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战略执行范文10篇

时间：2023-04-07 13:42:26

战略执行

战略执行范文篇1

如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。

今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。

为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链

活动和决策制定。

3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100%的人力、物力和财力支持。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在PC行业，DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的模式。DELL的价值链中有它独特的东西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。

信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。

6、将报酬

和激励与达到业绩目标实施战略相联系。

没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。

7、创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

今天，文化的重要性正在得到越来越多的认可。文化与战略密不可分。不同的战略需要不同的土壤，这就好比橘生淮南为橘，生淮北为枳，而文化无疑是土壤中最重要的元素之一。文化会影响人们的行为一和决策，从而，影响公司的战略执行。

战略执行范文篇2

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。

一、好执行能力考虑的因素

（一）好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行能力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而是强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责。”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：

1、明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为，在“好的班子”、“好的带头人”的大树下乘凉的管理者，不要因为其资历深，时间长，坐的稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。

2、明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬，老好人就是老坏蛋”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力，这就要求管理者必须以身作则，正人先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。

3、明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周到的人多，为领导分担压力，多做有效工作，承担责任的人少。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、送来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。

4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。

（二）好的执行力要求企业领导以身作则

企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。

1、关于11＜1的问题

有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。虽然自己安排的事情，下属暂时能较顺利的完成，但他人安排的事情很难得到落实，管理执行力必然会出现问题。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。这就要求企业的领导成员高标准、严要求，杜绝宗派主义和小团体意识的出现，自己带头搞好团结合作，否则管理成员会无所适从，不能形成一种合力，严重影响领导在员工中的形象，影响执行力的发挥。

2、关于11＞1的问题

企业领导成员要充分调动每个班子成员的积极性，让班子成员的力量远远大于班子里每个成员的力量，不要作“一把手为主，其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石，这对管理执行力的影响也是至关重要的。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。这些一旦明确，管理成员的主人翁责任感就会非常强烈，特别是通过制度规定下来的班子成员的责、权、利，更会有效。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心，中层员工的上进心，高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。

3、要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生

企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责任自然就由“老板”个人来承担，“老板”在管理上是“孤胆英雄”，在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号，招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板”去扛，“老板”成了责任的“打工仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进去不同意见，独断专行，刚愎自用，企业崩溃将委实不远。

4、要注意制止“危险文化”的滋生、发展

随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。

（三）好的执行能力需要明确管理层的责、权、利

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给与个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

责、权、力不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚，长此以往，“歪嘴”的人员就会增多，领导若不加以调查分析，很多管理者就会成为领导的“刀下之鬼”，即使一时躲过，由于监督者有“众口烁金”的功能，领导也会对使用者产生质疑。监督者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作，执行力减弱，误解就会增多，工作无法正常开展。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

（四）好的执行力要有好的管理机制

随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但光有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效，人人平等，贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。

制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行能力不到位也是没有用的。管理上切忌只喊口号不做事，有的企业制度制定的比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给企业内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力，真正做到“日清日结”。

值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均等的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。既如此，企业领导人就要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。

企业有好的管理模式，好的管理机制，好的带头人，明晰的责、权、利关系，员工的积极性、主动性、创造性就会得到最大的发挥，管理的执行力就会强化，管理的“平台”就会突破，这是企业提高管理效率，走向长寿的重要手段。

二、建立战略执行系统

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依靠”。

其一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。

其二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。

其三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。

其四，缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划/预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：

1、R1—执行的计划/预算系统

计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：

（1）公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

（2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划。

（3）在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

（4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。

（5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

（6）根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、R2—执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：

（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

（2）设定关键岗位工作职务权限。

（3）明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。

（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。

（5）明确业务层面的考核指标。

（6）明确各个岗位的考核指标。

（7）责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、R3—执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：

（1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成。

（2）质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

（3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、R4—执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：

（1）在年初层层签订责任制合同。

（2）在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。

战略执行范文篇3

关键词：企业财务战略;执行力;提升

提升企业的综合竞争力是确保企业在市场竞争中取得更好发展的重要基础，而这其中对于企业财务战略的制定和执行更是极为重要的环节。企业财务战略作为企业发展的重要驱动力，其执行力度将会对企业的财务发展产生直接性的影响，进而影响到企业健康、持续的发展。在现阶段激烈的市场竞争中，只有提高企业财务战略的执行能力，才能有效地开展经营管理活动，实现企业的健康持续发展。

