争力。

八、物流体系

物流体系在小企业来看，显得并不十分的重要，能发货收货就可以，其实这远远不够，物流体系不仅是软件方面，还有内部管理规范方面的配合。库存的安全量、库存资金、库存周转等都需要管理技术的指导和改进。在超市这个零售行业当中，配送中心更是其核心竞争力之一，配送中心的辐射能力、吞吐能力，都会为企业赢得空间与时间优势。像国美的配送，小部分是直配，大部分与第三方物流公司联合配送，从而解决了资金与管理上的问题，毕竟现在是一个细分职能与市场的时代，什么都做，什么也做不好，这就是麦当劳为什么不养牛的原因。

九、采购管理

采购与物流管理经常会联系在一起来讲，因为采购多少与库存管理有关，采购管理也是实现连锁企业规模化战略的重要因素，采购什么，采购多少，何时采购，需要多少资金、资金周转，这都需要采购根据企业的销售情况，以及预测未来的销售趋势来进行采购。保证企业有一个好的采购机会，能采购到比较畅销的商品，保证商品的质量，保证资金正常周转，这是采购部门需要考虑的问题。采购部门是一个花钱的部门，也是一个赚钱的部门，能采购到物美价廉的商品，其实就是为公司省钱，为公司盈利了。还有来自供应商的进店费、上架费、店庆、周年庆、促销等等的收入。都是在赚钱。中国的超市，还有大型的家电行业都有这方面的隐性收入。与上游的供应商进行供应链的整合也是采购管理的一个核心问题，没有好的合作模式，纯粹的采购会损坏企业的一些远期利益，良好的采购应该向沃尔玛学习，他们就已经赢在采购环节了。

十、单店管理

不得不说的是，许多连锁企业的单店盈利能力非常差，管理漏洞比比皆是，这些企业之所以能生存，是靠不断开店来维持亏损的老店，而不是靠单店的盈利能力生存。有人这样计算：一个店赚10000元，1000个店就是1000万，这么简单的计算公式，小学生都会，问题是并不是所有的店都能赚到10000元。悲哀的是他们没有认识到单店的盈利能力，而是把扩张看成连锁成功不二的法则。其实单店的盈利能力才是连锁的企业支撑点，是基础上的基础，规范上的规范，如果这些没有做好，就来实行连锁发展稳、快、大的三步走，很难，用一句时髦的话说，就是痛并快乐着。痛的是单店老是管理不好，盈利不好，员工流动快，经常有这样那样的问题，快乐的是又要开新店了，老板总是以此自豪。

十一、产品管理

连锁企业不论是卖产品还是卖服务，结果都是一样，要把这些东西卖出去，所以不论是产品还是服务，问题都是如何来管理这些“资源”。在此就用产品来代表产品或服务，产品管理涉及到：产品定位、顾客定位，产品竞争力，以及产品品类管理。这些卖什么的问题搞清楚后，其次才是如何卖的营销问题。品类管理由宝浩公司带到中国，经过多年在不同行业的应用，已经是成熟性的管理技术了，尤其是在超市中发挥了极其重要的作用。药店连锁企业也在使用一项管理技术，且非常有效，对于快消品，我本人觉得都应该采用品类管理技术，而不是靠业务员的个人感觉，或与厂家拉关系，这些可以作为公关，但不是科学的管理技术，如果是生产型的连锁公司，有自有品牌的话，可以按营销上的产品创意的办法来创造新产品，或进行更新换代的研发。

十二、手册管理

连锁管理要成功就必须规范，要规范就得形成管理手册，这也是一个整理、加工、提高的过程。连锁管理手册涉及到连锁企业管理的方方面面，尽可能的细化、量化、可操作化，忌写成论文式手册，只能看，不能操作。手册编码需要多种技巧，如谁写，谁修改，如何分工，编写的人离职怎么办，版本如何控制，都要有具体的方法。管理手册的建立也是从无到有、从有到优的一个渐变过程，一个版本一个版本的改进、更新，麦当劳初期也是十几页的手册，后来到上百页，上千页。所以手册的编写、管理也是一个重要的方面，不然新管理技术与新流程就很难推行。本人也看过一些企业自编的手册，理念大于实用，摘抄严重。手册一定要把管理范围内的所有问题全部涉及到，并给出量化标准，成为一个可看、可学、可执行的手册。

十三、财务管理

连锁门店督导工作计划篇3

关键词：连锁经营；财务管理；中小企业

本文系2012年度河北省财政科研课题“中小企业融资困境分析及对策研究”的阶段性研究成果

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年4月16日

一、中小企业连锁经营过程中财务管理方面普遍存在的问题

目前，企业已进入微利时代，想盈利必须有规模，要有规模必然走连锁之路。而中小企业连锁经营过程中往往忽略财务管理的重要性，在这方面出现一些问题。

1、会计核算与财务管理职责混乱。中小企业实行连锁经营发展模式后往往无法在财务管理方面做到有条不紊。日常会计核算工作落实不到位，财务账目模糊不清，甚至任意简化会计手续，财务信息失真。此外，由于实行了连锁经营，很多中小企业因其巨大的规模效应，使得企业的治理结构运行上并不规范，权责不到位，管理层忽视企业的财务制度、财务纪律的严肃性，任意干预企业的各种财务决策；财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后，都严重妨碍了连锁企业规模效应的发挥。

2、资金短缺、资金结构不合理、融资困难。大部分连锁企业以连锁店数量比质量更重要的扩张思路来迅速发展，但大规模并没有带来高盈利，一边开店一边沦陷的现象层出不穷，扩张期间现金流量出现净流出，造成了偿还贷款和支付货款困难。另外，连锁企业这种盲目追求数量的急剧扩张，很少会从维持短期利益和长期发展、资源有效性方面考虑。由于其自有资本金额都不是很高，扩张所需大量资金缺口往往靠外部借贷解决，使得资产负债率很高，财务杠杆系数大，资本结构不能保持合理水平。此外，原材料及人工价格不断上涨，造成企业成本上升很快，一旦市场状况不好，相互拖欠货款现象势必严重，大量活动资金不能收回，导致现金短缺，资金的流动性出现较大的问题，在此情景下，中小企业融资可谓难上加难。

3、统一管理未能得到高度重视和有效执行。连锁经营的优势在于统一管理，集中进货、分散销售，共享规模效益。实际中有些中小企业在连锁经营中未能真正意识到统一管理的重要性，允许其连锁门店自主进行部分采购并直接付款，使得分散在各门店沉淀资金增多，降低了资金使用效率，各门店库存缺乏统一调度，库存量加大；各连锁门店之间销售价格不统一，造成企业内部销售竞争，降低了经营效益，并影响了企业形象。

二、如何改善中小企业财务管理，发挥连锁企业经营优势

1、健全财务机构，提高财会队伍素质，加强财务管理。在中小企业连锁经营的财务管理过程中，企业领导层重视与否是决定财务管理质量的关键因素。作为21世纪的企业领导人，不但要懂经营会管理，而且还要学习一些财会知识，因为财务管理的基础是会计核算。要健全会计机构，提高财会队伍的整体素质，做好连锁企业的统一核算工作，为连锁企业的财务管理奠定良好的基础，充分发挥会计核算和财务管理在提高经济效益中的积极作用。

2、加强资金管理，提高资金运营效率

首先，实行全面预算管理。财务预算控制主要体现在能事前控制、事中控制、事后控制各连锁门店的成本费用开支、资金的流入流出以及筹措，以便统筹安排、合理规划，从而保证资金按照计划进行收支，避免出现大量短缺或盈余情况；同时也使得成本费用支出得到实时控制，保证企业利润目标的顺利实现。

其次，实行收支两条线制度。做到收入与支出相独立，实行统收统支，把分散的资金集中起来。然后，根据财务预算进行资金合理分配，把有限的资金用在刀刃上，从而保证生产经营和生产建设的顺利进行。

