即时战略十篇

即时战略篇1

毋庸置疑，所有购买中高端显卡的用户并非为了提升高清视频播放流畅度或者欣赏漂亮的Vista Aero Glass半透明窗口，毕竟价格平实的主流显卡即可胜任这样的工作，无论选择A卡还是N卡，大家追求中高端显卡的目的只有一个：获得更高的3D游戏速度和画质，享受更好的游戏体验。理性的游戏玩家习惯了解各种显卡在3D游戏中的实际表现后有的放矢地选购显卡，因此毫不夸张地说，游戏是检验显卡性能的唯一标准(专业显卡除外)。由于第一人称射击游戏的视角最接近人眼，便于展现3D世界的细微之处，所以很多最新的3D特效往往首先应用于第一人称射击游戏，例如《雷神之锤》系列和《半条命》系列越发炫丽和逼真的画面曾经让玩家感受到一次又一次的震撼，当然它们对硬件配置特别是显卡的要求在当时不仅鹤立鸡群，并且还具有很强的前瞻性，所以各种显卡在第―人称射击游戏中的实际表现便成为大家选购时的终极指南。相信游戏玩家已经发现，在寂静多年后，高品质的即时战略游戏开始复苏，它们对性能的要求甚至超过最新的第一人称射击游戏，因此我们衡量显卡性能的标准也应当有所变化。

在几年前的即时战略游戏中，除了《家园》系列和《魔兽争霸3》等少数真正采用硬件3D技术的作品外，著名的《突袭》系列和《近距离作战》系列等多数游戏虽然也具有一定3D视觉效果，但实质仍属于2D游戏范畴，未像同期的第一人称射击游戏那样支持D3D或者0penGL硬件3D加速技术，无法提供动态光影、水面和爆炸效果、视角自由变换等流行元素。由于画面明显逊色于其他类型游戏而缺乏吸引力，导致即时战略游戏步入了低谷。其间虽然出现了《帝国时代3》(2005年11月上市)和《星球大战：帝

国战火》(2006年2月上市)等支持DirectX 9.0c特效的即时战略游戏，但由于背景题材生疏和游戏系统复杂等原因，并未在国内玩家中走红。直到去年下半年上市的《英雄连》才真正让大家领略到新一代即时战略游戏的魅力，它采用的Essence游戏引擎能够提供电影级画质，通过视角缩放功能可将作战单位放大到比第一人称射击游戏更大而且精细度更胜一筹，同时Havok物理引擎还提供了大量物理效果，游戏中所有物体几乎都可破坏。由于即时战略游戏同屏显示的建筑、人物、车辆比第一人称射击游戏多得多，因此逼真丰富的特效对显卡提出了极高的要求。本刊去年12月上《谁能搞定下一代即时战略――5类畅销游戏显卡大战(英雄连)》一文中的结论是只有RadeonX1950 Pro和GeForce 7900 GS这一级别的中高端显卡才能在《英雄连》中兼顾画质和流畅度，并且预言2007年即时战略游戏对配置的要求将首次超越第一人称射击游戏，成为新一代显卡杀手。《命令与征服3：泰伯利亚战争》和《最高指挥官》是最新上市的两款即时战略超级大作，除了游戏素质极高，它们对显卡的要求达到了即时战略游戏的历史最高水平。

两款即时战略游戏超级大作新赏

《命令与征服3：泰伯利亚战争》

对于不少年龄在25－30岁的玩家来说，接触的第一款即时战略游戏大多是1996年上市的《红色警戒》，其实这款游戏只是《命令与征服》的资料片，而后者是历史最悠久并且最优秀的即时战略游戏，凭借科幻和现实相结合的战争场面以及真人出演的剧情影像，使该游戏在大龄玩家心中留下了难以磨灭的记忆和强大的号召力。在首款《命令与征服》1995年上市后的12年内，除了1999年推出的《命令与征服：泰伯利亚之日》是正统第二代外，其余10部冠以《命令与征服》头衔的游戏都属于旁枝和资料片。今年3月底上市的《命令与征服3：泰伯利亚战争》(以下简称《命令与征服3》)则是正统《命令与征服》系列的第三部，延续了原作的世界观和主线剧情，故事依旧围绕着神秘资源Tiberium矿展开，战争继续在代表正义的GDI(全球防御组织)和妄想征服世界的NOD(挪德兄弟会)之间进行，老玩家熟悉的猛犸坦克、奥卡战斗机、激光塔等武器和建筑也将再次登场。此外《命令与征服3》继承了真人剧情电影的传统，邀请了Tricia Helfer，Josh Holloway，Joe Kucan等好莱坞一线影星饰演剧中角色，这样的大手笔进一步巩固了《命令与征服3》超级大作的地位。

在努力保持原作剧情和传统的同时，《命令与征服3》还将画面和光影效果提升到全新高度。该游戏采用改进版的SAGE引擎，这款制作过《命令与征服：将军》和《中土之战》系列的强大3D引擎非常适合营造火爆炫丽的战斗场面，开发商EA LosAngeles对SAGE引擎作了相当大的改进，假如拉近视角能够看到战车和士兵更多的细节部分，该引擎还支持动态光照，能够即时对阴影进行计算，并且还可以即时渲染反射、折射以及多种流体效果，例如沙尘暴天气效果和喷气战机的尾气逼真得令人惊叹。另外SAGE引擎还具有一定的物理特效，例如爆炸的建筑和车辆能够根据视角变化产生不同数量的碎片，可以同时渲染3000个不同轨迹的物体。不论你是《命令与征服》系列的死忠还是第一次玩《命令与征服3》，其逼真和惊艳的视觉效果绝对会令你欲罢不能。不过从图形渲染的角度看，《命令与征服3》作为即时战略游戏，同一画面中将不可避免地出现大量建筑、车辆、士兵，那么高品质的即时光影，烟雾、粒子以及物理渲染对显卡的顶点和像素计算能力来说，是相当严峻的挑战。《命令与征服3》官方提供的最低显卡要求是具有64MB显存并且兼容DirectX 9.0c，这只是能够勉强运行游戏的最低要求，而真正玩到这款超级大作的玩家都知道，它对显卡的要求比《英雄连》更高。

《最高指挥官》

近期即时战略游戏玩家可谓双喜临门，，除了迎来《命令与征服3》外，另一款即时战略超级大作《最高指挥官》也如期登场。在此我们不得不提及1997年上市的经典即时战略游戏《横扫千军》(TotalAnnihilation)，它是第一款采用全3D引擎的即时战略游戏，不光地形，所有建筑和车辆，所有动作包括行走、飞行甚至水下潜行全部采用处理器实时3D渲染，同屏能够显示上百个单位，陆地、海洋和天空处处是战场，气势恢弘，这在当时是难以置信的创举。因此无论是游戏性还是影响力，《横扫千军》系列均不亚于《命令与征服》系列，甚至它的一些超前的设计理念至今仍被其他游戏效仿。《最高指挥官》由《横扫千军》的主要制作人Chris Taylor领队开发，继承了《横扫千军》的精髓和特点，两者渊源颇深，尽管《横扫千军2》的开发权由其他公司所有，但我们依然可以将《最高指挥官》看作《横扫千军》系列的正统续集。《最高指挥官》的剧情定位于遥远的未来，在统治宇宙的地球帝国分崩离析 之后，帝国继承者U.E.F.人机共生体种族Cybran以及受外星文明影响而自成一体的Aeon三大阵营，为了彼此不可动摇的信仰而展开旷日持久的战争，玩家将成为一方的最高指挥官，运用战略和战术调动庞大的海陆空部队结束这场无休止的混战。