1企业财务战略执行力低下的原因

1.1企业财务战略本身存在问题。企业财务战略本身存在的问题是导致企业财务战略执行力低下的重要原因，其主要问题包括以下几个方面。(1)企业的财务规划与业务规划的统一性与协调性较低，很多的企业在财务战略的制定过程中，没有充分考虑企业的业务发展，进而导致企业财务战略与业务发展脱节，在企业业务的开展过程中会对财务战略的执行与实施产生很大的影响。(2)在财务战略方面，企业内部没有达成一定的共识，企业内部的摩擦还在财务战略执行的过程中逐渐加剧，进而对时间及资源造成大量的消耗，且现阶段企业财务战略并没有进行精细化的分解，在执行过程中目标不够明确、细致，无法对相应的职责与工作内容进行有效地分配，导致企业财务战略无法得到有效地执行。(3)企业对于财务战略信息控制系统的建立不够完善，不能对企业财务战略的实施提供有效的保障，导致企业财务执行力低下。1.2企业发展影响因素与财务战略的制定不匹配。企业发展影响因素主要包括内部发展因素及外部因素，而企业发展影响因素与企业制定的财务战略不匹配会对企业财务战略的执行力产生很大的影响，主要体现在以下几个方面：(1)企业财务战略在制定的过程中不能与当前的理财环境进行统一，在此过程中没有对外部因素的影响进行充分考虑，财务战略的制定层面也相对狭窄，导致很多工作都不能有效的开展；(2)企业财务战略的制定不能做到与企业内部组织结构的有效协调，企业财务战略的执行需要依靠执行组织及机构，但在现阶段，很多的企业都没有做好这方面的工作，进而导致企业财务战略执行力低下；(3)企业财务战略不能与企业的文化建设、管理制度等进行有效的匹配，致使企业财务战略执行力低下。

2提升企业财务战略执行力的措施

2.1注重企业财务战略与业务发展的一体化建设。为了能提高企业财务战略的执行力，就需要将企业财务战略及企业业务发展战略进行良好的规划与协调，提高统一性，建立企业财务战略与业务发展的一体化规划流程。实现企业财务预算与业务经营活动的有效结合，并通过企业的业务经营指标对企业财务战略的执行进行规划。总体来说，企业的业务规划是提高企业财务战略规划水平的重要措施，因此也是提高企业财务战略执行力的关键性因素。2.2提高企业财务战略的执行共识。企业在财务战略执行的过程中，需要加强沟通交流工作的落实，并要强化企业内部财务战略执行的共识。总体来说，企业需要对财务战略的执行进行共识范围及共识内容上的确定，并且要对企业内部的组织机构之间达成一定的共识，进而降低企业内部不同层级员工在财务战略执行上存在的认知偏差，使全体员工都能进行认识统一，进而提高企业财务战略的执行效果。2.3对企业的财务战略目标进行精细化的分解。对企业财务战略目标进行精细化的分解可以在很大程度上提高企业财务战略的执行力，但在企业财务战略目标的精细化分解过程中，需要对以下几个方面进行重点关注：(1)企业需要将财务战略目标的精细化分解作为短期目标，并且在短期目标的设定中要在一定程度上提高其挑战性，此过程中需要进行准确的控制，避免挑战性过高而导致企业员工的积极性降低。(2)企业财务战略目标的分解不能只是在企业财务管理部门，而是要在整个企业的内部进行精细化分解，并要让企业的多个组织机构参与到财务战略目标的执行中，实现企业内部各部门之间的共同协作。(3)在财务战略目标的分解过程中，要将工作内容及职责落实到个人，实现战略目标的精细化处理，进而保证企业财务战略目标执行效率的提高。2.4建立完善的企业财务战略执行信息化控制体系。随着我国信息化进程的不断加快，信息化技术得到了极为广泛的应用，而企业管理中的信息化建设进程也是逐渐加快，因此，想要提高企业财务战略执行力，就必须要建立完善的财务战略执行信息化控制体系。进而通过财务战略执行信息化控制系统对企业财务战略的执行进行实时有效地掌控，同时还可以通过信息化控制系统对企业员工的执行力进行有效地评估，进而提高企业员工的行为控制力，实现企业财务战略执行的优化，提高企业财务战略的执行力。2.5提高企业财务战略与理财环境的匹配度。企业的外部理财环境主要包括科技、经济、法律、金融、道德及国际经济等环境。而企业对外部理财环境进行有效的分析，可以使企业提高对理财环境的认识，使企业能进一步适应环境、利用环境，并能在一定程度上改善环境，进而为企业财务战略的制定提供良好的基础，并可以提高企业财务战略制定的科学性。同时，在企业财务战略的执行过程中，需要对理财环境进行实时的关注，并要根据理财环境的变化而对企业财务战略的执行进行适当的调整。2.6明确企业内部因素与财务战略之间的关系。企业内部的组织机构需要与企业财务战略进行匹配，进而将传统财务组织转变为战略财务组织，对法人治理中的财务机制进行强化，并要设立相应的财务委员会、审计委员会等，对财务的决策程序进行规范，强化财务监督机制。此外，要注重企业财务战略与企业文化建设的匹配度，根据企业文化来对财务战略进行适当的调整。同时还要加强企业管理制度的建设，建立一系列的财务战略执行制度，加强对人才的培养，注重对战略性财务管理人员的引进。

