项目成本管理论文十篇

项目成本管理论文篇1

(一)加强项目成本核算是施工企业外部经营环境的要求。建筑施工企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。如项目责任无法落实到个人，责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑施工企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑施工企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑施工企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。

(二)加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为而造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑施工企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑施工企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑施工企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

二、目前项目成本管理中存在的问题及其原因分析

(一)成本管理意识不强。在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

(二)人员素质不高，责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。所以，坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前，有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

(三)材料管理不严，浪费现象严重。材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

(四)成本核算流于形式，指导意义不大。一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

三、加强项目成本控制管理的改进措施

(一)加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

(二)加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。首先，在工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10%归项目经理部做成本节余分成奖，90%归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50%用于增加人工费，50%归项目经理部。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年可以分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

(三)抓好成本预测、预控，选择、使用好劳务分包方。随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，上报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

(四)加强材料管理，控制工程成本。加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

参考文献：

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[2]李济贵.试析项目成本管理[J].财会月刊，2004，(2).

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[4]熊晴峰.成本管理的分析[M].武汉：武汉大学出版社，2005.

[5]刘以情.财务成本管理[M].西安：西安大学出版，2005.

项目成本管理论文篇2

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。论文频道的管理学论文就成本管理为您提供参考意见，如下： 谈建筑工程项目成本管理 一。项目成本管理中存在的问题 （一）成本管理意识不强 在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 （二）人员素质不高，责任心不强 有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。 （三）材料管理不严，浪费现象严重 材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。 （四）成本核算留于形式，指导意义不大 一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。 成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。 建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。论文频道的管理学论文就成本管理为您提供参考意见，如下： 谈建筑工程项目成本

项目成本管理论文篇3

【论文摘要】电力检修实行项目负责制，项目成本管理成为重要一环。会计人员可以从事前、事中和事后三个阶段参与项目成本管理全过程，以实现企业目标利润。 随着电力体制改革，新建电厂一般不专门设立检修队伍，电力检修企业在完成原有检修任务的同时，承接外部检修项目增多，给电力检修企业成本管理提出了新的课题。检修项目实行项目负责制。作为一种新的模式，加强项目成本管理成为项目管理的重要环节，电力检修企业要生存，要发展，要在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须抓好项目成本管理。 检修项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。会计人员要参与项目成本管理的全过程，确保项目成本的可控、在控，为企业目标利润的实现做出贡献。 一、事前控制阶段 （一）健全组织机构，明确岗位责任 组成由公司到项目部的组织领导体系。公司总经理对公司总成本负责，经营副总经理对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对经营副总经理负责。明确项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，并由公司相关部室人员组成由工程技术部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确经营副总经理是项目成本管理的责任人，负责检修项目中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目部贯彻执行公司制定的“项目部管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目部上报的成本费用台账进行分析、整理和审查，负责对项目部人员进行业务指导和技能培训。再次是明确各项目部应建立自己的成本管理体系，建立成本核算台账；明确项目部是合同的履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对项目部的成本进行全过程的管理和控制。 （二）制定项目部运营管理办法 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，公司制定了项目部管理办法，并在实践中及时进行修订、完善。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系统的科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成检修项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。应规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目竣工结算和考核，达到预期目的。 （三）建立项目合同交底制度 每个项目开工前，由公司经营发展部牵头，组织工程技术部、安全监察部、工程部等相关部室，将每个项目的投标情况、协议书签订、项目的工期、质量等对项目部作详细的交底。项目部人员在理解项目文件包的基础上，加深对项目的认识。 （四）编制项目成本费用预算 由公司经营发展部牵头，组织项目部、工程技术部、安全监察部、人力资源部、财务资产部等相关部室，由工程技术部对各类人员需求进行预测。人力资源部进行合理调配，并进行人工费用的预测；由工程技术部对材料消耗进行预测并与项目部经理进行沟通，最后编制项目整体成本费用预算。 （五）签订目标责任书 成本费用预算制定后，由经营发展部代表公司与项目部经理签订目标责任书，项目部负责各项费用控制在预算范围内。 （六）项目部编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算 项目部根据成本费用控制预算，编制材料、办公用品、劳保用品等采购预算，由装备管理中心根据实际情况，确定在本地采购还是到项目所在地采购，在节约费用的情况下保证项目的需要。 二、事中控制阶段 （一）严格预算管理 成本费用预算出台后，项目部要严格执行，没有预算的费用一律不能列支，属于项目实际需要的，必须先向公司领导汇报，批准实施后补办相应的预算审批手续。各项费用尽量从节约的原则出发。 （二）生产要素的控制 生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理。人工费约占项目费用的40%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。在成本费用预算制定阶段，工程技术部、人力资源部已经对人员进行了合理调配，正式工根据技能等级鉴定的结果进行调配。由于外部项目一般工期比较紧，需要雇佣部分临时工，对临时用工的管理也是控制人工费的一项重要内容。公司对临时工

