战略审计论文十篇

战略审计论文篇1

目前，企业的战略管理咨询业务主要由企业外聘的咨询机构及人员进行。在借助专业机构及人员丰富的企业管理与战略管理咨询实践下，企业高层管理者对公司未来的发展方向有了一个清晰的了解。而咨询机构在做企业战略管理咨询中通常采取的是员工调查问卷、中高层管理人员访谈、公司文件资料收集分析等咨询方式对组织内部进行摸底调查、情况了解，这样做有利于突出工作重点，缩短工作时间，提高工作效率。但是，我们也看到咨询机构在有限的时间内，靠上述工作方式了解、熟悉咨询企业的发展特点及内部组织管理情况，所获得的信息毕竟是有限的，没有在企业内部形成充分的沟通和交流，所作出的战略管理咨询结果往往难以得到企业上下一致的认同和有力支持。此外，企业的战略管理咨询工作是一项长期、持续的业务，需要企业在战略实施过程中根据外部环境的变化与自身发展的实际情况进行适时的调整，而企业聘请的中介机构及人员开展的战略管理咨询业务常常是“一锤子买卖”，项目一次做完了就完了，对企业战略实施后续的回顾检查及跟踪调整工作，外部机构并不会持续地进行。如何有效地解决上述问题，我认为，内部审计应在其中发挥重要的“桥梁”作用。企业一方面积极聘请外部咨询机构进行战略管理咨询的同时，另一方面应注重将外部咨询专家的技术、方法与内部审计的工作经验有效地结合起来，充分发挥企业内部审计在战略管理咨询中的审核、监督、评价、控制这四个方面的工作特长，促使企业的战略规划、战略实施方案的设计更符合企业的实际情况，更具有可操作性。

二、以G集团为例说明内部审计

在战略管理咨询的作用作为为广西的国有独资企业G集团，经过多年快速的扩张与发展，已经成为拥有全资或控股子公司、孙公司、重孙公司合计近100家的大型企业集团。其发展目标的实现，战略的制定实施具有决定性的作用。伴随着企业发展战略的不断变革，G集团的内部审计也实现了职能跨越式的转变，由合规性审计逐步向增值型审计转变。除了传统意义上提供的财务审计、合规性审计等监督服务外，G集团内部审计正逐渐以企业“内部顾问”或“咨询师”的身份，为企业提供战略实施、内部控制等方面的评估咨询，为高层管理者提供有价值的决策参考。而在G集团实施的“大战略”管控体系中，G集团主要采取三个原则：“一是战略制定以总部为主，在统筹兼顾基础上注重整体和长远；二是投资管理采取三级审批机制，在健全完善制度基础上强调严谨高效；三是投资职能根据母子公司管控模式进行授权，在集权和分权上科学平衡”，围绕这三个原则，G集团一方面聘请了国内著名的咨询机构制定了《G集团2011-2015年发展战略规划》，另一方面赋予了内部审计新的职能，要求公司内部审计部门全程参与到企业的战略管理业务中来，为企业的战略规划、战略决策、战略执行出谋划策，具体是：在战略规划阶段，要求内部审计主要对咨询机构编制的战略发展规划进行审核，并结合对公司过去发展战略实施效果的审计情况，提出修改完善公司战略发展规划的建议供集团战略投资部参考，以保证战略规划制订的科学性、可行性。内部审计在这个阶段的作用主要是提供战略管理方向性的决策参考。在战略决策阶段，要求内部审计主要对集团战略决策中的项目投资管理过程实施全程监督，从决策程序是否违规、决策是否存在失误、决策是否未能实现预期目标等方面入手，重点识别战略决策过程中的风险因素，及时进行风险预警，及时提出纠正战略偏差的决策建议，帮助企业高层领导及时审视战略方向及战略策略的正确性，规范企业战略决策的程序及行为，提高企业抗风险能力。内部审计在这个阶段的作用主要是保证战略管理决策的准确性及完整性。在战略执行阶段，要求内部审计主要对各业务部门及各下属企业实施战略的情况及实施效果进行评价。主要评价企业资源投入与战略目标是否匹配；在战略执行中内外部环境发生巨大变化时是否适时调整战略，作出快速的应对措施有效进行处理等方面，针对评价结果提出修改建议供企业高层领导决策，进一步完善企业的战略规划，以适应企业可持续发展和未来竞争变化的需要。内部审计在这个阶段的作用则主要是促进战略管理的可持续性与实效性。

三、内部审计在战略管理咨询中的“三要”

因此，内部审计在企业的实际管理中，是可以介入公司战略管理的任何关键步骤并发挥其重要的评价、咨询作用的。内部审计要想在企业战略管理咨询过程中充分发挥其参谋与智囊的作用，应注意以下三个要点:

(一)内部审计参与企业战略管理

咨询要得到企业高级管理层的积极支持作为企业经营的“中枢大脑”——战略管理活动，是企业内部最高层次、最为重要的管理活动，内部审计要想参与其中，必须与企业高层管理者进行有效地沟通，了解高层管理者的想法、经营思路，并要求高层管理者给予内部审计足够高的组织地位和权威，提供良好的内部审计环境及强有力的工作支持度，才能有效地开展相关的战略管理咨询活动。

(二)内部审计实现战略管理咨询要

在继续发扬传统审计优势的基础实现工作创新内部审计从事战略管理的咨询活动要注意结合已开展的传统审计项目的优点及长处，在关注企业经济信息真实性、合法性的同时，积极借鉴国际先进的审计实践，在继续发扬传统审计优势的基础上实现审计工作创新。一是要利用传统审计中所积累的工作经验、案例数据，建立起企业战略管理咨询的资料数据库或风险案例库；二是围绕企业的发展战略目标，积极参与企业战略环境变化的研究与可持续战略的制订工作；三是建立起科学的战略管理咨询体系，以帮助高层管理者做出科学、合理的战略决策，带领企业朝着正确的战略方向迈步前进。

(三)内部审计发挥战略

管理咨询的作用要靠一支适应高起点、高要求的审计团队内部审计队伍的素质和能力，直接决定了内部审计发挥战略管理咨询作用的效果。作为战略管理咨询顾问的内审人员不仅要有扎实的专业知识和专业技能，还要有战略管理理论和实务的相关经验，必须经历过长期项目工作的历炼，必须对企业自身的组织管理体系熟悉与了解，并能在工作中对问题善于发现、勤于思考，学会从宏观的层面去看待企业的问题，能为企业战略发展的实务提出真知灼见。

四、内部审计在实施战略管理咨询中还应注要三个“不要”

(一)内部审计的战略管理

咨询意见不要落于“虚化”“、空谈”内部审计要充分利用自身的优势和在项目审计工作中掌握的各种信息,对企业的战略管理活动进行分析和研究,深入战略管理实务工作中去,发现战略规划、战略实施中实际存在问题，而不是照搬理论，进行假设性的描述，提出的咨询意见由于没有基础数据和事实材料的支持，最后“虚化”，形成空谈。

(二)内部审计的战略管理

咨询工作不要延续定势思维内部审计人员由于长期从事一线的项目审计工作，很容易在从事战略管理咨询工作时形成定势思维，而把战略管理咨询这个要求具有整体观及发散性思维的综合性工作做成了一般的管理咨询业务，从而发挥不了内部审计在战略管理咨询中的重要作用及其实际效果。

(三)内部审计的战略管理

咨询不要忽视审计风险内部审计开展战略管理咨询业务对于大多数国内企业来说还处于尝试、探索阶段，很多工作还需要进一步的熟悉和完善，在开展相关活动时要注意防范由此带来的审计风险，并时刻注意保持工作的独立性，内审人员如果参与了企业的战略规划、设计工作，就不应再参与企业战略实施、执行效果的评价工作，以防止工作中出现“既是运动员又是裁判员”的舞弊风险。

五、结束语

战略审计论文篇2

中国政府提出的共建丝绸之路经济带和21 世纪海上丝绸之路战略，简称中国一带一路战略。一带一路贯穿亚欧非大陆，一头是活跃的东亚经济圈，一头是发达的欧洲经济圈，中间广大腹地国家经济发展潜力巨大。丝绸之路经济带重点畅通中国经中亚、俄罗斯至欧洲( 波罗的海) ; 中国经中亚、西亚至波斯湾、地中海; 中国至东南亚、南亚、印度洋。21 世纪海上丝绸之路重点方向是从中国沿海港口过南海到印度洋，延伸至欧洲; 从中国沿海港口过南海到南太平洋。一带一路作为中国国家发展战略的重要组成部分之一，其战略目标是中国与一带一路沿线国家构建利益共同体、命运共同体、责任共同体。据此，一带一路战略的核心是合作发展，利用中国与沿线国家既有的双多边机制，陆续推出五通措施。一带一路沿线60 多个国家大多是新兴经济体和发展中国家，多数处于经济发展上升期，沿线各国的治理目标、模式、手段和方法不同，但各国的共同追求都是实现国家良好治理。刘家义提出的实现国家良治的标准主要归纳为五个有效机制: 一是有效的国家安全机制; 二是有效的权利和制约机制; 三是有效的法律公平机制; 四是有效的民生权益保障机制; 五是有效的经济社会发展机制。那么在推动实现国家良治的过程中，一带一路战略是实现国家良治的重大战略，该战略的落实是否需要国家审计的跟踪监督? 开展一带一路战略审计是否可行?国家审计如何服务于一带一路战略的实现? 如何协调各国审计机关，通过各国的最高审计机关不断积极地努力，各国承担共同的责任，抵御共同的风险，采取共同的行动，发出共同的声音，促进一带一路战略沿线国家的良好治理，从而使一带一路战略发挥更大的作用等问题亟须理论界和实务界研究与探讨。这些问题的研究，是落实审计署十三五规划中要加强对国家战略、公共政策、宏观经济形势及审计监督对象和事项的研究，为更好发挥审计在国家治理中的基石和重要保障作用提供理论支撑的初步活动，具有重大的理论和现实意义。

二、文献综述

一带一路战略的提出和实施富有理论文献支撑，但针对一带一路战略的审计文献鲜有发现。然而，基于一带一路的部级战略定位，本文对与一带一路战略审计间接相关的文献即企业战略审计、国家战略审计、战略引领下的政策落实跟踪审计、跨国审计、沿线国家审计等文献加以回顾和梳理，作为国家审计服务一带一路战略问题的研究文献基础。

( 一) 有关一带一路战略的内涵、特点和重点

从战略性质而言，李建民认为一带一路战略一定程度上被解读为中国的西进战略，包括国际和国内两个视角。该战略的远景目标是构建区域合作新模式，近期主要是贸易、交通、投资领域的合作。主要任务是促进基础设施互联互通，提升经贸合作水平，拓展产业投资合作，深化能源资源合作，拓宽金融合作领域，密切人文交流合作，加强生态环境合作。战略重点是打造完全便利的战略通道，建立关税同盟、扩充组织成员，空间上的重点是第二亚欧大陆桥沿线。战略路径是逐步探索对外统一协调的宏观经济政策。

( 二) 有关国家战略审计和企业战略审计

一带一路战略是国家战略，有关国家战略审计，宋常等将国家审计放置在国家发展战略服务有效运转的国家治理系统中，大大发挥其免疫系统功能。国家战略需要建立国家战略实施的监督保障体系，充分发挥国家审计在国家战略实现过程中的免疫系统功能，维护国家和人民利益。倪国爱、王为基于国家战略审计对于预防、抵御战略风险的重大意义，认为我国已基本具备实行国家战略审计的基础。

一带一路战略引领下的企业战略审计，尤其是走出去企业战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效。廖洪、陈波在综述了相关学者观点的基础上，把战略审计分为管理观和治理观。但是，战略审计研究毕竟还处于初级阶段，理论研究缺乏明确的概念和理论框架的指导。

( 三) 有关战略引领下的政策落实跟踪审计服务于国家治理

一带一路国家战略的实现必须依靠方向正确、合理有效的政策来贯彻落实。而这些重大政策执行情况的跟踪审计是国家审计发挥免疫系统功能最重要、最有效的方式，是国家审计推动完善国家治理的重要途径。国家审计通过监督、评价、咨询等作用于公共政策过程、服务国家治理的机制。在政策评估审计方面，王会金、陈希晖认为应围绕国家治理，关注政府责任，进一步完善3 + 1审计业务格局，拓展效益审计和环境审计，积极探索行政效能审计和政策评估，关注政府部门内部控制。政府审计服务于国家治理的层级方面，王家新等研究认为国家审计已处于政府治理、市场治理和社会治理体系的重要枢纽和节点地位。

( 四) 有关中国国家审计署开展联合国审计与沿线主要国家审计

一带一路战略审计目标决定国家审计机关、内部审计机构和注册会计师走出去开展跨国审计和与国外审计机构联合或合作审计。姚冬琴评述了我国审计署从2008 年到2014 年开展的联合国审计的成效显著。尤其在对联合国维和行动审计中引入了中国特色的绩效审计模式，成效突出，引起了联合国高层的关注。而且形成了审计扁平化管理、逻辑化思路、集约化作业、军事化效率等创新管理模式和业务培训模式以及《联合国审计工作规范》等，不仅为我国进一步深化开展绩效审计提供了启示，也为一带一路战略实施中，沿线各国协同审计积累了宝贵的经验。