最后，扩大融资途径。连锁企业要做强、做大，如果仅仅依靠自身的力量或者银行借贷，往往速度慢，而且容易丧失市场机会。借助资本的力量，以速度领先，同时也解决了资产负债率高等资本结构不合理问题，是一个比较可行的方法。目前，风险投资公司和私募股权公司对拥有销售渠道和网络的企业比较青睐，中小企业连锁经营可以利用这个有利时机，让企业资本化，引进风险投资，快速、大量融入资金，通过膨胀式扩张，企业就可以快速完成从初创到壮大的过程。“如家快捷酒店”、“真功夫”等中小企业连锁经营就是通过引入战略资本、加快资本化的脚步迅速壮大的。

3、统一资金管理。连锁企业往往门店分散，如果各门店营业收入不能及时划拨到总部账上，将大大降低资金使用效率，同时也存在较大的安全隐患。充分运用资金管理“蓄水池”原理，总部资金管理中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能，门店实施收支两条线，专款专户，专款专用。保证各门店资金收入、资金存款能够适时归集到总部账上，各分店只有查询功能，不能划款和取现，开支所需款项由总部划入。从而杜绝了分公司挪用货款的可能性，保证了货款安全，同时提高了资金使用效率。筹资行为必须由总部统一筹划安排，通过建立管理制度和监督机制，控制、规范独立法人门店擅自融资行为，防止出现资金财务黑洞。

4、加强存货的管理与控制。存货管理包括采购、验收、存储、发货及发运等环节，为了保护存货的安全、完整，降低存货成本，提高经营效率，必须以职责分工、交易授权为基础设计对存货管理进行制约和协调的内部管理制度，并完善存货价值流转记录程序控制，确保资产安全完整。

企业的发展重在规模，中小企业通过连锁经营可以扩大规模，但企业的发展更重在管理、重在监督、重在制度、重在规划，只有切实做好以上各项财务管理工作，才能真正做到规模化、标准化、规范化、科学化，就可以最大限度地发挥其财务管理的特色与优势，中小企业才能够在连锁的道路上迅速、健康壮大。

主要参考文献：

连锁门店督导工作计划篇4

一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划。我们要养成做工作计划的习惯,日后做事都按这个工作计划流程来走,能让我们少走很多弯路。这次小编给大家整理了优秀店长个人工作计划范文，供大家阅读参考，但愿对你有借鉴作用。

优秀店长个人工作计划范文1一、店长的使命与工作职责

餐饮企业门店的全体员工是一个有机协作的工作团队，而作为这个团队的带头人——店长，有着非常明确的使命和工作职责。

1.店长的使命：

(1)全面落实贯彻公司的营运规则，创造优异的销售业绩，提供良好的顾客服务。

(2)领导、布置门店各部门的日常工作，在日常工作中深刻理解、把握和弘扬连锁经营企业的企业文化。

(3)限度地激发员工的积极性和创造性，从而营造一个令全体同事心情愉快的工作环境，使自己成为一名企业文化最基层的执行者和捍卫者，可能地为企业的集体和长远利益服务。

2.店长的工作职责：

(1)了解连锁企业的经营理念;

(2)完成公司下达的各项指标;

(3)制定门店的经营计划;

(4)督促各部门工作人员贯彻执行经营计划;

(5)组织员工进行教育培训;

(6)监督门店的原料进货验收、原料的库存管理、菜品生产和销售服务等;

(7)监督检查门店的财务管理;

(8)监督人事部门的职员管理以及业绩考核;

(9)执行公司下达的促销活动与促销计划;

(10)了解并掌握本店的销售动态，及时调整菜肴品种和完善菜品质量;

(11)监督检查本店的门面、标识、菜品陈列柜等，维护本店的清洁与卫生;

(12)负责处理顾客的投诉与抱怨;

(13)处理日常经营中出现的例外和突发事件;

3.店长的基本素质要求：

(1)指导能力：能拓展下级的视野，画龙点睛，高 瞻远瞩，使其人尽其才，提高业绩的指导能力。

(2)培训的能力：按已有的规范管理培育下级，传授可行的.方法、步骤和技艺，使其在其职尽其责、胜其任;同时还要有找漏补缺，帮助下级尽快改正并培养他们迅速成长的能力。

(3)资讯、数据的驾驭能力：信息资料、数据的整理、分析，并使之运用到实践中去，以扬长避短、查漏补缺，加强管理，提升业绩的能力。

(4)组织领导能力：能有效、合理地组织下级，调动员工的积极性，共同完成总公司的既定目标。

(5)正确的判断能力：对问题、对事件要客观地评判、正确地分析，并快速解决问题。

(6)专业技能：经营餐饮企业(饭店)的必备技巧和使顾客满意的能力。

(7)企划能力：能有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间和利用空间，整合资源，提高效率。

(8)管理能力：不断地找出隐患问题，加强管理，防患于未然，使分店整体运营结构更趋合理。

(9)自我提高、自我完善的能力：不断学习和更新专业知识，在餐饮企业发展过程中能跟上时代的步伐和企业一起成长，不断充实自己，完善自己的能力。

10)诚信的职业道德：有良好操守和高尚的道德才能显示出人格的魅力，才能有上行下效的效果。

(11)榜样和承担责任的能力：领导是榜样——;遇事要不推诿、划清责任、勇于承担。

二、店长的工作流程

1.布置当日工作任务

(1)每天中午开餐前组织员工例会，主要对前一天的工作情况进行总结，及时指出各部门工作中的不足，表扬典型的先进事例;布置当日的工作任务。

(2)传达公司新的工作理念和工作要求。

(3)宣布对昨天一些事情的处理结果，并提醒各部门防范的具体措施。

2.检查、督促各部门工作完成情况

(1)定期和不定期地检查、督促各部门的工作完成情况(或当时的工作秩序情况)，并对典型的事例作详细的记录。

(2)及时提醒各部门何时应完成哪些工作。

3.了解客人对菜肴、服务质量的评价

(1)及时了解客人对菜肴质量的评价，并及时与行政总厨进行沟通和交流。

(2)及时了解客人对服务质量的评价，并及时与餐厅经理进行沟通和交流。

(3)督促行政总厨对厨房菜品进行创新，并组织相关人员进行评价和验收，同时组织相关人员对服务人员进行创新菜品知识方面的培训工作。

4.总结当日工作情况并及时汇报

(1)总结当日的工作情况并及时向总公司相关人员进行汇报。

(2)主动与总公司相关人员进行联系，询问是否有新的工作精神，并作详细的记录。

5.根据本店的经营管理情况向公司提出建设性的建议

(1)对公司的工作计划提出自己详细的意见。

(2)如果需要开展新的工作或对原先的工作进行改革，提出详细的工作计划书。

三、店长的考核内容

对店长的考核，主要是从“德、能、勤、绩”四个方面进行。

1.“德”：具体包括门店店长的政治思想、个人品质、职业道德和工作作风，这方面的体现主要是在日常的管理工作和为人处世的方面。

例如，因为连锁化的特点，很多店长可能面临要培养新的门店的店长的情况，这样就要求店长能很好地做到言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人，为连锁餐饮企业的发展做出一个店长应尽的义务。

2.“能”：主要指人的能力，既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。

例如分店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在分店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于分店扩张和发展的方案和计划等。

3.“勤”：反映出的是店长的工作态度，包括其工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。

例如对连锁餐饮企业来说，虽然讲究统一化的经营行为，但是，因为餐饮企业是集生产、销售、提供消费场所和服务为一体的行业，基于行业的特殊性，要求分店的菜品和服务应具有创新、变化，相应的店长也应当能在变化的市场中随时把握商机，与时俱进，带领分店做好生产和销售服务工作。

4.“绩”：主要指工作实绩。

工作实绩是德、能、勤、绩的综合反映。对连锁餐饮企业店长的考核和评价，“绩”是非常重要而又容易考核的内容。组织分店的菜品生产并稳定其质量、扩大菜品的销售、提高服务

质量，扩大分店对外的影响，是一个连锁餐饮企业分店的基本经营任务和社会责任。连锁分店在一定时期内所实现的菜品销售量或销售额大小，一方面反映该餐饮连锁分店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。显然，在商业利润相近的条件下，各餐饮连锁分店之间相比较如果要创造较好的利润，就一定首先要创造较高的销售额。因此，销售目标包括销售量目标和销售额目标是连锁分店最基本的经营目标。

