销售客户管理论文十篇

销售客户管理论文篇1

关键词：销售标准化；创建执行；销售业绩；影响

中图分类号：F713.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-01

我国销售行业正处于百花齐放，繁荣发展的重要时期。规范和有效管理销售工作，是提高我国销售行业整体水平，提高销售绩效的重要保证。目前销售行业中还存在很多不规范的行为，缺乏相关的规定和措施进行有效监管控制，包括销售人员的选拔和考核方面，销售渠道的开拓方面和销售后期服务方面的工作。本文主要从销售标准化的创建执行方面，探讨其对销售绩效的影响。

一、销售标准化的含义解读

在我国，销售工作往往依靠销售人员个人的素质和工作能力，对于销售渠道的开拓和维护，产品的推广和售后服务等方面都主要靠销售人员本身，缺乏一套完整的、行之有效的流程和制度。根据近些年来对企业经营绩效的考核分析，笔者发现实行销售标准化的企业绩效比未实行标准化的企业绩效高得多。因此，可以看到销售标准化对企业绩效的积极作用和影响。

在现阶段，大多数企业对销售标准化的含义还缺乏足够的认识和了解。什么是销售标准化？从广义上来说，就是从销售工作的各个角度进行标准化流程管理，包括对销售的主体――销售人员的选拔、运用、评估等环节的工作，对销售渠道的开发、扩展等工作，和对销售后期服务的开展和客户评估等内容。从狭义上来说，就是对销售过程中各构成要素进行标准化管理。

销售标准化对销售绩效的影响主要基于以下几个方面：一是通过对企业产品和客户的分析，设计合理的销售渠道，创建出适应企业自身发展的销售流程；二是要对销售人员的选拔、考核工作进行严格的规范，保证销售人员的专业水平和综合素质；三是要创建销售标准化控制体系，对整个销售的管理和控制进行综合的管控。

二、销售标准化的创建和执行

影响企业销售绩效的因素很多，包括市场竞争、企业规模和生产经营状况、产品渠道和品牌和客户服务等一系列的因素。产品标准化是对这些因素的规范化管理，对于企业绩效具有重要影响。

销售标准化的创建应从销售人员开始，培养其流程化意识，从与客户的一次次工作中总结出能够反复采用的工作方法，做好相关记录，对于高效的应对问题的措施，应当在销售人员会议中提出来交流讨论。由企业管理人员将销售人员的有效经验制定成规范，以便参照。对于出现问题较多的环节，销售人员应当开展广泛的调查和讨论，集思广益，制定出解决问题的方案，并在销售部门进行宣传和推广。这是从销售人员的角度提高工作效率，节省时间成本的有效措施。例如，在客户开发阶段可以总结出以下标准化程序：寻找客户、与客户进行联系、筛选有效客户、发现客户需求、适时销售产品或服务、完成客户服务、对客户进行评估、再次合作。这个开发客户的过程实际上就是销售标准化的过程，对整个企业的销售人员都适用。对于已经制订的标准化流程，销售人员应当积极主动地予以执行，企业管理人员可以制订与薪酬相联系的考核体系，对不执行流程的员工予以教育或处罚。在对产品渠道的开发和客户服务方面也有其标准流程，在此不做详述。

三、销售标准化的创建执行对销售绩效的影响

我国国内的企业应当从实际营销经验中不断总结出符合自身企业发展的标准化流程。销售工作并不是随心所欲的，虽然销售工作在很大程度上是以人为主体的，但是并不代表这类工作不能按照既定的流程和规范进行。流程是一个企业管理的源头和基础。缺乏标准化流程的企业从根本上不能适应市场的发展需求，最终将成为一盘散沙。

（一）销售渠道分析。销售渠道包括产品和对供销商各方面的工作，是影响标准化创建和执行的关键，并最终影响销售绩效。销售标准化应当重点考虑销售渠道的开发和维护，因为销售渠道直接和中间商相连，涉及面广。目前，我国普遍采用的是直营和经销两种方式。对于目标客户群体广泛的市场，采用直营式销售更能让利给客户，提高客户的购买积极性。经销要考虑经销商的信誉、资金和销售方式等各方面因素，并涉及中下游客户开发和销售。对于中间商的开发，销售标准化流程主要可以从以下几个方面来制定和执行：一是确定目标客户群；二是了解客户信息，做好与客户联系的准备工作；三是创造良好的沟通环境，与客户之间建立互信关系；四是及时了解客户需求，为客户推荐合适的产品，做好销售陈述；五是回答并解决客户的疑问，做好订单管理；六是做好客户回访和客户服务维护等后续工作。

按照这样的流程，销售人员不会脱离基本的销售环节，随心所欲，能够使客户需求和产品销售工作控制在一定范围内。养成良好的标准化服务习惯后，销售人员能够提高工作效率，同时给客户留下专业的印象，几乎没有客户会喜欢自由散漫，不专业的销售人员。销售标准化流程的制定与执行为销售绩效的提高打下坚实的基础。

（二）销售人员选拔和考核分析。销售人员的选拔和考核也应当遵循一定的程序，按照销售标准化的程序进行。选拔销售人员应当从其性格和综合素质方面考虑。销售人员应当具备积极向上的精神，具备充足的自信，善于语言表达，综合素质包括其自身能力和销售动力。在销售工作中，不能缺乏对销售人员的培训和考核。应当结合市场环境的变化，及时督促员工了解最新的市场走向和趋势，从制度方面培养员工的标准化意识。考核阶段不能仅仅只看销售成果，还应当对于销售过程进行考核，与客户的交流是否能体现专业销售人员的素质，考核客户满意度和销售结果的稳定性等。只有从销售主体上抓住标准化管理，才能促进销售绩效的提高。

销售标准化流程的创建和执行能够从根本上提高销售人员的工作效率。通过对销售渠道和销售人员选拔考核等方面的分析，可以发现销售标准化管理不是机械的理论，而是可以运用到实际销售过程的有效方法。进一步规范销售工作，能够切实提高销售绩效，提高企业的形象和专业化水平。

参考文献：

[1]谢宗云，晁钢令.销售标准化的创建执行及对销售绩效的影响[J].商业研究，2011（01）.

[2]江若尘，陈宏军.销售绩效相关影响因素的实证研究[J].商业经济与管理，2011（02）.

销售客户管理论文篇2

【关键词】 CMR 客户关系管理 三层架构

从80年代中期起，很多企业以提高效率，降低成本，增强竞争力为由，对业务流程进行了重新设计。CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理），是一种以信息技术为手段、以客户为中心，重新设计业务功能、重组工作流程的经营策略[1]。通过对与客户间的互动进行管理，CRM可降低销售成本，提高客户满意度、客户价值、客户忠诚度，发现新市场，实现最终效果的提高。

综合分析CRM客户关系管理系统，本文采用JSP+Struts+ Spring+Hibernate实现，按照企业级三层架构模式进行开发。

1 系统分析

CRM是以客户为中心，解决客户信息管理、客户跟踪管理、客户服务管理、业务知识管理、客户管理研讨五个主要问题[2]。通过整合用户信息资源，在企业内部实现资源共享，给客户提供更周到更快速的服务，进而保持和吸引更多的客户。通过跟踪销售业务的整个进程，把销售进程、管理与客户服务、市场管理关联起来，使营销管理人员、销售人员、市场人员可以密切的协同工作，而且可以个性化地开展团队合作、销售业务等工作。同时，可依据市场、销售客户等信息方便了解全局性的销售情况以及进行统计分析，并对营销体系的整个过程进行适时地跟踪和管理。

2 系统设计与实现

2.1 模块设计

CRM客户关系管理系统的总体功能如表1所示。

2.2 数据库设计

Oracle是多线程、多用户的SQL数据库，由一个服务器守护程序Oracle和很多不同的客户程序和库组成，是客户机/服务器结构的一个应用[3]。Oracle灵活、快速的特性完全能够满足一个网站信息管理的任务。为此，本系统后台数据库选择的是Oracle，涉及的主要数据库表列举如下。