3提高企业员工执行力的措施

3.1用能执行的员工。在很多企业中，对于企业员工的选取都只是注重员工的知识水平及专业技能，但却没有对员工的服务意识及成功欲望进行考查。在实际的工作过程中，员工的能力水平能否得到充分的发挥会对企业财务战略的执行产生很大的影响。因此，企业需要对员工的特长、个性等进行充分地发挥与利用，使其能够更好地履行自身的职责，充分激发出企业员工的工作热情。3.2提高企业员工的参与度。想要在激励的市场竞争中脱颖而出，企业就需要建立明确的财务战略计划，并能进行有效地执行。随着我国经济的发展与经济形势的转变，企业也需要不断地进行创新与变革，而在此过程中，需要提高企业员工的参与度，使企业员工能够深入了解变革意图，而不是使员工被动接受，只有这样，在工作过程中出现问题时，企业员工可以根据全局情况来进行相应的处理。且员工对于财务战略执行的高度参与可以提高自身的自觉性及责任感，进而实现工作效率与执行力的提高。3.3建立激励机制与约束机制。建立有效的激励机制可以运用物质、精神结合的手段对企业员工工作的主动性与创造性进行最大限度的激发，进而保证企业财务战略执行力的提高。根据马斯洛所提出的需要层次理论，人在生活中会存在着生理、安全、社交、尊重及自我实现等需求，因此，企业在激励机制的建立中，需要根据企业员工岗位的不同、职责的不同来建立不同的激励政策与激励手段。且在建立激励机制的基础上，还需要建立合理的约束机制，使企业员工的执行力得到进一步的提高。3.4建立完善的员工培训体系。在现阶段的知识经济时代，企业发展过程中对于员工的知识技能水平要求不断提高，因此，只有不断提高企业员工的知识技能水平，才能提高企业员工在日常工作中的应变能力，进而提高企业财务战略的执行力。当前很多的企业在用人上都是“只使用、不充电”，这种现象对企业的持续发展产生了很大的影响，因此，企业必须要建立科学的员工培训体系，不断提高企业员工综合素质及知识技能，只有这样才能提高员工的执行力。员工培训体系主要分为两方面：(1)对于新员工的培训，保证员工在进入公司后，具备较高的技术水平及职业素养；(2)在职员工的培训，可以提高企业的人才储备，同时还可以促进员工的自身发展。

4结语

综上所述，企业财务战略执行力是提高企业核心竞争力的重要措施，也是保证企业健康可持续发展的重要方法。因此，在企业财务战略执行过程中，要对其存在的问题进行有效的分析，进而结合实际的情况作出一定程度上的调整与创新，只有这样，才能实现企业财务战略执行力度的提高。

