项目管理思想范文

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基金项目：山东省高教学会“十二五”高等教育科学研究课题（YBKT2011163）

【摘要】随着我国高职教育的发展，当今的高职院校更加注重自身内涵建设，积极探索适合学生发展、学校发展、社会发展的新型教育改革思路与方法。在此过程中，项目化教学已经成为许多高职院校专业课程改革研究的热点。本文通过将项目管理思想引入高职项目化教学中。对高职项目化教学的教学步骤以及项目的管理控制提供理论指导。

【关键词】项目；项目管理；项目化教学；课程改革

【Abstract】With the development of China's higher vocational education, the vocational colleges pay more attention to their connotation construction, actively explore for student development, school development, social development of the new education reform train of thought and method. In this process, the project of teaching has become one of the many vocational colleges curriculum reform research. This article through the project management thinking of the introduction of project teaching in higher vocational. On higher vocational teaching steps of project and project management to provide theoretical guidance.

【Key words】Project; project management; project teaching; curriculum reform

【中图分类号】G424 【文献标识码】B【文章编号】2095-3089(2012)06-0040-01

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一、项目及项目管理

“项目是一个暂时性(temporary)的组织与努力付出，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，以产出一个独特的(unique)且可以事先定义的产品、服务或结果。”

“项目管理是运用管理的知识、工具、和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。”所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。

在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段:

1.1项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。

1.2项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。

1.3项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。

1.4项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。

1.5项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。

二、项目教学法

所谓项目化教学是师生通过共同完成一个完整的项目工作而进行的教学活动。学生在教师的指导下亲自处理一个项目的全过程，在这一过程中学习掌握教学计划内的教学内容。学生全部或部分独立组织、安排学习行为，解决在处理项目中遇到的困难，提高兴趣，自然能调动学习的积极性。因此，项目教学法是一种典型的以学生为主体的教学方法，非常适用于以实践技能培养为主的职业学校的教学。采用项目教学法可以培养学生综合应用多门学科知识解决问题的能力，训练学生小组协作和团队精神，在应用中学习，在实践需要时学习，将理论学习和实际应用紧密地结合起来，提高了学生对所学知识的内化程度，从而也提高了教学效率。课程项目化，是指根据职业能力培养的需要，密切联系地方产业发展实际，将专业基础课程和专业课程的教学内容设计成具体技能的训练项目，根据项目组织实施教学与考核，使专业人才培养的能力目标得以实现。课程项目化的教学目标是职业意识与职业技能的综合培养；课程教学内容是与专业密切联系的企业项目与任务；教学方法强调学生自主性、师生互动性与成果应用性紧密结合。课程项目化是传统的课堂教学模式的重大变革，它不仅使课堂教学气氛变得更加活跃，而且从职业人才的角度使学生得到专业化训练，使职业技能与职业意识的综合培养找到了一条切实可行的途径。

三、运用项目管理思想指导项目化教学

按照项目管理的特点，职业院校和专业带头人教师在开发工作过程导向课程群中可以从以下几个方面入手：

3.1项目的生命周期理论是项目管理思想的一个重要方面。它包括项目要有明确的时限（起点和终点），项目可以划分为不同的阶段，项目各阶段都应有自己的主要任务或活动，项目各阶段往往都有对应的可交付成果等内容。对具体的课堂教学项目而言，也可以细分为项目的选择、项目计划的制定、项目的启动、项目的实现、项目的运行、项目的评价。这些环节只要有一个环节交接不清或断裂，都会导致教学任务的无法完成。这些阶段中主要由教师负责和管理的阶段是项目的编写设计、正式的课堂教学组织等，其中的每一阶段又可以细分不同的过程，甚至可以将每一次课（即狭义的课堂教学）视为正式教学组织阶段的一个子阶段或子过程。不同阶段管理的主体往往不同，资源的投入水平也有高有低，工作的侧重点也有所不同，如果把握不好，可能会导致顾此失彼或费力不讨好。

3.2运用项目管理过程中的方法和技术。项目管理的方法和技术很多，包括项目范围分解中常用的工作分解结构(WBS)法、网络计划技术(PERT及CPM技术等)、工作责任矩阵等。例如，可以利用工作分解结构的方法分解整体教学工作，以防遗漏或多余工作的发生。还可以利用网络计划技术分解课堂教学任务，确定和控制教学进度等。

3.3项目管理的思想是系统方法论，将项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对项目进行全面综合管理以实现项目的目标。因此，教师在实施项目化教学时要注重过程考核，可以采用学生自评、学生互评、教师评价、第三方参评等评价方式进行考核，同时不同类型课程应采取不同的考核方法，有效地促进学生知识、能力、素质的协调和全面提高。

3.3项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织，在教学内容（包括教材）的选择和安排上，要根据学校、教师和学生的具体情况区别对待；同一老师对同样的教学内容，针对不同的学生讲授方式也应有区别；教学计划的制定要留有一定的余地；在教学计划执行过程中项目所有关系人应及时地沟通和交流，适时进行项目变更，以实现柔性控制等等。

3.4项目管理的机制是项目经理负责制，强调责任权利的对等统一。在整个教学过程中教师不再是传统教学中的中心人物，取而代之的是学生。将学生分成不同的项目组，各组组长负责组内工作安排、考勤管理，同时在教师的指导下对组内工作进行管理。教师担当的角色是组织者、指导者、帮助者和促进者。教师要根据学生的情况制定出明确的学习目标，不同的分层学习内容任务。

四、结语

课堂教学活动中，知识能力的传授是核心，项目管理的方法只是载体，切勿舍本逐末，只重形式而忽视对内容的钻研和追求。一个项目的成功，是要达到甚至超过各关系人的期望，实现或超过预期的目标，这种目标和期望里面自然应该包含这种知识能力的传授。

参考文献

［1］侯文顺，胡英杰 关于项目化教学改革的考核评价探索［J］ 辽宁教育行政学院学报2010,10

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关键词:实践教学;项目驱动;软件项目管理:软件工程

随着信息技术的飞速发展,软件产品的规模也越来越大,复杂程度越来越高,项目失败的概率也随之增长。研究表明,软件项目失败的原因主要有两个:一是错误的软件项目管理;二是应用项目的复杂性。实践证明错误的软件项目管理是导致软件项目失控的直接原因。各软件企业为了能高效高质地开发软件产品,都在积极将软件项目管理引入开发活动中。然而在“软件工程”的教学中,软件项目管理的教学效果却不尽人意。一方面,教材中的案例缺乏完整性、系统性和实用性;另一方面,软件项目管理的讲授方式不是十分合理,学生重视力度不够。作者将结合多年的软件工程教学经验,对软件项目管理的教学方法进行分析和探讨。

1软件项目管理的教学内容及特点分析

软件项目管理[1]是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员、产品、过程和项目等进行分析和管理的活动。软件项目管理是软件工程教学中的重要内容,它涉及了软件项目管理的五个标准化过程组和范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目综合管理九大知识领域,几乎覆盖了软件产品从立项到结束的整个过程。图1形象地展示了软件项目管理与软件开发过程在时间上的先后顺序。

大多企业的优秀管理者都是具有丰富经验的人员,同样,软件项目管理水平的高低偏重于软件项目管理经验的积累。软件项目管理的学习不仅仅是要掌

图1软件项目管理与软件开发过程的时序图

握基本的原理、方法和完成相关的设计文档,更重要的是将理论应用于实践,让学生真正理解理论的作用,体验在实际项目实施中理论知识的具体应用场景,培养学生的软件项目管理思想。立足于软件项目管理的教学目标和要求,结合软件项目管理自身的特点,分析研究认为,项目驱动的软件项目管理教学

方法能够充分调动学生学习的积极性,培养学生动手实践和主动探索的精神,提高教学的质量和水平。

2项目驱动的实践教学法

项目驱动教学法[2]是一种以建构主义为理论基础的教学方法,它以项目开发为主线展开教学,整个教学过程是一种在教师的指导下,以学生为主体的协作过程。这种教学法的主要特点是始终以项目中的任务展开教学,既注重最终的实践结果,又注重完成项目的过程。其中教师的职责在于使学习者置身于探索知识之中,通过具体项目的开发提供真实的“情境”,即实际项目中需要解决的问题。然后,通过教师的指导,学生之间的讨论来解决问题。这种模式旨在把学生融入任务完成的过程中,让学生积极地学习,自主进行知识的建构,以培养学生综合能力为最终目标。

2.1项目驱动教学对学生能力的培养

(1) 培养学生自主学习的能力。项目驱动教学法中任务的设定真正实现了以学生为主体的教学方针,学生为了完成任务就会主动去图书馆或相关的网站查阅信息,从而可以丰富知识,提高自学能力。

(2) 培养学生团队合作的能力。把全班学生分成几个小组,每组项目的完成情况,影响小组每个成员的评价,因此为了团队的整体利益,小组成员之间就会不可避免地展开讨论和争辩,最终达成共识,相互协作完成任务。

(3) 培养学生分析问题、解决问题的能力。任务设计后,让学生自己讨论,分析任务,提出问题,充分发挥了学生在学习过程中的主动性、积极性和创造性。这种分析问题和解决问题的能力同样可以应用到其它的领域。

