战略设计论文十篇

战略设计论文篇1

地方化战略（产品冠以不同的品牌名称，配方则因地制宜）主要针对品牌已拥有悠久的当地传统且产品中某些成份源于当地知名资源，瞄准特定的当地顾客群而设计。在我国有着数不胜数的当地品牌，后起的公司为了有效整合资源优势，也极力同那些曾经一度声明卓著、深入人心的品牌竞争。

2全球化战略

全球化战略（同一品牌，同样产品）看起来似乎是可以追随的最高理想，因为它使正处于成长阶段的公司享有经济上的优势地位：产品以标准化、大批量生产，并冠以同一品牌在全球行销；制造过程的复杂度、管理的复杂度以及市场推广的费用被降至最低点。然而实际上，此战略被有效使用的假设前提是，产品所有的诱人因素被谨慎地综合起来，而顾客的喜好也是全球无一例外的惊人一致——实际上这种可能性很小。因此，这一战略在使用时需三思而行——只有当公司依据可靠的国际市场调研分析，确认其生产的产品是针对一项全球性的需求因而是一种全球化的产品，而且品牌名称也应是全球消费者心理上能广泛认可的品牌——这种情形实在少之又少。一般只有大公司在推广崭新的品牌时才可能眷顾此战略。

3区域适应战略

区域适应战略（同一品牌，不同配方的产品）是一个有意思的替代性战略。即在同一品牌名称下生产的却是实际上不尽相同的产品。这一战略的假设前提是，虽然消费者对某一品牌已经建立了忠诚度和信任感，但是由于不同区域的消费者习惯和需求差异，该品牌需要为特定区域的消费者提供适应他们特定的消费习惯、满足他们特定消费需求的具有区域特色的产品。如在欧洲各国市场上，洗涤剂的成分可谓千差万别：例如在德国，人们习惯于通过在静止的热水中浸泡的方式洗碗，而在西班牙，人们则更喜好用流动冷水冲洗的方式洗碗。那么由此看来，洗涤剂的化学配方肯定会针对各国不同的使用情况而发生变化。所以，如果一个全球化品牌将自身定位于适应区域市场的终端产品的话，那么它必须满足用户对千差万别使用情况的产品功能的期待。即该品牌战略需要站在用户的角度要求产品针对不同的区域需求和期望做出“匹配”的举动，同时也保证了品牌实现稳定的销售预期。

4产品标准化战略

产品标准化战略（同样的产品配方，冠以不同的品牌）体现了对当地长期形成的基于某些品牌的传统忠诚度和地方特色的尊重，并且避免了为维护巨大的当地品牌家族形象而采取的产品标准化。此战略通过将尽可能多的同类产品特征结合在某一产品上，使得该产品得以在全球行销的规模上大批量生产，广告费用得以摊薄，最终结果的差异只不过是体现在产品上的品牌名称和制造商名称的不同而已。

5结论

二十一世纪的主要经济形态是品牌经济，品牌成为彰显产品差异，突现产品实力的标志，也是企业战略战术的重要组成部分。如何在全球纷纭复杂的品牌中处理品牌和产品决策，它需要灵活的建立在公司决策的切入点，决策要基于富有说服力要素的层级次序，即从产品功能到有形的产品特征以及无形的品牌形象心理感受。品牌产品的层级次序涵盖了可以轻易更改的产品要素和需要谨慎变化的品牌要素，因为品牌要素是与消费者共享的，它的变动首先需要得到消费者的认可。我们将以上处理品牌产品的四个基本战略视为切实可行的解决办法，它们使相互间各自排斥的目标达到一种可以接受的妥协点，从而达到最大限度的消费者认可度并且仍然保持具有吸引力的经济规模。即我们站在品牌的角度，应运用均衡的全球化和地方化品牌组合，确保获得最大限度的消费者的认可。

参考文献

［1］吴世经,曾国安.国际市场营销学［M］.北京：中国人民大学出版社，2002．

［2］过宏雷．企业与品牌形象设计［M］．北京：中国建筑工业出版社，2005．

战略设计论文篇2

关键词：邓小平　战略设计　有中国特色的社会主义 

邓小平是当代伟大的马克思主义战略家，是我国改革开放和现代化建设的总设计师。我们学习邓小平理论，不仅要把握其战略思想的内容，而且要把握其进行战略设计的理论脉络。只有这样，才能更好地全面领会邓小平理论，遇到具体问题时能够像他那样进行科学的分析，正确制定解决问题的对策。

一、邓小平战略设计思想的形成和发晨过程

邓小平对于社会主义建设战略问题的谋划和设计，有一个历史的发展过程。

从1978年12月(十一届三中全会的召开)到1982年9月(党的十二大的召开)，是邓小平建设有中国特色社会主义理论开始提出的阶段，也是社会主义建设战略方针开始提出的阶段。在这个阶段。邓小平以马列主义、毛泽东思想为指导，高瞻远瞩，审时度势，着重于从战略发展方向上作大体的设计，提出了经济建设奋斗的战略目标，即努力实现四个现代化，并认为这一目标的实现必须依靠科学，依靠教育，依靠人才，为此他确立了“一个中心、两个基本点”。即以经济建设为中心，坚持四项基本原则和坚持改革开放；强调民主和法制两手都不能弱，物质文明建设与精神文明建设应两手抓在人才培养上，提出要把培养革命接班人的问题提高到战略地位上来认识。总之，他认为对于社会主义建设的战略和策略问题的设计，必须排除“左”和右的干扰，吸取历史的经验教训，把马克思主义的普遍真理同我国的具体实际结合起来，走自己的道路，建设有中国特色的社会主义，并以此作为战略设计的根本指导思想。

从1982年9月(党的十二大的召开)到1987年10月(党的十三大的召开)，是邓小平建设有中国特色社会主义理论基本形成的阶段，也是邓小平对于我国社会主义建设、改革开放总体战略蓝图的设计基本形成的阶段。在这个阶段。许多重大战略问题已经由大致的轮廓向精细化、具体化方向发展。邓小平将经济、政治、文化、科技、教育、党建、国内问艇和国际问题等许多重大问题，较为全面地从战略的全局、长远方面进行了较为周密的谋划和设计，形成了一个以社会主义建设为中心的战略体系。他将社会主义的根本战略任务。规定为大力发展生产力，经济建设的战略目标和步骤是分三步走。逐步实现四个现代化。将“一个中心、两个基本点”看成是确保这一战略目标实现的有力保证。他指出，“战略重点，一是农业，二是能源和交通。三是教育和科学”。其中教育和科学，又是战略重点中的关键。“从长远看，要注意教育和科学技术 (聊)对于教育、科技、知识分子问题，要提高到战略方针、战略措施的高度来加以认识。他把加紧社会主义建设、争取实现包括台湾在内的祖国统一、维护世界和平与稳定作为20世纪80年代的三大战略任务。将机构改革、经济体制改革、干部队伍建设、精神文明建设、民主法制和廉政建设作为这一时期的重大任务。从战略角度对祖国的统一方式、国际矛盾解决的办法等一系列问题提出了极富于创造性的见解，从而形成了其具有时代特色的一整套战略体系。从19盯年10月(党的十三大的召开)到1992年10月(党的十四大的召开)，是邓小平建设有中国特色社会主义理论体系的完善阶段，也是邓小平的战略设计思想从理论高度进一步升华的阶段。其中比较突出的是商品经济理论日趋成熟，为经济体制改革的深化作了准备，他还从政治、经济、文化、民族、外交、党建等方面的内在关系上进行了全面的阐述，将社会主义建设的战略设计，建立在具有中国特色的社会主义理论基础之上。

二、邓小平战略设计思想的逻辑建构

战略设计是一种宏观设计，它涉及的是具有全局性、长远性、相对稳定性的方针、政策、路线、目标等问题。在战略设计上稍有偏差，就会牵一发而动全身，对全局产生巨大的影响，关系重大，非同小可。邓小平担当着我国社会主义改革和建设总设计师的重任，他所进行的每一步的谋划和设计，都是经过反复思考的。在思考过程中，他善于将辩证逻辑思维方法和创造性思维方法有机地结合起来。