（1）客户表：客户ID、客户名称、关键字、客户类型、客户阶段、跟踪状态、行业、来源、联系人、国家、省份、城市、地址、网址、邮编、开户银行、银行账户、创建日期、创建人、备注信息;（2）联系人表：联系人ID、客户、联系人名称、性别、电话、传真、手机、E-mail、QQ、Msn、职务、产品意向、创建日期、所属分支、创建人;（3）客户来源表：客户来源ID、客户来源;（4）国家表：国家ID、国家名称;（5）省份表：省份ID、省份名称、所属国家;（6）城市表：城市ID、城市名称、所属省份;（7）商机表：ID值、客户名、联系人、主题、具体简述、销售产品简述、预计成交金额、预计成交可能、创建日期、创建人;（8）资源网表：ID值、资源网、资源网类型、网址、创建日期、创建人、描述;（9）销售文档表：ID值、文档类型、文档名字、文档主题、创建人、创建日期、文档;（10）话术库表：ID值、话术场合、内容、创建日期、创建人;（11）订单子项表：订单子项ID、产品ID、产品数量、订单ID、总金额;（12）订单表：订单ID、客户名、订单编号、总金额、总利润、已付款、未付款、计划收款日期、计划发货日期、实际收款日期、实际发货日期、收款状态、发货状态、收款方式、回访日期、订单日期、销售人。

2.3 销售模块的实现

该部分包括销售准备和销售主线，其中，销售主线是主要内容。销售与市场进行协同，任何的市场活动都可以为销售带来商机，通过对客户的开发和跟踪，确定客户的购买意向，进行电话销售，最后形成订单，并对客户的购买意向进行不断的跟踪分析，形成客户价值曲向[4]。

（1）销售准备。销售准备为销售做些准备工作，包括资源网的获取、话术库、销售文档和产品库，这些模块为销售人员提供辅助信息。资源网提供一些网站信息，为收集客户提供资源;话术库是为销售人员提供一些行业术语;销售产品文档可包含公司简介文档、产品合成样品文档等;产品库列出在库产品的信息，供销售人员使用。这个模块是个相对独立的模块。（2）销售主线。该部分主要包括客户的一系列跟踪过程：客户收集、客户筛选、客户开发、客户跟踪，直到生成商机客户，最后根据商机客户生成订单，进入订单跟进模块。该模块完全以客户为中心，从最初的储备客户到最后生成商机客户。

3 结语

CRM应用于一些与客户相关的领域，如市场营销、技术支持等，它是一种改善客户与企业之间关系的新型管理机制，它既是一套管理技术和软件也是一种概念[5]。利用CRM系统，企业可跟踪、分析客户信息进而了解不同客户的需求，同时还可观察、分析客户行为对企业收益的影响，使企业利润及客户与企业的关系获得最优化。

参考文献：

[1]戎伟，孟拢苏威.J2EE项目开发的70个问题[M].北京：人民邮电出版社，2008.

[2]贾萌.中小企业客户关系管理系统设计与实现[D].成都：电子科技大学硕士论文，2013.

[3]刁炜卿.基于电子商务环境下的客户关系管理研究[J].知识经济，2012，（12）：132-133.

销售客户管理论文篇3

关键词：中小企业 销售人员 薪酬制度 公平 激励

在买方市场，中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富，是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理，激励销售队伍有效履行销售职能，稳定雇佣关系，实现企业的经营战略目标。

1 薪酬概念

“薪酬”概念可以追溯到20世纪初，1920年以前，“薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”，薪酬由基本工资和福利构成，其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年，薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”，其中福利比重有所提高。1980年后，“薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”，薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来，总体薪酬（Total reward）被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。

主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬（Base Compensation）：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金（Incentive）：是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利（Benefits）：福利是一种普惠制的报酬形式，大多采用实物支付，具有延期性，其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。

2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题

2.1 中小企业销售人员特点

自改革开放至今，我国中小企业的数量和实力不断发展壮大，已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前，大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争，受自身技术水平和经济实力限制，企业盈利能力起伏不定，抵抗风险能力较弱，许多中小企业过分追求短期利益，缺乏对长远利益的战略性规划。

销售人员是站在市场前沿的特殊群体，承担着企业的销售职能，直接为企业带来利润。结合中小企业特点，销售人员特性体现在：高成就需求导向，认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志，重视薪酬制度；工作地点、时间、形式灵活多样，将工作过程作为绩效考评标准较为困难；工作业绩易于量化，可用明确指标来衡量；销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。

2.2 目前盛行的薪酬体系

销售人员薪酬体系主要由三个要素构成：基薪（Salary）、奖金（Bonus）和佣金（Commission）。基薪是指数额固定的薪酬收入，每月按时领取；佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成，提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等；奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。

在实践中，根据三种构成要素的不同组合方式，薪酬方案主要分为五种模式。

①纯基薪模式（Salary-only Plans）：按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。②纯佣金模式（Commission-only Plan）：该模式重视销售人员的特殊性，薪酬完全取决于销售人员的实际业绩，佣金根据某个或某些销售业绩指标（如销售收入、销售利润、销售量等）的一定百分比提取构成全部薪酬。③基本薪酬加佣金模式（Salary Plus Commission）：结合纯基薪模式和纯佣金模式，薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬；佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。④基本薪酬加奖金模式（Salary Plus Bonus）。与基本薪酬加佣金模式相比较，该模式用于激励性的薪酬是奖金，只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外，像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。⑤混合模式（Combination Plans）：混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强，但由于变量较多，管理成本增加。

2.3 存在的问题

薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配，激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣，关键在于考察其是否满足企业发展的需要，薪酬制度是否体现公平性和激励性。

公平性是企业的基本特点和原则，是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J・斯达西・亚当斯提出，他认为，在企业环境中，员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工，与同行业其他企业的销售人员比较，也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时，他们会感到薪酬制度是合理的，他们受到了公平的对待，反之，销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为，要求加薪、消极怠工，甚至离开。

激励性也是企业的基本特点和原则，同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性，就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性，将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道，增强企业的凝聚力，促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。

马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的，处于不同的需要层次，满足需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托・H・弗洛姆提出的期望理论认为，人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此，企业可以通过薪酬制度，帮助员工调整对行为结果的价值评价，提高实现目标的可能性，增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；当对某种行为进行否定时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础，企业可以通过加薪激励销售人员某种行为，通过降薪阻止销售人员某些行为。

以公平理论、激励理论为理论基础，分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度，主要存在四个问题。

2.3.1 薪酬考核指标单一

许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩，作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作，考核结果民主、透明，较为公平。但是，过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度，会造成销售人员只重视销售结果，重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标，忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动；销售人员为了调高销售业绩，更倾向于销售易于销售的产品和服务；销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加，忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往，企业无论是客户群，还是资金安全都将受到威胁或损失，企业长期战略目标也难以落实。

2.3.2 薪酬体系单一，只重货币报酬

目前，许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励，就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下，货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化，销售人员的价值观也在发生着改变，他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬，更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论，当人们的生理、安全等物质需求得以满足时，人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代，赫兹伯格的双因素理论就提出，工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满，改善与工作内容、工作成果有关的激励因素，才能使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成，既包括工资、奖金、津贴等，也包括给予员工的荣誉，员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前，总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中，也体现出对员工的荣誉感，员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以，单纯依靠货币薪酬，企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。

2.3.3 忽视差异性，薪酬制度缺乏公平性

在市场经济环境下，各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异，但很多中小企业以区域对市场进行划分，忽略区域差异，制定同样的销售业绩目标。此外，为了便于对销售人员的管理，忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距，执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异，还是对销售人员差异的漠视，都将降低销售人员对企业的公平感和信任感，影响其工作积极性。