与《英雄连》侧重策略和《命令与征服3》着眼细节和华丽效果不同，《最高指挥官》更重视营造规模空前、气势宏大的战争场面。《最高指挥官》的3D引擎源自TA Spring，经过开发商Gas Powered Games的改进后能够支持Shader Model 3.0渲染、全方位视角、全3D物理真实地形、双屏显示、极高空超视距缩放以及天空、陆地、水面、阴影细节多级调整，该引擎还能提供真实的单位和环境物理特效，并且几乎取消了单位数量限制和武器数量限制，专门用于打造史诗般的海陆空大规模战场。《最高指挥官》能够同屏显示4000个全3D作战单位，这种充满大量部队与未来武器的大型战争场面不仅令人震撼，更对显卡提出了极高要求。尽管官方并未强制要求玩家使用支持Shader Model 3.0高级特效的显卡，但动辄成百上千游戏单位的渲染任务量却是前所未有的，以至于入门级显卡和主流显卡根本无力应付，即便降低画质也无法避免“幻灯片”效果。从玩家的试玩反馈看，在保证较好画质的前提下，《最高指挥官》至少需要中高端级别以上的显卡才能流畅运行。

千元级显卡鏖战《命令与征服3》和《最高指挥官》

从笔者的初步测试看，作为高性价比明星显卡的GeForce 7600 GS GDDR3和GeForce 7300 GTGDDR3，在《命令与征服3》高画质模式下只能提供每秒十几帧的画面，而在《最高指挥官》中等画质模式下帧率甚至跌致每秒10帧以下，完全失去了游戏性。而将画质降至最低水平固然能够带来流畅的画面，但丢失大量的细节和光影后使人难以相信它们是2007年上市的新一代即时战略游戏，游戏乐趣丧失殆尽。不难看出，对于想体验2007年即时战略游戏的玩家来说，只能在中高端和顶级显卡中取舍。考虑到大多数玩家的经济承受能力，目前价格在千元上下的GeForce 7900 GS和Radeon X1950 GT是现实的选择。这两类产品具有诸多共同之处，例如它们都是由高端产品精简渲染管线数量和降低频率而来，但与主流和中端显卡相比，规格优势仍然十分明显，性能接近高端、价格贴近中端是它们最大的特点，突出的性价比使它们受到游戏玩家的青睐，并且成为当前最受关注并且竞争最激烈的一对中高端显卡。GeForce 7900 GS和Radeon X1950 GT的定位和售价相差无几，但它们的核心架构却不尽相同：采用传统渲染管线架构的GeForce7900 GS在纹理单元和光栅单元数量上占优势，RadeonX1950 GT在核心频率和顶点单元数量上占优势，而且独特的3:1架构使其像素渲染效率比传统架构更高。两者在规格上胜负难分，在《命令与征服3》和《最高指挥官》以及2007年陆续上市的即时战略游戏中，谁能带来更棒的体验?接下来便通过测试寻找答案。

需要留意的是，由于NVIDIA和ATI并不反对显卡厂商改动GeForce 7900 GS和RadeonX1950 GT的频率，因此测试对象除了公版GeForco7900 GS(450/1320MHz)和Radeon X1950 GT(500/1200MHz)外，还包括几款具有代表性并且被用户广泛关注的非公版频率产品，例如基于GeForce 7900GS核心的XFX讯景7900GS高频版(600/1600MHz)、富彩7900GS魔龙版(550/1450MHz)，以及采用Radeon X1950 GT核心的七彩虹镭风X1950GT－GD3CH版256M(500/1380MHz)。参加测试的双敏火旋风PCXl9528 PRO是一款特殊产品，它采用比RadeonX1950 GT频率更高的Radeon X1950 Pro核心，但价格却与普通Radeon X1950 GT相同，是Radeon X1950Pro和Radeon X1950 GT无差别化的代表，因为两款核心仅在频率上有所区别，目前越来越多的厂商通过超频淡化频率差异，最终Radeon X1950 Pro将完全被RadeonX1950 GT取代，目前我们完全可以将两种核心看作同一种产品。由于《命令与征服3》和《最高指挥官》都完美支持宽屏分辨率，所以全部测试均在流行的20/22英寸宽屏LCD标准分辨率1680×1050下进行，每款游戏都进行三档画质测试，以考查GeForce 7900 GS和Radeon X1950GT在哪种画质下可以保持流畅帧率。

《命令与征服3》最佳搭档Radeon X1950GT

在《命令与征服3》中，最高帧率被限定在30帧，对于即时战略游戏来说，画面刷新率低于25帧便会大幅影响游戏性，因此我们将25帧定为流畅与否的分界点。无论采用哪种画质以及是否开启全屏反锯齿，公版频率下的Radeon X1950 GT始终优于同是公版频率的GeForce7900 GS，总体性能大约比后者高12％。Radeon X1950GT公版能够在High画质和Ultra High画质加初级反锯齿的情况下保持不低于25帧的画面。而GeForce 7900GS公版只能在High画质下保证流畅，进一步提高画面细节或者开启反锯齿后画面不流畅。目前不少GeForce7900 GS的预设频率设置为550/1450MHz，性能较公版有显著提升，而很多Radeon X1950 GT出厂前也将频率提升至500/1380MHz，采用这两种非公版频率的GeForce 7900 GS和Radeon X1950 GT在市场中最为常见，它们在《命令与征服3》中都能够流畅地运行于High画质和Ultra High画质加初级反锯齿模式下，性能差别仅在l帧左右，可以忽略不ito XFX讯景7900GS高频版和双敏火旋风PCXl9528 PRO非常特别，前者频率高达600/1600MHz，是性能最强的GeForce 7900 GS，后者采用高频Pro版核心，可以通过超频达到575/1380MHz。性能与高一级的Radeon X1950 Pro相同。两者分别代表GeForce 7900 GS和Radeon X1950 GT两大阵营的最高性能，在《命令与征服3》中的表现不相上下，其中XFX讯景7900GS高频版甚至可以流畅运行在Ultra High画质加3级反锯齿模式下，而双敏火旋风PCXl9528 PRO在此模式下距流畅标准也仅差l帧。

仅从性能上看，除了在公版频率TGeForce 7900 GS明显落后于Radeon X1950 GT外，其他非公NGeForce 7900 GS通过大幅提高频率，性能已经与频率相对较低的RadeonX1950 GT不分伯仲。但是笔者发现Radeon X1950 GT在《命令与征服3》中的画面细节要比GeForce 7900 GS丰富，特别是树木和建筑的阴影形状和边缘比后者细腻和光滑得多。因此结合性能与画质两方面看，Radeon X1950 GT比GeForce 7900 GS更适合《命令与征服3》。

