决策管理论文十篇

决策管理论文篇1

关键词：管理决策决策科学化决策层决策方法

0引言

决策是企业管理活动的主要内容，贯穿于企业管理的全过程。真正意义上的管理，是企业通过计划、组织、控制等环节协调人力、物力、财力资源以较高效率达到企业目标的过程。而决策是管理的核心内容，它贯穿于整个管理过程。决策不仅包含了计划，而且包含了整个管理。实现决策科学化是企业适应市场化的需要。因此怎样实现决策科学化就是当前我们需要解决的问题。

1决策理论概述

决策是企业管理的核心。1978年诺贝尔经济学奖获得者HerbertA·Simon（赫伯特·西蒙）提出“管理就是决策”。

西蒙认为，管理可以从纵向和横向两个方面来看。纵向就是从管理的程序看，包括计划、组织、人员、领导及控制等。从横向看，各项管理职能中都存在着如何合理决策的问题[1]。例如，在计划职能中，选择什么样的目标，为实现这个目标如何分配人力、物力和财力；在组织职能中，如何建立合适的组织结构，如何划分职权，以及如何配备各层次的管理人员。以上这些选择的过程都是决策。从组织的高层管理者到基层管理者，都要在其工作过程中进行决策，只是决策的重要程度和影响范围不同罢了。因此，可以说决策是管理中最本质的东西，它贯穿于企业管理的全过程。

1.1决策定义

所谓决策(DecisionMaking)，就是为未来的行为制定多种可供选择的方案，并决定采用某种方案的过程。无论是个人还是组织，为实现某一目标，就需要拟定行动方案，并选择决策者认为是最佳的方案执行。决策正确与否直接关系到目标能否实现[2]。

1.2决策的重要性决策本身就是一项人类活动，它是伴随着人类出现而开始的。从原始社会人类选择居住场所、生产工具、狩猎对象到封建社会人们修建万里长城、都江堰水利工程；直至卫星升天、人类登月等行为，无一不贯穿着决策的过程。从国家、民族的命运到民族产业的兴衰；从国有企业的改革到民营企业的发展；从企业的长期发展战略到短期经营管理，无一不存在着决策。决策对整个国家的发展、以及人类的进步都具有十分重要的意义。

1.3管理层与决策决策由五个基本要素组成，即决策者、决策对象、决策信息、决策理论与方法、决策结果[3]。

管理层（决策者）是现代决策体制的核心，重大问题的决策集中于核心管理层，由核心领导选择方案，做出决定，由一般领导者分别负责决策方案的执行。

2决策科学化

2.1决策科学化的定义所谓决策科学化是指决策层要根据决策活动的内在规律，遵循科学决策原则、程序、采用科学的决策方法和技术手段，实现最优化决策[4]。决策科学化的实质就是决策这一主观活动与客观实际相符合，力求以最小的投入、最小的代价取得最好的效益，它要求决策层必须从实际情况出发，正确认识决策的具体对象和决策环境的特点、客观规律，根据社会发展的需求，决定决策目标，使决策目标与管理目标相一致，与社会发展要求相一致。

2.2为什么要实施决策科学化经济全球化进程的加快对决策提出更高要求，特别是中国在加入WTO以后，市场将全面对外开放，资金、技术、信息、人才等各大要素在全球范围内流动，各种国际性的政治因素、经济因素、社会因素、变量不断增多，在客观上必然要求决策的科学化，以尽量减少因决策失误带来的损失。

2.3管理层与决策科学化决策的科学化是现代社会发展的产物。而管理层是决策的制定者，可以说决策科学化的实现是依赖管理层，管理层的责任就是要实现决策科学化。

3决策科学化的实现途径

3.1现代科学的决策制度决策制度包括决策层、信息支持系统、智囊组织、执行监督组织[5]。决策层处于核心地位，由负有决策责任的决策者所组成。

3.1.1全面提高决策层的素质一是要变革决策层的决策观念，实现从经验决策向科学化决策的转变，同时还要求决策层具有“全球化”的意识、法制意识、信用意识、服务意识等。二是要切实加大培训力度，全面提高决策者的业务素质和决策水平，逐步将他们培养成为适应现代社会要求的新型决策者。

3.1.2重视信息支持系统信息是决策科学化、民主化的基础。古语云:知彼知己，方能百战不殆。美国前总统卡特曾说:“信息就像我们呼吸的空气一样，同样是一种资源。精确有效的信息，就如同我们身体需要活动的氧气”、“我们整个国家，三分之二的成果来自有关的信息活动。信息是经常提供重要情况的火花，点燃创造和发明天才的火焰，帮助人们解决日益复杂的世界问题”。

信息是进行决策的依据，又是检验决策正确与否的尺度。所以，行政领导要实现决策科学化、民主化，必须掌握准确、可靠、全面、系统的信息，并进行归纳、整理、比较、选择。

3.1.3充分利用智囊组织在现代决策体制中，智囊团具有重要的地位和作用。充分发挥智囊团的作用，借用“外脑”，依靠智囊团对各种问题进行精细分析，严密的论证，才能避免决策的失误。因此各级领导者在决策时要重视智囊团的作用。“小天鹅”的腾飞就是一个有力的证明。借用“外脑”，有力的保证了企业决策的科学化，但企业中的“内脑”智囊机构也是保证决策科学化的途径。企业内部智囊来源于企业自身的各管理层和员工。集思广益，可以减少决策的风险。做出决策之前多听一听各管理层甚至员工的意见，总是可以起到拾漏补缺的功效。

3.1.4有力度的执行监督组织一项决策的质量高低，要通过执行来检验；一项科学的决策要通过执行才能得到体现；否则，再正确的决策，也只能是一句空话。正如美国政策学者艾利斯所说：“在实现政策目标的过程中，方案确定的功能只占10%，其余的90%取决于有效地执行。”[6]可见，执行过程在整个科学决策系统中的重要地位。

建立民主、开放、有效的决策监督机制，选择适当时机进行检查，可以及时发现行动中的问题，保证决策的正确实施。

3.2合理选择决策方法科学决策的前提是运用科学的决策方法。管理学家和从事管理活动的实际工作者总结概括出了许多切实可行的决策方法，其中决策过程的系统分析方法就是一种。:

系统分析方法按如下步骤进行：

第一步：了解问题背景，从外界环境中划出一个系统，并界定系统的边界；

第二步：了解和确定问题的选择目标；

第三步：分析达到选择目标可能遇到的各种问题并对这些问题做出诊断；

第四步：分析备选方案，并给出方案的约束条件；

第五步：分析不同决策方案的决策结果或后果、并分析不确定性因素对决策结果的影响；

第六步：根据所有决策人对决策结果的价值判断，表示出所有决策人的选择偏好；

第七步：用数学模型或其它模型描述；

第八步：分析计算并推荐最终最优决策方案；

第九步：决策实施。

这种系统分析方法将决策问题的基本要素、相互关系和选择方法有机地联系在一起，满足系统科学的基本原理，构成了决策科学化的基本前提，同时也满足了决策人的选择偏好，为决策民主化提供了条件。

3.3科学决策程序

从决策过程分析，比较规范的决策程序大体由下列五个步骤构成:提出问题、明确目标;收集信息、制定方案；咨询论证、方案决断；贯彻执行、督促检查；反馈修正、决策评估。决策的五个步骤，环环相扣，紧密衔接。决策程序的科学化、规范化、制度化是现代科学决策制度的重要标志。

参考文献：

[1]徐子健.管理学[M].北京：对外经济贸易大学出版，2000，102-103.

[2]赵丽芬.管理学[M].上海：立信会计出版社，2001，147-148.

[3]陈建坤.科学决策制度论[J].东岳论丛，2001（3），31-32.

[4]薛琴.新时期加速推进行政决策科学化[J].管理科学，2003（7），52-53.

决策管理论文篇2

论文摘要：在行政管理中，人们对经验决策颇有微词。但经验决策具有简便灵活、迅速及时、要求条件低、成本低廉四个特点，在行政管理中被广泛应用。因为经验决策具有启发性、创造性、可模仿性三大长处，符合行政决策科学、创新等原则。当然经验决策也有弱点，其成败难以预浏，依据较为模糊，在过分情绪化的社会、时代中不适用。行政管理中应尽力克服其弱点，发扬其长处，使之与科学决策有机配合。

论文关键词：行政管理经验决策

在现代行政管理中，决策问题占有重要位置。故西蒙认为“管理就是决策”。要保证行政管理的高效益，就必须讲究行政决策的科学化。正因为如此，行政管理学对行政决策中的科学决策研究甚丰，成果累累。强调行政决策中的科学决策.这是对的。但人们言必称科学决策，好似它才是唯一正确的方法，这就太片面了。在现实生活中，仍有与科学决策相伴而行的另一种决策，就是经验决策。有的人将经验决策斥之为小农经济的产物。许多行政管理的论述对它提及但都颇有微词。据笔者的社会调查，在我国当代行政管理中，经验决策不仅大量存在，而且也较为有效。既然其广泛存在且行之有效，我们就应对其作用和特点进行重新认识。本文拟对此作点探讨。

一、经验决策在行政管理中广泛存在是因其自身有其独有的特点

经验决策是指领导人在决策时依据个人或集团的智慧、知识、能力和经验等个人素质作出的决策。笔者认为，经验决策在行政管理中广泛存在是因其自身有其独有的特点。

从特点来看，经验决策依靠的是领导者的知识、智慧、能力和经验，作出决策简便、灵活。领导人要作出大大小小的各种决策。如果这些决策都需要科学决策，都要以科学预测和科学计算为依据，都要按照特定程序用科学方法来进行，那么，领导人定要不堪重负，要为决策所累了。领导人进行行政管理，并不是只耽于决策之中，还有指挥、协调、监督、人事调配等等。如其精力为科学决策所耗尽，其另外的职能又谁来承担并完成呢?因之，领导人必须把大大小小的各种决策加以区分，哪些该应用复杂费时的科学决策，哪些该应用简便灵活的经验决策.然后再区别对待之。因为这个道理，领导人在行政管理中不得不大量使用经验决策的方法。否则，他就会成专司决策且不堪其苦的专职决策人员，而不是身负全局之领导了。