一般来说，门店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：

1、营业额和利润总额的同步增加;

2、门店人员素质和服务水平的上升;

3、原料、半成品库存量和管理费用的降低;

4、采购成本的降低;

5、市场占有率的扩大;

6、菜品周转加快，资金利用率提高;

7、企业知名度提高;

8、广告效果显著;

优秀店长个人工作计划范文2一、早班:按店规规定穿制 服上班,早八点半开门后,安排一人打扫卫生,一人在试衣间涂眼影、唇彩、腮红(时间不超出五分钟),后轮换。八点四十五分安排早班工作,具体为根据店内圈圈账制定配货清单,交给业务经理,整理样面(橱窗模特、灯模三日一换)。后二人轮流站于店前处迎宾。

为防止因样面空缺或地面不清洁导致扣分发生店员和负责人之间出现扯皮、推诿情况,二人应分清所负责片区。

注意要点:因早班相对客流较少(除节假日外),将工作重心着重于进销账、圈圈账和导购员作一些短时间的案例交流(但不能影响销售)、短期备货、店堂环境及一些后勤工作。

二、午间交接:下午班店员__点进店后,店长和副店长进行现金、账目的交接,店员进行货品的交接,交接后店长和副店长在工作日记上签字确认。如店长、副店长提前交接完毕,应协助店员点货。常规班中午交接应清点上班所销售货品的库存,另外每周二中午两班清点所有货品的库存。

三、下午班:下午接班后,主要注意四个问题,应于店堂无人时逐次检查。

销售灯光卫生样面

至晚七点整,开始作销售日报、圈圈账、进销存卡。

注意要点:下午班时,由于工作时间较长,顾客流为时断时续,一定注意调节好本人和店员的精神状态。临下班时,同中午交接班一样,一定要四十五分钟内独立完成销售日报、圈圈账、进销存卡。

四、月末盘存:每月最后一天晚七点全体人员盘点。尽全力在一日内完成盘货及对账工作,第二日作好盘存报表交给会计。

五、整店销售:不要把视野局限于个人利益或只考虑为老板创造多少利润上。

优秀店长个人工作计划范文3一、店面行政管理

店内日常小事常抓不懈，才能为店面经营管理奠定良好的基础，所以店面行政管理应放在首位。

1.建立逐级管理制度，岗位职责分工细化，自上而下。

使工作事事有人管，件件能落实，防止死角现象的出现。

2.注重店内人员的培训工作，培养员工、销售人员的集体荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工、销售人员充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到﹑懂业务、会管理的高素质人才。

3.建立分明的奖惩制度，以激励和约束员工、销售人员的工作，使全店成为一支团结协作的集体，在竞争中立于不败之地。

4.利用各种合理的、能够利用的条件，创造、布置良好的店面环境，树立良好的商业形象，尽努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。

5.以“为您服务我”为宗旨，在提高人员服务水平，加强服务意识教育的同时，注重员工、销售人员的言、谈、举止等综合素质的提高，更好的全心全意为顾客着想，减少投拆。

6.重视安全保卫工作，防火、防盗，将危险隐患消灭在萌芽之中，杜绝因此给公司带来不必要的损失。

7.创造良好的环境，协调好与政府部门的合作关系，以减少不必要的麻烦。

二、经营管理

1.加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于科学化、合理化。

2.明确全店销售目标，将销售任务细化、量化，落实到每个部门、品牌、人员，并进行相关的数据分析。

3.在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好宣传及布置的工作。

4.抓好大宗、集团购买的接待工作，做好一人接待，全面协调，让顾客感到方便、快捷的服务。

5.知已知彼，通过市场调研，分析总结存在的差距，及时调整，以顺应市场的发展变化，提高市场占有率，

6.尽可能的降低成本，开源节流，以减少开支。

优秀店长个人工作计划范文4(1)每天要专门拿出一点时间检查工作

每天都要检查你所管辖的工作的一切工作部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要两班倒的话，夜晚也要检查。不要让任何人置于监督之外。

(2)在你检查工作之前，仔细思考一个你要检查的重点

在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检查重点，那样你就不至于白忙，员工也不见得能对付过去。你总要表现出很内行的样子，实际上你早巳不是这方面的专家了。你每次检查的内容不要少于3项，但也不要多于8项。每天都要变化，这样，用不了多长时间你就会把全部店内工作程序、服务流程、顾客满意度和工作任务都检查到了。

(3)要有选择地检查

你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，在有所选择地检查几项，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样你所管辖下的整个店内工作都会有条不紊的顺利进行。

检查时你要按照你选择的重点进行检查，而不是按照你的员工为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点，那你就可能被员工牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。

(4)永远要越过权力的锁链

这一点是绝对的必须的，毫无例外。没有其他任何类型的检查是会令人满意的。不要问你员工的管理人员他们工作得怎么样，你知道他们会怎么回答。你必须亲自到工作场地去了解实情，只有这样你才能看到你想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的管理人员肯定会跟你，但你不要问他任何问题，你要对他管辖下的员工提一些问题，这是你能够得到直接回答的途径。

(5)要多问问题

要记住，你检查日常工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答，让你的员工告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的，毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。

(6)重新检查你发现的错误

如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。

切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别!

店长在向员工命令时必须做到心中有数，不乱命令，用狂傲的态度命令，命令时替员工着想。命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的员工折扣命令，大有裨益，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，员工就会成一盘散沙，美容院、发廊就会失去措施和方向。因此，命令是使美容院、发廊上下一致，同心协力的规范措施，理当重视，不可忽视，不可视为平常;否则你就是在让命令自惭形_，易失去管理者的。命令就是，服务于管理。请你成为一个管理!

优秀店长个人工作计划范文5一、提升专业技能

不断学习和总结，严格要求自己，做到正人先正己，提高自己的工作效率，以强化服务质量、提升总体业绩为己任，以树立良好形象为牵引，在坚持行为影响、示范引路的前提下激发全体员工工作热情，加强对值班长、管理员制度的落实与执行，强化现场管理力度，处理好顾客的投诉与抱怨，把握好顾客的退换货制度，尽量让顾客高兴而来、满意而归。

二、商品管理

坚持对商品缺断货的追踪，努力提升商品陈列艺术，做到主力商品的位置，体现较强的季节性陈列、关联性陈列等。认真分析商品结构及市场需求，及时调整商品结构并合理控制库存，避免积压资金。同时做好竞争分析，与竞争对手形成差异优势，对商品提出了“重宽度、轻深度，重连锁、轻汰换”的竞争原则，使商品在完善消费市场的同时，进一步形成了___超市连锁优势。

三、防损

大力规范防损员运作流程及制度，加强全员防损理念。

四、员工管理

努力提升全体员工士气，用多种方式激励员工。强化领导班子对优秀员工的培养和指导、考核，以及对专管员干部的考核力度，配合采购部对商品的各项管理及断缺货的追踪。认真落实卖场环境、卫生，让员工养成良好的习惯，积极配合公司开展各项现场管理节日促销活动，提升商场业绩。

连锁门店督导工作计划篇5

1、存货管理的组织结构过于简单。如今，正处于后金融危机时代背景之下，我国连锁商业企业所面临的挑战将会更加严峻。企业要想在激烈的竞争环境中得到长久的生存与发展，就必须建立和完善企业的组织结构，不断提升自我的综合实力。但是我国多数连锁商业企业存货管理的组织架构都比较简单，导致相关管理人员之间的职责划分不明确，当出现问题时，使得责任归属不好判定；有的企业为节约人工成本，直接不设验货人员，从而疏忽了对内部控制的管理；有的企业并没有对畅销品与滞销品的需求进行具体的调查与统计，导致采购人员在采购过程中对采购时点和采购数量把握不准，容易使商品出现缺货、断货的风险，严重的情况下会使企业出现经营危机；为防止商品积压和滞销，降低企业的经营风险，我国连锁商业企业常常采用代销经营的方式，把风险直接转移给供应商承担，这样做的话，反而提高了自身的进货成本。