《最高指挥官》专爱GeForce 7900 GS高频版

《最高指挥官》是即时战略游戏中的另类，虽然它没有采用过多的新特效，但同屏显示成百上千个作战单位的渲染任务量却足以令绝大多数显卡汗颜。在这款游戏中，所有GeForce 7900 GS和Radeon X1950 GT都表现得十分吃力，仅有XFX讯景7900GS高频版(600/1600MHz)这种频率极高的GeForce 7900 GS才能够在中等画质模式下勉强提供25帧画面，没有一款显卡能够在高级画质以及开启全屏反锯齿模式下保证画面流畅。可见只有在使用基于统一架构的GeForce 8800系列时，用户才能领略《最高指挥官》的完美画质。尽管绝大多数GeForce 7900 GS和所有Radeon X1950 GT都无法满足《最高指挥官》的胃口，但通过帧率对比仍可发现GeForce 7900 GS的性能全面领先于Radeon X1950 GT。原因在于，强调大量作战单位和宏大战争场面的《最高指挥官》比其他即时战略游戏更依赖显卡的纹理性能，而采用3:1渲染架构的RadeonX1950 GT恰好在纹理单元数量上明显少于基于传统架构的GeForce 7900 GS，因此自然在《最高指挥官》中败下阵来。总而言之，现阶段千元价位附近能够在《最高指挥官》中兼顾画质和流畅度的，除了600/1600MHz的GeForce 7900 GS高频版以外别无他选。

2007年即时战略游戏偏爱谁?

偏爱中高端显卡

《命令与征服3》和《最高指挥官》除了让我们感受到游戏本身的震撼外，也重新划分了游戏显卡的档次。在主流和中端市场销量最大的GeForce 7300 GT GDDR3和GeForce 7600 GS GDDR3能够满足大多数第一人称射击游戏的需求，但却根本无法应付2007年新一代即时战略游戏。在保证画质的前提下，只有GeForce 7900GS和Radeon X1950 GT能够在《命令与征服3》中提供25－30帧较为流畅的画面，而在《最高指挥官》中，只有频率极高的GeForce 7900 GS才能保证游戏性。对于2007年的即时战略游戏来说，定位中高端的GeForce7900 GS和Radeon X1950 GT仅仅属于入门配置，因此游戏玩家和游戏网吧的采购成本难免有所增加。

偏爱大容量显存

《命令与征服3》和《最高指挥官》除了对GPU性能要求高之外，对显存容量的需求也急剧增加。以《命令与征服3》为例，常规的高画质模式便占用150MB显存，首先淘汰了只有128MB显存的主流和中端显卡。再开启全屏反锯齿和各向异性过滤，显存占用量便接近256MB，假如出现大量作战单位激烈交火的场景，显存占用量突破300MB绝非耸人听闻。不难看出，2007年新一代即时战略游戏至少需要256MB显存，而以往大家认为用处不大的512MB显存也开始发挥重要作用。在价格相差不大的情况下，我们建议玩家尽量选择显存容量更大的显卡。

即时战略篇2

RTT是指国产开源实时操作系统。RT往返时延在计算机网络中它是一个重要的性能指标，表示从发送端发送数据开始，到发送端收到来自接收端的确认，总共经历的时延。

RTT即时战术游戏又称“实时战术”游戏。它与即时战略相类似，但缺少必要的战略要素，如资源采集、建造、发展等。一种常见的误解是认为“只要是即时进行的战争游戏就是即时战略游戏”。其实即时战略游戏的定义是很严格的，即时战略的“战略”的谋定过程必须是即时的，如果只有战斗是即时的，而采集、建造、发展等战略元素却以回合制进行，则该游戏不能归为即时战略游戏。如果该游戏完全没有上述战略元素，则只能归为即时战术游戏。

（来源：文章屋网 ）

即时战略篇3

一、中小企业在战略管理中存在的问题

（一）定位不准，脱离实际

我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。

（二）错把计划当战略，盲目扩张发展

许多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。

（三）缺乏战略思想，短期行为严重

一提到战略，通常觉得好像是大公司、大企业的事。大部分小企业，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。

（四）拒绝基层员工参与企业战略管理定位

许多中小企业业主认为只有高层才有战略眼光，雇员和基层管理者目光短浅，年轻人缺乏经验，后来者不了解企业情况，因而都没有发言权。这种高层优越感，使得企业员工无法理解企业的战略目标，不能投身于更有创造力的工作。

二、中小企业战略管理缺失的原因

（一）战略定位不当

严格讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略，根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿

（二）不了解战略规划的意义，缺乏技能

中小企业业主可能对企业战略管理规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必须的技能，同时又缺钱或不愿破费去请专业的咨询顾问来企业解决问题。

（三）无暇顾及战略问题

中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花了一些时间，请一些专家实地咨询，也往往流于形式。

三、中小企业战略管理的选择与实施

（一）目标集聚战略

中小企业战略管理规模小、资源有限、实力比较弱。这种固有的特点一方面决定了中小企业战略管理不适宜进行多元化经营，另一方面也促使中小企业战略管理集中全力专注于一点来建立自身的竞争优势。因此，实施集中化战略有利于中小企业战略管理在激烈的竞争中得以生存进而逐步发展。

（二）差异化战略

中小企业战略管理规模较小，难以形成规模经济，但其组织结构灵活因而比较容易接近顾客，因此中小企业战略管理可以选择差异化战略通过品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络或其它方面的独特性，使企业提供的产品或服务与众不同来吸引目标客户，建立客户忠诚，从而形成独特的竞争优势。

（三）成本领先战略

企业运用先进的技术手段和管理方法不断提高生产效率来降低生产成本，希望获得与其他企业相比可以以更低的成本制造产品从而获得更多利润。

（四）市场空隙战略

索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场，即利基市场。中小企业可以利用自身机动灵活，适应性较强的优势，寻找并迅速挤占“空隙”市场，从而形成独特的竞争优势。

即时战略篇4

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。

战略执行评估方案

即时战略篇5

关键词： 高科技企业 技术创新战略 战略类型 战略分析方法

一、高科技企业技术创新战略职能的提升

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在西方经营名著《经理的职能》（巴纳德著）一书中，而“企业战略”的广泛应用是在1965年（美）经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后。企业战略是指在市场经济高度发展的条件下，企业以超越对手，发展自己为目的，以争夺顾客，争夺市场为主要内容，所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。根据它实施的范围、层次分为总体战略、经营单位战略和职能战略。高层战略注重做正确的事来改进效能，底层战略注重正确地做事来改进效率。完整的企业战略过程包括战略的分析制定、组织实施和协调控制。高科技企业技术创新战略就是高科技企业为达到一个长远的，全局的技术创新目标而制定的方针和政策，是对某种创新趋势进行控制的行动准则，属于总体战略下的职能战略。但由于技术创新在当代企业发展中的作用日益突出，实际上从战略职能的角度来看，技术创新战略已突破了底层次战略的“正确地做事”的界定，要求具有帮助企业“做正确的事”的作用。

当代的高科技企业技术创新战略职能主要包括：（1）高科技企业通过制定技术创新战略，对企业的外部环境和内部条件有了比较全面深入的认识，明确了本企业在市场中的地位、技术创新的目标，使企业有充分的准备面对变化迅速的技术发展趋势，而不被一时得失所迷惑。在环境突变的情况下，企业也可以采用应变战略，不至于忙乱和束手无策。