经验决策的另一个特点是迅速、及时。因为领导人在进行行政决策时，只需要把自己的知识、智慧、能力和经验加以运用就行了。

自己将昔日的经验回忆一遍，找出与此决策类似的事例来，然后借鉴前事处置之得失，就可作出决定来。其间所花费的时间就相对很少了。领导人在行政管理中的决策，定然包含着诸多类型，其轻重缓急也肯定不一样。有些决策是必须当机立断，需要你眉头一皱，计上心来的。如突发性事件，上级的紧急指令的贯彻等等。如果遇到这类事件，决策者不抓紧时间，不运用自己的智慧、知识和经验来作出迅速而及时的决策，只会贻误时机，使问题越发扩大，难以收拾，也会给行政工作带来重大的损失。正因为如此，领导人必须充分利用经验决策以应付紧急的、突发性事件。若这种情况下仍格守要科学决策，还去召集人讨论，再去设计方案，交由计算机运算，最后得出决断方案。那就是腐儒之为，误民误事之行了。

经验决策的另一特点是决策条件要求低，可在任何条件下作出。经验决策不象科学决策，需要进行科学运算的各种硬件设施和能设计和操作软件的人才，只需领导人把自己的知识、智慧、经验加以运用，进行一定程度的加工就行了。它不需要各种各样的设备，也不需要运用这些设备的人才。这样，作出经验决策，所受时间、地点和条件的限制少得多。领导人在行政管理中的决策，不可能完全都是在办公室里作出的，更不可能把这些硬件和软件都带上以便随时作出科学决策。可以说，除了许多重大决策，不确定决策和风险决策外，多数都是领导人利用经验决策来作出的。因之，在不具备科学决策的硬、软件条件的地方和情况下，经验决策仍然大有市场。

经验决策的又一特点是决策成本低廉.行政管理也要严格遵循效益原则，力求用最少的耗费获得最大的收益。因此，力争在效益不变的情况下成本最低就是行政管理的重要目标了.行政决策也是这样，要讲究决策成本和决策收益。决策成本的增大必须以效益的增大为前提。科学决策就是要保证决策正确和效益最高，如果离开这个前提，科学决策就既无必要更无优越性。从前边所述来看，科学决策无论是时间、人力、物力和财力的耗费上都大大高于经验决策。这一特点就使科学决策在一定的范围、层次和内容上才有适用性和优越性。如果某一行政决策本来范围很窄，层次较低，内容也简单，无论如何科学决策，其收益都不可能太高，而且其成本还可能等于或超过收益。这时，如果用经验决策，出错的可能性又很小，其收益也不会比科学决策后少多少。而科学决策则成本很高，经验决策则成本较低。此时，经验决策就是决策者高明的选择了。在当前我国行政管理科学化的“热潮”中，有一种很危险的误区。就是借科学管理之名，把管理繁琐化。有时，

这种繁琐近乎于扰民害利。为科学管理而科学管理，不是为效益而讲科学管理。繁琐的结果，使管理成本大大增大。这不仅违反了现代管理的基本原则，也背离了科学管理追求的真正目标。在决策中过分强调科学决策而否定、轻视经验决策也是这一“热潮”的组成部分。这是当前行政管理中必须引起高度注意的倾向。笔者在某单位考察时发现，该单位领导人为了博取科学管理之名声，无论决定什么事情都要集体讨论研究，都要让一些专家、权威来参谋一下，然后才作出决定。为了下属人员的考核，竟制定了几十条规定，下属人员一年要填好几张表。我考察后不禁暗暗为之伤心:他已经走进了管理和决策白乞庆区。

二、经验决策在行政管理中被广泛运用，除了它本身的特点外，还因为它有自己独到的优势。

首先，经验决策具有启发性。行政决策者运用经验决策方式作出决策时，总是把自己以往的某些经验、知识，根据决策的目标、内容进行反复的思考，重新进行多种组合，从而形成一种新的认识，作出新的推断。如果没有以往经验的启发，他很难做出这种新的决定。而且事物总是有因果联系、历史联系的。此一问题虽然是新形势、新环境下的问题，但它与往昔这类问题之间的相似，就启发人们从那个问题的因果、历史联系去寻找问题出现的原因和解决问题的着眼点和契机。往往这种启发非常重要，可以说会引发行政领导人的灵感，使一些问题很容易解决。某县在八十年代中期钢铁紧俏之际，想办一个铁厂。县领导们进行了各种各样的调查，都拿不定办还是不办。这时，有一位老同志找到县长，说不能办。他也说不出理由。他只举了例子。该县在六十年代末就办了一个铁厂，这位老同志就是该厂负责人，虽然费尽了心力，但七十年代后期就垮了。这引起了县上的注意，就对该厂为什么垮了的原因进行调查、分析，最后决定不办。我想如果没有那经验的启发，县领导们还不知会举棋不定多久呢。

当然，领导人在进行经验的重新组合时，肯定还要运用自己的知识和智慧。但涌现于决策者脑海中的那些具有启发性的经验实例，确实起到了启迪和诱发作用，领导人受到这些启发而作出正确的选择和判断。难怪美国哈佛大学无论是经济管理还是行政管理专业的学生都必须学习管理案例分析课程，学校还规定学生必须熟记近干个管理案例呢。如果一个人毫无经验，遇到问题时，头脑里就会一片空白。而经验丰富的领导者则可能在无数掠过脑海的实例中去捕捉思维的契机，在一定经验的基础上，由此事物联想到彼事物，通过其间的内在逻辑联系，进行一系列的联想和推论，从而发现解决问题的方案。因此，在行政管理中，采用富有启发性的经验决策往往能使一些棘手的问题迎刃而解，使人陡感“柳暗花明又一村”。

其次，经验决策的另一优势是富有创造性。人们运用经验做决策，决不是将此事与彼事作简单的类比，对过去的经验作机械的模仿，而是对以往的经验进行重新组合。不仅如此，人们运用经验作决策时，还在时间上把过去的经验推广到另一个领域，即是对经验进行纵向和横向的推广，因此，他们是在利用已被扩展了的知识作决策，决策具有了创造性的长处。例如美国萨姆特市于1912年正式采用市议会—市经理制的城市行政管理模式，此后，美国许多城市都采用这种体制，但每个城市又不是机械的模仿，从而使市议会—市经理制形成各具特色的形式。这是经验在空间领域的扩展，在这种扩展中包含着新颖性和创造性。如果人们不以别地的经验作为决策的参照和依据，就不可能使这种既适应集中管理又适应分散民主的城市行政模式呈现多样化之色彩。

同样，人们以过去的经验为参照系，又会作出创造性的、完全不同于过去经验的决策。例如，十四大和八届人大对我国政府机构改革的思路，就与过去的完全不同，具有崭新的创造性的内容。这就是不只在精兵简政、如何让政府配置资源与市场配置资源“结合”上去进行机构改革，而是在划清政府和市场各自在资源配置中的功能的基础上，界定政府的职能，以确定机构如何改革。这才为中国的机构改革找到了走向成功的思路。

正因为经验决策本身包含有创造性的长处，才使以创新为原则的行政决策不可能离开经验决策，还必须倚重经验决策，让它发挥其长处。其实，就是在科学决策基础上提出若干种方案后，拥有决策权的行政首长仍然要根据自己的经验、智慧来作出决断。

经验决策的又一优势是具有可模仿性，因为这种可模仿性使决策问题变得简单、容易。行政工作是有周期性的，过去出现过的事情往往又会重演。历史常常是惊人的相似。如果前一周期出现过或处理过的问题又出现了，需要行政领导人作出决断时，他往往会援用前例之处理方法很简单、容易地作出决策。例如某地常遇涝灾，年年抗涝、防涝，因为是例行性的工作，·决策时只需按前面的方法办理就行了，充其量是在规模和程度上不同而已。决策的这种可模仿性使领导者决策工作量减少，有更多的时间去进行其它工作。若排除经验决策，行政领导者恐怕无时不在忙于科学决策中了。我们知道，不仅行政工作，

很多其它工作人们都是按习惯、按惯例来作出决定的。在美国法院的判决中，判例有时成为法官判决的依据。

三、行政管理中，经验性决策应用较广且具有一定的功效。但这并不是说经验决策就是完美的了，它也有其弱点。而这些弱点又是行政管理中必须加以注意，并予以克服的。

首先，经验决策过于把行政管理工作的成败寄托在行政首长的个人素质和个人经验上，使人们难以准确估计其成败。任何个人，其素质、其经验都不可能是完善的，都带有相当的片面性，因而判断失误就很难避免。就某一位领导人而言，其在某个时期，某种场合，其素质和经验是有功效的，而在另一个时期、另一种场合其素质和经验可能会是无功效、甚至是负效应的。如我们用全民动员进行战争的经验来从事和平时期的经济建设，就会出现一哄而上、外延性发展的问题。

决策管理论文篇3

关键词：大数据；管理决策；决策参与者；决策组织；决策技术

最近几年，云计算技术得到了较快发展，由此推动了物联网与移动互联网的进步，我国当前已经进入大数据时代。与传统数据管理相比，大数据有更好的信息收集、保存、处理、分析等方面的能力。当前大数据已经进入客户关系管理、市场营销、金融投资、人力资源管理等诸多领域当中，在国家、社会、企业发展中发挥着不可替代的作用。进入互联网时代以来，在充分应用数据的基础上，要求国家、企业、个人必须拥有较高决策能力。由于引入大数据技术导致企业决策环境发生了明显改变，推动了企业传统决策方式的改革。