项目成本管理论文篇4

1.1成本管理内容片面

（1）目前，许多国有施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。

（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。

（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

1.2缺乏成本竞争意识,市场应变能力差

近年来随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时忽视最基本的市场调查、缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加给企业造成严重的经济损失。

1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2项目成本管理中存在的问题

2.1成本意识不强，干活不算账

因长期受计划经济管理体制的影响，企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、经营、预算等部门工作脱节，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，却没有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，却因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

2.2人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，组织结构不稳定，所以干活敷衍了事，工作质量低下、得过且过的现象比较普遍。虽然项目也有责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力却有限，文化水平及专业理论知识水平不高；一部分具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才成为了建筑企业的急需人才。

3加强项目成本控制管理的措施

(1)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

（2）加强施工成本核算监督力度，以人为本,全员参与，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。

各工程项目部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，充分发挥他们的主观能动性，提高他们的工作责任感。

（3）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同，优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部应同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按照合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（4）选择、使用好劳务、分包和承包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理。劳务分包实行招投标制度，公司成立招标小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理也很重要，项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如临工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（5）加强现场材料管理，监督材料采购过程，严控材料耗用环节。资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。材料的管理重在采购环节和耗用环节，针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用现代的网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在网络中直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样采购人员可以很容易找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。在材料领用环节的控制过程中，应坚持定额领料原则，在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

（6）提高项目承包班子的整体素质，培养优秀的管理团队。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果项目管理团队素质低，将直接影响整个项目的管理水平，因此，要想方设计法提高项目管理团队人员的素质，特别是项目经理的整体素质，积极组织内部交流学习，向同行吸取先进的施工管理和项目经营管理经验，提高项目经理的管理水平，促使整个项目管理日趋科学和完善。建筑施工企业要积极建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目班子建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的现代管理团队。

总之，提高项目成本管理，促进改善经营管理，有效提高企业的管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促使企业不断挖潜，降低成本以提高企业经济效益和社会效益，增强企业整体竞争力和抗风险能力。

项目成本管理论文篇5

建筑工程成本,是成本的一种具体形式,在施工项目管理中,施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和就是工程成本。将成本的发生范围局限在某一项目范围内,不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金。是由项目经理组织人员进行成本核算和控制。在我国通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

2成本管理中的成本预测

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备人员素质等对项目的成本目标进行预测。

2.1人工、材料、费用预测

首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料价,与实际价的差异。

2.2机械使用费预测

投标施工组织中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

2.3临时设施费、工地转移费的预测

临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。

总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。所以说,成本预测是成本控制的基础。

3成本控制

3.1成本控制的对象及一般原则

成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的一般原则:

3.1.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

3.1.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。

(a)项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。

(b)项目全过程控制,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3.1.3目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。

3.2寻找有效途径,实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种,概括起来可以从技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.2.1采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。

3.2.2采取经济措施控制工程成本

采取经济措施控制工程成本包括:

①人工费控制:人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,杜绝窝工返工现象,及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料费的控制:材料费一般占全部工程费的65%75%,直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制:首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。最后合理施工不发生返工,不进行材料浪费。二是对材料价格进行控制:主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本,再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。

③机械费的控制:尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度考虑工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

④其他直接费的控制:其他直接费的控制应从项目耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制,材料的二次搬运费的控制。

⑤加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加强合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,尤其加强施工过程中的合同管理,抓好合同管理的攻与守,攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有两大分支:一是企业财务成本,另一是项目管理成本。

