企业财务文化论文范文

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1.将企业的财务文化与企业的发展结合起来

企业财务的预算管理以及其目标控制，要根据企业财务核算和企业内部管理中出现，缺乏全面性、系统地事前控制、过程控制等不足之处，科学的确立全面预算管理事前控制、预算管理中控制的理念，抓好预算的动态管理以及对事后的效益评价，把经营目标和管理目标等项目进行层层的分解，并且切实的落实员工的责任，严格实施控考核评价制度。在采购的管理工作中实施企业可以采取比较的方法，即：比较产品的质量、比较产品的价格、比较产品的交货期、比较产品的售后服务、比较生产企业的信用政策。还要将制度的实现和企业的奖惩政策进行紧密联系，充分的发挥组织管理的作用。此外，企业还要深入的研究我国的经济政策，并且根据政策内容制定出一套即符合我国国家规定，又符合企业自身发展的经营目标和运作要求。还要针对不同的企业部门制定出不同形式的经济责任评定和考核制度。在具体的实施过程中，企业可以根据自身的实际情况的变化，及时合理的调整好企业中的经济责任制度，以便使得企业的经济活动更加符合企业的实际发展，使其发挥更加有效的作用。同时，为了在最大的程度上调动好企业内部的工作积极性和活动参与积极性，进一步降低企业运作的实际成本，提高企业的经济效益和社会效益，企业的财务部门应该与其他相关的部门共同制定出一套合理的系列政策，例如：生产材料费用的监督和考核机制、单项工程项目的具体管理办法等等。

2.提高企业财务管理负责人员的素质

在企业的财务文化具体的营造过程中，财务部门的主要负责人员起着尤为重要的作用。首先，企业的财务管理负责人的自身素质，例如：负责人员的经济观念、价值关键、哲学观念、政治倾向、道德意识以及他的管理模式，在很大程度上都决定了企业财务文化建立的形成过程和其具体的内容。其次，财务总监的任务主要指监督企业制定的财务文化建立的总体设计方案，并且对这一方案的实施负责。所以企业财务部门的管理人员需要在企业内部做出表率，要带头将企业财务文化的建设事业进行下去，为企业财务文化建设树立一个良好的榜样。其具体的措施如下：

首先，企业的财务总监应该具有科学合理的财务观念。在现代的企业中，财务总监所具备的科学合理的财务观念有：首先，正确的财务管理模式和财务管理目标。想要良好的实现企业的最大利益，就需要将企业的财务管理放在企业发展的重要的位置上。

第二，财务总监要具有科学的投资观念和筹资观念。想要使得企业得到长期、持续并且有效的运营，财务总监就需要根据企业的实际财务结构、企业的实际的资金筹集以及企业投资成本的高低，选择出一套最佳的筹资方案来进一步的推动企业的正常运转；并且还要严格的对投资项目的可行性进行仔细的研究，综合的考虑企业投资的战略发展前景和企业的未来收益，要做到提高企业投资的报酬，降低企业投资的风险。

第三，提高企业财务的风险观念。在企业的实际财务活动过程中，财务管理人员需要进一步的加强企业风险的研究和分析，财务总监要在风险相对稳定的情况下追求企业受益的最大化；在企业收益平稳的情况下，要尽量的规避企业发展中可能存在的风险。

第四，增强财务总监的资产管理观念。财务总监要根据企业实际的运营状况，来确定企业在现阶段最为合理的现金持有量，保障企业内部的资金循环系统通畅与灵活。还要进一步加强对企业的应收账款的控制，减少和规避死账或者坏账的发生。对企业的储备和存货进行科学有效的管理和控制，使得企业能够刚好的适应变化无常的市场，提高企业的市场应变能力。

第二，企业的财务部门负责人员应该具备更多良好的专业素养。企业内，财务总监需要根据市场需求的变化以及学术界的创新，及时的补充自己的专业知识，使得自己所掌握的理论知识和技术实践与时俱进。此外，财务总监还需要度我过相关的法律法规进行比较透彻的了解，要熟悉各个财务的种类，并且熟悉融资市场的走向，精通各种财务工具的应用。财务总监还需要更加准确的把握住市场的实际行情。以对企业今后的财务发展进行更为科学的决断。

第三，财务总监需要具备独特的个人魅力。企业文化的建立，离不开企业各个领导阶层的个人魅力。财务总监的人格魅力能够在很大的程度上影响到企业工作人员的财务管理意识，并且能够帮助企业在财务活动中始终贯彻其制定的财务计划及财务管理制度。更加有利于财务具体方案的执行和落实。

二、财务管理人员的职业道德要与时俱进

在市场经济的负面影响下，我国的财务文化工作人员的职业道德均有所下降，提高并且符合时展要求的财务人员的职业道德势在必行。企业要帮助财务工作者正确的认识到，企业的良好发展离不开财务人员个人的发展，财务文化建立的基本思路，应该建立在社会主义和谐社会之上，应该要符合我国的时代精神。在企业财务部门的理财实践中，财务工作者首先，遵守其职业道德，要做到崇德重利和以德载业。在财务管理中遇到利益冲突的时候，财务工作者要懂得舍利取义。财务工作人员应该自觉的遵守文明经商，道德之上的原则，通过贯彻企业内部的财务管理制度，将财务管理中的不良理财行为进行消除和取缔。在筹资的过程中，财务管理人员要充分的了解到其融资的合法性，在法律规定的范围之内为企业融资。

在进行企业投资时，财务人员要充分的考虑到企业的投资收益以及投资后将要面度的风险。财务工作人员还要考虑到企业投资的社会效益以及社会环保的实际要求，为企业赢得更好的社会评价，提高企业在社会中的地位和作用。其次，企业的财务工作人员要使用正确的调节方案，和谐的处理好企业各个部门之间的关系。在制定企业的财务战略的时候，工作人员还注意协调好政府、投资人员、债权人、企业经营者以及企业劳动者等多方面的经济利益。在企业内部，要营造出一种和谐的氛围，并且力将这种氛围长久的保持下去。在企业外部。要做到坚守正道，遵守国家的法律法规。