2、存货信息化管理程度较低。随着信息技术的不断发展与完善，借助先进的信息化成果来管理企业存货，已然成了当前存货管理领域最热门的话题之一。就目前而言，信息管理系统在我国连锁商业企业存货管理方面的应用程度普遍较低，从存货管理的具体管理流程来看，大部分连锁商业企业还处于手工操作或手工与计算机管理系统同时运用的阶段，其在自动识别、监控以及网络等方面的运用比较落伍。但是，连锁商业企业存货品种颇多，核算与统计的工作量很多，倘若不能实现信息化管理，就会使得存货核算工作效率低下。目前，企业与供应商、经销商之间的信息沟通也大部分是通过人工单向传递的，所以很难及时、准确地掌握所需商品的供应情况以及经销商所经销产品的销售状况。有些企业虽然在小范围内建立了信息系统，但仅限在部门内部或是企业内部之间，也不能实现存货信息资源的广泛传递与共享。

3、采购管理问题。由于连锁商业企业实行的是统一的标准化经营管理体制，所有分店经营的商品都要通过采购部门集中采购与配送，因此商品采购的良好运转，将给连锁商业企业带来较好的效益。而目前连锁商业企业的采购管理问题颇多，主要体现在以下几个方面：第一，总部与分店之间采购权限划分不明确，容易引发总部采购人员与门店销售人员的矛盾冲突；第二，分店与总部配合的密切度不高。总部拥有商标权、专利权和自行进口的商品都是一定要由总部统一配送的，同时对于采购量少、供应商不愿意配送的商品，分店必须配合总部自行采购，如果总部与分店的配合度不高，就容易造成商品的短缺，质量得到消费者的质疑，且无法满足人们消费的需要；第三，连锁商业企业内部和外部信息的不透明。由于采购信息系统开发的技术不完善，很多企业并没有实现采购业务的系统化，信息难以实现共享。即釆购订单的制定、审批和执行等方面交流不顺畅，部分商品经常出现采购周期过长和成本过高的现象。

4、企业自身管理水平的制约。经历二十几年的发展，我国连锁商业企业虽然取得了一定的成就，但自身管理仍然缺乏知识化，运作极不规范。新经济时代的到来对企业的管理水平有了更高、更新的要求，而目前我国大多数连锁商业企业都缺乏一套完善的运作管理机制，使得总店对各连锁分店监督不力，滋生了一些营私舞弊等腐败行为。老员工虚报错报业绩，造成账实严重不符；出纳没有严格遵守会计岗位轮换原则，工作陋习致使企业资金被不法分子骗走；内部控制中的采购不相容职权设置不当，在采购过程中各相关人员没有相互牵制，相互监督，中饱私囊现象时有发生，使得商品的质量得不到保障，企业声誉也会因此受损；没有严格的供应商准入制度及采购授权审批程序，当出现经济纠纷时，经常会因为个人情面或者是没有法律依据而放弃诉讼，因此给企业带来较大的损失，严重时会导致整个连锁体系的崩溃。

二、完善连锁商业企业存货管理的对策

1、建立操作性强的存货内部控制制度。存货内部控制能够有效保障连锁商业企业存货的安全，保证商品交易活动的有效进行，因此建立操作性强的内部控制制度对连锁商业企业来说是十分有必要的。连锁商业企业首先应该对存货内部控制制度有一定的了解，根据行业的实际情况，指定专门的人员作为存货内部控制管理担当，规范存货内部控制流程，并监督其实施情况。连锁商业企业的存货主要是待售商品，因此根据这一特点，管理担当应该从商品的采购、验收、仓储、盘存等几个方面入手，制定一系列职权分离、相互牵制的内部控制制度，并且建立一套具有针对性的考核标准。

2、构建完善的信息化管理体系。信息技术的飞速发展促使我国企业之间的各项信息的传播方式也逐渐发生着变化，在连锁商业企业之间建立合理的信息化管理体系不仅能够提高商品信息的传播速度，还能有效降低成本。目前，POS+MIS系统为很多企业带来了便利。其中POS系统就是所谓的时点销售数据管理系统，主要负责销售信息的收集、汇总和处理，为商品的及时补货和管理提供依据；MIS系统，即管理信息系统，它是专门为连锁企业服务、具有特定功能的管理信息系统，为增加商品销售，在企业内部对商品计划、合同、购货、销货、调货、存货等方面发挥着重要作用。

3、积极引进先进的采购管理理念和经验。为了规范连锁商业企业采购业务的流程，顺利完成存货采购，连锁商业企业首先应该规范商品采购流程；其次总部与分店之间应该明确各自的采购权限，根据各地域的特点，采用总部集中采购和门店自行采购相结合的模式，以避免存货成本的提高和质量问题的出现。在采购人员的设置上，实施扁平化组织结构，增强管理幅度，尽量精简机构设置，提高工作效率；再次加强连锁商业企业供应链管理，实现商业数据的共享，共同进行产品分类和管理，这将有效地缩短存货供销链，帮助企业提高存货周转效率，促使企业可以以较低的营运成本领先于竞争对手，巩固市场地位；最后，加强对采购成本进行周密分析，设立严格的供应商准入准则，尽量避免采用预付账款的方式进行釆购。

连锁门店督导工作计划篇6

[文献标识码]A

[文章编号]1005-0019(2009)7-0234-02

作者简介:杨柳(1977.4-),女,大学本科,主管药师。

[摘要]我国连锁药店行业经过了10余年的发展,大部分企业实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展和规模竞争优势。在现有跨区经营的过程中大胆创新和改革,发展成规模效益的经营组织形式。三九连锁药店在全省由10几个门店组成,分布在武汉、黄石、荆州、襄樊等城市。实行规范化管理、统一采购配送商品、统一经营管理、采购同销售分离。全部商品均通过总部统一采购,部分商品根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。连锁药店要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企划、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高是关键。以适应新的医疗改革的需要。

[关键词]连锁药店;经营与发展;医疗改革

随着医药市场的不断开放,连锁药店经过10余年的发展,为广大求医求药者提供了极大的便利。连锁药店在新的医疗改革中将会起到很重要的作用。

1连锁药店的兴起

二十世纪九十年代,我国连锁行业初露头角,经过10余年的发展,连锁药店有400多家[1],其中门店数量超过一千家的还很少;年收入在3亿元的企业基本在200多家以下;大部分企业实力不够,经营规模太小,难以进行有效的大规模扩展和规模竞争优势。目前全国已有药店12万多家,城市扎堆,农村稀少,竞争已到了白热化。

在我国进入连锁行业的几类资金:药品生产企业,尤其是实力雄厚的生产企业,上市公司。药品流通企业,外资及非医药领域的资金。基于零售企业的规模需求,和品牌需求,有实力的企业开始尝试实施跨区经营,以达到一定的效益。目前多采用:自己开店,收购当地企业整合,特许加盟,药店与商超合作,进而发展到不同区域。

跨区经营存在着不少现实问题,管理成本过高;在当地缺乏良好的公共关系;和本地企业的强烈竞争;经营人员的本地化问题;品种、价格问题;物流配送问题;因跨区而带来的厂家物流管理问题,串货的产生;信息交换和沟通问题;因圈地而进行的盲目开店,导致的经济效益问题;并还存在有跨区连锁的管理与监督问题:是法人还是非法人,税收问题,GSP要求的监管问题等等。

这些问题都需要进行总结提炼,在现有跨区经营的过程中大胆创新和改革,连锁店指经营同类商品、使用统一商号的若干门店,在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许权等方式,实现规模效益的经营组织形式。

2三九药店的经营

目前,三九连锁店在全省由10几个门店组成,分布在武汉、黄石、荆州、襄樊等城市。实行规范化管理、统一采购配送商品、统一经营管理、采购同销售分离。全部商品均通过总部统一采购,部分商品根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到门店,其余均由总部统一配送。