4.1施工项目成本核算的方法

4.1.1根据成本计划确立成本核算指标

项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较,使其及时反映成本计划的执行情况。例如:以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值,作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况,可以避免以往成本核算中过多的核算报表,简化核算过程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算体系,将项目成本核算成果系统储存,在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既是工程质量检查、进度监督人员,又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间,其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立,每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后,将加工信息提交项目经理,作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一个重要环节,但从历史上看,我国多数建筑企业的成本分析都是薄弱环节,这主要体现在以下几个方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,没有开展日常分析和预测分析。分析方式主要是根据成本报表进行分析。

5.2成本分析局限于产品成本分析,由于缺乏责任成本核算的资料,没有开展责任成本分析。

5.3成本分析在一些企业仅限于经济分析,未能深入开展技术经济分析。

5.4成本分析仅限于成本计划执行情况的分析,没有开展成本效益分析。

所以,我们认为对传统成本分析要进一步改革,在分析内容上,突破分析只以施工过程为对象,并仅限于经济方面因素分析的方法,要把分析对象扩大到经营全过程,深入到技术领域,开展技术经济分析;在分析作用上,把分析重点由考核成本计划执行情况,转移到开展成本效益分析,实现经济效益最优化;在分析时间上,增强分析时效,把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;方法上,在分析范围上,不但要开展企业成本分析,还要推行责任单位成本分析。

项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分,是降低成本提高经济效益的先进管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须若练内功,采取各种措施降低项目成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注项目成本管理,才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

[参考文献]

[1]石新武论现代成本管理模式经济科学出版社,2001,(10).

[2]天津大学管理学院国际工程管理研究所工程项目管理的国际惯例,1997,(3).

项目成本管理论文篇6

1．1建筑工程项目的过程成本基本概念

建筑企业一旦接下某个建筑工程的任务，开始进行施工计划和具体的安排，就以为这建筑工程项目开始，直至整个工程完工并通过质量检验，交付工程之后，建筑工程项目才算结束。因此，建筑工程项目的过程指的是建筑开始到结束的各个环节的整合，在项目实施过程中所产生的一切费用，都应该计算到建筑工程项目的过程成本当中，对过程成本进行管理，实际上就是对建筑工程的整体成本进行管理。

1．2探讨建筑工程项目的过程成本管理的重要意义

建筑工程项目的过程成本中包含了项目的直接成本即建筑设计和施工的费用，还包括间接成本，即施工管理费用、财务费用等。这一系列成本费用的使用效率决定了建筑过程的完整性和顺畅性，也决定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了发挥帮助建筑企业盈利的作用之外，还能够使项目管理本身得到优化。探讨建筑工程项目的过程成本管理，是建筑企业进一步发展的关键。

2目前建筑工程项目过程成本管理的实际情况

2．1成本管理出发点模糊

对建筑项目过程进行成本控制是大多数建筑企业一直在追求的扩大企业利润的方式，但是，成本控制始终都拘泥于节约人工费用、加强施工管理、保证施工质量或者对施工材料进行核对等方面，所提出的成本管理措施在理论上看起来十分科学，但却难以进行实践。成本控制的出发点是成本的构成而不是实际建筑过程中的成本应用，这使得项目过程成本控制行为本身的有效性受到质疑，成本控制行为究竟能为企业节约多少资金，产生多少效益，也没有具体的评估原则。

2．2成本管理方式刻板

建筑企业通常按照项目过程成本的结构选择管理方式，对不同的成本内容应用不同的管理策略。以施工人工成本管理为例，广东省聚集大量外来的农民工，这些人施工技术熟练但对施工管理和劳动法规并不熟悉，为了规避使用农民工造成的赔付成本风险和降低人力资源管理成本，企业通常以签订合同或者将管理委以工长负责的方式进行管理。这种管理方法最为简便，也能够节约成本，但是很容易受到人工流动性的影响，一旦某一施工小队出现管理问题，就会影响到整个项目进程。可见，传统的、刻板的管理方法并不能满足项目过程成本管理的要求。