综上所述，一带一路战略的内涵、特点、重点、意义和挑战等得到国内各界的广泛讨论，一带一路战略审计鲜有研究，然而，与一带一路战略间接相关的上述审计文献，如国家战略审计、战略引领下的政策审计以及联合国审计和一带一路沿线国家的审计已有呈现，但数量较少，并不系统。从国别审计研究而言，英、美、澳、法等发达国家和高收入国家的审计研究较多，而一带一路沿线( 大多中等、发展中、低收入) 国家的国别审计研究较少，跨国协同审计研究更少，这为一带一路战略下的沿线发展中国家的审计研究和区域审计合作提供了研究机会，这些研究成果将更好地服务于一带一路国家战略。

三、一带一路战略、风险与国家审计机理分析框架SRA 模型

中国一带一路战略的理论基础是集政治学、经济学、法学、社会学，文化学、管理学、工程学、信息技术、环境学等多学科于一体。其中战略管理理论是对一带一路战略的直接指导，一带一路战略管理的核心是战略目标的制定、执行和评价以及战略风险的管控。

由于一带一路战略涉及60 多个国家，各国的政治、经济、法律、社会、文化等各不相同，该战略的实施必然存在各种各样的风险，我们必须综合运用各种战略风险管理工具、政策措施和办法对风险进行预防、揭示和控制。而现代国家审计已经成为国家经济社会运行的具有预防、揭示和抵御障碍、矛盾和风险功能的免疫系统。因此，国家审计作为国家治理的免疫系统，发挥着预防、揭示和抵御一带一路中的障碍、矛盾和风险。

同样，一带一路战略对沿线国家而言，是跨国战略，该战略实施主体多元化，实施过程复杂化，必须建立和完善双边和多边合作机制，与此相应的跨国审计主体，在国内必须加强政府审计机关、内部审计机构和会计师事务所资源的整合和协同审计，在国际上必须加强双边和多边的合作协同审计。因此基于上述战略S风险R审计A的逻辑即战略实施需要审计，审计服务于战略，这里审计即战略审计是指由独立审计机构和人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。

四、一带一路战略审计的风险管控驱动及法规与实践依据

一带一路战略是跨国性部级战略，是一项巨大的系统工程。其目标的分解构成了多层级的委托链，而且目标的实现伴随风险的发生。从战略过程而言，存在战略制定风险、战略实施风险和战略评价风险。从战略重点而言，存在政策落实风险、基础设施项目风险、投资贸易风险、金融风险和民生风险等，这些风险无疑影响战略绩效，影响到战略利益相关方权益和责任的履行，因此，基于一带一路战略受托责任关系以及降低信息风险的客观需求，驱动具有国家治理功能的审计免疫系统在一带一路战略中发挥揭示、发现和抵御各种风险的作用，即能够及时发现战略过程中的病毒侵蚀的风险; 能够解释这些病毒侵蚀可能带来的危害; 能够运用法定职权去抵御和查处这些病毒;能够及时协调各方力量包括建议政府或相关权力机关，运用各种资源防范风险，消灭病毒。

( 一) 一带一路战略决策和政策制定风险的管控，需要审计监督与评价

一带一路战略目的是促进经济要素有序地自由流动、资源高效地配置和市场深度地融合，推动沿线国家实现经济政策协调，开展区域合作，共同打造开放、包容、均衡、普惠的区域经济合作架构。一带一路战略的制定是一个漫长的、经过反复讨论和验证的过程，是一项巨型复杂系统工程。它的受益面大、影响面广、直接惠及居民个人，一带一路沿线65 个国家大多是新兴经济体和发展中国家，总人口约44 亿，经济总量约21 万亿美元，分别占全球的63%和29%。它将成为世界经济的新增长源。不仅在经济上，而且在政治文化上也影响深远。一带一路战略的制定，关键是战略决策和政策的制定，其中存在风险，这就需要各国审计发挥其防御性功能。

而国家审计在国家战略制定过程中发挥审计的预防性功能，主要是通过战略分析和审查，判断战略制定的相关资料是否完善、审批程序是否合法合规; 判断是否对可能的突发状况和风险进行预测; 判断战略目标、时间、区域是否合理规划; 判断政策、制度和方案是否具有可操作性等。做好事前审计工作，发挥风险评估和监督的功能。

( 二) 一带一路战略重点的实施风险与管控，需要审计监督和评价

一带一路国家战略制定后，战略实施行为，如战略目标的分解、国家政策的出台、国家或行业标准的制定和战略重点的确定等是关键。一带一路战略的重点是五通，而五通的实施风险各异。上述五通存在的国内外风险涵盖了地域政治风险、安全风险、经营风险、制度风险、法律政策风险、金融风险、环境资源风险和道德风险，这些风险的防范、发现与抵御离不开现代审计和相关部门的协同监督，离不开沿线各国审计的协同治理。

( 三) 一带一路战略绩效评价，需要审计监督、鉴证和评价

一带一路战略评价，关键是战略绩效的考核与评价，表现为短、中、长期的业绩考核评价与奖惩。受到沿线各国政治、经济、社会、法律、文化等外界的影响。一带一路战略实施的经济性、效率性、效果性、公平性、环保性需要审计机构的独立客观评价。不仅需要审计机关通过开展绩效审计、专项审计调查、全过程跟踪审计和经济责任审计等发挥国家审计的监督和建设性作用。而且需要沿线各国审计主体的协同联合综合评价并问责问效，发挥审计揭示、纠偏和追责的功能，服务于一带一路战略目标的实现。

( 四) 国家审计服务一带一路战略的法律政策依据和规划实践依据

1. 一带一路国家战略审计的法律和政策依据

我国《宪法》第九十一条: 国务院设立审计机关，对国务院各部门和地方各级政府的财政收支，对国家的财政金融机构和企业事业组织的财务收支，进行审计监督。其中国务院各部门和地方各级政府以及国家的财政金融机构和企业事业组织是一带一路国家战略的执行者，也是一带一路战略审计的法定对象。《审计法》进一步明确了审计机关的法定职责，一带一路战略的审计主体、对象和内容无疑是审计机关的法定职责范围。《国务院关于加强审计工作的意见》( 国发〔2014〕48 号) 提出发挥审计促进国家重大决策部署落实的保障作用。一带一路战略作为国家重大决策部署，其重点实现的五通即政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通和民心互通，必然得到国家审计的保驾护航。尤其是中央两办的《关于完善审计制度若干重大问题的框架意见》明确提出对公共资金、国有资产、国有资源和领导干部履行经济责任情况实行审计全覆盖，而一带一路战略实施所涉及的公共资金、国有资产、国有资源和领导干部履行经济责任情况必然属于审计全覆盖的范围。

2. 一带一路国家战略作为中央重大政策相关的实践和规划依据

审计署自1991 年以来实施中长期规划管理，围绕中央的重大发展政策、国家经济发展规划和宏观调控措施，服务发展、改革、法治、反腐，推进完善国家治理。尤其是在十二五时期，审计署牢固树立科学审计理念，自觉融入经济社会发展大局，持续开展重大政策落实跟踪审计，不断深化财政、金融、企业、资源环境、经济责任和涉外审计，全国共审计近70 万个单位，促进增收节支和挽回损失1. 7 万多亿元，移送重大违纪违法问题线索2. 2 万多件，推动健全完善制度规定2. 7 万多项等。同时审计署认真履行联合国审计委员职责，对联合国维持和平行动、人权事务高级专员办事处等进行了220 次审计，涉及900 亿美元资金、50 多个国家和地区，推动联合国通过绩效审计立法和实施多项改革。获得世界审计组织章程修订主导权和审计数据采集国际标准的制定权。完善中美、中俄审计会商机制以及一带一路沿线主要国家高级审计人员的培训等。所有这些成果和经验为国家审计服务中央十三五规划建议确定的一带一路建设提供了实践依据。

五、一带一路战略审计目标、重点与路径

( 一) 一带一路战略审计目标

一带一路战略审计属于国家战略审计。战略审计的功能总体上分为治理功能和管理功能，即战略审计的治理观和管理观之分。战略审计治理观主要是根据以下前提: 所有者和管理层的目标期望是不同的，由于信息存在不对称现象，管理层有可能在战略活动中实行机会主义行为，从而损害所有者和其他利益团体的利益。所以，必须采用战略审计增强对于企业战略管理活动的监督，以保证所有者和其他利益团体的利益。因此，治理观认为，战略审计的目标就是保证符合所有者和其他利益团体利益的战略能够被有效地制定并恰当实施[7]。国家战略审计是国家审计的重要组成，而国家审计是国家治理体系的基石和保障。因此，国家治理观下的一带一路战略审计目标是合理保证符合所有者和其他利益团体利益的战略，能够被有效地制定并恰当实施。其直接目标是监督和评价一带一路战略的制定和实施的真实、合法和效益。该目标统驭一带一路战略重点五通审计的具体目标。

1. 政策落实审计目的是促进国家政策顺利实施并实现预期效果。政策沟通中政策包括沿线国家内部不同政策的协调和国家间政策的协调，政策落实审计目标是一种综合性目标，旨在促进提高政策的执行力、科学性、协调性和国际竞争力。

2. 设施联通主要是涉及基础设施建设项目，因此设施联通中大型项目审计目标是对大型项目涉及的相关方利用公共资金、公共资源进行公共投资责任履行情况进行监督与评价，对项目财政财务收支的真实、合法和效益发表审计意见。对跨国大型项目审计目标还要关注宏观性和建设性，其根本目标是推动跨国基建项目规范运作，实现预期效果。

3. 贸易畅通包括贸易和投资便利化，其中的投资审计目标是对政府投资活动的经济责任履行情况进行审查与评价，具体目标包括投资的合法性、投资数据的真实性、资源配置的合理性、投资规模的适当性、公益设施的效果性和资金使用的效率性等。贸易往来涉及市场主体即企业，企业财务报表是贸易畅通的国际商业语言，对贸易主体财务报表的合法和公允发表审计意见，促进沿线国家贸易公允交易，共同发展是贸易畅通审计的主要目标。

4. 资金融通主要涉及融资，一般通过股票市场融资和向银行等金融机构融资。金融审计是资金融通审计的核心，金融审计是国家审计的法定内容。一般而言。金融审计的总体目标，是通过对国有金融机构的财务收支以及资产、负债、损益的真实、合法、效益的审计监督，以促进防范风险、提高效益、规范管理为目标，推进建立安全高效稳健的金融运行机制，促进金融监管机构依法履行职责。治理视角的金融审计要以维护国家金融安全为最高战略目标; 针对一带一路国际金融审计的目标分为风险、安全和发展三个层次。即通过关注服务于一带一路的金融机构风险、区域风险和系统风险，促进金融风险管理; 通过关注国际资本流动、亚洲基础设施投资银行等金融机构的治理与运行，促进金融信息安全; 通过关注宏观政策的协调配合、对实体经济的金融支持、金融改革、金融创新、金融消费者权益保护，促进沿线国家协调发展。

5. 民心相通涉及教育、医疗、旅游、科技、生态环境等重要领域。其中的生态文明和资源环境保护审计是沿线各国国家治理的重要内容之一。环境审计最高目标是贯彻一带一路可持续发展战略，满足社会要求和部门单位的需要。具体目标是被审计客体的环境管理监控、环保项目有关的资产、负债、费用、收益的真实性、合法性和效益性。评价有关责任者业绩的优劣。国家审计要始终以维护最广大人民根本利益为根本目标，将民生审计融入民本治理。国家审计的现实目标是推进法治、维护民生、推动改革、促进发展其中维护民生是一带一路民心相通的根本，是打造命运共同体的基础。

( 二) 一带一路战略审计的重点

依据一带一路战略审计目标，五通中政策落实审计、基础设施建设审计、投资贸易审计、金融审计和民生审计相互联系、相互依存共同构成一带一路战略审计的重点内容。

1. 政策沟通中的政策落实跟踪审计的重点内容。一带一路战略引领下的政策包括沿线国家内部的宏观政策和微观政策，沿线国家之间的合作政策以及区域政策等。五通方面的政策包括财税政策、货币政策、投资政策、环境保护政策、自主创新政策、产业政策等重大政策。五通政策的制定和执行涉及政府、产业和企业。因此，政策落实跟踪审计的客体为中央和地方政府、部委和企业。针对五通方面的政策审计目标，审计主体首要任务是检查国家五通政策的执行情况及其效果，其次是检查落实国家五通政策相关资金的筹集、分配、管理和使用及其效果。此外，大多数政策执行情况跟踪审计还要关注项目建设管理情况、资源保护利用情况和环境保护情况等。针对不同审计客体，重点审查中央政府的重大五通政策配套措施制定的科学性、协调性、可行性等，审查地方政府和国有企业五通政策执行情况的真实、合法和效益。