2.3.4 缺乏团队薪酬设计，企业难以稳定长期发展

许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩，强调个人努力，导致销售人员产生“雇佣兵”心里，缺乏集体观念，合作观念，降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员，甚至与客户暗箱操作，损害公司利益。在激烈的市场竞争中，中小企业实力有限，为保持长期稳定发展，产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作，一方面，销售人员合理分工、各司其职、相互监督，另一方面，销售人员资源共享，优势互补，避免恶性竞争，共同完成销售任务。因此，团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。

3 中小企业薪酬方案设计

3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础，对内体现公平性，对外体现竞争性

对内公平性表现在制定薪酬方案前，管理者要客观分析企业内部环境，例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例，产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，管理者要根据每个阶段的特点，制定不同的薪酬方案。在介绍期，产品刚刚上市，消费者对新产品持好奇和观望态势，销售成本高，销售收入少，销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大，宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式，以保障销售人员的生活需求，增加其职业归属感和进取心，稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成，销售量迅速增长。产品进入成长期，客户数量增加，销售量激增，企业利润迅速增长。经过一段时间后，市场竞争日益激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现，产品进入成熟期。在这两个时期，销售人员要积极开展销售工作，开发新客户，维持老客户，因此可以降低基本基薪部分，提高浮动部分，采用低基薪加高佣金或高奖金，甚至纯佣金薪酬模式，激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。

从企业对外具有竞争性来看，中小企业综合实力不强，产品的品牌知名度不高，销售人员常常容易“这山望着那山高”，人员流动性大，销售队伍不稳定，如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以，薪酬方案的制定和完善，要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时，营造平等、民主的企业文化，多与销售人员沟通交流，听取他们的建议，增强他们的归属感和主人翁意识，从而在众多竞争对手中树立企业形象，增强竞争实力，吸引和留住优秀的销售人员。

3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标

薪酬考核指标要体现SMART原则，即考核指标具体性（Specific），可衡量性（Measurable），可完成性（Attainable），相关性（Relevant），有明确的完成时间（Time-based）。

薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起，实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面，产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标，管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩，可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面，企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标，影响、管理，甚至控制销售人员的行为，引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。

薪酬体系中的软指标主要包括：市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例，客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标，可以通过满意度调查和统计方法进行量化，与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况，有利于企业保持老客户，维持新顾客，提高产品销量，增加企业利润。同时，销售人员通过客户关系情况调查反馈，能够不断修正自身销售行为，提高销售技能水平。

目前，许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中，客户对销售人员的满意度占奖金的40%。

3.3 建立个性化薪酬，满足不同销售人员的需求

首先，建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同，产品结构不同，销售工作进展不同，销售人员能力不同，市场潜力不同，薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手，要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式，给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力，产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户，就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。

其次，销售人员工作职责不同，薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克・佩斯特所说：“销售活动有三个基本要素：识别顾客，确定产品能够满足顾客需要，销售”，销售人员可以分成两类，一类是承担客户搜寻和客户说服工作，一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中，客户经理就是第二类人群，其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下，客户经理的薪酬体系化中，基薪的比重增加，奖金以绩效目标为依据，佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群，其主要职责是开发新客户，拓展新市场，提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性，佣金往往是首选的报酬方式。

此外，建立特薪制，关注特殊群体，奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式，绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励，它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中，每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变，基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升，更让其感到荣誉感。

最后，制定团队薪酬。根据团队整体业绩，增加团队绩效工资，对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发，其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员，3%作为整个销售部门的基金，奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种，班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价，保证每年对企业的每名员工都有所激励，同时，有助于营造团队协作，民主参与的企业文化。

3.4 建立自助餐式福利制度

福利是薪酬的重要组成部分，以非现金形式表现，例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬，福利是一种普惠式薪酬，企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化，企业文化和企业特色，好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性，吸引优秀员工，提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升，人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展，社会的进步，企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此，建立自助餐式福利计划，管理者列举企业各种福利项目和项目金额，根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度，员工在自己的现额内自行选择所需福利项目，组合属于自己的一套福利“套餐”。

企业管理者要以战略化视角，在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上，通过完善薪酬考评体系，建立个性化薪酬制度，加强团队薪酬设计，提高销售人员福利，制定出符合企业经营战略要求，满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度，为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。

参考文献：

[1]文跃然.薪酬管理学原理[M].上海：复旦大学出版社，2004.8.

[2]纪宝成.市场营销学教程[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[3]（美）德斯勒著；吴雯芳，刘昕译：人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

销售客户管理论文篇4

国内成品油市场完全放开后，国外跨国石油公司、国内几大国有石油公司、地方炼厂在成品油销售领域，尤其在直分销领域展开激烈的竞争。随着竞争的不断加剧，成品油销售企业与客户的关系发生了本质性的变化。如何通过不断改善客户尤其是大客户的关系，提高客户的忠诚度、满意度的方式降低企业经营成本，在日益激烈的市场竞争中把握机会、增加销售收入，已经成为成品油销售企业生存和发展的核心问题。

一、大客户关系管理理论概述

第一，客户关系管理（CMR）的定义和目标。

客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）最早由美国Gartner Group提出，其宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行“一对一”个性化服务。 CMR具有销售管理系统、营销管理系统、客户服务系统、电话中心等基本功能，使用CRM概念和技术，企业能快速搜集、追踪和分析每一个客户的信息，进而了解整个市场走势，并确切地知道谁是客户、客户需要什么样的产品和服务、如何才能满足客户的要求，以及满足客户要求的一些重要限制因素。CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。

第二，大客户关系管理的意义。

根据管理学中的80/20 原则，企业的80%的利润来自于20%的客户。因此，客户关系管理的重点就是这带来利润20%的大客户，简单来说是指那些对企业而言占其客户总体数量比例不高，但采购数额却占了企业整体营业额的大部分（尤其是对高盈利产品的采购），或具有盈利潜力，关注产品的附加价值多于价格，对企业有较好的忠诚度，传承认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作关系的客户。成本油销售企业如何主动出击，整合资源，挖掘并通过油品数质量、技术和服务来维护这部分客户，是大客户关系管理中的重点所在。

现在，成品油销售企业已经对关系营销越来越重视，“客户就是上帝”已经是共识，但一些市场人员还是经常忽略大客户营销中的关系要素。笔者认为，大客户关系管理应该把握好要点，首先要通过数据库，筛选出大客户，也就是我们的重点客户，再通过CMR系统对大客户进行维护，在维护时最主要的关键点是要对大客户实施关系营销，来提升客户关系管理的价值。

二、成品油企业大客户管理管理实施步骤――以中石化郑州公司为例

郑州地处中原腹地，交通便利，13家有批发资质的成品油经销企业逐鹿中原，成品油市场竞争异常激烈。中石化郑州公司运用CMR理论，依托中石化销售企业的运营部门进行大客户的专门管理，有专门的客户经理负责油品的销售和对大客户实施配送制，并对大客户关系进行相应的维护。实践证明，郑州公司引入CMR理论和系统后后，稳定了郑州梧桐石化、郑州裕中能源、郑州煤炭工业集团、中国铝业股份河南分公司、中国水电十一局物资公司、黄河建工集团等一大批忠实的大客户。2012年，郑州分公司有直分销A类客户21个，当年直分销购油客户数量是592个，A类客户占总客户数量的3.55%，但其购买量占到了全部直分销量的40%，汽油甚至达到了62%。抓好大客户营销，对营销的效果起到了事半功倍的作用。中石化郑州公司实施成品油大客户管理的步骤如下：

第一，成立大客户管理部门。

中石化销售企业的总部成立专门的大客户管理部门，协调各个区块大客户策略的实施，各个区块的油品销售公司成立大客户管理部门，负责管理本地区所有的大客户和监管本地区各区市的销售公司，具体的业务开展由各地市的销售公司展开，各地市的销售公司负责直接和本地的大客户进行业务上的沟通、开展业务、处理日常事务。中石化郑州公司在商业客户部门专门设有大客户管理岗位，专职负责大客户的开发与维护。