（2）高科技企业有了技术创新战略，就有了技术创新发展的总纲，为各种中、短期技术创新活动提供了一个长期的、统一的主题和指南。这有助于企业尽量捕捉机会，以一贯的战略敏锐感发现新产品、新工艺、新市场等。

（3）正确的技术创新战略能使高科技企业最合理地利用所拥有的各种资源，达到较佳的协调和综合效果，即所谓的“1+1>2”。技术创新是一个技术、资金密集性的活动，通过分析外部环境来选择正确的技术创新目标、战略模式，制定科学的实施过程，做到物尽其用的资源配置，这对企业技术创新的成功与否是意义重大的。

（4）技术创新战略的存在能统一职工思想，增强凝聚力，通过职工不同程度地参与战略的酝酿、决策和实施，有助于形成科学的认识和正确的行为，能调动职工的积极性、主动性和创造性，培养全员创新的企业文化。

（5）历史地看，技术创新一经出现就会在社会上产生巨大的示范作用，那些未获得潜在的超常利润的企业便会渴望分享其利，从而形成巨大的模仿高潮。众多的模仿使有限的率先创新大面积地扩散，由技术扩散引起的投资高潮亦会导致投资过剩形成经济停滞。只有再开展新一轮的技术创新，经济才会有全面的复苏和繁荣。这样反复，经济出现了周期，其中技术创新是主要因素之一，企业通过制定战略，可把握技术创新中的趋势，顺应其发展，不但可以生存，还可以获得超常利润，发展壮大。

（6）高科技企业技术创新面临的主要风险是投机性风险，造成这种风险的原因来自于技术创新过程中的不对称信息和不完全信息，而战略具有联系内部与外部的特点，其制定过程是个开放式的信息接受、反映、决策、反馈、再决策的循环改进过程，它能够减少这种风险带来的不确定性。

二、高科技企业技术创新战略目标的重新划分

当前高科技产品开发的方向是多功能化及高能化、微型化及大型化、智能化及简单化、多样化及个性化。顺应这种潮流，高科技企业要树立正确的技术创新使命，即以技术创新活动为手段促进经济高质量增长，以满足不断变化的消费需求，使企业长期持续生存和发展下去。

而高科技企业技术创新战略的目标则是对高科技企业技术创新战略使命的进一步具体、明确的解释，其构成了技术创新战略的基本内容，反映了高科技企业在一定时期内技术创新活动的方向和所要达到的水平。它既可以是定性的，也可以是定量的。以往对技术创新战略目标的描述是总体战略目标下的子目标，没有单独的使命。例如，为达到总体发展战略目标的要求则技术创新贡献率应达到某种程度。这里，考虑到技术创新战略层次和职能的变化，对技术创新战略的实施期望结果加以总结，无非有两种：一是经济效益的攀升，二是长期获取经济效益的能力即核心技术能力的提高。进而，我们将高科技企业技术创新目标分为两类，包括经济目标和技术目标。经济目标具体包括：市场份额、产品质量与效益的提升。技术目标具体包括：对现有产品生产方法的根本改进、对现有产品的渐进创新、采用别人开发的技术、对率先创新者的模仿。从依存关系来看，经济目标是核心，技术目标的制定是为了实现经济目标，技术目标的不断实现确保了经济目标实现的持久性，经济目标的实现为下一步技术目标奠定了基础。

三、高科技企业技术创新战略类型的重新划分

直到目前为止，技术创新战略的类型也没有一个统一的分类标准。按照迈克尔•波特的竞争优势理论，他将技术创新战略分为；1、成本领先战略。2、技术领先战略。3、歧聚战略。从具体应用来看，英国学者弗里曼将技术创新战略按创新时机和创新程度分为：1、进攻型战略2、防御型战略3、模仿型战略。英国的教科书中根据安索夫对经营战略的分类将技术创新战略分为：1、市场领先战略。2、追随者领先战略。3、应用工程战略。4、模仿战略。然而，现有这些分类没有区分开高科技企业对技术目标和市场目标的不同追求。因此，如果对现有高科技企业技术创新战略类型按照两种不同的战略目标划分，则有：一是追求技术目标的技术创新战略，二是追求经济目标的技术创新战略。

技术目标的技术创新战略包括：

1、领先战略。该战略是要求企业在技术创新上做到始终“领先”，总是要得到第一笔丰厚的超额利润，或者在长期内形成知识产权的垄断获取利益。它需要企业有强大的技术研发、市场推广力量，只有那些“航母级”高科技企业更加钟情于此战略。

2、追随战略。该战略的目标是企业不抢先研究和开发新产品，而是当市场上出现成功的新产品时，立即对技术领先者的技术进行仿造或加以改进，并迅速占领市场。该战略的优点是：避免了应用研究及可能进行的基础研究所需要的大量投资；克服了新产品在其最初形态时所可能带有的缺陷。高科技企业选择这种战略，必须具备一定的条件，即高水平的技术情报专家，高效率的消化、吸收和创新能力，极富有弹性的研究开发组织等。当然，该战略也有缺点，那就是企业受新产品技术专利保护的影响和市场开拓的有限性制约。

3、模仿战略。当企业缺乏技术专家、缺少实验设备以及独立的研究开发机构时，企业宜于采用此战略方法。但选用该战略时，企业应具有良好的信息系统，能迅速、及时地掌握其它企业和研究机构的研究开发动向和成果，使企业具备进入市场竞争的能力。该战略的缺点是由于模仿，有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落在技术输出企业的后面。

4、引进先进技术的拿来主义战略。这种战略虽然是低档次的战略，但对于缺少技术、资金的企业不失是一条捷径，其关键在于及时向“引进－消化－吸收再创新战略”的转化。

5、引进－消化－吸收再创新战略。由掌握现有高科技产品的生产技术到对产品的改进，这种转化的核心在于培育技术创新能力，该能力来源于吸收先进技术，消化理解后的再认识，对外在技术由使用到内化的过程中。战后的日本许多企业依此成功，如被称为“创新之神”的索尼，其实质就是对当时先进产品学习后的二次创新。

经济目标的技术创新战略包括：

1、“集中一点” 战略。该战略大多为中小型规模的高科技企业使用，由于其资源有限，往往无法经营多品种的产品以分散风险，所以最好集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业的经营。采用这种战略往往过分依赖于某种产品或技术适用的特定细分市场，一旦市场变化、需求下降，就会给企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的高科技中小企业要不断提高企业技术创新能力，在界定好的细小目标市场上站稳、站牢。

2、特色经营战略。该战略侧重于树立歧异性，包括产品本身差别化和营销战略理念的特色定位。随着人们消费观念变化，对个性追求的增强，高科技产品为每个不同的人提供不同的服务的理念已逐步被认同。特色经营战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使企业得以避开激烈的价格竞争，从而能够比较长远地树立起优势地位，逐步扩大市场占有率。

3、联盟战略。选择该战略的高科技企业通过与其它企业合作，获取互补优势，利用合作伙伴的分销渠道，较易地将产品扩展至合作伙伴的市场。它分为高科技大型企业之间的“强强联盟战略”、中小企业与大企业之间的“强弱协作战略”和中小企业之间的“弱弱联合竞争战略”。 尤为重要的是：传统产业与大量代表新兴产业的高科技企业的结合，创造新的营销渠道，如网上购物交易，网上咨询、市场调查等业务的展开，这在客观上增强了传统企业对高科技企业的依赖性，为高科技企业的生存与发展提供了广阔的空间。