2. 设施联通中的设施建设项目跟踪审计的重点内容。设施联通关键是交通基础设施、能源基础设施和跨境光缆等通信干线网络建设。这些基础设施建设项目包括机场、公路、水利水电和城市基础设施等。对于一带一路跨国性的工程项目，参与主体众多，每个参与者都试图在工程中通过工程行为实现自身目的和需求，存在复杂的机会主义行为，因此，基础设施工程审计的主体包括政府审计、内部审计和民间审计，其中政府审计的重点审计内容是以国家投资或融资为主的基础设施项目和公益性项目。内部审计机构重点审计本单位或本系统内投资建设的所有建设项目。民间审计接受委托对工程项目进行审计。基础设施项目审计的客体分为工程项目的主管部门，各地方和国家的政府机关、建设单位、施工单位、监理单位、材料和设备供应商以及参与项目建设与管理的其他部门和单位。按照工程项目的建设程序，基础设施项目审计内容为开工前审计包括投资决策、勘察设计、开工前准备、招投标与工程合同等审计; 在建期审计包括工程项目资金使用情况、投资目标执行情况、工程实施过程各环节的进展及变更情况等; 竣工后审计包括竣工验收情况、竣工财务决算、项目竣工后评估与工程项目投资效益等审计。

3. 贸易畅通中的政府商务部和企业审计重点内容。对外贸易审计是国家贸易治理的一种形式。中国国家审计署贸易审计局负责审计商务部、中国国际贸易促进委员会、中华全国供销合作总社及上述部门( 单位) 下属单位预算执行、决算( 草案) 和其他财政财务收支，开展相关专项审计调查。一带一路沿线国家间的贸易不均衡，对商务部等部门的审计重点在于对部门( 单位) 下属单位预算执行、决算( 草案) 和其他财政财务收支，对贸易政策的制定和落实的绩效审计。对贸易往来企业的审计重点在于对财务报表的合法性和公允性审计以及外贸企业的内部控制审计和风险管理审计，合理保证贸易信息真实和畅通。

4. 资金融通中的金融审计的重点内容。金融审计是国家金融监督体系中的重要组成部分，是各国国家审计法定内容。金融审计是对中央银行的财务收支、银监会等监管机关预算执行情况、国有和国有资本占控股或者主导地位的金融机构的资产负债损益进行的审计监督。金融审计以维护金融安全、降低金融风险为直接目标，以识别、评估、预警、应对金融风险为主线，据此，一带一路战略实施中金融审计的重点应该围绕亚洲基础设施投资银行、金砖国家开发银行和丝路基金等金融机构开展公司治理、内部控制和风险管理审计以及投融资信贷业务活动的真实性、合法性审计和投融资效果审计以及国际贸易结算审计等。

5. 民心相通中的民生审计重点内容。保障和改善民生是一带一路沿线各国政府的政治目标，民生审计作为国家治理的工具，其直接目标体现了国家审计的终极目标即维护人民群众的根本利益。同时，民生审计对象错综复杂，涉及老百姓的衣食住行、生老病死等方方面面，涉及国家和社会运行管理的各个层面。民生审计对象的复杂性决定了民生审计的高度综合性，它涉及经济、社会、政治、文化等各个领域，包括教育、就业、社会保障、医疗卫生等诸多内容。一带一路战略实施中民生审计的重点内容: 以民生资金为重点，强化财政财务收支审计; 以民生项目审计为基点，深化民生资金绩效审计。中国国家审计署继续加大对重点民生资金和民生项目的审计力度，着力监督检查民生相关政策落实情况尤其是低收入群众基本生活保障情况，特别是要结合社会建设及相关领域改革，有重点地加强对三农、社会保障、教育、医疗和保障性安居工程等民生项目的审计，切实维护人民群众的根本利益，推动实现社会公平正义。通过民生审计维护沿线各国人民群众的根本利益; 提高沿线国家政府公共服务水平; 预警防范区域、社会公共风险。

( 三) 一带一路战略审计路径: 中国审计主导的协同审计路径

一带一路战略审计是跨国性协同审计，其审计主体既有沿线各国自身的政府审计机关、内部审计机构和社会审计组织，也有区域性的政府审计组织、内部审计机构和区域性的会计师事务所，还有世界性政府审计组织、国际内部审计和国际性会计师事务所。这些不同性质的审计主体、不同国家的审计主体、不同层级的审计主体相互协作，通过发挥各国审计的特色和国家审计机关的主导作用，大力培训各国审计人员，加强审计队伍建设，加强现代审计技术与手段应用以及各国审计信息的沟通与交流等路径，共同推进一带一路战略目标的实现。

1. 一带一路沿线国家国内审计合作与协同

一带一路沿线65 个国家的《宪法》或《审计法》确立了不同的政府审计类型。据《世界审计组织》和《审计基础理论探索》等资料显示，这65 个国家中，立法模式45 个，行政模式14 个、独立模式4个、司法模式2 个。不同模式的国家审计( n 国或m 国) 与该国的内部审计和社会审计相互协同共同构成该国的审计体系。由于一带一路战略审计客体和内容多元化和复杂性，决定沿线各国审计主体必须三位一体服务于一带一路战略，通过( n 国或m 国) 国内政府审计机关购买社会审计服务，政府审计机关利用内部审计的工作，内部审计外包给社会审计组织，联合专项审计调查等协作方式，以一带一路战略的制定、执行和评价为主线，以五通方面的审计为重点，协同开展财政财务审计、合法性审计、内部控制审计、风险管理审计和绩效审计，将极大地提升审计服务于一带一路战略的价值。

2. 一带一路沿线国家之间审计合作与协同

一带一路沿线国家的政治、经济、法律、技术、文化差异导致各国参与一带一路战略存在差异，面对五通审计各国的重点存在差异，为了服务于各国共识的一带一路战略，沿线各国开展国家审计协同、内部审计协同和社会审计协同，实现国家审计、内部审计与社会审计三者之间的跨国审计协同。沿线国家之间的双边或多边审计合作与协同，必须有共同的审计准则和国际合作机制。因此，国际性或区域性的政府审计准则和国际内部审计实务准则以及国际审计鉴证准则为一带一路沿线国家之间审计合作与协同提供了技术标准。但是沿线国家大部分是发展中国家，遵循国际审计技术标准困难重重，需要在审计协同实践中逐渐克服。同时总结经验，加大国家审计与议会公检法、纪检监察等部门国内合作和跨国合作，构成审计协同新网络，发挥审计国际良治之效能。

3. 建立各国政府审计的合作机制或制度

现有的双多边合作机制的完善，是推动一带一路建设，促进区域合作快速发展的基础。完善国家审计协同法规制度是构建国家审计协同的基础内容。所以必须加强各国政府审计合作，开展多层次、多渠道沟通磋商，研究推进一带一路战略有关政府审计协同作用的实施方案，充分发挥现有的亚洲审计组织、最高审计机关组织等双边机制作用，协调推动各国政府审计协同作用。继续发挥沿线国家区域、次区域相关国际论坛、展会以及博鳌亚洲论坛、中国- 东盟博览会、中国国际投资贸易洽谈会以及中国- 南亚博览会等平台的建设性作用。同时，在最高审计机关国际审计准则的基础上，协调各国审计标准，指导各国或协同审计实务，倡议一带一路国际审计交流会，提供各国相关审计人员相互交流和学习。中国国家审计署领导中国审计机关开展的富有中国特色的领导干部经济责任审计、全国地方政府债务审计、土地审计、社会保障审计、高铁项目、三峡水库等大型项目审计以及联合国审计等经验，为中国国家审计署作为一带一路战略协同审计中的主导角色提供了理论和实践基础。中国国家审计署应领导和协调沿线各国政府审计开展协同审计监督，服务于战略的实现。4. 借助互联网、大数据，创新审计技术与手段，推进一带一路沿线国家审计云平台建设，畅通各国审计信息的沟通与交流随着信息化的快速发展和普及，审计信息化将是各国政府审计的一场革命。利用现代信息和网络技术提高国家审计效率，应大力加强各国国家审计实施的信息化系统建设; 建立一带一路沿线国家审计云平台，推进沿线国家数字化审计的发展，以此共享各国审计信息; 建立通常和多样的信息交流渠道和沟通制度，以便有效、及时、准确地交流信息; 强化和发展现代审计技术，提高现代审计技术的应用水平，利用大数据、云计算、互联网和各国审计信息系统，加强沟通与交流，更好地与一带一路战略衔接。

六、结论与建议

一带一路战略是一个全方位高层次的国家战略，该战略的制定、执行和评价存在各种各样的风险，面对这些战略风险，作为国家治理的重要组成部分的国家审计协同，在一带一路战略实施中发挥预防、揭示和抵御各种病毒的免疫系统功能。本文以战略过程和战略五通为主线，构建了基于三大共同体理念下的一带一路国家战略审计协同治理的战略风险审计( SRA) 分析模型。分析认为一带一路战略的制定、执行和评价存在风险，需要得到国家审计协同治理作保障，沿线国家通过审计协同更好地服务于一带一路战略。

战略审计论文篇3

一、引言

随着大数据时代的到来，现代组织正朝着知识密集和数据依赖型的组织发展，多样化和多变性的环境使得组织的经营管理经历着实质性的变革。产业技术创新战略联盟（以下简称“战略联盟”或“联盟”），作为一种超越传统的新型组织，显著改变了传统组织的目的、职能，以及随之产生的风险管控的需要。在这不断变革的经营环境和组织架构中，内部审计早已成为组织管理者、外部审计师以及其他各方利益相关者的重要助手和合作伙伴，在公司治理、内部控制和风险管理中占有重要地位。目前，学者们对传统组织的内部审计研究颇多，并积累了丰硕的研究成果，而对战略联盟这种新型组织的内部审计研究则少之甚少。笔者认为，内部审计是以增加组织价值为目的的，那么内部审计师是否可以利用风险管理、内部控制等知识与技能积极参与战略联盟审计，通过评价和改进战略联盟内部治理、内部控制和风险管理过程中的效率、效益和效果，确保披露战略联盟潜在风险，达到战略联盟稳定运营的目的呢[1]？本文试图站在内部审计的角度，借助现有内部审计的理论与实务研究成果，结合对战略联盟不同生命周期阶段风险的识别，探讨在战略联盟内部实行风险导向内部审计的可行性。

二、理论依据――基于委托―理论和受托责任观

詹森和麦克林（1976）提出企业是经济资源的所有者（委托人）与得到授权使用并控制这些资源的管理者（人）之间订立的一系列契约的联结。在委托―制度下，委托人授予人以权力，人必须承担相应的责任，按委托人的利益要求而工作。然而在现实中，由于双方利益目标的非完全一致性和信息的非对称性，人往往不能完全按照契约的规定为委托人的利益行事，作为委托人的一方为了使人一方做出符合本身利益的行为，促使其履行受托经济责任，委托人就必须制定出一套用于监督、约束、激励和惩罚人的方案，对人进行监督，便产生了对人受托责任的监督问题。

战略联盟由企业、大学、科研机构等机构组成，与普通企业相比，其内部的委托―关系更为复杂。比如，在联盟组建时，企业、科研机构拥有自身的信息优势，对其技术创新能力、成果转化能力非常清楚，而为了获得政府专项资金的支持，从联盟中获得资源共享、合作收益，作为人可能故意隐瞒自己真实的情况而向委托人展示虚假的信息，从而获得委托人的信任和契约，这种行径可能造成不合格的企业、科研机构加入联盟，获得政府的资助，共享优质资源，分享联盟收益，而真正合格的企业、科研机构被淘汰在外，从而引发逆向选择的问题。在战略联盟运行过程中，企业、科研机构作为“理性经济人”，为了?@得自身利益最大化，可能利用自身信息的优势和政府部门很难对其进行全面监督的漏洞，在政府资助经费的使用过程中，脱离原有的使用计划，篡改经费用途，从事与战略联盟技术创新无关的活动，这种机会主义行为就是道德风险。科研机构和企业之间还会利用对方没有对其行为进行监督的漏洞和信息优势，使其自身利益最大化。科研机构可能会更改或是转移企业投入科研资金的用途，用于基础性的科学研究；企业可能会隐瞒科研成果的转化收益，减少对科研机构的利润分享，这也会产生道德风险。主导企业与跟随企业之间也会利用对方没有对其行为进行监督的漏洞和信息优势，为了自身利益最大化，故意隐瞒信息，相互之间知识转移困难，从而使联盟内知识和技术资源难以整合，达不到资源共享，这同样会产生道德风险。战略联盟中的“逆向选择”和“道德风险”会造成联盟成员关系的不和谐，进而影响战略联盟的稳定性，需要建立相应的监督机制予以制约。