(一)把设计思路的基点放在走自己的路上面。他说：“过去搞民主革命，要适合中国情况，走毛泽东同志开辟的农村包围城市的道路。现在搞建设，也要适合中国情况，走出一条中国式的现代化道路。”他多次反复强调：“把马克思主义的普遍真理同我国的具体实际结合起来，走自己的道路，建设有中国特色的社会主义，这就是我们总结长期历史经验得出的基本结论。”…)这也是他思考问题、设计改革方案的起点。

(二)下工夫摸清本圆圆情和世界发展的总趋势。他通过深入的调查研究，认为国情中有两个特点必须看到：一是底子薄，二是人口多，耕地少。这就决定了中国在现阶段还处于社会主义初级阶段。对于国际情况，他认为基本特点是和平与发展成为当代世界的主流，国际竞争、矛盾的重点有所变化。这些成为他进行战略设计的客观依据。

(三)从理论和实际的蛄舍上，明确任务，制定目标。根据国内国际实际情况，邓小平设计出分三步走到21世纪中叶实现四个现代化的总体战略目标和步骤。这一总体战略目标和步骤的设计，由最初设想在2l世纪内完成到最后修改为到2l世纪中叶基本实现，其间经过了反复的蕴酿和理论论证，然后才郑重地明确为分三步走。第一步是到20世纪舳年代末蜜现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步是到20世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活达到小康水平；第三步是到下个世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕基本实现现代化。

(四)目标设计基本完成之后，接着的工作是如何实现“三步走”的发展战略，工作重点开始向具体方案方面转移。这是更为艰难的工作。邓小平在考虑这一问题时，认为必须从总结经验教训人手，彻底排除“左”和右的干扰，不能重蹈以往错误道路的覆辙，必须解放思想，闯出一条新路。但是新路在哪里呢?邓小平认为，只有靠大家摸索，边摸索边总结。在其带头探索和群众献计献策的过程中，邓小平认识到唯有改革开放才有出路。邓小平的这一思路，通过多种实地试验。使许多人从怀疑、观望逐渐转变为坚信和全力贯彻，为越来越多的人们所接受。并转化为巨大的动力，推动着改革开放不断向纵深方向发展。

战略设计论文篇3

关键词：设计项目管理;设计战略管理

中图分类号：J50-05 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2015）08-0258-02

一、设计项目管理的概念及特点

（一）设计项目管理概念

设计项目管理在不同的人眼里有不同的定义。美国项目管理协会对项目的定义是：“创造某一特定产品和服务的占时性活动”。对项目管理的定义是：“把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，一达到人们的需要和期望。”

当代的设计涉及的面已经越来越广，在设计中需要考虑的因素也变得越来越丰富多样，已发展成了一门全面交叉性的学科。项目管理的方法与技术也被广泛的运用到当代的设计领域中。

设计项目管理，是运用项目管理中的理论方法去完成设计的目标，对资料以及任务需求进行科学规划的管理过程，并在过程中充分的考虑全面的因素，例如，材料，技术，工作时间，资源成本等多方面的限制条件。在企业的运营和新产品设计开发的过程里，设计项目管理在其中起到了协调的作用，往往它是决定某个项目成功与否的关键性因素。

（二）设计项目管理的特点

1.要完成一个设计项目，需要多个部门合力解决，项目管理的工作需要穿梭在各个部门之间，并且项目管理需要学习各种学科的知识，所以设计项目管理是一份幸苦且复杂的工作。

2.设计项目管理可以将产品整体化设计。设计管理会将产品的生产过程以及产品的推广与传播视为一个整体，在项目开始初期就会对产品及产品周边的广告包装，品牌CI策划进行整体的考虑，起到通盘贯穿的整体指导作用。

3.设计项目管理的运作，手段和方法应具有可持续性，创造性和先进性。有很多项目都具有独特性和一次性性，这就需要设计项目管理的运行中要积极开拓，大胆探索，多研究科学先进的管理理论与方法，让设计项目管理在整个运作过程中起到最大的功效与作用。

4.设计项目管理强调的是设计主管和项目经理在整个项目运行中起到的作用。从计划到任务分配，到人员协调与运行控制，都体现着设计主管的整体大局的想法，在整个项目中设计主管必须了解此项目的技术复杂性，综合各个专业的团队的观点进行考虑，使整个设计部门的各个团队配合默契，提高整体的工作效率。

二、设计战略管理的内涵和意义

（一）设计战略管理的内涵

20世纪80年代后期，随着全球化经营模式的迅速扩张，管理理论越发重视战略管理的内涵。

战略管理是指企业要确立其长期目标，以及宗旨使命，深入研究外部竞争环境与内部资源条件，做出最适合实现其长期目标的有效战略的选择，并借助各种资源，对战略目标的实现状态进行长期规划，并将这种规划和决策实施在运作过程中，同时也需要在实施的过程中进行有序控制的一种动态管理过程。

设计战略管理，是对设计战略进行统筹安排和科学管理，针对企业的各项设计工作，在企业内部建立一种新的管理模式。设计战略管理实际上是将企业战略进行物化，视觉化的过程。设计战略管理需要为企业设计一套完整的指导文件，从而来控制企业的整体形象。

从上面的定义我们不难看出，设计战略管理是在外部多变的环境与内部现有的资源中间找到最佳的结合点，从而帮助企业在发展过程中获取竞争优势。因此，企业想要在当代激烈的竞争关系中利于不败之位，设计战略管理是必要的手段之一。

（二）设计战略管理的意义

优秀的设计管理在很大程度上都取决于优秀的战略思维及设计战略管理。设计战略管理者必须研究企业内部的状况以及外部环境的变化，准确的判断出市场变革的倾向与要求，为企业设计一个整体的战略规划。

在残酷的市场竞争中，设计所遵循的途径、框架毫无机密可言，只有设计战略管理的制定与实施，会拉大企业之间的差距，在市场中优胜劣汰。实施良好的设计管理，有利于企业对设计行为以及组织力度提供更准确的指导，使得设计人员更加清楚明白的知道自己要做什么;有利于管理者了解市场环境中的变化，有利的把握企业发展中的变化;有利于设计管理资源的分配与应用，提高工作效率;有利于整个企业战略的协调与统一。

总之，设计项目管理可以让企业面对各种市场环境变化时做出迅速的反映，确保战略实施的效率，设计战略管理可以帮助设计管理者在面对环境变化时把握企业的正确发展方向。换言之，设计项目管理是告诉指导我们如何正确的做事，而设计战略管理是指导我们如何做正确的事。

三、设计项目管理与设计战略管理的关系

设计项目管理与设计战略管理在过去的50年里在自己独立的领域都有极大的发展。在理论界与实业界中对设计项目管理和设计战略管理的认识已经足够。但是，危机还是依然存在。这种危机主要体现在，仔细研究市场环境后制定的战略计划无法有效的实施，以及公司的经营管理迷失在五花八门的项目之中。

（一）限制设计战略管理发展的因素

如果简化设计战略管理，我们可以将其分为制定和实施两个阶段。长时间以来，对于企业战略制定的争论从未间断，而各种学派也是纷纷拔地而出。而奇特的是，在各个学派对于设计战略管理和战略制定的研究上争论不休，但是在战略实施的研究上却是沉默不语。当翻开主流的设计战略管理书籍时，我们会发现，对于设计战略实施的解说在全书仅仅只存在一席之地，内容的上也只不过是小修小改。而设计战略实施规划（目标的时间分解和战略的空间分解）和战略匹配（战略与领导风格、组织结构、企业文化、资源的匹配）确实大篇幅的解说。不可否认，这些分析在对于战略实施是十分重要和必要的。但是，如果把战略实施规划和战略匹配当成是战略实施抑或是战略管理的终极目标，我相信所谓的分析仅仅只能在企业发展新的战略时起到指引作用，但是往往在实际操作中却是不切实际的。