三、结语

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关键词：

当前，世界经济和中国经济都已进入后危机时代，形势变得更加复杂、严峻。所有企业无不在研究和谋划产业结构优化升级，增强产品竞

争力，打造成本优势，提高盈利能力和水平，实现长期稳定发展。笔者认为企业目标的实现离不开优秀的财务文化，现就财务文化谈谈个人的

理解和看法。

一、财务文化的内容和发展

狭义上讲，财务文化是一套相对独立的文化体系，主要包括财务办公设施、软件等物资文化；会计核算、资金、预算、成本、投资、财务

风险等管理办法的制度文化；财务人员的思想意识、精神面貌、心理素质、价值观念、财务反映和监督哲学、财务形象、行为规范、财务艺术

观念等的精神文化。广义上讲，如今的财务文化早已不囿于以上范畴，其已经完全渗透到企业的各领域、各环节，与企业的其他文化相互融合

，使得企业的生产、营销、安全、环保等各种文化无不体现着财务要素，比如生产文化追求高效率和低成本、营销文化追求利润最大化、安全

文化是以保证企业财产价值和职工生命的安全为最高目标、环保文化则以杜绝资源浪费和避免环境污染为核心等。

二、财务文化是企业文化的核心内容

企业文化作为企业发展的灵魂，其建设和开展的目标是实现企业持续盈利，因为只有持续盈利，企业才能长期、稳定、健康的发展，才能

为社会创造最具价值的产品和服务，才能为员工收入的增长和生活的改善提供保障。为了这一根本目的，企业必须根据自身环境和特点来设计

当前和未来的盈利模式，必须对每一阶段的发展目标和关键时点的盈利水平做出清晰的描述，必须对实现各期目标的方式和途径、资金支持和

保障、投资规模和进度以及盈利转化为现金后的使用方向等做出详细的规划、部署和安排，同时高度把握企业经营的稳健性、扩张速度与盈利

提高的协调性……这些内容形成了企业文化的最高层次—财务战略，这同样也是企业财务文化的精髓，因此说，财务文化是企业文化的核心内

容。

三、财务文化的思想和精神是服务

财务人员作为财务文化的倡导、宣传和主要执行者，必须树立正确的服务观，一是要服务于公司决策层，通过确认、计量、报告、预算监

督和资金控制等财务手段及时发现和反馈生产经营中出现的问题，对未来经营环境和企业状况进行科学预测和分析，提出财务建议和措施，为

公司经营决策和战略调整提供真实、可靠的依据。二是服务于业务部门。在日常工作中，财务部门与其他业务部门经常会发生矛盾和冲突，其

形成原因和主要表现为：财务工作在满足企业内部管理需要的同时还必须遵循外部法规与政策的规定，在面对企业内部提出的管理需求时，需

要先从精确、严谨、与合规的角度来考虑可行性；而业务部门面对的是多变的市场环境和激烈的竞争，他们必须善于创新、能够随机应变、机

动灵活，才能够使业务策略随市场变化而变化，才能更好地适应市场环境、赢得竞争。于是，业务要自由，财务要设限制；业务要快速变化，

财务要按部就班，冲突由此产生。与此同时，财务是专业度很高的职业之一，财务的基本概念对绝大多数非财务专业人员来说晦涩难懂，同时

多数财务人员经过多年的学习和实际经验积累，养成了中规中矩、注重细节的思维模式，这种特点造成了财务部门与业务部门沟通的障碍，使

得财务部门难以通过沟通来获得理解和谅解，有时甚至会使冲突激化。此类问题的解决必须依靠财务人员转变观念，强化财务的服务意识。财

务人员只有更多的向业务部门输出价值，比如向业务部门提供更合理有效的解决方案、帮助他们寻找所需的资源、通过建立兼顾效率与控制风

险的规则和流程实现财务与业务合作顺畅等，逐步将财务部门的形象从“设限制的门卫”向“分忧解难、决策支持的战略专家”转变，逐步得

到业务部门的认可，财务管理的作用和财务文化的价值才能充分发挥。同时，财务部门在服务过程中能够获取更多的业务信息，有利于更好地

制定财务战略，进一步实现财务价值的提升。三是服务于企业外部利益关系人。企业外部利益关系人主要包括债权人、政府及其有关部门和社

会公众，他们非常关注企业的生产经营情况，例如，企业贷款人、供应商等债权人通常十分关心企业的偿债能力和财务风险，他们需要信息来

评估企业能否如期支付贷款本金及其利息，能否如期支付所欠购货款等；政府及其有关部门作为经济管理和经济监督部门，通常关心经济资源

分配的公平、合理，市场经济秩序的公正、有序，宏观决策所依据信息的真实可靠等，因此他们需要信息来监管企业的有关活动（尤其是经济

活动）、制定税收政策、进行税收征管和国民经济统计等；社会公众也关心企业在增加就业、刺激消费、节能减排等社会责任方面的履行情况

。所有需要提供的信息最终汇集到企业财务报告中，这就要求财务人员必须要编制出真实、全面、完整的财务报告来满足各方需求，以高质量

的信息服务提高企业的对外信誉与形象。四是服务于广大基层员工。财务文化以宣传和引导职工思想观念为先导，以科学实用的绩效考核为实

施保障，以全员参与管理为基本方针，目标是让每一位员工公司都清楚企业未来的发展思路和目标，增强对企业的信心，让所有员工都清楚自

身工作的完成质量和对应的考核情况，通过财务公开等方式接受全体员工的监督，认真对待提出的各项意见或建议，真正实现企业财务的阳光

运行。

四、财务文化是企业各项业务的调和剂

企业在经营管理过程中，时常会出现个别业务只重结果不重效益或业务之间相互争抢资源的现象，这时，财务文化就应及时发挥其综合评

价和业务调和的作用，运用财务的专业工具考察各项业务的优劣，对企业资源进行有效整合。比如，在提高产品质量的工作业务中，财务应反

复测算质量提高所对应的收入增长，以及为了提高质量企业所付出的各种代价，即质量成本，通过质量增收与质量成本的对比来衡量各项方案

和措施的价值，配合主管部门筛选出最优工作方案；在加强维修管理工作中，财务应跟踪测算系统发生一次运行故障所造成的损失，而做好设

备的保养和维修、保障系统平稳运行所带来的经济效益，以及以高质量的检修维护实现系统运行周期延长所创造的直接效益，让维修人员感受

到维修工作不只是在简单修理，通过他们的劳 动可以创造巨大效益，进而提高维修工作效率；在制定营销策略和实施计划中，财务应与营销人