连锁店由总部、门店和配送中心构成。

总部是连锁店经营管理的核心,具备采购配送、财务管理、质量管理、经营指导、市场调研、商品开发、促销策划、教育培训等[2]。

门店是连锁店的基础,主要是按照总部的指示和服务规范要求,承担日常销售业务。

配送中心是连锁店的物流机构,对各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货等任务。配送中心主要为本连锁企业服务。

象2001年开业的湖南“老百姓”大药房以及在2002年开业的南昌“开心人”大药房之所以能够成为平价药店这种业态的风向标,正是得益于跨区连锁的经营方式。跨区开店不仅将“老百姓”和“开心人”的品牌向外省传输,也让“老百姓”和“开心人”的销售随着规模的扩大而快速增长。事实上,我们看到,在跨区连锁之后,不仅有中小型企业把渠道直接与这种大型平价药店挂钩,即使是大型制药企业也与他们签署采购合同,“老百姓”和“开心人”得以进一步分食医药销售渠道。

可以说,跨区连锁的经营手段在以“老百姓”和“开心人”为代表的平价业态中发挥得淋漓尽致,平价业态也成为跨区连锁的第一个受益者。

从消费者的角度而言,商家的任何促销活动都是新的;消费者不会因为买到了便宜的产品而高兴,但会因为买到了自己认为赚了便宜的产品而高兴。对同一个产品而言,如果加大了促销的力度,一样会对消费者产生较强烈的刺激作用而形成销售。同样的,消费者购买行为很大因素是外界刺激足够大而形成的,促销力度的大与小实际上就是这种促销活动是否能够对消费者产生足够刺激以形成销售。有了这样的认识,我们可以避免大家促销时拚礼品数量、拚礼品价格、拼降价幅度或是返现力度的雷区,使用较少的资源通过活动形式的策划或包装,来形成对消费者较大的刺激作用,让消费者觉得我们的促销力度比较大。也只有这样,促销活动才不会走入歧途[3]。

而促销频率的增加可以通过促销手段的组合、轮换使用来达到,也可以通过参与促销的产品的更换来实现;这些活动的目的都是为了对消费者产生足够的刺激从而形成销售。

应该看到,连锁企业看似简单,实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营,而不是简单的数量上的算术相加。优秀的企业品牌,它需要深度的策划,决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西,编几本宣传册,挂几幅彩旗,多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。

零售连锁公司的品牌要素包括:①顾客认同度;②服务;③商品;④完善的信息系统;⑤信誉和信用;⑥开发员工的潜能;⑦创新和开发;⑧管理。

3人才是药店的主体

三九药店与其他连锁药店一样,人才可用奇缺来形容。如今的连锁药店要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企划、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。人才贮备与培养是关键。人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高。

连锁药店不但中、高层管理人才奇缺,合格的营业员也缺乏,由于扩张速度太快,往往是招一批培训一下,就匆匆地推上岗位,然后又去招下一批……周而复始,频频地招人换岗,像走马灯一样变换,因而难以进行有效地大规模培训,差距可想而知。应该采取招来一批,稳定一批,巩固一批,真正创造一个和谐稳定宽松的环境,注重自身建设,稳定药店发展。

3.1机制激励留人引人:首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制,吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。目前我国不是缺人才,而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。

3.2高薪挖掘高级人才:深圳某较大民营连锁药店,40%的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历;某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏,几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示各药品连锁企业的人才流动率明显提高,个别企业的高层管理人员也换了好几回。

3.3校企联合:即连锁药业与药科大学或者医科大学联合开办药店,解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店,他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术,现有员工23人,其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工19人,占总员工的83%。这中间有教授3名,副教授1名,本科生3名,专科生12名。在药品监督管理环节上,对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授,技术力量十分雄厚。

3.4自建培训机构培养人才:连锁药店自己加强人才培训工作,建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院,国内外企业设立自己学院的比比皆是。尤其是加强在职培训,以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识,需要营业员不断在工作中学习,最好是把学习考核成绩与激励挂钩。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心,终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。

一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此,过去只是老总级出国考察,近年来,几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习,同时,借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系,为将来合作埋下伏笔。

3.5超市+医药的人才组合:零售业是个比较难于经营管理的行业,其关键点就在于企业要建立一个有凝聚力的管理团队,唯有如此,才能把零售的点点滴滴做好。在管理方面,做超市开架式卖场出身的要比做柜台式药品销售的,更有经验和优势。从本质上讲,药品是特殊商品的零售经营,符合零售的市场运行规则,这些有零售经验的人,因为对零售业有了深刻的理解,从而使经营更有成功的把握。企业营销、管理层(包括店长)配备或招聘的人均侧重于其零售经验,因为零售是一个要和顾客面对面接触的行业,这部分人有和顾客打交道的多种经验,在具体决策上能够更好地抓住顾客;而商品管理和质量管理层配备或招聘的人则均是侧重于其专业知识,定位在为企业解决技术上的管理难度方面。不过,这两者不是绝对的互不干预,而是一种组合式的互为弥补。当然,这些有零售经验的人也必须尽快融合医药专业知识,才能更好地为企业创造价值,也为自己求得更大的发展空间。

以独特的门店+门诊的经营模式在当地区域市场立住了脚跟,获得了生存优势。这种模式一定是未来的一种好模式,在强调一个企业的差异化竞争。走药店与医疗相结合的路,既符合政府的相关政策以及小病进社区大病进医院的这个宗旨,又能让药店的优势得到发挥,更好的促进医药分家。

相对于一般的小诊所来说,有品牌的专业连锁店开展诊所服务,能让普通民众更有信任感。一个小诊所是无法做到“药品齐全”的,而一个中型店的存货就可能达到几十万元,这相当于小诊所的全部投资。举整个连锁公司之力发展诊所,自然比单体的诊所具备更多的优势。

与医院相比,对于顾客来说最大的好处就是便宜,药店里的药价已经被价格战冲到了低谷,比医院便宜一半以上的价格对很多人来说都是极具吸引力的。

便利则是另一个好处。一位顾客说,去医院要花半个小时挂号排队,到住家附近的诊所,半小时都够输液完了。至于医者态度,强调顾客是上帝的零售门店与忙碌无比的医院工作者之间的区别也是见仁见智。这个新模式要成功,严格的管理是必不可少的[4]。

连锁门店督导工作计划篇7

一、发展音像制品连锁经营，是深化音像流通体制改革，促进音像市场结构调整的重要措施。各地音像市场行政管理部门要对当地音像市场发展的总量、布局和结构进行总体规划，特别要对大中城市音像制品连锁经营的数量和布局进行合理规划，既要防止独家垄断，又要避免恶性竞争，积极扶持信誉好、实力强、管理规范的单位开展音像制品连锁经营业务。

二、本通知所称的音像制品连锁经营，是指10个以上使用统一商号的音像制品门店，在同一总部的管理下，统一经营管理规范，统一采购配送音像制品或授予特许权的经营组织形式，包括直营连锁和特许（或称加盟）连锁。

直营连锁，是指连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营；特许连锁，是指连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营模式及总部开发商品的特许权。不符合上述要求的，不得以“连锁”字号注册登记和从事连锁经营活动。

三、鼓励音像连锁经营单位在商业自愿的原则下收购、兼并现有的音像零售、出租网点。音像市场行政管理部门在审批音像制品零售、出租网点时，应当优先考虑音像连锁经营单位形成合理的连锁网络。

四、申请从事音像制品直营连锁经营业务，应当具备下列条件：

（一）具有独立法人资格的公司；

（二）具备向连锁门店提供长期经营指导和配送音像制品的能力；

（三）有完善的连锁经营管理规章；

（四）主要发起者应当具备两年以上从事音像制品批发、零售或出租经营的经历，并取得良好的经营业绩。其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，应当具备在一个省（自治区、直辖市）从事音像制品连锁经营一年以上的经历，并取得良好的经营业绩；

（五）注册资本不得少于500万元，其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，注册资本不得少于3000万元；