(4) 培养学生实践创新能力。实践是创新的源泉。对于同一个任务,每个小组采用的解决方案不尽相同。他们可以根据自己的知识背景和对任务的认识,对任务的实现方法进行大胆的设计,从而培养学生的创新思维,提高学生的创新能力。

总之,项目驱动的任务式教学方法能够充分发挥学生的主观能动性,全面提高他们的综合素质。

2.2项目驱动教学法的操作过程

“项目驱动”教学模式是教学过程中诸要素相互作用而形成相对稳定的组织结构和操作程序。 采用“项目驱动”教学法,在软件工程项目实施的每个阶段,我们均采用“项目任务――分析任务――理论学习――完成任务――评价总结任务”的教学模式。学生在完成“项目任务”的操作过程中,发现问题、解决问题,通过对任务的剖析,丰富了学习的经验、提高了学生完成任务的能力。

3教学实施

从软件工程的角度讲,软件项目管理过程主要分为七个阶段[3]:可行性研究阶段、需求分析阶段、设计阶段、编码阶段、测试阶段、验收阶段和维护阶段。我们在“软件工程”的教学过程中,打破以往按教材编排顺序讲授知识的方式,以软件项目的管理过程为讲授顺序,并以一个完整的具体项目实施为依托进行“软件工程”教学。其中软件项目管理的教学内容将穿插到软件生存周期各个阶段进行讲授,各阶段将会不可避免地包含相同的管理内容,通过学生重复学习与实践,可以使其深刻体会软件项目管理的思想。本校计算机专业大三学生的“软件工程”课程共54课时,我们按照理论教学与实践教学1:1的比例,先进行相关理论知识的讲解,然后进行课程实验的具体实践,结合“PetStore电子商务网站”的建设,让学生及时运用所学内容来完成项目任务,通过将软件项目管理的教学内容贯穿到项目实施的整个过程来实施教学。

3.1教学准备

(1) 设置项目任务。在教学实施前,教师应根据教学进度、教学目标和要求制定教学计划,并将PetStore系统建设分成各个相对独立的子项目,将相关的理论知识分散在各个子项目中。学生应根据教师的安排认真阅读项目要求,查阅相关资料,对相关问题进行思考分析,并为课堂讨论做好准备。

(2) 建设团队。我们对学生按“项目小组”以自由组合的方式建立软件开发团队[4],每个团队不得超过6人,各组成员根据实际项目开发的过程进行分工。项目经理由小组成员讨论推荐产生,负责整个项目的规划、实施和控制。系统分析师、软件测试工程师和开发工程师通过自我推荐或项目经理指定产生。项目中的每项任务要落实到人且规定该任务的起止日期和时间。

(3) 建设规范的实验、实训室。根据项目驱动教学的特点,不仅需要学生提交书面的阶段性文档,还要通过具体的实践实现项目任务,提交项目作品。因此规范化的实验、实训室成为项目顺利完成的保障。

3.2教学内容

我们将从软件的生存周期着眼,利用阶段化的项目管理方法,结合项目实践,对工程化生产中的管理工作进行讲解。对于软件项目的每一个阶段均要做出工作计划,在阶段结束之后,要对该阶段的工作活动进行总结评价,并对后续阶段的时间、人员、资金方面的需求做出估计。下面按软件项目的开发阶段,以PetStore系统的建设为例,详细介绍软件工程中软件项目管理的教学内容及相关的项目实施任务。

3.2.1问题定义与可行性研究阶段

问题定义与可行性研究阶段主要涉及的项目管理教学内容包括:确定项目实施范围、项目目标、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的进度计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

针对PetStore系统的开发建设,我们让老师模拟实际的用户,学生在对用户调查的基础上,结合软件项目管理理论知识,通过查阅资料、小组成员之间的讨论,编写详细的“系统目标与范围的说明书”。按照说明书的内容和要求,分析项目可能存在的风险,建立“风险项目检查表”。明确系统流程,建立系统逻辑模型,制定不同的解决方案。通过与用户的沟通,考虑经济上、技术上的可行性,比较选择一个较优的解决方案。在任务完成的过程中,学生可以真正感受到非文档所能体现的管理问题,如人力资源管理、沟通管理、风险管理等。

3.2.2需求分析阶段

本阶段将更加全面、准确地分析PetStore系统的需求,主要涉及的管理工作为需求管理、质量管理、沟通管理等。通过与用户的多次沟通,明确系统可以分为用户管理、商品管理和维护库存数据库三大功能模块,每个大的功能模块又可分为若干小模块,如用户的注册模块、登陆模块、修改模块等。为保证PetStore系统的开发质量,需要在此阶段制定软件质量标准,主要包括功能性、稳定性、经济性、适用性、可靠性、安全性、可维护性等指标。明确系统的各种需求后,编写“软件需求规格说明书”。

3.2.3软件设计阶段

软件设计是一个将需求转变为软件陈述(表达)的过程,程序的质量主要是由设计的质量来决定。本阶段主要包括范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理等软件项目管理方面的内容。例如在PetStore系统设计的过程中,根据“需求规格说明书”中需求分析方法,确定所采用的软件设计方法及系统数据、软

件框架。软件设计阶段的任务主要包括PetStore系统界面设计、数据库设计、数据结构设计、编写设计文档等。在设计过程中始终要求按照质量标准予以实施,并及时进行质量评估。学生完成PetStore系统设计后,可以邀请用户或其他小组成员参与设计复审。复审时,设计人员要提出对设计方案的详细说明,答复与会者的问题,并记下重要的评审意见。

3.2.4编码阶段

编码阶段涉及的软件项目管理教学内容主要有风险管理、质量管理、进度控制、成本管理、时间管理、配置管理、项目度量管理等。针对PetStore系统,按照设计文档的要求,对系统的各个功能子模块采用自己熟悉的语言进行编码设计。在PetStore的功能模块开发过程中,并不能完全保证项目按照开发计划进行,为了能使项目进度和开发计划同步,软件管理者在项目开始后应时刻关注计划执行情况,随时进行风险分析,调整项目进度,使实际进度与计划进度保持一致。编码结束后,由项目小组的技术人员对代码是否按规范编写进行审核,以保证编码的质量。

3.2.5测试阶段

测试阶段主要涉及的软件项目管理教学内容有质量控制、配置管理等。针对PetStore系统,在编码阶段由项目开发者实现单元测试,测试阶段由独立于开发人员的测试人员进行“渐增式”的集成测试,最后,对照需求说明书,完成确认测试,并编写相应的测试报告文档。在测试过程中,学生利用配置管理的CASE工具,可以了解配置管理在软件开发中的具体应用及其所起到的重要作用。

3.2.6运行和维护阶段

运行和维护阶段的软件项目管理内容主要包括维护成本估算、配置管理、风险管理、维护管理文档的编写。在PetStore系统的维护中,加强文档的建设,做到任何事情均有记录,任何变更均可回朔,利用维护日志和软件修改报告记录维护过程中的具体实施情况,学生可以根据维护情况参照开发工作量来估计维护的费用。此阶段还可以让学生选择合适的自动配置管理工具来实施配置管理。

3.3教学总结

我们要求学生按PetStore项目生命周期的开发阶段进行阶段性项目总结。每个阶段的教学结束后,老师给学生一定的时间来实现PetStore 系统相关的内容,同时要求每个项目小组派一名代表在课堂上对阶段性的工作实施过程进行讲解,让全班学生共同讨论,相互交流不同的观点,以期从讨论中发现自己的不足和别人的优点,同时也能活跃课堂气氛,培养学生主动思考的意识。

在“软件工程”软件项目管理的教学过程中,我们注重的不是具体某一管理技术的学习,而是让学生深刻体会软件项目管理的过程,培养学生软件项目管

理的思想。

4结语

实践表明采用“项目驱动”的软件项目管理教学方式,可以将学习置于一个真实的软件项目开发环境中,让学生亲自动手操作来学习“死”的理论,加强理论与实际的联系,从而激发了学生的创新意识,调动了其学习积极性,培养了学习兴趣,提高了他们分析问题和解决问题的能力,达到了教学目标和要求,起到了良好的教学效果。

参考文献:

[1] 张建成. 周呜乐. 浅谈软件项目管理[J]. 信息技术与信息化,2008(5):84-86.

[2] 邓锐,佘维. 基于筛选机制的高职软件技术专业项目驱动教学探讨[J]. 计算机教育,2008(22):113-114.

[3]Php Metzger,John Boddie. 软件项目管理―过程控制与人员管理[M]. 北京:电子工业出版社,2002.

[4] 裴小兵. 基于软件开发团队的软件工程教学实践研究[J]. 计算机教育,2008(2):55-56.