员共同进行市场分析、预测价格走势、预计后期经营情况，做好资金平衡和科学配置，保证资金安全；在项目前期论证中，财务应把好投资回

报关，做好项目的效益预测、风险评价以及安全保障系数的测算，对各投资方案进行投入产出对比，对企业投建项目前后的效益进行详细分析

比较，论证项目的可行性和投资的必要性，将公司有限资源发挥到极致。

五、财务文化的建设原则是务实

财务文化的一项重要任务是构建财务管理体系，其构建的指导原则应为务实。在企业运营中，不可能仅仅依赖财务部门事后提供的综合信

息，通过“秋后算账”的考核手段来实现目标，而必须像全面质量管理一样植入生产经营全过程，实行全员、全方位、全流程管控，全面、同

步、形象、直观的记录和反馈一线作业员工操作现场发生的财务信息，诸如“加料不准，增加消耗1公斤”之类生动的信息。工艺技术人员、

装备管理人员、财务管理人员和作业人员等应组成一个类似QC小组的组织，对现场信息进行深入分析，在考虑各因素因果互动关系的基础上，

找出事情的根本解决之道，提交企业经营者决策，然后积极采取改善行动。

财务管理绝不是坐在办公室里通过信息管理系统玩抽象、肤浅、表面化的数字游戏，关键是要有现场务实的作风，要将财务管理辐射到企

业的各环节、各角落，要让财务文化深入人心。

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一、工业企业财务信息化体系构建的重要性

（一）有利于提高企业的财务管理水平

在信息化时代，把信息化的手段引入工业企业的财务管理是一种跨越式的发展，对于提高工业企业财务管理水平具有重要意义。首先，能够提高财务数据的处理速度，相比单纯的靠人工或者计算器进行数据统计，在程序控制下，计算机能够以多倍于人工的速度进行数据的汇总、计算、分类，财务管理的速度自然而然的提升了。其次，能够提高财务管理的准确度，相对于人工数据处理，只要财务管理的计算机系统程序没有问题，那么工业企业的财务信息处理就会严格按照程序进行，不存在因人工的疲劳、失误而导致的财务数据错误。最后，能够加强对财务数据的分析，在传统的财务管理过程中，工业企业更加注重的是对财务数据的统计、核算，通过引入信息化手段进行数据的分析，包括企业财务状况的科学性和合理性，很多报表都可以直接由计算机生成，财务人员也可以有更多的时间处理其余的部分，为公司决策提供参考。

（二）有利于企业有效的成本控制

加强工业企业的财务信息化体系建设，看似在前期增加了公司的成本投入，特别是在购进财务管理信息化硬件、软件的时候，确实需要相当大的投入，但是，从工业企业的长远发展来看，这是一笔相当值得的支出。首先，财务的信息化体系构建直接减少了财务管理人员岗位设置，特别是对于大型的工业企业，财务管理是非常庞大的部门，通过引入信息化手段，很多事情都可以通过计算机解决，如同在工业生产中引入机械化，能够直接减少人力成本的投入。其次，降低了工业企业的管理成本，原本的财务申请、使用、报销都需要专人负责，每一个部门都要有专人对接，这个过程中的人际沟通成本是相当大的，不利于及时的监督管理。通过财务信息化建设就能够把各部门、各业务的财务管理进行线上处理，问题也可以及时发现。

（三）有利于提升企业的整体管理效率

加强工业企业财务信息化体系构建，能够提高企业的财务管理水平，而财务管理作为企业管理的重要组成部分，能够直接提升企业的管理水平。另外，企业财务的信息化建设还能完善企业的内部管理，作为企业管理的主线，财务管理的信息化建设看似只和财务管理有关，但它涉及整个工业的内部管理更新，能够促进企业各部门、员工直接的互动和交流，企业的高层也能够通过财务信息化系统加强对各部门的监督、指导。当然，加强工业企业的财务信息化体系构建的重大意义还在于它能够为企业的战略决策提供支持，如财务管理的信息化使得财务数据管理从简单核算走向深入统计分析，这对于企业的整体战略规划制定、经济决策制定都有重要的参考价值。总之，财务信息化体系的构建不只是财务部门的事情，而是企业财务管理不断完善的重要工具。

二、工业企业财务信息化体系建设的问题与对策

（一）转变思想认知，提高企业财务信息化的重视程度

尽管财务信息化体系构建对于工业企业的财务管理水平提升、成本控制的有效、整体管理的完善具有重要意义，但是，其依然在很多的工业企业没有被充分重视并加以应用。究其原因，一方面，企业领导对财务信息化建设的重要性没有足够的认识，简单的认为财务信息化建设就是把原本的纸质性财务报表变成计算机处理，所以没必要太多的进行投入。另一方面，部分工业企业认为，财务信息化建设并不能给企业带来直接的经济利益，甚至认为只是财务管理人员“偷懒的借口”，将财务管理信息化建设拒之门外。所以，应转变工业企业的思想认知，让他们充分意识到财务信息化对于企业的巨大裨益，可以通过参观成熟的财务信息化企业以及财务信息化系统现场体验等方式让工业企业看到信息化给企业财务管理带来的巨大改变。作为工业企业的管理者，要能够跟得上时代的变化，要能够发现信息化、互联网给企业发现带来的机遇，不能永远只是以传统的眼光来审视新事物，财务信息化建设也是如此，有多大的开放度就会有多大的发展空间。

（二）加强内部控制，增强企业财务信息化的风险控制

当然，我们在看到财务信息化体系构建给工业企业带来发展的同时，也要充分认识到其中的风险并制定对策，这时，加强企业的内部控制就显得至关重要了。一是控制信息化系统存在的潜在风险，毫无疑问，计算机能够解决很多人工没法处理的问题，也能够以较高的效率进行处理，但也存在系统崩溃、数据丢失、信息泄露等潜在风险，所以，工业企业不能完全依赖财务信息化体系，要建立相应的预防与危机干预制度，对于引入的系统要定期进行系统更新与维护，确保系统不存在较大的漏洞；对于财务数据要有相应的备份与授权制度，最大程度上降低财务数据丢失、泄露的风险，一旦发生风险也能够及时处理，把损失降到最低。二是要形成完善的财务信息化管理权限控制机制，信息化在提供便利的同时，也为企业员工接触财务信息提供了更多的机会，这时更容易导致越级操作、信息泄露等问题，对于同等级别的工作人员要有相应的授权限制，即授权应该是落实到人而不是到部门，只有这样，才能在充分发挥财务共享的同时回避管理权限不清晰、信息泄露等问题。