在组织内部，内部审计作为一个内部监督者的角色存在已是人所共知的事实。委托―理论认为，内部审计同其他监控机制（如财务报告、外部审计）一样，有助于提高委托人和人之间的订约效率。内部审计是组织管理控制的参与者，能够全程了解组织的控制活动，并以其独立的立场对控制活动进行客观评价，判断组织所面临的潜在风险以及是否具有足够抵御风险的能力并提出改进建议，从而确保受托责任的完成。组织越复杂，委托人越倾向于借助内部审计师的力量克服信息不对称的障碍，监督人的行为。因此，战略联盟需要建立防范人“逆向选择”和“道德风险”的内部审计监督机制。

三、战略联盟生命周期的风险识别

战略联盟风险是战略联盟系统内外部环境的不确定性、复杂性而导致联盟运行结果与预期目标不一致的可能性。产业技术创新战略联盟的运行处在复杂的内外部环境中，战略联盟风险始终贯穿于联盟建设运行的各个环节，风险的客观性要求战略联盟采取科学的方法进行风险的识别和评估，重视风险的防范。有效识别战略联盟风险是实施战略联盟内部审计的关键。本文将借助生命周期理论探讨战略联盟不同生命周期的风险。企业生命周期理论认为，企业生命周期分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等成长阶段，战略联盟作为一种特殊的组织形态，也应具有一定的生命周期。战略联盟的生命周期就是联盟从形成到结束的过程。对于战略联盟生命周期阶段的划分，国内外学者做了大量的研究，如美国学者David Lei把战略联盟的生命周期划分为挑选合作伙伴期、设计和谈判联盟期、实施和控制联盟期三阶段；Teng and Das把战略联盟生命周期划分为选择合作伙伴期、战略联盟结构安排期、战略联盟运作期和战略联盟评价期四阶段；Evans认为战略联盟运作分为战略分析期、战略制定期、战略实施期、战略评价期和战略反馈期五阶段；林菊洁等（2011）把战略联盟划分为设想计划期、联盟组建期、平稳运营期三阶段；赵志泉（2012）把战略联盟划分为酝酿组建期、震荡磨合期、规范运行期和解散期四阶段等。

综上所述，尽管学术界对于战略联盟生命周期的划分并无明确的标准，但总是遵循着战略联盟形成的时间顺序，从组建到解体的生命周期过程。笔者通过对研究文献的综合与思考，将战略联盟的生命周期划分为三个阶段，即战略联盟的筹建期、战略联盟的磨合运行期和战略联盟的终结解体期。

（一）战略联盟的筹建期

筹建期，是战略联盟的孕育和组建阶段，战略联盟的主要任务是选择恰当的联盟成员，明确联盟目标，起草联盟合同，确定联盟各方的权利义务，制定联盟治理结构等。战略联盟筹建期会面临联盟成员资源匹配风险、联盟成员战略匹配风险、联盟治理结构选择不当风险等。资源匹配风险是联盟成员资源优势不具有互补或相互增强效应、无法为联盟成员带来增值的可能性。战略匹配风险是联盟成员间的战略目标、联盟成员与战略联盟目标间的不一致，甚至可能存在冲突的可能性[1]。治理结构不当会对联盟绩效造成负面影响，产生联盟治理机构选择不当风险。筹建期的风险隐患性非常强，存在的风险因素对战略联盟后续阶段的破坏性很大。内部审计师在战略联盟筹建期的主要任务是作为独立的评价者，进行谨慎性调查，向战略联盟各成员及时反馈信息结果，以维持战略联盟成员各方的信任。

（二）战略联盟的磨合运行期

在磨合运行期，战略联盟组织管理机构已经正式成立并开始运作。战略联盟各方相互磨合，协调任务的分配，投入各自的资金、人员、技术等关键资源以保证战略联盟的运作状态和预期收益。这些资源在战略联盟内部进一步重组，得到最优化的利用，产生新资源、新产品和新技术，并促进和推动战略联盟的扩张与发展。战略联盟成员之间在信任关系、管理方式、企业文化上相互融合，专注于整合、协调战略联盟成员之间具有互补性的业务活动，这期间易产生联盟成员的道德风险、业务合规风险等。战略联盟磨合运营阶段，内部审计范围取决于战略联盟管理层的需求、战略联盟各成员的需求、政府监管部门的需求、战略联盟的运营状况、审计成本与资源和相关法律法规要求等。内部审计师可围绕战略联盟的经费管理、利益分配、内部控制、风险评估、绩效评价等内容开展审计工作。

（三）战略联盟的终结解体期

战略联盟是为了提升创新能力而组建起来的组织，具有一定的生命周期，终结解体是必经阶段。战略联盟的解体有两种情况，一是完成战略联盟制定的战略目标之后的正常解体，还有一种是战略联盟提前终结的非正常解体。不管是正常终结还是非正常解体，在战略联盟的最后阶段都要进行资产清算，战略联盟成员应按照合约或法律分割联盟收益，不得转移、隐匿或侵吞联盟收益或联盟资产。这个阶段的风险主要是资产清算风险和诉讼风险。内部审计师可以对战略联盟实施资产清算审计等。

四、基于风险导向的战略联盟内部审计

（一）审计目标

通过识别战略联盟生命周期不同阶段的风险，实施以风险为导向的战略联盟内部审计，其目标是通过评价并改善战略联盟风险管理、控制和治理过程的效果，帮助战略联盟增值与改善运营，以提高战略联盟中资源利用的效率与效果、减少交易成本与缩小战略联盟成员间的不对称性，维持战略联盟的稳定性。

（二）审计方式

战略联盟不同于普通的企业，内部审计在实施中，可以根据战略联盟的组织机构情况选择恰当的审计方式。

1.联合战略联盟成员的内部审计资源共同审计

战略联盟成员由科研院所、高校和企业组成，大部分战略联盟成员均有各自的内部审计资源，联合各战略联盟成员的内部审计资源实施共同审计，有助于共享内部审计资源，发挥各战略联盟成员的内部审计专长。这种审计方式不足之处是各战略联盟成员企业文化不同，内部审计方式、方法、程序有所差异，联合审计过程中容易产生冲突和矛盾，需要加强联盟成员间的沟通协调。

2.依托部分战略联盟成员的内部审计结果

在有些战略联盟中，可能会出现部分成员内部审计资源匮乏，无法分配相应的资源参与战略联盟的共同审计，在征得其他战略联盟成员许可的情况下，可以依托部分战略联盟成员的内部审计资源实施审计，并与之共享审计结果。但是，实施这种审计方式的前提是战略联盟内部要建立相应的沟通和信任机制，未参与审计的战略联盟成员要充分信任参与审计战略联盟成员的职业道德、职业判断和审计结果。

3.建立战略联盟独立的内部审计部门

在战略联盟设立独立的内部审计部门，作为常设执行机构，配备专职内部审计师。内部审计师可以通过理事长单位或战略联盟常设机构依托单位委派，也可由战略联盟成员委派或者社会招聘等方式聘用，来履行内部审计的职责。战略联盟内部审计部门工作实行双轨制，内部审计报告不仅向战略联盟理事会报告，还要向战略联盟成员的管理层报告，接受战略联盟成员内部审计部门的监督和指导。

4.内部审计外包

有些战略联盟会将部分或全部内部审计业务外包给独立的第三方，一般是会计师事务所委派注册会计师实施内部审计，内部审计报告直接向战略联盟管理层及联盟各成员管理层提供。这种方式的优点是内外部审计工作相结合，容易形成审计的协同效应，但是注册会计师从事内部审计工作是否会影响其独立性饱受质疑。

（三）审计内容

在战略联盟的整个生命周期中，内部审计师所从事的工作包括谨慎性调查、业务审计、内部控制审计、风险评估、绩效评价等。

1.谨慎性调查

谨慎性调查由内部审计师实施，调查结束后由内部审计师评?r调查结果，形成调查报告，直接向战略联盟理事会和战略联盟各成员管理层反馈信息。谨慎性调查贯穿于战略联盟生命周期的全过程，不同阶段，内部审计师调查内容的侧重点有所不同。在战略联盟筹建期，谨慎性调查的主要任务是收集战略联盟成员的信誉信息和核心能力信息等，评价其是否具备良好信誉，是否具有战略联盟所需求的资源与能力，从而选择恰当的合作成员，以控制匹配风险；在战略联盟的磨合运行阶段，内部审计师主要对战略联盟的业务运行是否合规进行监督，以防范决策风险；在战略联盟的终结解体阶段，内部审计师主要调查战略联盟的资产信息，预防资产清算风险和诉讼风险。

2.战略联盟的业务审计

战略联盟的日常业务规则通常在联盟协议中体现，但是战略联盟的运行是复杂的、动态的，存在很多无法预测的因素，使得战略联盟筹建时签订的关于战略联盟业务运行的协议往往存在很多缺陷，因此需要内部审计积极参与战略联盟的日常运行，对战略联盟的业务运行实时监督，以保障和弥补相关契约的不完全性，限制某些战略联盟成员的功利行为，从而确保战略联盟的有效运行。涉及的业务审计项目包括战略联盟收益分配审计、战略联盟经费管理审计、战略联盟成员剥离审计等。

（1）战略联盟收益分配审计

联盟成员加入战略联盟的目的是依靠战略联盟强大的竞争力来获取更大的价值，而战略联盟取得收益后如何在联盟成员之间公平地分配将直接影响战略联盟成员合作的积极性和战略联盟的稳定性。内部审计作为一项监督评价机制，是战略联盟治理实现对各相关利益者的有效制衡，促使战略联盟治理有效运行的重要手段。内部审计师可以发挥其日常监督职能，监督战略联盟收益分配时重点关注的内容有：战略联盟收益界定的范围是否合理？是否按照战略联盟协议的约定进行分配？战略联盟收益分配的方法是否合理等。

（2）战略联盟经费管理审计

战略联盟正常运行需要一定的经费支持，战略联盟经费的来源通常有政府财政资助、联盟成员投入、银行贷款等多种渠道，战略联盟通常制定《联盟经费管理办法》作为联盟协议的附件，或在联盟协议中约定联盟经费管理办法的制定和审批生效的程序。由于战略联盟经费审计较为复杂，一般战略联盟要求具有国家科技计划项目审计资格的第三方中介机构出具外部审计报告。内部审计师可以发挥日常的监督职能，在监督战略联盟经费管理中可重点关注以下事项：经费支出项目是否合理？战略联盟是否制定了经费的投入和使用规则？经费是否实行专账管理，专款专用？战略联盟是否有明确的经费管理机构？经费管理和使用的内部监督机制运行是否有效等。

（3）战略联盟成员剥离审计

战略联盟应建立联盟成员的剥离机制，把联盟中问题较多、绩效不佳的成员及时剥离出联盟，有助于战略联盟的健康运行。联盟成员剥离机制的有效运行需要建立在客观、公平的监督与绩效评价制度之上，内部审计师可以定期或不定期对联盟成员的绩效、联盟成员契约的履行程度等方面进行客观的监督和评价，作为战略联盟成员剥离审计的依据。如果联盟成员决定退出战略联盟，内部审计师也需要对退出成员实施剥离审计，确认退出成员应该分享的联盟收益，保护联盟资产，以规避诉讼风险。

内部审计师履行审计监督职责后应向联盟理事会和各联盟成员管理层提交关于战略联盟业务审计的内部审计报告，及时反馈审计结果，对业务审计中存在的问题进行分析，并提出改进建议和完善措施。

3.战略联盟内部控制审计

战略联盟内部控制是将联盟中超出风险容量的风险降低至可以接受的水平。内部审计师通过对战略联盟内部控制系统在相关风险识别、风险评估、管理等方面的制度设计是否合理健全、运行是否有效进行审核，以确保因该风险所导致的损失发生的可能性最低，从而实现战略联盟的运行目标。在内部控制制度设计合理性方面，内部审计师必须通过测试、评估来发现战略联盟内部控制的空白处和缺陷处，提出内部控制系统的补救措施，即使战略联盟内部控制系统是健全的，内部控制审计也可以检测内外部环境条件的变化，修改控制程序以适应环境条件的变化。在控制系统运行的有效性方面，内部审计师可通过系统、深入地检查战略联盟内部控制的执行情况，评价内部控制系统是否有效运行，是否有助于战略联盟实现目标。

4.参与战略联盟风险管理

战略联盟是以提升战略产业和重点领域的技术创新能力与核心竞争力为主要目的形成的合作组织，技术的创新必然伴随着风险的产生。产业技术创新战略联盟的运行遵循“利益共享、风险共担”原则，有效的风险管理可以降低联盟成员间的冲突，维护联盟的稳定性。风险导向内部审计是在基于帮助组织增加价值的目标背景下产生的，它是按照目标、风险、控制的顺序为路线进行的审计[2]，是用于监督组织的风险管理过程。在战略联盟内部，内部审计师通过复核风险管理过程，为联盟理事会管理决策提供重要信息。内部审计师对战略联盟风险的评估包括三个方面：一是评估风险识别的充分性；二是评价已有风险衡量的恰当性；三是评估联盟风险防范措施的充分性，并提供改进措施。

