战略定位十篇

战略定位篇1

我们知道，企业的价值链一般包括“研发—采购—生产—营销—销售—服务”几个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。

目前，社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，有些企业完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有着充分的必要性。

我们首先看一个案例。

A企业是一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，他们产品质量性能优越，价格也较高，管理比较规范。低端市场存在很多中小企业，他们靠低价格参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后有虎，背后一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。

A企业在取得规模上的优势后，也希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，公司领导大胆提出了“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，并力主建立完善的客户服务体系。

但是，A企业面临高、中、低档产品并存的状况，客户结构也包含大、中、小不同规模，国有、外资、民营不同特征的工业客户。既要考虑服务于低端客户，又要考虑服务于高端客户，既要考虑国内中小企业的激烈竞争的现状，又要考虑国外品牌的综合竞争优势，A企业如何建立自己的服务战略呢？

为此，我们围绕企业服务战略如何建立进行了深入的调研。研究发现，目前市场就客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略，低质量、低成本的服务战略，差异化的服务战略。

（一） 高成本、高质量的服务战略定位

服务战略特点 客户服务要求 代表客户

（1）服务成本高、服务质量高、产品价格高（溢价高）；

（2）服务组织客户导向、服务资源配备充足；

（3）服务接触度、响应时间、回应能力、服务质量追求完美；

（4）服务中产生客户价值；

（5）服务实现企业价值，增值服务减少价格敏感，逐步实现品牌认知、满意、偏好、忠诚。 （1）主动、跟踪、定向服务；

（2）接触度高、响应速度快、回应及时、服务质量优良；

（3）增值、个性化。 SAP、香格里拉大酒店

案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、广受好评的消费体验，酒店环境舒适、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香格里拉提供的服务内容和服务质量可谓天壤之别，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里拉酒店的服务定位就高服务质量、高服务成本、高服务价格。

（二）低质量、低成本的服务战略

服务战略特点 客户服务要求 代表客户

（1）服务质量一般、服务成本低，产品价格低，价格为主要竞争因素；

（2）无专门服务组织、服务资源配备不足；

（3）响应速度慢、被动服务；

（4）不以服务产生客户价值和企业价值；

（5）只提供基础服务，没有增值服务、个性服务。 （1）尽量压缩服务成本，以降低价格，提高产品性价比；

（2）基础服务能满足，但不追求服务质量。 春秋航空

案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免费矿泉水；行李箱的重量比老牌的航空公司低5公斤；不租用登机桥……，提供的整体服务比一些老牌航空公司明显减少，但是机票也低得惊人。正式这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在激烈的行业竞争中获得一席之地。

（三）差异化的服务战略

服务战略特点 客户服务要求 代表客户

（1）产品差异性大，有明显价值高低区分；

（2）服务同时考虑成本和客户价值，有些客户以低成本为导向，提供高性价比产品参与竞争；有些客户以价值最大化为导向，提供差异服务获取产品溢价；

（3）根据差异服务要求，设置服务组织、配备服务资源。 根据产品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供差异服务。 中国移动、ABB

案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大个人客户品牌，其中全球通主要针对高端商务人士设计，动感地带主要针对喜欢新潮的年轻一代设计，神州行主要为喜好经济实惠的普通百姓设计。中国移动将客户进行了细分，根据对公司的价值不同，提供了不同的服务内容，例如全球通VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通VIP客户提供差异化服务的平台，通过这一平台，客户可以享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的3A服务，而为普通的神州行用户提供的也多是话费优惠的基础服务。

通过分析以上三种服务战略定位，根据A企业产品结构的复杂性和客户结构的广泛性，我们建议A企业采取差异化的服务战略定位。

A企业在差异化定位基础上，针对重点、核心客户，制定差异化服务方案，设立相关服务组织，改变服务流程，优化服务方式，配置服务资源。经过差异化的服务定位，A公司上下明白了客户服务的方向，制定了一系列差异化的服务策略，既满足了目前大部分中低端客户的服务要求，也为一些高端客户的提供系列增值服务。虽然产品上、技术上与国外知名品牌尚存在一些差距，但通过服务水平提升，很多客户还是很愿意和A公司合作，为未来企业的产品升级赢得了时间和机会。

从以上案例不难看出，企业的服务战略定位是和企业营销战略密切结合在一起的。我认为，企业要将服务战略定位好，应该做好以下几点：

（一） 将服务战略和企业的营销战略结合起来

企业在制定营销战略时，要充分考虑服务在价值链上的作用。企业参与行业竞争，究竟靠什么来获胜？是产品领先、技术领先、成本领先，还是服务领先？对工业品制造企业、消费品生产企业和社会服务企业来说，客户服务的地位是不一样的。小型企业、中型企业和大型企业在考虑服务定位时也有差异。企业的产品结构、渠道状况、市场布局、人员结构、管理水平也影响着服务定位。

海尔采取“服务”领先战略已经经过市场证明是完全正确的，服务已经成为其营销战略的一部分，各种营销策略也是完全符合此服务战略定位的。春秋航空的服务战略定位也是与其低成本战略密切配合的。有些企业提供的服务仅限于经销商和大客户层面，这也是与其营销战略密不可分的。

在这里，我们建议，不管制定如何的服务战略，最好能遵守以下原则：在制定营销战略时要考虑服务战略，在服务战略定位时也要考虑营销战略，最好是能将营销战略与服务策略有机结合起来。

（二） 在客户细分的基础上制定服务战略

制定服务战略时，要充分考虑客户细分情况。因为客户的服务需求是有差异的，服务是需要成本的，客户对公司贡献的价值也是不一样的。我们要认真分析企业产品针对的目标市场，分析不同产品需要的服务支持，分析不同客户的不同服务需求，决不能无差异地开展服务活动。我们建议，基于服务的客户细分，一是按照客户需求的服务内容不同进行细分；二是按照客户的价值不同进行细分。把客户的服务需求差异找出来，然后再把此类客户的特征描述出来，你的服务策略就有了针对性，就明白什么样的客户应该提供什么样的服务了，客户服务的质量就会提高，企业服务成本与效益的比例就会非常合理。

（三） 建立服务文化，倡导全员服务理念

没有精神的民族是危险的，没有文化的企业也是可怕的。服务绝对是一种企业文化。一种好的文化，能激励企业员工保持良好的工作心态，塑造团队良好的工作氛围，提升员工工作的质量和效率，从而保证企业健康、和谐、持续的发展。如果将服务定位到战略高度后，那么这种服务文化的倡导就十分重要，服务理念的持续灌输，直至深入到每个人的内心和各种行为，长此以往，企业服务文化就会形成。

（四） 服务战略需要制定完善的服务体系来保障实施

战略定位篇2

于1969年革命性地提出“定位”理论的全球知名营销战略大师杰克・特劳特(Jack Trout)于日前到访中国，以“中国企业如何转变增长模式”为主题为中国企业讲授了他的经典理论与实践，即企业“战略定位”之道，为中国企业从“产品经营”走上“品牌经营”的战略转型之路指明了方向。

准确定位是关键

厚德战略定位培训公司总经理邓德隆对中国企业的制造力作了精彩的概括。中国30年的改革开放成绩斐然，但也有一些具体的困难，比如说中国现在还是一个制造大国，还不是一个品牌大国，中国的机电产品的产量达到了全球的70％。“但是由于我们没有品牌，所以销售额只有全球的30％，利润只有全球的1％。”邓德隆不无感慨地表示，“但是大家去看苹果公司的iPhone，全球的销售量只占1％，它的利润规模却占全球手机市场的20％，这就是一个品牌对于企业如何实现更好的增长带来的益处。”

“我本人还是看好中国经济未来十至二十年的增长，但这不是中国经济潜力的全部，中国经济潜力至少还有两大部分是需要增加效益的。”邓德隆表示。但是在未来增加效益的过程中，中国企业应该走怎样的道路，选择方式至关重要。

而“定位”恰恰就是这样一种知识，可以为企业进行品牌营销的全方位调整，可以通过提升效率实现企业效益巨大的提升，从而使企业从优势出击，占据良好的市场定位。在西方被誉为“效率的第三次大革命”的“定位的革命”，从此引发了全球的讨论热潮。

在“定位理论”中，特劳特强调只有在心智中才有可能寻求与众不同，特劳特认为一个企业最好是先从心智中发现可能找到的定位不同，通过自下而上或者由外而内的方式来设计企业，否则社会的资源就会被浪费。

对于特劳特的“定位”理论，许多中国企业家都非常有感触。这就不得不提及在特劳特战略定位指导下获得品牌迅速提升的王老吉公司。“其实王老吉并没有比他的竞争对手投入了更多的资源，王老吉在每瓶饮料的投入费用上比竞争对手还要少，但是他投对了地方。”邓德隆表示，“定位理论告诉企业家的是不要关注利润最大化，而要关注定位最大化。”

与会的诸位中国企业的领导，如燕京集团董事长李福成、劲霸(中国)有限公司董事副总裁连进、乌江榨菜集团营销总裁何平、香飘飘食物有限公司副总经理兼营销总监蔡建峰，以及东阿阿胶总经理秦玉峰，他们作为与特劳特合作愉快的企业家代表，发表了精彩演讲。

李福成表示曾经几次和特劳特先生探讨商战理论，对定位理论理解深刻。“特劳特讲的商战理论总结了四种基本‘战法’，包括战略防御战、进攻战、侧翼战和游击战，他讲不同的企业要有不同的选择。”李福成表示，“拿我们燕京啤酒在北京85％的市场份额来说，我们面对的是国外几十个品牌的‘进攻’，包括大中型的中国国内品牌的轮番‘进攻’，燕京到底应该采取怎样的战略?其实燕京本身四种战术都有，如北京打防御战、山东打游击战等。”

劲霸(中国)有限公司董事副总裁连进则从企业自身产品定位谈了自己的看法。“特劳特先生的一本书中提到赛马，成功的关键在于你能否骑上一匹好马。”连进表示，“中国有一个成语叫马到成功。劲霸成功的第一步就是骑上了一匹好马，这匹好马就是夹克衫。”

差异化取胜

论坛中，特劳特以《实现差异化的九大方法》为主题展开精彩演讲，必全新的视角向企业家详解战略定位之道，案例顺手拈来、语言风趣幽默，令在座的嘉宾和企业家无不记忆深刻。“当今世界是一个传播过度的社会，产品激增，竞争残酷，消费者面临太多的信息和选择，企业唯有让自己的品牌进入消费者的心智并占据一个独特的差异化定位，才能赢得顾客。”特劳特表示。

怎样实现差异化，却并不容易和简单。通过“价格”、“顾客服务”、“口号”建立差异化，这是许多企业惯常的错误做法，特劳特从自己40多年战略定位实践中开发总结出来企业实现差异化的九大方法，即“成为第一”、“新一代”、“领导地位”、“特性”、“制作方法”、“传统”、“最受青睐”、“专家”和“热销”等。

战略定位篇3

全人类有一个共同的弱点：关注第一；忽略第二。无论在哪个领域，只要你是第一，得到的回应就是：你是第一名，太棒了！如果你是第二，得到的结果就是：第二也不错，很好了！这种例子在生活中，比比皆是：

你有了自己的小孩了，周围的人第一句话就是：是男孩还是女孩？你回答：是男孩！得到的回应就是：恭喜你！喝酒去！你回答：是女孩！得到的结果就是：男孩女孩都一样，喝酒去！你体会到中间的差别了吗？其实对于父母来讲，男孩和女孩没有任何差别，为什么周围的人会有如此差异的表现呢？这就是全人类有一个共同的弱点：关注第一；忽略第二。

百年盛世营销管理咨询有限公司温薪提示所有的企业：无论关注第一；忽略第二的弱点多麽根深蒂固，都一定要在企业战略定位的规则环节删除它。西方对规则的认知很直接，只有两个字：契约！东方对营销规则的认知相对比较复杂，分为显规则和潜规则。形象一点讲，东方人把规则视为魔术一样的一种技巧；分为桌子以上的和桌子以下的两个部分；桌子以上的东西，大家都看得见摸得着，叫显规则；桌子以下的部分，大多数人看不见，叫潜规则。所以，在人为的作用下，东方的营销远比西方的复杂。

目前中国企业对于规则，有两个最大的障碍，一是对外无视规则；一是对内滥用规则。这样的案例几乎比比皆是：对外无视显规则，治理名言是：“能说的不能做，能做的不能说。”对内滥用潜规则，奉行的铁律是：“管理就是做自己认为对的事；我的地盘我说的算。”其实百年盛世营销管理咨询公司与北京师范大学出版社2007年联手推出的书籍《营销其实很简单-从销售到营销的跨越，一语道破：战略家眼中只有规则！探险者内心常存意外！

关于企业定位战略，《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：所有企业都必须克服关注第一；忽略第二的弱点，象相信契约一样相信企业定位战略的第二规则。中国式智慧，在这个领域根本没有发挥的余地，所有企业在定位战略的这个环节，都只能简单，无法复杂！

我们这个商业社会已经积累了太多的理论和案例，关于企业定位问题，每个成功的企业或者失败的企业，都完全有资格和能力，把自己的实践写成一本书。所以如果大家对定位的基本理论和杰出案例，还不够了解，百年盛世营销管理咨询公司建议你还是自己去补补课。因为如果大家在现在这个商业社会，连这些基本的商业基础还不具备，真的令人感到非常惋惜！因为那是各位读者的自身问题，不是《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书探讨的内容，如果一本书的作者，妄想解决所有读者自身遗留的问题，就算能够写出这样一本书，这个作者也肯定已经神经分裂了！

如果你认为，我们还会象解读商业模式一样，建议你去花100元买3本，关于企业定位的书籍，花一个星期搞定企业定位的基本理论，你就又错了，因为企业定位与商业模式不同，企业定位有世界通用的法则，不用去摸索，百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，2009年联手推出《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要直接告诉所有企业仅有的三个选择。

从企业定位角度，参与市场竞争的企业分为三类：

通才型企业：一般为行业中处于垄断地位的少数几个大公司（数量通常为3个），他们控制70%～90%的市场。

专家型企业：专家型企业通过吸引一小群有特别需求的顾客，控制市场的1%～5%；

位于两者之间的壕沟型企业：通常占有市场的5%～10%，它们无法有效地和排名前3位的公司以及专家型企业展开竞争。

这个企业定位的通用法则，是商业社会特有的企业定位法则。这个定位不是企业自己标榜的，是实实在在的现实。《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：无论我们企业自身，是否认识到了自己的定位是什麽类型，这个定位都依然存在和成立。企业定位没有我们想象的复杂，其实它就是如此简单。你不是通才型企业，也不是专家型企业，你就肯定已经从定位的层面，把自己的企业扔进了壕沟。