Application of the Thinking of Software Project Management in "Software Engineering" Teaching

ZHANG Zhong-lin, WANG Jian-sheng, LAN Li

(School of Electronic and Information Engineering, Lanzhou Jiaotong University, Lanzhou 730070, China)

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关键词：工程项目管理理念；创新

新形势下的项目管理面临着五大挑战：经济全球化、竞争市场化、承包综合化、技术专业化、管理现代化等五大问题。传统管理已不能满足企业的发展目标和战略，管理理念已经不能适应形势发展的要求，创新与现代市场经济相适应的管理理念与管理模式，才能焕发企业的活力，推动企业的生存、发展能力。结合工程项目市场竞争性、劳动密集型、生产流动性、建设的艰苦性及管理过程复杂性等特点，创新工程项目管理理念，进而提升管理效能已成为必然。

1、管理理念

什么是管理理念？“理念”，顾名思义，理性的观念或想法，管理理念即理性的管理观念或想法。

众所周知，有想法才会有做法，有思路才有出路。进一步讲，企业要谋发展必须讲转变，转变的根本在于转变观念，创新思想，创新经营思路。思想是行为的先导，这样才会有新的出路，才有新的发展。

2、管理理念的发展趋势

管理理念从以物为本走向以人为本、以知识为本。

人才是创新的源泉。尊重人的个性，重视人的内动力，建立以愿景为导向的整体性人力资源管理模式，突出以人为本的管理理念是管理观念创新的基础。人不是机器，而是有思想、有情感、有追求的不同个体。以员工为导向，将各方面的利益群体在战略层面上连为一体，共同参与到组织机构（或企业）的发展、投入和绩效评估中来，强调人的能动性与内动力作用，是增强人力资源管理科学性和有效性的必然。

在新环境中，知识及知识的主要载体人员在项目施工和监理服务的过程中起着越来越重要的作用。企业管理要求围绕企业的人员及知识展开管理，以知识为本的管理思想表明了企业的知识资源同样是创新的源泉。为了充分开发和有效利用企业的知识资源，进行以创新为目的的知识性管理、知识性生产及知识，需要企业建立组织学习的机制，并有计划、有组织的进行各种组织培训活动以及与外部知识资源的融合，这样，才能将企业的知识资源融入其生产过程和管理过程，创新管理之内涵，提升知识资源价值与服务效能。

3、管理理念创新

（1）管理机制化，就是建立真正的以机制为导向的项目运营机制。即构建专业化、制度化的管理班子，科学的决策、咨询、控制体系，规模化的竞争策略，一揽子薪酬结构和激励机制，明确的职责界定与责权体系，系统化的全程风险管理等等，建立高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。

（2）建立学习型组织

未来企业的发展趋势是对依靠信息、知识为背景的核心竞争力的培养与保持，而这种竞争力优势的获取依赖于企业能否成为一个能够不断获取创新能力的学习型组织。所谓学习型组织，是以共同愿望为基础，以团体学习为特征的扁平化横向网络管理组织系统，它强调“学习+激励”，不仅要使职工勤奋工作，尤为注意使人“更加聪明的工作”。通过提高组织的群体智商，使员工活出生命意义，不断地自我创新、超越，进而达到组织财富递增、服务超值的目标。

在知识经济时代，知识作为一个生产要素，它对经济发展的直接贡献，超过了其它生产要素的总和。如果说以前经济的发展主要依靠资本，那么，在知识经济时代，经济的发展则主要依靠“智本”。 知识经济的核心是创新，这个知识不是原有的，而是创新的知识――不断创造、提高、改善、升华的知识。

（3）重视企业教育培训

注重对员工的培训激励，把个人的理想融入企业的发展之中，创造企业的团队精神，形成自己独具特色的价值观。把培养创新精神和相互信任作为团队建设的重要内容，形成企业一种具有创新精神、信任型和学习型的文化，使具有不同文化背景和传统观念的员工凝聚在统一的企业文化之下，并力求使这一理念成为员工共同的行为导向，从而形成人才开发的思想基础。

（4）创新人才激励机制

企业建立新型管理机制，不单是计划何人何时进行何项创新活动，最关键的是要提供条件，创造环境，激发热情，使创新的灵感像泉水一样喷涌出来。推行人性化管理，注重人的个性，关注人才成长，要求员工“具有野心、动力、能量，诚信和富有创新精神和学习能力”，同时采取物质激励和非物质的激励方法，增强员工对组织的荣誉感，激励人才施展才干，发掘自我潜能，让个人的愿景与组织愿景相统一， 建立有效的激励机制，科学分配权利。有方的人才激励机制是企业吸引人才、留住人才、创新管理的有效手段之一。

（5）创新管理手段

首先，创建现代企业制度要求下的新机制，即在原有的激励机制、约束机制、发展机制的基础上，发展和增加应需机制、服务机制、竞争机制、协调机制、创新机制等，结合实际，因需制宜，标新立异，创新发展。

其次，以人为本，符合新时代背景下的管理要求，加强管理需求的内涵建设。重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围。让员工有强烈的归属感和敬业精神，有良好的公众意识，在追求经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。重视人力资源，体现人本思想，注意对员工的培养和激励。实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。

结束语：企业要拥有持续的竞争力和发展力，不仅取决于企业上层对管理理念创新的重视，更在于上层对管理理念创新的认识和顶层设计以及实际的落实。创新管理理念应惯穿于企业管理的全过程全方位，成为其始终的推动力，才能彰显创新管理理念的价值和意义。

参考文献：

[1]芮明杰.现代企业管理管理创新[M]，山西经济出版社，1998

[2]张阳.中国传统管理文化的多元战略创新[J]，商界，2006

[3]杨杰.企业文化[M]，北京：经济管理出版社，1999

[4]宫存旺.企业管理创新理念[J]，现代企业文化，2009

[5]董俊.建筑企业核心竞争力的建立和提升 [J].山西建筑，2009

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关键词：铁路施工；企业；项目责任；成本管理

随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。

1项目责任成本管理的含义

项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。

2加强项目责任成本管理的作用

任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。

3我国铁路施工企业项目成本管理现状

目前我国铁路施工企业在项目成本管理方面存在一定的问题，虽然铁路施工企业非常注重对国外先进管理理念的学习，然而目前我国铁路施工企业的经济效益没有明显提升；且在我国铁路建设市场相对较好的前提下，铁路施工企业的经营规模在不断扩大，但经济效益却并没有同步增长。通过研究发现，主要是由于项目成本费用在不断提升，致使铁路施工企业难以实现高额利润。如中铁某局施工企业，其在2014年上半年营业收入高达1514.25亿元，超过2013年的一倍，然而其利润率只有6.82%，比2013年还降低了0.89个百分点，该铁路施工企业2014年累计亏损36.52亿元。

4铁路施工企业加强项目责任成本管理的措施

铁路施工企业想要取得成本优势，并不能只通过在成本方面进行，还需要从管理的高度实现成本的降低，从而有效获取效益。因此铁路施工企业想要通过控制成本提高经济效益，需要在项目责任成本管理上制定完善的措施。

4.1铁路施工企业需要注重完善管理体系

铁路施工企业加强项目责任成本管理，需要注重对责任成本原则的研究，并需要对项目责任成本内部运行机制进行完善。根据项目管理调整，明确责任成本运行机制。铁路施工企业还需要注重根据可控原则和可控成本，实现对责任成本预算的编制，从而使项目成本核算能够符合铁路企业的实际情况。铁路企业首先要保证责任成本管理机制的正常运作，即需要根据企业的实际情况和相应的规范、原则等，创建完整的制度体系。目前中铁系统内有很多企业通过出台《责任成本管理操作流程》《物资消耗控制体系》等内容，实现对责任成本的管理。完善的责任成本管理制度体系的建设，能够使铁路企业在进行责任成本管理时，做到有标准可以依据。铁路施工企业还需要注重以经济性和科学性为原则，创建出适合工程项目的管理机构，根据不同岗位、单位、部门的职权，明确各自的责任内容，使每一个岗位、单位及部门都具有相应的责任，从而实现相互管理、相互监督的作用，以提高责任成本控制的力度。铁路施工企业需要根据不同的责任中心进行责任预算的编制，从而能够根据编制内容对项目责任成本进行考核。铁路施工企业需要结合企业实际环境和成本管理进行责任预算的编制，其应该根据自身建设和发展中产生的成本控制资料，结合不同行业的水平进行编制，通过编制责任预算，能够有效改善人为因素造成的问题，从而起到使预算更加符合标准，更加合理的作用。铁路施工企业需要采用统计的编制方案，对责任预算的所有内容都采用统一的方案，从而使编制工作更加方便和明确。随着科学技术及计算机网络、应用等发展，越来越多先进应用和软件运用在财务管理、成本控制之中，因此铁路施工企业需要注重对责任成本管理软件的应用，其能够有效解决格式问题，并几乎不会出现重大错误。铁路施工企业还需要注重对责任成本的承包和考核，其如果想要落实责任预算工作，则需要加强责任成本承包、考核、分析等。铁路施工企业需要及时与相关的责任人签订责任书，保证业绩。另外相关责任人及项目，需要根据责任书的内容，对责任成本进行考核和分析，明确责任成本是否按照责任书的内容进行执行。另外,为了保证责任预算符合标准，需要注重对责任预算进行调整，主要是根据相应的条件和事项进行调整。责任成本管理通过将成本、责任、收入等进行关联，因此需要注重考核和制度建立的完善。