5.参与战略联盟绩效评价

战略联盟的绩效评价是一种绩效控制手段，是对联盟功绩的评定和认可，具有激励功能，同时也是对战略联盟执行奖惩的依据，政府可根据绩效评价结果对联盟进行动态调整和择优支持，对绩效高的联盟加大扶持力度，对绩效低的联盟责令整改或降低扶持力度，形成竞争机制[3]。绩效评价是内部审计的重要内容，笔者认为内部审计师应积极参与战略联盟的绩效评价，对战略联盟在运行中的经济性、效率性和效果性等运营管理方面存在的重要问题、原因、后果及改进建议以绩效审计报告的形式提交给联盟理事会和各联盟成员管理层，使联盟成员对联盟的运行状况有一个客观的认识，联盟主管部门和联盟理事会可根据绩效评价的结果对联盟的运行进行宏观调控，设计更加合理的运行机制，以提高战略联盟整体绩效[3]。

战略审计论文篇4

论文摘要：现代风险导向审计以被审计单位的战略经营风险分析为导向进行审计。因此又被称为经营风险审计，或被称为风险基础战略系统审计。现代审计风险模型是应用现代风险导向审计理论指导审计实务的工具。本文在分析传统模型缺陷的基础上，论述了现代审计风险模型的发展与应用情况。

0引言

现代风险导向审计按照战略管理论和系统论，将由于企业的整体经营风险所带来的重大错报风险作为审计风险的一个重要构成要素进行评估，是评估审计风险观念、范围的扩大与延伸，是传统风险导向审计的继承和发展。在该理论的指导下，国际审计和鉴证准则委员会（iaasb）了一系列新的审计风险准则，对审计风险模型重新描述为：审计风险=重大错报风险×检查风险（iaasb，2003）。由此，我们可以将目前审计执业界普遍使用的审计风险模型称之为传统审计风险模型，而将新模型称之为现代审计风险模型。

1传统审计风险模型的缺陷

目前审计职业界普遍使用的审计风险模型是由美国注册会计师协会1983年提出的。该模型认为审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成，对审计风险的计量为：

审计风险=固有风险×控制风险×检查风险

根据上式，在既定的审计风险下，检查风险可计算如下：

检查风险=审计风险/（固有风险×控制风险）

根据上述模型，审计主体在确定可接受的审计风险时，首先要评估固有风险、控制风险，在此基础上推算可接受的检查风险。WWw.133229.Com该审计风险模型存在如下缺陷：

1.1只定性分析审计风险该审计风险模型只是定性地分析了客观存在的风险。该模型考虑的风险只考虑了有关审计风险控制的环节，并用公式来描述审计风险的概率，无法直观地进行定量分析，即计量审计风险给审计主体带来的损失金额的可能性。

1.2审计风险因素不全面该模型考虑的风险只与审计过程和审计顺序有关，即只从审计主体的审计检查方法和审计对象的经营、内部控制方面考虑审计风险因素，未充分考虑审计风险产生的其他主要原因，如报表使用者的诉讼请求因素、社会宏观法律环境因素等。

1.3无法描述道德风险审计案件中存在的一些问题并非完全是由于技术上或程序上的失误造成的，审计主体的日常行为和工作态度有时也会成为问题的症结所在。因此，人们除了关注审计技术和程序的发展外，亦开始关注审计主体的自身行为，由此产生了审计主体的道德问题。但是，传统的审计模型无法描述由于不道德行为所产生的风险，包括：企业与审计主体串通舞弊，出具不恰当的审计报告；审计主体接受贿赂；审计主体为了经济利益压低价格有损同业等。

1.4对审计风险的表述不完整随着审计风险含义的扩大，审计风险控制就不能只局限于审计过程和所审计的对象，必须把审计风险的控制放在一个系统中全面把握，还应考虑审计环境影响、人员因素及后果等。审计风险范围也应扩大为审计主体风险、会计师事务所风险和会计行业风险，还包括审计结论利用中产生的法律风险以及赔偿风险。

2现代审计风险模型的发展

现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。

2.1认定层次风险认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。

2.2会计报表整体层次风险会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

2.2.1从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。

2.2.2从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。

2.2.3从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（kpmg）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（businessmeasurementprocess，bmp），专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。bmp提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。

2.2.4从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。

3现代审计风险模型的分析应用框架

3.1确定总体审计风险概率审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0但小于或等于5％。

社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性；缩小或消除社会公众合理的期望差距。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。

战略审计论文篇5

目前审计职业界普遍使用的审计风险模型是由美国注册会计师协会1983年提出的。该模型认为审计风险由固有风险、控制风险和检查风险三要素组成，对审计风险的计量为：

审计风险=固有风险×控制风险×检查风险

根据上式，在既定的审计风险下，检查风险可计算如下：

检查风险=审计风险/（固有风险×控制风险）

根据上述模型，审计主体在确定可接受的审计风险时，首先要评估固有风险、控制风险，在此基础上推算可接受的检查风险。该审计风险模型存在如下缺陷：

1.1只定性分析审计风险该审计风险模型只是定性地分析了客观存在的风险。该模型考虑的风险只考虑了有关审计风险控制的环节，并用公式来描述审计风险的概率，无法直观地进行定量分析，即计量审计风险给审计主体带来的损失金额的可能性。

1.2审计风险因素不全面该模型考虑的风险只与审计过程和审计顺序有关，即只从审计主体的审计检查方法和审计对象的经营、内部控制方面考虑审计风险因素，未充分考虑审计风险产生的其他主要原因，如报表使用者的诉讼请求因素、社会宏观法律环境因素等。

1.3无法描述道德风险审计案件中存在的一些问题并非完全是由于技术上或程序上的失误造成的，审计主体的日常行为和工作态度有时也会成为问题的症结所在。因此，人们除了关注审计技术和程序的发展外，亦开始关注审计主体的自身行为，由此产生了审计主体的道德问题。但是，传统的审计模型无法描述由于不道德行为所产生的风险，包括：企业与审计主体串通舞弊，出具不恰当的审计报告；审计主体接受贿赂；审计主体为了经济利益压低价格有损同业等。

1.4对审计风险的表述不完整随着审计风险含义的扩大，审计风险控制就不能只局限于审计过程和所审计的对象，必须把审计风险的控制放在一个系统中全面把握，还应考虑审计环境影响、人员因素及后果等。审计风险范围也应扩大为审计主体风险、会计师事务所风险和会计行业风险，还包括审计结论利用中产生的法律风险以及赔偿风险。

2现代审计风险模型的发展

现代审计风险模型在传统审计风险模型的基础上进行了改进，形式上有所简化，但审计风险的内涵和外延却扩大了。

2.1认定层次风险认定层次风险指交易类别、账户余额、披露和其他相关具体认定层次的风险，包括传统的固有风险和控制风险。认定层次的错报主要指经济交易的事项本身的性质和复杂程度发生的错报，企业管理当局由于本身的认识和技术水平造成的错报，以及企业管理当局局部和个别人员舞弊和造假造成的错报。2.2会计报表整体层次风险会计报表整体层次风险主要指战略经营风险（简称战略风险）。把战略风险融入现代审计模型，可建立一个更全面的审计风险分析框架。

2.2.1从战略风险的定义来看：战略风险是审计风险的一个高层次构成要素，是会计报表整体不能反映企业经营实际情况的风险。这种风险源自于企业客观的经营风险或企业高层通同舞弊、虚构交易。传统审计风险模型解决的是企业的交易和事项在本身真实的基础上，怎样发现会计报表存在的错报，将审计重点放在各类交易和账户余额层次，而不从宏观层面考虑会计报表可能存在的重大错报风险，这很可能只发现企业小的错误，却忽略大的问题；现代审计风险模型解决的是企业经营过程中管理层通同舞弊、虚构交易或事项而导致会计报表存在错报怎样进行审计的问题。

2.2.2从审计战略来看：现代审计风险模型是在系统论和战略管理理论基础上的重大创新。从战略角度入手，通过经营环境—经营产品—经营模式—剩余风险分析的基本思路，可将会计报表错报风险从战略上与企业的经营环境、经营模式紧密联系起来，从而在源头上和宏观上分析和发现会计报表错报，把握审计风险。而将环境变量引入模型的同时，也将审计引入并创立了战略审计观。

2.2.3从审计的方法程序来看：现代审计风险模型注重运用分析性程序，既包括财务数据分析，也包括非财务数据的分析；且分析工具多样化，如战略分析、绩效分析等。例如毕马威国际（KPMG）为应用现代审计风险模型的理念与方法，研究制定了经营计量程序（BusinessMeasurementProcess，BMP），专门分析企业在复杂的市场环境和产业环境下的经营情况，以确定关键经营风险如何影响财务结果。BMP提供了一个审查影响财务信息和非财务信息流的分析框架。

2.2.4从审计的目标来看：现代审计是为了消除会计报表的重大错报，增强会计报表的可信性。为达到此目标，注册会计师应当假定会计报表整体是不可信的，从而引进全方位的职业怀疑态度，在审计过程中把质疑一一排除。而该模型充分体现了这种观念。

3现代审计风险模型的分析应用框架

3.1确定总体审计风险概率审计风险可按其发生的可能性大小分为基本确定、很可能、可能和极小可能。可能性一般按概率来进行表述，如极小可能的概率为大于0但小于或等于5％。

社会公众对注册会计师的期望值很高，独立审计存在的价值就在于消除会计报表的错误和不确定性；缩小或消除社会公众合理的期望差距。独立性原则的要旨是使注册会计师免于利益冲突，从而奠定正直与客观的执业基础，但独立性最终体现在注册会计师独立承担审计风险责任方面，因而降低审计风险是注册会计师的“灵魂”。审计风险就是审计失败的可能性，它只能控制在极小可能程度以下，用数学概率表示应不超过5％。

3.2分析战略风险在确立了总体审计风险概率应该控制在5％以下之后，应全面分析战略风险。以企业的经营模式为核心，以自上而下和自下而上相结合的方式了解企业的内外部经营环境、经营产品，并在此基础上分析确定企业经营有效性和会计报表的关键认定是否合理、合法。新的国际审计准则列举了28种可能暗示存在舞弊风险的环境和事项（IAASB，2003）。

3.3分配剩余审计风险评估完战略风险概率后，可按照传统的方法分析认定层次的风险概率，两者结合起来考虑就是重大错报风险概率。最后根据确定的总体审计风险概率和评估的重大错报风险概率，得出关于剩余审计风险也就是检查风险的概率，据此确定实质性测试的性质和范围，即可将审计风险减少到满意程度。

战略审计论文篇6

关键词：内部审计；人才战略；质量管理

开展审计质量控制、防范审计风险是审计工作永恒的主题，也是内部审计工作赖以生存的基础。而要确保审计的高质量与低风险，人是根本因素。通过对审计的人力资源实施人才战略管理，系统全面地开展人才规划和审计团队建设，对于切实保障和提升内审质量、有效控制审计风险具有十分重要的意义。

一、实施审计人才战略管理的背景

国际内部审计师协会(IIA)在《国际内部审计专业实务框架》中将内部审计全新定义为：“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标”。“增加价值和改进组织运营”的提出，为内部审计在当前形势下的全面转型和生存发展指明了方向，并使得内部审计这一职业充满了前所未有的活力和挑战。经过近年来的发展，内部审计已逐步从对会计查错纠弊、作为管理控制工具的传统定位，站到了关注和评价组织整体、企业核心业务流程、企业全面风险管理、参与公司治理职责的全新高度。内部审计的质量及质量管控在此环境下更是备受关注。基于此，内部审计的制度体系、审计机制、手段方法的完善和创新，特别是新内审概念下的人力资源管理理念和策略亟需同步转变与提升。“打铁必须自身硬”，有效开展内部审计的发展和转型、开展内审全面质量控制，必须要有一支与之匹配的专业精、素质高的审计人才队伍，并且能够“诚信、客观、保密、胜任”地完成各项目标任务。但目前从总体来看，审计队伍质量与这一要求还有较大差距，甚至成为制约审计快速发展和审计质量提高的瓶颈。经过过去一段时期对内部审计体系的建设及推动，内审的体系构建、制度建设、机构设置、审计范围和审计成果运用等方面均取得了一定的成绩。尤其是在人员配备上，审计队伍已在逐步走向年轻化和专业化。但由于审计任务质和量的要求在逐年提高，仍普遍存在审计人员个别专业扎堆、专项审计工作资源投入不足、职业判断力欠缺、看待问题高度不足、提出意见缺乏建设性等问题，特别是审计人员知识结构单薄、优秀人才频频流出、相关岗位优秀人才不愿进入等，已成为困扰内审质量管理乃至审计事业发展的严峻问题。因此，在此背景下战略地开展审计人才管理工作，探索内审工作新定位下人才队伍建设之径，显得尤为迫切和重要。

二、审计人才战略的内涵及特征

审计人才战略，是指以提高内审质量为指针，将审计人才作为一种战略资源，通过完善人才管理机制、明确人才建设方向、综合提高人才素质，对其在一定时期内进行的系统化和长远化管理，以实现“人才强审”的战略目标。区别于传统的“审计人员配备要求”，审计人才战略具有以下特征：