一、作用于企业管理决策方式

在企业生产经营过程中，数据信息发挥着非常重要的作用，特别是在当前管理决策过程中，因为拥有有效的市场信息可以帮助企业做出正确决策。自企业发展过程中，由于普遍应用大数据技术，导致企业决策方式出现了改革与创新。在应用大数据技术过程中，首先要意识到收集信息的重要性，要保证收集的信息覆盖更大的范围，还需及时对收集的信息进行加工处理，有利于及时掌握事物发展规律，确定某一事件的发展。数据在企业管理决策中起着决定性作用。在实践运行中，很多企业已经意识到应用数据的重要性，在企业做出决策时借助合理的数据信息，利用明确自身生产经营中存在的问题，利用掌握的信息数据进行处理，有效应用了各种数据信息，使企业决策具有较高的科学性。这种现象不但说明了我国企业发展是与大数据时代相适应的，而且也及时创新了我国企业管理决策方式。

二、作用于管理决策数据

进入新的历史时期以来，收集更加丰富的数据是摆在各个企业面前的主要任务，一旦企业不能收集范围更广的信息，那么企业管理决策则极易出现更多的失误。企业要重视内部数据信息管理工作，保证当前数据管理与大数据时代特点相一致。第一，进入大数据时代以来，由于涌现出数不胜数的数据信息，因此如果传统数据信息管理技术不能及时改变则极有可能影响大数据的应用，所以要求当前企业必须及时引进先进的软件与硬件，才能推动大数据的普遍应用。第二，由于数据信息的海量出现，因此企业还需不断提高数据信息的管理能力，要保证及时处理与加工得到的各种数据信息，要及时掌握当前最新数据。很多企业已经意识到信息数据的重要性，但因为不拥有先进的技术措施，各种数据信息还不能发挥应有的作用。第三，在企业管理决策过程中，虽然大数据发挥着不可替代的作用，但同时也需重视数据碎片的作用，一个企业要想取得成功则必须重视二种数据的应用，才能使二种数据相互协调，保证数据分析具有更高的科学性，进一步简化分析过程，减轻工作人员的劳动强度。企业还需及时创新内部知识管理，要尽快引入新型知识管理模式。在实际运行中，知识管理其实就是数据的管理。企业在做出管理决策时，知识提取是一个不可缺少的过程，只有大力应用各种知识才能制订最为合理的决策。当前由于大数据技术的影响，人们日益意识到知识的重要性，很多企业当前将建设现代化的知识管理模式放在重要位置，高度重视知识管理工作。同时企业也不能过分依赖大数据的应用，而忽略了主观决策的重要性，要保证二者相互协调、相互促进，才能帮助企业做出正确决策。

三、作用于管理决策者

假如企业决策者认识不到大数据的重要性，在决策过程中一味应用传统做法，则会严重影响大数据的应用。所以要想使大数据在企业管理决策中发挥较为重要的作用，还需企业管理者及时转变管理理念，重新定位自己在企业决策中的地位。不管在企业发展的哪一个阶段，管理决策者都起着关键性作用，不同之处就在于在过去较长时期内，决策者可以主导决策的制订，可以依据自己在过去较长时期内的工作经验与知识能力做出决策，但不可否认的是这种决策具有一定的不确定性。进入大数据时代以来，管理决策者不必直接做出决策，而应该主动发现问题提出问题，同时企业各级管理人员与职工都成为企业决策的主体，使企业决策与企业实际生产经营情况相一致。但要想实现这种操作模式还存在一定的困难，要求企业管理者及时转变管理理念，要做到平等对待全体企业员工。因此。大数据技术不但使企业内部原有的决策方式得到了创新与改革，同时企业内部管理人员的思想也得到了转变。

四、作用于管理决策组织

第一，进入大数据时代以来，企业决策不再一味依赖企业中的少数人，要求企业全体人员都需参与企业决策。所以企业必须及时更新决策组织与企业决策文化，一般情况下，企业内部决策组织包括集中与分散二种。集中则强调拥有稳定的环境，分散则可以应用于不稳定的环境中，其本身可以适应各种环境，在引入大数据技术以后，分散式决策组织有着更强的信息处理与加工能力，其有效影响着正确决策的制订。再有，基于大数据技术的决策环境也处于不断发展变化当中，表现为明显的分散性，所以高层领导与此相对应也不会集中，由此分散式决策结构得以普遍应用。第二，企业决策权受企业决策文化的影响。进入大数据时代以来，企业当中已经逐步形成了新型文化观点，企业决策文化得以不断丰富与发展。（1）企业决策逻辑发生了改变，收集信息与应用信息在决策中的作用日益重要，企业逐步认识到全体员工决策的重要性，高度重视广大员工提出的意见；（2）企业将培养数据分析专业人才放在重要地位，利用各种优惠措施支持企业内部员工提高自己的数据应用能力，由此推动了企业决策文化的顺利发展。

五、作用于管理决策技术

第一，进入大数据时代以来，企业还需意识到收集数据、分析数据的重要性，才能使其在管理决策中发挥更重要的作用。当前企业中应用最为广泛的数据分析技术以云计算技术为主。通常情况下，云计算技术在数据处理工作中起着核心性作用，可以承载海量数据，有效管理自身掌握的各种数据信息，解决不同数据冲突带来的问题，保证企业数据分析的顺利进行。实践表明，企业应用此项技术以后，推动了自身收集信息、分析信息、评价信息能力的有效提高。再有，基于云计算技术的应用，大量数据信息借助不同形式得以显现，可以帮助广大用户迅速理解各种信息，提高企业的凝聚力。第二，进入大数据时代以来，涌现出数不胜数的信息数据，对信息提取提出了更高的要求，在纷繁复杂的信息中及时发现有效信息，帮助企业做出正确决策是大数据时代急需解决的问题。在加工信息过程中，传统信息处理方式已与时展不相适应，要求应用新方法新措施。当前主要应用知识发现法，可以有效提高信息价值提取效率，较高节省信息提取时间。不可避免的是，这种信息处理方式也存在一定的缺点，其不易准确确定不同数据间的关系，也不能及时发现一些隐蔽的信息，笔者认为其在将来一定时期内必然会实现较快发展，要求有关人员必须重视这一措施。第三，进入大数据时代以来，企业制订决策要考虑到方方面的内容，因此建立完善的决策体系有着非常重要的地位。企业在建设决策体系过程中，还需保证决策体系具有较高的灵活性，保证决策体系随着各种实际情况的发展及时做出调整，做到这一点才能保证决策体系与大数据技术的应用相适应，防止决策体系与应用环境出现矛盾。（1）决策体系可以应用于各种群体当中，要求企业全体员工必须参与，同时可以容纳更为丰富的信息，可以充分发挥各类资源的作用。（2）决策体系应该具有较高的开放性，为实现信息共享创造更多的条件，可以保证全体员工及时掌握各种数据信息，使员工在企业决策中发挥关键性作用。

六、结语

进入大数据时代以来，企业管理决策不但是一门技术，而且也是在原有模式上的一种创新。由于引入大数据技术，企业管理决策环境得到完善，企业管理决策涉及的收集信息方式、决策人员、决策组织、决策技术都会发生明显变化，有效推动了企业决策形式的创新。我国应用大数据技术还处于起步阶段，只有使大数据技术在企业管理决策中发挥更为重要的作用，才能使企业内部各项资源发挥最大作用，应用大数据中存在的各种技术，切实提高企业决策管理能力。由于引入大数据技术必然会提高企业的竞争力，推动企业的持续性发展。

参考文献

[1]栾红旭.大数据对企业管理决策的影响分析[j].北方经贸，2014，（12）：238.

[2]王国安.基于大数据对企业管理决策影响研究[j].现代交际：学术版，2016，（13）：98.

决策管理论文篇4

【关键词】排队论;随机模型；医院管理

医院是一个复杂的系统，病人从挂号、就诊、划价、取药每一个服务机构，当某项服务的现有需求超过提供该服务的现有能力时，排队现象就会发生，由于患者到达的时间和诊治患者所需时间的随机性，可控性小，排队几乎是不可避免的，当诊室不足时，常出现患者排队等待时间太长,患者满意度下降，医务人员工作过于忙乱，易出差错引起医患纠纷，对患者和社会都会带来不良影响。因此如何合理科学安排医护人员及其医疗设备，使医院不会盲目增加医生和设备造成不必要的空闲，形成资源浪费，又使患者排队等待时间尽可能减少，如何在这两者之间取得平衡,以便提高服务质量,降低服务费用，这是现代医院管理者必须面对的课题。

排队论模型（queningtheorymodel）,是通过数学方法定量地、对一个客观复杂的排队系统的结构和行为进行动态模拟研究，科学、准确地描述排队系统的概率规律，排队论也是运筹学的一个重要的分支学科［1，2］。在医院管理中，如果在排队论的基础上，对医院门诊、诊室的排队系统的结构和行为进行科学的模拟和系统的研究。从而对诊室和医生安排进行最优设计，以获得反映其系统本质特征的数量指标结果,进行预测、分析或评价，最大限度地满足患者及其家属的需求，将有效避免资源浪费。

1随机模型

1.1系统描述

以医院门诊为研究对象，它有如下特征：

①输入过程:患者的到达是相互独立，相继到达的时间间隔是随机的；一定时间的到达服从Poisson分布。

②排队规则:从先到先服务,且为等待制,即患者到达时所有诊室和医生都没有空闲,他们就要排队等待。

③服务时间:患者诊治时间是相互独立的,服从负指数分布。

④服务窗口:多服务台,C个服务台并联排列,各服务立工作。

1.2模型假设及建立

假设患者平均到达率为λ，单个服务台的平均服务率（表示单位时间被服务完的患者数）为μ，整个服务机构的平均服务率cμ；系统的服务强度ρ=λ/cμ<1时才不会排成无限的队列（服务台的平均利用率），pn(c)为C个服务台任意时刻系统中有n个患者的概率；当到达率为λ，服务率为cμ的生灭过程达到稳态时，可得：

p0(c)=［∑c-1k=01k!(λμ)k+1c!1(1-ρ)(λμ)c］-1（1）

pn(c)=1n!(λμ)np0(c),n=1,2,…,c

1c!cn-c(λμ)np0(c),n=c+1,…（2）

当系统达到平衡状态时，每个患者在系统中等待时间W的均值为：

E(W)=pn(c)cμ(1-ρ)2=nμn!(nμ-λ)2(λμ)np0(c)（3）

排队逗留的人数Ls=Lq+cρ=1c!(cρ)cρc!(1-ρ)2p0+λμ(4)