4切入战略。该战略注重于填补市场空白点，可以扩大产品的市场占有率，将品牌的知名度在消费者心目中提升。这是根据部分的高科技企业机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。切入点的特征为：（1）、产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产，传统企业反映跟不上技术变化的产品领域。（2）、由于许多高科技产品个性化需求很强，属于多品种、小批量生产的产品，一般大企业追求规模经济而不愿插足这样的领域。（3）、技术和市场风险较大，但市场前景明朗的领域。

四、高科技企业技术创新的战略分析方法的评析

战略选择是建立在透彻的战略分析基础之上的。如果从战略发展史上考察，自从战略管理理念被提出以来，主要有两种分析方法：一是传统的“以环境分析为基础”的战略分析方法，它源于波特的市场引力理论和“五力量模型”，即产生利润的主要可能性均来自市场、取胜的关键在于确定有吸引力的竞争领域。而决定行业潜在盈利的在于五种力量——现有公司之间的竞争、新进入者面临的障碍、购买者的议价能力、供应商的议价能力和潜在产品或替代服务的威胁。以该理论思想为基础，扩展至政治、经济、社会、行业，形成我们经常在教科书中看到的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。二是1990年，由Hamel和Prahalad提出的“以核心竞争力为基础”的分析方法。他们认为“一个组织是由相对独立的资源、能力、竞争力组成的，这些要素是该组织战略选择的依据，即战略分析的出发点。”由于上述资源的相对独立性，其它企业的学习成本提高，因而拥有这些要素的企业具有竞争优势。当这些要素组合具备工作能力后，竞争优势便转化为企业的核心竞争力， “势能转化为动能”。这种能力是企业拥有的最有价值的资本，它是一种融于企业文化中的员工所掌握的技能和创造力，它具有区别于一般能力的特征:1、核心能力应当是有价值的，即核心能力应提高企业的效率,可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做的更好。2、核心能力应当是异质。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率的差异。3、核心能力应当是难以仿制的。4、核心能力应当是很难被替代的,不存在替代品的威胁或威胁很小。5、核心能力是局部优势。它只在向客户提供服务或产品过程的某一、两个环节或方面存在，即企业并不是在每一个环节都优于竞争对手,因为这在一般情况下很难做到。这种方法在现代尤为流行。

“以环境为基础”的分析方法实际运用是20世纪50年代开始的，在90年代初发展至顶峰。这段时期正是战后西方发展的“大和平时期”，世界市场以卖方市场为主、需求旺盛，企业在成立和投资时，注重研究所投产业和细分市场的定位，以期获得超额利润。此时的企业定位作用胜过对资源的利用，而且企业所处的环境是相对静态的，即产品生命周期较长、技术创新的作用是局部的。但是随着70年代的石油危机、80年代以来的技术革命和90年代的金融危机等等，环境变化日益难以把握，技术创新的力量往往导致环境的彻底变化。相对静态的环境分析产生的战略落后于发展，而试图动态化进行环境分析又因其磅礴而难以描述。今天的科技使人们难以想象明天的“景色”。这样，原有的外部环境分析无法使企业技术创新准确定位，而相对既定的企业内部资源似乎为企业发展提供了战略导向。这种叫做“核心竞争力”的资源成为当代许多企业成功的经验，如SONY的精密制造技术、CANON的光学元件技术等。这样，高科技企业培养核心竞争力不失为技术创新战略发展的方向。

从当前来看，核心竞争力分析成为战略分析的主流，相比之下的环境分析似乎不再重要。但，核心竞争力分析也只是作为企业家战略分析的突破口、着手点，而非万能的。我们知道，战略的作用就在于长期规划、在于与对手竞争中获得持续优势。如果离开环境谈战略，就如同一个人在闭门造车，推不出去；即使推出去了，也是个落伍的低级品，这样就恰恰失去了战略的意义。

故此，综合运用两种主要理论进行分析才是最佳的选择，可以做到知己知彼、扬长补短，既有环境分析来了解客观变化，又有核心能力或专攻技能的分析做到主观上心中有数。这样制定的高科技企业技术创新战略方能做到运筹帷幄，决胜千里。

主要参考文献：

[1] 迈克尔·波特著：《竞争战略》 华夏出版社 1997年版

即时战略篇6

    一、企业财务战略的类型及特征

    企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同,战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型:

    1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

    2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

    3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

    二、财务战略的基本性质

    财务战略的基本性质体现在:

    (一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看,财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统,全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如:稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等,以此来保证总体战略目标的实现。

    (二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看,公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高,因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

    (三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时,一切行动必须按战略行事,体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时,经营战略必须作出相应调整,从而财务战略也随之调整。

    三、企业财务战略的内容

    现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此,企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

    (一)筹资战略。

    筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

    (二)投资战略。

    投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略作相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

    (三)收益分配战略。

    本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

    从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

    四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

    (一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。

    从风险的观点看,财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此,企业通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略,积极融资,扩大生产规模,研发新产品,增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利于产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

    (二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

    在企业发展的历程中,一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段,企业经营重点、经营风险都不同,应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。在初创阶段,企业经营领域的不确定性较强,大量的资金需求应尽量通过权益资金满足,股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,有规则的风险仍然很高,股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少,一些企业可能有现金结余,有规则的财务风险降低,股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少,最后经受亏损,有规则的风险降低,股利政策一般采用高现金股利政策,在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

    (三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

    良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制,则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督,财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工,把奖励与对财务战略的推进程度联系起来,逐步改变他们的价值观念,使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

    (四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

    企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变,财务战略需要从两个方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度;另一方面,加大财务制度创新力度。

    五、企业财务战略的制定与实施

    (一)财务战略的制定程序。

    作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施,除考虑企业内外环境外,还要着重考虑企业整体战略要求。

    从上述程序可以看出,制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析,即要收集各环境的信息及其变化过程与规律,分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响,如影响的性质、程度、时间等;其次,要分析企业自身的财务能力,并结合企业整体战略的要求,编制、设计具体财务战略方案;最后,通过对各战略方案的评价,选出满意的方案。

    (二)财务战略的实施与控制。

    财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则,以此为指导思想,评价各分期目标实现情况,进行有效的控制。制定与实施前,除了考虑财务战略要求,还得关注组织情况,即建立健全有效的战略实施的组织体系,动员全体职工参加,这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准,将一些战略原则予以具体化。比如,定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

    在进行具体的战略控制时,要遵循以下原则:1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排,重点解决;2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主,这有利于发挥其主动性与创造性;3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题;4.适时适度原则。要善于分析问题,及时反馈信息,及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行,进度差别不大,从而利于内部协调。