(一)更加具有系统性和长远性

传统的审计人员配备主要关注专业素质，例如学历水平、专业技术职称、执业资格等。审计人才战略着眼审计人才梯队建设，综合考虑专业、综合素质和潜质、工作经历、年龄层次、职业诉求等方面因素，培育“核心员工”，实施“人才备份”。

(二)更为完善的人才管理机制

审计人才战略中的管理机制包括人才的引进机制、人才的培育机制、市县审计人才一体化机制、审计专家网络机制、导师制、绩效考核和激励机制、职业发展机制等。“审计人才战略”追求的是力求通过日趋完善的管理机制保障，实现引进人才、培育人才、统筹人才、激励人才和人才的职业发展，形成“引进来、送出去”的良性人才流动模式。

(三)更高层面的文化建设

审计人才战略并不仅仅局限于对人的管理，更加注重发挥审计实践对审计文化、组织文化建设的推动作用，即通过契合管理层需求，开展多样化审计项目，找出组织管理中的薄弱环节和风险所在，结合审计的宣传手段和审计人员的作用，在组织内传播审计的持续改进、风险管控、关注战略、增进价值等文化，从而提高内审形象、优化审计工作环境，并能够从文化层面提高内审对优秀人才的吸引力。

三、审计人才战略的应用及实效

近年来，某市级供电企业围绕增强内部审计质量控制管理，坚持“以人为本”，着力实施审计人才战略，以构建人才管理“五大体系”为抓手，努力培养一支业务素质过硬、具有严格按章办事精神、高效稳定的审计队伍，较好地实现了质量提升和人才发展的相互促进，为从根本上提升内审质量进行了积极有益的探索。

(一)积极构建审计人才引进培育体系

一是在充实审计人员的同时向重层次、重质量转变。企业高度重视内部审计工作，建成了报告关系明确、组织架构合理、人员定编定岗的内部审计机构。目前市级公司和各县级公司均按照编制配齐了专职审计人员，所有人员均具有大专及以上学历，过半数的审计人员还具有会计、审计、工程等专业的专业技术职称和社会执业资格。同时，审计队伍专业技能逐步趋向复合化，组成了一支包括财务、审计、营销、电力生产、工程建设等专业背景的专职审计人员队伍，其中不乏具有丰富专业工作经验的专家型人才。二是注重人才的“保鲜”和“进阶”，积极推进学历教育和职业培训，强调实效重于形式。比较突出的做法是在培训中提倡分层、分类指导，例如，提出“分类培训法”，通过网络问卷的方式掌握培训需求，针对入职时间和专业背景不同的审计人员、审计网络成员开展有较强针对性的培训活动；针对不同的培训目标，选择性地开展面对面培训、网络在线培训、研讨会议、以审代培、课题式培训等；提出“审计项目督导制”，针对县公司的管理类审计项目及新任项目主审承担的项目开展项目督导和质量评估工作。三是在加强引进培育的同时努力推动人才脱颖而出。注重拓展培训范围，对审计人员的沟通技能、工作方式、风险意识和识别等方面开展培训，如采用小组进展汇报、审计文书训练、审计情景模拟、风险文化宣传布展等；突破传统培训方式，为审计人员提供参加企业预算会议、经济活动分析会议、企业线损分析会议、生产运行分析会议等多种企业重要会议的机会，掌握企业生产经济运行信息，为成为复合型人才不断积累；鼓励审计人员参与企业管理创新、企业管理课题调研，通过理论研究与实践锻炼以培养审计人员的创新思维、提高提炼总结能力，实现理论水平和实践能力的双向提高。

(二)积极构建审计人才的科学合理使用体系

一是积极借助企业信息化建设，科学合理地分配审计人才资源。企业信息化的发展，形成了由ERP企业资源规划系统、协同办公系统、SG186营销管理系统、ERP业务审计系统、PMS生产系统等十余项不同功能的信息系统组成的企业信息化体系。该体系的应用，促进了审计计划管理、审计信息管理、审计数据处理分析等各项工作的程序化、标准化和精细化，提高了审计工作效能、改进了审计技术方法、拓展了审计工作视野、降低了审计工作风险。对加强审计工作质量、有效实施审计质量控制、辅助实现审计创新起到了十分重要的作用。更是把审计人才从重复性的、繁琐的基础性工作中解放出来，为发挥审计人才的优秀资源效应起到了积极的作用。二是结构性外包部分审计任务，科学合理地使用审计人力资源。合理地借助外部审计力量，完成审计部门日常大量的工程签证审计、工程决算审计、重点项目跟踪审计等工作，使得内部审计人员有精力去关注和思考公司治理现状、观察和判断公司风险因素，切实开展好管理审计、绩效审计和公司管理层关注的重点热点问题的专项审计，从而真正逐步发挥内部审计在企业组织治理中的积极作用。

(三)积极构建审计人才绩效考评体系

一是建立了一套较为完善的审计人才绩效考评体系机制。建立并逐步完善了审计人才的评估与自我评估机制、竞争机制、激励机制和约束机制，增强了审计人员“有作为才有地位”的观念。如审计项目结束后开展的评估与自我评估活动包括，审计人员对个人审计工作质量进行自我评估；项目主审对审计组成员作出审计质量评估；被审计单位对审计组进行审计质量评价等；如竞争机制，表现为项目主审竞争上岗制等。二是以公平与公正为原则，根据企业的《岗位绩效考核制度》、《岗位说明书》等制度依据，将定性考核与定量考核相结合，通过月度绩效考核、专项奖励、推荐评优等激励措施兑现考评结果。三是对审计专家网络成员、对县级公司专职审计人员的绩效进行考评。包括两个维度，即对所属单位或部门的月度绩效评价表打分；在审计专家库中对个人绩效予以记录，并作为审计外聘专家的动态考核依据。

(四)积极构建审计人才统筹整合体系

一是实行市县公司审计人员一体化管理。针对市公司审计人员不足、县公司审计人员调配程序复杂的突出问题，市公司打破条块管理传统，提出“市县审计人才一体化”思路，在开展审计项目时实行审计人员的统一调配。对于县级公司专职审计人员来说，参加市公司审计项目成为其本职工作，而非业务协助。既简化了人员调度程序，也提高了县公司审计专职人员的工作积极性。二是实行市县公司审计项目一体化管理。针对县公司审计项目开展深度不够、整改成效不佳等问题，市公司根据近年审计经验、年初风险评估和问卷调查结论，在安排审计项目时，选择性地将县公司管理中的风险点及薄弱环节纳入市公司审计范畴。该类项目实施，由市公司审计部牵头组织、其他县公司审计人员交叉参与，既增进了县公司审计人员的业务交流，也解决了县公司审计深度和整改力度的问题。三是持续推进审计专家网络建设。针对审计工作结构性缺员的老大难问题，建成了“审计专家网络”。将市县公司营销、生产、工程、物资、财务等方面的专业人才纳入审计专家库，为审计工作提供“外脑”，并作为项目组成员直接参与现场审计工作。为了实现审计语言与专业技术语言的顺利对接，公司审计部每年均组织审计网络成员培训，采用集中培训、电子邮件和审前培训相结合的方法，针对审计质量控制程序和技术、不同类型审计项目的审计技术方法和技巧、相关专业经营风险评估、审计语言运用等方面开展培训。通过这一举措，不仅有效地“壮大”了审计人才队伍，而且在切磋交流中，拓展了专职审计人员的业务面，推动了专业部门与兄弟单位的学习交流，也增进了相关专业部门对内部审计工作的了解和支持。

(五)积极构建审计人才职业提升体系

实施审计人才的职业提升规划，是实施审计人才战略管理的重要一环，是实现审计人才“引进来、送出去”的制度保障，也是审计人才积极主动开展审计质量控制、持续提高审计工作质量、努力提供审计增值服务的一项动力源泉。实施审计人才的职业提升，包括两个方面。一是审计人才职业发展的“三阶段提升”管理。即为审计人员在入职、进阶、发展等关键环节提供有益引导，并努力为个人成长提供向上的通道。在入职阶段，严把审计人员“入口关”，根据新进人员的工作经历和学习能力，实施导师制，选配资深员工进行传帮带，使新员工尽快融入审计环境，进入工作状态。开展人才梯队建设，针对审计队伍组成情况，制定切合实际的人才培养计划，有计划、有目标、有重点地做好审计领军人才、业务骨干人才、急需专业人才和复合型人才等“五类人才”的培养工作，为审计人员不断进步明确努力的方向。创造发展机遇，鼓励审计人才通过参加培训、交叉审计、高校深造、课题研究、挂职锻炼，深化对审计及相关工作的认识和领悟，增强自身的综合素质，为迈上人生新台阶，开创事业新局面做好准备。二是充分发挥审计文化的引领作用，为审计人才的成长提供文化的滋养和驱动。审计文化按照价值观、行为、规章制度、外在形象的路径发挥指引作用，在审计队伍中形成有助于组织发展的氛围，使得审计人员能够按照审计文化的要求，遵循规章制度、自觉提高素养、维护内审形象，实现审计工作目标和持续发展，并在潜移默化中影响和推动了企业文化、形成了审计人才值得信任的声誉和内在的核心竞争力。

四、关于实施审计人才战略管理的思考

某市级供电公司通过实施审计人才的战略管理，实现了审计人力资源的质量从“人力”到“人才”的飞跃。较高的审计质量，在审计项目、审计论文、审计管理创新、审计同业对标、先进内部审计单位等评比评优中得到了充分的体现，更是在公司管理层的重视、公司职能部门的认可中被充分地证明。然而，我们也看到，内部审计的人才战略管理工作仍有一段相对较长的路要走，一是应进一步完善人才战略管理的绩效评价指标，增加人才评价标准的科学性。尽量增加定量指标、控制定性指标，开展绩效考核反馈，以提高评价结论的公平公正性。二是应进一步推进信息化环境下的人才培训标准化工作。力求借助信息系统形成一套培训规划，对每部分的培训目标、流程、教案、考核等形成“规定动作”。使得培训不同的人和业务均能按图索骥，并做好规范的培训记录。三是应进一步拓展审计人员的视野，向外关注法制与市场，对内融入企业环境和文化，把企业行为和发展战略放在内外部环境与文化的差异中去分析和理解，从而增强审计意见和建议的可操作性与建设性。

总的来说，实施审计人才战略管理应遵循以下原则及目标，一是通过审计团队的整体职业能力提升，实现内部审计健康持续发展的人才需要。二是以增加企业价值、服务公司治理为目标导向，不断提升审计质量、减少审计风险、提高审计层次。三是通过内部审计人员自我满意度的提升来实现提升管理层满意度，实现审计人员职业生涯与内部审计事业的同频共振。

财参考文献：

[1]国际内部审计师协会.国际内部审计专业实务框架[M].北京：中国财政经济出版社，2013.6.[2]索耶等著，邰先宇等译.索耶内部审计：现代内部审计实务[M].北京：中国财政经济出版社，2005.6.

[3]伍顿•安德森、安德鲁•戴乐著，中广核工程有限公司译.实施国际内部审计专业实务框架(第三版)[M].北京：西苑出版社，2010.6.

[4]刘力云.内部审计要在组织文化和价值观建设中积极发挥作用[J].中国内部审计，2012(2).