设计战略管理中的一大误区就是对战略实施的研究。不能实施的战略对于企业来说是空谈。战略实施知识上的贫乏直接导致的是企业制定的战略成为纸上谈兵。实业界从始至终从未间断对于“战略无用”的讨伐，这成为设计战略管理被广泛运用的绊脚石，使得设计战略管理不得不一直停顿不前。

（二）限制设计项目管理发展的因素

设计项目管理与设计战略管理不同的是，设计项目管理对于技术这一方面往往深感无力。在设计项目管理中，大多数的论文和专著都是以“PMI”制定的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）为基础，然后对其五大阶段和九大知识体系加以补充完善，从而得到各式的实施技术、方法和模型。例如：计划评审技术（PERT）、工作分解结构（WBS）、项目管理信息系统等等。当我们面对多达120多种的技术、方法的时候，我们会发现，设计项目管理的相关研究一般来说都是以之前的项目做为起点，那么，我们为何不直接从之前的项目开始？之前的项目又是怎样存在的呢？

当企业不去直视这个问题的时候，导致的后果则是面对众多的项目无从下手。当然在现实中也确实证明了这个问题的严重性。在美国Standish Group的一项调查结果显示，在1997年，美国的各种组织的投资了2500亿美元来开发近17.5万个信息技术应用项目时，结果却是有31.1%的在项目惨遭夭折。而这些项目遭遇夭折的最直接原因就是项目执行之后，执行人员才发现这个项目的存在是多余的。

针对在设计战略管理和设计项目管理发展中所遇到的问题，最为行之有效的解决方法就是将两者合二为一。在设计战略管理中，我们把设计项目管理作为其实施手段运用其中;而在设计项目管理中，我们舍弃以前一个项目为起点的方法，将战略作为设计项目管理的起点。将两者合二为一，就可以通过项目来实施战略了。

（三）把设计项目管理融入设计战略管理

说到项目和战略之间的关系，到底两者之间是如何的联系和相互作用？通过解析McElory的“目标-战略―程序―项目”模型，我们可以总结出：项目通过战略的指导才可以付诸行动，被调动以及被实践;战略要通过项目这个载体发挥它的所在价值。两者共同存在，共同作用，才能更好地服务于企业目标。

那么战略的实施载体应该是什么样的呢？我们将其分为三部分;第一部分是为了维持企业经营而获取利益的;第二部分是为了额外利益的最大化着力于实现并改变项目和程序;第三部分是识别进一步找寻可以囊获的额外利益。

综上所述，设计项目管理和设计战略管理之间的关系紧紧相连。设计项目管理在战略的“领导”下有了可实施性;设计战略管理有了项目这个载体才得以发挥其本身价值。设计战略管理的实施也要汲取先进的管理中的技术和方法，提高办事效率和实施质量，如此一来，企业的成功便不在话下。

参考文献：

[1]周三多.战略管理思想史[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]戴维（美），李克宁（译）.战略管理[M].北京：经济科学出版社，2003.

[3]Ken Schwaber，李国彪（译），Scrum敏捷项目管理[M].北京：清华大学出版社，2007.

战略设计论文篇4

[关键词]战略;岗位设计;公立医院

[中图分类号]R197.323

[文献标识码]B

[文章编号]1006-1959(2009)12-0026-01

公立医院作为我国提供医疗卫生服务的主体,肩负着保持、促进、重建社会成员健康的社会使命[1],然而,当前公立医院仍面临着一系列可能影响和谐社会建设的矛盾和问题,诸如政府投入不足、群众“看病难、看病贵”、构建和谐医患关系、完善公立医院体系建设等。而这些矛盾和问题的解决基础就是实施具有“全方位契合、参与战略决策、动态性、前瞻性”特点的战略性人力资源管理,把“人本管理”真正落实到同员工相结合的工作岗位、工作任务与工作要求上,做到事得其人、人尽其才、人事相宜。战略性人力资源管理核心在于建立与战略相匹配的组织能力,高效地推动组织执行战略,而组织的发展战略最终都要落实到各具体的岗位上。因而,公立医疗机构积极地进行理念创新,适时地导入战略性岗位设计,对公立医院保持核心竞争力实现可持续发展具有重要的理论意义与现实意义。

1 岗位设计概述

在特定的组织中,在一定的时间和空间内,由一名职工承担若干项任务,并具有一定的职务、责任和权限就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一[2]。岗位设计并非全新的概念,无论是源于20世纪FoWoTaylor的岗位分析(JobAnalysis)或岗位评估(Job evaluation),都是岗位设计的重要组成部分。岗位设计是指为了有效地达到组织目标、提高工作绩效、满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系等有关方面进行变革和设计[3]。哈佛商学院工商管理教授罗伯特•西蒙斯于2005年在哈佛《商业评论》上发表了《高绩效从岗位设计开始》一文,文章详细阐述了如何从控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度四个维度综合设计关键岗位,从而“有助于充分发挥企业的绩效潜能”。岗位设计所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式,它建立在这样的假设基础上,即工作本身对员工的激励、满意和生产率都有强烈的影响,它打破了工作是不可改变的传统认识。岗位设计推进了员工的积极态度,同时也赋予了工作以乐趣。

岗位设计是战略制定管理流程与战略执行区管理流程间的衔接点,通过岗位分析,组织能够将战略解码到各项管理职能(战略支持区域),从而确保各项管理措施有效推动战略的执行及反馈,建立从战略制定到战略执行之间的闭环。

2 战略执行的新需要,岗位设计的新挑战

面对日趋加剧的生存压力及日趋激烈的外部竞争,势必要求公立医院开辟或衍生出创新的医疗服务提供形态,寻找出下一片蓝海并切实提升医院的可持续发展能力,从而以业务领域领导者的姿态在医疗市场中立足。公立医院在新机遇、新战略面前能否具有高效的组织战略执行能力,决定了其能否先于竞争对手攀上医疗领域的高峰。

对战略执行力度的要求的不断提升,也自然而然的对公立医院的岗位设计能力提出了前所未有的挑战,具体包括:能否快速感应并适应医院的战略转变、能否快速对组织整体进行岗位设计和更新、能否应用于管理实践等。岗位设计若无法及时对战略变化进行解码,将直接影响医院提供正确、合适的管理支持体系,推动战略执行,使医院陷入“船大难掉头”的不利境地。高效的岗位设计过程是医院战略快速变革的先决条件,传统的岗位设计过程是漫长而繁琐的,现代医院的发展速度已不容许组织投入太多宝贵资源,特别是时间的损耗。同时,作为战略制定管理流程与战略支持管理流程的衔接点,岗位设计成果能否被最终应用于管理实践,决定了战略变革能否被真正落到实处,然而这恰恰是传统岗位设计中最难以实现的部分,如职责订立不清、衡量指标不够量化、岗位目标难以评估、组织层级设定混乱等诸多问题为管理最终起到成效设置了重重阻碍,而这正是由于没有实施专业、量化的岗位设计所导致的结果。

3 战略性岗位设计的理念创新与解决之道

现阶段我国的公立医院管理还有很重的计划经济痕迹,观念僵化,管理机制不灵活,上级行政干预过多,尤其是人力资源方面更为突出,主要表现在:人事管理知识老化,缺乏科学的绩效评估,薪酬分配缺乏竞争性,员工的积极性不高,高尖人才奇缺,现有人才流失[4]。因此,公立医院的人力资源管理活动由传统的“人事职能管理”向“战略性人力资源管理”的转变就显得尤为迫切和紧要。而开展战略性人力资源管理的基础则是科学的岗位设计。传统的岗位设计是在在医院的组织机构及各部门的工作职责确定之后,由人力资源管理部门主导岗位设置的一系列工作,并对各岗位的工作职责、权力、与其它岗位间的工作联系、任职资格要求等项目做出明确规定,形成岗位规范,在整个设计过程中,人力资源管理部门更多扮演着职能管理专家的角色,在整个设计过程中较少检视、体认一线科室的实际需要。而事实上,在公立医疗机构中,临床医技科室的主任、护士长是最能够深刻体认下属各级医生、护士岗位应负职责和胜任需求的最佳人选。但科室主任、护士长在管理专业理论及应用方面的局限,又导致其对下属岗位的专业理解和认识无法通过清晰、量化、简介的语言进行归纳和表述。