（三）加大保障力度，确保企业财务信息化的作用发挥

构建工业企业财务信息化体系，需要企业从技术、人员、制度等方面加以保障，才能确保财务信息化建设稳步推进。首先，要有先进的技术保障，工业企业要引入最新的财务信息化技术，最好能够建立起整个企业的信息化管理系统（比如ERP系统），另外，技术的保障不应该是一次性的，随着企业的不断发展，也要随时更新财务管理信息化系统，避免因为技术滞后而给企业管理带来损失。其次，要提供强大的人员保障，虽然工业企业财务的信息化建设能够减少企业的人力成本投入，但并不是不需要人力投入，而且，它对财务管理人员的要求也有所变化，即需要集财务管理与信息管理于一体的复合型财务管理人才，所以，企业要通过内部财务人员的信息化培训或者直接引入专业的财务管理信息化人才，确保有足够的人力支持。最后，要有必要的制度保障，财务管理的信息化要加强系统维护、数据管理，还要建立全方位的财务管理沟通、协调机制，通过必要的财务管理信息化培训，让财务管理的信息化体系建立起来，并能真正发挥作用，为工业企业的经济效益提升提供助力。

三、结语

加强工业企业的财务信息化体系构建，旨在提高企业的财务管理水平，为企业内部管理的完善、经济效益的提升服务，在看到利好的同时也不能忽视可能存在的风险。只有在确保企业财务安全的基础上，通过积极探索、创新，才能让工业企业走得更远、更安全，关于工业企业财务信息化体系构建的探索也是一个不断变化、不断完善的过程。

作者:杜祥壮 单位:江苏沂州煤焦化有限公司财务部

参考文献：

[1]陈皓.工业企业财务信息化建设思考[J].合作经济与科技，2016（24）.

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【关键词】财务管理；信息经济；信息化；信息技术

20世纪末，信息技术的快速发展，使人类步入了信息经济时代。随着电子商务、网络经济的风行，企业的生存环境和经营管理模式发生了彻底的改变。这也使得作为企业管理核心内容的财务管理工作面临着严峻的考验。因此，积极推进企业财务管理信息化建设，不仅是探索如何提高当前企业财务管理水平的有效途径，也是加强企业管理、深化企业改革、建立现代企业制度过程中的一项重要工作。

一、财务管理信息化的含义及其发展

财务管理信息化虽然是将信息技术引入传统财务管理模式，但绝不是简单地在财务管理中使用几台电脑，架设几条网线就可以解决的，必须对财务管理信息化的内涵进行深刻理解。它不仅是计算机等信息技术的采用，更是企业流程重组，人力资源潜能充分得以调动的一个过程。财务管理信息化应该是“三分靠技术，七分靠管理”。参考各种文献对财务管理信息化的解析，笔者认为可以将财务管理信息化定义为：

财务管理信息化是指企业财务人员利用现代信息技术手段，对企业流程重组，调动财务人力资源的信息潜能，挖掘企业各种财务信息资源，更好地组织企业财务活动，处理财务关系，从而实现企业财务目标的过程。

经济环境的变化，市场竞争的加剧，使得企业必然运用先进管理思想实施科学地管理，特别是在当前我国的一些企业管理松散——尤其在企业内部的财务管理方面，存在财务信息失真，财务管理失控等许多问题的情况下，科学、规范、高效的管理显得更为重要。信息技术的发展，使传统财务管理模式向以集权为特征的信息化财务管理模式转变成为可能。因此，企业必须顺应形势，大力推进财务管理信息化的发展，实现财务管理传统模式向信息化模式的转变。

从历史发展的角度看，我国企业财务管理信息化经历了三个发展阶段。第一阶段是使用单机会计电算化软件。它是通过编写单机程序来实现会计记账、核算、制作会计报表和财务分析的计算机程序化管理，从而提高了财务工作效率。第二个阶段是在企业内部建立局域网，运用统一的网络财务软件。它实现了企业的财务管理信息系统、生产信息系统、销售信息系统等各个系统的集成。第三阶段是企业内外流程一体化应用层次。这一阶段通过计算机局域网来实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过广域网和数据仓库技术的使用，使集团公司内部之间以及与相关价值链主体之间能及时传递、整理、分析、反馈财务和管理信息，为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务。这三个阶段是一个渐进的过程，只有第三个阶段才是真正的企业财务管理信息化。

二、财务管理信息化的组成模块与功能

通过以上分析，我们可以看出真正实现财务管理信息化必须依靠若干个信息系统模块的集成。一般来说，财务管理信息化应该包括会计事务处理信息系统，财务管理信息系统，财务决策支持系统，财务经理信息系统以及组织互连信息系统五个部分。这些系统的成功建立以及相互之间的集成管理是财务管理信息化成功的体现，他们之间的关系密不可分。

（一）会计事务处理信息系统

它是为满足企业财务部门会计核算工作需要而建立起来的系统，主要解决财务人员的手工记账和报表问题，将会计人员从繁重的日常工作中解放出来。系统是以账务处理、报表管理和日常会计事务处理为主。通常按功能可以分为会计核算信息子系统和会计管理信息子系统。

（二）财务管理信息系统

它是以现代化计算机技术和信息处理技术为手段，以财务管理提供的模型为基本方法，以会计信息系统和其他业务系统提供的数据为主要依据，对企业财务管理的程序化问题进行自动或半自动的实时处理，从而实现对有关业务活动的控制功能。例如，对产品订购的管理，系统可以提示企业的经济订购批量是多少，显示出哪些产品库存已降至最低储备量需要及时订购补充。

（三）财务决策支持系统

财务决策支持系统是一种非常灵活的交互式信息系统，它可以用来解决事前难以准确预测或者是随机变化的问题。一般说来，财务决策支持系统通过其良好的交互性，使财务人员能够进行一系列“what-if”分析，再运用不同的模型，列举可能方法，协助分析问题、估计随机事件的各种可能结果、预测未来状况等方式，为企业决策者制定正确科学的经营决策提供帮助，同时对企业财务风险起到事先防范的作用。

（四）财务经理信息系统

这种系统是一种将会计事务处理系统、财务管理信息系统、财务决策支持系统相结合的高度交互式信息系统。它能帮助财务经理充分利用企业数据仓库，对其进行数据挖掘，发现数据的特征，预测企业内外环境的变化趋势，使企业的财务主管能够灵活、方便地从更多观察视角了解问题和机遇。

（五）组织互连系统

组织互连系统可以使企业的财务部门与其他部门、本企业与其他关联企业之间的财务信息自动流动，用以支持企业财务管理的计划、组织、控制、分析、预测、决策等各个环节，以支持企业的生产与经营。