第二，建立大客户信息管理系统。

中石化销售企业引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，了解大客户的各种基本情况并进行大客户发展、价值、行为、满意度等分析，对其发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握。同时建立大客户的筛选机制，对客户进行筛选进而进行重点营销。

第三，制定大客户营销管理办法。

为了加强客户资源管理，培育大宗客户的忠诚度，提高市场控制能力，将大宗客户开发、管理工作做精做细，应对成品油批发市场开放后激烈的市场竞争，中石化郑州分公司专门制定了《中石化郑州分公司大宗客户营销管理办法》，该办法通过对责任部门进行明晰、对大宗用户、对大宗用户实行合同化管理，并注意开发潜在的终端用户，建立大宗终端客户动态追踪、监控体系等条款详细制定了大客户关系管理的策略，让大客户营销管理活动有据可依。

第四，为大客户实行油品配送。

油品配送体系是基于销售供应的物流管理，推行现代物流运作模式，综合成本普遍降为10%左右。为了实现油品配送，应从必要的基础数据分析、库存经济管理、建立和完善成品油配送成本管理系统、建立迅捷有效的成品油销售反馈和预测系统等方面。实现成品油配送由上游主导的"推"式系统转变为下游终端用户为主导的"拉"式系统，实现物流成本的最优。油品的配送制既为大客户提供更好的服务，又可以为石油销售单位降低运输成本。

三、大客户关系管理中应处理好的几个关系

第一，正确处理好与竞争伙伴的竞合关系。

在进行大客户关系管理时，要将其他的成品油销售企业这样的竞争对手为合作伙伴，并把其作为中石化郑州公司的一个大客户去经营，去维护，为其提供优质的服务，了解对方的需求，互相沟通双方的资源、市场、价格等信息。正是基于这样的思路，中石化郑州公司处理好了和其他成品油销售企业这些特殊大客户的关系，做到了资源互供，共同稳定了市场，服务了客户，也减少了运费开支，实现了双赢或者多赢的局面。

第二，处理好直销和零售的关系。

直分销的大客户关系管理，必须处理好和零售环节的关系，在市场的特殊时期，要平衡好资源，不能因为保零售，而影响到对重点大客户的承诺，要确保对大客户的资源供应，避免对客户造成伤害，彰显中石化的实力和信誉，履行好企业的政治责任和社会责任。同时，国际原油价格震荡，而我国成品油价格受国家政治因素影响，常会引起国内成品油价格和国外倒挂现象，在大客户关系管理过程中，也要格外关注价格因素带来的不良影响。

第三，注意保持员工队伍的稳定。

注意大客户关系管理的同时，要特别重视内部员工的关系管理，尽可能善待员工，用较高的待遇、较有发展前途的职业生涯设计拴心留人。稳定的员工队伍意味着客户资源与利润的不断扩大，尤其是直接面对顾客群的油品终端销售员工。针对不同类型的内部客户，企业要采取不同的维系策略和管理手段，以内部服务提高员工的满意度，让满意的员工忠诚，从而为外部客户提供高价值的服务，提高外部客户的满意度和忠诚度，最终达到提高企业最大盈利的目的。

四、成品油大客户关系管理应用的改进建议

第一，完善客户关系管理系统。

一是要明确目的，通过CRM解决管理问题，从而达到提高效率，降低成本的目的；二是要认清自身，看待企业面临的问题时，要依照轻重缓急，把全面与局部问题分清楚；三是确定方向，中石化郑州公司可以选择一种管理软件，在全公司范围内实现销售、物流等业务的管理改进；有了方向，就可明确具体目标，比如用一到两年的时间在全公司范围内建设一套能够得到充分应用的管理信息系统核心部分，重点解决销售、物流的管理改进问题，实现与ERP系统的集成，为公司建设成管理信息系统的核心骨架；最后，如何组织，信息系统建设与推广必须由IT部门与业务部门共同完成。

第二，进行必要的业务重组和变更。

首先，确立合理的实施目标和方案。兼顾内部的现状和外部的竞争因素，确定统一方案。然后，可以进行必要的业务重组，机构调整和IT技术支持，引入CRM中的数据库管理等软件，提高企业对市场的反应灵敏度，提升企业的管理水平。再次就是有效地控制变更，减少CRM方案实施中各环节之间及人员之间的冲突。只有大家都做得让客户满意了，才能实现企业实施CRM的目标。

第三，实施差异化营销。

由于成品油销售品种较为单一，油品销售企业对差别化营销战略的探索与实践有待加强。 随着我国成品油批发市场的改革与对外开放，市场经济运行体制的成熟，不同市场主体竞争的加剧，要求石油公司不能再沿用传统的计划经济管理理念和经营手段，而需要寻找顺应市场发展和客户需求的运行机制。 以大客户需求为中心实行差别化营销，正是石油公司顺应市场经济发展潮流，遵循市场经济规则的必然选择。

销售客户管理论文篇5

关键词：青岛啤酒；微观运营；销售人员；管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

一、青岛啤酒微观运营简介

微观运营这个概念首先是青岛啤酒股份有限公司（以下简称青岛啤酒）提出的，其主要强调以终端为核心的销售管理工作，即“办事处组织中各类人员以终端为核心按部就班地完成日常工作，实现销售任务的工作平台”。青岛啤酒的微观运营是借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督察管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。

二、中小企业销售人员管理中存在的常见问题

1.客户信息管理不健全

如今各个行业、企业人员流动性非常大，尤其是销售战线上的销售人员，销售人员频繁地跳槽给企业的稳定性带来了极大的影响，新老销售人员的交替给销售工作造成延误，降低了劳动效率，大大地浪费了企业的资源和成本，甚至还可能致使企业许多重要的商业机密外泄。而且目前很多中小企业的客户信息均掌握在销售人员手里，相关销售人员一旦跳槽，公司就将损失大批客户资料，使公司无法对这些客户进行维护，最终导致公司客户的流失。

2.销售人员的素质参差不齐

企业的销售工作是重中之重，时间就是商机，致使企业在选择招聘销售人员时常常是很急迫的，没有更多的时间再对销售人员进行认真筛选就匆匆地安排他们上阵了，这就为以后的营销工作埋下了弊端。在后来的销售工作中，销售人员的个人素质低，知识、技能差都表现在经受不起挫折、客情关系差、工作效率低、执行力不强、创新精神差等方面，这样不仅不能给企业带来销售业绩也不利于企业形象的树立和品牌宣传的深入。

3.销售人员的心态不一

很多销售人员并未积极地投身于销售工作，而是以一种散漫或得过且过的态度对待工作，一些老销售人员可能仅仅就守着原有的固定的老客户群，不再去开发新的客户和市场了。甚至有些人并未安心在企业长久待下去，只是打算过渡一下或者把企业当作跳板，从心理和行动上根本就没把自己与企业融合在一起，未把企业的事业当作自己的使命，未为企业的长远发展做谋划。

4.激励机制的不完善

很多中小企业的销售业绩核算期限是以季或年来核算，导致销售人员平时不积极进行销售工作等到临近核算的时候才通过压货等变相冲业绩的方式来完成销售指标。而且很多中小企业认为对销售人员的激励应该以物质激励及正向激励为主忽视了精神激励和负激励的作用。

5.销售人员授权不合理

我国很多中小企业对销售人员的授权要么所受权限太小，无论什么事情都要向公司汇报请示，导致销售人员开展工作的时候绑手绑脚，无法很好的实现销售目标。要么就是给予销售人员的权限太大导致销售人员把很多销售利润转移到私人腰包里。所以授权最重要的是适度，只有适度的授权才能使公司出现良性的循环。