1.3排队系统的最优化

在排队系统中，患者希望服务台越多、服务效率越高、逗留时间越短越好，使自己的损失达最小，为此医院就要增加医生和设备，而医院也不可能无限投入。为此就需要优化设计，其目的就是使患者损失费用和医院服务成本之和达到最小。假设服务台的个数为c，cs为每个服务台单位时间服务台的成本费，cw为每个患者在系统中逗留单位时间的费用，总成本Z（c）（单位时间总费用的期望值，它是服务台的个数为c的函数），则目标函数minz(c)=Csc+CwLs(c)，其中Ls为逗留的人数（公式（4）），c只能取整数，设c*是使目标函数c取最小值的点，c*满足

z(c*-1)≤z(c*)=csc*+cwLs(c*)≤z(c*+1),Ls=Ls(c)

化简得Ls(c*)-Ls(c*+1)≤cscw≤Ls(c*-1)-Ls(c*)(5)

通过计算机模拟依次算出Ls(1),Ls(2),Ls(3),…相邻两项之差，看常数落在哪两者之间，从而确定使患者损失费用和医院服务成本之和达到最优化服务台个数c的最优解C*。

1.4关于服务方案问题优化

当患者平均到达率上升引起服务强度增加致使平均队长L太大，甚至由于服务强度ρ>1使队长趋向无限时,在平均服务率不变的情况下就只能增加服务台。下面讨论有2个服务台且他们的平均服务率相等的情况。

2个服务台的排队服务有两种形式分别如下两图所示：

图1只排一个队是一个M/M/2模型，图2排两个队，且入队后不能换队，是2个M/M/1模型。

图1（略）

图2（略）

我们可以知道，2个服务台的两种服务形式平均队长L，等待时间W之比为：

2L1L2=W1W2=1+ρ2（ρ2=λ2μ<1)

就人们最关心的等待时间而言有1

同理可证明：在有多个并列服务台的排队系统中，排成单队比排成并列多队的方案具有显著的优越性。对于设置多个服务员的随机过程,如果仅从等待时间角度考虑应该让患者只排一个队。

2实例分析

某医院手术室为掌握随机服务情况，统计了100h病人就诊和完成手术的数据，如下表所示：（略）

①计算相应数量指标;

②如果该医院还想建一个规模相同的手术室，问是否合理？

借助MATLAB软件：

1）首先算出每h病人平均到达率λ=∑nfn/100=210/100=2.1（h/人），手术平均时间1/μ=∑vfv/100=40/100=0.4（人/h），每小时完成手术人数μ=1/0.4=2.5；用拟合优度的χ2=∑6n=0(fn-100pn)100pn检验平均到达率λ=2.1是否符合Poisson分布；

算出χ2=3.06,取α=0.05得临界值χ2α=11，因为χ2α=11>χ2=3.06,所以接受到达率服从参数λ=2.1的Poisson分布。同理可检验手术时间服从参数2.5的指数分布。用以上公式排队系统的主要数量指标如下；

系统中病人数5.25(人)排队等待病人数4.41(人)病人逗留时间2.5(h)排队等待时间2.1(h)服务强度ρ=λ/μ=0.84病人时间损失系数5.25手术室空闲时间的概率0.16繁忙时间的概率pn=0.84

②计算服务强度ρ=λ/cμ=0.42<1增加一个规模相同的手术室后的数量指标

系统中病人数1.02(人)排队等待病人数0.18(人)病人逗留时间0.48(h)排队等待时间0.08(h)两个手术室空闲时间的概率0.4只有一个手术室空闲的概率p1=0.34病人不必等待的概率0.74病人必须等待的概率0.26

根据以上数据指标可得：科室只有一个手术室病人等待时间是手术时间的5.25倍；手术室84%的时间是繁忙的,只有16%是空闲的。若再增加一个手术室被利用的概率是42%，空闲的概率是58%，两个手术室空闲时间的概率0.4，两个手术室只有一个空闲的概率34%。根据以上数据决策者可决定是否增加一个手术室，从而为管理者提供决策支持的工具。

3结语

到医院就诊排队是一种司空见惯的现象，由于患者到达和医疗服务时间的随机性，患者来源数量在理论上是无限的，而医疗资源是有限的，如何在有限资源配置下，利用上述排队模型理论和计算机模拟，结合患者的服务记录获得的相关数据，对其做出定性、定量的数量指标，进而进行预测、分析和评价，通过优化设计，实施动态管理，根据医院的实力，完善设施和配备，合理增加医护人员的数量，提高医生的诊疗技术水平，有效缩短平均诊疗时间及其波动程度，提高效率，缩短等候时间，统一诊疗程序，为患者排忧解难。显然，应用排队论，一方面可以有效地解决医院服务系统中人员和设备的配置问题,为医院管理提供可靠的决策依据；另一方面通过系统优化,找出患者与医院两者之间的平衡点，既减少患者排队等待时间，又不浪费医院人力物力，从而获取最大的社会效益和经济效益。

【参考文献】

1韩伯棠.管理运筹学.北京:高等教育出版社,2005，307～322.

决策管理论文篇5

一、当前中小企业财务管理存在的主要问题

1.缺乏明确的财务管理目标和科学的财务分析方法。中小企业的财务报表一般都是为了应付税务检查，往往缺乏真实性和准确性，其财务分析也常常流于形式，不能利用科学规范的分析方法对企业的生产经营及其结果进行有效的总结、分析，从而找出问题的症结点，并对症下药，使企业获得继续前进的动力。这也是中小企业难以同大企业相抗衡的关键所在。

2.成本费用控制不力，抗风险能力削弱。不少中小企业重钱不重物，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。生产经营过程中也缺乏对原材料采购、产品生产等方面的预算控制，导致一些不合理的消耗。另外，中国的中小企业对人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费、负债结构问题造成的利息损失、各种非必要性支出增加的成本费用过高等问题尚没有清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当经济不景气企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。生产成本过高不仅使企业在谈判中的议价空间不大，进而导致市场份额小，市场占有率低，企业的竞争力不强，而且难以在市场需求疲软的情况下赢取促销的主动权等，此类连锁反应会将企业置于倒闭的边缘。

3.融资难，担保难，资金紧缺。中小企业注册资本较少，资本实力有限，同时很多中小企业都处于成长发展时期，这一阶段的资金需要量是企业生产周期中需求量最大的，资金短缺问题成为其发展瓶颈。中小企业贷款难问题由来已久，即使是在国家放松银根、信贷增长的情形下，这种局面也没有改观。中小企业受资金规模、技术支撑等条件所限，融资渠道本身就少。近几年，国有商业银行推行集约化经营和授权经营，实行严格的责任追究制，贷款审批权限逐渐上收。这种高度集中的信贷管理模式严重制约了信贷资金对中小企业的投入力度。同时，商业银行将盈利最大化作为主要经营目标和执行严格的不良贷款率考核制度，对中小企业的贷款申请也相当谨慎，这就在一定程度上影响了银行贷款的积极性。

二、中小企业财务管理对策

由于金融危机的冲击，企业生产经营环境发生了变化，企业必须建立相适应的管理机制，采取切实有效的财务管理策略，加强现金管理，控制成本费用，变压力为动力，提高企业竞争力。

(一)建立科学规范的财务分析机制

中小企业应摒弃凭经验管理的落后方法，将财务分析纳入到企业管理的正常轨道中去。首先，用比较分析法对报表中的各项数据进行前后期对比分析，找出差距，并分析产生差距的原因，以便改进工作;其次，用比率分析法来分析企业的财务状况和经营成果，并通过横向比较和纵向比较，找出本企业与行业先进水平的差距以及企业不同年度财务比率的增长变动趋势，从而发现问题并解决问题;最后，用趋势分析法来分析企业财务状况和经营成果的发展变化趋势，以便更好地把握企业的发展方向。

(二)预防资金链断裂，加速现金周转

1.对现金流量进行动态控制，预防资金链断裂。编制现金预算表，确定现金收入，计划现金支出，要时刻了解企业的资金状况。企业每天要将收入和支出及时编制收支日报表，月末形成月报表，及时将现金收支的实际情况与预算数进行分析比较，找出存在的问题，及时反馈调整现金预算，提早做好资金的统筹安排。

2.减少预付款项，提高预收账款比例，加强应收账款管理。首先，在应收账款的事前管理方面，要对客户信用度以及经营状态进行事前全面调查。不仅要调查客户提供的会计报表，还应调查客户的电费单、税单、海关进出口单。此外，还应调查与客户有往来的企业对其信誉的评价。企业根据调查的结果制定赊销政策，并尽量要求客户使用银行承兑的应收票据以减少坏账的产生;其次，加强应收账款的事中管理。在应收账款发生后，企业要积极采取各种措施，减少企业的坏账损失。中小企业的应收账款一般情况是由财务部门管理，销售部门催讨。部门之间应及时沟通，减少不必要的纷争。财务部门对发生的应收账款应定期与客户对账，要形成合法有效的对账凭据，并将对账结果适时反馈到销售部门，以便及时追讨以及制定下一步的赊销政策;最后，应收账款一旦逾期拖欠，企业应高度重视。一方面加强催讨;另一方面应与客户进行交流沟通，寻求妥善的解决办法。对于恶意拖欠、品质不良的客户，可以联合其他被拖欠的企业诉诸法律。

3.加强存货管理，努力防止资金沉淀。企业要适时关注分析市场动向，科学制定内部存货数量，坚持以销定产，调整产品结构，以有效平衡与控制存货的风险。比如，原材料的采购周期可以由原来的定期采购改为根据生产的安排进行灵活的不定期采购，并积极降低采购成本，以此降低存货的成本，节约资金。