参考文献

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战略执行范文篇4

企业战略执行的误区与变革方向

随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。

战略执行范文篇5

组织结构方案

组织文化方案

行动与控制方案

资源配置方案

冲突处理方案

障碍清除方案

战略执行评估方案

战略执行范文篇6

组织结构方案

组织文化方案

行动与控制方案

资源配置方案

冲突处理方案

障碍清除方案

战略执行评估方案

战略执行范文篇7

如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。

那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：

1、战略目标分解。

战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。

为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。

4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。

5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。

6、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。

7、创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

战略执行范文篇8

【关键词】校院二级治理;目标治理;战略控制;大学战略规划

大学战略管理水平是高等教育治理能力现代化的重要标志之一。我国高校战略规划的发展历程经历了从外部主导到内部主导的转变，即自上而下的计划管理体系逐渐弱化、内部发展动力主导的规划认同逐渐增强。［1］然而，大学战略规划目标脱离实际、制定与实施脱节等问题依旧存在。［2］“双一流”建设启动后，《关于高等学校加快“双一流”建设的指导意见》强调要“规范高校内部治理体系，推进管理重心下移”。权力结构“重心下移”和校院之间的权力边界调整，事关高校创新生态环境和创新活力。［3］如何推动战略目标实现？传统的制定规划、分解目标、配置资源的目标管理方式效能有限，需要“有意识地运用整体知识，以推动目标实现的公共事务治理方式”，即转向目标治理的方式。［4］