即时战略篇7

关键词：跨行业战略联盟 伙伴 选择标准 评价

国内外跨行业战略联盟研究成果

国内外关于跨行业战略联盟的文献不到三十篇。西方发达国家的学者率先对此进行探讨，斯科特博士（1999）首先在知识产业领域提出了跨行业联盟的概念，对大学和企业的联盟进行了有一定深度的研究，对跨行业联盟的形成机理进行了探讨。在国内，笔者将跨行业战略联盟的概念引入中国，并进行初步研究。一些学者对跨行业战略联盟的类似形式——非竞争性战略联盟开展研究。张钢、倪旭东（2007）提出了r&v非竞争性战略联盟的概念，他们基于案例分析，阐述了利用现实资源（real resource）和虚拟资源（visual resource）的整合创造价值的思想，并指出其形成的机理和运行的模式。本研究认为，非竞争性战略联盟与跨行业战略联盟的本质是一致的，即利用联盟企业之间不同的目标市场避免联盟企业之间的竞争，进而从根本上避免了不可调和的矛盾。但是我国学者的研究存在一定的局限性，第一，r&v非竞争性战略联盟仅是跨行业战略联盟的一种，而且现有的三篇文献所作分析均基于绿盛食品和天畅网络的案例，代表性不强，对理论的提炼和总结不够。第二，薛捷虽然提出了非竞争性战略联盟的概念，但是缺乏对国外理论的借鉴，而且仍然处于对案例的描述和评介阶段，没有对研究范式的总结。第三，笔者虽然对跨行业战略联盟进行了专题研究，但是没有对其伙伴选择问题进行深入探讨。

跨行业战略联盟的内涵和外延

波特（1985）首先提出了战略联盟的概念，他认为战略联盟是相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。本研究认为，根据联盟的成员之间运作领域的不同，战略联盟可以分为两类：传统战略联盟和跨行业战略联盟。

所谓传统战略联盟，即在战略联盟之中，联盟成员在同一行业运作，并且它们之间存在直接或者间接的竞争关系。所谓跨行业战略联盟，即战略联盟之中，联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系。综上所述，跨行业战略联盟，是运作在不同行业的、相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。与传统战略联盟相比，跨行业战略联盟有以下特点：

第一，联盟内部的非竞争性。因为联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系，所以成员之间不存在固有的矛盾和利益纷争。加之资源的整合会促进各自的利益，并达到共同的目标，因此联盟因为内部竞争而失败的风险得以避免。

第二，联盟资源的立体整合。根据资源学说的观点，跨行业战略联盟在利用共享资源的时候，不存在对对方资源的掠夺和占有，而是整合的资源将提高各方在各自行业的竞争力，是一种共赢互利的局面（bing-sheng teng，2000）。

第三，联盟边际效用递增性。由于跨行业战略联盟内部不存在竞争，随着联盟成员数量的增加，联盟可利用的资源会增加，但是管理联盟的成本却不会大幅增加，所以成员获得的利益会递增，这与传统战略联盟随着成员的增加管理成本和内耗会显著增加不同。

跨行业战略联盟合作伙伴选择标准

格林格（1991）最早对战略联盟的伙伴选择进行研究，他将战略联盟伙伴选择分为两类，第一类是任务导向（task-related criteria），主要包括联盟伙伴的现有资源和运营模式，例如掌握的专利和技术、资金、人力资源、营销渠道等；第二类是关系导向（partner-related criteria），主要包括和伙伴合作的效率和效能，例如企业文化、过去的合作关系、领导层之间的兼容性等。

（一）联盟伙伴资源的互补性

跨行业战略联盟的伙伴不在同一个行业，资源的互补性非常重要，资源的互补性也是联盟成败的关键。佛若和赛朗克（1978）指出，资源的互补性是形成企业间长期交易伙伴关系的重要衡量标准，合作者只有将自身具有的不同资源在联盟内共享，通过资源的相互整合，才能形成一种协同效应（synergistic effect），

而使形成的联盟更加具有价值、更加稀缺、更难以完全被复制模仿、其他资源更加无法替代，因此联盟才有存在的价值和意义。具有互补性的企业形成联盟，可以巩固各自原有的资源，也可以在共享相互资源的基础上，交换在企业发展中所需要但是缺乏的资源，从而维持和创造企业新的资源优势，增强企业的竞争力。

（二）联盟伙伴文化的兼容性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以企业文化的兼容性为基础。企业文化的相互兼容可以在一定程度上避免联盟运行中的阻力和冲突，企业文化的不兼容会导致战略联盟的最终瓦解。美国麦肯锡咨询公司的研究报告提出，从二十世纪八十年代开始，被调查的八百多家参与战略联盟的美国企业，仅40% 的联盟维持了4 年以上，其余大部分都在短期内解体，组建联盟是一项复杂的系统工程，其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的文化融合，文化融合过程中出现的冲突包括三类：价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突（苗乐平、常晶，2004）。跨行业战略联盟成员间如果存在以上冲突，很难获得长期的成功。

（三）联盟伙伴的信赖性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以相互的信赖为前提。相互信赖的重要性体现在两个方面，一是市场和未来的不确定性要求联盟共同对未知的环境做出有关反应；二是联盟成员之间高度独立，而且处于不同的市场行业之内，相互控制的能力较低。巴内和哈森（1994）提出，战略联盟成员之间的相互信赖可以分为三种，一是低度信赖，即联盟存在有限机会主义的可能性，低度信任的存在既不依赖于周密的治理机制，也不依赖于成员企业对高度可信任的标准化行为规范的实施；二是中度信赖，即联盟存在脆弱性而联盟中的成员企业希望通过各种治理机制保护其利益；三是高度信赖，即不管是否存在社会的或经济的治理机制，联盟内部都会出现高度的相互信任。跨行业战略联盟成员之间需要建立中度信赖以上的信赖，才能有较大的可能取得成功。 （四）联盟伙伴产品的特征与前景

跨行业战略联盟的伙伴选择要重点考虑联盟伙伴产品的特征与前景。企业要衡量在形成联盟后，联盟成员之间的产品能否形成协作效应，互相促进、共同发展，提升战略联盟的竞争力。例如，伦敦地铁公司（transport for london）和联合报业公司的战略联盟，形成了如下的较好局面：伦敦地铁公司为联合报业公司提供场地，在250个地铁站均设立报纸领取区域；联合报业公司提供免费《每日邮报》（metro），供乘坐地铁的乘客阅读。这个联盟使双方获得如下利益：伦敦地铁公司通过免费报纸，给乘客提供了一定的附加增值服务；对联合报业公司来讲，增加了报纸的发行渠道，扩大了发行量，因此也得到更多的广告收入（martin hoscik，2010）。这种产品和发展前景能共同促进的联盟形式需要在伙伴选择时考虑和评估。

（五）其它因素

跨行业战略联盟的伙伴选择时也需要考虑其它因素，例如：法律、政策和政府的限制，本企业的战略目标和实现途径，对跨行业战略联盟的需求原因和需求意愿，企业战略联盟运行的成本和产生的效益的比较等。

跨行业战略联盟合作伙伴的评价

跨行业战略联盟合作伙伴的评价可以划分为两种，即事前评价和事后评价。

（一）跨行业战略联盟合作伙伴的事前评价

跨行业战略联盟合作伙伴的事前评价需要通盘考虑前文提到的联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素。

其中，联盟伙伴资源的互补性和联盟伙伴文化的兼容性是关键的考虑因素。联盟伙伴资源的互补性是形成跨行业战略联盟的动因，企业的资源在没有外力的情况下短时期内不会有大的变化，而企业形成战略联盟的目的是短时期内形成资源的共享和获得资源的使用权力，因此，企业只有选择具有资源互补性的伙伴才能达到形成战略联盟的目的。