从商业社会的结果理论出发，企业定位从来不是企业自己一相情愿的事情。企业定位最终就是市场表现和顾客认知的结果。商业社会的基础理论之一就是结果理论，结果决定位置，结果改变一切。《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业社会就是如此现实，存在就是合理，结果就是道理。你只有1%的市场占有率，你天天说自己的定位是通才型企业，也改变不了事实；你定位在壕沟里，你再标榜你是专家型企业，也不会有人相信。

我们必须面对的商业现实是：决大多数企业，在企业定位这个问题上，一开始就掉进壕沟。归根到底，他们都止步在一个解不开的情结——想做大企业的情结！每个小企业都梦想做大企业，每个大企业都梦想做的更大。这就是大企业情结。大企业情结与企业定位，在商业社会是一对天敌，一个满怀大企业情结的企业，基本上没有办法获得明确的企业定位。

光怪陆离的商业世界，又有谁真的可以抵御做大企业的诱惑呢？做大企业没错，在一开始就想做大企业也对，但一开始就在一个小企业身上，实施大企业的定位，就大错特错了！《企业营销再造—抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业定位与企业远景，是两个截然不同的领域，千万不能混为一谈。企业远景的描述里，你可以把自己的企业描述的足够大，但企业定位不同，企业定位你要把企业的精力专注的范围，缩小到足够小。

“你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。”——《定位》

战略定位篇4

“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会——甩了它，对吗？” ——“小S”徐熙娣用动作丰富的肢体加语言拉开了去屑洗发水战场大幕。联合利华大中华区总裁薄睿凯放言：“清扬洗发水的上市，将彻底颠覆国内去屑产品市场，打破20年来中国人头屑持续泛滥的现状，而清扬的目标，将是通过三年的时间，在总量达百亿的去屑洗发水市场中占据领袖地位！” 宝洁的海飞丝洗发水经过多年的市场运做已经占据了消费者的心智。“头屑去无踪，秀发更出众”已经深入人心，海飞丝几乎成了去屑洗发水的代名词。所以进攻战略的第一个原则就是进攻细分市场的老大，因为老大占据了最大的份额。

清扬发水分为男士和女士专业去屑洗发露，差异化细分定位而不是简单的感念竞争，这块至今还无人“关心”的心智领域被联合利华进驻，竞争的最高境界就是占据消费者的心智。就是所谓的占山为王，每次战役都是先占领制高点者掌握主动。联合利华大中华区总裁薄睿凯表示，“男女区分”的去屑概念也是清扬要“颠覆市场”的一大筹码。国内发水销售大约在200亿左右，其中去屑市场约占半壁江山。清扬的差异化定位必将为联合利化带来丰厚的收益。

企业必须向客户交付更大的价值，或者以低于竞争对手的成本创造出一样的价值，或者两者兼具。清扬400mL装38元左右的售价已经超过了日化巨头宝洁洗发水最高端品牌沙宣，比国内本土专业的去屑品牌采乐几乎高出了一倍。无论是创造、生产、销售、交付、宣传、为客户服务这些运营活动，本土企业都难以与国际日化巨头标杆企业比拼。即使你效仿了标杆企业，也会成为他人的影子，在竞争中沦为二流企业。

全球化的今天，消费者面临太多信息，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要运营效益做到最好，价格定很低的价钱，才能活下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面心智市场占据主导地位。

为了防止你成为被消费者忽略的绝大部分中的一员，我确信企业一定要务实地从本质上定位好自己的区隔，并按照这七个步骤来建立定位。

第一步：分析本行业的环境

你不得不参与竞争，记得某次跟朋友六人吃饭，上了一个菜，接了一个电话，菜基本没了，菜如市场，这就是竞争。周围的竞争者们都有着各自的概念定位，要清楚前十名的竞争者存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱势。

第二步：掌握我们所参与的游戏的性质的本质

必须掌握所处细分市场的规则、规律以及潜规则。医生把诊断艺术和技巧与头脑和教育结合起来，运用经验和直觉。从病人整体和症状着眼，开药方对症下药，实际就是游戏规律本质的解析与再验证。

第三步：洞察游戏在朝着哪个方向发展

某细分市场的消费需求趋势分析，把握方向才能找到致胜的区隔。1997年5月，当下最伟大的国际象棋大师加里﹒卡斯帕洛夫输给了有IBM公司的科学家设计的程序—“深蓝”。研究小组将所有模式及演变方向一一输入程序，本质是模式和方向演变的胜利。案例为未来的CEO打开了一扇通往未来的窗户。就是掌握行业游戏性质基础上，洞察行业发展方向。

第四步：寻找区隔概念

基于自身资源基础上，分析行业环境和游戏的性质之后，抓住游戏发展方向，寻找一个适合自己的概念定位，使自己与竞争者区别开来。想想一头牛，可以有奶牛、黄牛、水牛、野牛等等。宝洁的营销能力向来被业界推崇，得益于宝洁清晰的品牌区隔：海飞丝是去屑专家，潘婷专长是营养保健，飘柔使头发光滑柔顺，沙宣彰显专业美发效果，而伊卡璐蕴含草本精华。宝洁只要发现一个新的市场空间，就会找到一个产品去满足需求，并且这个产品一定要跟现有产品区隔开来，不会自相残杀，也不会把肥肉让给竞争者。

第五步：找到关联和支持点

有了区隔概念以后，经营者还要找到关联支持点，让它真实可信并且有文化渊源。任何一个区隔概念，都必须有理有据。区隔不是空中楼阁，消费者需要你证实给他看，你必须能支撑起自己的概念。可采眼贴膜含有26种名贵纯天然中草药材，能够透皮给药，改善眼部微循环，深层次解决女性眼部护理问题。可采眼贴膜主要成分为中草药，与国外品牌区隔开；可采眼贴膜的深层护理功效与国外品牌的表层护理功效形成鲜明对比。

第六步：创造品牌价值，并让品牌成为品类的代表

如国内的眼贴膜可采，将产品概念提升到“品类代表”的层次，可采“汉方养眼法”隆重登场，战略中独辟蹊径的原则，可采将自己定位于都市女性养眼品牌。香皂中的舒肤佳，可乐中的可口可乐。当人们提到某类需求，心智中首先唤起的品牌，就是品类代表，这是每个品牌的诞生定位和发展目标。

第七步：宣传价值与应用

战略定位篇5

果然，执行新的定价战略后的第一个季度，彭尼的营业额下降了18.9%，客户数量减少了10%，客户平均消费额下降了5%。因此，它损失了1.63亿美元（2011年第一季度它盈利6400万美元）。早在1月份，该企业首席执行官罗恩·约翰逊（Ron Johnson）曾激情高涨地宣称实施新的定价策略，为此带动股票一度超过每股43美元，而现在交易价低于30美元。

在5月中旬的一次投资者电话会议上，约翰逊声称现在最大的问题是客户不知道已经有了新的定价策略。这个案例值得所有企业借鉴—现实中，很多企业在制定新的定价策略时常犯这样的错误。新的定价策略，或许能让企业、投资者以及媒体都感到振奋，但消费者对新定价策略的反应比较迟缓，触动的情绪也比较微妙。该零售巨头此前每年为消费者举办590场优惠促销活动，现在是“天天低价”，这对于购物者而言是一个巨大的转变，要向消费者传达这样的信息并非易事。该企业现在相信一点，成功的关键在于如何通过广告，向消费者更好地传达自己的定价策略。

现在，约翰逊和他的支持者希望用一年到一年半的时间，扭转局面，让企业走上发展的轨道。事实上，如果该零售商之前没有投入重金每年开展几百场促销活动，那么现在推出“天天低价”，他们将会很高兴。可惜不是。购物者喜欢优惠交易。约翰逊和他的同事们现在称优惠券为“”，暗指消费者对优惠券上瘾。这是个很好的比喻—但是问题在于，该企业为什么要自告奋勇，戒除消费者对优惠券的依赖性？只要我们对戒毒常识有所了解，就知道戒毒是多么困难。即使戒毒者戒毒了，他们重新染上毒瘾的几率仍很高。此外，那些竞争对手，都是通过优惠活动和优惠券吸引顾客的。帮助消费者戒除对优惠券的信赖，的确是一个艰巨的挑战，该企业是否有必要自己采取行动？

战略定位篇6

1、战略是胜利的根本

战略这个词其实来源于战争，战略者，战争之方略也。“略”则是人类(甚至是前人类)几亿年暴力冲突后的经验总结，战略的目的很明确，通过对战争发展规律做出深刻分析，对战争的过程指明路线，实现优势积累，对战争的最终结果负责，“略”是“保证战争实现最终胜利”的最基本的方针。战略是决定战争胜负的最根本因素，它能在己方面对诸多劣势的情况下，是逐渐积累优势，转变气运，是实现峰回路转的大智慧。

毛泽东的《论持久战》就是迄今最伟大的战略，他指导中国人民实现抗日战争的最终胜利。现在很多人认为打败小日本是必然的事情，毛泽东的战略思想无足轻重。

是这样吗？看看历史上中华民族被北方游牧民族征服的历史就明白了。满清当年总共也就几十万人，竟然也能入主中原，统治达268年，几百年的残酷镇压彻底摧毁了汉族的民族精神和民族气节，同时落后统治造成了中华民族百年里的衰落。

八年抗日，面对强敌，速胜论和亡国论甚嚣尘上，论持久战》能指明路线，让中国人不丧信心，艰苦卓绝抵御外敌、历经牺牲也决不屈服，《论持久战》这个战略起了多大的作用！！

2、战略重于一切

战争乃是不同利益集团之间对抗的最高形式，战者、国之大事，生死之地，不可不察，正确的战略能够反败为胜，错误的战略却能让强者一败涂地，

战略对具体实战的指导意义在于:1）让实战的力量能够有效集中，通过局部的更大优势来应对对方的全面优势，处于相对劣势的一方往往通过正确的战略实现以弱胜强。2）正确的战略能够迅速聚集资源，逐渐改变敌我双方的力量对比，所谓得道多助，失道寡助，战略一定要包含“道”的成分。3）战略为实战提供统一的行动纲领，有效预防了资源的分散，根据“熵原理”，世间万物总有自发地向更混乱的状态发展，战略就是防止己方自发地变得更混乱。可见战略是战争胜利的根本保证。

二、应对商业竞争的企业战略

商业是和平时代的战争，经济就是大战局，市场就是战场，商战中没有刺刀见红，却争夺着最宝贵的万能资源——金钱，他在小的方面关乎个人生计，中的方面决定企业生存，大的方面关乎国家民族发展，随着经济全球化，生产过剩、资源紧缺、商业泛滥等等因素，商战也越来越激烈，企业战略变成企业决策者最重要的课题。

1、企业制定战略的内部因素

1）吸纳人才的能力 2）执行的能力　3）资源整合的能力等等。

2、企业制定战略的外部因素

企业是社会的细胞，企业的边界是个没有墙的“半透膜”，人才、资金、信息、法律、客户、竞争等都可以通过这个“半透膜”自由流动，外部环境对企业的前途命运影响巨大，同时外部环境也是企业生存的生态，人才、科技、消费力都影响着企业的发展。

1）消费者　消费者是商人的衣食父母， 牧民逐水草而居，商人找有消费能力的市场来开拓，具有足够的客户群是选择市场的基础，第二步就是考虑消费者的消费能力，看看具有消费能力的客户有多少，这才是“粥中的米”，所以国际豪华汽车纷纷把眼睛盯向了山西太原和河北唐山等地，煤老板和铁老板一掷千金，只求最贵，是最优质的客户。第三要考虑的是消费者心智，如果前两条是硬性标准的话，这一条是软性标准，硬性标准能大大往往都能看得到摸得见，好掌握，软性指标就不见得那么容易掌握了，同样是高级豪华车，别克荣御却干不过大众奥迪，品牌、外观、血统、身份等都算作心智资源的范畴。

2）竞争对手　竞争对手是商家务必考虑的第二个重要的因素，企业的所有行为都会与那个争对手企业产生互动，被跟进、被抢夺、被偷袭、被截留，所有的战略与行为都应该基础竞争而制定，与竞争者的博弈是战略所涉及的最重要的因素之一。

竞争战略首先要解决的问题是了解谁是真正的敌人，谁是真正的朋友，谁是处于中立的合作者，能够紧密团结战略盟友，争取中间力量，与真正的竞争对手开展竞争。

竞争战略要解决的第二个问题是如何应对真正的竞争：1、如果你是行业领先者，如何应对竞争？ 2、如果你是行业挑战者、如何竞争？ 3、如果你是地区苟活者，如何开展竞争？

3）环境保护　环境问题已经逐渐成为社会问题、甚至上升为政治问题，涉及民心所向，涉及法律，这块属于企业自的红线部分，不可越雷池一步，一场环保风暴可能给企业引来一场公关危机，带来灭顶之灾，企业在制定战略的时候，要充分考虑环境因素。

4）法律法规　法律是另外一道红线，不再赘述。

5）产业政策　产业政策很大程度地决定了企业发展的生态环境，与国外形成稳定的产业政策不同，中国处于飞速发展的时期，机遇多、速度快、加之政府强大的影响力，产业政策的变化将会很大程度上影响企业的发展空间。总的来说，高能耗、高污染、低技术含量、低附加值的产业逐渐会受到政府宏观政策的排挤，如果企业抱残守缺，不观大势、迟早将面临危机。目前美国汽车与日本汽车的竞争就很能说明问题，日本车早早抓住了节油这个机会，在低排放低油耗这个战略制高点上，日本车节节击败美国车。

三、定位是企业战略的基础

从考虑外部因素的角度来考虑企业战略，可以分为三个层次：

1）企业战略的第一层面

企业战略的第一层面是在考虑了法律、政策、环境等几个必要因素的基础上所规划的发展路线，这个是基础，在国家政策和法律允许的范围内做生意。许多企业把政府监管与不监管的灰色地带作为生存空间，大赚黑钱，确实典型的投机做法，随着国家政策法律进一步完善，最终免不了家破人亡、声败名裂。