一、大学战略目标研究演化路径

（一）从战略目标到目标战略。战略管理研究纷繁复杂，定位学派、认识学派、学习学派等不同理论体系并存。［5］无论哪个学派的学者，定义战略管理组成要素时，都离不开“目标”（goals或objectives）。如普尔（Poole）将战略管理过程定义为“使命陈述、设定目标、开发实施方案、实施计划、检测进度、正式评估”等6个环节［6］；克里滕登（Crittenden）将战略管理过程定义为“设定目标、分析形势、提供选择、实施和评估”等5个环节。［7］我国高校战略规划工作已实现从教育部直属高校到地方院校、从综合型大学到行业特色院校的全覆盖。［8］翻开任一份高校战略规划文本，几乎都可看到“发展目标”“主要目标”或“具体目标”等字样。战略目标设定方面，甚至出现同质化趋势。以S市60余所高校“十三五”战略规划文本为例，8所教育部部属高校全部在总体目标中提出迈向“世界一流”或“国际一流”，30所市属本科高校中，有12所高校在目标中提出“国内一流”或“全国领先”等。周光礼从经济学视角分析了经费配置模式对大学战略选择有重要影响，如公办大学倾向于采用赶超战略，以迎合政府的期待和价值观，一般将目标定为“建设一流大学”或“建设高水平大学”等；民办大学倾向于采用比较优势战略，以迎合市场需求和客户期待，一般将目标定为“对学生负责的大学”或“特色鲜明的大学”等。［9］从政策文本流变视角来看［10］，国家和省市“国民经济和社会发展第十三个五年规划”、国家和省市“中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）”等上一层级、更长周期的“规划”，以及一些重大工程、行动计划、专项改革、行业意见等，均对高校“十三五”规划目标的设定产生重要影响。如国务院2015年10月《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》直接导致S市4所大学入选“双一流”一流高校建设院校，将“世界一流大学”的建设目标写入规划，9所入选“双一流”一流学科建设的院校中，有8所院校将“世界一流学科”建设目标写入规划。此外，S市《高等教育布局结构与发展规划（2015—2030年）》将全市高校按一定分类标准分为四类，20所高校将“应用研究型”“应用技术型”“应用技能型”等目标和定位写入其“十三五”规划。战略目标不等于目标战略。脱离实施，战略目标是无效的，甚至沦为一句口号。别敦荣将“目标战略”定义为“基于大学发展需要所提出来的一整套未来发展设计，即学校未来发展蓝图”［11］，可理解为与战略目标配套的实施方案和行动计划。战略实施是将战略规划转化为现实绩效的过程。很多战略或战略规划的定义是从实施角度出发的。如惠廷顿（Whittington）认为战略就是“行为”，且“战略是人的行为，可看作社会的行为”。［12］米桑科娃（Misankova）等认为将战略实施置于核心位置才是成功的战略管理，战略实施的中心任务是成为制定决策的途径。［13］因此，战略实施和战略目标实现，是从战略目标转向目标战略的核心内容。实际上，即使有了蓝图，战略实施过程中，执行效果与规划目标存在偏差，规划执行过程随意性和变动性强等现象屡见不鲜，甚至出现规划与发展“两张皮”［14］，这些现象与目标管理自身不足有关。（二）从目标管理到目标治理。“目标管理”（ManagementbyObjective，MBO）是彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在《管理的实践》中首次提出的。［15］我国教育政策执行模式主要有目标管理和委托两种。目标管理常用方式是目标分解和目标考核。两者相互依赖，分解的目的是便于考核，考核依据是分解后的目标。为强化规划执行力度，高校管理层常将指标执行情况与资源分配、干部考核、奖惩制度等进行强关联。［16］以S市S校为例。S校以战略规划为依据，将目标管理作为推进战略规划实施和管理的重要方式。S校“十三五”规划由学校整体发展规划纲要、部处专项规划（17个）、院系规划（31个）共同构成，形成1＋17＋31结构，其中专项规划和院系规划互有交错，呈“棋盘”结构。将S校“十三五”规划指标的学校总体目标值与各二级学院目标值之和进行对比。以学校总体目标值为1，各二级学院目标之和与学校总目标值的比如图1所示。除校院之间无对应的指标外，其余25项发展目标中，有14项院系目标之和超过学校总目标，占比56％，超过半数，即大部分校级规划目标在二级学院层面实际被“放大”。指标的数量和目标值一定程度反映了学校或学院的发展策略。从规划指标类别看，科研类指标无论是学校层面还是学院层面，都是数量最多的。学校层面科研指标数量占比32％，在二级学院层面，所有人文社科类学院科研指标数量进一步超过学校层面。结合S校传统以工科、理科见长、文科为后起之秀的发展特征，可以看出，人文社科类学院普遍具有通过提升科研水平，提升自身校内、全国竞争地位的强烈动机。师资类指标数量在工科、理科、生命学科版块的学院普遍升高，可以看出，工科、理科、生命学科学院具有延续发展思路、保持优势惯性的倾向。教学类指标数量在二级学院也普遍提高，与学校近年不断强化本科生教育，形成“以本为本”的工作理念有关。［17］基于目标分解的目标考核往往具有自上而下的行政指令特征。然而，学院根据自身发展特色，在学校发展目标基础上调整目标值，且自定义多个特色指标，同步推进校级指标与特色指标，反映了学院发展的自主性。目标治理是基于整体知识的公共事务治理体制。［4］从“知识整体性”看，在国民经济社会治理视域下，由于中央政府难以了解地方发展的细微差别，很多信息无法用统计数字反映，因而应把决策权交给“现场的人”。［18］鄢一龙等基于对中国五年规划的研究，认为自发治理在知识运用上是一种“盲目的平均数”，因此应依靠国家的整体知识。在大学治理视域，同样存在知识与决策权问题。完全由学校控制的模式下，学校管理层难以深入了解基层学术组织需求，过于依赖行政手段导致资源和权力的马太效应；分权模式易导致“各自为政”的分散效应，不利于提升学校整体竞争力。此外，分权模式过于市场化的特征，不利于学术体系下学科结构的协同发展。因此，刘向兵等将集权模式和分权模式称作权力谱系的两端。［19］权力谱系两端间仍有广泛探索空间。从目标管理转向目标治理，需进一步增加治理过程的研究，在“目标”和“实现”之间增加战略控制过程要素。