联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景也是重要的考虑因素。具备这些有利条件，联盟的形成和运行则会比较顺利。但是这些因素都是具有可操作性的，可以在一定程度上在一个时间内改变。联盟伙伴的信赖性可以逐渐建立，联盟伙伴的产品可以进行调整，因此这些是相对软性的可变的因素。其它因素则需要进行个案分析，例如政策因素和法律因素是难以改变的，需要严格遵守；企业的战略目标则需要认真研究和考虑。

（二）跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价

跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价需要对建立跨行业战略联盟后的效果进行科学评估。建立事后评价的指标体系需要遵循以下原则，一是科学原则，指标需要采用科学的评估方法，客观反映战略联盟的有关情况；二是系统原则，要采用系统的方法，指标之间有内在联系，具有层次性、逻辑性；三是比较原则，对于不同的时间段或者不同的战略联盟，应具有纵向可比性和横向可比性；四是可行原则，要有较强的可操作性，评价方法可操作、评价数据能获得、评价结果客观全面（刘菲，2012）。

跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价可以分为单个维度。第一，经济效益评价，即对联盟成员联盟前后的利润进行比较，判断联盟是否产生正向的经济效益，利润是否得到了提高，在评价时也要考虑联盟效益的滞后性，要对时间段进行充分考虑；第二，运行成本评价，即对联盟运行时产生的成本，例如沟通成本、维护成本、附加成本等进行综合评估，对因联盟出现的冲突和问题也进行充分评估，并对这些成本导致的联盟运行的问题进行充分评判，与经济效益进行比较；第三，发展前景评价，即对战略联盟的发展前景进行评估，充分认识继续联盟产生的效益、问题，对联盟的发展意义进行充分认识和评定。

结论

当下，跨行业战略联盟发展迅速，在学界尚未对其进行系统地研究时，业界已经出现许多成功和失败的案例。因此，本文对跨行业战略联盟战略伙伴选择标准和评价的研究对业界的选择具有一定的参考价值。企业在进行战略联盟伙伴的选择时，要充分考虑联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素，做好对合作伙伴的评价工作，从而做出正确的战略选择。

本文的研究是建立在前人研究基础上的，不足之处在于以下三点：一是缺少对现实案例的具体分析，二是缺少对有关因素的量化分析和数学模型的建立，三是尚未对评价中可能出现的潜在问题进行研究和讨论。这些问题有待在以后的研究中进一步深入挖掘。

参考文献：

1.porter， m.competitive advantage [m].new york：free press，1985

2.bing-sheng teng. a resource-based theory of strategic alliances [j]. journal of management，vol.26，no.1，2000

3.苗乐平，常晶.现代企业战略联盟合作伙伴选择的标准及评价[j].沈阳农业大学学报（社会科学版），2004（1）

4.j.b.barney，m.h.hansen.trust worthiness as a source of cornpetitive advantage[j].strategic management journal，1994

即时战略篇8

论文摘要：随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。本文对企业财务战略的类型、内容、制定及实施进行了初步探讨。 

 

一、财务战略的概念 

 

财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。 

 

二、财务战略的类型 

 

企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种： 

 1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。 

2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。 

3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。 

三、企业财务战略的内容 

 

1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。 

2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。 

3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。 

四、财务战略制定及实施 

1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。 

即时战略篇9

苏格拉底的这句名言隐含着一个悖论：如果苏格拉底的确是“一无所知”，那么他怎么能知道自己“一无所知”呢？反之，如果他知道自己“一无所知”，那就意味着他至少知道一件事（即自己“一无所知”）， 因此他并不是真的“一无所知”。

悖论，就是从同一命题或推理，得出两个自相矛盾但是却都能自圆其说的结论。从逻辑推理的角度上看，悖论是由一个假设为真的命题为前提，设为A，在进行正确的逻辑推导之后，得出一个与前提互为矛盾的结论，即A是假的；反之亦然，即以假的A为前提，却可以推导出A是真的。

历史上有很多著名的悖论。例如，公元前6世纪时，克里特岛的哲学家埃庇米尼得斯（Epimenides）曾经说：“所有克里特人都说谎，他们中间的一个诗人这么说。”这就是著名的“说谎者悖论”，即如果真如埃庇米尼得斯所说，“所有克里特人都说谎”是真的，这意味着身为克里特人的埃庇米尼得斯就说了真话，那么“所有克里特人都说谎”的假设就不能成立；反之，如果埃庇米尼得斯说的是假的，那意味着不是所有克里特人都说谎，那么埃庇米尼得斯说的也许可能是真的，但如果这句话是真的，又会产生矛盾。

另外一个广为人知的悖论是英国哲学家罗素提出的“理发师悖论”。 罗素假设，有一位理发师登出这样一则广告：“本人将为城里所有不给自己刮脸的人刮脸，而且我只给这些人刮脸”。问题是：理发师（假设是男性）是否给自己刮脸呢？如果他不给自己刮脸，那么他作为理发师应给代表自己的“他”刮脸；但是，如果他给自己刮脸了，他就属于“给自己刮脸”的一类人，因此就不应该给自己刮脸。

悖论不仅仅涉及到哲学、数学和逻辑学，其实与我们的生活也密切相关。公元前4世纪，古希腊哲学家普罗塔哥拉斯（Protagoras）与欧提勒士签订了教学法律协议。协议规定，学生入学时先付一半学费，毕业后第一次出庭胜诉后再付清其余一半学费。可是，欧提勒士在交了第一次学费之后，迟迟不交余下的一半学费。毕业几年后，普罗塔哥拉斯等得不耐烦，于是向法庭提讼。老师推理的逻辑是：如果欧提勒士败诉，则根据法庭判决，他一定要支付余下的学费；如果老师败诉，按照老师与学生之间签订的协议，欧提勒士应该支付另一半学费。但是，欧提勒士却不这么想，他的逻辑是：如果自己胜诉，根据法庭判决，他不必支付剩下的学费；如果他败了，根据他和老师的协议，也不用支付学费。虽然这则著名的“半费诉讼悖论”很可能是后人杜撰的，但是在企业管理和决策中我们的确会遭遇类似的挑战。

在战略管理中，最常见的悖论现象是“卡在中间”，即当企业从现有战略A向另一种战略B转型时，可能陷入进退两难的尴尬境地。最常见的“卡在中间”出现的情况是在低成本与高差异这两种差异巨大的竞争战略之间转换时。例如，以低成本取胜的企业甲希望建立知名品牌（高差异战略）。做了几年之后，企业家发现，虽然在产品设计、市场营销和品牌建设方面投入很多资源，但是不仅品牌缺少知名度，而成本却增长很快。 结果，企业丢失了原先的低成本优势，同时也没有形成与差异相关的新优势（如设计、营销和品牌）。

在战略管理中，另外一种常见的悖论是“求成得败”。企业在制定和实施重大战略决策时，来自悖论的挑战是：如果不能全心全意、全力以赴，则已经做出的战略选择很可能难以实施，最终流于形式；但是，心无二意、力求完胜的努力却可能由于天时地利人和等诸多难以控制的因素，未必能实现预想的目标。努力的结果也许会增加失败的风险，而且有可能会越努力，输得越惨。换句话说，造就完美企业的战略同时也最有可能使之一败涂地。这就是迈克尔・雷纳（Michael Raynor）在《战略的悖论》中揭示的“战略悖论”。