2）企业战略的第二层面

企业战略的第二层面是考虑消费者的基本需求和市场空间，在有矿藏的地方开矿，最好在有富矿的地方开矿。

对于一个开发全新产品或者开拓全新市场的企业来说，大量的战略工作就落在这个层面，需要花大力气搞清楚真实需求和隐形门槛，搞清楚真实需求太重要，看看《销售与市场》的新产品招商广告，那个不是说的天花乱坠？真正能成为商品的寥寥无几，真正要投入真金白银的企业可要睁大眼睛了，市场潜力不是理论推算出来的，也不是分析出来了，一切想法都需要真正与市场去互动，好好做好试点市场，摸清楚客户需求，不要太相信广告的推动力可以改变消费者的基本需求，这一点好好学学史玉柱做脑白金的思路。

至于隐形门槛，这也是很多创新企业常犯的错误，一个企业在一个点上做了很大的创新，这一个点上很有竞争力，甚至是革命性变革，但是等产品推出来，却陷入了一场困局。举个例子你就明白了，现在汽车消耗的是不可再生的石油资源，石油资源对国际市场依赖太大，价格节节攀高，汽车污染很大，缺点非常多；另一方面，电动汽车其实已经可以产业化了，例如比亚迪开发的电动汽车价格约在16万元左右，一次充电后可行驶570公里，完全可以满足需求，但是就这样有巨大突破的新产品也仍然需要漫长的时间等待配套产业的完善，否则只能在实验室里大展宏图。

中国科学院的龙芯项目也面临这样的难题，核心CPU方面，中科院的进度很快，最新的产品运行速度已经接近国际厂商的低端产品，这是巨大的进步，但是进一步的产业化遇到了巨大的困难，因为专利问题，龙芯采用了与现行架构不同的全新架构体系，导致无法与现有配套商实现配套，等于主板、显示芯片、各类板卡都需要重新设计，及时这些问题通过巨资解决了，将来的软件兼容问题也将个噩梦。很多被大家认为是好产品却一直无法进入适用阶段就是这个原因，对于用户来说，遗憾而已，对以投入厂家的厂家，那就是明显的战略错误。当然更进一步的错误就是自己承担全部的风险，全部自建周边产业链，强行将产品推上市，今典地产的张宝全疯狂投资EVD项目就是这样的例子，我可以断言他的失败。

3）企业战略的第三层面

能够解决以上两个层面战略问题的企业众多，好的机会大家都能看到，都往里挤；而且都不做创新的事情，制作跟进，也避免了战略的第二个层次的问题，这样的结果就是一大堆企业记载一个狭窄的领域里抢食，做着同样的事情，奋勇的后进者在没有更好的手段获得市场份额的时候，往往会通过价格战等手段赢得份额，从而将行业利润达到最低点，甚至导致全行业亏损。

那么战略的第三层面要解决的是如何与同业者竞争的问题。

由于在以上两个层面的变数基本很少，非常透明，所以在制定其实战略，考虑的最多的就是第三个层面。就是解决企业和竞争对手所拥有的物质资源也基本差不多、技术水平也差不多、产品也产不多的情况下，如何考虑从战略增面摆脱同业者的竞争？如果不从战略层面考虑问题，那将就会陷入具体运营层面的残酷竞争，轮番杀价格、轮番轰广告，轮番深挖渠道、轮番抢占终端，直至将利润拼尽为止。所以越在这样的战略高层次解决问题，企业运作的难度就越小。

解决竞争问题最著名的理论是里斯和劳特劳教授的“定位理论”。

定位理论最核心的思想就是差异化，

在第一个层面和第二个层面都可以作差异化。当在第一层面和第二层面等个方面很竞争对手都相同的情况下，找出客户更认同的差异化，赢得客户，并继续强化这种差异化，直至建立自己稳定的根据地。

定位的概念有了以后，下面最大的难题就是：在这个层面如何差异化？差异化的标准是什么？竞争对手出高度酒，那你出低度酒，这也叫差异化，竞争对手生产500毫升包装的产品，你出250毫升包装的产品?你出1573年的酒，我出1473年的酒？他就会接着出1373年的酒，直至把酒的年份追溯到公元前，直到大家全部失去客户信任作罢。这些只是战术上的差异化，短时间有效，不能作为长期方针，也就是不能作为战略。

那么从其他硬性资源基本差不多的情况下如何做战略差异化？战略差异化的标准是什么？

拥有的厂房差不多，技术差不多、成本也差不多，能作文章的地方看似没有了，但是你别忘记了，还有一块巨大的资源可以作为战略要地，这就是客户的心智资源。

在客户心智资源这块土地上作差异化，可以解决低层次的同质化问题。怎么做基于心智的战略？选择能被客户认可的，可以长期坚持的、不被轻易跟进的差异化。

第一、客户认可是就客户长久以来形成的不变的心智，这个差异化讲出来客户认可你，非常坚信，才是有效的差异化，例如你出一种葡萄酒产自海南省，你拿这个作为差异化，大家就不认可，没人认为海南能出产好的葡萄，能酿出好的葡萄酒，类似道理，当年路长全给陈世家醋作战略策划时，就把来自香港的陈世家醋的出身放在了山西，因为没有人相信香港能酿出好醋，伊利蒙牛的牛奶能卖那么火，草原概念也增色不少。

这个划分差异化的标准来自于消费者心智而不其他，一切差异化只有消费者认可才是有效，否这你和竞争对手毫无差异。

第二、就是差异化的保护，能在客户心中找到未被占据的空位很不容易，心智资源的宝贵程度甚至比固定资产和技术资源更为重要，但是讲出来大家就否明白了，如何保护？

举个例子，最近一个来自西藏的矿泉水品牌在水市场掀起了层层波澜，它来自与海拔5100米，经历几亿年大自然的造化，多中微量元素都符合国家关于矿泉水的标准，是矿泉水中的极品，我们看一下这个矿泉水的差异化。

产地差异：来自于西藏，纯天然无污染；水源差异：来自第三极冰川岩下；品质差异：富含多种矿物质，心智差异：来自西藏的神秘色彩。

看似非常绝妙的创意，确实也是市场上赢得了优势，但是也不是没有隐患，这些差异化中都是非常绝妙的，但是没有一项差异化是属于5100矿泉水所独有而不被其他家跟进的。西藏的地域资源也不是属于5100一家的，就像内蒙草原概念不属于伊利和蒙牛一样。至于海波5100米的冰川也不是独有资源，我不知道海拔6000以上有没有水源。至于富含多种微量元素这一点，在西藏也不仅仅是5100的水源地拥有吧？如果在有一个从西藏出来的矿泉水品牌，什么6100、8848，什么藏泉、什么圣水，也是打西藏品牌，也是富含多种微量元素，5100如何应对？这个品牌也打高端市场还好，要是他一出来就打低端市场，你的市场被必毁无疑。这就是典型的心智资源没有设置保护的问题，这样的后果就是你开拓的路大家一起走，你种的果实大家摘。宁夏红就是这样被伤害的。

如何保护自己的独特差异化呢？

第一点，差异本身要尽量独一无二。

但是这一点的确很难，经过这么多年的市场开发，每个细分角落里都塞满了品牌，独特的差异化太难找，好不容易找到一个清静的角落，发现却是毫无开采价值的贫矿。

第二，如何能让显而易见的差异化不被自己的竞争对手跟进？

这一点很重要，可以保证仅仅拥有非独一无二的差异化却不被竞争对手入侵。

那么这个定位这么做呢？这个定位建立在一个很简单的道理上——绝对优势的另一面就是绝对的劣势。

把自己的优势建立在竞争对手的绝对优势的另一面，才能保证自己的定位无法被竞争对手跟进。

举个简单的例子，可口可乐和七喜汽水的竞争，七喜汽水采用了多种诉求什么时尚、快乐、清爽等等，采用各种各样的推广手段，市场份额还是不见提高，因为七喜汽水所诉求的这些卖点都不是可口可乐无法跟进的。这就使强势品牌的优势，不会因为局部市场的短期失利而全军崩溃。直到有一天七喜汽水采用了“非可乐”这个定位，突出强调配方中不含咖啡因，对人体无害的特点，这一下子可口可乐再也无法跟进了，再跟进可口可乐就不是可乐了，只好任由七喜汽水快速壮大，令人遗憾的是七喜并没有坚持这个定位，失去了继续壮大的机会。

最近这一两年，一个名字叫霸王的洗发水品牌在宝洁和联合利华等国际日化巨头的重重包围中异军突起，以一瓶四十多元的高价占据了洗发水的高端位置，还一直卖得很火，靠的就是与竞争对手无法跟进的鲜明的差异化——“地道中药”，霸王打出了“中药世家、中药防脱”的诉求，中药概念很符合中国人的心智资源、同时防脱发很有市场需求，第三中药世家很有祖传老字号的味道，这样一来，国际品牌能穿破第一道第二道防线，出个什么汉方防脱，却无法突破“中药世家”这个定位，宝洁怎么包装也没法把自己弄得比“中药世家”更“中药”，只好放弃封锁，任其发展壮大自成一派。

第三点，如果你的差异化优势没有建立在对方优势的另一面，如何保证你的竞争优势？

把差异化优势建立在竞争对手的另一面，做起来也是一件难事，因为你看得上的竞争对手都是行业内数一数二的，各方面都很优秀，并没有明显的致命短板给你留下空子，怎么办？在全面逼近的基础上做核心优势差异化。

汽车、软件等复杂系统就和食品、日化等消费品有很大的不同，你在汽车市场上看看那些当家花旦，都是大众情人型的车，各方面都不是很“各色”，每个方面都做得很中庸，既不落后也不突出，四平八稳，别克凯越就是这样的例子。在豪华车领域更是如此，豪华车外观漂亮，内饰精美、装备齐全、结实安全、动力强劲、乘坐舒适，那方面都很出色，你怎么办？比如让你出产辆车和奔驰汽车竞争，你怎么去竞争？看看沃尔沃的做法吧，做法很简单，在综合因素全面逼近竞争对手的基础上，聚焦到某一点因素上作战略性的投入，沃尔沃选择了“安全”这个单一的卖点因素上，在其他方面都基本合格的基础上，将投入的重点集中放在安全方面，几十年来，公司始终将安全作为品牌的核心理念，并为全方位地经营这个核心价值，倾注了大量心血。

看看几十年我而我都做了些什么：

1944 安全车厢问世

1959 发明前座三点式安全带

1960 制作加装衬垫的仪表盘

1964 研发出第一个后向式儿童安全座椅的原型

1966 车身前后的溃缩吸能保护区

1967 推出后座安全带

1968 推出前座安全头枕

1969 推出前座三点紧缩式安全带

1970 成立 Volvo 事故研究小组

1972 推出后座三点式安全带

1972 推出后座后向式儿童安全座椅和儿童安全锁

1973 推出可溃缩式转向柱

1974 推出能量吸收式保险杠

1974 应用位于后轴前面的油箱

1984 推出ABS（防抱死制动系统）

1986 推出高位刹车灯

1986 推出后排中间座椅三点式安全带

1987 研发出驾驶员安全气囊

1991 研发出SIPS（防侧撞保护系统）

1993 所有座椅标准配备惯性卷轴三点式安全带

1994 研发出SIPS 气囊（防侧撞安全气囊）

1997 推出ROPS（防翻滚保护系统）（敞篷车型）

1998 研发出WHIPS（头颈部保护系统）

1998 推出IC（安全充气帘）

2000 Volvo 汽车安全中心在哥德堡开幕

2000 研发两段式充气安全气囊

2001 推出Volvo 安全概念车 (SCC)

2002 加长的防滚翻保护系统 (ROPS)

2002 开发虚拟怀孕碰撞实验假人

2002 研发出RSC（防翻滚稳定控制器）

2003 推出IDIS（智能驾驶信息系统）

2003 推出后座安全带提醒装置（S40 和 V50）

2003 新型享有专利的前端结构降低了碰撞力

2003 Volvo 交通事故研究小组在曼谷成立

2004 推出WRG（斥水玻璃）

沃尔沃就凭借出色的安全设计在豪华车阵营中占据了一席之地！

如此坚定地定位于安全这个战略，如此坚定不移地以实际行动与战略相配称，当然能打造出远远超越对手的核心竞争力。其他的豪华车难道不安全吗？当然不是，其他车有的把重点放在了豪华乘坐上，有的放在驾驶感觉上，有的放在澎湃动力上，要不就是核心诉求不在这里，即使跟进安全这个诉求点，也只能是跟进者，进一步说明安全的重要性，等于给了沃尔沃安全战略一个推力。需要沃尔沃做的就是围绕安全这个核心目标整合资源，组织企业经营行为，组织适市场营销，坚定不移地在这个定位上下功夫，这样的话，在这个领域就会积累越来越多的优势，直到做到最专业，其他的跟进者都没有你这么专业，那么你就保持住了你的优势定位。

所以做到比竞争对手跟专注于自己的战略目标，是保证优势的重要策略。

四、越位才是企业战略的高阶

定位是一个相对静态的概念，对于习惯于理性思维，一切按部就班的西方企业来说，这一点并不难，可是对中国企业来说，要求一开始就有明确的定位战略并不完全现实，中国人并不善于做非常精细的战略规划，都在大框架基本确定的情况下边走边调整方向，这就涉及到一个问题，从找方向到找到方向，从找到方向到向这个方向进发，直到在这条路上把其他对手远远抛在身后，是一个怎样的过程？定位战略并没有涉及这个过程，而过程对于成长性的企业来说，也是非常渴望的。

中国的企业除了那些国字号的国企之外，放在世界上，基本都是中小企业，技术实力、人力资源、质量管理各个方面都处于劣势，在所在行业做个排名，估计从后往前数才能数得到，而往往是这样的处于挑战地位的企业更需要通过战略获得生存发展权。怎么办？一枪消灭一个敌人，一个城堡一个城堡地攻坚？还是怎样？如果是这样，挑战发展了近百年的老牌企业，我们的需要多长时间呢？就像我们的汽车产业？国外企业产业从卡尔奔驰发明汽车一百多年了，我们自主轿车真正做了不到十年！现在汽车行业技术专利壁垒重重，品牌众多而且历史悠久，硕果仅存的品牌都是残酷竞争后留下的强者，我们按部就班地竞争？还有什么出路？就像你在银行排队一样交电费一样，前面已经排了100多名位，窗口就那么几个，别的银行不办理这个业务，最近的其他银行距离此处150公里，你怎么办？

举个例子，我的一个同事就用一个巧妙的办法解决了这个问题，他经过观察发现，银行并不是所有的窗口都人满为患，只是人民币窗口人满为患，外币窗口根本没有什么人，但是不单独接待人民币业务，于是她心生一计，下次去办理的时候，直接到他拿了一美元要求存到卡里，存完直接要求办理人民币业务，大家别忘记了，银行的终端系统是全功能的，办理外币业务的有权利同时在同一窗口办理人民币业务，我的同事轻松跨越了几百人的排队，熙熙攘攘的排队者到现在还没有看明白怎么回事，还在那里边等边抱怨呢.