(三)控制成本费用

1.拓宽进货渠道，降低外购成本。面对金融危机背景下的市场价格波动，业务人员在采购前必须充分利用各种信息工具了解进货渠道，争取合理价格。对采购价格的审核人员，应该加大询价的密度和力度，通过电话、网络等信息手段货比三家，制定基准价，对采购价格偏离基准价一定限额的进货，要求供货商作出解释或价格折让。对大宗商品要采用公开招标等方式，增加进货的透明度，尽量消除价格波动等不利因素的影响，降低采购成本。

决策管理论文篇6

首先，企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响；其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系；还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。

正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。

综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。

传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。

当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。

由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。

从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。

管理驾驶舱

现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：

*墙面显示系统

*飞行驾驶台

*独特的内部设计

1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）

当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：

*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；

*红墙显示外部市场信息；

*蓝墙显示内部运作和员工的表现；

*白墙显示战略项目的状况。

所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。

2．飞行驾驶台（FlightDeck）

如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。

3．内部设计（InteriorDesign）

管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。

管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。

管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。

信息挖掘传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。超级秘书网

传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：

*联系客户的时间减少了5％；

*销售员的佣金一直稳定在1％；

*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；

*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；

*客户满意度在B区域有所降低；

决策管理论文篇7

论文摘要：新机遇、新挑战、新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新的要求。国有企业现阶段人力资源管理停留在传统的人事管理阶段、人力资源管理队伍素质亟待提高等问题，需要企业管理层和人力资源部门积极应对，充分发挥人力资源部门的专业技能，努力建立起一套有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才的管理新机。 论文关键词：国有企业 人力资源 人事管理 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展， 国有企业人力资源管理的重要性越来越明显，并不断被人们所认识，人力资源管理已经成为国有企业核心竞争力的重要因素。在竞争越来越激烈的今天，如何吸引优秀人才，合理使用、开发人力资源，提高国有企业竞争力，已经成为国有企业求生存、求发展的战略图谋。 1 国有企业人力资源管理的现状 大多数国有企业还是沿用计划经济体制人事管理模式，虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。 人力资源理念和管理上的滞后，直接导致了国有企业人力资源目前所面临的困境，这主要表现在以下几个方面:难以吸引人才和留住人才;现有的人力资源得不到发挥和挖掘;人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。 2 国有企业人力资源管理主要存在的一些问题 2.1 人力资源管理与公司的发展战略相脱节 国有企业人力资源部门在很大程度上是为公司工作设置的，而不是为公司的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，忽略了服务性质。因此，国有企业人力资源部门虽然在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务公司的发展战略为前提，往往是为管理而管理。近些年来，国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，并没有完全摆脱旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与公司发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。 2.2 缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系 在国有企业中，有相当比例的员工工作积极性不高，公司经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥，主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制，在分配上还存在一定程度的平均主义，工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距，干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩，则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。 2.3 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制 国有企业也不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命，因此难以做到公平公正，择优录用。 2.4 缺乏完善的人力资源的开发和培养体系 要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对国有企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。而有的国有企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人潜能的角度，结合自身的发展战略，培养国有企业发展需要的各种人才，尤其是国有企业的经营管理人才。 3 具体解决国有企业人力资源管理的几个方面 3.1 提升人力资源管理在国有企业管理中的地位 现代公司的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源管理的竞争。更新旧的人

决策管理论文篇8

摘 要 管理的本质其实就是做决策,决策是非常重要的,在管理的每个职能中都蕴含着决策的参与。一个好的决策会使得公司的各项管理制度落到实处。决策理论学派是现在讨论的一个热点,它是在第二次世界大战之后才刚刚发展起来的管理学派,这足以看出现在学术界对于决策的重视程度。在企业管理中,决策的重要性应该是毋庸置疑的,而对于现实的情景来讲,管理决策还存在着许许多多的问题,虽然决策理论学派的提出已经过了好多年,但在中国的许多企业,管理决策仍然没有得到应有的重视,仍然存在着很多的问题,具体表现为决策的随意性、决策的范围模糊、决策的主体不够清晰、决策时刻意追求最佳原则等等情况,笔者在本文就对于企业管理决策中出现的以上诸多问题提出了自己的一点见解。

关键词 决策 决策理论学派 管理决策创新

一、公司管理决策职能简介

决策是指组织或个人为了达到自己想要达到的某种目标而对自己的行动、计划等等做出调整的一个过程。决策的主体可以是组织也可以是个人。管理的本质其实就是做决策,决策是非常重要的,在管理的每个职能中都蕴含着决策的参与。

直到现在为止,对于决策仍然没有一个统一的定义。因为决策的过程非常的复杂,想要在决策的定义中包括决策所有的方面是不大可能的。但是学者对于决策的理解,主要可以总结为以下三个方面:一是把决策理解为解决问题及与之相关的一个过程,这是对于决策的一个广义的理解。二是把决策理解为一个选择的过程,就是从诸多备选方案中选择一个或几个方案的过程,这是对于决策的狭义的理解。第三种看法是把决策看作是对偶发事件的决策。想要科学的理解决策的定义及范畴,需要介绍一下管理大师西蒙的决策理论。

二、决策理论学派简介

决策理论学派是西蒙提出来的,这种理论提出来的背景就是在第二次世界大战之后,各个国家都处于经济发展的时期,随着科学技术以及国际化的合作越来越频繁,公司的规模越来越大,跨国公司成为一种比较常见的公司形式,对于公司进行统一的管理是非常必要的,所以公司的管理决策在公司的发展中起到越来越重要的作用。想要对组织进行统一管理,这时产生了两种理论,一种是运用数理、计算机的方式选择公司发展的最优选择;另外一个就是西蒙的决策理论学派。

主要侧重公司为了达到自身的目标采取的活动。

赫伯特・西蒙的理论要点主要有以下几点:

(1)决策贯穿管理的全过程,决策是管理的核心。

(2)系统阐述了决策原理。

(3)在决策标准上,用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。

(4)一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。

西蒙对于管理决策的研究使得他获得了诺贝尔经济学奖。

三、企业管理决策现状

虽然决策理论学派的提出已经过了好多年,但在中国的许多企业,管理决策仍然没有得到应有的重视,仍然存在着许许多多的问题。

1.决策是领导者临时根据自己的好恶做出的,并未做出细致的分析

在许多的企业,决策仍然是领导者拍脑袋决定的,企业的决策权毋庸置疑的被企业的最高领导者控制,下属的工作仅仅是理解并坚决执行领导的决策,对于公司决策的制定毫无参与的可能性。而在这种情况下指定的决策往往是临时仓促做出的,事前并没有认真细致的得到分析参考。

2.公司的决策也就是最高领导者的决定

决策的制定是为了公司的整体目标,而决策的履行需要公司的所有员工付出努力,如果决策仅仅是由公司的最高领导者制定的,那么这个决策不一定会适应公司各个岗位的实际情况,也就是说,公司的员工履行这个决策时可能会存在很多的难度。

3.决策时范围界定不清楚

说来也怪,有时公司的决策并没有考虑得那么仔细,这可能不好理解,但在实际的操作中,可能真的会出现这种状况。例如当公司做出一项决策时,决策为了解决什么问题大家肯定都明白,但该项决策到底什么时间能够达到效果,需要什么部门的配合,可能设定的并不十分清楚,而这些对于该项决策实际达到效果是非常重要的。

4.决策时只面对着一种方案

有时公司决策时只找到一种方案,这时就不愿再去思考其他的方案了,其实这样决策的真正的意义就失去了。这样做出的决策可能并不是比较恰当的决策。当然这并不是说人为地造出几种备选方案。而是要全面的考虑是否还有其他的方案可供选择,只有这样才能做出比较全面并且适当的决策。

5.面对多个方案时,没有选定适合自己的方案而只追求最佳方案

公司找到了多种方案,但却不能做出选择或者不能全面的考虑,这样还不如只有一种方案而正确的进行实施。企业在做出选择时一定要全面考虑,包括公司自身条件、行业等外部情况以及要找出证明可行性的资料,做出适合的选择,这样再去进行实践。而在实际中,这些并没有得到广泛的实行。许多公司只是盲目的确定某个方案好,某个方案不好,他们并不知道,最好的方案并不一定就是适合自己的。

四、企业管理决策创新

怎样才算得上是成功的管理决策?很难对导致成功或失败的管理决策进行量化或分类。优秀的决策需要一些综合因素:想象力、勇气、经验,有时全凭运气。好的经理人要会听别人讲话,他们能够实施好的主张,尽管不是他们自己的主张。优秀的经理还必须相信自己的直觉,当他们确信某项主张时,便毫无畏惧地向现实挑战。以下各项世界最伟大的管理决策范例表明了这些共同的特点。我认为针对以上企业管理中对于决策时出现的问题,可以分别采用以下改进方案:

1.决策程序必须要有成文规定

公司的决策必须要有成文的规定,公司的最高领导是应该有最高的权利,这个不能怀疑,但是,公司的决策是事关公司的长远发展甚至公司的生死存亡,一个错误的决策可能会葬送公司的前程,决策不能由领导者一个人随意决定,必须有一定的制度遵循,即管理决策必须要有程序可以走,而不能由公司的最高领导者拍脑袋制定。

2.公司的决策的制定必须要有员工的参与

公司的决策的制定必须要符合公司的实际情况,需要考虑多方面的问题,做出决策之前多听一听各管理层甚至员工的意见。企业应该有一个帮助领导做出决策或者监督领导做出决策的常设机构,因为只有这样才能保证这个决策的制定符合公司实际,能够取得实际的功效。

3.做出决策时一定要界定清楚范围

在公司做出决策时,领导人首先必须思考,这个决策要解决什么问题,也就是希望达到什么样的结果,要做到这点并不难,但界定的范围要更清晰,例如发生问题的区域在哪里?企业能有多少时间?是一年还是一个月?要用谁的角度解决?是投资者的还是老板的,当界定的范围越明确,呈现的问题就越清楚,在进行讨论时就不会天马行空漫无目的。这样才能使得这项决策顺利的达到效果。