4.2铁路施工企业需要注重考虑重点环节

首先要注重建立经济合理的施工设计，以成本约束方案为主要编制原则。要想提高铁路施工企业的经济效益，就要在建设中，通过最小的投资和成本消耗，获取最高的效益和利益。在施工组织设计中，需要选择最合适的施工方案，通过采用先进施工技术，使施工过程足够现代化，从而起到缩短工期的作用。如中铁某局承建的黎湛铁路施工中，虽然对桥墩设计为25m的空心墩，但由于实际施工环境与设计条件不符，其地面标高超过8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工质量和施工安全，需要根据实际情况进行改变。该施工单位通过将空心墩改为实心墩的方式，保障施工质量，并有效节约成本超过20万元。根据我国铁路投标预算，一般人工劳务费会比较低，因此在实际施工中，需要加强对劳务成本的控制，避免劳务成本出现超额问题。铁路企业首先要根据企业定额，对人工劳务工费进行计算，从而根据相应的指标实现对劳务工费的控制。随后要加强对施工人员的个人素质、专业素质等培训，确保其施工条件符合铁路施工要求，另外还需要加强对施工人员的管理，采用合理的管理方式提高施工人员的工作效率，从而有效缩短施工周期。铁路施工企业需要加强对当地资源的利用，在采用外部施工单位进行施工时，一定要注重对该单位进行考核，并签订合同来进行价款支付。如中铁某局承建的织毕铁路站后四电工程施工中，通过强化责任成本管理、优化劳动力配置以节约成本，取得了良好的经济效益。

5铁路施工企业加强项目责任成本管理

实例如在2008年，中铁某局中标贵广铁路第七标段全长94.048km，投标总价为52.66亿元，合同工期47个月。该标段存在结构多、工程量大、工期紧张、技术含量高、管理跨度大、环保要求高等特点。该铁路施工企业想要对复杂的施工进行成本的控制，需要加强项目责任成本管理。该局通过设立责任成本挂历、评估及其他相关小组组建了责任成本管理组织机构。

5.1责任成本管理思想推广

首先要注重责任成本管理思想上的宣传推广，因为责任成本管理制度是一种比较先进的管理机制，需要管理人员及群众的参与和支持，才能够使该种机制发挥作用。相关领导小组可以通过召开工作会或交流会等方式，实现对责任成本管理的推广。项目责任成本管理制度，能够有效明确各自的责任权利，从而改变传统项目管理模式中存在的粗放和责任模糊问题。各级领导及员工都要对责任成本管理模式有全新的认识，建立项目管理团队的价值标准和职业道德。

5.2责任中心划分和建立

根据不同的职能，可以将责任中心划分为计划合同中心、工程管理中心、财务中心等，责任与其部门职责分工相对应。该施工单位采用列表法将成本因素全部标明，并分散至每一个部门和岗位上，确保每一个岗位都需要承担一定的责任。如财务责任中心的责任范围是负责成本的归集、核算，保证财务报表的真实性和准确性。工程管理中心的责任范围是实现对工程数量的控制，负责技术交底、制定施工方案等。计划合同中心的责任范围则是根据施工单位与建设单位所签订的合同内容，进行验工计价和各类成本的直接管理。通过上述责任成本管理活动，该项目取得了良好的经济和社会效益。

6结语

综上所述，虽然目前我国铁路建设规模在不断扩大，然而铁路施工企业还是存在经济效益低下的问题，因此在不改变市场环境的情况下，通过加强对自身的管理来实现经济效益的提升，是施工企业的当务之急。通过上述分析可知，铁路施工企业可以通过管理体系的完善和重点环节的提升，来加强项目责任成本管理。

参考文献

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[5]赵红艳.关于铁路工程施工企业项目成本管理的几点思考[J].技术与市场,2011(7):369-371.

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关键词 示范监理项目；三全思想；PDCA循环

中图分类号TU712 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）87-0085-02

0 引言

示范监理项目的创建是一个系统的过程，在创建示范监理项目的过程中不但要建设单位按章办事（如申领施工许可证），还要施工单位积极配合（如申报安全文明工地、避免违章违规），监理企业不但要安排合适的人员、投入更多的精力，同时也要思路正确、方法得当，才可能在团队共同的努力下取得想要的成果。虽然质量控制目标只是监理工作总目标的一个主要组成部分，但其管理思想和方法却可以应用到监理工作的全部内容中，为示范监理项目的创建起到很好的指导作用。

1 示范监理项目创建的指导思想

1.1 全面控制

质量控制的全面控制就是对人、机械、材料、方法和环境五个方面影响因素进行控制；应协助业主做好施工现场准备工作，为施工单位提交质量合格的施工现场；审核施工单位资质；审查确认分包单位；做好材料和设备检查工作，确认其质量；检查施工机械和机具，保证施工质量；审查施工组织设计和施工方案，参加图纸会审，进行施工工艺过程质量控制；检查工序质量，严格工序交接检查制度；检查并协助搞好各项生产环境、劳动环境、管理环境条件；进行质量监督，行使质量监督权和否决权；组织质量协调会；做好中间质量验收准备工作；做好竣工验收工作；审核竣工图等等。

进度控制的全面控制就是对满足合同工期要求的进度计划的控制，为了使进度计划能有效落实，应同时控制以下几个方面作为目标实现的保障措施：业主方的材料和设备供应应满足进度计划要求；施工过程中应做好对施工单位人力、材料、机具、设备等的投入控制工作以及转换控制工作、信息反馈工作、对比和纠正工作，使进度控制连续进行；做好预控工作，研究制定预防工期索赔的措施，做好处理工期索赔工作；开好进度协调会议，及时协调有关各方关系使工程施工顺利进行。

投资控制的全面控制主要体现在如下几个方面：应严格进行付款控制，做到不多付、不少付、不重复付；严格控制工程变更，力求减少变更费用；研究确定预防费用索赔的措施，以避免、减少对方的索赔数额；努力实现实际发生的费用不超过计划投资；

安全控制的全面控制可通过查思想、查制度、查管理、查隐患、查整改、查事故处理六个方面进行控制，施工现场可借助JGJ59-2011《安全检查标准》来实现安全的全面控制。

1.2 全过程控制

1.2.1 事前控制

无论是在质量、进度、投资的控制工作中，还是在安全、合同、信息的管理工作中，事前控制都是最为重要的，事前控制工作到位将对监理的工作起到事半功倍的效果，即在正式施工前进行事前主动控制，监理的事前控制并不只是针对施工单位的事前控制，而是包含了所有参建各方的事前控制，事前控制要求必须充分发挥组织的技术和管理方面的整体优势，把长期形成的先进技术、管理方法和经验创造性地应用于工程项目管理的各个方面。

1.2.2 事中控制

事中控制方式是一种对进行中的生产工作日常性控制的控制方式，利用反馈信息实施控制。监理可通过巡视、平行检查和旁站等方式来获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。事中控制要求做到决策迅速，执行有力，保证及时控制，这点在质量控制和安全控制中显得尤为重要。

1.2.3 事后控制

事后控制是指在实际行动和工作发生以后，再分析、比较实际成果与控制目标或标准之间的差异，然后采取相应的措施防错纠偏，并给予造成差错者以适当的惩罚。事后控制方式起到亡羊补牢的作用，难免有为时已晚的缺陷，关键是如何采取措施使已经发生的偏离走向正轨，最终实现预定的目标，如工序质量如何整改才能达到合格标准、进度滞后采取什么样的措施进行追赶、投资超预期后期工作如何控制、安全出现事故后如何杜绝等。

事前控制是事中控制的基础和前提，事后控制是将事后的处理变为事前的预防。以上三大环节不是互相孤立和截然分开的，它们共同构成有机的系统过程，实质上也是PDCA循环管理的具体化。

1.3 全员参与

所谓全员参与就是组织内部的每个部门和工作岗位都承担着相应的岗位职能，组织和动员全体员工都参与到实现既定目标的活动中，发挥自己的角色作用。示范监理项目的创建，不仅是项目总监一个人是事情，也不仅是资料员一个人的事情，只有整个项目监理机构的全体成员都能各司其职，做好本职的工作，那么监理工作的总目标才能实现。

2 示范监理项目创建的方法——PDCA循环

众所周知，PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。这里PDCA循环同样也是创建示范监理项目的基本方法，就是围绕着实现预期的目标进行计划、执行、检查和处理活动，随着对存在问题的解决和改进，在一次一次的滚动循环中逐步上升，不断提高项目监理机构的管理水平和履约能力，每一个循环的四大职能活动相互联系，共同构成了监理管理工作的系统过程。

2.1 计划P（Plan）

计划由目标和实现目标的手段组成，所以说计划是一条“目标——手段链”，这一阶段需解决2个问题，即：做什么？如何做？在监理的工作中就是要确定创建示范监理项目的目标和制定实现这个目标的行动方案。明确回答出监理实施细则中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）？在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（When）？如何完成（How）？使用监理工作流程图，监理工作的具体实施步骤将会得到分解。

2.2 执行D（Do）

即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。

对策制定完成后就进人了实施监理阶段。监理机构的每个成员根据岗位分工不同各司其职，在这一阶段除了按计划和实施细则实施外，还必须要对监理过程进行跟踪，确保工作能够按计划进度和效果实施。