三、青岛啤酒如何运用微观运营解决销售人员管理的问题

1.针对客户信息管理不健全

针对客户信息管理不健全的问题青岛啤酒微观运营模式中阐述了两种解决方案，首先青岛啤酒公司设计了很多相关的表格用于记录和汇总客户信息并有专门人员进行跟进及反馈，这类表格包括终端客户资料表和区域作战线路图。终端客户资料表一般为刚开发一个区域的时候全面填写，后面进行补充和资料更新，该表格要求销售人员记录客户名称、地址、所属配送商、联系电话、联系人、店铺规模、经营品种、所属的区域、线路及负责跟进人员名称等。填完上述表格后还要求绘制区域作战线路图，该表要求销售人员以绘图的形式把上述表格中出现的终端及区域分布情况标注出来。通过上述两种表格加上后期跟踪人员的跟踪改进就形成青岛啤酒独有的终端客户资料库，无论销售人员如何流动都能保证大部分终端客户能够被联系跟进到。

2.针对销售人员的素质参差不齐

针对销售人员的素质参差不齐的问题，青岛啤酒有一整套招聘及培训体系保证招聘的销售人员比较符合公司要求。青岛啤酒销售人员招聘过程一般包括简历投递、简历筛选、学历认证、初步面试（电话面试）、笔试/小组面试、结构化面试、入职沟通、签订协议、试用期考核、转正申请、领导审批等。在初期面试过程结合了多种先进的面试方法如无领导小组讨论等对销售人员的内心素养进行全方位考核，再到后面的业务水平考核，解决实际问题能力的考核等，全方位考核筛选销售人员保证招聘的销售人员符合公司要求。而不是像我们中小企业一样老板的聊天面试，仅仅靠老板本人的感觉觉得人员的录用与否。

3.针对销售人员的心态不一和激励机制的不完善

针对销售人员的心态不一和激励机制的不完善的问题，青岛啤酒采用目标管理及日完成指标对照的方法来进行。具体说就是讲每个工作站的目标业绩及开发新终端个数分解到每个销售人员头上，并按照一年365天进行平均分解出每个销售人员的日目标，并在第二天晨会（领导必须参与）的时候在销售黑板上公布每个销售人员昨天的业绩及和目标的差距，若差距较大需当众说明原因，若超额完成将给予一定的奖励并获得全体人员的表扬。这样不仅从物质层面还从精神层面给销售人员以正向及负向双重激励，使销售人员不敢产生散漫、得过且过的心理。

4.针对销售人员授权不合理

针对销售人员授权不合理的问题，青岛啤酒采用分级授权的方式加以解决。青岛啤酒所谓的分级授权就是把销售人员分为终端销售人员、商超销售人员、夜场销售人员等等，每一类销售人员所拥有的权限都有所不同，这样既保证了公司的有效利润又保证了销售人员一定的灵活度。

参考文献：

销售客户管理论文篇6

关键词:erp;crm;系统整合

1 引言

进入信息时代后,随着竞争的不断加剧以及产品和服务的极大丰富,如何把握客户的需求并以最快的速度作出响应,即如何吸引并保持客户已成为当今企业竞争的焦点。传统的erp系统注重的主要是企业内部管理的改革和理论变迁,是以产品为核心、以成本控制为目标的管理体系,难以考虑到整个市场“价值链”变动给企业带来的影响和冲击,特别是internet应用的革命性变化,无法满足企业围绕客户进行商业运作、实现电子商务的需求。因此,需要通过引入客户关系管理及供应链管理来拓展传统erp系统的概念和范畴,提供一种能够反映企业与客户间复杂联系的管理系统,即不仅能够记录、追踪客户的信息资料、企业与客户间的业务行为,而且能够分析这些信息,为企业提供各种决策依据,从而更好地适应“网络经济”时代的企业管理需求。

2 从erp到crm

通过erp的建设,很多企业实现了制造、库存、财务、销售、采购等环节的流程优化。但有些方面的管理活动是erp功能薄弱的地方,如销售队伍的管理,销售机会的管理,如何组织和评价市场活动和如何处理客户服务请求等。为了弥补erp的不足,引进crm(customer relationship management,客户关系管理)系统,把erp与crm整合,可以加强客户关系的管理。但传统的crm概念中只强调单纯的客户关系管理,产品信息只存在于erp中,而在crm中没有体现出来。erp环境下的crm系统前台是crm的服务系统、营销系统和销售系统,后台才是erp,因此必须在crm中存在有产品信息,并与erp中的产品信息保持一致,这样才能对客户关系产品信息进行统一管理。

3 crm系统分析

3.1 与erp集成的crm体系结构分析

图1中,企业原有的erp中的产品信息、财务信息、供应商信息、客户信息、企业的其它信息以及来自服务自动化的客户相关信息储存在数据仓库中,经过数据抽象和分析得到具有个性化的针对各类客户的信息,然后把这些信息发放到各功能模块(销售自动化、营销自动化和服务自动化)。销售自动化模块同erp中的销售管理系统进行信息交互,通过分析进行订单预测。服务自动化模块同erp中的销售及客户管理系统进行信息交互,通过分析进行订单管理。

在前台直接面向客户的是crm的销售自动化、营销自动化和服务自动化系统。客户在前台得到crm的各种服务,并向系统提出各种咨询及其它服务要求,这些信息融合到数据仓库,再经过数据抽象及分析,完善了各功能模块,提供更加全面的服务。

3.2 基于客户生命周期与erp环境的crm业务流程

crm系统的业务功能通常包括市场管理、销售管理、客户服务和支持三个组成部分。客户生命周期是一个从吸引顾客到最终完成合同,对客户实行有效服务与支持的过程,也就是从市场营销开始到最终服务与支持的过程,如图2所示,基于客户的生命周期与erp环境对crm的业务流程分析如图3所示。

crm的业务流程图充分体现了crm理念中“以客户为中心”的核心思想,crm通过产品吸引客户,满足客户个性化的需求,通过产品服务与支持提高客户忠诚度,实现客户关系管理的最终目的:实现客户价值的最大化和企业收益的最大化之间的平衡,任何企业实施客户关系管理的初衷都是想为客户创造更多的价值,即实现顾客与企业的“双赢”。

4 crm系统功能设计

crm系统一般由以下三个子系统构成:

(1)客户销售管理子系统。它可快速获取和管理日常销售信息,从机会管理,对联系人的跟踪,到预测和察看最新的渠道信息;能够为提高销售人员工作效率提供流畅、直观的工作流功能,同时也保证了每个客户和每个销售机会的销售小组的成员之间能进行完全的沟通。另外,销售经理也能够有效地协调和监督整个销售过程,包括机会、预测和渠道等,从而保证销售取得最大的成功。客户销售管理子系统功能包括客户信息管理、订单信息管理、库存调度管理、收发货管理、报价管理、销售统计预测、销售计划管理和客户信誉管理。

(2)客户市场管理子系统。它能够提供完整的客户活动、事件、潜在客户和数据库管理,从而使寻找潜在客户工作效率更高、更加合理化。可从任何一个地点快速获取所有关于市场营销活动、事件和潜在客户的信息。通过高度专门化的数据库市场选择,潜在客户可被细分,特定的用户组也可基于数量、位置、购买倾向或其它标准分配给某活动或事件。其主要功能包括客户信息管理、营销项目管理、营销活动后期管理、市场资料管理、价格管理、竞争管理和市场统计管理。

(3)客户支持与服务管理子系统。通过将业务扩展到web上,企业还可以充分地利用电子商务带来的便利,并提供电子市场营销、电子销售和电子服务功能。通过建立和维护基于web的页面,在web上销售产品和提供服务;创建个性化的促销和产品建议,并通过web向客户发出;对支付处理解决方案进行配置和部署。客户也能通过网络查看和支付账单,提出和查看服务请求、查阅常见问题的答案、订货并检查供货状况。其管理子系统包括客户信息管理、服务合同管理、服务档案管理、接触中心管理和统计决策。