4.决策时应该充分考虑,找出所有的可执行的选择方案

每回员工想到一个他觉得很好的创意时,管理者都应该问他有没有想过其他的方法,因为没有选择的决策不叫决策,解决问题绝不会只有一种方法,每一种方法都有其优劣,若正面是我们想要的,而当出现负面的效果时企业能否承受,每一种结果都要考虑,然后找出一种对企业最好的,这才是决策。

再者,如果只有一种选择,任何的讨论通常都会缺乏建设性,因为多数人对于非出于自己的意见通常反对居多,而提出点子的人又非常想“实验”自己的创意,因此容易使讨论陷入彼此的攻击而缺乏解决问题的诚意。管理者可以经常问下属如果他觉得这个决策不好,那怎样才会更好?如果大家都找不出更好的,至少证明这个方法在此时也许是可行的。

5.公司必须在可选方案中选择最适合自己的方案,而不应该只追求最佳方案

在可选方案中可能会有些非常好的方案,但可能公司的财力、物力或者人力不能承受,这种方案实行起来并不能达到预期的目的,很可能还不如选择一个不是最佳,但却是非常适合自己公司的方案。公司在做出决策时一定要找可靠的信息作为佐证,做决定不能靠“我认为”、“我想”,而是要找出证据来降低决策风险,科技的进步使信息的取得更容易,因此任何决定都要有充分的资料作为证据然后才能做出取舍,做出取舍这一点是决策过程中最难的一件事,企业领导必须认清,资源是有限的,这个资源不只指有形的资产,无形的资源如员工的时间也是,员工花时间做这件事就会没有时间做那件事,因此不能这个想要那个也想要,而是应该思考做这个选择后会失去什么,要用什么方法来弥补,如此才是用最有限的资源创造最大效益的方法。

五、总结

我认为为了做出正确恰当的决策,规范组织文化,创造有利于决策实施的内部环境这一点应该是重中之重。组织文化现在是学术界研究的重点,它主要是组织成员在长期的工作实践中形成的价值观念等等,它是一种氛围,是普遍得到遵守的。在平时的工作中创建一个有利于产生决策实施的内部环境是非常重要的,它会帮助实现一个积极参与公司决策的公司决策文化,员工感觉到了公司的管理决策与自己有关系,这样会使得公司员工感到受到重视,增强公司的凝聚力。

以上是对现今公司中的一些实际决策过程中出现的一些问题的见解,创新从认识的角度来说,就是更有广度、更有深度地观察和思考这个世界;从实践的角度说,就是能将这种认识作为一种日常习惯贯穿于生活、工作与学习的每一个细节中,所以创新是无限的。对于现今的实际的一些不好的或者错误的做法提出一些改进,我认为这也是创新的一种表现。

参考文献:

[1]哈罗德・孔茨,西里尔・奥唐奈.管理学.贵阳:贵州人民出版社.1981.

[2]彼得・德鲁克.创新和企业家精神.北京:企业管理出版社.1989.

[3]哈罗德・孔茨,海因茨・韦里克.管理学.北京:经济科学出版社.1993.

[4]范翰章.决策心理学.中共中央党校出版社.1996.

决策管理论文篇9

关键词：高管团队；战略决策；全球化；海外扩张

中图分类号：C931.3 文献标识码: A

1、问题的提出

传统的国际商业理论认为，国际化的战略决策完全是理性的，所以研究者经常忽略投资决策研究，过往的研究都主要关注决策转变的理性及可衡量的贡献方面，而忽略了高管团队(TMT) 作为决策制定者的作用，但恰恰此类研究能够解释外商投资如何做决策。海外扩张绝非空穴来风，而是一部分特定的决策制定者们的协商结果。然而，过往的研究主要都关注决策转变的理性及可衡量的贡献方面，而忽略了高管团队(TMT) 作为决策制定者的作用。当外商直接投资(FDI)的市场准入模式决策的实证研究被无数预测变量(例如公司、行业和国家特点)验证后，研究的侧重点就开始偏离个人和团队对决策的贡献了。

国际化视角的高管团队被认为能够积极应对多元的文化、制度和竞争环境，比起只具有本土视角的高管团队来说，决策的质量更高。

跨国经验和国籍多样性有可能影响国际化决策，因为他们的经验会带来不同的参数选择和决策结果。特别的，跨国业务经验给决策流程带来了诸如国际化市场的知识、技能、非正式工作组等好处，但是，这些经验都受到时间和地域的限制。另一方面，国籍多样性影响的是决策者本身的价值观和认知。国籍就像观察东西的透视镜：认知、收集、解释和利用信息，由此来给战略决策提供基础。在高管团队中，由于国籍的不同导致的认知的差异和价值观的不同对战略决策有着显著的影响。

2、已有文献综述

2.1 国外海外扩张模式的决策

国际贸易的一个基本问题之一就是公司如何进行海外扩张，诸多理论都已经用于解释海外扩张模式时不同的决策方法，其中交易成本理论和制度理论应用的最多。这些理论多以经济学理论为基础，重点关注理性决策与成本最小化和风险调整后的投资回报率的关系。

各方的争论焦点在于解释为什么合作控制式海外扩张模式相对于全面控制模式有相对较小的风险。合作型，股权在各方分享，这样，每一方承担的风险就较小。全面控制式市场准入带来高回报的同时，必定来带高风险。

近年来，作为交易成本理论的延伸，制度理论被广泛应用到海外扩张模式的决策中。根据这一理论，环境不确定性是国外市场进入的重要影响因素。制度和文化背景变量决定着这种不确定性，并与传统的交易成本变量共同解释海外扩张模式的决策。文化的差距可能影响目标市场的管理成本和不确定性的评估。文化差距越大，国外直接投资的环境不确定性和风险的感知性最高。

全面控制式的海外扩张模式更易于受环境的不确定性和进入风险的影响，因为它不是很灵活且需要更高的不可逆的投资。随着环境不确定性的升高，母公司会选择减少控制权的治理方式，而不是全面控制模式，为的就是控制风险承担。同时，本国和目标国家由于文化不同而产生的风险容忍度和成本控制的差异，也可能通过共享产权而缓和。

2.2 管理特点和行为管理战略决策

之前的海外扩张模式研究都以理性决策模型为基础，对管理特点关注较少。于此相反，组织行为学理论意识到有限理性会在某种程度上影响到决策制定者。

高管团队面临的最根本挑战是在高不确定下制定战略决策过程中遇到的各种复杂的，经常是模糊的刺激因素。在这种情况下，每一个刺激因素都不能带来清晰的理想的决策；高管团队面临来自组织内外部太多的信息量，以至于这些信息不能被他们完全的理解和吸收。研究已经表明人类试图通过启发法(“经验法则”)减少认知努力和改变认知结构来整合各种信息做出某个决策。尤其是，高管团队应用他们已有的认知模式有效的组织和加工信息，简化决策流程这样，决策制定者能够在未检查所有已知信息的情况下做出相对准确的决策。

依据高层梯队理论，可观察到高管团队的人口统计学特征能够推断心理认知基础和价值观，而心理认知基础和价值观可以看作战略决策的有力预测因素。四个高管团队的特征已经可以拿来影响战略决策: 高管的任期，任职经验，正式教育背景和跨国经验[1]。一些研究报告系统的说明了高管团队任职经验和组织战略的关系，例如，与组织的运营国际化倾向或海外扩张模式的决策有关。处于同样的原因，高管团队的跨国经验已经和组织在国际市场上有效的运作联系在一起。

2.3 民族文化和战略决策

一个重要决定高管战略方向和喜好的因素却经常被忽略的是国籍。跨文化心理学认为，原始的国籍影响潜在的定位、价值观和认知[2]。 这些由国际产生的素质，反过来影响着一个人的行为和如何被一个集团接受[3]。许多文化的思维、感情、行为都是在儿童时代习得的，因为那时候容易受到学习和同化的影响。这种模式深深的植根在心理，一旦在一个人的脑子里建立起来，在后续的一系列经历中很难再去改变 。

很少有研究民族文化和高管团队战略倾向的关系。Geletkanycz证明文化价值观显著的影响高管的组织现状变革的开放性[4]。类似的Hambrick et al认为跨国经验的习得和接触，在某种程度上能够克服国籍带来的差异，但是国籍带来的差异很难改变[5]。出于同样的原因，饱经风霜的高管们因国籍不同所带来的差异在我们已有的数据中要比年龄，教育背景等变异多得多。因此，由于国籍不同带来的价值观不同强烈影响者高管团队对战略行动的偏好。所以，我们认为民族文化影响者市场国际化的进入和运营。

3、研究模型与假设

3.1 跨国经验和海外扩张

海外扩张决策的交易成本非常不确定且风险高。扩张所需要的信息，由于“经验的鸿沟”很难到本土和目标国家传递和解释。结果，海外扩张决策很可能受到决策制定者过去的知识和经验的影响。

先前的经验告诉我们，高管团队国际业务经验水平帮助减少国际扩张的不确定性。例如，跨国经验帮助增加跨国市场机会的识别意识。所以，跨国经验可以作为文化知识的，这种知识是成功制定和实施国际战略的必要条件。

高管团队中已经积累外国文化和国际业务经验的成员能够更好的应对国际运作的不确定性。因此，他们通常会比没有此背景的成员认为外商直接投资的风险更小。

高层梯队理论强调团队层次的经历的重要性，我们认为跨国经验更能够影响跨国战略决策，当高管团队成员都有类似经历。如果团队中成员拥有完整的国际业务经验，他们可能分享相同的海外扩张模式的偏好。总的来说，这些论点都表明，TMT拥有国际经验更可能选择全面控制而非合作控制模式当国外扩张时:

假设1 ：TMT 跨国经验与尤其是全面控制式海外扩张模式正相关。

假设2：TMT 跨国经验与尤其是全面控制式海外扩张模式负相关。

3.2 国籍多样性和海外扩张

在团队架构设置，战略家拥有不同的文化背景和价值观和认知模式，当他们识别问题时，能够从各个方面的看待问题。当给到他们不同模式去选择，他们会选择不同的战略并期待不同的结果。文化价值观的不同会导致对于不同战略决策的争论和主导。高层梯队的认知的多样性经常与冲突和意见不一致有关。当我们发现高层梯队情感冲突会负面形象决策质量，认知冲被认为能正面影响战略决策[6]。