三、财务管理信息化建设需要注意的几个问题

（一）财务管理信息化要求管理观念彻底更新

财务管理信息化体现着现代企业管理思想，它不是—个单一的IT系统，而是—个极其复杂的多系统组合，不但涉及个性作业流程，而且要求改变领导方式、内部政策、组织结构、考核程序和标准，其作用不仅仅局限于减轻财务人员的工作量，提高工作效率，更在于它带来了管理观念的更新和变革。它是以完全不

同于传统的思维方式（例如并行的工作流程、以任务为中心的组织结构、扁平控制模式等），对传统财务模式的工作环节、工作单位、工作步骤加以判断，并对逻辑关系、时间耗费、可否并行等进行分析研究，大胆创意构思出能够最佳地完成统一工作任务或目标的一系列工作单位和环节，以求在质量、速度、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上得到改善。

（二）财务管理信息化要求采用集中式财务管理模式

财务管理信息化的基本思想就是协同集中管理。在这种财务管理模式下，核心企业设置一个中心数据库。在企业内部，各个职能部门的子系统与中心数据库相联。当采购系统、生产系统和销售系统有物资流发生时，中心数据库通过内联网自动收集并传递给会计信息系统，会计信息系统进行动态核算，然后把处理过的会计信息传回中心数据库，决策系统和监控系统随时调用中心数据库的信息进行决策分析和预算控制。这样，整个企业的经营活动全部纳入了信息化管理之中，各部门之间协作监督，解决了信息“孤岛”问题。在企业外部，通过外联网或互联网，核心企业与上下游的企业组织建立起密切联系，及时了解资本市场、采购市场、销售市场的动态，做出及时的反映。这种协同集中的财务管理模式使管理者能对动态信息进行及时准确地分析，提高了决策的有效性；同时，还能实时监控企业的生产经营情况和外部环境的变化，以应对网络环境下多变的市场环境。

（三）财务管理信息化必须建立完善的安全保障体系

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作为企业精细化财务管理主要是进行精细化的数据处理，而从数据当中也能够将企业的财务管理的成效体现出来。企业的精细化管理也可以看成为一种流程的管理，也能够让这一流程管理更加趋近于专业化。但是企业精细化财务管理主要是依靠的人为行为来完成的，因此，在企业内部需要建立出一套激励机制以及监督控制机制，同时，也需要注重财务与企业企业生产、经营等方面工作的配合协调性，只有如此，才能够将企业的精细化财务管理正常的进行下去，为企业创造更多的利益。

二、企业精细化财务管理存在的问题

对目前企业的精细化财务管理问题分析主要是有以下几点：

（一）现代化的市场经济瞬息万变，而企业的会计电算化的发展难以迎合市场需求，虽然说企业的财务管理工作能够凭借会计电算化得到一定的缓解，让更多的会计人员减少一部分繁忙的工作，但是会计电算化仅仅是将以往的工作流程转移到了计算机当中进行管理，却没能够将原有的工作流程加以改善，也更谈不上精细化管理。

（二）绝大部分的企业在财务管理方面的信息处理就感觉是一座“孤岛”。由于没有先进的网络通讯技术以及先进的计算机技术，部分大型企业的发展很难做好机构工作和下属部门工作的管理与监督，并且相应的信息也得不到支持。企业管理人员不能够及时的判断下属的工作现状与能力，这样不仅阻碍了企业精细化财务管理，也阻碍了企业长远的发展。

（三）绝大部分的企业对于预算内控没能建立出一套完整的控制体系，虽然企业建立了相应的预算机构，也针对性的建立了预算管理制度，另外也做好了年度的财务预算，但是在实际执行的过程当中却没有严格的执行，从而使得财务预算管理的作用没有完全的发挥出来。

三、企业推行精细化财务管理的有效途径与措施

（一）全面的预算管理制度

想要做好企业全面预算管理制度的建立与健全，就需要从以下几个方面出发：其一，合理的进行自身盈余资产的预算调整，将企业资产盈余资金的正确流向确定出来，从而做好进一步的收益目标的分解，并且将其落实到企业各个部门以及相关人员身上，最终将企业精细化财务管理实现；其二，做好企业年度资金支出预算（根据企业年度资产投资情况以及发展规划战略目标），并且在企业资产支出规模的确定上参考当前市场经济的发展倾向。

（二）完善的会计控制制度

想要将企业内部会计控制制度进一步的完善，需要从以下几个方面出发：其一，针对目前的财务管理状况，建立相应的城北费用控制制度以及财务风险评估体系；其二，让企业内部成本预算逐步倾向于精细化，就需要建立健全会计预算控制机制。企业会计控制制度的建立，对于企业高质量的财务信息提供了必要的服务，并且有利于企业财务资产安全的保障，也是企业长期健康、稳定发展下去的必要手段。

（三）着重提升财务管理的水平

企业财务管理水平的提升与创新，需要从以下几个方面出发：其一，以企业原有的出纳、财务与会计等岗位作为基础，建立企业财务组织系统，并且增加相应的电算化管理人员、财务分析人员等针对性岗位，并且在管理当中，将岗位职责也需要进行适当的调整，以一种纵横交错的形式将其深入到企业的各个部门的管理中去，并且凭借精细化的财务分析和核算，将企业精细化管理的目标加以实现；其二，企业管理层也需要注重管理人员以及财务人员的培训工作，将他们的财务管理水平以及应对突发事件的处理能力加以提升，并且实现财务管理的事前预算、事中的控制以及事后的控制。

（四）加快企业财务管理职能的转变

加快企业财务管理职能的转变，就需要从以下几个方面出发：其一，新时期下，企业财务人员的思想观念需要加以转变，为企业的长远发展规划提出自身意见，让每一位财务人员都能够真真切切的参与到企业的实际生产运营当中来；其二，随着信息时代的冲击，财务管理工作也需要从以往的记账核算逐步地向着经营管理方面进行转变。如此，一套新型的财务会计观念是必不可少的，从而能够对企业的建设发展凭借自身全新的姿态为其服务。

（五）有效的控制和避免税务风险

有效的控制和表面税务风险，需要从以下几个方面出发：其一，对于有关收税的法律、政策，企业财务管理人员需要懂得灵活运用，从而为企业制定了合理的、科学的税收筹划政策，从而使得税负成本的速度与效率加速降低；其二，对于国家制定了税收法律法规也需要熟悉、掌握，避免让企业陷入到税收的漩涡当中去，尽可能的避免纳税出现各种各样的错误。

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关键词:精益化财务管理内容做法

精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。

3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则，即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施，形成一套全面的解决方案，这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题，在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划，而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复，提前为KPI建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献:

[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.