战略设计论文篇5

发展阶段

俄军战略评估机制的建设运行可大致分为两个阶段，即俄罗斯独立建国至20世纪末的反思与重建阶段和新世纪开始至今的强化与完善阶段。

反思与重建阶段 20世纪90年代，俄罗斯在痛定思痛后重建战略规划体系，战略评估的需求与做法渐次形成。早在20世纪五六十年代，苏联对军事建设实施国家计划与管理的做法就为西方国家羡慕和借鉴，但是俄罗斯独立初期却彻底抛弃了制定国民经济发展五年计划的做法，军队建设五年计划也随之取消。在经历建国初期的经济混乱和滑坡之后，俄联邦政府不得不于90年代中期开始重新采取规划的方法加强对国家社会经济发展的管理。与此同时，军队改革受挫、建设停滞，也使军方意识到必须将军队建设与改革纳入国家整体改革的全局中统筹考虑，采用科学的规划方法。最终，俄罗斯确立了以目标纲要法为基础的军事规划制度，并于1998年颁布了《2005年前俄罗斯联邦军事建设国家政策基础（构想）》，明确规定要建立起统一的军事建设规划体系，以目标纲要法为基础制定远期（10～15年）、中期（4～5年）和近期（1～2年）文件。与此同时，在国家安全会议秘书普京、谢尔盖・伊万诺夫的先后带领下，陆续通过了国家安全构想、军事学说、军事建设构想等一系列构想文件，并成为军队建设规划和武器装备长期发展规划新的起点。

强化与完善阶段 进入21世纪后，俄罗斯的战略评估在其战略规划框架下的地位作用进一步巩固、运行机制不断完善。如此局面主要是通过颁布一系列法规文件实现的。如：2002年颁布《2010年前俄联邦军事建设国家政策基础》，2008年颁布《俄联邦武装力量建设规划暂行条例》，2009年颁布《俄联邦战略规划基础》和《2020年前俄联邦国家安全战略》，2014年颁布《俄联邦战略规划法》等等。正是通过这些努力，其战略规划程序作为才得以规范，战略评估运行机制也因此得以完善。

运行机制

俄军战略及规划运行一般由确定议题、形势研判、咨询论证、组织承办、审议鉴定、决策拍板、监督反馈等环节组成，相对集中的评估环节有四个。

形势研判机制 为掌握军事安全形势和军队发展形势，及时控调规划、计划，俄军定期分级组织形势研判。俄军改革比较频繁、变动较大，但也有一定之规，其各类战略评估周期与相应的规划计划文件修定周期大体一致。通常情况下，近期计划类的修定为1年一次，有效期为1～3年;中期纲要类的修定为5年一次，有效期为5～10年（或为3～6年）;远期构想类的制定为5年一次（也可视情况临机修定），有效期为10～20年（或为6年以上）。 2014年12月26日，俄罗斯出台新版军事学说

咨询论证机制 通常由安全会议科学委员会、武装力量军事科学委员会、国防部第46中央科研所和军事科学院等机构担负咨询论证，以为决策提供扎实可靠的基础。主要方式有三种：一是通过安全会议科学委员会和国防部所属的科学技术会议、社会委员会军事建设问题与安全领域科学研究委员会、科学技术政策委员会等搭建平台，接受相关机构专家的评估、论证、鉴定和指导建议，或由专家与国防部领导直接讨论。二是通过安全会议和国防部所属的管理机关临时组建跨部门工作组，吸纳相关研究机构专家、学者参与，最终结论和建议将作为战略和政策制定的基础。三是通过供需双方签订合同或协议，开展安全会议跨部门委员会或其他机关部门相关战略评估课题的研究，为各层级或领域规划计划提供咨询论证。

审议鉴定机制 一般分为国防部、联邦政府和国家三个层级进行，通过各级部门层层把关，反复核查文件数据和计算过程、评审预测结论和相关措施，对业已形成的决策文件草案进行诊断并提出建议，增强其合理性和可行性，直至提交国防部长、总理或总统批准。通常情况下，具体实施审议鉴定者为相应级别决策者的下属办事（咨询）机构或临时指定的专家小组。在国防部层级，主要审议由国防部长批准的文件和由国防部长提交政府、安全会议、总统批准的战略规划文件，对战略规划文件内容的合理性和合法性进行把关，审查《国防订货草案》。在联邦政府层级，主要从资源保障角度对决策草案进行审议，从执行角度对涉及武器装备发展的军事规划文件进行审议。在国家层级，主要是审议需要总统批准的所有文件草案，研究有关保障俄联邦军事安全、国防动员、对外军事合作问题决议草案的鉴定结果。

监督反馈机制 如前所述，俄军战略规划的任务不仅仅是开展文本的编制工作，而是涉及分析、论证、决策、监督、反馈、修改等方面的一系列科研和管理工作，监督反馈的地位作用非常重要。俄军的内部监督由制定规划文件的单位组织实施，外部监督则由俄联邦总统、联邦会议实施，主要采取量化考核与年度工作总结报告一级直接检查、评估和审计三种方式进行。具体由四大机构的下属部门负责执行：一是安全会议下属的国家军事监察总局每季度一次对总统决策的落实情况进行检查总结，及时采取调控、督办措施，其结果可直接报知总统，通常集中反映在总统年度《国情咨文》中;二是联邦会议下属的联邦审计院负责对预算执行情况进行客观、独立和公开的检查与及时的反馈;三是政府下属的政府决议监督检查局负责对包括由政府批准的有关军队建设问题政策性文件在内的政府各种决议的执行情况，进行检查监督和反馈;四是国防部下属的组织监察总局、军事监察局、财政监督监察局等机构分别负责对不同领域的军事政策落实情况进行监督和反馈。

支撑体系

俄军战略评估体系与战略规划体系高度融合，结构比较复杂，难以廓清界限，但其中起核心支撑作用的四个体系相对清晰。

组织领导体系 由五个层次构成：一是俄联邦总统。总统是国家安全和国防问题的最高决策者，在国家政治结构与国家安全保障中发挥着决定性的主导作用，在军事决策、战略规划、军队发展、武装力量使用和监督方面享有最高权力。在战略评估方面，他既领导战略评估部门工作，又领导战略评估文件制定;既是评估活动的发起者，也是决策方案的终审者。二是俄联邦安全会议。它是辅助总统进行安全和国防决策的主要组织，是依据宪法成立的总统咨询机构，为总统准备国家安全决策方面的议案，因而也是俄最高军事战略评估机构，负责评估国家军事安全形势、审议评估报告和决策方案、制定和核准评估参数、监控和督导规划落实。三是军事安全跨部门委员会。它是安全会议下属的部级协调机构，负责评估国家军事安全的现状与前景，制定和提出国家安全的保障、国防政策等意见建议，协调各执行权力机关共同行动并对相关情况实施评估和监督。四是俄联邦政府相关机构，主要是国防预算执行和军工企业发展机构。负责国家武器装备、国防工业综合体、国家动员、物资储备、战场建设规划计划等制定中的评估。五是国防部相关部门。国防部是战略评估的执行主体，它通过总参谋长兼国防部第一副部长领导武装力量建设和使用的评估与规划工作，通过各分管副部长对各领域、系统进行评估与规划，通过总参谋部和联合战略司令部来评估军队使用情况。