作为中国企业这样的后来者，面临的市场和银行排队也差不多，环顾四周、强手林立，各种市场规则都是竞争对手制订的，我们的企业有实力薄弱，经验不足，还得和如林强手抢肉吃，拿不出超越的战略来，估计只能被逼到青纱帐里打游击了。

这时候，企业面临的战略问题就不仅仅是定位了，而是要考虑如何跨越对手，在不犯规（法律和商业道德）的情况“成功越位”的问题。只有越位，才能大大缩短跟进的时间，只有“越位”才能迅速解决打破现有规则对既得利益者的保护和对进入者的阻碍。

如何不犯规又能成功越位？

1、全新领域里展开竞争

中国信息领域最具有核心知识产权的行业莫过于数字印刷了，“告别铅与火，迎来光与电”，北大方正的激光照排技术不仅仅淘汰了传统的铅字，还把当时进入中国横行无忌的几家国际照排技术公司彻底赶出了中国，导致了这几家公司的一败涂地，北大方正自己独占90%以上的市场，直到现在它的地位仍然无人能撼动。

作为方正的精神领袖与战略导师，王选教授当时的战略定位就是典型的插位策略，自1970年美国研制激光照排技术开始，到外国人进入中国推广，照排技术已经发展了好几代，大部分公司都在搞第三代技术，相比活字印刷第三代已经有很大的优势了，但是它对硬件的要求太高，王选以极其战略的眼光和技术功底敏锐地判断，跨过第一、二、三代直接搞第四代也许我们才有机会，第四代的技术含量更高，而且全世界还没人搞，大家水平都差不多，另外一点所谓的第四代难点在于数学而不是硬件，数学问题更多依赖人的智力而不是材料学机械制造等等，对我们有优势，于是王选决定心定决心搞第四代，经过几年艰苦卓绝的研发、历经九死一生，研制成功。北大方正的第四代照排技术出来以后，性能、速度和价格远远超越了其他上一代的国际品牌，方正就这样一路攻城略地，占据了中文出版领域90的市场，成就上世纪的一代IT神话。曾经咄咄逼人的国际巨头日本写研和英国蒙纳最后都黯然离开了中国市场。

就像现在中国的汽车行业，就面临着很多新的机会，随着能源和环境等方面的压力，新能源新动力的汽车开发就成了未来的制高点，但是在这个领域，国外企业和中国企业之间的差距并不大，有些领域我们走得还比较靠前，如果中国全汽车行业能够横向联合，集中优势做战略攻关，将会在新能源汽车的一系列领域率先获得突破，进而利用中国的成本优势和制造优势，实现中国汽车在国际市场的异军突起也不是梦想。

2、关注隐性市场

隐性市场是做战略跨位的另一个好机会，例如一些行业，原来是作为配件或者专业工程的形式供专业人士的，并不直接面对最终消费者，在专业领域有一个战略排次，这个质量最好，那个技术含量好等等、但是普通大众毫不了解。

越位的机会在于市场潜移默化的变化，慢慢的这个市场在发生变化，购买决策权正逐渐变为大众消费者，在行业内的领导品牌和挑战品牌等等座次与优势开始时并不为大众消费者清晰认识。这时候就是挑战者越位的最佳机会。

专业产品大众传播，统一润滑油成功越位

家用汽车的普及逐渐改变了润滑油的市场格局，以前的汽车都是以公车和商用车为主，使用润滑油都是汽车修理厂的事情， 对车主来说，没有润滑油品牌的概念，即使有也很模糊，对于普通大众来说了，润滑油有什么品牌？大家都在骑自行车，不关心润滑油有什么品牌。自2001年家用汽车元年开始，汽车大量进入家庭，普通用户成为了润滑油的消费者，但是消费者并不了解润滑油的详细技术性能质量等等指标，润滑油的品牌就变得很重要了。当时国内有4500家润滑油生产工厂，排名前五位的品牌只占2-5%的市场份额，产品以中低端为主。Mobil、shell等占领城市市场，高档市场。在当时润滑油也不通过大众媒体传播，普通消费者心目中的润滑油品牌不超过五个，第六位以后的品牌就彻底没有在大众消费者心中留下什么印象，第1000名和第10名在消费者心里也没啥区别，反正都是不知道，这时候，就是越位的最佳时机。

统一润滑油盯住了这个越位的机会，从2002年开始就积极准备大投入，施以大手笔，越位进入一线品牌的队列。2002年11月18日对于统一润滑油是一个具有里程碑意义的日子，统一润滑油首次参加中央电视台黄金段位招标，中标额6000多万。2003年3月20日，真正实现越位的天时终于来了，美国悍然打动了入侵伊拉克的战争，一时间全世界的眼球都投向了海湾，央视作为国内最权威的电视新闻媒体，战争直播节目创下了收视率的纪录，远离战火的中国人以一种非常复杂的心情对这场战争予以了所未有的关注。

3月21日上午：CCTV推出统一润滑油的战争直播套装广告。，画面很简单，但是一句广告词：“多一些润滑 少一些摩擦”永远留在了观众的心中，同时也留在了中国营销传播史上。它最精妙地印合了人们对这场战争的复杂心情，并将这种心情巧妙地表达了出来，深深触动了人们的心灵、同时将“润滑”的概念成功植入，一语双关，拍案叫绝，一时间激起消费者心中最敏感的琴弦，统一润滑油成为这场战争电视传播的最大亮点，统一润滑油也成功地实现了战略跨位，一跃成为消费者心目中的一线品牌，

期间统一润滑油的销售总额同比增长了100%，其中高端产品增长率达到了300%，在公司产品结构中的比重由14%上升到了40%，而低端产品则由23%猛减至5%，公司实现了向高端领域质的跨越，由半年前的默默无闻一跃而成为润滑油行业的领导品牌。

越位需要找时机，非常规的大动作非的天时地利人和三全不可，并为卖弄玄虚，越位的要点在于借势而不是自己发力，势从哪里来？天时地利人和。其实统一石化和其他石化业每年也在投钱打广告，每年也有几千万，不过都打在了专业媒体上，基本见不到什么效果，因为在专业市场这块，谁前谁后大家都门儿清，谁想通过常规宣传就越位？不太可能，统一润滑后的聪明之处就是在于把战场来到了大众电视媒体上，而且选择了大媒体央视。如果说汽车消费进入家庭实在是天时的话，那么美伊战争就是地利了，人和（也就是人的因素）也很重要，就在央视打广告的决定，是绝对违反石化行业的常规做法的，咨询公司经过调研后提出了反对意见，但是统一石化的决策者最后还是坚持走央视的路子。人和另外的证据就是对美伊战争的快速反应，天时就像孔明的东风，稍瞬即逝，提前没法做准备，靠的就是临机决断和企业的快速反应机制，能在一两天内再决定投放，并且制作完成电视片，不能不说统一石化的成功越位中“人”的因素占了很大的比例。

在统一润滑油投放央视广告以后，润滑油其他品牌马上跟进，迅速加大了品牌宣传的力度，做了大量的路牌和广播广告，还有很多报纸的宣传，组织了很多活动，但是和央视黄金时段的广告根本无法相比，始终无法找到超越统一的方式。

3、乱世出英雄，乱局有助于越位

蒙牛给营销界留下了太多活生生的经典。做牛奶技术门槛很低，国内做牛奶的多达几千家，大部分小品牌做了几十年还困居一隅，连省都出不了，蒙牛刚成立在国内排名1000名以后，为何能跑出火箭般的速度，其实上就是多次成功越位来实现的。一次的从竞争对手的头上跨过去，将对手远远抛在脑后。

因为笔者是内蒙人，有幸亲身经历蒙牛崛起的一些历史时刻，2000年夏天我回呼和浩特，经过正对着火车站的锡林郭勒北路时，惊奇地发现呼和浩特开始有了路牌广告，而且整个一路上的广告牌都是相同的内容：“向伊利学习，创内蒙第二品牌”，当时最惊奇的是三点：1、这可是呼和浩特第一次上大规模的路牌广告，而且如此的大手笔以前在呼和浩特从未见过；2、没见这么打广告的，以前看到的广告都是什么“名优产品、畅销世界”等等自吹自擂的广告，没见过打广告来表决心向谁谁学习的；3、伊利在内蒙古从80年代中后期开始在电视上打广告，十几年坚持不懈，是公认的牛奶、奶粉、速冻水饺、纯净水等等的第一品牌，其他的品牌大家就不知道了。忽然一个从来没听说过的牛奶品牌说要做第二品牌，大家非常感兴趣，街头巷尾纷纷议论，很快在伊利之外记住了这个“第二品牌”，并一如蒙牛的愿望，把“争做第二品牌”想成了“是第二品牌”，成功越位。

4、恰当的时机才能越位

采取越位战略也需要注意时机，时机不成就贸然越位，越位不成功不说，还会被大家口诛笔伐。

吉利汽车也是越位战略的忠实执行者，不过李书福激情大于理性，有时候时机把握得不是特别好，浪费了很多机会。美人豹跑车的推出博得了“中国第一跑”的美名，并进入了国家博物馆作为永久收藏，但是却没有进入消费者的心中。

由于美人豹跑车是单开门，单排座（后座基本没用）的轿车，做个入门级的家庭用车都很难，只能定位于“纯玩一族”的小众群体，在中国是一家人使用的家庭轿车大行其道，一个人独自开的个人轿车市场还很小。

另外，当时吉利的形象还处于底端，品牌形象还不如夏利，出跑车品牌档次跨度太大，吉利出跑车都让人听得别扭，开跑车的都是时尚一族，追求享乐，追求国际品牌、汽车关乎身份，更是品牌敏感度如此高的商品，开个吉利跑车不亚于穿个地摊西装进长安俱乐部。

另外当时吉利汽车的档次和品质也强差人意，两厢吉利和两厢夏利一样大量地充当黑出租，吉利美日还像个车样；优利欧外形失败、内饰粗糙，整个一个最差车的大集合。这是出来的美人豹除了外形像点样（和大家心目中的跑车差不多），内部装饰和部件都简直没法说了，虽然加了一些亮亮的镀铬装饰，内部整体看上去像个俗气的摩托。变速箱的质量水平和美日差不多，很多部件都很粗糙。这款车推出来以后，赚来了一些眼球，不过基本和美女当街裸浴促销也差不多，把吉利的产品缺点暴露无遗，成为了大家的笑料。销量当然也一直很低。

其实美人豹上市推迟3年也不见得会落选中国第一跑的名号。吉利的进步还是很快的，随后的自由舰轿车就有了很大的飞跃，外观简单硬朗，线条流畅，制造工艺也提高了很多，发动机动力也提高了不好，整体内饰也已经摆脱了夏利的水平，开始接近华晨和奇瑞等其他品牌，自由舰轿车多次参加汽车拉力赛，性能和可靠性都活得一致好评，一度成为吉利的当家花旦。随后吉利金刚的诞生更是将这种进步向前推进进了一步，吉利金刚的车身更大，在模仿某高端豪华车的基本风格的基础上，在车身造型上独具特色，豪气十足，成功地营造了霸气硬朗的棱角风格，整体风格上流畅大气、车身前后的设计也非常和谐，在造型上超过了奇瑞的一些同类车。同时吉利在变速箱与发动机方面也进入很大，16V的发动机最大功率达到了78千瓦，与目前同排量的合资车功率不相上下（凯越1.6、宝来1.6都是78千瓦），整体性能与自由舰相比又有了很大的提高。

其实这时候，推出跑车的机会才真正开始成熟了。

吉利的下一款车更是四座皆惊，今年推出的1.8升CVVT的商用轿车——吉利远景大获好评，被大家和丰田卡罗拉纳在一起对比，吉利远景已经挑不出什么毛病了，动力、配置、内饰、外观都很大气，在车身尺寸和排量相同与卡罗拉、功率大于卡罗拉、油耗小于卡罗拉的基础上，价格是丰田卡罗拉的一半！！仅有的缺点评价是：操作中缺乏精细感，地盘偏软等等。这应经是在用更高一个档次的标准要求它的结果了。

战略定位篇7

关键词：竞技体育；改革；演进；反思

中图分类号：G80-05

文献标识码：A

文章编号：1007-3612(2008)08-1032-03

Adjustment of Tactics and Localization of Strategy

――On the Introspection of Athletics Sports Reforms' Gradual Progress and History

HE Qiang, ZHAO Heng

(Chongqing Normal University, Chongqing 400047, China)

Abstract:In the past 30 years, our athletics has formed planned management; The government bear the main investment, supplemented by the society; Emphasize the high consistency goal; Insist on organizing and integrate; The government (functional department ) is in charge of doing the characteristic of combining etc. In the market economics, this model caused some implacable contradictions in practice, make the reform faced from the microcosmic further, choice question of strategic objective that the tactics question of operating the aspect becomes the macroscopic, whole aspect. So at present, We must define the value orientation of reform and strategic objective from the social reform goal, and then, could offer for solving various kinds of problems appearing in the reform and realize the foundation and theoretical foundation, in order to deepen the athletics sports reform the sustainable development of athletics sports points out the direction , offers motive force too.