（六）总部和门店实行计算机联网管理。

五、申请从事音像制品特许连锁经营业务，还必须具备一年以上从事音像制品直营连锁的经历，并取得良好的经营业绩，有成熟的可输出的管理经验和规章。

六、申请从事音像制品连锁经营业务的，报所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审批；申请从事跨省区连锁经营业务的，由总部所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审核后，报文化部审批。

七、经批准的音像制品连锁店总部在许可地域内建立连锁门店，应当先向当地音像市场行政管理部门报送开店计划。

连锁店总部开办直营连锁门店，连锁门店不再单独办理音像制品经营许可证。连锁门店符合所在地音像制品零售、出租店的开办条件，经所在地音像市场行政管理部门核准后，凭连锁店总部的音像制品经营许可证复印件，到工商行政管理部门办理有关登记手续。

连锁店总部开办特许连锁门店，应按有关规定办理审批或变更手续，并报审批部门备案。

八、直营连锁门店必须由总部统一进货，统一配送，统一管理，不得自行从其他渠道进货。从事特许经营活动的，必须签订特许经营合同并按照合同进行经营。

九、经国家批准成立的音像制品出版、批发单位以品牌授权方式参与音像制品经营活动，应当报文化部和所在地音像市场行政管理部门备案。非经国家批准设立的音像制品出版、批发单位，不得以品牌授权方式参与音像制品经营活动。

连锁门店督导工作计划篇8

为进一步落实构建和谐社会，不断巩固和加强农村基础建设地位，促进经济社会全面协调可持续发展的重大决策。在新的形势下，进一步巩固和完善农村药品监督网络和药品供应网络建设，为确保药品“两网”建设这一得民心、顺民意的“民心”工程如期完成，促进新农村建设，**县食品药品监管局，在市局的指导下组织有关人员于20xx年9月深入全县各乡（镇）、村（屯）开展农村药品“两网”建设。通过一年的工作开展**县农村药品“两网”建设工作取得了一定的成绩，“两网”建设的开展，对促进**县新农村建设具有重要意义。

一、农村药品“两网”建设开展情况

（一）精心组织，强化措施，稳步推进，深入开展。

在开展农村药品“两网”建设工作中，县局始终不渝贯彻落实省、市局关于农村药品“两网”建设工作部署，紧紧依靠县政府的领导，下发了《关于印发<**县农村药品“两网”建设工作方案>的通知》，并由县政府分管领导主持召开、相关单位参加的全县推进农村药品“两网”建设工作会议，分管领导亲临各乡镇具体指导落实，县局根据《方案》要求，有步骤、有计划的加以实施。

**县农村药品“两网”建设工作始于20xx年8月，先后选定2个乡镇，5个行政村试点，初步取得成效后，于20xx年8月，按照省政府《关于农村药品“两网”建设的意见》【20xx（31）号】文件精神，制定了实施方案，分成2个推进组，在全县三镇六乡一场一矿全面展开，并初见成效。

1、农村药品监督网络建设。

按照《实施方案》的要求，县农村药品“两网”建设工作领导小组本着积极稳妥，注重实效的原则，逐一乡镇进行落实，召开会议，研究办法，制定措施，落实人头，明确责任。现已建成9个药品监督协管站，由乡镇主管副乡镇长或副书记出任协管站站长，乡镇卫生院院长任副站长，办公室设在卫生院；在行政村设置14个信息员工作站，由该村群众信得过的乡村医生出任信息站站长，办公室设在村卫生所。目前，聘药品监督协管员27人，药品监督信息员90人，网点覆盖全部行政村，基本形成县、乡（镇）、村三级监管网络构架，药品监督也初显成效，仅今年上半年，全局查处14件违法案件中，有2件是信息员举报案件，其中 1件移交案件，也是信息员举报，并提供当场取得的物证。

2推动农村药品供应网络建设。

解决农村用药难、用药贵，让广大农民兄弟用上安全有效放心药是我们药品监管系统肩负的历史责任。解决这一难题的最有效措施和途径，就是农村药品供应网络建设。按照“政府引导，市场运作，法律规范”的原则，结合**县的实际，实行以“连锁＋配送”为主，医院代购为辅的方式，建立“点多、线畅、面广、多元”的农村药品供应网络。具体运作方法是：“政府出面，药监牵头，药企竞选，运作规范，医药协定”。最后，确定了2家医药零售连锁企业为药品供应企业，即：**县德荣医药连锁（零售）有限公司，**市养生堂医药零售连锁有限公司，分别负责对其设置在乡镇连锁门店药品配送及村屯服务性供药点药品配送。药品物流任务由连锁企业委托县医药批发企业负责（因批发企业小，经营萎缩，库房、车辆、人员闲置）。通过近一年的药品供应网络运行情况看，药品零售连锁配送延伸到村屯，初步实现了农民用药方便、及时、安全、有效，药品价格与县城连锁店同价的阶段性目标。

（二）勇于实践，总结经验，完善机制。

在推进农村药品“两网”建设上，全局上下统一认识，明确责任，积极运作。充分依靠县政府领导和各级政府支持，协调相关部门，通力协作，统筹谋划，以点带面，稳步推进。在认真总结工作中取得的成功经验和做法，吸取教训的基础上，虚心向兄弟局学习，学习好的经验做法，指导我县农村药品“两网”建设实践。

首先，我们成立农村药品“两网”建设领导小组，制定了方案；二是在具体运作上，协调相关部门共同参与，召开联席会议，解决一些具体问题，如设置村级服务性供药点问题；三是统筹谋划，防止盲目。县局在《实施方案》的总体要求下，制定了具体操作程序，统一制定规章制度，统一标识牌，统一宣传图版，统一“两网”示意图版。在县局还制定了全县农村药品“两网”建设展示图版和辖区分布图，各协管站、信息站制作了职责图版等，各推进组按计划，按程序运作；第四，推进药品“两网”建设与新农村合作医疗相结合。凡是村级新合作医疗点的，均为药品供应网点；第五，推进药品“两网”建设工作与规范药房工作相结合。凡是村药品服务性供药点的村卫生所，药房达标率为100％；第六，药品监督“两员”培训与药事法律法规宣传工作相结合，集中培训与日常宣传相结合。药品监督“两员”既要接受培训，又要做好药事法律法规宣传工作，既是监督员，又是宣传员。

三、推进农村药品“两网”建设工作的困难和问题。

**县农村药品“两网”建设初见成效，但是，从调查的情况看，还存在一些不容忽视和亟待解决 的困难和问题。

（一）思想认识不够，工作热情不高，影响农村药品“两网”建设深入开展。主要表现在：1、监管系统工作人员对农村“两网”建设认识高度不够。没有从践行“三个代表”重要思想、科学发展观、构建和谐社会和建设社会主义新农村高度上认识农村药品“两网”建设的重要性、必要性和紧迫性，致使农村药品“两网”建设不均衡，与新农村建设结合的不够。如沿江村屯相对生活殷实，村基础设施相对完善，“两网”建设工作开展比较好；而交通不便，基础薄弱的山上村屯“两网”建设工作开展的就不好，很多自然村屯，无卫生所、诊所，甚至连合法的食杂点都没有，根本谈不上用药方便及时；2、聘请的协管员、信息员对农村药品“两网”建设工作认识模糊，工作热情不高，责任心不强，主动性自觉性差，有一种应付了事，走过场的情况。

(二)药品零售连锁配送机制不完善。这两家连锁企业均通过gsp认证，为了防止独家垄断经营的弊端，在农村药品供应上选择两家企业。但是，连锁企业内部管理，服务跟不上，许多问题急需解决。例如：药品品种不全，药品配送不及时，尤其是村级服务性供药点，配送不及时，一次提药数量少就不能配送，连锁总部重视连锁门店而忽视服务性供药点的药品配送；连锁门店兼作的药品配送业务不规范，票据开据、质量控制手续不完善等。