命令法规体系 由四类文件构成。一是俄联邦总统令批准的相关法规文件，如《俄联邦安全会议条例》《俄联邦战略规划基础》等。二是俄联邦会议通过的法律文件，如《俄联邦安全法》《俄联邦国家战略规划法》等。三是俄国家安全方面的指导性文件，如《俄联邦军事建设国家政策基础（构想）》《2020年前俄联邦国家安全战略》等。四是俄联邦政府令批准的决议文件，如《俄联邦部门专项纲要制定、批准和落实条例》《联邦专项纲要和俄联邦参与的国家间专项纲要制定和落实规则》等。这些文件或者为俄军战略评估的地位作用、职责权限等基本问题做出了规定，或者为其明确了方向重点和程序方法，或是为其提供了依据、统一标准。

项目内容体系 俄军战略评估相关项目内容作为最终成果形式的附件或其前期工作基础存在，按其载体大致分为三个类别：一是近期计划类项目，主要是对当前情况、下年拨款和中期规划阶段性目标进展的评估。最终成果形式为总统年度《国情咨文》《武装力量发展和维持计划》和《武装力量组成部分的发展和维持计划》，以及《国防订货草案》《国防预算草案》等，其中，总统年度《国情咨文》作为最重要的评估载体，对国际战略环境和国家经济社会状况、安全状况、国防能力进行评估，并指明发展方向。二是中期纲要类项目，主要是对远期战略评估的划分，以进一步明确目标、方向、任务、措施和期限、方法、拨款等。最终成果形式为《国家武器纲要》《武装力量建设五年计划》和武装力量某部门的《中期建设计划（纲要）》。三是远期构想类项目，主要评估国家安全的方针、政策，国家内外安全环境及现实与潜在威胁，战争形态及军事行动特点，武装力量现状及趋势等问题。最终成果形式为《国家安全战略》《军事学说》《武装力量建设构想》《部门发展构想》等。

原始数据体系 俄军认为，数据对于战略评估和规划极端重要，强调深入系统地分析影响武装力量建设的所有要素，特别是政治-军事、经济、战略战役、军事技术、规范性法律、组织等性质的原始数据，并建立了一系列数据库。一是政治-军事原始数据，由安全会议牵头，在总参谋部、外交部和俄联邦执行权力机构的参与下确定，以立法形式在国家安全构想、军事学说、国防法中加以确认，并定期在俄总统提交联邦会议的年度《国情咨文》中进一步明确。二是战略战役原始数据，由总参谋部拟定。三是社会和财政经济类原始数据，由经济发展部、工业与科技部、财政部、主管常规武器和弹药生产、指挥系统生产、船舶制造部门、俄罗斯航空航天署共同拟定。四是军事技术类原始数据，在武装力量总参谋部的领导下，由军兵种司令部、后勤司令部、国防部其他局和总局（总订货人）负责拟定。五是组织性和法规性原始数据，由俄联邦政府、俄联邦安全会议、武装力量总参谋部和总订货人负责拟定。

突出特点

俄军战略评估机制与其战略规划机制相伴相生，或者说隐匿于其战略规划机制之中，因而其特点也脱不了战略规划的底色。

跨域化 通过俄联邦安全会议跨部门委员会的平台，组织相关部门领导集中讨论，实现战略规划以及经济社会、军事、信息、环境和公共安全、独联体事务等多领域协调运作，共享信息、增进了解，避免和消除矛盾冲突。跨部门委员会主席由武装力量总参谋长兼国防部第一副部长担任，副主席为总统特别项目总局局长和安全会议秘书助理，其他成员来自议会、强力部门、相关政府部门、总统直属单位和军方单位，具有很强的协调能力，确保战略评估广泛吸纳各方意见和考虑各方向、各部门利益。

科学化 俄军非常重视发挥智库作用，其科学院、战略研究所等科研机构在国家安全、对外政策等领域可对国家决策产生重要影响，为军事决策提供理论支撑和方法指导。特别是一些智囊机构通过分析国际安全形势，研究潜在敌人的武装斗争样式、作战方式和手段，评估未来军事威胁与军事能力需求和现实的差距，提出武装力量建设运用规划计划，进而在推动战略决策科学化进程中发挥着重要作用。

标准化 为有效实施监督检查、促进规划计划的落实，俄联邦安全会议机关会同联邦政府办公厅，在联邦总统驻联邦区全权代表、联邦主体国家权力机关、联邦执行权力机关和国家科学院、社会组织等的参与下，建立了一整套的安全状态衡量标准―国家安全状态标准和参数体系，并以俄联邦总统批准的《俄联邦战略规划基础》附录形式颁布。这一体系为分析判断安全形势、草拟和审定安全文件、监督检查安全情况提供了权威依据，明确的标准和参数也增强了俄罗斯国家和军队战略评估的操作性和有效性。

面临问题

俄军战略评估机制的建设运行在不同时期面临的问题不同，面临的问题都是发展中的问题。目前，俄军在两个问题上一时难以走出困境。

战略设计论文篇6

关键词：管理会计；制度安排；战略；机构设置

1995年，暨南大学管理会计课题组就我国管理会计应用情况作了问卷调查，得出结论：管理会计推广应用成效不大。在1997年《会计研究》杂志先后发表了18篇论文，较为全面地介绍、分析了我国管理会计的现状及问题，这些论文的结论：其一，我国管理会计的应用状况较以前虽有进步，但是应用现状与实际需要还很不适应；其二，我国管理会计应用状况与企业规模、经营状况有一定相关性。Cohen和Paquette（1991），IMA和Ernst & Young（2003）等所做的种种调查表明，创新管理会计方法并没有得到普遍应用。我国学者如林文雄、吴安妮（1998）、石胜永（2003）等人的调查则表明，即便是传统管理会计的技术和方法在我国企业中的应用也不普遍，更不用说创新的技术和方法了。

管理会计的应用状况令人失望的原因除了“管理会计运用的动力机制（胡玉明，2004）”外，更直接的一点恐怕就是有赖于付出巨大努力去探索运用管理会计制度安排的具体形式。可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是它的灵魂，而企业结构就是它的肌体，三者共同构成一个高级生命体，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。管理会计的本质是战略量化的过程和实现描述工具（吴正杰，2004）。由此，管理会计的推广应用要跨过两道“坎”：企业文化和结构。

一、第一道“坎”――企业文化

在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一因素导致了一些杰出企业的成功。文化是人类在认识和改造客观世界与主观世界的长期历史过程中形成的价值观念（view of value）、道德准则（moral standards）与行为取向（behavioral orientation）。施恩（Edgar Schein）在《组织文化和领导力》中的定义：企业文化就是企业中的人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体系的一系列基本预设。企业文化是以形成最佳的经营管理机制为目的，以人为管理的主体,以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业管理学说。企业文化是企业的灵魂，它决定着企业内在凝聚力的大小，因此它是战略形成和实现的环境。

管理会计的运用离不开企业良好的文化环境。企业文化建设是充分发挥管理会计功能的必要条件。其一，战略决策的科学化必须以民主化为基础，民主制度安排是企业文化的重要部分。从纵向看，战略制定与实施是集团公司高层主管、总部各职能部门主管、事业部及下属各子公司或分厂多位一体的管理过程，这一过程是将众多个人的意识转换为一个集体的意识，使这些人能够在集体中联合行动，使员工形成一种惯性的思考和行为，变成群体意识。知识和精神在共享的时候是能够聚拢增加的，人是作为企业中最关键的资源；从横向看，各职能战略相配合，循着公司的发展阶段与发展方向来体现各职能战略的主次，战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由总部负责协调，这一过程是为了决策效率和行使强制性权力而建立权威，同时又约束其不滥用权力。其二，战略管理必须确立广大员工的主体地位，树立人本管理理念，企业文化的原则是人的价值高于物的价值。文化是在组织意识基础上的个人自由和个性。文化的内在约束，是建立在治心和人的全面发展基础上的。比如蒙牛的“财散人聚”，天津港的“快乐也是生产力”。企业文化就是要提高员工对企业的满意度，提高员工的快乐指数和幸福指数。以人为本的制度安排是企业文化的重要部分。战略预算是公司治理结构下的游戏规则，它是一种与企业战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。战略预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系，也是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。战略预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。战略预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。其三，职业道德是现实商业生活的一部分，并且将一直如此。归根到底，管理会计的功能（function）是行为功能（behavioral function）。管理会计的职业道德标准是指在会计职业活动中应遵循的，体现会计职业特征、调整会计职业关系和行为的准则和标准，它的核心是为会计信息使用者服务。康德（Immanuel Kant）曾说过：无规则即是无理性。在今天的竞争环境里，管理会计人员必须具有战略性创造思维。作为专业人士，管理会计人员对自己、同事和组织负有义务，应该遵循较高的道德行为标准。由于这种义务，所以必须设计管理会计职业道德标准。管理会计职业道德标准应分层设计：第一层是基本标准设计，即组织的管理会计人员普遍遵守的共性的会计职业道德要求。第二层是具体的、可操作性的工作要求设计。