Key words: athletics sports; reform; gradual progress; review

竞技体育改革，其实质是根据特殊的时代背景对其发展所作的战略调整。这一调整，既包含了战略目标的定位，也包含了战术措施的制定和实施，两者相互影响、相互制约。其中，目标反映了改革的价值取向，决定了改革的方向和措施的制定、实施；而改革措施的制定和实施，在验证目标价值取向正确与否的同时，更为修正目标提供了直观的参照。因此，为了“盘整和反思改革”，我们也必须从这两个层面来审视近30年的竞技体育改革历史。

1 我国竞技体育改革历史的回顾

结束后，为了迅速提高运动技术水平，满足参与国际竞争的需要，1979年全国体工会做出了“国家体委和省一级体委在普及和提高相结合的前提下，侧重抓提高”的战略调整［1］。这样，50、60年代形成的“竞技体育赶超发展战略”逐步演变为以奥运会为核心的“竞技体育优先发展战略”［2］，吹响了竞技体育改革的号角。1984年洛杉矶奥运会的胜利在极大的振奋民族精神的同时也对我国竞技体育改革注入了强大的动力。1985年全国体工会正式出台了“奥运战略”，统领我国竞技体育的各项改革和发展。1986年国家体委下发了《关于体育体制改革的决定（草案）》。在肯定“现行领导体制基本可行”这一大前提下，依据“建设社会主义体育强国”的目标和“以革命化为灵魂、以社会化和科学化为两翼，实现体育腾飞”的指导思想，重点就领导体制、训练体制、竞赛体制等与实际工作不相适应的方面进行了补充和完善。从而在原有基础上完善了在50、60年代形成的竞技体育举国体制发展模式，初步形成了以发展竞技体育为先导，带动体育事业全面发展的战略布局［3］。

20世纪90年代市场经济改革目标确立以后，国家体委也开始了以“改革体制为关键、转化机制为核心、足球改革为突破口”探索体育改革道路。1993年国家体委下发了《关于深化体育改革的意见》，明确了20世纪90年代到21世纪初体育改革的战略总目标与总任务：改变原来在计划经济体制下，单纯依赖国家和主要依靠行政手段办体育的高度集中的体育体制，建立与社会主义市场经济体制相适应，符合现代体育运动规律，国家调控，依托社会，有自我发展活力的体育体制和良性循环的运行机制，形成国家办与社会办相结合、集中与分散相结合的格局。力争在本世纪末初步建立具有中国特色的社会主义体育新体制［4］。在这一目标指导下，竞技体育各项改革也在战术层面具体展开，主要表现在以协会实体化和项目管理中心组建为主要标志的机构调整和职能转变，以及以足球职业化为突破口所进行的产业化改革等。此外，为了在最大程度上减轻改革给奥运战略带来的震荡，1995年专门制定了具有“滚动性质”的《奥运争光计划纲要（1994-2000年）》［5］，从项目布局调整、结构优化、新型国家队建制等方面对训练体制进行改革；从全运会入手对竞赛体制进行大幅度改革，以及建立效益投资体系，保证资源的供给。通过这些强制性的措施保证奥运战略的顺利实施。

进入21世纪以后，由于举国体制在竞技体育，尤其是奥运争光中的突出作用得到一致公认，虽然在雅典奥运会前后，针对举国体制出现了大规模的讨论，并且形成了两种泾渭分明声音――支持与反对，但是丝毫没有影响到举国体制的地位确位。此后，举国体制也频频出现在一些重大文件以及领导人的讲话中。如《2001－2010年体育改革与发展纲要》、《关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见》、《奥运争光计划纲要（2001-2010年）》以及《体育事业“十一五”规划》等一系列重大改革文件都明确表示“坚持和完善举国体制”。在学术界，也针对如何“坚持和完善举国体制”进行了大量的研究。因此，这一时期竞技体育改革明显地出现了一种思潮，那就是围绕竞技体育的改革从上世纪末期提出的“构建适合市场经济要求的新体制”转变为“坚持和完善举国体制”，体育改革由“战略转型”演变为“战术调整”。

2 当前我国竞技体育发展模式的特点

当前我国竞技体育发展模式是在20世纪60年代形成的举国体制基础上,历经上世纪80、90年代改革延续下来的。虽然在这40余年演变过程中，依据不同的时代背景，也不断对这一模式进行调整和改革，但是大多数是在其原有框架内进行的调整和补充，基本架构和运行机制并没有发生实质性的变化，即使在上世纪90年代市场经济大变革中，我们也仍然用奥运争光计划纲要的形式对这一模式进行了确认，因此，对这一模式的详细解读是认识竞技体育改革的前提和基础。杨桦等认为,举国体制是在特定时期和资源约束双重背景下,出于政治、经济和文化的特殊需要,或为了应对某种突发事件,运用的较大规模的调配资源的组织方式和运行体系,其本质特征是国家利益目标至上性”［7］。归纳以上具有代表性的观点，结合举国体制的实际运作模式，从管理的角度分析，这一模式主要有以下几个显著特点。

2.1 实行计划管理 “计划”是对发展目标进行的任务分解、措施选择和步骤安排，是“举国体制”的实施纲领。没有“计划”，也就没有“举国体制”。新中国成立之初，体育就被视为“为生产和国防服务”的重要手段而纳入国家建设的整体规划之中。1952年为了备战赫尔辛基奥运会，中央组织部和团中央联合发出了《选拔各项运动选手集中培养的通知》，集中训练、集中管理。在上世纪60年代的调整中，竞技体育划归体委管理，专门设立运动竞赛司，负责竞技体育具体事务，制定详细的计划安排。

结束后，在1980年全国体工会对建国以来30年体育工作的总结报告中，计划管理方式得到一致认同：“在我国，体育纳入国家计划，能够运用社会主义制度的优越性，实行集中统一的领导，调动各方面的积极性，按比例有重点地分配财力、物力。这样就能在经济比较落后的情况下，使体育上得更快一些。”［6］。特别是为了满足参加奥运会竞争的需要，对竞技体育实施计划管理的趋势进一步加强。

上世纪90年代以后，在由计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，竞技体育也开始探索适应市场经济的管理体制和发展模式。经过十余年的努力，形成了体委（总局）集中领导下的“双轨制”管理模式。主要表现在：在管理体制上，强化总局宏观管理与事业单位具体负责相结合；项目管理按照“奥运项目”和“非奥项目”分别实施国家为主和社会为主的投入方式；人才培养采用体委系统内与系统外不同培养模式并存；队伍管理采用专业管理和职业管理；以“奥运争光”为龙头的竞赛管理模式和职业联赛、商业竞赛模式等。通过计划与市场、国家与社会相结合的“双轨制”管理模式，一定程度上弱化了计划管理的色彩。但是“双轨制”管理下，“奥运争光”的竞技体育目标模式并未发生变化，因此计划管理仍然保持着相对的优势，发挥不可替代的作用。

2.2 政府投入为主，社会为补充 在竞技体育高度国际化、组织化的大趋势下，权威而强有力的发展主体是推动竞技体育发展的前提和基础。尤其是在我国由传统社会向现代社会过渡的过程中，竞技体育的发展更离不开政府的支持。体育改革以前,国家通过支付全额经费来发展竞技体育，以增强民族的凝聚力,提高国家的国际地位［8］。在资源紧缺时期，国家体委通过“部门负责制”的社会化分工，将群众体育、学校体育分解到相关部门，把国家拨给体委的经费主要用于发展竞技体育，缓解经费不足的矛盾。上世纪90年代引入市场机制以后，虽然资源配置方式发生了显著变化，但是资源总量不足仍然是制约我国竞技体育发展的瓶颈。为此，国家体委提出产业化的发展思路，以职业竞赛为主要渠道积极吸引社会资源进入竞技体育领域，同时将非奥项目推向社会，寻求发展出路。但就奥运争光而言，主导思想仍然是依靠“扩大国家拨款的主渠道”，加大政府投入力度。进入21世纪以后，随着竞技体育竞争的日趋激烈，政府投入为主的资源供给方式已经形成共识。

2.3 强调目标的高度一致性 在我国，由于近代以来的特殊历史背景，现代体育的引进一开始就承载着强国强种、救亡图存历史重任。新中国成立以后，竞技体育又成为为国争光、重塑中华民族形象的重要手段，这是我国发展竞技体育的强大动因与旨归，同时也是中华民族的历史选择。在这样一个选择过程中，无论是60年代的“精神原子弹”还是80年代响彻寰宇的“团结起来、振兴中华”，都深刻反映了历史赋予中国竞技体育神圣而特殊的使命。为此，1979年的体工会就要求省以上体委以奥运会为主，侧重抓提高，“奥运战略”出台后，国家体委要求“各级体委都应该立足本地区，面向全世界，为奥运会作贡献，全国范围内都要以奥运会项目为重点”；在1986年体育体制改革中，国家体委也再次强调领导体制、训练体制和竞赛体制改革都要全面落实“奥运争光”的战略部署。上世纪90年代在构建与市场经济相适应的体育改革中，国家为实现“奥运争光”出台了具有“滚动性质”的《奥运争光计划纲要》，通过项目布局调整、全运会改革等措施整合体育资源，贯彻以“奥运争光”为最高目标的竞技体育发展战略。就连旨在探索“新的管理体制和运行机制”为主要目标的足球职业化改革也提出了奥运会成绩指标，把不同类型竞技体育发展目标同构于奥运争光目标之中。进入21世纪，特别是北京申奥成功，“奥运争光”更是成为我国整个体育事业的中心目标。

2.4 坚持组织实施一体化 资源配置中的政府主体地位和发展目标的高度一致性同时也决定了政府在竞技体育发展中采用组织实施一体化的竞技体育管理模式。自上世纪80年代奥运战略出台以来，国家体委就试行项目布局向奥运会看齐、竞赛组织以奥运会竞赛为标准的竞技体育管理模式。1993年体育改革以后，国家体委更是通过《奥运争光计划纲要》，以制度的形式通过制定强制性的行政命令，在训练体制改革中以资源配置为手段重新调整全国各地区的项目布局，重点向奥运会优势项目靠拢；竞赛体制改革则运用全运会的杠杆调节作用，按照奥运会设置竞赛项目，并且在积分奖励中实行奥运会金牌带入全运会团体积分，并逐步加重积分比例，通过这些举使，整合各地方竞技体育资源，使国家整个竞技体育发展全面向奥运会靠拢。从而逐步形成了当前以体委（体育总局）为组织领导核心、以全运会竞赛体制为杠杆、以“一条龙”三级训练网为保障的“组织实施一体化”的竞技体育发展模式。

2.5 政府（职能部门）管办结合

政府管办结合是我国竞技体育管理的一大特征。虽然在50年代我国就形成了在体委统一领导下，国家办（体委）、部门办（行业）和单位办的格局，但是在60年代的调整中这种格局不复存在，竞技体育改由体委集中管理，逐步形成了具有中国特色的“管办结合”的竞技体育举国体制。在80年代，曾经以“社会化为突破口”对这一体制进行了调整，但是并未对其基本结构进行根本性的改革，同时一些已经进行的调整也未能以机构设置和法律规范的形式予以确定使得改革成果缺少法律和制度保障。上世纪90年代中期改革中，虽然国家按照“精简、效能、统一”的原则改革体委机构设置，但是相应的职能转变却未能跟上。机构改革后新组建的项目管理中心同时兼具两种身份：既是国家体育行政机构的直属事业单位，具有一定的行政职能；同时又是单项协会的办事机构。虽然中心的双重身份有利于新旧体制的平稳过渡和竞技体育的稳步发展，但是同时也容易造成两种角色的混淆和职能错位，使得总局、中心、协会三者之间关系难以理清，矛盾难以协调，从而引发了备受批评的“既要制定规则、又要上场比赛、还要当裁判”现象。

3 当前我国竞技体育改革的价值取向

上世纪90年代以后，随着国家总体改革目标的确立，竞技体育改革也确立了“以市场经济为目标构建新型体育管理体制”的价值取向，1993年颁布的《关于深化体育改革的意见》所设计的体育改革总目标就集中反映了这一价值取向。此后也没有专门的体育改革目标出台，因此就目前看来，1993年所确定的改革目标是我国进入建设有中国特色社会主义市场经济体制以来，具有代表性的总体改革目标。即使当前高度强化举国体制，无论是政府部门还是学术界，不仅没有否认93改革目标，反而各种文件都强调和肯定了这一改革价值取向，因此从这一点来讲，当前的改革目标是清晰的。如果仔细分析93改革目标的表述，我们可以提取反映其基本价值取向的三组关键词，分别是：1) 改变高度集中的体育体制――建立与市场相适应的体育体制；2) 国家调控――依托社会――自我发展活力；3) 国家办――社会办――相结合。

第一组，表述了我国体育事业改革的价值取向，即按照市场经济的要求，重新构建体育体制，选择新的体育发展模式［10］。第二组，应包含两层意思。首先从职能上做出了界定：政府宏观管理、调控，社会具体运作；其次是对基本运行机制的要求，以市场为体育资源的基本配置手段，增强体育自身生存与发展能力。《体育事业“十一五”规划》也对政府与社会发展体育的作用提出相同的要求。第三组，是对发展体育的组织结构与组织形式提出的要求。“国家办、社会办”中的“办”，如果理解为“投入”，就不存在问题；如果是“办事”的“办”，就与“管办分离”不一致。但从当时的几个附件，好像属于后者。不过《体育事业“十一五”规划》对此做出了区别：“明确政府在发展体育事业中的基本责任，强化政府的政策规划和公共服务职能，充分调动社会各界兴办体育事业的积极性。”进一步明确了“管、办分离”的改革取向。

因此，通过分析这一目标的价值取向，我们可以大致把握当前竞技体育改革的整体战略思路：即构建与社会主义市场经济相适应的体育发展模式。其要点是：1) 政事分开、管办分离，国家宏观管理，社会具体运作；2) 市场在资源配置中发挥基础作用，谁投资谁受益；3) 运动项目协会成为具有法人地位的实体，是发展竞技体育的实施主体；4) 运动项目实行分类管理，属于公共产品的需求，国家投入为主。

4 结 论

我们也应该理性地看到，虽然在中国现实发展的需求下，我们还必须依靠竞技体育的金牌来振奋民族精神，提升国际地位，因此在短时间内奥运争光仍然会是中国竞技体育发展的最高目标。但是另一方面，由于社会改革进程的加快，以举国体制为核心的竞技体育管理毕竟只是一种非常态的发展模式，它具有自身存在的合理性的同时也有不可避免的局限性，因此竞技体育不能一直以自身的特殊性为借口来逃避改革，改革已经是历史发展的必然要求。

在备战北京奥运会的紧要关头，我们同样不能忽略“后北京奥运会”时代竞技体育改革发展目标的重构，只有这样，竞技体育改革和发展才有前进的方向和动力。

参考文献：

［1］ 1979年全国体育工作会议纪要［C］.体育运动文件选编（1949-1981）国家体委政策研究室主编，1989：133.

［2］ 肖林鹏，杨志勇.中国竞技体育发展观与发展模式的演变［J］.体育学刊，2003（2）：135-136.

［3］ 伍绍祖，主编.中华人民共和国体育史［M］.北京：中国书籍出版社，1999：271-272.

［4］ 国家体委关于深化体育改革的意见［C］.体育改革文件选编（1992-1995）国家体委政法司编 第146页.

［5］ 唐炎.对我国“奥运争光计划”的多维审视［J］.武汉体育学院学报，2007（2）：16-21.

［6］ 王猛同志在1980年全国体育工作会议上的工作报告［C］.体育运动文件汇编 国家体委政策研究室主编，1989：149.