销售客户管理论文篇7

关键词：精准营销 网上配货 扫码销售

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0036-01

近年来，西安烟草一直保持着高速发展的势头，零售终端数量更是以雨后春笋的速度发展壮大。但是，大部分客户仍处于坐店经营的状态，计算进货、盘点账目等事务耗去零售户大量时间成本，个别甚至对于进、销、存、毛利率和利润等数据完全不知，在“一本糊涂账”中坐等客上门，发展前景堪忧。为了提高服务质量，优化服务效率，帮助零售终端提升经营意识、改善经营方法，西安烟草自主研发了精准营销及客户服务信息系统。该系统细化了烟草行业的管理体系，填补了烟草行业缺少针对消费者服务及智能营销理念的空白。

一、系统的应用背景

精准营销及客户服务信息系统的诞生是烟草营销工作的一次重大变革。通过信息化支持，该系统将烟草公司的服务对象进一步延伸——从优化零售客户服务领域深入到消费者层面。该系统的三个模块（市局后台管理模块，零售户进销存管理模块，消费者自助服务模块）分别面向烟草公司、卷烟零售户和消费者，成功的将商、零、消三方有机结合，为客户管理与优质服务打下坚实的基础。

1.客户经营。一是客户应力分析。卷烟零售客户通过零售终端大平全实现了自主服务，订单签收、网上支付、进销存数据分析查询、会员档案建立等一系列功能，让客户达成轻轻松松卖烟、明明白白赚钱。另外，便民服务、会员管理等功能建立了零售终端与消费者的对接通道。二是开展网上配货。通过实时扫码销售，系统记录至少一个周期的卷烟销售情况以及各品牌卷烟销售明细，计算得出一个周期内零售客户的各品牌卷烟需求量，零售客户可通过进销存管理模块查询到该周期的各品牌卷烟进货量。经过多个周期的记录与匹配，最终使配货量与销售量相吻合，确保零售客户卷烟库存在安全范围之内。

2.面向消费者培育品牌。系统可以根据消费者需求查询区域内所有店铺的销售信息，其中包括卷烟在售信息、店铺地址、联系电话等，这些都使得消费者在特定的情况下更好的选择消费店铺。消费者也可以浏览到网站上的烟草信息，通过客服窗口向烟草公司反馈意见和建议，对烟草公司和零售商的服务水平起到肯定和监督。

二、系统的“五维度”应用

零售终端信息系统的应用，为零售客户提供了一整套的信息化店面管理方法。按需供货的精准配货方式让客户库存始终处于警戒线之下，积压资金得到解放，流转更迅速。例如，西安市高陵县腾达商店在未使用零售终端信息系统的2012年较使用后的2013年明显偏大。通过网上配货系统计算给出的配货量有效减小了库存，释放出更多的流动资金。（见表1）

提供信息管理，降低时间成本。系统化的信息管理方式，让零售客户放下账本，轻击鼠标，所有账目一目了然。每日，零售客户用于账目记录的时间相当可观，通过信息化平台应用，腾出更多时间联系消费者，扩大消费群体，为商店积攒更多的资源。例如，西安市高陵县东方综合商店在系统使用之前，每日用于账目记录的时间在1.5小时以上，系统使用之后，每月为客户节省了45小时，一年则为可观的547.5小时。

2.参考销售数据，优化卷烟结构。系统应用之前，零售客户在卷烟经营过程中，无法准确把握卷烟销售情况。针对紧俏、顺销、平销等不用类别卷烟只能凭感官模糊判断。零售终端信息系统为客户实现了精准营销。例如，西安市高陵县旭缘商店通过系统提供的销售数据得出个别周期内兰州卷烟销量出现明显下降。结合这一特点，店主选择在该周期内减少兰州卷烟的订购量，起到了稳定库存结构，释放流动资金的作用。

3.实施扫码销售，稳定零售价格。“讨价还价”是影响经营利润的一个重要因素，也是许多商店难以解决的问题。但是，该现象在超市出现的概率较低，原因是扫码销售让消费者对店面的正规性产生了信任。通过扫码，既明确了卷烟的真假，也让消费者在电脑屏幕或机打小票上能直观的看到卷烟零售价格，有效的减少了“讨价还价”带来的经营损失。同时，稳定的零售价格也为商店带来了更多的信誉，增加了消费者的再次购买行为，形成良性循环。

4.录入非烟商品，推动经营转型。零售终端信息系统同样支持非烟商品的扫码销售。客户日常经营中要真正脱离账目，实现信息化管理，首先需要全商品扫码销售。通过一整套的信息化管理体系，帮助客户脱离传统经营方式，实现轻松卖货，明白赚钱。例如西安市高陵县鼎轩烟酒商店通过该系统的应用，扩展了经营业态，从原先烟酒销售增加到饮料、食品及日常用品等诸多商品类别。

5.建立会员档案，留住核心消费者。运用零售终端信息系统会员档案建立模块，可以为消费者建立会员档案。该档案一方面可用于会员积分促销活动，一方面可以为零售客户及烟草公司提供精准信息，开展有针对性的营销活动。通过会员积分促销活动，能够刺激消费者再次消费，稳定并扩大消费人群。例如西安市高陵县三高商店已建成会员档案63份。每位会员均有再次购买记录，个别会员甚至出现每日消费的现象，为商店带来了可观的利润。

三、主要结论

主要有三方面结论：

一是精准营销及客户服务信息系统是一个支持烟草公司高层决策、基层控制、零售客户运作、消费者服务的系统平台。

二是通过该系统的应用，可以有效减少劳动强度，降低时间成本，提高服务效率与质量，帮助零售客户实现经营模式转型，大幅度提升经营利润，从而提升了烟草行业在零售客户心目中的形象，加强了消费者对卷烟品牌的认知度与忠诚度。

三是零售客户从传统的关注进销存信息中解放出来，引领零售客户进入信息化时代。

销售客户管理论文篇8

【Abstract】 Credit management in oil and gas sales enterprises is very important，therefore，establishing credit standardized management mechanism is very critical，the relevant management personnel must pay more attention to that.This paper analyzes the construction of credit standardized management mechanism of oil and gas sales deeply， which is for reference.

【关键词】油气销售企业；信用管理；俗蓟

【Keywords】 sales of oil and gas companies； credit management； Standardization

【中图分类号】F045.6 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0009-02

1 引言

现阶段我国油气销售企业信用管理存在较多问题，导致资金损失相当严重，进而阻碍了企业的进一步发展。如何建立标准化的信用管理体系，成为了当下油气销售企业领导和管理层需要思考的首要难题，必须加以重视。

2 油气销售企业信用销售现状分析

2.1 管理力度不到位

目前我国大部分油气销售企业在信用管理方面存在管理力度不到位的现象，导致企业的发展受到影响，其主要体现在以下两个方面：第一，大部分油气销售企业缺少对客户的信用调查和分析，使得经常出现客户信用度不够，而不能按时结算货款的情况，给企业造成严重的经济损失；第二，一些油气销售企业仅仅重视油气销售后的货款催收，而缺少对事前和事中的风险控制，由于对其风险管理的不到位，造成企业出现严重的资金风险，降低了企业的信用度。

2.2 信用管理部门设置不合理

目前我国油气销售企业普遍存在信用管理部门设置不合理的问题，由于缺少专门的信用管理部门，销售信用管理工作无法正常有序开展，最终影响企业自身的发展。我国大部分油气销售企业通过业务部门和财务部门之间的合作，以达到客户信用管理和货款催收工作。然而在此环节中，业务部门往往只是根据客户的相关信息进行信用判断，缺少相关专业化的判断依据，使得对客户信用的管理出现问题，给企业造成严重的经济损失。

2.3 缺乏标准的客户信用评价体系

客户信用评价的规范性与否决定着油气销售企业的经济效益，然而目前我国大部分油气销售企业都缺乏标准的客户信用评价体系，仅仅是根据客户的一些基本信息就对其做出信用判断，这显然是缺少科学依据的。由于不能根据科学合理的评价体系对客户的信用进行判断，最终导致企业的经济效益无法得到有效提升，影响了进一步发展。