二、第二道“坎”――企业结构

企业要拥有并执行正确的战略，除了要有优秀的企业文化制度安排作保证，还必须有健康运行的企业结构制度安排。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，企业结构包括治理结构、组织结构和业务流程三个方面。企业结构决定着企业的运行效率，从根本上决定着企业战略的实现。

企业结构是运用管理会计的基础，是充分发挥管理会计功能的必要条件。其一，治理结构（governance structure）是公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。它是一种契约制度下的权力安排，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，以协调利益相关者（stakeholder）之间的利益和权力关系，促进他们长期合作，保证企业的战略决策效率，决定着企业战略决策的科学性和决策水平。戴顿（Kenneth N.Dayton,1984）认为公司治理规定了整个公司运作的基本网络框架。牛津大学学者契科尔（R.I.Tricker）认为公司治理是确保公司运营处于正确的轨道上。其二，组织结构决定着企业战略决策执行的及时性和有效性。“所谓组织，并非起先就已造好的一台精密且硬性的机器，而是人们通过不断解决种种决策问题创出的软性系统（soft system）（藤田恒夫，1992）”。企业战略影响组织结构的制度安排（Chandler，1962）。一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。企业组织形式的制度安排要适应战略的需要。在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有的技术部门和市场开发部门；到了快速增长期，组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求，需要突出开发新的技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能；到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力，以客户群体为导向的组织形式更为有效。英国著名会计学家霍普伍德（Hopwood，1983）精辟地指出，离开广阔的组织背景，管理会计不可能被理解。“管理会计可以被看作是使各种各样的组织结构内的沟通、激励和业绩评价最为便利的信息支持系统（A.阿特金森，1995）”。管理会计机构内生于企业的组织结构，管理会计机构设置依赖于企业组织设置。管理会计人员是重要的战略成员，能够为企业成功做出巨大贡献，因此他们必须是一定岗位上训练有素的专业人员。职务设计是管理人员有计划地安排工作责任和职责，并且说明如何履行工作，以实现组织的目标。这里设计管理会计的职位包括管理会计总部职位：管理会计经理、经理助理等；职能工作组职位：项目管理会计主管、主管助理、管理会计信息员等职位。管理会计职务设计最终的成果是形成职务说明书。管理会计机构的运作包括：领导、协调、控制、激励等。其三，业务流程的通畅是企业结构关系合理性的综合体现，是企业战略实现的最基本元素。业务流程的制度安排是企业运用管理会计的基础保证。哈林顿（H.James Harrington）的业务流程改进（BPI）和哈默（Michael Hammer）的业务流程再造（BPR）与战略理念联系紧密，既是战略实施的手段，又是最新式、最有效力和具有操作性的组织创新的工具。

现代管理理论自诞生以来，从把人当成“经济人”的科学管理理论，到把人当成“社会人”的行为科学理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中的某一重要方面。管理会计是管理理论发展的表现和产物。管理会计的理论一直以来没有得到企业界的广泛应用，如何把管理会计从“纸上谈兵”到广泛应用是时下会计界的紧迫任务之一。总之，企业文化和结构方面相关的制度建设是企业推广管理会计必须跨越的两道“坎”。诸多迹象表明，管理实践开始要求人们必须去探索运用管理会计制度安排的具体形式。

参考文献：

1、胡玉明.管理会计的特性及其实践管见[J].财会通讯,2004(4).

2、吴正杰.试论管理会计的本质及应用研究的方向[J].财会通讯(学术),2004(8).

3、吴正杰.管理会计惯例与方法整合系统的构建[J].财会月刊(理论),2007(4).

战略设计论文篇7

关键词：企业战略管理学派评析

企业战略管理理论的形成是企业管理历史发展的必然结果，是管理学随社会经济文化发展变化演进而来的。西方战略管理理论研究到现在形成设计学派等十大理论学派，对这些学派进行评析，对我国战略管理理论的研究及实践有积极借鉴意义。

设计学派。该学派由阿尔弗雷德•D•钱德勒以及安德鲁斯提出，将战略形成视为一个概念作用的过程。该学派前提是：战略形成应该是一个有意识思维过程；首席执行官就是战略家；战略形成一个完整观念时，设计过程才结束；战略是明确的。设计学派认为评估企业的优势与劣势是战略设计基本步骤，而现实中评估是很难准确的，一般说来优势比企业想象小，而劣势大。该学派认为战略与结构互相决定。但该学派没考虑何时制订、如何制订、何时停止战略，该学派将战略贯彻与执行分离。该学派的“报信观点”和著名的“SWOT”分析法作出了巨大贡献，意义深远。

计划学派。该学派将战略形成看作一个正式的过程，由H•伊洛尔•安索夫在《公司战略》中提出，战略包括四方面内容：产品与市场定位；企业经营方向和趋势；协同效果大于局部效果；竞争优势。该学派的前提：战略产生于有意识的正式规划过程，过程被分解为清楚的步骤；首席执行官负责整个战略过程，战略实施由全体计划人员负责；战略应当明确制定出来，以利于贯彻。该学派也有不足，威尔逊提出了战略的大致错误。

定位学派。该学派将战略形成视为一个分析过程，由迈克尔•波特提出，其前提与计划学派前提没有重大分歧，但有一个至关重要的例外：定位学派认为只有很少数的关键战略在某一既定的行业中合乎要求，这些战略可用来对付现在的竞争对手。定位学派的缺陷：战略制定贯彻分离；破坏战略学习；过分依靠硬数据；制定过程过分正式化等。

企业家学派。该学派将战略形成过程绝对地集中在个别领导者身上，最核心的概念就是远见。该学派提出了“企业家精神”与“内部企业家精神”（Pinchot，1985）。这一学派的前提：战略是企业领导人心中一种观念，是对组织未来的远见；战略的形成最好不是一个完全有意识的过程；企业领导人一心一意发展远见；战略是可以变化的；组织同样是可以变化的；企业家式的战略具有某种特殊的位置，这个位置不受市场竞争的冲击。不少学者认为，企业家学派使用的研究方法是很危险的，它是以企业家个人的健康和幻想作为赌注,企业家的个人能力被过分夸大了。

认识学派。该学派把战略形成看作一个心理过程。最早起源于Simon等的研究，形成于20世纪80年代中后期。该学派认为：认识是无序的；认识是信息处理的过程；认知是制图过程；认识是概念形成过程；认识是构建过程。认识学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑，从这个意义上讲，该学派研究内容对认识心理学有很好的借鉴作用，但对战略管理研究贡献是有限的。

学习学派。该学派认为战略形成是一个应急的过程。查理•林德罗姆的《“蒙混过关”的科学》是这一流派的开始，詹姆斯•布雷恩•奎因于1980年出版的《应变战略：逻辑渐进主义》是该学派的新起点。该学派认为战略的形成是不断学习的过程，战略规划和执行界限变的不可辨别；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新战略。但是，学习的过分强调可能会使一个连续的和完美的可行战略遭到破坏。这一学派的主要贡献是：在学习的过程中理解战略。