［7］ 李元伟，等.关于进一步完善我国竞技体育举国体制的研究［J］.中国体育科技,2003(8)：1-5.

［8］ 秦椿林，张春平，魏来，等.再议“举国体制”［J］.北京体育大学学报，2005，28（4）：437-439.

战略定位篇8

论文摘要：流坑旅游发展应抓住旅游资源特点,找准当地经济与文化产业相结合的旅游产业和发展目标的定位,分析旅游市场拓展的方向和旅游形象的定位。

流坑村位于江西省乐安县西南部，距县城38公里，离所属牛田镇6公里。现有居民926户，4305人。总面积3.61平方公里，耕地3422亩，山林57700亩。流坑村以其建筑古朴典雅、文化积淀深厚、历史遗存丰富而引起世人的注目，逐渐成为江西省内外的旅游热点之一。为了进一步搞好流坑的旅游开发，乐安县委托有关单位编制流坑旅游发展规划，学术界也不断有关于流坑古村旅游开发的讨论文章发表。然而，流坑古村的旅游开发究竟怎样搞，我认为，首先应该找准流坑古村旅游发展的战略定位，要结合对流坑旅游资源的定位，考虑流坑旅游发展战略中的旅游产业和目标的定位、要结合对流坑旅游资源的定位，考虑流坑旅游发展战略中的旅游产业和目标的定位、旅游市场&产品市场和客源市场和旅游形象的定位，科学的分析和论证。

一、流坑旅游资源的定位

从旅游资源来说，流坑主要是人文资源，以历史文化资源为主要特色。村中现有500余栋各类建筑，明清建筑及遗址就有260处，其中，明代建筑遗址就有19处。在这些传统建筑中，有古典风范的民居建筑，有幽雅别致的庙宇建筑，有宏伟壮观的宗祠建筑，有功能各异的文化建筑如纪念性楼堂、文馆、戏台、牌坊等，还有店铺、水井、风雨亭、码头、古村墙、古村门、古桥、古墓、古塔遗址等，可以说，流坑的古建筑涵盖了我国古代农村建筑中的各种类型。流坑村内还有颇多的由于数代同堂或以血缘关系聚居所形成的建筑组群。加上流坑董氏祖先以“天人合一”的理念为依据对村庄进行了合理、科学的规划布局，延续至今格局没有大的改变。这些，都使流坑成为一个规模宏大，令人叹为观止的建筑群落。此外还有精美的书法、雕刻、绘画、傩戏、民俗等丰富多彩的人文资源。早在1997年，国家文物局局长张文彬同志在考察了流坑之后就指出：“流坑村的历史，从五代一直延续到清代，延续时间之久，历史价值、科学价值、艺术价值之高，建筑艺术之精美，保存之完整，文化内涵之丰富，恐怕是国内其它地区的古村落所不能比拟的。”他为流坑欣然题词：“千古第一村”。2001年江西省人民政府将流坑作为省级历史文化保护区，并确定了21处古代建筑或古建遗址为省级重点文物保护单位，1997年国家文物局正式将流坑古建筑群列为全国重点文物保护单位。国家文物局在答复全国政协喻长林委员尽快将流坑申请列入《世界遗产名录》建议的2001年506号复函中，对流坑村具备申报世界遗产的潜力作了充分的肯定并明确指出：“拟经1-2年在相关工作落实后，将该村列入正式申报计划”。

流坑不仅人文旅游资源品位很高，自然旅游资源也不逊色。流坑正处在江西乐安东南山区向西部中低丘陵的过渡带上，东北和西南青山拱挹，秀丽的乌江自东南金竹、招携山区迤逦而来，在流坑附近转绕而趋西，流坑正处于乌江发育形成的介地上，山环水绕，沃壤良畴，自成天地。文献记载的村内外东华晨钟、瑶石印波等十二景以及龙湖毓秀、石遗仙踪等十六古迹也大多有踪可寻，特别是乌江水流，自上游银口至流坑，约10公里，九曲十八滩，两岸植被茂密的山峦，自古俱属流坑，其间又有狮子石、燕子岩等自然景观；从流坑上游南安村至下游牛田镇，乌江沿岸十里香樟疏密相间，错落有致，风光秀丽，给千年古村以极佳的自然衬托。如果说流坑的建筑、艺术、民俗等，主要给旅游者以艺术的观赏性和学术的研究性，那么，青山绿水、古村农舍、田园沙洲等朴素的乡野气息，则主要提供给旅游者以休闲、体验和拾趣的旅游享受。流坑古村的文化品位和自然风光和谐地融为一体，文化生态和自然生态相得益彰，更凸现其旅游资源的独特。

二、流坑旅游产业和发展目标的定位

首先是流坑旅游的产业定位问题。旅游产业是指包括旅游业自身在内和为旅游业直接提供物质、文化、信息、人力和智力服务和支撑的第一、第二和第三产业中众多行业和部门，就流坑而言，目前，当地国民经济发展水平较低，经济总量较小，农民的年人均收入不足1千元，农村经济结构仍以第一产业为主。90年代初期以来，流坑逐步为学术界所瞩目，社会影响日益扩大，到流坑考察、观光的游客从无到有，日益增多。

1997年流坑开始向一般游客出售门票，当年收入过万元，此后门票收入年年翻番，2000年门票收入达166618元，2001年上半年共接待游客2万余人，门票收入相当去年全年门票收入总和，仅“五一”黄金周期间，门票总收入就达34000元，“十一”黄金周又有较大幅度的增长，预计2001年门票收入将超过30万元，创旅游总收入250万元。同时，在各级政府的支持下，流坑修建了可以直达南昌等中心城市的硬化路面公路，村中的程控电话和中国移动、中国联通的移动电话也都开通，对外交通和通讯条件得到极大改善，村中的农民旅馆、餐馆、小卖部和购物摊点也不断出现，农民的旅游意识不断增强，带动了流坑的第三产业的发展。 

由于流坑是国家重点文物保护单位，保护工作也才刚刚起步，所以，流坑的旅游产业发展也有其特殊性。从严格意义上来说，在流坑众多古建筑、古遗址尚未得到有效的保护之前，旅游业不宜盲目发展。国家旅游局针对一些地区不顾环境容量，为了片面追求旅游经济利润，对文物古迹进行破坏性建设的情况，作出了关于国家重点文物保护单位暂缓参加风景名胜区星级评定的决定。然而，随着对流坑的学术研究的深入和宣传的扩大，古村已享誉社会，自然形成了一大新兴旅游地，这也成为不争的事实，限制游客前来参观访问、考察游览，更是不太可能。因此，有关部门应当采取积极主动的方针，对流坑的旅游加以规划、引导，对流坑的旅游产业作出全面的、适度的超前安排。我认为，流坑的旅游产业应当以文物保护为核心，以旅游服务为形式，以生态环境、农、林、渔业、公路和水上运输为主要依托，使旅游要素充分落实，实现当地社会经济和文化全面提升。因此，对流坑的旅游产业发展的战略定位，必须从崭新的角度加以认识，应该明确发展流坑的旅游，既是当地经济发展的要求，也是当地文化发展的要求。流坑的旅游产业既属于经济产业，也属于文化产业，是经济与文化结合得十分紧密的第三产业。只要这两者结合得比较好，流坑的旅游产业完全有可能真正成为流坑经济的主导产业，并逐渐成为主体产业。就县域经济而言，流坑的旅游发展可以带动乐安全县经济的振兴，也完全有可能成为乐安县国民经济的支柱产业之一。当然，旅游发展与文物保护固然存在着一定的矛盾，但是，只要我们把握住两者的辩证关系，找准对流坑旅游产业的定位，坚持可持续发展的原则，通过建立政策法规、管理体制、人力资源、科技创新等保障体系，就能比较有效地解决保护与开发的矛盾，从而使流坑旅游业沿着科学、健康的道路发展。

其次是流坑旅游发展目标的定位问题。我们提出流坑旅游业要成为当地经济的主导产业和主体产业，并成为县域经济的支柱产业之一，这是指经过5-15年左右的奋斗将要逐步实现的目标。由于流坑国民经济和社会发展现有起点较低，仅从经济收入来说，旅游总收入已经超过了第一产业，今后以旅游业取代第一产业而成为其主导产业乃至主体产业，是当地经济发展的必然趋势。乐安县2000年国内生产总值89250万元，流坑2000年旅游总产出+即年旅游总收入/约为140万元。当年流坑旅游业总产出相当于全县国内生产总值的2.5%。在全县经济中，这一比重的绝对值还比较小，更重要的是，由于旅游产业尚未真正形成，流坑旅游业总产出的纯收入，主要是用于改善古村环境、补贴文物管理、增加农民家庭收入等项目，镇、县级财政的收入并没有明显的帐面增加。然而，也必须看到，恰恰是流坑的旅游，才形成乐安其他任何一个村落都不能与之相比的这种经济气候。一个村落全年旅游总收入能够在全县国内生产总值gdp中占2.5%,的比重2001年这一比重还将有一定幅度的提高，预计可达到4%左右，这是县域经济中十分可喜的变化。显而易见，流坑的旅游正在成为全县社会经济发展的新的经济增长点。经过5-15年左右的努力，流坑的旅游总收入将达到或超过全县gdp的8%，并带动县域旅游经济和其他经济的发展，成为全县国民经济的支柱产业。

据此，流坑旅游产业发展的战略目标，从现在开始，应该按以下阶段确定：

2002-2005年整治建设阶段：古村文物保护有显著成果，争取列入《世界文化遗产名录》，成为江南古村旅游的重要景区；旅游产业体系基本形成，旅游产业有一定的规模，成为流坑国民经济的主导产业。

2006-2010年项目开发阶段：文物保护和旅游发展形成良性互动，创建“中国古代农村文明”文化旅游名胜区；旅游产业体系初步完善，社会效益和经济效益明显提升，成为流坑国民经济的主体产业，同时成为县域经济的支柱产业。

2011-2015年发展提升阶段：进入古村文化建设和经济建设的良性循环，建成享誉海内外的“中国古代农村文明”文化旅游产业开发、学习观光、科学研究的重要基地；旅游产业体系比较完善，产业发展水平大幅度提升，从而带动县域经济全面发展，跻身于全省旅游强县的行列。

三、流坑旅游市场和旅游形象的定位

发展流坑的旅游，既要看到流坑古村文化旅游的资源优势，也要看到古代文化资源对国内一般游客并不具有强烈深厚的吸引力，特别是在流坑古代建筑、艺术尚在维护修复时期，其观赏性对受众范围而言，就有一定的局限。必须充分认识资源导向在一定阶段必将成为旅游发展的制约因素，若要使旅游获得新的发展动力，就必须在确立流坑旅游规划的旅游产业定位不动摇的前提下，坚持市场导向的原则，以产品为中心，开发出适销对路的旅游产品，即，既要符合古村原貌的文化生态风格，又能适应当今大众旅游需求的旅游产品。

旅游市场必须结合产品市场和客源市场双向分析，才能准确地把握市场定位。从产品市场来说，流坑的历史文化资源无疑是旅游产品的主要构成。根据经江西省人民政府批准，由清华大学建筑学院建筑历史与文物保护研究所编制的《江西乐安县流坑村古村落保护规划》，在保护区内可以对流坑古代文明有代表性的方面进行旅游展示。展示的内容除了古代建筑、古代雕刻、古代绘画之外，还可以有：流坑村在宗法制度下发展的历史，流坑的历史人物，流坑村的农村日常生活和有代表性的民俗活动，以及民间工艺品、日用品等。该《保护规划》还对旅游产品提出了初步的项目设计。当然，作为文物保护的规划，不必要也就不可能对流坑整个旅游产品进行规划设计。因此，首先应该对流坑旅游产品的开发进行科学的定位，结合《保护规划》的原则和市场的需求，对旅游产品进行合理的规划、设计、包装、推销。 

目前，在国内，尤其是在江南市场上，古村旅游产品有一个比较好的卖点，并有进一步升温的趋势。这是在城市化进程加快的前提下，人们崇尚返朴归真的一种心理反映。流坑的旅游产品应乘势而上，同时应牢牢掌握自己的产品特点，这样，在市场上才具有竞争的优势。第一，要突出流坑古村落形成的完整性和内涵的丰富性特点，对旅游产品进行设计包装，真正创出“千古第一村”的形象品牌。第二，要突出流坑古村“天人合一”的文化生态和自然生态和谐共存、绵延千年的特点，打造古色古香、原汁源味的绿色旅游产品，走可持续发展的道路。第三，要突出流坑既“古”又“活”的特点，把古意盎然和生机勃勃气息，融汇进旅游产品之中，给游客既展示古代文明的底蕴，又给游客以充分的参与、体验、拾趣和休闲的机会。为此，流坑的旅游产品除了古代文明文化展示区以外，还应在保护区范围之外建设休闲度假旅游区、农业生态旅游区和水上项目旅游区等，以拓展流坑的旅游功能。在主要旅游产品的安排上，将适应大众游客的不同需要，形成乌江古道游、古村鸟瞰游、深巷探幽游、字画赏析游、艺术摄影游、民俗娱乐游、工艺制作游等重点系列；其中，又突出世界文化遗产的展示功能，遴选出十几处“国保”级的古代建筑$或遗址(和古代艺术品，形成文馆弦歌、宗柱余辉、香璋古渡、麒麟望日、理学名家、丹凤朝阳、龙湖烟柳、状元及第、高坪别墅等旅游展示的精品系列，供较高层次的游客研究、欣赏。同时，结合展示区的流坑历史陈列、流坑宗族历史展、科举成就与历史人物展等系列专题展览，恢复或重建流坑原有的东华晨钟、鱼袋锁钥、南峰夕照、五佳联芳等景观景点。这样的产品，既不同于以徽派建筑为主要特色的西递、宏村，也不同于以江南水乡为主要特色的周庄、同里，即使与生态美著称的江西婺源农村相比，又更具古朴典雅的风格和丰富多彩的文化旅游内涵，可以形成流坑特色的产品市场，具有较强的竞争能力。