2.3 检查C（Check）

检查包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案，实际条件是否发生了变化，不执行计划的原因；二是检查计划执行的结果，即确认实施方案是否达到了目标，对此进行确认和评价。

项目监理工作过程中检查可以分成四个层次，第一层次是个人自查；第二层次是项目监理机构的内部自查；第三层次是同一管理部下面的几个项目之间相互检查；第四层次是公司每月抽调各项目上的技术骨干组成检查组对在建项目的检查。通过每个月四个层次的检查，大部分问题都是可以得以解决，既能快速、全面解决资料员粗心大意带来的小问题，又能达到动态管理、随时发现问题、解决问题的目的，还能起到相互学习、取长补短、加强理解和沟通的效果。

2.4 处理A（Action）

对于各级检查中所发现的问题应及时进行原因分析，采取必要的措施予以纠正，保持工作质量处于受控状态。处理分为纠偏和预防改进两个方面，前者是采取有效措施解决当前的偏差、问题或事故；后者是将目前的状况信息反馈给各管理部门，确定改进目标和措施，为开展新一轮的PDCA循环提供依据，所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环。

3 PDCA循环效果分析

3.1 监理资料信息不完整的现象明显减少

诸如资料有漏签名、资料编号遗漏、监理日记中有重要信息漏记或签名不及时等等问题，其实这些问题并不是很难解决的，关键是整理资料的人员不够细心，总监不经常查阅资料造成的，通过多次的PDCA循环，增加了检查的频次，便可全面、快速的解决了资料员粗心大意带来的“小问题”。

3.2 监理人员业务能力不断提高

有不少监理人员对监理工作中涉及到的概念理解不够透彻，例如第一次工地会议与第一次工地例会概念不清导致组织单位和主持人填写错误；对专业分包的概念不清、分包方案的内部审批程序认识不清导致编制人、审核人、审批人无资格签字而未能识别；这些问题通过组织同一管理部下面的几个项目之间相互检查、公司每月抽调各项目上的技术骨干组成检查组对在建项目进行检查来解决，既起到了相互学习、取长补短、又起到了加强理解和沟通的效果，通过PDCA循环，使上述问题得到了很好的解决。

3.3 动态管理效果明显

在项目监理机构的工作过程中一直强调动态管理，对于有时效性的相关资料更应经常性的检查、核对，此类资料主要有：企业营业执照是否过期、资质年审是否过期、人员上岗证和操作证是否过期或是否年审、仪器设备检定证书是否过期、进度是否明显滞后而监理是否采取必要的措施、设备使用过程中是否按要求进行定期检测等，通过每个月的项目部自查、各项目部之间互查、公司组织的检查，发现问题后进入PDCA循环，很好的解决了监理失效过期的问题，达到了动态管理的目的。

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1.1安全教育先行

任何一个有关施工作业的建设项目在项目初建时最先要做的就是组织全体参与作业人员进行作业前的“安全教育”，凡是参与到项目中的每一个人，上至老总，下至普通文员、食堂员工，甚至是有过多年作业经验的施工人员、工程师都有参与到其中。同时在安全教育后要进行关于安全教育内容、施工作业现场的常规注意事项（常规常识）、此次作业项目的重点环节注意事项的考核，要求只有通过考核的人员才可以进行后续工作，否则要继续进行此方面的学习，并对以合格人员发放合格施工证，要求施工现场凭此证进入，否则一律不得入内；在考试过程中要纪律严苛，对于施工现场的出入情况要做到一视同仁。只有做到严格要求，严格管理，才能够引起员工对待安全问题的重视，使得所有参与作业的人员对待安全问题也会有一个新的认识与了解，也会逐渐的形成自觉的安全意识。对于与项目有关但却不是亲自从事项目的临时参与者，在进入施工现场前也要进行简短的重点安全培训，同时对施工现场的全体参与员工进行“特殊人员”进入施工现场的通知，要求做到全面通知，且要通知来访的具体日期、时间，在特殊人员进入施工现期间要求全体参与作业人员提高作业安全警惕性，加强作业安全防范意识，及作业环境安全监督职责，适当可减少危险及高空作业工作量，以保证临时进入施工现场的“特殊人员”的安全问题及项目的顺利进行。此外对于需要进入到施工现场的临时工作人员，要进行较严格的作业资格检查及身体项目检查，并进行系统的安全注意事项的学习及考核，在施工现场内部设定临时作业区加以区分，以便提示全体参与作业的现场施工人员进行注意与提高安全警惕。对于施工现场的危险工种，要设立危险作业区，标示出危险符号加以警示，同时对安全标语及危险点、危险源做到清晰标记。

1.2给予安全员的特殊权利与职能

对施工现场的安全检查人员要给予一些特殊的职能与权利，做好安全员的全面系统的安全检查排班，加强日工作的安全检查力度及夜工作的安全防范力度，允许安全检查人员对于违反安全准则的任何人进行制止、带离施工现场、进行相应的惩罚、进行停止其工作并重新进行安全教育学习与考核的权利，还要对违反安全准则的人员进行通报批评。同时要求每一个作业点的施工班组要有一名安全负责人，作为施工现在的时时安全监督。组织定期进行安全检查，对不合格的班组、领导负责人、作业员、现场施工安全监督员进行连带责任的通报批评，并对通报批评的人员进行惩罚及安全教育培训。对于安全员要求做到铁面无私，不得隐瞒不报，要求对于因安全问题造成的意外及事故对相应的安全员进行连带责任的惩罚甚至革职。

1.3交接工作不隐瞒

在施工现场设立交接工作签字制度，要求涉及到作业替班时进行交接工作两班人员，交班人员要做到全面的工作交底，接班的工作人员要求做到人人皆知，同时两班负责人进行交接班交底工作签字。

1.4定期安全学习

对于长时间处于工作环境中的施工作业人员很容易对安全原则产生淡漠的态度，这样也会较容易形成安全隐患，因此要根据现场的作业阶段组织定期的安全作业学习，不断的、反复的强调安全作业的重要性，是员工时时提高安全警惕。同时可根据工程进度进行相应的阶段性安全学习，可适当的列举一些事故案例、事故资料、录像等，以加深员工们的安全意识。

2加强质量管理是赢取市场的法宝

质量关乎到电力公司的生死存亡，同时也是电力公司能够在市场中占有一席之地的唯一砝码。电力项目对于质量的要求相当严格，任何一个环节的差池都有可能会影响到变电所出现故障，发生停电的情况，因停电或检修而造成的损失是巨大的，因此许多电力公司的投资人更看重施工方的队伍的施工技术、施工质量及作业作风。施工方要想承接此类项目就必须加强自身队伍的管理工作。首先，在工程作业的开始，要树立目标，制定好质量要求，要告知员工“质量是生命“的准则，告知每个员工作业质量的重要性，强调施工质量与企业、以及每个人有着关乎生死的关系，同时以相关专业技术、工程工艺方面的要求制定质量管理制度与管理准则，强调并要求施工队伍做到整齐一致、标准规范，对于一些在施工过程殊专业的质量通病要做好整理编制，针对所承接的项目中涉及到此中问题，做好事前准备与控制。其次，在施工作业之前要进行施工技术研讨会。对于整体项目中的各部分涉及到的图纸，以及所使用的施工设备及后期运行设备的图纸进行分析与研讨，对于设计方面产生的会对后期的施工产生影响的设计缺陷进行研讨，制定改良方案；检查施工所需的材料的质量等级是否符合，编制施工方案与备案，进行现场交底与校验，组织施工人员学习施工技术要求与施工质量标准，强调工序与工艺的记录作业，适当进行专业技术、质量标准方面的培训，安排及执行各级、各段的质量验收及工序交接，制定相应的质量建成制度，进行薪外奖励，对于个别质量较差的工序段及作业人员要进行曝光批评与惩罚。最后，对于特殊工序与特殊技术要将具体的作业工作落实到人头，如构架吊装、母线压接、螺栓紧固、主变安装等，做到对项目建设质量的全面掌控。

3成本管理是获得经济效益的必要手段

电力公司之间的竞争愈加激烈，在抓好质量市场关的同时，把控好自身项目的成本管理可谓成为了电力公司内部的核心工作。保证质量、降低成本、节约资金、提效增收是每一个企业与公司梦寐以求的，电力公司必须要运用各项措施对成本进行控制，防止成本流水与浪费，以便降低成本。在进行项目施工之前，要建立对于此项目的成本管理体系。成本管理体系由项目的各分项负责人、项目经理、各分项专业施工队队长组成，同样实行责任人头制度，将预算的成本目标落实到此体系中的每一个人。将各分项专业施工队的成本任务放在首位，对其指定应完成的成本指标，在单项专业施工工程结束后进行成本分项与成本考核，对超支的施工队进行处罚，对节余的施工队进行奖励。对于单项专业施工队而言要注重队伍的专业化，尽量精简队伍中的人员，同时在材料的领用、使用，机械设备的使用等方面需要精打细算，以降低施工成本；同样重要的是要做好各项施工图纸的会审工作，要做到设计与实际施工在量上基本相符，同时要根据实际的施工情况及时想设计院提交补充申请。还有更重要的一点是要对全体参与施工作业的人员进行“节约成本”教育及宣传，提倡将降低成本落实到每一个人。