二、压力传导与发展基础对目标治理的影响有限

在大学战略管理视角下，目标治理的结果体现为规划实施效能。规划效能指依据一定效能准则，判断战略规划是否发生了相应作用。［20］参考“中国五年规划绩效定量评估框架”［4］，从目标完成度和偏移度两个角度，对量化指标进行分析。在量化分析基础上，选取完成度和偏移度有代表性的学院，对学院负责人开展访谈，分析影响大学目标治理能力的因素。（一）“层层加码”难以提升目标完成度。从学校层面看，超过一半的指标在院系层面被“放大”。实际上，校院二级目标分解方式又在学院内部复制或模仿。大部分学院都把学院规划目标和指标分解到团队或课题组，对团队、课题组和教师都有一套完整考核体系，作为促进战略目标实现的手段。［21］从指标内容看，二级学院明显“放大”的指标，是学校当前阶段发展相对滞后的项目，也是重点要发展的内容。然而，并不是将指标压力下移就能实现超额完成的愿望。以院系目标和与学校比例为横轴，以学校指标完成率为纵轴，S校规划指标分布情况如图2所示。从所有观测指标整体分布来看，除位于第一象限的声誉3．1和声誉3．3呈离群值分布以外，大部分指标分布在图中灰色虚线附近，呈反比例趋势，即二级学院被放大得越多的指标，实际完成比例反而越低。高等教育改革中，同样存在层层放大目标导致层层衰减的动力现象。［22］目标越放大，成效越衰减，这种悖论反映了目标治理的深层矛盾。不恰当的目标传导会导致不恰当的激励机制，如石军伟等通过对科研合作网络与大学声誉之间的关系研究发现，不恰当的激励机制反而阻碍教授间图2指标对应率与完成率的关联分析的合作和重大学术成果产出。［23］（二）发展基础与规划效能“弱相关”。从二级学院层面看，同一学校不同二级学院之间，具有相似外部环境因素，以及统一的学校层级发展目标。因此，本研究选取S校19个实体运行院系为分析对象，分析学院规划目标完成度和偏移度。根据所属学科类别（理科、工科、人文社科、生命学科）对案例学院进行编码，分别为理科－1～理科－3，工科－1～工科－7，文科－1～文科－6，生科－1～生科－3，用SPSS软件对案例学院完成率、基本完成率、完成百分数均值、预期准确率、相对差异系数5个指标进行聚类分析，即对案例进行Q型聚类。聚类分析前对各指标进行标准化处理，取Z分数。聚类方法选择“瓦尔德法”，测量区间采用平方欧氏距离［24］，分析结果谱系图如图3。表1从规划完成度和规划偏移度两个维度，分别划分高、中、低三段，共9个区间，形成“九宫格”。根据聚类分析结果，将19个学院划分到四个类型区间，规划完成度高、偏移度低的区间有五个学院，完成度低、偏移度高的区间只有生科－3一个学院，其余大部分学院的规划偏移度居中。四个类型主要分布在“九宫格”从右上方到左下方对角线上，从学院数量分布看，规划完成度高、偏移度低的“顶端”学院和规划完成度低、偏移度高的“末端”学院总量较少，大部分学院居中“九宫格”中部区间。全校二级学院规划完成和偏移情况呈两头尖、中间粗的“橄榄型”，是绩效研究视角下较为合理的分布。聚类结果的学科门类聚集性不明显。除左下方仅有一个学院“末端”区间以外，工科、理科、人文社科学院在其余三个区间均有分布。说明S校在“十三五”规划目标制定过程中，没有偏向于某一学科门类，较综合体现了工科、理科、生命学科及人文社科不同学科特征的发展需求。聚类结果的规模特征聚集性也不明显。工科－3学院具有全校最多的专任教师数和研究生数，位于完成度高、偏移度低的“顶端”区间，同样位于该区间人文社科版块的学院是文科－6学院，该学院专任教师数仅为工科－3学院的1／8，本科生数仅为工科－3学院的1／20，即使在人文社科版块也属于规模较小的学院，人文社科门类规模最大的文科－1学院却处于完成度低、偏移度中等的区间。类似地，聚类结果的发展基础聚集性也不明显。从在建学科进入一级学科评估A类数量看，位于最“顶端”区间的学院全部有A类学科，但位于最“末端”区间生科－3学院同样具有A类学科。没有A类学科的学院，既有位于“九宫格”正中间的工科－7学院，也有位于“九宫格”中间偏下方的生科－2、文科－4和文科－5等学院。上述分析表明，学院既有发展基础并不是影响规划实施效能的直接原因。传统优势、规模较大、在建优质学科等因素，与规划目标完成情况有一定正相关关系，但综合考虑规划完成度和偏移度，更全面分析学院目标治理能力，发现既有基础并不能保障学院发展过程中获得更高完成度和更低偏移度。