2．3成本管理对风险规避的能动性较弱

在建筑工程的具体施工过程中，常常会有这样或那样的因素导致项目局部设计变更、材料变更、施工工艺变更等等，这些变更或多或少都会给项目成本造成一定的影响。来自于施工设计和施工工艺的变革通常是由房地产开发企业提出的，施工方必须严格审批需变更项目，一旦确定变更会造成成本的增加，就必须想办进行控制。另外，建筑企业还需要正确预测施工过程中可能发生的索赔事件，要对一些索赔因素做出预测，同时应该争取工程保险来加强索赔风险的分散或转移。但是，并不是每一个建筑企业都拥有这样的能力对过程成本的变动风险进行规避，这也影响了成本管理的效力。

3对建筑工程项目过程成本管理的建议

3．1关注成本管理的指向性问题

对建筑工程项目的过程成本进行结构分析并制定管理策略是比较妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本结构之内，而且不能体现到各部分成本管理之间的联系性。本公司在进行客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑时，从施工目标入手进行成本管理，明确各部分成本与施工目标之间的因果关系并采取相应的成本管理措施，取得了良好的效果。客天下旅游产业园叠院一、二期的建筑的工程质量目标是确保一次交验合格;施工工期目标是在2010年9月完成;安全目标是实现安全生产“五无”;文明施工目标是达到文明工地验收标准。要完成这些施工目标，就必须保证项目成本施工能够对施工目标起到控制的作用。我们对项目成本进行了重新划分，将其分为施工材料成本、人工成本、验收成本和施工资源成本四项，对单项成本进行了清单形式的处理，例如规定施工资源成本中每日的用水量和用电量;在人工成本中使用全面绩效评估方法，将安全管理与工资挂钩，以此减少安全管理成本并保证安全施工目标的达成。

3．2采用先进的管理方法

建筑项目成本管理是一个动态的过程，因此，刻板的管理不适用于目前的管理要求，有许多企业也采用了动态成本管理方式，然而，动态性的成本管理需要造价工作人员长期在工地驻守，同时需要各施工小队和阶段性施工负责人对成本变化进行系统梳理。然而在实际施工过程中，并不是所有施工小队的小队长和负责人都对资金和材料的使用特别敏感，因此，传统的动态成本管理也可能会出现差错，导致管理失效。建议建筑施工企业使用精细化管理方式，将施工中的责任划分到每个施工人员身上，以责任的承担和工作责任的变化来观察和记录施工过程中的成本动态变化。由于施工责任与施工强度直接相关，因此，工地实际参与施工的工作人员会对施工内容的变化极为敏感，他们的反馈比造价员和施工管理者更为准确和全面，也能够促进动态成本管理的精确性。

3．3通过合同制度保证成本管理的效力

建筑项目过程成本管理中的风险主要来源于施工计划的变化和人工变化，这种变化通常需要建筑企业预先垫付相应的款项，从而增加了施工企业的成本花销，有时候这部分成本花销很难进行清单计算，加大了企业成本管理的难度。施工合同的签订能够帮助我们充分规避施工中的风险，保证成本管理的效力。建筑企业应该与建筑的甲方签订完整的施工合同，在签订合同时候就应该对合同中所包含的的内容进行严格的规定，体现出施工进程、施工质量与造价之间的因果关系，并单独列出与施工计划临时变动有关的条款，为建筑企业争取成本控制的主动性;另外，建筑企业还应该与临时的建筑施工小队和建筑机械员工签订合同，按照国家劳动法和企业施工管理条例明确规定双方的责权和义务，使这部分成本责任由双方公平分担，以避免额外的成本花销。

4结语

项目成本管理论文篇7

科学地做好成本控制应遵循以下几条成本控制原则：

1.1节约原则。成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

1.2全面控制原则。项目成本的全面控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人都参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。

1.3动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响重大的问题，对此必须予以高度重视。

1.4目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

1.5责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。

2.工程项目成本管理中存在的主要问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着很多问题，造成企业成本支出大，效益低下。主要表现在以下几方面：

2.1经营思想上存在的问题。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系，致使各个部门缺乏相互配合与支持，必然会增大了成本。

2.1组织管理上存在的问题。从项目的组织管理上看，成本控制存在的问题有：首先是缺少拥有权力，承担责任的成本管理部，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算，管理等项目每种活动的各个方面，因而，仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制；其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。