3 油气销售企业信用标准化管理机制的构建

3.1 信用管理机制构建的理论基础分析

油气销售企业信用标准化管理机制的构建是建立在动态管理的基础之上的，即将油气销售的各个环节与信用管理相结合，使其形成一个动态的管理形式。在这个全程信用动态管理模式中，主要包括对销售环节的前、中、后三个阶段进行信用的标准化管理，以确保企业经济效益的稳步提升[1]。

3.2 全程信用动态管理体系的构建

油气销售企业全程信用动态管理体系的构建需要建立在“5+3”信用标准化管理体系的基础之上，而所谓的“5+3”信用标准化管理体系包括以下两部分内容，即五方面的信用管理流程体系和三方面的信用管理基础保障体系。以下分别进行详细论述和分析：

3.2.1 信用管理流程体系

信用管理流程体系内容包括以下五点：

第一，资信调查。资信调查是通过对客户信用度进行实地调查，从而降低企业的信用风险。由于该环节是建立在动态管理基础之上的，因此要对客户的信用变化进行实时地分析和判断，并进行相关的信用度调整，以降低油气销售企业的经济损失。

第二，信用评估。信用评估是通过调查对客户的信用度进行评价，从而为销售资金赊销工作创造条件。信用评估方法多采用“SC”分析法，即对客户进行全方位的信用分析，从而确定客户的信用评价等级。

第三，债权保障。债券保障是建立在销售环节的信用管理手段，通过对该阶段授信审批环节的有效控制，提高信用审核力度，降低信用风险发生的概率，从而确保油气销售企业经济效益的提升。

第四，账款清收。账款清收是对销售后这一阶段的信用管理。企业账款清收方式大体包括以下三点，即通过电话方式进行账款清收、由收账机构进行账款清收以及通过法律手段进行账款清收。企业在进行销售后阶段的账款清收时，不可避免地会产生一些费用，例如通讯费、诉讼费等，从而降低了企业的经济效益。因此，在进行实际的账款清收时，相关人员必须要进行合理的分析，以保证企业在损失最低的情况下完成账款的清收任务。

第五，责任追究。责任追究是信用管理体系中的重要环节，可以有效降低企业的信用风险，减少企业的经济损失。责任追究的具体实行需要参考以下两方面内容：其一，明确信用管理责任人，即责任由信用调查分析人员承担；其二，实行“谁经办谁负责”的货款清收责任制度，由具体经办人员负责信用款项的发放、管理和收回。如果造成风险和损失，根据损失大小由责任人实施赔偿，不因人员岗位的变动而发生变化。

3.2.2 信用管理基础保障体系

信用管理基础保障体系内容包括以下三点：第一，建立专门的信用管理部门。油气销售企业必须要建立专门的信用管理部门，通过该部门的专业水准，对客户的信用度进行专业化的调查和分析，并且做出信用等级判断，降低企业的信用风险，从而确保企业的经济效益的稳步提升[2]。第二，建立标准的客户信用管理系统。通过建立客户信用管理系统，进行客户资料的全面搜集和整理，为客户信用调查分析工作的顺利进行奠定基础。第三，信用管理人员素质水平的提升。人员素质是影响信用管理工作的关键，可见提高信用管理人员素质水平相当重要。因此，企业必须通过加强信用管理人员培训的方式，提高人员各方面的知识水平，提高信用管理人员的综合素质，为企业信用管理工作的正常有序进行奠定坚实基础。

【参考文献】

销售客户管理论文篇9

摘 要 客户关系管理是企业提升竞争力、应对市场变化作出的企业经营管理措施。本文主要研究煤炭营销企业客户关系管理的要求与实施，笔者首先简要阐述了丝线客户关系管理的关键，即提升服务质量和实现客户价值的最大化，并针对性地提出煤炭应先企业加强客户关系管理的措施，包括进行客户细分化管理、加强企业与客户的联系以及建立科学的营销体系等措施，进而促进企业的长远发展。

关键词 煤炭企业 客户关系管理 实施

神华集团作为我国规模最大、现代化程度最高的煤矿企业，集生产、加工、销售、运输和研发等一体，同时神华集团也是世界上最大的煤炭经销商，其服务和销售对象都需要企业与客户建立良好的关系，这就决定了神华集团需要重视企业客户关系管理，并引导国内企业煤炭企业良性发展，发挥龙头老大的作用。但从目前来现状来看，我国的煤炭营销企业还未形成比较稳定和科学的客户关系管理体系。行业内大多数煤炭营销企业在日常运行中，对客户关系的重视和管理程度还有待提高，过于强调企业的销售量，而忽视了老客户带来的巨大利润。这样的运行方式，不利于煤炭营销的长远稳定发展和市场的良性竞争的形成。因此，对煤炭营销企业进行客户关系管理的研究具有一定的实际意义。

一、实现煤炭企业客户关系管理的关键

（一）提升企业服务质量

自上世纪末期开始，欧美部分国家开始进行运用科学的服务理论来提升企业服务质量的尝试，例如科学的调查分析法以及经济学理论等。通过对调查得到的数据进行分析和研究，对市场的总体需求偏好等情况有了一个基本的了解，进而能够更加准确地掌握市场需求。将这一方法运用于煤炭营销企业，通过调查，企业能够明确地认识到服务体系的缺陷和仍需改进的地方，进而实现有针对性地改进，促进服务质量的提升。评估煤炭营销企业的服务质量的关键即是客户满意度，包括预估质量、感知质量和价值、顾客忠诚和抱怨度等指标。通过客户满意度的评估，煤炭营销企业能够有效提升企业服务质量，强化客户关系的管理。

（二）实现客户价值最大化

所谓实现客户价值的最大化，是指企业在运行过程中，加强客户关系的维护和联系，进而通过老客户的渠道带来更多的新客户，进而减少企业宣传成本，提升经济利润。同时，建立顾客让渡价值的理念，指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。总价值是指客户在进购煤炭营销企业的成品时所期望得到的总价值，总成本则是指客户在整个购买的过程中所花费的所有经费和人力等成本。在进行购买之前，客户会进行比较，最终选择利润空间最大的企业进行购买。即客户让渡价值最高的产品成为购买对象。客户让渡价值产品越多的企业，被顾客选择的机会越大，销售量也就更多。

二、煤炭营销企业客户关系管理的实施

（一）加强客户细分化管理

企业实现客户关系的细分化管理，以神华集团为例，可从以下几点着手：第一，建立神华集团的客户基本资料的档案管理库。档案库中应包括集团客户的相关基本信息，例如客户名称、联系方式、煤炭订购量等信息。需注意的是，不仅要实现档案库的动态管理，即随时进行更新和完善。还要能够充分运用，详细的客户资料能够帮助集团销售人员更加充分地了解客户特征，进行针对性地销售方案的制定。第二，借助科学的客户关系管理程序。传统的客户关系管理工作较为复杂，主要是由于其依靠传统的纸质文件进行储存和管理。通过专业的客户关系管理系统，不仅能够提升管理效率，还便于日常的运用和更新。

（二）企业加强与客户的联系

煤炭企业的主要利润来自于一线的销售员，与企业客户有着直接的联系，并且能够在长期的交往中与企业客户建立紧密的关系，这样的情况容易让客户忽视企业的整体。因此，企业有必要加强与客户的联系。加强企业与客户的联系，主要有两个关键点，一是企业管理真正实现以客户为中心，不断健全客户管理资源库的管理系统，实现企业整体对客户的感情关怀，减少或清除客户与企业之间的障碍。二是规范企业的业务政策管理，强化企业内部的管理，包括针对性地营销员分配、建立科学的营销制度以及全面的反馈体系等。通过这样的方式，能够充分利用企业的各项资源，强化企业与客户的联系。

（三）建立合理的营销系统

制定合理的煤炭营销措施和流程，建立科学的营销系统也是加强客户关系管理的关键之一。一是在煤炭供应量不足的情况下，可优先考虑大宗客户的需求供应；二是优化煤炭营销程序，给予客户最大的便利。市场竞争日益激烈，顾客对煤炭质量、企业服务水平以及售后服务等要求也不断提高。企业只有不断优化销售流程，以客户为中心，才能提升销售率。三是尽量保证煤炭价格的稳定。煤炭营销企业针对不同的市场供需状况，进行煤炭价格的调整是不可避免的。但应尽量保证价格的浮动在一个可控的范围内，以在维护老客户的同时，吸引新客户。

三、结语

随着市场竞争的日益激烈，客户关系管理逐渐成为企业实现长远发展的重要手段。尤其是煤炭营销类企业，由于客户对产品的需要量一般比较大，因此维护老客户，吸引新客户是企业提升企业综合实力的重要方式。通过强化客户关系的细分化管理、加强企业与客户的联系以及建立科学的营销系统等方式，能够促进企业高效客户关系管理的实现，进而提高企业销售量，提升竞争实力。

参考文献：

[1] 刘春秋.煤炭企业实施客户关系管理的策略探究[J].经济视角（中旬），2011.09.