流坑旅游客源市场的定位，在发展旅游产业过程中显得尤为重要。从战略发展的角度来说，流坑旅游的客源市场应当瞄准经济发达的国内中心城市、沿海城市和海外。因为，旅游产品开发的成功与否，取决于该产品的类型、特色、规模和档次，是否适合客源市场的现实需要，针对流坑的旅游产品来说，它的特点就是具有中国古代农村气息的文化生态旅游。这也是流坑旅游资源的特殊性。这种特殊的古代农村文化生态，是指它整体保存完好，在别的地区已经不存在了，在旅游资源上就具有独占性。但是，对于中国村镇、中小城市，特别是江南地区的的乡镇居民而言，由于生活在相对熟悉的环境中，他们对流坑的面貌大多习以为常，并不会去注意古村所蕴含的深邃的文化古韵，流坑的旅游吸引力就要大大地被降低了。对于游客而言，凡是新鲜、奇特、稀少的东西，就能引起他们求知、求乐和一饱眼福、亲身体验的欲望。所以，我们在流坑周边县市访问一般居民时，凡是去过流坑的，都觉得没有什么。而在日本，仅仅因为《人民中国》一组介绍流坑的文章和照片，就引起极大的反响。1998年，江西海外旅游总公司一次就与日本有关方面签订了8个旅游团几十个批次访问流坑的合同。只是因为流坑的旅游产业刚起步，考虑到交通通讯、环境整治、接待设施等条件的制约，由我方主动取消了其中6个团队的访问。目前，流坑仍然没有大规模向海外进行旅游招徕，只有一些海外的散客慕名前来旅游，如2001年春节期间，日本著名摄影家高桥亚弥子再次来流坑，在当地举办摄影展。国内的旅游促销也有待规划进行。根据目前的流坑游客简略统计数据，还很难预测今后流坑古村客源市场的走势。但是，随着世界现代城市化进程的快速发展，中国也已经步入“小康”，沿海发达地区和中心城市的生活水平和生活方式，日益与西方发达国家接近，人们在紧张繁忙的工作生活中，更加强烈地产生出返朴归真的旅游愿望和动机。流坑古朴的旅游产品恰恰能满足这一客源市场的需求。可以预计，随着旅游基础设施的改善，流坑面向海外和国内各级中心城市的客源市场前景十分广阔。流坑的客源市场开发，应打破常规，将其作为特殊的定向旅游产品，对海外和发达地区客源市场进行推销，采取向国内中心城市、发达地区城乡、周边和东南亚发达国家和地区积极招徕、逐步推进的市场战略。

为此，流坑客源市场的定位可考虑分期稳步发展的战略，即：在2002-2005年流坑旅游产业体系基本形成阶段，主要以国内市场为主，面向省内区域中心、东南沿海一带经济发达地区的中心城市，形成一级市场；在2006-2010年流坑旅游产业体系初步完善阶段，要以国内市场和海外市场并重发展为目标，国内市场除了上一阶段发展的城市以外，还要覆盖上述地区的主要城市，并拓展到以京津唐为核心的环渤海地区和以长少、武汉、郑州为核心的湘鄂豫地区相关城市，形成二级市场。海外市场要以日本、韩国、港澳台为重点目标，形成核心市场。在2011-2015年流坑旅游产业体系比较完善阶段，在保证国内旅游市场相对稳定的同时，要以重点发展海外市场为目标。海外客源市场拓展的方向和时序为从日、韩、东南亚等受中国古代文明辐射的地区，到美、欧、澳洲地区。同时注意客源市场的细分，积极与国际相关组织机构取得联系，着重开发建筑界、艺术界、教育界、学术界等具有相当层次的客源市场，兼顾一般中老年旅游者的普通客源市场，把握海内外各种机会市场，使流坑旅游产业发展水平得到全面提升。 

参考文献

1周銮书.千古一村——流坑历史文化的考察[m]南昌+江西人民出版社，2000.8

2王兴斌.旅游产业规划指南[m]北京：中国旅游出版社2000.8

3清华大学建筑学院建筑历史与文物保护研究所+江西省乐安县流坑村古村落保护规划1999.1

4乐安县第十三届人民代表大会第五次全体会议.乐安县国民经济与社会发展第十个五年计划纲要2001.1

战略定位篇9

定位的定义

“所谓定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置。”

这是阿尔・里斯和杰克・特劳特在《定位》一书中所下的定义。虽然它看起来很简单，但要真正理解它，却并不容易，你得首先跟你头脑中原先根深蒂固的观念作斗争。事实上，如果人们能轻易改变头脑中已有的观念，也就不存在“定位”了。下面就让我们看看其中的三个关键要点吧！

第一个要点：定位的对象是品牌

你的产品会给顾客多方面的体验，但顾客最终把它们浓缩到你的名字里，然后存入自己的记忆里。名字就是一个锚，顾客关于你的一切联想都靠它来拴住。大家知道，锚是确保船舶安全必不可少的设备，起着固定船、稳定船的作用，没有锚或锚的质量不好、船锚断裂，即便是航空母舰，遇到大风大浪也照样翻船。在商业社会中，一个好名字就是帮助你抗击风浪的锚具。

1995年盖天力制药推出白加黑，上市仅180天销售额就突破1.6亿元，被业内称为“白加黑震撼”。但从1997年开始，白加黑因价格、渠道混乱迅速滑坡，到2000年销售额仅为2300万元，盖天力也被东盛公司收购。2000年11月，白加黑借助PPA事件重新崛起，2001年的销售额高达2.67亿元，进入感冒药市场前三强之列。白加黑为什么能够起死回生？最重要的是它平中见奇的名字，既好记又形象地表达了品牌的定位与产品特性―“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，让人听一遍就记得住。市场调研显示，白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜首。

从顾客心智的角度来说，名字本身就是第二个定位方法。事实上，不管你花了多少钱，起作用的只是名字而已。因此，定位论认为，营销的核心就是打造品牌，而你最重要的营销决策就是给产品取一个好名字。

然而，传统营销从来没有真正理解这一点。

由于传统营销是从4P发展而来，产品而非品牌被作为营销核心，产品概念被一再延伸，向顾客提供“更高价值”成为企业获胜的关键。遗憾的是，更好的产品并不奏效，而追求“顾客充分满意”的努力并没有给企业带来预期的利润。

被誉为“现代营销教父”的菲利普・科特勒在其《营销管理》（第12版）中对定位的定义是：“定位就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动。”表面上看起来这个定义有模有样，但支撑它的理念仍然是产品信仰。这个微妙的差别导致的结果却不能小看，科特勒在其被尊为“营销圣经”的大部头著作中虽然用两章篇幅讲品牌，但对品牌名称却只是作为品牌元素写了寥寥数笔。这根本不足以应付当今品牌竞争的需要。

当今中国企业最缺少的就是品牌信仰，由此品牌的名字问题也被普遍忽视。不知有多少企业家、创业家有好的产品、好的创意，却栽在了名字上。不信你到超市里看一看，算得上有一个好名字的商品有多少？从这一点上说，很多企业从一开始就不是在打造品牌，而只是在卖产品！

第二个要点：定位的地点是心智

市场经济的本质是竞争。然而，很多人还不知道竞争的决胜地点在哪儿！按照传统营销的4P理论，竞争的决胜地点是渠道，于是我们看到深度分销、终端制胜成为中国营销最受宠的策略。现实却表明，这种努力用错了地方，因为决定产品、品牌命运的不是渠道，而是顾客的心智。

2003年，科龙推出低端品牌康拜恩，借助强大的分销渠道，康拜恩冰箱、空调短期内销量迅速增长，双双跃居行业第五名，引起不少专家惊呼。然而，2006年海信并购科龙后，却放弃了这一品牌。为什么？很简单，康拜恩拥有的只是过去的销量和一个低价格，并不具有多大的心智价值。现在，这个品牌被格林柯尔授权给佛山康拜恩和中山康拜恩两家公司使用，不仅无复往日风光，今后也不会有任何成就。

那要怎样做才能赢得顾客心智呢？首选方法是做第一个进入顾客大脑的品牌。但很多品牌往往是第一个进入市场，却并没有成为顾客心理上的第一，这就给了后进品牌捷足先登的机会。比如在白加黑面世之前，中美上海施贵宝已于1994年推出了日夜百服咛，可日夜百服咛并没有依靠其独特的区隔进入消费者的认知，反而被白加黑抢占了这一定位，以致很多消费者误以为日夜百服咛是模仿白加黑。

从顾客心智的角度讲，只有一种定位，就是品牌定位。所谓产品定位、渠道定位、公司定位之类的说法都是不靠谱的，顾客不可能把你的产品、渠道或公司放进大脑。很多人不明白这一点，以为可以凭借更好的产品、更有力的渠道、更大的公司规模来打造品牌。与此相反，品牌高手甚至不用生产产品、不用投资建工厂，也不必为分销呕心沥血，他们把制造和分销外包出去了，而只做最重要的事：在顾客心智中定位、定位、再定位！

像房地产业讲究位置、位置、位置一样，品牌定位的关键也是位置、位置、位置，只不过位置的地点是在顾客的大脑里罢了。位置，这就是定位的第三个要点。

第三个要点：定位的根本是位置

品牌如果在顾客心智中没有占据一个稳固的位置，名字这个锚就钩不住东西，就会出现“走锚”现象。船舶因走锚而在水上乱漂是非常危险的。在顾客大脑中占据一个有价值的位置，就相当于选择了一个有利的锚位，能为你提供最佳的避风条件。

但是，与地理上的位置不同，人类大脑中的这个位置必须有一个名称，不然就是不存在的。人类的记忆具有分类特征，即大脑会自动根据信息的属性进行整理、归类，并且这种功能会随着年龄的增长而衰退。类别的名称就是信息归类的标签，好比邮局的归类箱，要是找不到适合邮件的格子，信就无法送达。很显然，你要提高你的品牌信息对顾客大脑的送达率，莫过于让这个位置直接与你的品牌名字挂钩。因此，里斯和特劳特把“有价值的位置”进一步明确，发展成“一词占领大脑”的理念，即：定位就是让你的品牌在顾客大脑中占有一个字眼。如格兰仕代表“微波炉”，喜之郎代表“果冻”，高露洁代表“防蛀”，云南白药代表“止血”。

一个定位确立之后，只要它所代表的属性对顾客还有足够的价值，就应该保持不变。定位本质上是累积性的概念。把你的钱堆在一个位置上，你垒得越高，势能就越强。

万事皆变。要是有一天那个位置在顾客心智中的价值大大缩水了怎么办？当然你就要重新定位。不过这时会有一个悖论：顾客心智一旦对你有了成见，就很难改变，大多数改变顾客观念的营销活动会以失败告终，而你能够从一个位置迁移到另一个位置，则说明原来你在那个位置上并没有真正扎下根来。很明显，解决这一矛盾的唯一办法是启用新品牌。

问题是人们很难抛弃一个取得过辉煌成功的旧名字。柯达是什么？胶卷。这让柯达不管怎么努力向数字业务转型，总是难以摆脱亏损的阴影。里斯和特劳特多次建议柯达推出新品牌，柯达不听。太好了！要不是这些老牌厂商顽固不化，这个世界哪里会有新秀们表演的机会呢？

三株自常德事件后多次力图复兴却都无疾而终，也是名字在作祟。史玉柱虽然舍不得抛弃“巨人”，但他把这个名字隐藏起来，跑到上海重新注册了健特（GIANT，英文巨人的音译）公司，通过打造脑白金而重新成为“巨人”。2001年三株内部曾就是否继续使用三株品牌发生过一番争论，一些人主张像史玉柱那样“曲线救国”，但吴炳新说：“其他可以商量，但三株这个牌子不能丢。”并强调：三株和史玉柱不同，实力还在，资金还很雄厚，三株的知名度没有问题，关键是美誉度有问题。问题就在这里，商战的本质是认知之争。你的成败机会就在顾客的脑子里，如果顾客把你放在一个不利的位置上，你干嘛赖着不走呢？

对大多数企业来说，并不存在重新定位的问题。它们的品牌还根本谈不上定位呢，虽然它们的营销计划里也许塞满了“定位”这个字眼。为什么大家都知道定位很重要，可运用起来却是如此地敷衍、随意呢？骨子里，大多数人并没有把定位当回事，他们认为战略才是最重要的，营销就是执行战略，他们把N多的时间和金钱投在4P和激励员工上，却不愿意花一丁点努力搞懂定位到底是什么。如果知道战略与定位其实是一件事，他们就不会被忽悠得忙于“执行”、“把信送给加西亚”了。看来，对于战略，我们也得来一番正本清源。

什么是战略

战略这个词被滥用的程度比定位有过之而无不及。其定义林林总总，其学派五花八门，而且大师们相互辩驳，令人无所适从。战略这个在军事领域清晰、明确的概念，在商业领域的应用竟然成为一种混沌、模糊的艺术。做企业，你不仅要应付竞争者的挑战，还得承担被高人糊弄的代价！

当然，这些高人未必不是认真的，只是他们欠缺对商业的洞彻、对营销的理解，他们很少能像一个销售员那样对顾客、对竞争有着真切的感受。加拿大麦吉尔大学教授亨利・明茨伯格―“目前世界上战略管理领域大佬级的牛人”―在其代表作《战略历程》中，描述了10个战略学派，真够复杂的，不用说，你的求知努力所收获的，对战略的认识不是更清晰而是更混乱了。在定位学派中，明茨伯格介绍了孙子、克劳塞维茨和迈克尔・波特，一个字也没提到“定位之父”里斯和特劳特。这并不奇怪，英国人托尼・格伦迪在《大师论战略》这本书里介绍了40位大师，甚至有他自己，却同样没有里斯和特劳特。大概在学者们看来，里斯和特劳特搞的是营销，而他们搞的是战略，战略能从营销里面学到的东西太少了。反过来，在另一个英国人所写的《大师论营销》一书中，迈克尔・波特等战略大师又现身了，似乎营销要从战略那里接受指导。战略真的比营销高一个层次吗？

听听营销大师莱维特是怎么说的吧：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。”“按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略。”

莱维特的这篇文章《市场营销与企业的目的》发表于1977年。战略大师们显然对它不屑一顾，里斯和特劳特的一系列著作被忽视也是正常不过的事。

然而，没有任何一位战略大师能否认这一点：战略的绩效是由顾客决定的。且慢，有人会说战略的绩效是由执行决定的。这话听起来有理，可它的前提是：假设战略是英明的。事实上，差劲的战略远比糟糕的执行多得多，而且所有执行问题的根源往往出在战略上。因为战略能否取得成功，归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。如果你的品牌没有在顾客的大脑里占据有利的位置，成为顾客在某一方面的优先选择，那你所做的一切选择和努力都会被证明是无效的，执行者会对无效的作为保持热情吗？反之，正确的战略契合顾客的认知，很快就会得到市场的积极响应，执行者受到鼓舞，于是，成功带来更多的成功。