战略审计论文篇7

关键词：军队审计发展战略

随着市场经济的发展和国防建设力度的加大，军事经济活动的复杂程度越来越高，监管难度越来越大，如何通过构建科学可行的现代军队审计发展战略，以推动审计事业的良性发展，完善制约监督机制，发挥新形势下军队审计应有的监管职能，成为我们必须认真研究的课题。

1现代军队审计发展战略的定义及内涵。

当前理论界对军队审计发展战略并没有一个明确的定义，《军语》中将战略解释为“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，《辞海》中解释为“战略泛指重大的、带全面性的或决定全面的谋划”，结合《军队审计建设“十一五”计划和2020年前发展规划》，我们可将军队审计发展战略定义为：对军队审计相对较长的一段时间内的建设所作的全局性的谋划。根据当前国家、军队建设的要求及审计发展现状，我们可对其现实内涵完整表述为：现代军队审计发展战略是以科学发展观为指导，以军队现有综合实力为基础，以提高军事经济效益为中心，建设和运用审计力量，为全面建设现代化后勤和推进中国特色军事变革，而对审计建设全过程的运筹和指导。这一概念大体包含了四个基本因素：一是战略行为的主体，亦即军队是战略的制定者与实施者。二是战略行为的范畴，亦即以军事经济活动为研究对象。三是战略行为的目的，亦即以全面建设现代化后勤和推进中国特色军事变革为预期结果。四是战略行为的手段，亦即以军队综合实力作为军队审计建设的物质基础。

2构建科学的现代军队审计发展战略的意义。

一是统筹经济建设同国防发展，促进富国和强军的统一。从本质上讲，军队审计属于国家宏观监管机制的范畴，是对国防经济资源配置进行的监督、评价、鉴证，以保证资源利用的高效率。

在市场经济高速发展和国防建设不断加大投入的今天，充分发挥军队审计的这种宏观统筹职能，对于实现国民经济和国防建设的同步发展具有更加突出的作用。

二是协调军队全面建设进程，优化国防建设环境。当前，中国特色军事变革不断推进，由传统的机械化半机械化向信息化转型，各种利益相互交叉，审计通过对军事经济活动的审查监督，可以防止和制约各种不正当、不科学、不合理的经济行为，为国防建设营造一个良好的发展环境。

三是深化军队编制体制改革，规范经济权力运行。西方审计学家认为，审计是建立一个廉洁政府的有力工具，其突出功能便是可以发现行政体制的不完善之处和薄弱环节。近年来政府部门及军内外有关专家学者都对此给予了认同。当前部队一直在致力于编制体制调整，以实现由数量规模型向质量效能型转变，科学的审计，特别是领导干部经济责任审计，可以从军事经济运行的角度发现部队体制本身的不完善之处，从而提出针对性建议，促进体制改革和各种经济责任制的落实，进一步规范经济权力的运行。

四是整合各项资源，提升部队战斗力。审计是一项综合性事务，包括财务收支审计、经济责任审计等，它的活动结果最终将转化为人财物的合理配置，责权利的密切结合，从而确保有限资源的最大效益，解决官兵的实际问题，促进部队战斗力的提升。

3我军现代审计发展的战略目标。

一是审计目标效益化。着眼于军队长远建设和发展，把效益审计作为全面建设现代审计的根本任务，实现审计目标由真实性、合法性向经济性、效率性、效果性转变。

二是审计手段信息化。适应军队审计信息化建设的需要，审计手段从以手工审计为主向以计算机审计为主转变，努力建成标准统一、结构合理、资源共享、信息互通的军队审计网络系统。

三是审计体制扁平化。适应军队体制改革的需要，实现审计体制由纵向多级、垂直树状向横宽纵短、扁平网状转变，构建成精干高效、军种融合、属地管辖、垂直领导的体制。

四是审计人才复合化。适应新形势、新情况、新任务的要求，实现审计人才知识结构由单一型向复合型转变，培养一支素质全面、结构合理、梯次清晰、适应发展的人才队伍。

五是审计活动法制化。围绕依法建审、依法从审、依法治审的标准，把立法、学法、执法、普法作为推动审计建设发展的根本举措，实现审计活动由传统的“人治”型行政审计向现代“法治”型依法审计转变。

六是审计管理科学化。按照“行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效”的要求，用科学的理念推进审计管理、科学的制度规范审计管理、科学的手段支撑审计管理，实现审计管理由经验粗放型向科学规范型转变。

4构建现代军队审计发展战略的主要着力点。

一是更新审计理念。理念是行动的先导，传统的审计观念就是查账，维护财经纪律，这种认识已经满足不了新时期富国强军任务对审计工作的要求，必须更新意识，树立起“三要”理念，一要规范行为。通过揭露查处问题，并“对症下药”，从源头上提出防范措施和建议，帮助部队加强制度建设，增大监管力度，规范经济行为。二要当好参谋。通过对弄虚作假、挤占挪用、等违法违规问题的深入剖析，帮助部队促进科学决策，健全规章制度，提高军费的管理水平和使用效益。三要宏观指导。通过对军事财政运行制度的深入思考，为国家和军队对军事经济的宏观调控提供决策依据，为实现军事经济建设目标保驾护航。

二是探索军队审计新体制。当前审计体制的设置主要问题有独立性弱、监管范围不全、监督力量不够等，必须按照“配置合理、相对独立、条块结合、管理清晰”的原则，尽快建立起与联勤保障体制和装备保障体制相适应的审计体制。一是要加强协调机制建设，使各级审计部门之间、审计部门与其他部门之间的关系更加和谐，促进审计系统运行更为有序、高效。二是要加强监督机制建设，使审计部门和审计人员的审计更为合理、合法、合规，维护审计各方权益。三是要加强激励机制建设，使审计人员创新意识更浓、责任心更强、工作效率更高。

三是改进军队审计运行机制。建立健全军队审计运行机制，通过机制创新来弥补体制的缺陷，以此来推动军队审计的整体转型。一要以大联勤体制改革为契机，总结经验，吸取教训，建立以现代军队审计为目标的创新体系，完善如审计事务所建设、引进第三方审计等各项配套机制。超级秘书网

二要按照“精简、统一、效能”的六字原则，严格审计部门间的职责分工，各负其责，避免资源浪费，防止“越俎代庖”。三要适度分立审计决策、决定执行和内部监控三种职权，构建权责对等、配置合理、制约有度、公开透明的审计工作机制。

四是完善军队审计法规体系。审计法规是审计行为的基本准则，是审计工作科学发展的基石。当前军事经济活动出现很多新情况，诸如大联勤、社会化保障、军事斗争准备、信息化建设等，必须适应实际的变化和需求，朝着“适应形势、体现特色、完整配套、合理实用”的目标，不断完善军队审计法规体系。在已完成对军队审计条例修订的基础上，一是要完善总部颁发的审计法规，主要包括审计管理规定、项目审计规定、审计事项评价标准和审计处置处罚规定，这是军队审计工作的具体依据。二是要完善审计署颁发或其他机关部门联合颁发的部门规章，主要包括审计管理办法、项目审计实施办法和审计管理标准，这是审计系统内部关系的调整和审计行为的规范。

五是拓展军队审计领域。随着军队审计环境的变化，军队审计领域也越来越大，必须从广度和深度两方面切实拓展军队审计的新领域。一是要加强军事经济效益审计，这是当前审计工作的发展方向，是现代军队审计的主流。二是要加强战时审计，这是当前我军审计工作的重要着力点。三是要加强信息化审计，这是适应我军财会工作信息化迅速发展的需求，主要是利用现代信息技术评价、控制、审查会计信息系统。四是要加强环境审计。保护环境，促进生态文明发展，是每个公民应尽的义务。环境审计也成为当前军内外审计界的一个热点问题，军队审计部门要加紧军事经济领域的环境审计研究，以强化军队环境保护效能，促进军队和社会建设全面协调可持续发展。

六是加强审计人才培养管理。人才是最宝贵的资源，审计人员职业道德的好坏、职业素质的高低，将会直接影响审计工作效率及审计目标的实现程度。而当前军队审计人员的能力素质同建设现代军队审计需要间的矛盾日益显现。审计人才的培养已成为一项十分迫切的战略任务。目前应主要做好三方面的工作：一要加大人才引进力度，改革人才引进模式，不拘泥于形式，把那些综合素质和实际能力强的审计人才选拔到审计岗位。二要加大审计教育培训，形成层次分明、重点突出、形式多样的教育培训新局面，提高审计队伍创新能力。三要从严治理审计队伍，培养审计人员廉洁、勤政、高效的良好素质，奖惩分明，调动好、发挥好、保护好广大审计人员的积极性。

七是深化军队审计理论研究。借鉴国内外先进审计理论，结合军队实际，积极探索我军审计发展的特点规律。加强基础理论研究，总结新形势下军队审计的经验，引进国内外新观点，丰富军队审计理论的时代内容，特别是要加强军队审计文化研究，从文化的角度来研究军队审计事业，可以对其形成原因、发展规律等有一个全新而深入的把握，从而为推动审计改革，促进部队建设提供参考。

参考文献：

战略审计论文篇8

【关键词】内审人员 内部审计

一、什么是战略思维

战略思维是关于实践活动的全局性思维，它的基本要求是通过正确处理实践活动中各阶段（在时间上）、各方面（在空间上）的关系，达到实现全局目标的最佳效果。

在理解战略思维的时候，我们要注意一下几点：1）全局和局部的区别是相对的，不是绝对的。相对于全局来讲，你是局部的，相对于你管辖的部分来讲，你又是全局的。2）即使从你所处的局部地位来讲，你也需要了解全局，具有全局的意识。知道了全局性的东西，就更会使用局部的东西，因为局部的东西是隶属于全局的东西的。一定要增强全局的意识，了解战略大局，才能自觉地服从和服务大局。

二、为什么说内部审计人员应该具有战略思维

随着全球经济一体化、国际化的浪潮，跨国公司的快速发展，也为内审开辟了宽阔的道路。

一方面，国际社会对内部审计日益重视，联合国公共行政和财政处编制的《发展中国家政府审计手册》认为：政府21世纪审计的主要发展之一是对内部控制观念的确认，以及创建组织内部的审计单位，把它作为内部控制系统的关键部分。

另一方面，日益发展壮大的国际内审协会，逐渐被国际社会广泛认同和接纳，这就是最有力的证明。国际内审协会1941年成立时，只有纽约一个分会，24名会员，到了1991年，她在世界各地有42000名会员，196个分会。如今，CIA资格考试已经成为我国公认的一种职业认证的资格考试，报名参加CIA资格考试的人数逐年上升。

再者，就是跨国公司审计理念的影响。在全球500强的企业中，有许多优秀企业的内审理念和成功经验，正起着现实的导向作用，这为内审的地位、作用提供了最好的印证。

目前，我国企业的发展逐步融入国际化进程之中，政府经济管理职能随之发生的变化，为我国企业发展提供了很好的机遇，更对企业的核心竞争能力、抗风险能力提出了严峻挑战。

因此，作为企业的内审人员应该与时俱进，首先要了解当前国际、国内的“全局”情况，学习先进的审计技术、先进的审计理念，才能更好地处理好企业这个“局部”的问题。提升自己的战略思维，处理好宏观与微观的关系。

三、部分内部审计人员的思维现状

从公司审计人员的来源看，由于部分审计人员原来是从事财务会计工作的，而会计工作具有的单一、缜密、细致等一贯的专业特点，使他们更注重微观的思维方式。

这部分审计人员在审计工作中还停留在传统的财务收支审计方法上，一到审计现场，就按多年的习惯，先翻账本、再看报表、后理凭证。在工作实践中，这部分人往往就事论事，不能纵横结合地分析、揭示问题的实质。

从公司审计人员的数量看，公司目前内审人员占全部员工的比例大约0.1%，而国际优秀企业的内部审计人员占全部员工的比例有的高达2%，人员配置的严重不足对于审计人员的思维也有一定的影响。

四、内审人员如何提升战略思维

针对目前存在的上述现状，我们首先应该从公司战略层面，对内审部门进行科学的人力资源配置。其次，通过培训教育，让内审人员走出原来较为狭隘的思维模式，提高国际视野，借鉴世界先进的模式，也就是提升内部审计人员的战略思维。

由于人员配置的设计是战略规划部门的职责，而战略思维的话题也太大，本文仅从内部审计人员需要处理好的几个方面关系入手，具体谈谈如何提升战略思维。

（一）处理好“宏观”与“微观”思想的关系

内部审计本身就是一个非常科学的系统，不仅有“宏观”的战略思想与规划，更有“微观”的战术措施，还有非常具体的操作层工作。这些都是对内审人员综合素质的要求与检验。

（二）处理好“整体”和“局部”发展的关系

公司近几年发展比较迅速，产值规模连年增长，对于各内审部门的要求，应把握好公司内审资源的现实发展情况，对资源较薄弱的二级单位，可以实行审计专员派驻制度，也可以先从要求较为基础的财务审计开始，工作重点一点一点地改变，随着审计人员数量及质量的提高，逐步过渡到经济效益审计、风险管理审计、内控制度审计，工作范围、工作重点应有审计手段。

（三）处理好“传统”与“未来”观点的关系

内部审计不再是传统的财务审计，企业内部审计未来五大总体的发展趋势：内部审计由原来的合规导向型向管理导向型转变；注重管理审计；审计职能组织的集中化；审计工作方法的标准化；通过内部的审计机制培养企业的经理人。

内审人员对于上述趋势应该有清醒的认识，运用的发展的眼光看问题，及时发现自身的不足，适应新形势的发展。

（四）理好“内审”和“内控”的辩证关系

战略审计论文篇9

关键词：内部审计；增值；投融资平台企业；价值链；平衡计分卡

一、内部审计为组织增值的内涵

内部审计在增加企业价值方面具有自身优势和特点。作为企业运行的关键组成部分，内部审计能够从组织的全局角度，把监查、评价、咨询、建议结合在一起，提高公司管理水平，实现公司战略规划。

1.内部审计定义的历史变革。IIA在1999年首次提出内部审计的“增值观”：“内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的是增加组织的价值和改善组织的运营。”在2001年修订的《标准》中，又对“增加价值”一词做了如下解释：“内部审计师在收集资料、认识并评价风险的过程中，对经营与改良实际产生了深刻见解，这些见解可能会对机构带来诸多利益。这些有价值的信息可以以咨询、建议、书面报告或通过其他产品的形式呈现出来，所有这些都传达给相应的经营管理人员。”从IIA对内部审计的定义演变可以看出，内部审计与组织管理的关系日益紧密，确认功能与咨询功能得到强化，服务范围从传统的内部控制发展到风险管理与公司治理领域，审计活动已由监督评价向确认和咨询转变，从“事后评价监督”发展到“全过程参与和咨询，着眼未来”。今天，国际国内环境发生了深刻复杂变化，国内企业面临着更大的经营风险，内部审计必然能够发挥作用，实现组织增值的目标。