[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.

[3]邰晓红，李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.

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1.企业财务管理信息化管理制度不够完善

在企业内部构建完善的企业财务管理信息化制度是保证整个企业财务信息化管理工作有效开展的重要保证。但是国内很多企业在进行具体的财务信息化管理的过程当中，几乎没有一个完善的财务信息化管理制度，尤其是在企业预控制度的建设、财务报表制度等方面缺失较为严重，这在很大程度上非常容易引发企业内部出现私吞公家财产、贪污受贿等情况出现，对于企业健康可持续的发展带来致命性的影响。此外，由于现代化信息技术的不断进步，部分企业内部虽然建立有财务信息化管理制度，但是在一定程度上已经不能够适应现代化企业财务信息化管理的要求。同时，有些企业在近些年来取得了较快的发展，但是其内部的财务信息化管理工作仍旧沿用先前的信息化管理方式，这在很大程度上已经不能满足现阶段企业规模对于财务信息化管理制度的要求，在实际的信息化管理制度运行的过程当中出现较多的漏洞。

2.企业财务信息化管理工作复合型人才缺失

随着现代化信息技术不断的渗入到企业的财务信息化管理工作当中，企业内部的财务管理工作已经不单单是先前的财务统计，在财务管理的过程中必须的掌握其内部所涉及的信息化技术。这在很大程度上给企业的财务管理人员带来了较大的挑战，单纯的财务管理技术人才在一定方面已经不能够胜任现代化的财务信息化管理工作。但是在调查中发现，国内很多企业的财务信息化管理人员仍就是为传统的财务管理人员，在实际的工作当中不能够将现代化的信息化财务管理技术运用到日常的财务管理工作当中，甚至出现一些年龄较大的企业财务管理人员拒绝使用现代化财务信息化管理的相关软件，不执行相关的信息化财务管理制度，给整个企业全面实现财务管理工作信息化带来较大的阻碍，也在很大程度上阻碍了企业财务管理工作的效率。

二、增强企业内部财务信息管理的相关实施措施分析

1.构建完善的企业财务信息化管理实施制度

要想全面的在整个企业内部实施全面的财务信息化管理工作，必须首先制定出完善的企业财务信息化管理制度，将财务信息化管理工作提升到制度的水平上来，不断的推进整个财务信息化管理的信息化程度，在这个过程中首先应当提升企业对于财务信息化的认识水平，逐步的改变传统的企业财务管理观念，同时也应当让企业内部的相关领导及财务管理人员全面的认识到采用现代化的财务信息化管理技术对于整个企业内部财务工作在工作效率及工作质量等方面相对于传统的财务管理工作的优势所在，让大家全面的意识到全面在企业财务管理工作当中实行现代化的财务信息化管理工作是一件一本万利的工作，最终将大家引导到统一思想水平之上。等企业内部上下思想统一之后，企业内部的相关财务管理人员结合企业的财务管理实际情况，制度出符合企业实际情况的财务信息化管理制度，同时在其实行的过程当中，增强对于其监管的工作，全面的保证企业内部的财务信息化管理工作按照相关的制度有效的进行。此外，在实际的实行过程当中，相关的单位和个人对于该项制度在实行过程中表现出的漏洞进行全面的修正，保证整个制度更好的服务于企业内部的财政信息化管理工作，而不是阻碍整个财政信息化管理工作的有效进行。

2.提升企业财务信息化管理工作人员整体业务水平

随着企业财务信息化管理的不断实施，很多旧式的财务管理方法及方式在一定程度上已经不能够使用到现代化的信息化财务管理工作当中，这就要求企业内部的财务管理人员应当对现代化财务信息化管理工作所用的相关技术等进行全面的学习，以更好的提升自身的现代化财务信息化管理的业务能力。在具体的实行过程当中，企业应当结合自身的条件，对企业内部的财务管理人员进行现代化的信息技术的培训工作，将财务信息化管理工作所需的相关技能讲授与财务管理人员，同时，制定出完善的财务管理工作信息化技术的考核制度，对于参加培训而不能够通过的财务管理人员，实现不能够上岗的制度，全面的保证财务管理工作全面的实现信息化的操作。同时将财务管理工作者的薪酬待遇与自身的工作效率及工作质量直接挂钩，不断的提升财务信息化管理的普及水平。

三、结束语

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1.1供求信息缺乏有效性，不能符合实际要求

有效的信息是实现科学管理的重要途径，也是企业对于市场发展动向进行调整的重要因素。而我国石油企业供求信息有效性缺乏主要表现在以下几点：缺乏完整性，由于信息反馈多样，缺乏一个主体，例如同一种物资的来源方面，通常记录多个供应商，不仅如此，多批次的小批量生产问题也是信息缺乏完整性所导致的；没有实时性，没有对供应商资料进行实时档案记录管理分析，供应商变化加大，从而导致信息缺乏实时性；缺乏对等性，对等性是指供求信息保证统一一致，而目供求信息缺乏对等性主要体现在生产商生产物资过程中，生产的数量信息与实际企业供求数量信息不对等，从而导致供过于求或者供不应求的问题，更不用说保障物资的信息共享了。

1.2缺乏高效沟通手段，无法进行合作交流

供应商是物资采购的主导者，其观念和能力都将决定物资采购工作是否有效，当然这也需要完整的信息沟通作为基础。但是很多石油企业在进行物资采购时，往往会将一些私有的信息作为企业机密，害怕供应商将这些信息作为自身市场竞争发展的筹码，而供应商也因为市场竞争日益紧张，也不得不隐瞒一些信息，最终导致双方缺乏沟通和交流，从而导致信息不流通，不利益物资采购管理的发展。

1.3供求关系发生断层，失去原本的价值

供应和需求原本是两个相辅相成的关系，也是因果关系，即因为需求，所以供应。但是目前由于很多企业将物资供应划分为后勤部门，与实际生产的单位联系并不是特别密切，对于生产需求不了解，获取的的需求信息较少。而且石油企业生产是一个辅助的过程，为了能够保证正常的生产，物资供应部门尽量要避免供不应求的情况发生，从而导致盲目采购，最终导致物资积压，也增加了保存管理的成本。