在国际决策过程中，不同的观点和富有意义的争论大多因为高管团队，他们的国籍的不同能够帮助产生和精炼选择。例如，Watson, Kumar, and Michaelsen发现文化群体的不同会比统一的文化群体在观点和选择上表现的更有价值。高管团队拥有不同的国籍背景更有可能参与到建设性的争论，因此考虑独资公司而非合资公司或者合作企业，忽略他们进入市场的风险[7]。

国际合作企业的特点是至少有两个或者两个以上的文化相互融合建立起来的相互依赖性。国际合作企业的成功依赖于文化的融合和统一。高管团队代表了国际合作企业中文化团体，他们作为国际合作企业生存的文化载体。高管团队文化差异导致了他们更容易选择合作形式的海外扩张模式。因此，高管团队国籍多样性更易于接受国际合作形式的风险和复杂性，比起国籍同一性的高管团队来说。

此外，国籍多样性的高管团队的认知模式和价值观都是经历过国外市场的洗礼才能够准确的评估制度和文化的风险。国籍多样性的高管团队能够更好的评估环境的不确定性，因为他们关注过很多国际的市场环境由此提升了他们扫描，翻译和利用相关信息的能力[8]。因此，依据认知和价值观的多样性，国籍多样性的高管团队更愿意强调合作控制和分享成本的好处，他们愿意与国外企业合作来减低不确定性和获得更多本土市场的信息。于此同时对与跨文化差异更加自信的，合作的不平等也会消除：

假设3：TMT 国籍多样性与/尤其是与合作控制式海外扩张模式正相关。

假设4： TMT 国籍多样性与/尤其是与合作控制式海外扩张模式负相关。

4、研究样本

4.1 样本及变量

数据来源于165个公司7年内的数据。高管团队的特征来源于企业的年报和网站。公司和行业信息来自专业网站。

之前国外海外扩张模式可分为两个类别：合作控制 (设定为 1)和全面控制 (设定为0)。 国际合作企业，是把两个或者两个以上的公司资产组合在一起，投资公司获得部分的东道国实体所有权。因此，国际合作企业认为是合作控制。新投资收购被认为是全面控制海外扩张模式，这里投资公司占有东道国实体95%以上的所有权。

我们公司规模取了对数，公司规模一直是影响海外扩张模式的标准之一。我们控制组织规模，通过取对数来做比较。公司的规模是海外扩张模式的影响因素。之前的国际化参与程度可以影响之后的类似决策。因此,我们控制国际多样化，我们用熵的概念来衡量国际多样化，计算公式为∑Pi ln(1/Pi), 其中 P 代表区域销售占公司总销售额的百分比。

由于行业的特点也会影响到国外海外扩张模式的决策，我们把这个变量称为行业活力，它会反映环境的波动和行业的动荡。

与之前的文献一致，所在国家的环境不确定性，可以从两个方面衡量，这两个方面都能影响海外扩张模式的决策。基于Hofstede's的文化分数，一个基于四个文化规模的复合指标(例如，权力距离，不确定性回避，男性主义/女性主义的，个人主义的)。文化差距由以下公式算出CDj=∑[(Iij-Iiv)2/Vi]/4, 这里 Iij 代表第i个文化维度和第j个国家，v代表瑞士，Vi代表第i个维度的方差。

东道国治理质量是基于Kaufmann, Kraay, and Mastruzzi在2009年建立的理论之上。我们把以下东道国治理质量的6个维度（话语权和问责权、政治稳定性、政府效率，监管质量、法律规则和腐败控制）取平均数并用单指标测量方法。值的范围从-2.5到2.5 ，更高的值代表更高的治理质量水平。国籍认为是高管出生的国家。高管团队国籍多样的程度性依据Blau指标,这是一种群体一致性的测量方法，在TMT 研究中非常常见。Blau指标应用公式 B=[1-∑(pi)2]，p是第i组人数的百分比，B的值越高该变量的异质性越高。TMT 跨国经验 通过TMT成员不包括CEO的国际经验的比例 CEO 跨国经验 被看做一个虚拟变量，如CEO 拥有跨国经验，虚拟变量为1否则为0。过去研究经验表明 CEO 跨国经验影响海外扩张模式决策。我们进一步研究，TMT 人口统计学分布被证明能够影响战略决策。TMT 高管团队职责多样化 和TMT 教育程度多样性是通过 高管个人现行的功能和教育背景Blau指数测量出的。功能是依据Wiersema and Bantel 的十个类别变量测量的：(1) 产品(2)营销销售 (3)工程 (4) 财务会计 (5) 综合管理 (6) 研发 (7) 法律 (8)人力资源 (9) 物流(10) 其他。教育背景分为四类：(1) 商业 (2) 法律 (3) 工程(4) 其他。 TMT 行业经验多样性 由高管团队成员先前的行业经历来衡量。TMT 任期多样性 通过高管的任期的相关系数来测量。最后，我们控制高管团队的规模，通过成员数量来测量。

4.2 分析策略

文献表明海外扩张模式决策-尤其是在全面控制模式和合作模式之间的决定，它们所依据的变量必须属于不同层次水平。海外扩张模式受到母公司水平的影响例如，主流逻辑或者历史经验等，然而扩张决策由国外直接投资和母国的情况共同影响。由于母公司有许多其它的国外市场进入，这些决策不是独立的而是相互作用的。这种非独立的观察数据可能会导致统计结果不正确。

研究的设计旨在研究一款嵌套结构，这里国际扩张决策植根在公司决策里。由于有一些管理方面的一致性，国外扩张更有可能与之前的相似而不是每次扩张决策都不一样。所以，在7年之内控制多个国际扩张之间的互独立性非常必要。 这让我们收集一个结构化的数据，包括2个随机的变量：公司内部的国际扩张决策（第一个水平）和公司之间的国际扩张（第二个水平）。嵌套的数据结构包括两个层次不能解释的变量以及不能完全被最小二乘法回归分析代替的变量。相反，多层线性模型是多次回归的扩展，包括了嵌套的随机系数，是我们推荐的方法。

我们应用多层伯努利分析合作控制或全面控制模式。模型包括母公司水平的变量例如，公司规模，公司国际化程度作为公司层面的变量。TMT特点和母所在公司国家的情况（文化距离和治理质量）作为决策变量的第一个水平，在外国直接投资时测量。

5、研究结果

表格 1 提供了均值，标准差和变量的相关分析。样本中的公司，涉及在88个国家的190个国际合作、450个国际兼并和419个新建投资，历时7年 (2001-2007)。TMT 团队中外国人的人数是1.99, TMT组成中不同国籍的平均人数是2.41。

表格1 : 均值、标准差及均值

变量 均值 标准差 最小值 最大值 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

公司规模

8.99

1.90

1.20

11.73

1

公司国际化程度 1.22 0.34 0.00 2.17 0.25 1

行业活力 0.03 0.03 0.00 0.27 0.23 0.01 1

CEO 跨国经验 0.41 0.49 0.00 1.00 0.24 0.15 -0.20 1

TMT规模 7.10 3.02 2.00 21.00 0.37 0.17 -0.04 -0.05 1

TMT行业经验 0.41 0.32 0.00 1.00 -0.24 -0.12 0.09 0.06 -0.08 1

TMT任期多样化 0.47 0.24 0.00 1.29 0.16 -0.08 -0.13 0.10 0.00 -0.02 1

TMT教育多样化 0.47 0.19 0.00 0.72 -0.29 -0.09 -0.07 -0.00 0.08 0.00 -0.10 1

TMT职责多样化 0.57 0.20 0.00 0.88 -0.17 0.08 -0.26 0.12 0.16 0.03 -0.19 0.25 1

TMT跨国经验 0.32 0.30 0.00 1.00 0.31 0.15 0.01 0.40 0.08 0.04 0.00 -0.24 0.04 1

TMT国籍多样化 0.45 0.26 0.00 0.90 0.51 0.19 -0.12 0.18 0.38 -0.08 -0.05 -0.02 0.14 0.33 1

文化差异 1.26 1.65 0.05 21.61 -0.01 -0.01 0.04 0.02 -0.15 -0.06 0.05 -0.03 -0.02 0.18 0.05 1

管理质量 1.13 0.66 -1.66 1.96 -0.10 -0.06 -0.06 -0.07 0.13 0.04 -0.03 0.06 0.03 -0.23 -0.16 -0.51 1

进入模式 0.18 0.38 0.00 1.00 0.06 -0.08 0.02 0.09 0.03 0.04 0.05 0.02 0.12 -0.06 0.06 -0.03 0.00 1

所有的相关性都大于0.7，显著。

表格2: 多层线性伯努利结果分析：TMT特征对合作控制或全面控制海外扩张模式选择可能性的影响

分析水平 变量 样本1 样本2

相关系数 标准误差 相关系数 标准误差

分析水平2:

公司层面 公司规模 -0.05 0.13 -0.07 0.13

公司国际化程度 -0.70 0.57 -0.47 0.60

行业活力 -2.02 7.09 -0.09 7.09

分析水平1：

决策层面 CEO国际经验 -0.07 0.38 0.37 0.42

高管团队规模 -0.06 0.05 -0.08 0.05

高管团队行业经验 0.70 0.58 0.56 0.61

高管团队任期多样化 1.54* 0.68 1.31 0.74

高管团队教育程度多样化 -0.56 0.96 -1.20 1.06

高管团队职责多样化 2.07* 1.00 1.96 1.05

高管团队跨国经验 -2.63*** 0.78

高管团队国籍多样性 1.96* 0.86

文化差异 -0.01 0.10 0.01 0.10

管理质量 -0.23 0.19 -0.21 0.20

截距Intercept -1.6*** 0.27 -1.94*** 0.33

表格* p < .05*** p < .001

表格 2 显示的是假设测试。假设1和2，我们发现TMT 跨国经验与选择合作模式的可能性成负相关，全面控制模式(b = -2.63, p

6、研究结论

海外扩张模式是国际扩张的关键决策。国外海外扩张模式是合作控制还是全面控制对于投资风险、组织控制和资源非常重要，而这些决定最终由高层管理者决定。之前的研究没有高管团队的组成对国外市场准入决策的影响。本文研究动力在于补全这个空位，通过研究高管团队的管理特点可能影响海外扩张模式的决策。