雷纳的研究发现：“与仅仅是设法维系生存的企业相比，那些成功的企业反而和失败的企业具有更多的共性。实际上，正是这些特性，在造就企业辉煌的同时，也为其失败埋下了隐患。” 雷纳深入分析了索尼的Betamax卡带录像机（VCR）以及迷你光碟音乐播放器（MiniDisc）两个案例，发现“索尼在如何制定成功的战略方面从未出过错。它了解顾客的需求，确定潜在的细分市场，开发尖端产品， 并密切关注应对其竞争对手的举动。在这两个案例中，索尼都遭遇到了挫折，因为公司为追求卓越而付出努力，而当这种努力背后那些完全合理的设想被证明是错误的时候，这种努力也就失去了意义。索尼的失败并不是因为错误的战略，恰恰是因为伟大的战略却碰上了糟糕的运气。”

即时战略篇10

关键词：构建；蓝海战略；人力资源

一、蓝海概述

（一）什么是蓝海和蓝海战略。

蓝海战略是由法国著名的欧洲工商管理学院（INSEAD）的两位专家W钱金和勒妮莫博涅提出来的。要解释“蓝海”，我们必须先谈“红海”。“红海”是我们现存的所有行业，是一个已知的市场空间。它已经拥有了一整套的游戏规则，包括分析产业结构，制定竞争战略，进行竞争分析和市场定位。“蓝海”则代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间，其重点在于“不与竞争者竞争”。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”—已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”—新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

（二）什么是“蓝海”人力。

“蓝海”人力是指具备强烈求知欲和创意性思考能力、能够全身心投入并创造性工作的人。在竞争日益激烈的今天，构建蓝海人力已成为企业发展所必须，企业只有构建良好的人力资源才能合理保证企业蓝海战略的顺利实施，才能使企业在蓝海里遨游，才能使企业在竞争中处于不败之地并最终实现可持续发展。

二、构建“蓝海”人力的策略

（一）加强与组织成员的沟通，让全体员工一起来绘制战略布局图，在组织中营造蓝海战略的共同愿景。人是所有战略的执行者，所以在蓝海战略的执行过程中，蓝海战略的成功实施与否跟组织成员的配合与支持至关重要。为此，企业要加强员工相关知识与技能的培训，合理遵循公平过程的3E原则，采用物质和精神等多方面的激励措施，提高员工的积极性、主动性和创造性，增强员工的责任意识和主人翁意识。同时，企业的决策层要让员工参与到战略布局图的绘制中来，并逐级听取员工的意见，加强上下层级之间的互相沟通，最终引领组织成员对蓝海战略的思想认同和行动支持。

（二）整合人力资源，跨越组织障碍，执行蓝海战略。在执行蓝海战略时无疑会遇到许多障碍，这时组织需要整合人力资源，克服关键组织障碍。克服这些关键组织障碍的最有效的办法即引爆点领导法。一是跨越认知障碍，首先要让人们亲自看到并体验到严酷的现实，即“眼见为实”；其次要与最不满意的顾客会面，听取他们的意见。

二是克服资源障碍，对于投资少、效果好的热点领域集中优势资源进行投资，以获得更多收益；对于投资大、效果差的冷点领域应切断其经营资源，避免不必要的浪费；还有就是互通有无，即巧妙地用自己不需要的资源去换取真正需要的资源。三是克服动力障碍，首先要对准“中央瓶”，擒贼先擒王，也就是说要把努力集中在组织中具有关键影响力的人物身上，因为这些人有说服力，或是有能力开启或阻塞伸向关键资源的通道；其次将中央瓶式人物置于鱼缸中，使之透明化，让人人都可以看到其所作所为，增加了其无所作为的风险，可以有效地调动其工作积极性；最后将任务微型化，化整为零，即将战略渗透到组织的各个角落，让组织的所有成员拥有一个与整体战略相连的个人目标。四是推倒政治障碍，首先要借天使之力，即找到能从战略转变中获益的人，与之结成战略联盟，获得其支持；其次要制服恶魔，即控制那些受到最多损失的人，扫除地雷；最后为管理团队网罗智囊，为战略的实施提供强大的智力支持。 （三）实施雇主品牌战略。英国资深管理专家赛蒙巴洛与伦敦商学院提姆安博拉教授最早于20世纪90年代初提出雇主品牌这一重要概念，他们将营销学中的“产品品牌”概念应用到人力资源管理领域，号召企业应用市场学的方法，找到在人力资源市场上的定位，在目标群体中建立独特的雇主形象，从而更好地吸引、激励和挽留最优秀的人才，实现自己的竞争优势。由此可以看出，雇主品牌战略旨在吸引和留住核心雇员，使企业人力资源质量得到有效保障，使企业在追加人力资本投资的时候实现边际效益递增。可见，良好的雇主品牌可以吸引优秀人才，提高组织美誉度，降低招聘成本甚至薪酬成本。优秀雇主通过雇主品牌提供了清晰的信号：从薪酬、文化、环境、职业生涯等方面来证明这里是最理想的工作场所，雇主通过招聘，向潜在的员工提供独特的工作体验，通过雇主品牌吸引潜在人才。好的雇主品牌就是一个“口碑”。一旦它塑造成功就能形成一定的品牌效应，而这种效应在人力资源市场上也就是一种宝贵的无形资产。雇主品牌决定了企业在劳动力市场的竞争优势，随着雇主品牌效应的显现，人们在求职中的观念将逐渐从“寻找工作”转向“寻找优秀雇主”。

（四）提高组织员工的风险意识，建立健全“蓝海”人力风险防范体系，因为蓝海战略无法持久。虽然说蓝海市场具有众人难以跨越的进入壁垒，但这并不代表壁垒能够永远屹立不倒，只要此商业模式开始为人效仿，开始逐渐变成红海竞争时，此蓝海市场的历史就宣告结束。W钱金和勒妮莫博涅指出，能不畏追随者的入侵，安居宝座的时间大约只有10~15年。也就是说，蓝海战略实施10~15年后，就会开始染红。因此企业必须建立健全风险防范体系，加强对员工的培训，提高他们的风险意识，提高企业“蓝海”人力的风险防御能力，并制定一系列的风险防范措施，当发现端倪就要敲警钟，使全体员工始终绷紧”风险”这根弦。

三、结语

在当今激烈竞争的市场中，企业只有不与竞争者竞争，即通过构建“蓝海”人力，成功实施蓝海战略，才能超越产业竞争、开创全新市场，并最终实现企业的可持续发展。

参考文献

【1】[韩] W钱金、[美] 勒妮莫博涅：《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》商务印书馆. 2005.

【2】 [日]中野明：《图解蓝海战略》中国人民大学出版社.2008.

【3】黄泰元：《蓝海战略本土化实践:中国本土企业竞争盲点全解析》高等教育出版社.2006.

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【5】朱勇国、丁雪峰：《雇主品牌—人力资源市场上的蓝海战略》.《NEW THOUGHTS》2007年第10期

【6】李玥：《蓝海战略与农业银行高级人力资源管理模式探索》. 《湖北社会科学》 2009年第8期