2.3施工方案上存在的问题。我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对他们的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目没有在充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本的要求。

3.降低工程项目成本的主要措施

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任。

3.2采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3采取经济措施控制工程成本

(1)人工费控制：要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

(2)材料费的控制：按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

(3)机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。

(4)加强质量管理，控制返工率：在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。(5)加强合同管理，控制工程成本：合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。加强施工过程中的合同管理，意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，在实际工作中需要因地制宜，灵活运用。尽管不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制下有差别，但都是对建筑企业生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。“增产节约，增收节支”是企业追求的共同目标，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。

项目成本管理论文篇8

关键词：成本管理；预测；控制

测绘工程项目成本是测绘过程中各种耗费的总和。测绘工程项目成本管理，就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的成本费用支出，有组织、有目标、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是为了实现预定的成本目标，以尽可能地降低成本为宗旨的一项综合性的科学管理工作，企业只有认清形势，建立适应市场的科学的成本管理机制，才能赢得社会信誉，赢得企业效益。

测绘项目成本管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，并采用先进的信息技术手段，应用现代科学成本管理方法对成本、进度进行有效地综合控制，将给工程带来极大的效益。

测绘项目成本管理的内容贯穿于测绘项目管理活动的全过程和每个方面，从测绘项目合同的签定开始到实施准备、测区测绘、直至资料验收，每个环节都离不开成本管理工作。测绘工程项目成本管理的主要控制要素工程质量、工程工期、施工安全。只有通过技术方案的制定、项目实施的核算和测绘成本管理等一系列活动来达到预定目标，实现盈利的目的。

就测绘成本管理的完整工作来说，可以划分为成本计划、成本预算、成本控制、成本核算等，下面就成本预算、成本控制两方面引以阐述。

1成本预算

根据测绘合同、招标文件、图纸和进度计划作出的科学预算，它是进行成本分析比较的基础资料，也是测绘过程中进行成本控制的目标。它的制定必须充分考虑如下因素：人、财、物等资源配置相对合理，各种资源的工作效率和可利用程度较高，难以避免的损耗、低效率，技术难度造成的返工，自然环境等。这样制定出来的目标成本既切合实际，又切实可行，操作起来既有难度，又能够达到目标，从而具有客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性。

成本预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果，是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制工程进度计划的依据，是为科学编制、合理的成本控制目标提供依据，因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测，成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合签约价根据各项目的测区条件、仪器设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1掌握测绘工程信息，科学运筹前期工作。测绘工程项目预测是成本控制的重要前期工作，要充分认识项目成本预测的意义。

（1）首先要掌握该项目准确的工程信息，了解项目业主的机构职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；（2）掌握测绘工程项目的性质，弄清工程投资渠道和资金是否可以到位情况；（3）掌握测绘工程项目的主要内容。了解项目的工程量、简易程度、工期、人员、设备、业主的要求。（4）分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、仪器设备、水、电、管理费、税金等所有的成本。（5）企业根据自身的综合因素，做出合理报价。

1.2做好测绘工程项目工、料、费用预测成本预测，确定成本控制目标。根据测绘工程项目的规模和标准、工期的长短、拟投入的人员设备的多少，按实际发生并参考以往测绘工程项目中包干控制的历史数据，结合项目所在地的经济情况来综合预测项目工程的成本费用。

（1）首先，分析测绘工程项目所需人员，用工的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费所占比例。测绘工程项目中劳务费的支付在成本费用中所占比重较大，而且工期的长短与质量管理的控制都与人员有着重要的关联，所以应作为重点予以准确把握。（2）测算所需材料及费用。（3）测算使用的仪器设备及费用。在测绘行业中，除测绘劳务费外，仪器设备的投入在成本费用中所占比重较大。而所需的仪器设备的型号，数量一般是在定额中的工作量中套算出来的，与现实有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的仪器费用，同时，还得计算需新购置的仪器设备费的摊销费。（4）测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。（5）成本失控的风险分析。项目成本失控的，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：第一，对测绘工程项目技术特征的认识。第二，对业主有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包括组织施工方案、资源配备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通状况的分析。第五，对气候的分析。气候的因素在工程的进度影响很大，特别是前期外业作业过程中，这一点很重要。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定直接费用、间接费用的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，达到项目管理的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2成本控制