2石油企业信息化物资采购管理方案

2.1符合时代背景，实现数字化采购

数字化采购技术是指将物资的信息通过电脑数据进行表现，同时相关人员可以对信息进行直接处理和筛选，通常也被称为“电子商务”，是实现信息化采购管理的第一步。而数字化采购技术的开展可以通过以下几个方面入手：建立信息反馈系统，统计需求信息。信息反馈是由于信息的双向性决定的，而信息的反馈来源可以是一线的生产部分，物资供应部门根据系统反馈的信息，从而统计出供应物资的数量；设计供应商信息管理系统，在企业内部的网络平台建立供应商信息管理系统，通过档案记录的方式，记录各个供应商成交的物资信息、数量以及价格等多项指标，根据档案信息分析出物资性价比较高的供应商，并与之进行长久合作，从而防止采购过程中的分散化；构建动态信息跟踪管理系统，对物资从采购阶段到分配阶段的情况进行实时记录，同时可以查阅当前的库存状况、单据、消耗情况以及合同信息等，从而保证正常的生产需要；建设市场信息采集系统，当前市场物资供应情况和市场动向信息进行实时采集，方便企业根据供求需要，调整计划，也减少盲目采购的现象发生。

2.2统一流程管理，推行采购一体化

采购一体化是指供应链的完善保证采购流程的顺利和高效，而实现采购一体化需要通过数字化信息平台作为依托。而对于传统采购来说，通常是生产单位来物资供应单位领取材料，但是由于石油生产线是极其分散的，所以容易引发各部门的需求不均等，一些部门出现重复采购的现象。而推行采购一体化，则是将物资供应部门的供应过程由被动转为主动，即按照生产单位的分布情况，设立多个材料供应点，同时对供应进行记录并限额，如果有生产单位超出生产指定材料额度，供应部门可以拒绝向其提供材料。

3结语

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（一）与其他活动缺乏较好的衔接，管理手段落后

通常情况下，石油销售企业和其他的企业、社会活动之间缺乏良好的衔接，特别是和自身有业务往来的经济团体或下属公司，一旦没有进行较好的衔接，极易在经济方面出现意见不统一，数据不一致等问题，无法实现资金、预算的一体化，对财务管理造成极大的影响。与此同时，石油销售企业在管理方面并没有采用先进的管理手段，往往是承袭陈旧的管理方式，不能有效应对信息的变化和处理。就目前而言，尽管多数石油销售企业的财务管理触角已分布在石油销售经营的所有环节，但是，企业的管理手段和控制系统并没有真正做到有效的整合，跟不上时代的发展。

（二）财务信息更新速度较慢，不能实现资源共享

尽管多数石油销售企业已经实现互联网对接，做到了与网络一体化、同步化，但是，其下属公司往往为了各自的利益，并没有很好地利用网络平台，这也就意味着，企业在进行数据分析和制定决策时，缺少了一项重要的参考依据。换句话说，因为财务数据的缺失或更新速度过慢，使得资金和计划不能有效对接，不利于企业的长远发展。最重要的是，在实际管理中，企业总预算的形成是根据各部门的具体情况所制定的，资金支付也是由各个部门所提供，然而在实际操作过程中，各业务部门的管理概念中资金和预算很难建立一体的理念，往往是资金不够了就找财务部门要，多数情况下，资金会超出预算一大截，费用预算和资金计划并没有得到紧密的结合，其最终结果便是，在管理上不协调，资源上不能共享。

二、精细财务管理的主要内涵

（一）将财务管理的内容细化，扩展其管理范围

所谓的精细财务管理，是指在具体的财务管理工作过程中，将各项工作细化，明确财务人员的分工。除此之外，在各部门的具体工作过程中，都需要进行一系列行之有效的规范和指导，扩展财务的管理范围，保证工作的顺利开展，使各部门、各个项目之间实现协调发展。

（二）采用科学的手段进行管理，使财务管理规范化

企业在财务管理中，需要建立规范的工作制度，转变以往的管理方式，采用科学的手段进行有效管理，推动企业财务管理的制度化、规范化，确保企业经济的有效发展。在财务工作过程中，财务精细化管理将制定一系列细致的运作框架，对财务人员的工作进行细化、明确化，尽可能减少职责不分的现象，同时辅以健全的内部管理制度，实现从人治向法治的推进。这对石油销售企业来说，除了控制成本，还拓展了企业的服务和管理领域，优化了企业的资源配置，促进了企业的科学、稳定和可持续发展。

（三）制定明确的发展目标，提高经济效益

借助精细财务管理，能够帮助企业制定发展目标，避免严重浪费，节省资金成本，从长远来看，有利于企业的发展。多数情况下，精细化管理会将企业的总体目标细化，通过分工到个人的形式，明确责任，不仅能够提高工作效率，还能降低成本，节省资金。

三、石油销售企业财务进行精细化管理的措施

（一）加强财务内部管理，提高管控能力

石油销售企业应完善资金的管理，在经济全球化的大背景下，对石油销售企业来说，不仅仅是良好的机遇，更是一个巨大的挑战，若没有较好的掌控财务，将不利于自身的发展，只有做好财务内部管理，才能应对瞬息万变的全球经济格局。所以，财务要更加深入，全方位了解企业，特别是企业的运转流程、操作环节，同时转变财务管理的工作模式，利用好现代科技，努力提高对财务的掌控力度，实现财务精细化管理。

（二）加快财务信息管理平台的建设

在推进石油销售企业的财务精细化管理过程中，需要完善财务信息平台，提高财务数据的准确性，减少财务人员的工作量，提高工作效率，使财务工作人员能够有时间进行财务分析，控制好财务预算，确保资金能够得到有效利用。所以，石油销售企业需要对财务数据进行梳理，确保录入信息的真实性和有效性，在这一过程中，需要确保财务人员具有良好的职业素养，提高财务人员的水平，加强财务人员的相关培训，提高其管理水平，确保财务信息管理平台能够如期建立和良好运行。

（三）借助考评体系，促进财务精细化管理

在衡量财务管理人员的业绩时，将其具体执行情况作为业绩考评的一个重要指标，促进工作人员自觉执行相关操作和遵守相关规范。此外，将财务管理人员的考评结果，和他们的薪资挂钩，考评结果较好的员工可以进行适当奖励，至于考评结果较差的员工，应进行适当批评，赏罚分明的薪资制度能够在很大程度上促进采取精细化的实施。

（四）建立完整的财务分析体系，发挥财务管理优势

在传统的财务管理中，仅仅依靠财务报表来衡量企业的业绩，衡量标准较为单一，同时，报表也极有可能存在一定的虚假性，并不能全面衡量企业的好坏。要做到精细化管理就需要建立一套完整的财务分析体系，从市场、企业、员工、财务等方面全面调研，分析企业在今后的运转过程中所存在的风险，并做出正确的判断，将财务管理的优势充分发挥出来，并将其作为石油销售企业进行决策时的有力支持。

四、总结

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关键词：装饰企业；财务管理；成本管理；问题

Abstract: Along with our country decorates the market competition turns white-hot, decoration enterprise survival and development is facing a new challenge, wants to be in market competition remain invincible, must strengthen the financial cost management. This article from the financial and cost management problems, put forward a few improve decoration enterprise financial cost management measures.