4领导班子是做好项目管理的核心要素

对于项目管理而言，具体的实施管理方案制作的再完善也抵不过一个优良的领导班子带头干。倘若领带人、带头人都没有企业意识，不能做到思想的统一，项目管理也就变成了空谈，对于领导班子的要求与培养也显得极其重要。对于电力公司的领导班子由于其涉及到电力项目的诸多方面，不仅仅是要求带头人的专业知识，同样要求带头人的头脑与自身素质，要不断的进行学习以便提高自身的素质与专业度，同时加强在管理模式与方式上进行深造学习，以便更好的下面进行工作。作为带头人之间，要做到专权透明制、责任人头制、错误共担制，对于单个人的所长要公之于众，使项目内部每一个人的专业及专权做到透明化，以便在棘手问题出现是可以第一时间找到解决路径，责任人头制要让各部门人员都清楚自己的职责，同时可以杜绝出现领导多无人问的情况，也避免了员工之间的矛盾，促进团结，错误共担是针对于领导班组及团队组内部的要求，目的在于促进团队的凝聚力，在有责任制的前提下，出现问题时避免团队内部彼此推卸责任，以解决问题优先，错误惩罚共担原则。领导班组的成员要经常下到施工现场，同时要求做到串岗学习、串岗监督，领导班组除了在专业性具备特长外，也要具备实际的现场经验与旁系作业知识，这样在处理问题时直中要害，同时也提高了自身的统筹能力；优良的领导班组可以带领队伍及员工更好的从事工作，使团队内部团结，使团队间和谐，这样的团队所组成的企业可以更高质、高效的完成所承接的项目。

5企业文化是做好项目管理的必要软实力

现代化的企业除了注重市场与成本之外，已经逐渐开始重视企业自身的文化，电力公司同属于国家基础建设行列中的项目，培养电力公司的企业文化，也具有一定的政治意义。可以逐渐在企业氛围中培养员工积极向上的人生观、价值观、世界观，将有能力的人将能力有效的发挥，给予他们开发潜力的机会，对于勤恳的员工进行任务指标竞赛制得褒奖，以勤恳带动勤奋，以勤奋培养积极；真真正正的做到以人为本，将员工是做企业的主体，做到尊重、信任、理解、包容、关系互爱，在思想上去了解员工。在物质上给予鼓励与支持，运用好激励政策，对于有特殊贡献、特殊技能、特殊业绩的优秀员工给予表扬激励奖励及公开表扬，以此激发员工们的积极性，同时给予员工肯定及信心，也加深了领导层与普通员工之间的信任度，增加了企业的凝聚力。

6结束语

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关键词：房地产，房建单位，成本管理，质量管理体系

 

房地产产品不同于一般产品,由于产品造价高、寿命期较长,其投资额较大、建设和使用周期长等特点，其产品的质量直接关系到房地产企业的经济效益和业主的利益。从房地产的物质结构来看,房建不仅包括土地和建筑物,而且包括有关配套设备与设施,如水、电、煤气、通讯、交通及智能化管理等。因此,房地产成本管理是一个综合指标,除了工程质量外,规划布局、功能设计、综合配套、居住环境、物业管理、价格水准等,都要纳入房地产质量管理的范围。所以，加强房地产工程项目成本管理要从工程建设成本控制入手，主要集中在工程设计、项目施工这两个阶段。总的说来，房建费用的大小以及费用的发生是否合理，更大程度上取决于建设方进行的成本管理。

1.房地产工程项目成本管理存在的现象和问题

1.1房地产的生产和使用涉及政府部门、规划部门、设计单位、开发商、施工单位、监理单位、物业管理单位、业主和公共服务部门等,它们之间是相互独立的,共同参与房地产项目的生产和使用过程,对房地产质量都具有相应的影响力。就目前来看，成本管理方法虽然很多，但是，一些房建单位并没有根据自身特点，形成一套切实可行的成本管理方法。而且，还有部分单位仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，许多房建项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等。同时，房地产的质量环是一个超企业的质量环。房地产质量管理不能单纯依靠开发商、施工单位和监理单位,而要建立全社会和全行业广泛参与的系统质量管理体系。

1.2成本管理体制问题。论文参考网。成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。对于房地产建设来说,生产和使用周期较长,更新换代不可能很快。面对市场竞争的沉重压力，有很多房建单位没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目施工所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力。使得各部门基础资料的收集、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题，不能及时采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。虽然房地产建成后,通过装修和设备更新改造来也可以改进工程质量,但总是受到原有建筑物的制约。区位质量和环境质量等更不是微观力量所能改变的。论文参考网。因此,房地产的质量和成本控制必须有较长的时间。并在规划、布局、设计和建设过程中，做好房地产工程项目成本管理工作。

2.房建项目成本管理的措施和方法

2.1房地产是国民经济各行各业和人民生活的基本生产和生活资料,其质量好坏关系到人民生命财产的安全。因此, 更新成本管理理念要从房地产单位的角度去考虑。论文参考网。在房地产质量形成过程中,政府行业管理部门和社会积极参与房地产质量管理,审核企业资质、审批工程项目、制定质量检查标准、监督工程质量、组织工程竣工验收等,形成了企业外部的宏观质量管理体系。

房建施工项目仍然是国土资源管理部门的一部分。由于房地产产品具有具有投资额较大、产品固定性、建设和使用周期长的特点,决定了房建项目从成立项目部之后就具有一定的独立性。从中标开始，经过组织施工生产到工程竣工直至保修期满为止，整个运行过程都将影响其成本的变化。并且伴随着市场经济的发展，房地产外部环境的变化不断向深度和广度扩展，而现代成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个因素去实施运作的。因此，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。

2.2正确地选择成本管理方法。房地产建设是一个广泛的社会系统工程,单靠政府部门、开发商和施工企业自身的努力是不够的,应该在房地产业中建立全产业参与、全方位控制、全过程协调的质量管理体系,开展政府管理、社会管理与企业管理相结合的房地产质量系统工程。同时，还要根据项目自身特点和实际情况，济实力、技术状况、人员因素以及项目的工期、质量要求等各方学合理的管理方法，才能真正达到降低成本、提高效益的目的。

2.3建立科学的成本管理保障体系。成本管理体系中，目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。政府在房地产业政策的制定和实施过程中,要突出质量政策和质量目标。要通过制定、宣传和实施房地产质量政策和质量目标,在全社会形成重视和追求质量的风气,使质量第一、质量兴业、以质取胜等观念深入人心,形成政府有关部门和企业的行为准则。发地产开发,要考虑我国经济增长和人民生活水平提高的实际情况,有关质量标准应适当超前。对于民建住宅,如果标准太低,会缩短淘汰周期,造成很大浪费。房地产使用单位和消费者也要增强质量意识,在市场行为中不能忽视内在质量,更不能在装修和使用过程中损害房地产的整体质量。从根本来说,如果社会对房地产质量需求提高,就能引导和迫使房地产供给注重质量、品牌、形象和长远效益。同时，房地产开发、建筑规划设计、建筑施工、项目监理等企业要充分面向市场,以规范的市场经济体制为基础,用有效的约束机制来保证，使得房地产行业向着健康稳定的方向发展。

3.建立完善的房地产质量保证体系

房地产成本控制要从企业内部加强成本管理，建立完善的信息体系，结合房地产建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。要在房建施工准备阶段，制定出科学先进、经济合理的施工方案，劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，编制明细而具体的成本计划，为今后的成本控制作好准备。同时，要根据房建项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制工程项目预算，为今后的成本控制和绩效考核提供依据。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。工程建成后，要重视竣工验收工作。对验收中业主提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请业主签证，列入工程结算。

总之，房地产项目作为房建单位的成本中心，要实现项目成本管理的目标就必须以先进的管理思想为指导。房建项目管理者要有战略的思维应对成本管理中所遇到的问题，从整体利益出发，对项目实施全面成本管理。同时，房地产工程项目成本管理是个系统工程，需要有相应完善的组织管理体系、切实可行的规章制度、运转高效的信息网络等做保障，才能取得显著的效果。