三、提升目标治理能力的路径分析

战略执行范文篇9

各级领导班子是党执政活动的组织者、执政使命的践行者。提高党的执政能力，必须全面提高各级领导班子的领导水平和执政能力。

检察机关如何按照科学发展观的要求，把各级院领导班子建设成为坚定贯彻党的理论和路线方针政策、善于领导检察事业科学发展的高素质领导集体？解答好这一课题，笔者认为，关键是着眼于提高领导班子的整体功能和综合素质，加强班子的思想、组织、作风、制度和反腐倡廉等各方面建设，重点提高班子的执行力与免疫力。

提高班子的执行力

“三分战略，七分执行。”不管决策多好、思路多清，如果不付诸实施，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。领导班子要提高执行力，扎实推进各项工作的落实。

思想认识上重视抓落实。要充分认识到，单位的变化、工作的起色、班子队伍的加强、机关的发展，都是抓出来的、干出来的，而不是说出来的、写出来的、仅凭协调各方争来的；都是一项一项工作、一件一件事情干出来的，而不是避重就轻、投机取巧得来的；都是善始善终、持之以恒干出来的，而不是紧一阵松一阵做出来的。

工作部署上注重抓落实。要制定科学、有力、可行、有效抓落实的系列方案，明确责任制，有落实的明确要求。对每个部门的工作都要有科学、可行、明确的要求，不能只有一般性的号召和指导，根据该部门以往的工作基础、存在的差距及薄弱环节，结合当前面临的新形势、新任务和班子的新思路、新目标、新要求，提出各部门的目标等要求，哪些工作比上年或往年要有提升，哪些工作要有新突破、新亮点，都要心中有数。

工作推进上探索抓落实。落实的进程、落实得好与不好，班子要及时了解情况，做到心中有数。加大工作督查力度。坚持长期工作随机督查、重要工作重点督查、专项工作专门督查、阶段工作实时督查，保证各项工作都有序推进、环环相扣，让每个重要文件、会议精神都责任到人，执行到位。健全激励机制，防止落实得好与不好一个样。既要注意年终实现奖罚，更要注意在落实进程中通过表扬与批评、汇报与讲评、树立先进与解剖落后等方式，增强各部门和全体干警抓落实、投身于落实的工作责任心和自觉性。

工作作风上强调抓落实。班子要把心思、时间、精力放在抓落实上，放在抓工作上。要忠诚履职，恪尽职守，奋发进取，全心全意干工作、谋发展、促发展。要深入检察工作一线，做到领导在一线指挥、问题在一线解决、成效在一线检验。

工作成效上体现抓落实。把工作成效作为衡量和检验工作优劣的最终标准和唯一标准。要通过落实，取得有实实在在的新业绩、新成效、新亮点。

提高班子的“免疫力”

增强“免疫力”关键在于提高抵御各种消极腐败思想、现象侵蚀的能力。

靠树立坚定的理想信念来抵制。同志讲，理想的动摇是最根本的动摇，信念的滑坡是最致命的滑坡。坚定理想信念，从大的方面讲，就是要坚信马列主义，坚信共产主义，牢记为民服务的宗旨，从小的方面讲，做事先做人，要做个好人，努力塑造高尚的品格、良好的素养和平和的心境。

靠加强有效的监督来杜绝。要正确对待监督，自觉接受监督。加强监督是对干部的最大爱护，自觉接受监督是对自己的最好保护。每一名班子成员都应该学会在监督的条件下开展工作，把接受监督当作一种内在素质和要求。要摆正位置，真诚和主动接受上级组织、其他班子成员和群众的监督，把组织和群众的监督当作一种警戒，一面镜子，经常想一想、照一照，检查一下自己有什么不足和缺点，及时加以改进和纠正，防止权力失控、决策失误、行为失范。

战略执行范文篇10

一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

五、战略落地与企业运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

1、战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。

2、战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？

上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

参考文献

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