权力学派。该学派把战略视为一个协商的过程。见之Allison（微观权力学派），Macmillan《论战略的形成：政治概念》等论著。这一学派认为：权力和政治使战略形成具体化；微观权力把战略决策视为利益集团和联盟之间通过说服、讨价还价以政治对策形式表现的相互作用，在任何具有重要意义的时刻都不具有支配地位；组织通过战略操纵和各种网络联盟中的集体战略，促进自身的利益。该学派过于过分集中在联盟分裂和局部问题上，权力学派可能忽视正在形成的战略模型。

文化学派。该学派认为战略是一个集体思维的过程。英国安德鲁.佩蒂格鲁等揭示了文化因素在战略中的重要性。美国学者巴内(1986)提出文化是企业对付对手最有效最坚固的壁垒。文化学派认为：战略形成是社会交互的过程；个人通过文化潜移默化适应过程；组织成员只能部分描述巩固着的组织文化信念；战略采取观念而非立场的形式；组织观念体系不鼓励战略改变。文化学派的缺点是其概念的模糊性，此学派的一个危害是可能阻止组织的必要改变。

战略设计论文篇8

论文摘要:薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在市场经济和全球一体化的大背景下，随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用，传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配，并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发，本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后，然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计，并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用，最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。

一、我国企业传统薪酬管理存在的问题

    薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:

    （一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。

    (二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。

    (三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。

    (四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。

二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计

    (一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

    (二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:

    1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。

    2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用swot分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。

    3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。

    4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。

    三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用

    (一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。

    1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。

    2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。

    3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。

(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。

    1.推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。

   2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。

    3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。

    4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。

    四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示

    战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:

    (一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。

(二)注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。

    (三)设计弹性的、灵活的薪酬制度来满足不同员工的需求。在同等费用的情况下，针对不同员工制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。弹性的、灵活的薪酬制度一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案。让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的薪酬搭配。

战略设计论文篇9

关键词：组织 战略管理 项目 决策模型 ahp

战略管理与项目管理

（一）战略管理的发展现状

战略管理是工商管理的一个分支。自上世纪五六十年代开始，以chandler a d.的《strategy and structure》、 ansoff h i的《corporate strategy》和andrews k.的《the concepts of corporate strategy》为代表的国外学者从企业内部特征分析入手，阐述了制定企业战略的理论和方法。后来，wernerfelt b.在文章“a resource-basedview of the firm”里面将经济学应用于战略管理理论进行研究，提出了以资源为基础的企业战略理论。其后，rumelt在美国战略管理协会（strategic management society，简称sms）1994年的会议上提出了战略管理学科面临的四个基本问题：企业如何行为、企业为什么会不相同、公司总部的作用是什么、什么决定了企业跨国竞争的成败。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施、战略计划与决策过程、战略控制与激励、资源分配、多角化与业务组合战略、竞争战略、总经理的遴选及其行为，以及高级管理层的组成过程及状况。

目前国内普遍对以资源为基础的战略理论和核心竞争力理论的研究极为重视。如何通过科学的组织战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价与控制，使组织不断对市场环境做出及时反应，调整自己的资源配置，形成可持续发展的竞争优势——核心竞争力，已经成为理论界研究的焦点问题。然而，在现实生活中，组织战略在微观层面上常常缺乏有效的实施手段。

（二）项目管理的发展进程

早在20世纪初叶人们就开始利用直观有效的横道图进行项目的进度监控。20世纪50年代美国杜邦公司开发了关键路径法（critical path method，简称cpm），取得了节约投资、缩短周期的显著效果。随后，cpm技术迅速在美国政府招标项目以及军方武器采办项目中推广。就在同一时期，美国海军在北极星号潜水艇远程导弹f.b.m项目中开发出计划评审技术（pert），这一技术充分考虑项目各个工作完成时间的不确定性后，有效地解决了大型开发项目的多方协调与组织问题。pert渐渐地成为了以满足时间、成本和质量三大目标的针对完成单一项目的理论体系。但是pert 技术往往忽视客户的重要性，没有强调项目的选择，项目经理仅仅是被动的执行。

近几十年中，各类组织的内外环境日新月异，项目管理的内容也发生了根本性的变化。美国项目管理学会出版的《a guide to the project management body of knowledge》1996年版、2000年版、2004年版翔实地记录了项目管理理论每一步的发展。然而，组织中多项目并存及项目组合间的匹配机制尚未开展实质性的研究，面向任务、基于团队、强调利益相关者满意度、具有可操作性的系统项目管理方法还远未成熟。

（三）项目管理与战略管理的协调

综上所述，战略管理的研究聚焦于制定出一个组织的发展战略，而项目管理则着眼于如何在满足各项约束的前提下，实现项目目标。

但是，组织是一个由众人组成的有机体，不是一个简单拼装起来的“积木”。在同一个组织内开展多个项目的时候，组织内不可避免地会发生各种冲突。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能造成个别项目的目标实现了，而其它项目的目标或组织的总发展目标却搁浅了；甚至“单个项目”的目标由于其它项目的牵制也没有实现。因此，研究项目管理过程与企业战略管理过程有机整合，将项目管理有效地应用于企业的战略设计和实施过程，科学地进行企业战略层面的项目管理，是一项意义重大的研究课题。

符合战略目标的ahp项目决策模型

在动荡多变的商业环境下，项目出现在各种各样的组织机构中，项目管理已成为组织发展的保障。而另一方面，国内的各种组织宏观战略管理与实际操作层面的项目管理往往存在着互相脱节现象。战略管理停留在宏观层面，而项目管理又局限在微观层面。战略管理的长期性与项目管理的“一次性”特点，使得组织较易受短期利益驱动，盲目跟风，这样既浪费了资源，又没有实现组织的战略目标，可持续发展成为奢谈。针对这些特征，模型构建的主要研究内容就是对战略管理和项目管理的过程进行分析，找出二者之间的匹配机制，从而将战略管理与项目管理进行有机的集成，最后建立理论模型。 

 

长期以来，项目管理中的项目选择与设计是困扰业内人士的一个薄弱环节。本研究的思路基于这样的事实：组织的战略是实现组织使命目标的规划和安排；组织的项目是企业跳跃式发展的动力，是组织战略的载体；项目是设计和执行组织战略的组成部分，发展战略必须为实现组织的使命和愿景服务；组织战略和项目之间的集成管理实际上是组织使命、战略和项目的集成管理。

在项目决策的实际应用中，把上述思想细化是一个多技术的有机综合过程。如图1所示，即是运用层次分析法（简称ahp），以“战略实施”为目标构建的具体模型框图。

项目决策模型的理论与现实意义

（一）宏观社会层面

当前，我国社会经济实现可持续发展面临的重大问题是如何加快增长方式的转变，建设节约型社会。项目建设和管理不科学、粗线条，是制约我国要素生产率提高的主要因素之一。自从上世纪80年代后期项目管理方法引入我国的基本建设工程以后，长期以来业界主要关注于项目管理方法的推广和应用，学术界的理论研究和政府的项目管理都还停留在较初级水平。项目管理效率低下的一个重要原因在于项目实施与战略不匹配，且缺乏组织保障。而这方面理论研究的滞后是造成上述现象的重要原因。本模型最大程度地克服了上述理论和现实中的不足之处（见图2）。

（二）理论创新层面

本模型将多种数学方法、传统项目管理方法和企业管理理论有机结合，找出了一种战略管理与项目管理相匹配的模型，从而深化了项目管理理论，并使组织层面的项目管理理论具体化、形象化。

（三）实用性层面

本模型总结出了一系列对于组织尤其是长期性组织（如政府）而言，具备实际操作用途的项目组合战略管理方案与措施。通过精心设计的项目组合的实施，提高组织的核心竞争力，减少由于项目实施与战略管理不匹配而造成的资源浪费。