项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入，测绘过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

成本控制是测绘项目能否对企业产生效益最重的一个关键步聚。对于测绘项目的成本控制主要注重以下几个环节：

2.1全员成本控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，实行岗位目标责任制，充分调动职工的工作积极性和主动性，增强责任感和紧迫感，，充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。针对测绘项目的性质不同，可以实行包干制、月薪制、日薪制等。

2.2全程成本控制。首先要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实，越具体越好，要落实到班组甚至个人；责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从项目的准备开始，经测绘过程至资料验收移交后的后期服务的结束。因此，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，如在准备阶段要制定最佳的组织实施方案，在实施阶段按照业主要求和技术规范要求，充分利用现有的资源，减少成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的后期服务费用，工程资料验收、移交阶段，要及时依合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.3动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将人、材、物投入到测绘工程项目实施过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有，如测区征地、拆迁范围红线业主临时的变更，临时租用费用的上升、天气的原因工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等，从而影响工程进度的顺利进行。

2.4节约原则。节约就是项目实施过程中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从而提高项目的科学管理水平来达到节约。

3降低成本

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制，找出有效途径，实现成本控制目标。

3.1成本分析。成本分析对各种成本（包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用）进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，需求降低施工项目成本的途径。

实际的利润也就是企业的效益（盈余值），盈余值是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，因此盈余值也反映了项目管理者的管理水平。

3.2采取组织措施控制工程成本。要明确项目部的机构设置与人员配备，明确管理部门、作业队伍之间职权关系的划分。项目一般实行项目经理责任制，由项目经理统一管理，对整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出,如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时找出原因。在具体工作中，工作要仔细、资料要完整、签认要及时、索赔要主动。如属工程量追加，则应积极及时同业主协调，追加签证。

3.3采取技术措施控制工程成本。要充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。

项目成本管理论文篇9

论文摘要：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。目前施工企业在工程项目成本管理过程中普遍存在四个问题：成本观念谈薄、系统环节松散、管理手段落后、指标没有量化。对此，笔者认为应当采取以下对策，即一个前提：坚持以经济效益评估为前提，两个关键：加强领导和狠抓落实，三个体系：建立内部价格体系、考核评价体系和定量指标体系，四项措施：优化资源配置、优化施工方案、主要材料集中控制和工程数量控制。论文关键词：项目成本管理 存在的问题 主要对策 随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势愈加激烈，为提高中标率，施工企业把标价一压再压，这样就导致企业盈利空间越来越小。如果项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。下面，笔者就施工企业项目成本管理中普遍存在的问题及采取的对策作一简要阐述，以其有所裨益。一、存在的问题（一）成本观念谈薄受传统成本管理观念束缚，一些施工企业领导成本管理意识不强，重视不够。有的总让“成本无法再降低的观念”束缚思想，致使推行成本管理的决心不够坚定，一遇到困难就打退堂鼓；有的认为成本管理是项目经理和计划财务的事；有的认为控制成本只要依靠行政手段就能实现；有的口头讲的多，实际落实少，检查走过场，分析讲客观，考核走形式，奖罚不兑现; 有的节约意识不强，讲排场、摆阔气、搞攀比的现象比较严重；有的重事后轻事前，特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何。（二）系统环节松散成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。（三）管理手段落后在开展成本管理活动中, 不少单位墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。（四）指标没有量化目前有的施工单位还没有建立一套科学的定量指标体系，有的是“拍脑袋”定指标，指标不合理；有的是采取简单提取比例法，定量不准确。一是项目应该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；二是项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。项目节约多少该奖多少，亏损多少该罚多少，都缺少一个具体的“参照物”，可能会产生赢利项目比亏损项目浪费的资源还要多的现象，导致该罚的没罚却给予了奖励，该奖的没奖却给予了罚款，以致打击了各方面的积极性。二、采取的主要对策经过多年实践，笔者认为，要搞好项目成本管理工作，必须抓好 “一个前提”、两个关键”、“三个体系”和“四项措施”。（一）一个前提“一个前提”就是坚持以经济效益评估为前提。工程项目中标签订合同后，公司成本管理部门及项目部有关人员要对工程项目进行经济效益评估，制定项目目标收益指标。经济效益评估的原则是以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据，按照“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合”的方法，综合考虑工程难度、变更索赔、市场风险、管理增效和其他例外因素测算核定。1、测算指标。一是合理测定目标成本。依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料，按作业层直接成本(人工费、材料费、