因此，从顾客的角度来看，战略实际上可以分为两种：心智的战略和非心智的战略。“得人心者得天下”，建立在顾客心智基础上的战略就是打“人民战争”，得道多助，是成本最低、效率最高的企业经营方式。相反，脱离顾客心智的战略，战术上再怎么折腾，成功的希望也很渺茫，若有强劲对手就更加不妙了。

格兰仕于2000年进军空调业，想“将空调也做成世界第一”，而且其空调品牌也叫格兰仕，这与顾客心中的“微波炉大王”认知明显不符，其在消费者的心智中没有基础，格兰仕空调只好平淡地生存着，难以取得大的进步。

管理大师德鲁克曾经说过：“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”顾客决定了企业是什么，那么，关于企业战略，事实上也只有一个正确而有效的定义：心智定位。如果说确实存在非心智的战略的话，那它也应该是从心智的战略中派生出来的。比如并购战略，什么样的并购是有效的呢？有助于加强你在消费者心智中的认知的并购，也就是并购你的竞争对手，才是有效的并购。而多元化的并购，大都以失败告终。

我们来看看特劳特对战略的定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，就是鲜明地建立品牌。”这里的“战略”一词可以直接换成“定位”。也就是说，战略的作用与目的，就是树立或加强你的品牌在消费者心智中的定位而已。你若对定位有真知灼见，也就不会在战略上犯错了。

定位是竞争性的概念。一个有价值的位置，如果已经被别的品牌牢牢占据，那么这个位置对你而言就是不存在的，别再在这个位置上浪费你的金钱，你应该另外找个空子，重新打造你的品牌。要是你的老板一意孤行呢？传统战略会说，让我们做规划吧；战略规划做好了，传统营销会说，让我们看看怎样执行吧。定位论却会从一开始就说，NO，此路不通！科学的基本特征是形成其领域内独特的原理和一定条件下的预见性。定位论无疑使营销向成为科学迈进了一大步。

定位是战略的起点，也是战略的终点。它的本质是差异化。同质化的战略其实等于没有战略，它把胜利的希望寄托在战术比对手更优秀上。而差异化的战略本身就是有效的战术，它以差异化的角度打入顾客大脑，占据一个制高点，它能使小公司在与大公司实力极不对称的较量中，巧借顾客之力而以弱胜强。这就是定位战争与传统营销战争的区别所在，也是战略这种比战术更高级的竞争思维出现的根本目的。

战略定位篇10

道理很简单，对于白酒营销来说，营销战术已经是高度同质化，营销战略的定位已经成为区域型白酒竞争根本性出路。而许多区域型白酒，企业的战略恰恰成了阻碍他们发展致命性硬伤。

一、营销战略，决定企业发展的根本性问题

服务太多的中小型白酒企业，发觉一个很显著的现象，许多中小型企业日子之所有过的捉襟见肘，发展的如此吃力与缓慢，其主要症结恰恰是出在战略定位层面上。

这些企业并非没有战略，而是在实际运营过程中，要么战略思想偏离企业现状，要么战略思想好高骛远，要么战略思想投机严重，要么战略思想与企业行为严重脱节，要么就是战略短视，要么就是战略模糊不清等等，才造成企业发展的举步维艰或者难以突破发展瓶颈。

为什么他们的战略会出现如此种种问题呢？

许多中小型企业老板，在定战略时一般会抱着两种心态，一种是如何快速赚钱，另一种是如何把企业做大做强，做成一个事业。

我们不能说他们这两种心态，有什么不妥，任何人做企业都是为了赚钱，或者为了把企业做大，做强。当他们看准了某一个行业或者某一些产品的发展前景，就认为这是挣钱的好机会，或者这是发展企业的好机会，但是却忽略了企业自身实力，市场竞争环境，市场实际需求这三方面的问题。

可以说，他们的战略定位多是从单点考虑或单点出发，造成了战略多是空而大，或者不具可实践性，或者短视性严重等。

成功的企业，多依靠战略制胜的，因为他们在各个环节、各个方面、各个阶段，甚至发展节点上的表现有章有法，甚至造成我们无法定位他们是在战略定位的成功，还是战术运用的成功。

不成功的企业，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因，因为战略定位出入性，造成企业发展艰难性和战术运用的无效性。

中国工农红军在五次反围剿中，为什么在毛泽东领导下，就能取得显著的胜利，而在高级咨询顾问李德的指导下，让中国工农红军损兵折将，陷入被动。

战略错误，营销战术在执行过程中很难与企业现状、市场竞争环境相匹配，造成战术执行的举步维艰。可爱的白酒企业家与营销掌舵人，想一想，由于战略偏颇，造成营销案例是不是数见不鲜啊。

只要营销战略没有错误，结合营销战术灵活性，因时因地因竞争情景，适时调整打击对手的办法，定能在营销战争中取得不菲的成就。

二、营销战略定位，绝对不能脱离企业自身现状的配称性

商业史学家小钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的，“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。主要表达思想精髓是主要列为三点：发展目标、行动策略、资源配称。

一个企业一定要有企业的发展目标，而如何实现这一目标，必须要有相配称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏等去发展、去突破，否则一切都是空谈。

一个企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，决定你的战略目标和行为方式在各阶段也是不同的。

空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。

案例：没有把握住企业的现状，我被深深撞了一下腰

我们在为一家县级酒厂做咨询服务时，这是一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年一个老酒厂。

做酒人都知道做中高端白酒利润大，但却不知道一个中高端酒的新品牌若没有政府支持，若没有前置性资源投入教育市场、教育消费者，在众多名优酒盘踞的市场，想杀开一条血路，是相当难的。

这家老板，只看到做中高端酒能够带来的利润，却没有考虑到企业现状与自身优劣势，以及市场上中高端竞争的恶劣程度，依然要开发中高端产品，甚至撒谎告诉我们，政府对这个酒厂支持是非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。

在当时，我们也轻信了这家老板的话。在产品开发，重心偏移到中高端产品上面。

结果产品出来，需要召开新品上市会，结果呢？并没有邀请政府的什么重要人物的支持！新品上市会，无形之中就夭折了。

为什么总是提到政府支持呢？

因为中高端白酒操作，有一个规律，就是核心意见消费领袖都喝这个酒，才能带动大众消费群体开始喝这个酒。

其中，意见消费领袖，就是政商务人士，政务主导商务，商务带动大众。

得不到政府支持，说明当官人士，在短时间内不会喝这个品牌酒水。

没有政府带头喝这个品牌，这面临着要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，这需要很大前置性资源的投入和不间断推广活动，才会让品牌杀出一条血路。

可就在这时，才从老板口中得知，他其实并没多少钱用来这些做酒店和核心消费者公关活动，更无法打造相配称组织结构，也是就是说没有多少钱去招聘大量业务人员与促销人员。

甚至面临着，产品出来必须快速卖出去，才能为员工发起工资。

问题大了，这显然由于企业资源的不配称，造成战略方向定位的错误。

我们必须及时开始调整战略方向，让企业先活着，这才是最重要的。

现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让他们借助自己人脉资源，才高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。

同时，对中低端产品，采取大区域分散模式，加快招商速度，市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本地市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作，依靠经销商渠道网络，运作市场，企业派出协销人员进行指导协助销售。

因为对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会很快高起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。

对于淡出市场多年老酒厂来说，初始阶段打造中低端产品，快速激活渠道，以规模养活企业，以销量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影响力，这是一个非常可操作性营销战略。

显然，对于小企业来说，最重要战略，就是如何凭借企业现有资源，现有优势，找到自己能够快速发展的路径，这才是根本。

三、营销战略定位，更不能脱离市场竞争环境

任何一个营销战略必须服务于市场，必须从结合市场竞争的环境，找到适合企业快速发展的机会点。

否则，你的战略只是用来高谈而非具备可操作性的营销战略。因为，不结合市场竞争营销战略，不能发觉市场机会点营销战略，一旦导入市场，必定要夭折或者很难执行。

案例：金裕皖酒成功，离不开竞争战略定位准确

众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，盘中盘模式最早应用者。在这样一个竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史，毫无品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脱颖而出的呢？

作为一家新企业，一个新品牌，必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速的认可的市场机会点，这才是发展的战略型举措。

金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的竞争战略定位，做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品10-30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这个一个很好的价格空档与市场机会点。

战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，让金裕皖酒很快成为徽酒中一个耀眼的明珠。

众所周知，徽酒的主流消费价格带依然集中在60-120这个价格空间，在这个价格带上，古井、口子、迎驾、高炉、皖酒相互厮杀，终端盘中盘，消费者盘中盘不计成本的投入，一个新企业、一个新品牌，谁进入这个价格带中，无疑于虎口夺食。

但是，随着原材料上涨，消费水平的提升，强势品牌的多产品挤压，外来品牌的大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级，产品升级，市场扩张，消费者定位升级等一系列问题，如何调整好这些营销战略问题，已经成为金裕皖酒迫在眉睫的大问题，否则企业很快就会陷入另一个发展的尴尬局面中。

案例：价格战略成就了洋河的高速发展

大家知道，随着盘中盘模式营销成本的增加以及一线名酒价格势能的释放，消费水平的整体上移，200多元开始成为新的价格势能区间。

洋河敏锐地察觉到了这一战略先机，在2003年，洋河在价格上抛离徽酒已经占位的88—108元主流价位，推出终端价格168—228元的海之蓝为代表的洋河蓝色经典系列产品实施占位。2006年，洋河蓝色经典开始成功占位。蓝色经典抢占的价格段有效规避了渠道消耗，满足并带动了其他产品的成长。到了2007年，洋河蓝色经典抢占的价格开始释放其巨大张力，实现了营销额度的大突破，达到23个亿，到了2010年，达到75个亿。洋河蓝色经典成功的原因固然很多，但是最重要的一点就是它抓住了徽酒后的价格战略定位，以海之蓝的价格区间满足拉升后的消费需求，并持续将这部分消费需求培养并扩大，成为当地的主流消费标签，同时在这个基础上带动了天之蓝、梦之蓝的消费。可以预计，蓝色经典成功的战略占位将带动洋河未来的高速发展。

四、营销战略定位是随着企业发展与市场变化，是必须要进行阶段性调整的

任何一个企业营销战略，都不可能一成不变的，它必须跟随企业的发展，市场的环境，消费者的需求，而进行阶段性进行调整的。

任何一个企业的营销战略若不能根据企业发展的需要或者市场竞争环境的需要或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都很有可能让企业陷入被动挨打的局面，甚至这种固步自封能够让企业陷入面临灭亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于阶段性战略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出众的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企业，但却是最有个性的；不是探索酒文化最早的企业，却将酒文化和企业文化交汇融合到了极致……

2010年，宣酒在行业内的排名从1000名以外冲刺到了前50强，这一年，宣酒集团实现利税突破8000万元，较“十五”末增长80倍；成品酒产量达1.8万千升，增长30倍；员工1058人，增长10倍。一路“疯跑”的宣酒，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名符其实的“黑马”。

第一阶段：立足大本营，主抓中低端，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能

作为宣酒大本营的宣城，处于皖南山区，县域众多，整体白酒容量相对较大；而且外地品牌渠道结构相对较长，基本依靠总经销批发制，渠道未实现扁平化；低档酒竞争不激烈，消费者对品牌的依赖性不强，更看重的是价位。

宣酒借鉴宗庆后的“非常可乐”模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒在当地家喻户晓；借力宣城“文房四宝之乡”的历史，中高端定位“宣城特产”；资助乡镇小学和慈善事业、初步建立企业公信力，并赢得当地政府、消费者的关注与支持。

立足宣城的这场战役，对宣酒来说具有决定性意义，它成功归结于宣酒人强大的执行力，宣酒人称“铁军建设”：

宣酒集团在商贸运营阶段，拥有一批能战斗的业务精英，但这些精英远远不能满足市场深度分销的需要，后来，通过合理且具有竞争力的薪酬体系吸引本地优秀人才加盟，同时招聘一批中等职业院校的学生充实市场销售一线；

实行师傅带徒弟制，言传身教，让新人快速融入企业文化，并逐渐淘汰不合格者；

实行严格的绩效考核制度，产品铺市陈列、销量、盒盖兑奖、挂灯笼、贴POP、挂条幅等都严格纳入绩效考核。

第二阶段：战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场

此后的宣酒可谓是一战成名，并迅速成为“宣城特产”，自然也就受到了当地政府部门的大力推崇。2008年前后，以李健为首的宣酒领导者们开始了新的探索和思考，宣酒新的战略雏形开始慢慢形成，而这决定了生存期之后的宣酒将如何走得更远。

此时，摆在宣酒面前的是两个命题：在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施走高拉低策略；构建江南板块，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。可以说，这一时期宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区，对于市场的布局和操作可谓是“空中楼阁”。

在品牌定位上，“宣城特产”的品牌核心价值定位已经不能适应宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒重新升格文章来源华夏酒报为“江南美酒”的定位，符合江南区域特有的文化属性。恰在此时，一部风靡大江南北的电视剧《亮剑》颇受关注，于是，宣酒集团花重金聘请《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒形象代言人，极大提升了宣酒品牌和企业的知名度，同时，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商进行了铺垫。

在市场拓展上，宣酒在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类“分公司”的办事处实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。

但“宣城特产”和“江南美酒”的区位定位及核心价值缺失，无法快速驱动宣酒产品结构的升级、品牌的提升、区域的进一步拓展。2009年，受金融危机影响，多变的经济环境考验着每一个企业，这时，李健提出了著名的“弯道”理论——“弯道处”往往是各种经济要素重新组合、产业重新布局的时期，是国家间、地区间既有发展格局的变化调整期，企业原有的一些发展规划可能无法“直行”，这就需要企业具备“弯道超速”的技巧和实力。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒产品、聚焦核心终端和核心消费者。

第三阶段：亮剑省城合肥，开始过江北伐

2009年底，宣酒系列产品赫然出现在合肥市场上。与此同时，宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市区的户外媒体上高调亮相。曾经有很多白酒产品乘兴而来败兴而归，宣酒能否在这新开一片天地？毕竟，合肥是一个弱肉强食的地方，光凭勇气显然远远不够。不过，宣酒人为了这一天，已经准备了五年。

宣酒集团作出这样的战略决策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生产规模较小，宣酒不求规模做多大，只求一步一个脚印往前走。在市场战略上，先打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国地位强势，集团高层明确提出了“三年不过长江”策略。2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四的位置，成为该年度成长最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼动了合肥市场；“宣酒特贡”也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。