本文的模型将成为项目管理业界的理论创新，不仅能深化项目管理与战略管理理论，而且对各种组织框架下的有限资源整合及其可持续发展有很强的实际意义。

参考文献：

1.桂维民.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学，2004.3

战略设计论文篇10

关键词：战略；战略管理；平衡计分卡

1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统，本文致力于研究这一转变的内在原因。

一、识别战略管理的三个要点

1． 战略的历程。有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的，而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel（2001）的努力给战略管理这个领域带来了秩序。设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。战略形成既是判断设计的过程，又是直观想象的过程，也是自然学习的过程；它既永恒又变化；它既涉及到个人的认识，又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突；它必须先经过分析，又经过规划，其间还必须经过协商；而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。

无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略，人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。现实中，优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功，但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法，也融合了多种学派的思想。

但是，当我们对战略是什么都很迷惑时，直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。Simons（1994）另辟蹊径，提出了用控制杠杆来管理战略的思想。公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成，边界系统起到规避和控制风险的作用，而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。Otley（1999）从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。纵览战略的历程，作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点：（1）一定的通用性；（2）目标和控制系统；（3）组织学习。

2． 战略管理应具有一定的通用性，使得由其制定出来的战略多样化。企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。战略本质是差异化，战略管理体系必须是全面的框架性的，非局部的细枝末节的。它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的，这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。

3． 战略管理也必须是一个目标和控制系统。对于一个分散经营的复杂组织而言，战略管理需要建立一个目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。无论是目标体系，还是行动计划，因果联系是它们存在的内在逻辑，也是管理控制的基础。 King和Cleland（1979）对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出，目标是有效战略管理的前提条件，Thomson（2002） 提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程，而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。

4．战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。在机遇和威胁面前，组织需要双向循环的学习能力。在这种情况下，管理者们对基本的假设提出质疑，他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。诚然，管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈，但更要的是，他们需要知道战略本身是否仍可行。管理者需要对最初制定战略的基本假设是否仍站得住脚提出质疑，这种与时俱进的反思能力必须依赖于组织学习。组织学习在战略管理中表现为沟通、反馈、应急、制度化等。

二、沟通平衡计分卡和战略管理

虽然战略可以从多个角度看待，但是战略管理会计研究中最流行的战略概念是竞争取胜的一种策略。Simmonds（1981）认为战略管理会计通过计量和监督竞争者成本、价格、市场份额、现金流和财务结构上的相对水平和趋势帮助组织获得竞争优势位置。Dent（1996）和Cooper（1996）认为战略管理会计能够帮助企业建立起阻止竞争的组织能力。前者认为利润来自于企业在竞争结构中所处的位置，后者认为利润来源于企业内部的效率。在这里，两者都认为战略是企业获得区别于竞争对手的长期的、可持续的竞争优势。大量的会计技术产生于这种获得持续竞争优势的考虑，这些技术大大推进了对市场和内部组织信息的分析和计量。

1． 平衡计分卡产生的过程。传统的业绩计量系统常常被指责太过于偏重财务，破坏企业的竞争力。为了克服这些批评，业绩计量系统已经发展成了一种平衡的观点。1990年，Kaplan和Norton在研究了一些富于创新精神、含有过程绩效的业绩计量系统后提出平衡计分卡。1992年，几位高级经理在其组织中实施平衡计分卡的过程，发现过程的绩效具有真正的战略意义。随后，许多公司都把平衡计分卡用作核心的组织框架，完成重要的管理过程。

直接针对企业高级管理人员的需要而设计的平衡计分卡必然是服务于企业战略的。关键的问题是，平衡计分卡是如何成功地从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统。我们将从战略管理的三个要点检验平衡计分卡。

2． 四个方面和通用性。有关竞争战略的研究是战略管理的主流。究竟什么是企业持续竞争优势的源泉？Porter（1979）提出战略规划的精髓在于如何处理竞争关系，而一个产业的竞争状况取决于“五力”。Peteraf（1993）认为企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。Prahalad和Hamel（1990）强调核心竞争力是企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。Stalk，Evans和Shulman（1992）的观点是要竞争成功，就必须将公司的主要业务流程转化为战略能力。Nonaka（1991）主张在一个充满着不确定性以及日益激烈的市场变换和竞争的环境中，知识是企业能够持久保持竞争优势的源泉。从某种意义上说，平衡计分卡提出财务、客户、内部流程和学习成长四个方面是所有企业成功的最一般的关键因素的观点，是融合了众家学派的。也正是如此，平衡计分卡才能作为一个框架性、支持各种差异化战略的管理工具。

即便如此，为了满足通用性的要求，平衡计分卡在应用于广泛类别的公司和产业时也很少少于四个方面。一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于行业状况和经营单位的战略。如果导致客户和财务业绩方面突破的战略包含了固定的供应商关系，与其相关的结果和业绩驱动措施就应当包含在内部经营过程方面之中。一家化工公司在使用平衡计分卡时决不会忽视环境方面考虑。总之，正是因为平衡计分卡全面评价了战略成功的所有关键方面——基本的四个方面和补充的，才使得有可能成为通用性的战略管理工具。

3． 因果关系和战略、管理控制。平衡计分卡要支持战略识别和沟通，一个关键的因素就是企业执行战略的各个组成部分之间存在着因果关系。平衡计分卡中指标之间没有三六九等之分，它们来源于由经营单位的使命和战略所驱动的一个自上而下的过程。综合的指标权衡了经营单位的长期目标和短期目标，而带有绩效动因的平衡计分卡可以反映战略是否成功执行。当一个纵向的指标穿越平衡计分卡的四个方面时，它就可以传达战略。一个好的平衡计分卡总是由综合的结果指标和绩效动因组成的。

平衡计分卡的这些特点使得它非常出色地满足了战略管理的控制系统的要求：它具有一个连贯一致的目标体系，这些目标也进一步向前延伸入关键的行动计划，而所有的指标之间具有某种因果关系或强相关关系。在获得投入、流程和产出的知识之后，以目标为期望标准，对整个过程进行监控，如果不能理解投入——流程——产出生产链中因果关系或强相关关系，管理控制就会成为一场徒劳。但是识别因果关系在平衡计分卡应用中往往正是一个瓶颈。如果企业花费太多的精力去统计验证业绩标准之间的因果关系，就会严重地削弱平衡计分卡的好处。

4． 组织学习。平衡计分卡的学习和成长方面正好满足了战略管理的第三个要求。没有组织学习功能，平衡计分卡充其量就是一个自上而下的指挥和控制模式。一份编制好的平衡计分卡来源于战略的一系列因果关系。有了对平衡计分卡上的各种指标的联系这种数量化分析，如估计出反应时间的长短和各种指标之间大小的联系，定期的总结和业绩监督就能够采取假设检验的形式。

如果组织的雇员和管理者们如期实现了各种业绩驱动因素，如雇员的再培训、信息系统的提供、新产品和服务的开发等，但却未能获得预期的结果，如对客户的人均销售额等，这就表明该战略所依据的假设和理论可能是不合理的。对于这种否定的证据，管理者们应当采取认真的态度。他们必须进行沟通交流，研究市场环境，他们为客户所创造的价值，竞争对手的行为和内部经营能力等。其结果可能是再次确认现行战略的信念，或者采取一项全新的战略。平衡计分卡就是这样刺激高级管理层去了解其战略是否可行与合理。数据的收集，假设的检验、思考、学习和适应过程对经营战略的实施具有重要意义。正是强调组织学习，平衡计分卡不仅是诊断控制系统，而且也是一个交互控制系统。

三、数字和直觉相结合

战略管理过程可以被描述为进行企业重大决策的一种客观的、符合逻辑的和系统性的方法。企业往往对定性和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效的决策。然而，战略管理不是一种采用精确、明晰的方法的纯粹科学。

平衡计分卡依赖大量数字和数字的综合而存在。数字缺乏丰富性，许多战略管理的重要信息难于数字化，如顾客脸上的表情，政府官员说话的腔调等。不论有意无意，曾经制定出的量化标准的每一个人都知道信息失真程度有多大。如果平衡计分卡要成为良好的战略管理工具，它决不能变成纯粹的数字游戏，忽视直觉和判断的作用。

参考文献：