通过调查研究理性因素的角色、高管团队特征和国际战略的关系，共同研究海外扩张模式。我们的研究结果认为跨国经验和国籍多样性在高管团队的层级上来说，是国外是海外扩张模式决策的相关预测因素。

本文研究的贡献是建立国籍多样性的有效性作为理解TMT多样性的重要因素。尽管雇佣外国国籍的高管呈上升趋势，TMT国籍多样性对战略决策的影响至今没有被广泛研究。我们用理论模型和经验共同证明，国籍多样性与其它的TMT多样性特点不一样，例如，跨国经验，教育背景，它对研究TMT 多样性更有价值。如图1，国籍多样性会导致合作控制式海外扩张模式偏爱而不是全面控制，拥有国际经验的TMT组成则容易选择全面控制式。总之，这些发现证明跨国经验和国籍多样性代表了不同的管理经验，这些经验可以不断的应用在国际战略决策流程中。

我们的研究对于实践者来说意义重大。当国籍并不是选择高管团队成员的主要因素的时，这篇文章给他们强列的冲击，国籍对国际海外扩张模式的决策影响非常重大。所以在选择高管时，在关注国际业务经验的同时也应注意到TMT国籍的组成结构。进一步说，能够意识到潜在战略方向来自个人的背景和经历，能够帮助解释国际贸易中战略决策的有限理性因素。国际扩张的决策不仅依据的是理性的成本利润和风险的考虑，还受到决策制定者个人特质的影响。理解和注意到高管成员的特质，能够更好的理解他们制定战略方向的理性动机。

最后，我们的研究也证明了长期以来的努力，证明文化身份在高管团队研究中的地位。事实是，高管团队的战略视角，深深植根于他们国家的文化里，对与高管本身的培训和发展都有重要的意义。当跨国经验能够通过出国实践获得，这种经验，在某种程度上受到自身国籍影响。因此，人力资源管理实践旨在通过外派出国来获得国际经验的方式，还要认识到拥有这种经历的人不能替代高管团队中所有的外国国籍的人。

参考文献：

[1] Amason, 1996 A.C. Amason, Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategy decision making: Resolving a paradox for top management teams, Academy of Management Journal 39 (1996), pp. 123－148.

[2] Finkelstein et al., 2008 S. Finkelstein, D.C. Hambrick and A.A. Cannella, Strategic leadership: Theory and research on executives, top management teams, and boards, Oxford University Press, New York, NY (2008) , pp. 415－417.

[3] Geletkanycz, 1997 M.A. Geletkanycz, The salience of “culture’s consequences”: The effects of cultural values on executive commitment to the status quo, Strategy Management Journal 18 (8) (1997), pp. 615－634.

[4] Hambrick and Brandon, 1988 D.C. Hambrick and G.L. Brandon, Executive values. In: D.C. Hambrick, Editor, The executive effect: Concepts and methods for studying top managers, JAI Press, Inc., Greenwich, CT (1988), pp. 3－34.

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[6] Hambrick et al., 1998 D.C. Hambrick, S.C. Davidson, S.A. Snell and C.C. Snow, When groups consists of multiple nationalities: Towards a new understanding of the implications, Organization Studies 19 (2) (1998), pp. 181－205.

[7] 古家军. 企业高管团队战略决策机制权变整合模型的构建[J].科技进步与对策,2010.20,12(2)：127-128.

[8] 徐强.魏泽龙.李垣.弋亚群. 高管团队特征与战略变化关系的理论分析框架研究[J].西安交通大学学报(社会科学版),2009(1):72-76 .

Study on the Emphasis of Nationality Diversity

and Foreign Experience on TMT overseas expansion decision-making

SHEN Shu-meng, GE Yu-hui

(Management School, USST, Shanghai 200090, China)

决策管理论文篇10

摘要：本文以基于数据挖掘的决策支持系统方法整合网络舆情信息，建立网络舆情信息仓库，对非结构化的模糊复杂的信息，运用数据挖掘中文本挖掘技术有效分析网络热点事件的舆情，及时发现重大突发事件，减少危机损失，提高政府管理和监控舆情危机的能力。

关键词：网络舆情 数据挖掘 决策支持系统

1、引 言

近几年，随着Web2. 0的兴起与普及，互联网已成为一个开放的、个性化的社会环境形态，对社会稳定和国家安全的维护带来了严峻挑战。但是现在我们政府情报机构网络安全管理和监控能力比较薄弱，难以适应复杂的环境。因此，建立基于数据挖掘的网络舆情预警决策支持系统，对非结构化的模糊复杂的信息，运用文本挖掘技术有效分析网络舆情事件，及时发现重大突发事件，减少危机损失，提高政府管理和监控能力势在必行。

2、基于数据挖掘的决策支持系统

决策支持系统(DSS) [1]是利用大量信息，数据结合众多模型，通过人机交互，辅助各级决策者实现科学决策的系统。它是融计算机技术、信息、技术、人工智能、管理科学、决策科学等学科和技术于一体的技术继承系统，包括数据仓库和数据挖掘分析系统，由以下三个主体[2]组成：

（1）模型库系统和数据库系统结合，作为该系统的基础，为决策问题进行模型计算和定量分析，提供辅助决策信息。

（2）知识库系统和数据挖掘的结合，从数据库和数据仓库中挖掘知识放入专家系统的知识库中，通过知识推理定性分析，辅助决策。

（3）数据仓库和OLAP，从数据仓库中提取综合数据和信息来反映了其内在本质。

3、基于数据挖掘的网络舆情预警决策支持系统的定位

从网络舆情预警决策支持系统的功能和实现方式对其定义：基于决策支持系统技术，将联机分析处理、数据挖掘模型（文本挖掘模型）、数据仓库、知识库、方法库等相结合，应用于情报机构的网络舆情预警中的人机结合系统。

3.1数据仓库

数据仓库[3]的设计要满足决策支持系统的要求，即数据要具备概括性、抽象性、统一性三个特点。所以图1中数据仓库和部门数据库加上一个虚拟层，实现数据挖掘的数据清洗，为数据仓库提取有用数据。

3.2数据挖掘方法

数据挖掘[4]，简单点说，就是从大量数据中寻找规律的技术，通过处理海量的、不完全的、随机的、结构复杂的数据选择有用数据，建立知识模型。网络舆情预警决策支持系统运用数据挖掘中文本挖掘技术，包括自动分类技术、自动关联技术、观点挖掘技术、自动分词技术、结构化抽取技术以及自动摘要、关键词技术等。

图1 决策支持结构系统

4、基于数据挖掘的网络舆情预警决策支持系统的构建

基于数据挖掘的决策支持系统采集网络中的新闻网页、论坛、博客、新闻评论，贴吧等网络资源，发现突发性热点事件，进行热点跟踪定位和实时舆情预警，帮助政府及时掌握舆情动向，准确捕捉预警信息，对有较大影响的重要事件快速发现、快速处理，为政府决策提供信息依据[5]。

4.1数据准备

网络舆情预警需要多样化的信息，在整理信息的时候，需要做到全面、准确、及时。本系统涉及的信息有：

文本信息：新闻、博客、产品评论、论坛帖子等文本信息，包括主题、关键词、时间、URL等。

词汇信息：包括现在词典中的字或词和现在网络用语的语义、适用的语境和是否带有情感等。

图像信息：主要是新闻、博客、产品评论、论坛帖子等上的图片，包括主题、内容、时间、URL、浏览数量等。

视频音频信息：主要是新闻、博客、产品评论、论坛帖子等上的视频音频，包括主题、内容、时间、、URL、浏览数量等。

这些来自互联网的大量信息，通过收集、整理、存储、预处理在数据库中作为原始数据，这些数据是离散的、模糊的。

4.2系统功能模块

根据网络舆情预警的规划，如舆情分类、情感分类与趋势预测、舆情检索以及统计分析等，本系统建立了舆情信息采集管理系统、舆情分类管理系统[6]、舆情来源管理系统、舆情情感分类管理系统和用户管理系统。

①舆情分类管理系统：舆情分类即对海量信息的自动(文本语义分析)分类。通过关键字样本、文件样本、自定义等把原始信息分类，形成分类别（危害国家安全、危害社会治安、扰乱社会秩序等）的分类库，分类管理可以对分类的类别数据进行增加、删除、修改等操作。

②舆情信息采集管理系统：舆情信息采集管理系统对文本信息、图像信息、视频音频信息的来源，如新闻、博客、产品评论、论坛帖子、网站及其网站的权威性进行分析统计。

③舆情来源管理系统：舆情来源管理部门对文本信息、图像信息、视频音频信息的来源，如新闻、博客、产品评论、论坛帖子、网站及其网站的权威性进行分析统计。

④舆情情感分类管理系统：舆情分类管理部门从根据新闻、博客、产品评论、论坛帖子等收集的文本信息、图像信息、视频音频信息，经过预处理之后，通过观点挖掘方法对舆情信息的情感倾向进行分析，及时发现消极情感的信息，以便迅速做出反应。

⑤舆情统计系统：统计舆情分类管理系统和舆情情感分类管理系统的信息，为政府提供报表或报文，供政府决策使用。

5、结 论

基于数据挖掘的网络舆情预警决策支持系统可以有效解决现在网络舆情预警系统中存在的问题，通过文本挖掘技术对非结构化的模糊复杂的信息分析处理，及时发现重大突发事件，减少危机损失，提高政府管理和控制舆情的能力。

参考文献：