项目成本管理论文篇10

1.1确定做好人工费、村料费、机械费及间接费的预算，并做好控制。

按开始签订合同时的中标价，结合施工环境以及人员设备对项目成本进行科学预测。其主要内容包括：一是进行施工前项目评估，复核合同工程量、分解中标价，然后将内部核算成本目标分解到施工队及个人，并成为项目初期管理控制性文件。二是积极采用新方法、新工艺，在安全、质量、工期、施工条件允许的情况下采用降低成本的施工方案，缩短工期，节省人工费、周转材料费、机械费等等，从而降低施工成本。

1.2确定目标利润

把合同中标价、项目内部核算、施工图预算进行对比，对比内容包括：人工费、材料费、机械损耗费、管理成本、临建费。如企业内部核算目标成本低于施工图预算成本，就要以企业内部核算为目标进行施工，用合同中标成本减去项目完成后实际产生的成本，其差额就是项目利润，企业可以此为依据，按照相应比例奖励或惩罚项目各负责人。

1.3水电施工项目成本管理应采取的措施

1.3.1首先要制定成本管理的组织结构及职能，并保障政令畅通、职能明确、事事有人管、有人落实。由于水电施工项目工程量大、施工周期长，所以全员参与才是水电施工项目过程中成本管理的基础。水电施工项目应实行多级管理、分层管理，充分体现管理体制的完善性。其组织结构可分为三层，为企业管理层、项目管理层、岗位管理层。企业管理层包括工程技术科、工程预算科、财务科、安全技术科、质量检验科、物资设备科、综合科。其职责是：确定项目施工责任、落实各种既定目标和方案、督促检查成本管理的落实情况、制定奖惩制度。项目管理层包括成本项目施工组、材料供应组、估算组、成本核算组等。其职责是：完成施工管理中待定的项目施工，做好成本的核算。岗位管理层包括：总工程师、总会计师、专职成本计划管理人员等。其职责是：负责具体的施工工作，负责对项目目标的控制。建立管理制度是成本计划管理组织的保障。在水电施工项目中还要注意对建设成本管理制度的制定，应结合具体实际情况，制定对成本控制的考核和奖罚措施。在明确了成本管理主体责任和目标责任的基础上，按既定的规则检查，发现问题，解决问题，实行积极的奖励和惩罚，调动相关部门和人员工作的积极性。1.3.2制定主要成本要素控制措施（1）人工费的控制人工操作费用是工程建设中的一项主要支出费用，占整个建设成本的比例较大，所以必须要严格控制人工费，项目部必须要根据当前市场上各工种的平均工资水平，结合工程情况，编制详细的人工预算单价表，明确每一分项工程的人工费用支出情况。并严控各分项工程的用工数，结合奖惩制度，提高施工人员的自觉性和积极性，从而达到降低人工成本的目的。（2）材料费的控制控制成本管理的重点是材料费，它直接关系到施工成本的高低，所以必须对材料费进行有效控制。首先，在原材料的成本上要做好控制，可采用公开招标、竞争性谈判等方式，选择质量好，价格低，信誉好，实力强的供应商，保证材料的质量和供应。如果有运输必须要选择最经济的运输方式，为降低成本做好保证。第二，材料消耗成本。对于材料的领用，必须建立完善的管理制度，根据施工进度，施工情况，用料计划有序发放，同时严格控制材料的使用量，避免出现不必要的损耗和浪费。（3）机械费用的控制合理组织机械设备进场施工。首先是依据计划组织好机械设备，计划好施工所需的机械类型和数量，做好进入现场施工的准备；其次是做好施工记录，避免造成误工误时；再次是安排好施工设备的工作程序，提高机械设备的使用率。（4）间接费用的控制降低间接成本的途径是由各施工相关部门进行费用节约承包。目标成本确定的间接费用总额，须经部门管理人员按费用的具体项目，确定费用支出标准，上报审批，计划控制，实行部门限额包干。

2结束语