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篇8

第一章总则

第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。

第二章定义

第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。

第三条适用范围

1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。

2、软件工程：凡公司自行开发及软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。

3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。

4、其他应该实行项目管理的工程。

第四条名词解释

1、项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。

2、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。

3、责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。

第三章流程

第五条项目准备

1、业务信息的管理

2、意向客户的确定

第六条项目立项

1、立项

2、跟踪

3、签约

第七条项目实施

1、确定实施小组

2、制定实施计划

3、编制项目预算

4、执行实施计划

5、协助项目决算

6、项目内部评审

7、完成竣工验收

8、提交竣工文档

第八条项目终止

第九条项目文件归档

第四章项目准备

第十条适用范围：销售中心

第十一条业务信息的管理

1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息

2、工作流程：业务员每日部门经理汇报

部门经理每日市场总监汇报

市场总监每周总经理汇报

3、形式：口头、书面、随时报告；晨会、行政例会

4、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

第十二条意向客户的确定

1、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；（需要时）请求售前技术支持。

2、工作流程：业务员提出、反馈管理建议部门经理

售前技术人员市场总监

3、报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》

第五章项目立项

第十三条定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。

第十四条适用范围：销售、技术、商务部门。

第十五条任务

1、提出立项申请、进行可行性分析

2、成立项目小组

3、项目跟踪

4、项目签约

第十六条立项审批流程：

1、程序：业务员先向部门经理提出（按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。

2、流程

提出立项申请

可行性分析

审核（逐级）

审批（按项目大小规定权限）

立项项目编号

第十七条可行性分析的内容

1、价值（预计利润达X万元以上）；

2、公司技术能否支持；

3、公司资源能否支持；

4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；

5、预计签约时间；

6、成功的可能性；

7、客户的业界信誉（主要指资金信誉）；

8、公司其他的竞争优势；

9、其他需要提供的分析资料。

第十八条立项报表：《销售立项申请表》（见附件一）、《销售立项撤消单》（见附件二）

第十九条确定项目小组

一、原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。

二、成员组成

1、一般项目：利润X万元以下

责任业务员（兼项目业务经理）1人

售前支持技术人员1人

2、较大项目：利润X万元以上（含X万元）至XX万元以下

部门经理或市场总监（项目业务经理）1人

责任业务员1人

售前支持技术人员1~2人

3、重大项目：利润XX万元以上（含XX万元）

总经理或总经理指定人选（项目业务经理）1人

责任业务员1人

售前支持技术人员1~多个人

第二十条项目跟踪

1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

2、工作流程

项目业务经理项目小组成员

3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。

4、方案的审批流程：

一般项目：部门经理

较大项目：市场总监总经理

重大项目：总经理

5、审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）

6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。

第二十一条项目签约

1、签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。

2、合同的审批：

一般项目：项目经理

较大项目：市场总监

重大项目：总经理

第二十二条提交项目合同实施情况

市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开发部门）或技术部门提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）

第六章项目实施

第二十三条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。

第二十四条适用范围：各部门。

第二十五条项目实施的任务

1、确定实施小组

2、制定实施计划

3、编制项目预算

4、执行实施计划

5、协助项目决算

6、项目内部评审

7、完成竣工验收

8、提交竣工文档

9、其他应当由项目实施小组完成的任务

第二十六条成立实施小组的程序

1、项目实施经理的确定

一般项目：市场总监审定

较大项目以上：总经理审定

2、项目实施经理的任用范围：

一般项目：由技术人员担任

较大项目：由技术部门负责人或技术骨干担任

重大项目：由技术总监或总经理担任

3、小组成员的确定原则：项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。

第二十七条制定实施计划

1、详细设计方案（施工设计方案）

2、项目实施方案

3、项目任务书

4、材料计划

5、人员计划

6、项目进度计划

7、质量控制计划

8、项目物资供应计划

9、培训计划

第二十八条实施计划的审批

1、程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。

2、报表：《实施计划审批表》

第二十九条项目预算

按实施方案、项目任务书编制项目预算。

第三十条执行实施计划

按计划安排、指挥项目的具体实施工作；在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。

第三十一条项目决算

1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；

2、最终项目工程量的财务决算。

第三十二条项目内部评审

项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据。

第三十三条组织竣工验收

协同公司各相关职能部门，组织用户或第三方项目评审单位竣工验收。

第三十四条提交竣工文档

在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。

第七章项目变更及确认

第三十五条项目设计变更

项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证。日常可以通过项目联系单（见附件五）得到甲方的书面确认。

第三十六条项目合同变更的甲方确认

遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。

第三十七条项目变更的内部审批

凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批；超过XXX元，一律由总经理审批。

第八章项目终结

第三十八条项目终结：办理项目终结手续。

1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六《项目终止审批表》）；

2、未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责任追究程序。

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1实施对项目全过程的控制

1）进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划。内容包括:确定开工前的各项准备工作；选择施工方法和组织流水作业；协调各个工种在施工中的搭接和配合；安排劳动力和施工物质的供应；确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施,必要时对进度计划进行凋整，确保按期完成项目。2）质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度,确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。3）安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针,建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。4）成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表,努力增加收入,节约支出降低成本,提高经济效益。

2项目施工管理的有关工作

1）现场管理。施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树“七牌二图”:工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位、承包单位和监理单位名称，施工起止年月等)；安全纪律牌防火须知牌;安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌和环境卫生牌;施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司标志和名称。按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。2）合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理认真参与合同的订立、变更，认真做好施工中发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。3）信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。

3项目经理责任制

3.1项目经理责任制的概念项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。它也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约，确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

3.2项目经理责任制的特征项目经理责任制与其他承包经营制比较，有以下特征:①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算，确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任。②对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包。③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包。④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员，特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

3.3项目经理责任制的作用项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下:明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系;有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理;有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.4项目经理责任制的主体项目管理的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功，必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学，是规律性活动。企业经理决定打不打这一仗，是决策者的责任；项目经理研究如何打好这一仗,是管理者的责任。

3.5项目经理责任制的实施1）项目经理责任制实施的条件。项目经理责任制的实施需要具备以下条件:①项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子;③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应;④建立企业业务工作系统化管理，使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。2）项目经理责任制实施重点。施工企业项目经理责任制的实施，应着重抓好以下几点:①按照有关规定，明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化；②明确项目经理的管理权力,并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致；③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术及管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制，企业应同项目经理签订项目管理目标责任书，明确项目经理的职责、权利和利益。

4结语

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随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。软件项目中一些问题也应运而生：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证。为了避免愈来愈多的“项目黑洞”给企业带来的损失，各个软件企业都将软件项目管理引入到开发活动中来，对开发实行有效的管理。

一、软件项目引入项目管理的必要性软件项目即软件开发项目，是一个用计算机程序和相关技术文档把思想表达出来的过程。软件项目所涉及到的内容大多是无形的东西，既看不到质，也看不到量，从而使软件项目的管理难度加大。

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越大，完全由个人完成一个软件项目几乎是不可能的，软件项目的开发都是以项目组为单位完成的，这必然涉及到对软件项目的管理。一个软件项目的成败，不在于其项目组的技术人员的技术水平，而在于是否采用合适的管理方式。好的管理方式不一定能使项目完全成功，但是一个不合适的管理模式肯定会导致软件项目的失败。

项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力和设备等约束条件下，对一个有既定目标(质量、投资、进度)要求的任务进行计划和控制的过程。项目管理以系统的观点来对一个项目进行全程的控制，同样也可以用此来完成对软件项目的管理，而且由于软件项目的特殊性，项目管理在应用于软件项目的管理时，也会有其独特的一面。在项目管理应用于软件项目的管理方面，已经有了不少成功的案例。

二、影响软件项目管理的关键要素

(一)可靠的软件需求

软件需求是软件项目的根本所在，需求不明确，工作就没有方向，因此影响软件项目的第一个因素就是项目要有一个可靠的需求。软件需求应当是项目有关的人员一致同意的、清楚的、完整的、详细的、可实现的和可测试的。

需求的确定，开发者应该认真听取用户的意见，并进行记录，反复和用户沟通，不能想当然地把自己的想象当作用户的需求。在确定用户需求的时候，应该尽可能从专业的角度发掘用户的潜在需求，以达到最大限度地满足用户的目标，只有这样才能可能开发有价值的软件项目。一定要强调的是，在项目开始以后，应该尽最大可能不更改需求，要与用户进行很好地沟通，以确保开发工作能按照需求进行，也就是说，只有有了可靠的需求，项目开发才有基本保证。

(二)可行的项目计划

凡事预则立，不预则废。这里的预就是指计划。明确了项目目标，还必须有一个切实可行的计划。软件项目计划的目的是为完成软件工程和管理软件项目。制定合理的计划，它包括以下步骤:估计软件

产品规模及所需的资源，制定时间表，鉴别和评估软件风险和协商约定，而且要标志出几个阶段性的里程碑，这是极为关键的一点。对于软件企业来说，一个可行的计划的重要性是不言而喻的。但是在一些单位，很多人都听过这样的一句话一“计划赶不上变化”。这种变化对某些行业来说也许并不会产生太大的影响，但是对于软件企业来说，却会对软件产品的保证带来严重的负面影响。造成这种现象的原因很多，主要是因为对计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙，导致可执行性差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生一些不良的影响。因此，要想成功进行项目管理，就要对计划高度重视，周密制定，严格执行。只有严格进行计划，才能使项目管理得以成功实施。

(三）规范的操作流程

软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。流程是保证项目成功的一个关键因素。由优秀的项目成员按照规范的操作流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个规范的流程可以保证不是很出色的人开发出来的，产品不至于太差，但不能保证做出精品，而一个不规范的流程很难做出好的产品。

通过流程可以实现一种规范化、流水线、工业化的软件，从而最终实现成功的项目管理。对于软件项目的每一个阶段均要做出工作计划并交有关部门监督执行，在阶段结束之后，要对该阶段的工作活动进行评价，并对后续阶段的时间、人员、资金方面的需求做出估计。每个阶段的工作成果需经项目的技术管理部门审查合格后，方能开始下一阶段的工作。