（三）各乡镇设立的农村药品监督网络的各项制度的执行和运行机制亟待改进。例如：经费问题，“两员”考评无约束等。

（四）农村药品“两网”建设工作不完全，不彻底。例如：一些偏远、交通不便的自然村屯近二十余个无药品供应网点，这些村屯的弱势农民更需要解决用药难问题。

连锁门店督导工作计划篇9

关键词:连锁经营 总部 角色

中图分类号:F721.7 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)10-036-02

在连锁企业中,总部是一个连锁企业的灵魂,起着统领全局的作用。各分店如果没有总部,便会成为一盘散沙。所以,一个连锁企业的成败关键在于总部的领导能力和运筹帷幄、决胜千里的决策能力。连锁经营总部是连锁经营机构的核心组成部分,担负着整个连锁营运系统的组织,计划、沟通、控制能力,是连锁经营企业各部门正常运转的中心轴。如何把握好“总部”的角色定位,知道总部该做什么,不该做什么,合理处理好和加盟店的关系,共同促进连锁事业的发展壮大,是一个连锁企业必须要抓好的一个重要方面。

一、特许连锁的概念和基本特征

1、连锁经营的本质是把独立的、分散的商店联合起来,形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物。其实质是把社会大生产的分工理论运用到商业领域里,它们分工明确,相互协调,形成规模效应,共同提升企业的竞争力。“连锁经营是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品和服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中化管理,把独立的经营活动组成整体的规模经营,从而实现规模效益。”①根据中国连锁经营协会的行业调查,2007年“中国连锁百强”销售规模突破10000亿元人民币,达到10022亿元,同比增长21%,高于社会消费品零售总额的16.8%的增幅。门店总数达到105191家,同比增长21%,剔除个别企业超常规发展因素,调整后门店总数增长17%,略低于销售规模的增幅。“连锁百强”销售规模占社会消费品零售总额的比重为11.2%。

特许连锁又称为加盟连锁,是连锁经营中的重要模式,《商业特许经营管理办法》(商务部令2004年第25号)中规定:“特许经营是指通过签订合同,特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源,授权被特许人使用;被特许者按合同规定,在统一经营体系下从事经营活动,并向特许人支付特许经营费。”

2.特许连锁的基本特征。

(1)所有权的分散与经营权的集中。各加盟者对其各自的门店拥有所有权,而经营权则高度集中于总部。各门店店长是加盟者,不受聘于总部,加盟店甚至还有部分的用工权和进货权。加盟店仍然具有独立的企业法人资格和企业的人事、财务权,但是加盟者必须按照特许合同的规定严格执行生产经营任务,没有独立的生产经营权。

(2)特许连锁的核心是特许权的转让。总部作为转让方,必须具有自己的产品、服务、营业技术,或有名的商标、商号等独有的物质技术或知识产权,这些特许权能给企业带来经济效益。总部除了向加盟者提供完成事业所必须的信息,知识、技术等一整套经营系统之外,还要授予加盟者店名、商标、商号、服务标记等在一定地区的垄断使用权,并在开店过程中不断给予经营指导。

(3)特许授权经济合同是维系特许连锁经营的纽带。这种特许授权经济合同通常不是由双方协商确定的,而是由连锁企业总部制定的。加盟者只有接受既定的合同内容才能加盟连锁体系。例如,必须按总部提供的各种标准进行生产经营;必须按总部提出的经营管理方法办事;必须按合同规定的数量和方法向总部缴纳一定的特许费用等。这些特许的费用包括首次加盟费、特许商品销售额款项或者所得利润的提成费等。总部也在合同中承诺相应的授权责任与义务。例如,提供必要的技术指导,提供独有商品、原材料、允许使用商标,进行必要的员工技术培训等。

(4)总部与加盟店的关系是纵向关系。因为特许经营是通过总部与加盟店签订一对一特许合同而形成的经营关系,所以总部与加盟店的关系是纵向关系,而各加盟店之间不存在横向联系。

二、从总部的管理职责和机能方面进行角色定位

1.连锁经营总部管理职责“四化”。

(1)发展理念明确化。理念存在的目的在于凝聚并规范每个从业人员(包括经营者本身)的操作行为及思考方向。总部的决策者要明确本连锁企业的经营理念,“理念”是企业经营的终极目标,连锁的经营因网点的扩散分布而致使经营决策层与加盟店之间的距离越来越远,尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中,不可避免地面临问题和挫折时,如果没有清楚的经营理念的话,就难免会形成各自为政甚至无序的现象,这是因为缺少总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的根据。著名连锁品牌“威智德成人玩具连锁店”在发展之初,作为总部的龙石兴业,根据本企业的产品价值诉求是“益智、休闲、娱乐”,就提出来“专心、创新、恒心,做最好的行业旗手”的企业理念以及“营造高尚人士的精神空间”连锁店文化理念,使得整个企业发展的目标和蓝图一目了然,很容易地被广大加盟商接受和领会。

有了清楚的理念,才可制定出各项经营策略及执行方针,管理者才可按执行情况加以追踪评估和改善。这样的构架循环,是为了让企业在发展过程中,不至于乱打散枪,忙于经营业绩,最后却忘了最初创业的任务及目的。

(2)连锁经营运作模式的明了化。在一个成熟的市场中,商店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作,成功的运作策略除了必须积累过去的丰富经验之外,还必须通过客观的调查对市场需求和运作出发点加以分析,两者相互结合并不断调整,才能发展出真正属于自己的成功运作模式。

首先要确定商店的定位,也就是必须先确定究竟所经营的是什么样的商店,是百货公司、样板店、超级市场、便利店还是专卖店。

只有商店定位明确之后,才能继续思考顾客是谁,顾客在哪里,他们需要是什么,要如何才能满足这些顾客等问题。

因此,总部需要一套可以解决上述种种问题的运作模式,同时这套运作技术也必须是别人难以效仿的。

(3)后勤保障系统的顺畅化。门市上的各种需要是不容稍有延误的,一旦门市无法顺利运作,将直接反应在顾客的流失上,因此总部的功能,首先必须全力让门市顺利运作,并能逐渐提高其效率。也就是总部尽量承担繁琐复杂的工作,而门市运作则尽可能简单、方便,迅速缩短把商品送到顾客手中的时间,同时又能有效搜集反馈各种信息。

后勤保障系统包括物流配送、财务管理、信息应用、商品采购开发、教育训练、店铺开发、行销企划及门市辅导等。后勤系统越强,相对的门市运作则越顺畅,新店的拓展将更加如虎添翼,而连锁企业则得以稳定地向前发展。

(4)研发能力的持续化。愈是竞争的环境,将愈无法一味固守过去成功的经验,如果无法创新发展,仅沿袭以往的模式,终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。

因此,总部必须不断且快速地发展出新的商品及服务,以满足顾客需求,同时吸引更多客源。另一方面总部也需持续努力地研究出更适合门店运作的各项运作系统,以不断提高总部与门店之间的运作效率,保持及创造店与总部双方的极大利益。

2.连锁经营总部的“机能”定位。无论经营何种企业,制造业也好连锁业也罢,或者是大型企业也好,小型个人公司也罢,其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能,只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。

因此,即使是只有一人运作的门店,其也包含了采购、销售、对务、总务、营销等功能,唯这些功能皆是由该人包办而已。这时,每一个功能并非像企业那么明显。

以连锁业而言,一旦零售点逐渐扩张之后,运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握,必须借助较多人来执行后勤支援管理的运作,此时便开始形成所谓的总部。因此,所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位(或功能)的统称。

总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态,店数愈多,总部所需的机能分工愈齐备。

连锁运作是否成功,总部当然责无旁贷,而总部是否坚强得足以负担应有的功能,却是与规模大小及人数无直接关系,主要取决点仍在于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥。而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张,否则终将形成大而不当,结构松散且虚有其表的“纸老虎”。

不论是先有总部后有店的情况,或是先有店后才有总部的做法,总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的机能,总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”,也就是“掌握门店运作背后的那双手”。

因此,门店与总部两者之间,很难各自独立生存,虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突,但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”,有着互助依存而生的密切的关系。

门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异,但无论何种形态的连锁,其总部组织皆应具备下列机能,才可能真正担负起总部应有的责任。

在进入组织扩张之前,必须先行整理出总部应具备的机能,因为总部的机能愈完整,则连锁性能愈强,总部基本上应具有的机能包括:

(1)样板的机能:连锁发展贩卖的其实就是样板即连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去,同时又能使门店及总部双方皆有获利,是总部的首要任务,如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石,因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略,包括全面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等,形成一个标准化的样板。只有如此才能达到有高而精准的开店成功率。

(2)研发的机能:研发机能对连锁而言,是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了草创关卡后,要能继续守成的话,只有不断研究发展出适合顾客的商品及服务,研究机能是否能发挥,必需考虑针对差异性商品(或服务)研究,在顾客可以接受的合理价格之内,考虑除了对商品及服务的研发处,如何使连锁运作更加效率化,以及使连锁不断升级,也是研发机能的范畴。必须朝不致引起门店太多运作上的不便方向努力。

(3)营运策划的机能:这个较广义的说法,涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等,故营运策划的任务在于如何透过各种工具、手法及种种可行且具体事项,来提高门店的营业额。

(4)培训教育的机能:连锁运作的成败关键,在于如何将连锁运作的精华,转接传承给加盟店或门店,也就是如何将连锁运作成功的经验,有系统地让门店接受并可以很快地运用。这期间,培训教育机能扮演了内(总部人员)、外(加盟店)部传承中介的角色,唯有如此,才能让毫无经验的门外汉,得以在最短的时间内进入该运作领域;也可使运作熟练的执行者,提高其经营管理的能力;或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。

(5)指导督导的机能:门店一旦执行运作,许多毫无止境的运作问题将接踵而至,如果仅靠教育训练单位的训练课程,势将缓不济急且可能会应接不暇。因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的,一则可以作为总部与门店之间的桥梁,避免其有所断层;二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店,协助门店运作更有绩效。

(6)财务监管的机能:财务机能是发展连锁的重要关键,财务健全方不致努力到最后却不得善终。所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金等等。通常财务扮演着较为被动而守势的角色,但若能充分发挥其机能,则也可能因此而避免发生营运的危机,甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。

(7)情报整合的机能:此机能常被遗忘或轻忽,因为繁杂的运作问题及行政作业,就已使得从业人员焦头烂额了,如果又缺乏较宏观长远的视野,则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本的工作。情报整合主要是信息搜集,主要集中在经营环境的变化,经营相关资讯的整合、国际发展脉络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合等等,方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。

总之,连锁经营是现代工业发展到一定阶段的产物,其实质是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域,他们分工明确,相互协调,形成规模效应,共同提高企业的竞争力。所以说连锁企业总部是各个加盟者(分店)在营销过程中技术上的支持者,风险上的保护伞,战略上的设计者,同时又是全面的服务者。

注释:

①汤伟伟,姬敏著.现代连锁经营与管理.清华大学出版社,2010年版P15

参考文献:

1.张晔青.连锁企业门店运营与管理.2版.立信出版社,2006

2.蒋令,张明明.连锁经营总部运营管理.机械工业出版社,2010

3.李幸模.连锁加盟实务操作一本通.化学工业出版社,2010

4.汤伟伟,姬敏.现代连锁经营与管理.清华大学出版社,2010

5.曹泽洲.连锁企业门店运营与管理.清华大学出版社,北京交通大学出版社,2010

6.蔡明烨.商店连锁店超市经营规划和作业设计.上海三联书店,1999

7.王利平.连锁商店经营与发展.中国人民大学出版社,1998

8.胡学庆.连锁企业商品采购管理.立信会计出版社,2005

9.杨谊青.连锁经营管理与管理技术.高等教育出版社,2001

10.徐印州.零售连锁经营.广东经济出版社,2004

11.高海晨.连锁配送网络技术.高等教育出版社,2002

12.周勇.连锁店经营管理基础.立信会计出版社,2004

13.赵凡禹.超市连锁经营.企业管理出版社,2003

连锁门店督导工作计划篇10

一、连锁经营管理专业学习领域课程开发的内容

以工作过程为导向构建连锁经营管理专业学习领域课程，需要对连锁企业进行充分调研，在明确连锁企业岗位群以及其中的典型工作岗位和每个典型岗位的典型工作任务之后，将相同的典型工作任务整合后形成工作领域，再实现工作领域向学习领域的转换，最终形成学习领域课程。

(一)连锁企业调研与典型工作岗位确定

典型工作岗位分析的目的是要确定专业的核心学习领域。连锁企业由连锁总部、连锁门店、配送中心三部分构成，连锁企业总部负责经营管理与决策，为连锁门店提供智力支持；连锁门店负责商品销售；配送中心负责商品配送。连锁门店的典型工作岗位包括收银员、理货员、防损员、营业员，配送中心的典型工作岗位是物流员。连锁门店和配送中心的管理岗位，以及连锁总部的工作岗位，均要求从业者具有一定的工作经验和社会经验，首次就业的学生很难有机会承担其职责，因而不纳入典型工作岗位分析之中。

(二）典型工作岗位分析与行动领域划分

连锁经营管理专业所对应的典型工作岗位的典型工作任务以及行动领域划分。

(三)学习领域课程设计与教学资料开发

学习领域课程是指通过学习目标描述的主题学习单元。学习领域课程由能力描述的学习目标、任务陈述的学习内容和总量给定的学习时间构成。工作领域与学习领域之间的转换可以是一对一转换，也可以是多对一转换。通过转换，获得6个学习领域课程：连锁企业商品管理；连锁企业信息管理；连锁企业商品陈列与推销；连锁企业物流配送；连锁企业商品防损；连锁企业客户关系管理。此外，在此基础上，再给出每一个学习领域课程的学习目标、学习内容和基准学时要求，并根据学习领域所对应的工作情境，创设学习情境，编写教学引导文。

(四）拓展学习领域的开发与课程体系的完善

专业核心学习领域培养的是完成典型工作任务所需的基本专业技能，虽然学生首次就业的典型工作岗位是收银员、理货员、防损员、营业员、物流员等基层岗位，但随着其工作经验的增加和职业生涯的发展，必然会有一部分人承担主管、部门经理、店长、督导等管理职责，或进入连锁总部工作，参与连锁体系的组建和完善，因而以工作过程为导向进行连锁经营管理专业学习领域课程开发时，在开发了专业核心学习领域之后，还需设计拓展学习领域，以满足学生未来职业生涯发展的需要。拓展学习领域包括连锁企业成本控制、连锁企业门店开发、连锁企业网络营销和连锁企业体系构建。专业核心学习领域和专业拓展学习领域的教学进程安排。

二、连锁经营管理专业学习领域课程的实施

基础学习领域课程强调的是以学生为主体，以职业能力为目标，以学习情境中的行动过程为途径，以专业能力、方法能力、社会能力整合后形成的行动能力为评价标准。因此，连第五、六学期锁经营管理专业学习领域课程的实施，需要完善的校内外实训基地、行动导向的教学方式、能力本位的考核方式，以及实践经验丰富的双师型教师团队予以保障。

(一)完善的校内外实训基地

连锁经营管理专业实训基地包括校内实训超市和与连锁企业共建的校外实训基地。其中校内实训超市应按连锁企业样板门店的要求建设，所有营运岗位均应由学生承担，进行真实商品经营。校外实训基地主要用于顶岗实习，其建设原则是相对稳定、产学结合、依托产业，不求所有、但求所用。

(二)行动导向的教学方式

行动导向教学不是具体的教学方法，而是一个综合性的学习方案，其基本特征体现在“行动过程完整”(获取信息、计划、实施与评价)和“手脑并用”(理论、实践一体化学习)两方面。因此，基于工作过程的连锁经营管理专业学习领域课程的教学，也应采用教、学、做一体化的方式进行。针对每个学习情境，教师均应设计出相应的引导文，通过准备资讯、制订计划、选择决策、实施方案、检查、评估6个阶段，引导学生独立完成学习性工作。

(三）能力本位的考核方式

能力本位要求所有教学活动均以学习者的能力培养为出发点，因此必须建立能力本位的考核方式，创新教学评价方式，将学生的专业能力、方法能力、社会能力以及三者整合形成的综合能力的培养作为考核的内容和标准。

(四）双师型教学团队