Key words: decoration enterprises; financial management; cost management; problem

中图分类号：F279.23

前言：建筑业在我国国民经济中占有重要的地位，建筑企业的财务管理对建筑企业的发展具有十分重要的意义。随着我国财政政策的变化，尤其是受到银行金融企业的贷款限制，全国各地建筑房地产市场开始陷入困境，市场竞争越来越激烈，整个行业进入了新一轮的洗牌阶段。装饰业是建筑业的一个分支，要想在强手林立的装饰行业生存，重视财务管理工作是不可忽视的。

一、当前建筑装饰工程财务成本管理存在的问题

1、成本管理的意识落后

意识角度来看，工程成本管理应该是一个全员参与全过程的管理。从装饰企业管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于装饰工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目部而言，由于深受合同条款的约束，在保证工程生产方面易达成共识，对工程成本及项目盈亏却无暇顾及。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的现象发生。

2、内部成本管理

从项目部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢的主要症结。为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费及机械费用的增加；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。

3、应变能力差，缺乏竞争意识

近年来，随着市场经济的深入发展，装饰市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少装饰企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；还有的装饰企业不计成本盲目发展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展，给企业造成严重的经济损失。

4、 成本核算体制不适应市场经济的需要

4.1 预算成本

根据施工图计算的工程量和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程装修任务所需的直接费用和间接费用，这也是工程装修项目合同签订的直接依据。

4.2 实际成本

项目在施工生产过程中实际发生的生产费用支出的总和。

4.3 目标成本

按施工预算确定工程项目的目标成本，目标成本是在装饰工程项目经理领导下合理组织施工、充分挖掘潜力、加强管理经济核算的基础上预先确定的。

由于缺乏工程项目成本管理中的事前预测和过程控制，只靠制度被动地没有预控地投入。一旦反映在财务帐面上，成本失控已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。

二、健全完善企业财务成本管理的几点优化措施

1、发挥财务的监督控制职能，完善财务内部控制制度建设。

一般装饰企业的内部控制制度包括投资筹资的申请审批制度、人工预算制度、材料管理制度（包括材料的计划、招标、采购验收、出入库及款项申请审批支付等）、费用预算制度、备用金的审批报销制度及目标成本责任制等，完善公司的内部控制制度就是要完善这一系列的申请审批报销制度。

装饰企业财务管理中的一个根本问题就是要尽量“开源节流”。最好的成本控制方法就是要建立有效的内部控制制度。而内部控制制度说准了就是要控制人的贪婪的源头，遏止住这些贪婪的机会。控制的根本问题就是要做好财务管理内部的控制制度建设，同时在实施过程中不断完善改进。

2、推行全面预算标准，完善以财务管理为中心的管理体制。

适应市场要求，根据装饰企业的特点和市场信息，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理从被动和机械算账转变为超前控制和科学理财。通过预算管理，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级编制全面预算，分级实施控制并严格考核，从而最优地实现企业的经营目标。使现在财务管理的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制；通过实行全员、全过程和全方位控制，在企业内部形成控制网络，横向到边、纵向到底、逐点联动，使企业经营活动始终处于有效的控制状态。通过财务预测和决策，确定财务管理目标与相应的实施方案，为财务计划的编制与执行打下基础。

3、树立全员成本管理意识，实现成本最低化

首先，装饰企业要从实际出发，编制最佳的工作流程，制定相应的岗位职责，定期对职员进行培训；加强流程化团队建设，在管理上不断总结、改进，以实现全面成本控制。其次，要严格考察和慎重选择劳务队伍，严格执行劳务合同，建立公司合同标准工时定额和材料损耗定额，合理安排施工工序，防止窝工，提高劳动效率；防止预算外用工，实行“工完场清”制度，建立部门业绩考评制度，实行有奖有罚。

4、完善财务预算管理

财务预算的编制，对财务目标实行综合衡量，将目标分工到各部门、各责任人，并通过财务预算来制约企业的财务行为，保障企业各项计划得到完成。企业新建投资项目的财务预算，重点为投资预算，包括投资项目目标总预算、现金流出量的计划、资金筹集计划、可行性分析，在财务管理制度中，确立决策程序及预算控制方法，坚持企业的财务预算，重点为盈利，包括销售成本预算、费用预算、现金流量预算、盈利目标预算，要进行重点监控的是费用预算和现金流量预算。为了更好的控制费用，对被管理的企业或单位要实行费用支出预算控制；经营性现金流入量和流出量是现金流量预算的重点，企业应严格遵守“收支两条线”，保证资金回笼，提升资金的应用效率。经济效益最大化是企业的最终目标，成本控制的一切工作全是为了效益，一旦确定工程装饰项目的价格，最终效益的决定因素就会是项目成本。装修项目成本只有稳健地控制住，才能打开利润空间，那么，这个现代企业所共同追求的目标企业价值最大化才能实现。

5、加强应收账款的管理

应收拖欠款是装饰企业普遍存在的老问题。对于承包工程，在进行事前可行性论证时，要考虑建设单位是否有可靠的工程资金来源，并根据建设单位以前的资信情况评价其资信程度。项目经办人应根据合同约定的付款时间积极催收工程款，以免因建设单位按合同付款不及时造成工程项目垫资现象的发生；工程装修项目结束时一般都有5%的质保金，质保期满时，往往因建设单位在此期间自行维修产生了维修费用而只能部分收回或收不回来，从而导致这部分应收账款长期挂账而无法冲减，对此项目经办人应积极主动地尽最大努力索要维修原始单据及催要工程尾款。