(四）有效的人员沟通

软件项目的实施对人的依赖性比其他行业更为突出，它是一项知识性极强的工作，因此对人的管理相当复杂，如何加强人员之间的有效沟通，是软件项目成功的一个非常关键的因素。这里的沟通包括两个方面：一个是软件项目组开发人员与用户的沟通;另一个是软件项目组内人员的沟通。只有对用户的需求非常明确，软件项目的实施才有一个坚实的基础。对用户的需求不明确，开发出的软件根本没法用，所以这样的项目在一开始就是失败的。组内人员的沟通有助于在明确了用户需求后，使得项目能按计划进展，最后才有可能完成该软件项目。

没有最好的沟通方式，只有最有效的沟通。因此沟通因人因事而采用不同的沟通方式，才可以达到良好的效果。有时项目组需要和用户沟通，面谈是一种较为花时间的方式，而用户方常常以忙来说明自己没有时间，这时候可以采用电话沟通的方式，这样马上就可以得到答复。有时可以将项目进展情况用邮件的方式发给对方，使得软件开发的工作也成为用户的一种工作，只有这样才能正确把握用户的真正需求，才能使得开发出的软件真正是满足用户需求的软件。而在内部的沟通形式就可以多样，如定期的项目沟通会议、项目进展文档等。

总之，只有加强沟通，才能使得软件项目顺利实施，沟通是成功软件项目管理的很重要的因素。

(五)健全的项目文档

软件项目的文档在整个生命周期中的地位和作用尤为重要，无论怎样强调都不过分。文档作为软件产品的主要形式，集中体现了软件人员的劳动成果，没有文档就称不上软件。但是实际情况是许多软件开发人员从一开始就不注重文档的写作，尤其是当软件项目的工期又很紧张时，在没有任何文档或只有少量文档的情况下就开始了具体的开发工作。有的写了文档，但是在开发过程中需求发生了变更，也没有及时在文档中体现出来，使得过一段时间后开发者对所开发的内容也记得不清了，当项目出现问题时，没有有效的文档可查，致使软件项目延期或失败。

软件开发过程中各阶段的文档不健全，往往在项目接近尾声时为了验收才补写文档。最常见的是有系统分析与概要设计文档，但是没有详细设计文档，在程序开发过程中，开发人员往往最大限度地发挥着自己高超的编程技巧，以至于在后期维护时，因为没有详细的设计文档，给项目的后期维护带来困难。

编写文档的工作量是很大的。有时会占整个项目的40%,所以文档的编写会花费大量的时间和精力，但是有了好的文档，会对后期的开发工作带来很多的便利。健全的文档管理是软件项目成功实施的一个重要因素。

三、软件项目管理的方法

软件项目管理有阶段化管理，量化管理和优化管理三个层面。

(―)阶段化管理

阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程，将项目分成小的阶段。比如，通常分为问题定义、可行性研究、需求分析、总体设计、详细设计、编码、狈彳试和维护等几个阶段。每个阶段都有明确的目标和成果验收，以及必要的监督回馈，这样就能够很好地减少项目负责人和客户的分歧，增加项目风险的可控性。在项目负责人提交给客户的需求分析和初始报告里，就已经把每个阶段要完成的工作，可出的成果，甚至具体到有多少个界面，都能清晰的描述出来。这样，在每个阶段完成后，客户和项目负责人都能够比较清楚地了解项目的进展、完成情况，以及客户对项目完成部分的满意程度。同时，也方便进行项目组成员的绩效评估。

(二)量化管理

把项目的方方面面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。给客户做软件，时常碰到这种问题：某阶段成果A(比如说，包括A1、A2、A3等不同部分）出来了，客户看了以后，可能认为A1完全符合要求，A2根本就不对，A3虽然有毛病但改改还可用，等等。那么，这其中的问题出在哪里？责任该由谁负?责任又有多大呢?为此，必须把各种目标、投入、成果等分类量化。比如，用明确的模块或子系统表达客户需求，精确计算A1、A2、A3每部分花费人工、物力、财力等等。把各种量化指标存入数据库，就能够轻而易举地解决上述的问题了。而且，每个阶段都有清晰的量化管理，也非常有利于整个项目进程的推进。

(三）优化管理

优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训，更好地发扬项目进程中的经验，吸取教训，在全公司传播有益的知识。再如前面例子，通过分析发现A1部分的领头人能力强，就可以让他以后多带几个人，使他的知识和经验更好地发挥成效。A2、A3部分为什么不成功？是客户的需求没提清楚，是理解的错误，还是有设计的问题？通过这些分析后，有利于进一步优化项目管理。

四、软件项目管理过程中的几个误区

(一)对需求的修改是必然的，具体细节可在以后的开发过程中填充

在软件项目的需求分析阶段，软件开发人员和项目负责人通常认为开发方与客户方在各种问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。理由是无论开始时多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的。但在实际操作中，由于需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超支或者时间进度达不到要求的情况并不少见。正确的做法应该是:在项目需求分析阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以便尽早地对需求变动进行沟通。

(二)软件项目的需求可以持续不断地改变，并且可以很容易地得以实现

在需求分析阶段，还有一个经常出现的问题，就是认为软件项目的需求可以持续不断地改变，而且这些改变可以很容易地实现。在具体实际中由于种种原因，客户方很难在需求分析阶段就能全面而准确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。现代软件工程理论也利用软件的灵活性特点通过各种方式来适应这种情况。实践表明:随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。假定在需求分析阶段实现需求更改要花费1倍的代价，那么，在系统设计和编码阶段，则需要花费1.5~6倍的代价；在系统测试阶段需要花费10~20倍的代价，在软件版本以后，甚至要花费60~100倍的代价。由此可见，在项目开展过程中，软件需求的改变应当尽早提出。这样才能做到既节省开销，又较容易实现。

(三)在系统详细设计阶段，必须写出所有程序的伪码

在详细设计阶段，起初为了便于代码的维护修改，要求文档工作应该做到写出所有程序的伪码。伪码的最大作用是对程序的算法流程进行描述，便于人们深入了解程序的功能和实现过程。因此，伪码在一定程度上的确有利于对程序代码的维护和修改。但在实际工作中，这种做法却很难实施。为了保证项目文档和程序代码的一一对应关系，维护程序代码的同时也需要对项目文档进行维护。伪码和程序代码非常接近，对伪码进行维护，就相当于进行了加倍的程序代码维护。为了赶进度，这种方法在实践中往往会流于形式。所以，切合实际的方式应该是对一般的程序文档做到程序流程图即可，对涉及了较复杂算法的程序才需要伪码。

(四)编码阶段是整个软件项目中最重要的阶段

在软件开发阶段，项目负责人往往认为软件程序主要由代码组成，因此编码阶段是整个软件项目中最重要的阶段，应该给予大量时间，集中主要资源。与编码阶段相比，需求分析、详细设计以及测试时间较少，容易造成测试不完全及软件上线后的先天不足，给今后的工作造成被动。如今，由于软件的规模和复杂度都较以前有较大的增加，再加上半自动化软件代码开发平台的出现，现代软件项目管理的中心已经发生了转移一不是着重编码阶段，而是着重系统总体/详细设计阶段。一般，系统总体/详细设计阶段应占整个软件开发时间的一半。这样才能充分考虑系统将会出现的各种问题及其解决办法，为以后的编码、测试工作争取主动。

(五)软件所有的内部测试工作应由测试人员完成

在软件测试阶段，由于在项目人员配置中设置了专门的测试人员，人们通常认为软件所有的内部测试工作应该由测试人员完成。但这种做法往往会造成测试不全面，软件交付后经常出现问题的情况。在实际工作中，由于使用“白盒法”对测试人员各方面素质有着较高的要求，进行程序测试时，测试人员总是优先使用“黑盒法'狈j试没有通过才会考虑对程序代码进行“白盒法”测试。显然，这种对“白盒法，有意无意的“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。要解决这个问题，一方面需要提高对测试人员的要求;另一方面也需要让程序员完成部分的“白盒法”测试。

(六)软件项目管理只是相关技术部门的事，与公司其他部门无关

在竞争日益激烈的今天，软件项目规模大、复杂度高，而且时间要求紧迫。要想提高公司的软件项目管理水平，就需要提高公司的整体参与意识，需要公司各个部门协同作战。例如，需要会计部门协助进行项目预算、财务管理和费用控制;需要研究部门(技术委员会)指派专家协助进行各种风险评估，提供技术指导;需要后勤部门提供各种保障。

(七)开发进度滞后时，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人力资源追赶开发进度

如今，在注重团队开发的时代，开发方应该根据目前的软件项目管理水平慎重考虑这个做法。如果新加入的程序员对目前软件项目的应用行业有一定了角解并且可以很快地适应开发方的项目管理方式、软件开发风格、团队协作氛围，那么“新人”的加入是有益的。否则，可能会“好心却办了坏事”。因为尽管新人的个人能力很高，但为了使其与大家一起协同工作，开发团队不得不分出人手对新人进行与项目有关的技术、业务培训。更重要，也是难度最大的是，还要引导新人融入到整个开发团队中。这可能需要花费开发团队大量的时间和精力，很有可能使项目进度更慢。