2.内部审计增值性的理论基础-价值链理论。20世纪80年代，美国哈佛商学院著名战略家迈克尔•波特提出了“价值链”理论，把企业为客户、股东、员工等不同利益体创造价值所进行的一系列经济活动总结为价值链。根据其理论，企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。在“波特价值链”中，基本活动是企业价值创造的活动，直接参与企业经营过程；辅助活动、间接活动、质量保证是为企业创造价值的各环节提供辅助和保证作用，不直接参与企业向客户提供商品或劳务的过程，在企业价值的形成过程中起的是增值作用。按照在企业价值形成过程中所处地位来看,内部审计属于价值链的支持辅助活动。内部审计价值增值作用主要体现在两个方面：一方面是内部审计创造的直接价值，帮助企业预防和减少损失,通过对各职能部门的业务活动的组织、控制，进行独立审查和评价，提出建议，从而提高各部门的工作效率和质量；另一方面是内部审计创造的间接价值，它对管理者和其他职能部门产生潜在的威慑力,督促其维持良好的工作秩序和内控体系；与此同时，内部审计通过信息沟通、协调管理，将研究与开发、生产营销等基本活动纳入自己的评价范围，优化价值链为组织创造“潜在价值”。

二、投融资企业的内部审计现状与面临的问题

投融资平台内部审计的现状。国内投融资平台企业，普遍存在负债率较高、资金使用效益不够好、管理制度不够完善，制度执行力度较弱，缺乏有效监督等多重潜在风险，在公司治理，内部控制，风险管理方面都有很大的提升空间。内部审计可以在防范和控制企业经营风险上发挥作用，加强对企业经营风险的甄别、评估、控制和防范,计划和实施审计工作,促使并协助企业改进整个内部控制系统,以避免遭受严重损失。国内投融资平台企业内部审计面临的挑战主要分为政治风险，涉及法律法规；经济风险，涉及利率、通货膨胀；信用风险，涉及违约、延期偿付；工程风险，涉及工期延误、质量风险；环境风险，涉及环保措施，五大风险相互作用，相互影响。因此，我们必须积极探索内部审计为组织增加价值的途径，把内部审计纳入组织的价值链中，使内部审计在企业价值创造中扮演更重要的角色。

三、内部审计增值的路径分析

内部审计通过完善自身管理机制，创新审计手段等改革措施，提高审计质量，节约审计成本，达到改善经营管理和提高效率的目的，帮助投融资平台企业实现增值目标。

1.通过评价并改进风险管理过程，实现增值。内部审计，在风险管理方面具有独特的优势。内部审计参与风险管理，在企业的“经营-风险-控制-监督”过程中，通过对企业风险管理过程的充分性和有效性进行检查、评估和报告，找出企业风险管理体系的薄弱环节，提供风险管理的有效方法和控制措施，规避经营过程中可能出现的风险损失，从而实现企业价值增值。

2.通过评价并改进企业的治理程序，实现增值。前SEC主席ArthurLevitt指出公司治理是“有效市场监管不可或缺的过程，是公司管理层、董事会和它的财务报告系统之间的一种关系。”在企业组织治理过程中，内部审计以顾问、协调角色处理董事会、管理层、外部审计之间关系，帮助改善董事会同管理层、外部审计师的相互影响，疏通信息传递渠道。美国通用电气（GE）公司审计署的工作目标是“超越账本，深入业务”，内部审计涉及到企业经营运作的各个方面。内部审计充当内部咨询的角色，帮助公司分析行业情况和竞争对手情况；内部审计不但监督各部门对制度的遵守状况，还对业务流程和有关策略、措施提出问题和建议，意在发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无改进之处，并将成功的经验在企业内推广，促进企业管理的全方位提高。①（周奕彬：浅谈通用电气与百事公司的内部审计对比及启示）

3.通过评价并改进战略管理，实现增值。美国哥伦比亚大学的艾贝•肖克曼教授首先提出了战略审计这一概念。他认为企业战略审计是以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理效果的活动。内部审计人员在公司的战略决策过程中扮演“顾问”和“参谋”的角色，通过对董事会战略过程的监督，直接对公司战略提出可行性建议，增加战略决策过程的可行性程度。对战略实施过程中的完整性和有效性进行及时监控，监督战略在执行过程中是否背离目标，为企业的战略实施保驾护航，提高战略管理的效率和效果，进而提高企业经营管理水平，增强企业竞争力。

4.通过加大非现场审计力度,降低审计成本,实现增值。内部审计应遵循经济增加值理论（EVA）,提高审计效率和质量，使其工作成本小于其为企业带来的效益。非现场审计恰恰可以实现这一目的。通过审计手段信息化，建立内部审计数据库，依据预定的程序和方法来分析、评价和监测企业的经营状况、风险管理和控制现状及其发展趋势，报告审计结果,提出审计整改和处理意见。非现场审计工作的广泛开展,有效提高审计工作效率，降低审计成本,从而实现组织的增值目标。

四、内部审计增值的评价体系

根据StanleyAlanFarmer（2004）的观点，内部审计评价体系必须要符合三点：一是保证内部审计遵守职业准则；二是证明内部审计的价值；三是适应全球环境的变化。经济增加值（EVA）机制、自我评估、相关利益者、目标管理、关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡是目前内部审计增值研究最主要的评价方法。平衡计分卡（BSC）是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫•诺顿在1992年提出的一种绩效评价体系。它以公司的战略目标为导向，通过财务、顾客、内部业务流程、学习和创新这四个维度制定一系列的具体绩效指标来评价企业的绩效。我们在将平衡计分卡引入内部审计部门时，必须结合内部审计部门的特点，才能真正发挥平衡计分卡的作用。内部审计平衡计分卡的基本模型，应该包括董事会/审计委员会、管理层、外部审计师、内部审计流程及创新与学习，同时结合投融资平台企业的特殊性，从完成政府使命的战略角度出发，以防范政府性债务为重点，确定平衡计分卡的内容。如下图所示：投融资平台企业内部审计平衡记分卡模型作者信息：国内投融资平台企业既有企业的特征又带有政府的色彩，基于平衡计分卡的内部审计绩效评价，可以明确其战略目标，同时兼顾企业内外部相关利益者的需要，帮助管理者关注到政府债务风险等关键性指标，通过财务和非财务衡量方法，以及外部和内部的业绩等多个指标间的相互关系，更好的完成投融资平台企业的使命，管控风险，形成完整的投融资平台企业内部审计绩效评价体系。

五、提升内审增值的路径

1.选择能够胜任的审计人员。在内部审计实务执行中，内部审计从业人员的专业胜任能力和技术水平是决定我国企业内部审计工作质量的关键。投融资平台企业挑选内部审计人员必须符合发展战略目标，具备科学、合理的专业知识结构，对投融资业务有一定的了认识，有良好的人际交往能力和领导才能，严格按照审计准则和职业道德规范工作。同时，要重视现有内部审计人员的继续教育工作，多渠道组织学习，使内部审计人员积累广泛的经验。

2.确立科学的审计理念。内部审计应跳脱纠错查弊的层面，更多的为投融资管理的决策和效益服务，从单一的监督职能拓展到评价职能、咨询职能、控制职能，揭示和反映体制、制度性缺陷和重大潜在风险，确立以增加企业价值为目的和监督与服务并重的理念，使内部审计与企业价值管理实现融合。

3.重新定位，提高管理层对内部审计价值的认识。内部审计能够在改进投融资经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对企业的经营产生积极影响，为企业做出重大的贡献。因此，企业尤其是董事会成员和高层经理人员必须对其彻底转变观念，加以重视，认识到它对建立企业竞争优势的重要作用。

六、内部审计能够为组织增加价值的方向和空间

1.建立企业战略审计增加组织价值。国内投融资平台企业战略最关键的环节是投融资决策和实施，因此，在对投资决策专项审计方面，内部审计应着重关注对外投资决策是否符合企业长期发展战略，合理安排投资渠道和投资节点，避免企业资本流向高风险的领域，避免盲目建设而导致的风险增加。

2.建立风险导向审计增加组织价值。投融资平台企业的风险本质上是政府债务风险，主要风险点是政策风险和金融市场风险，内部审计应着重从风险识别、风险评估、风险应对、风险防范及风险管理等几个方面，对投融资风险进行预警，提高应对措施，切实增强企业经营管理的透明性和抵御抗击风险的能力。

参考文献：

[1]李钧.《内部审计如何企业提供增值服务》.时代经贸.2008（4），166-167

[2]刘远梅.《论内部审计如何实现企业价值增值》.现代商业.2009（6），218

[3]沈静秋殷丽丽时现.《基于企业目标视角的内部审计增值探析》.中国内部审计.2010（11），29-35

战略审计论文篇10

【关键词】 战略管控；内部审计

一、战略管控模式

集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式。战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型与这两个集权和分权的极端模式，目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对下属单位具有实质性影响，下属单位也具有一定的自。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业还要制定自己的业务战略规划，提出达成规划目标所需投入的资源预算，各下属单位负责在规划范围内日常的经营管理。为确保集团整体价值大于集团内各下属单位价值的简单加总，集团总部、各战略业务单位、下属单位三个层次之间需进行明确的管理功能界定。集团总部作为战略实施监控者，检验集团战略在效果和操作上的合理性，以便合理配置资源，获取整个集团协同效应。

二、战略管控模式下内部审计的重要性分析

（1）解决信息不对称的需要。随着规模的扩大，企业内部不得不进行分权处理，战略管控实际就是平衡总部权力和下级机构权利的选择。作为企业集团，基于上下级单位的位级关系，充斥着委托―关系。由于信息披露方式、时间等的限制，不能保证上报的各种信息的准确性，信息不对称常常引起逆向选择和道德风险。企业的运行过程，即使不出现各种损失浪费和贪污、舞弊等现象，也不能保证人严格按照委托人的要求执行相关战略任务，确保战略方向性工作。为了保证委托人的利益，包括财务信息的各类战略信息应及时、准确的上报决策层并有相关的配套体质保证这些信息的及时、准确。（2）加强战略执行力的需要。战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法等把战略决策转化为结果的能力。彼得德鲁克认为：管理学中有两个永恒的话题，就是“做正确的事”和“正确地做事”。战略执行力的推进通常是一个体系，需要管理工具和管理手段。内部审计为战略推进提供了重要手段，发挥的鉴证、监督、引导、咨询等作用促进了决策层战略意图的传达，保障战略执行的方向性和执行深度的实施。（3）制度化管控的需要。制度是企业内部运作成文的规则，带有根本性和全局性。制度建设对于克服人治、寻求内部规范等有极大好处，良好的制度建设是现代企业集团必备的条件之一。内部审计工作广泛依赖制度建设，审计工作以制度为标杆的特性反过来引导企业完善制度建设，促进战略的科学制度和有效实施。制度必须适合公司的战略、业务及管理水平，因此内部审计工作中发现的“恶法非法”问题回溯制度制定，为企业制度化建设增加重要的手段。

三、战略管控模式下内部审计的工作要点

（1）工作思路转向战略执行力。2001年IIA定义指出：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织运营。通过应用系统的、规范的方法，评价改善风险管理、控制和治理程序的效果，帮助组织实现目标。战略管控模式下的审计工作，为了“帮助组织实现目标”，应关注战略执行情况的校验，鉴证战略执行效果，并在战略执行鉴证的基础上，利用相关信息进行分析判断，为企业战略执行提供咨询服务。关注战略执行情况实际上已把内部审计工作从事后事中型转变为预测型的工作，虽这种工作以事前事中结论为基础，但由于有战略规划的参考，审计结果与之对比可有效的预测未来。（2）审计重点转向战略控制。战略控制通常体现为四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。通常战略计划作为总体框架，投资、经营运作、人力资源计划作为分计划配合。战略计划执行审计主要关注执行情况与既定战略的匹配度，以此来验校既定战略的完成情况，分析战略执行过程中的困难及反过来验校既定战略的准确性。其重要意义在于审计企业发展方向，通过偏差分析，提出对策。是内部审计中层次较高、增值空间最具弹性的项目。投资、经营运作、人力资源计划执行审计与传统的审计较为接近。基于战略管控模式的需求，对这些控制计划的审计工作应重点关注与战略管控有关的方面。（3）目前工作的难点。要提升内部审计工作的价值，必须适应企业管控需求。战略管控模式下内部审计工作的转型势在必行，内部审计工作仅仅涉及事后风险分析，内部控制等常规领域远未达到为企业增值的目的。目前各单位内部审计面临的环境、人员素质、工作方法等还难以承担上述工作职能。

参考文献