销售客户管理论文篇10

一、大客户关系管理理论概述

第一，客户关系管理（CMR）的定义和目标。

客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）最早由美国Gartner Group提出，其宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行“一对一”个性化服务。 CMR具有销售管理系统、营销管理系统、客户服务系统、电话中心等基本功能，使用CRM概念和技术，企业能快速搜集、追踪和分析每一个客户的信息，进而了解整个市场走势，并确切地知道谁是客户、客户需要什么样的产品和服务、如何才能满足客户的要求，以及满足客户要求的一些重要限制因素。CRM还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化。

第二，大客户关系管理的意义。

根据管理学中的80/20 原则，企业的80%的利润来自于20%的客户。因此，客户关系管理的重点就是这带来利润20%的大客户，简单来说是指那些对企业而言占其客户总体数量比例不高，但采购数额却占了企业整体营业额的大部分（尤其是对高盈利产品的采购），或具有盈利潜力，关注产品的附加价值多于价格，对企业有较好的忠诚度，传承认可企业文化，并愿意和企业建立长期合作关系的客户。成本油销售企业如何主动出击，整合资源，挖掘并通过油品数质量、技术和服务来维护这部分客户，是大客户关系管理中的重点所在。

现在，成品油销售企业已经对关系营销越来越重视，“客户就是上帝”已经是共识，但一些市场人员还是经常忽略大客户营销中的关系要素。笔者认为，大客户关系管理应该把握好要点，首先要通过数据库，筛选出大客户，也就是我们的重点客户，再通过CMR系统对大客户进行维护，在维护时最主要的关键点是要对大客户实施关系营销，来提升客户关系管理的价值。

二、成品油企业大客户管理管理实施步骤——以中石化郑州公司为例

郑州地处中原腹地，交通便利，13家有批发资质的成品油经销企业逐鹿中原，成品油市场竞争异常激烈。中石化郑州公司运用CMR理论，依托中石化销售企业的运营部门进行大客户的专门管理，有专门的客户经理负责油品的销售和对大客户实施配送制，并对大客户关系进行相应的维护。实践证明，郑州公司引入CMR理论和系统后后，稳定了郑州梧桐石化、郑州裕中能源、郑州煤炭工业集团、中国铝业股份河南分公司、中国水电十一局物资公司、黄河建工集团等一大批忠实的大客户。2012年，郑州分公司有直分销A类客户21个，当年直分销购油客户数量是592个，A类客户占总客户数量的3.55%，但其购买量占到了全部直分销量的40%，汽油甚至达到了62%。抓好大客户营销，对营销的效果起到了事半功倍的作用。中石化郑州公司实施成品油大客户管理的步骤如下：

第一，成立大客户管理部门。

中石化销售企业的总部成立专门的大客户管理部门，协调各个区块大客户策略的实施，各个区块的油品销售公司成立大客户管理部门，负责管理本地区所有的大客户和监管本地区各区市的销售公司，具体的业务开展由各地市的销售公司展开，各地市的销售公司负责直接和本地的大客户进行业务上的沟通、开展业务、处理日常事务。中石化郑州公司在商业客户部门专门设有大客户管理岗位，专职负责大客户的开发与维护。

第二，建立大客户信息管理系统。

中石化销售企业引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，了解大客户的各种基本情况并进行大客户发展、价值、行为、满意度等分析，对其发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握。同时建立大客户的筛选机制，对客户进行筛选进而进行重点营销。

第三，制定大客户营销管理办法。

为了加强客户资源管理，培育大宗客户的忠诚度，提高市场控制能力，将大宗客户开发、管理工作做精做细，应对成品油批发市场开放后激烈的市场竞争，中石化郑州分公司专门制定了《中石化郑州分公司大宗客户营销管理办法》，该办法通过对责任部门进行明晰、对大宗用户、对大宗用户实行合同化管理，并注意开发潜在的终端用户，建立大宗终端客户动态追踪、监控体系等条款详细制定了大客户关系管理的策略，让大客户营销管理活动有据可依。

第四，为大客户实行油品配送。

油品配送体系是基于销售供应的物流管理，推行现代物流运作模式，综合成本普遍降为10%左右。为了实现油品配送，应从必要的基础数据分析、库存经济管理、建立和完善成品油配送成本管理系统、建立迅捷有效的成品油销售反馈和预测系统等方面。实现成品油配送由上游主导的"推"式系统转变为下游终端用户为主导的"拉"式系统，实现物流成本的最优。油品的配送制既为大客户提供更好的服务，又可以为石油销售单位降低运输成本。

三、大客户关系管理中应处理好的几个关系

第一，正确处理好与竞争伙伴的竞合关系。

在进行大客户关系管理时，要将其他的成品油销售企业这样的竞争对手为合作伙伴，并把其作为中石化郑州公司的一个大客户去经营，去维护，为其提供优质的服务，了解对方的需求，互相沟通双方的资源、市场、价格等信息。正是基于这样的思路，中石化郑州公司处理好了和其他成品油销售企业这些特殊大客户的关系，做到了资源互供，共同稳定了市场，服务了客户，也减少了运费开支，实现了双赢或者多赢的局面。

第二，处理好直销和零售的关系。

直分销的大客户关系管理，必须处理好和零售环节的关系，在市场的特殊时期，要平衡好资源，不能因为保零售，而影响到对重点大客户的承诺，要确保对大客户的资源供应，避免对客户造成伤害，彰显中石化的实力和信誉，履行好企业的政治责任和社会责任。同时，国际原油价格震荡，而我国成品油价格受国家政治因素 影响，常会引起国内成品油价格和国外倒挂现象，在大客户关系管理过程中，也要格外关注价格因素带来的不良影响。

第三，注意保持员工队伍的稳定。

注意大客户关系管理的同时，要特别重视内部员工的关系管理，尽可能善待员工，用较高的待遇、较有发展前途的职业生涯设计拴心留人。稳定的员工队伍意味着客户资源与利润的不断扩大，尤其是直接面对顾客群的油品终端销售员工。针对不同类型的内部客户，企业要采取不同的维系策略和管理手段，以内部服务提高员工的满意度，让满意的员工忠诚，从而为外部客户提供高价值的服务，提高外部客户的满意度和忠诚度，最终达到提高企业最大盈利的目的。

四、成品油大客户关系管理应用的改进建议

第一，完善客户关系管理系统。

一是要明确目的，通过CRM解决管理问题，从而达到提高效率，降低成本的目的；二是要认清自身，看待企业面临的问题时，要依照轻重缓急，把全面与局部问题分清楚；三是确定方向，中石化郑州公司可以选择一种管理软件，在全公司范围内实现销售、物流等业务的管理改进；有了方向，就可明确具体目标，比如用一到两年的时间在全公司范围内建设一套能够得到充分应用的管理信息系统核心部分，重点解决销售、物流的管理改进问题，实现与ERP系统的集成，为公司建设成管理信息系统的核心骨架；最后，如何组织，信息系统建设与推广必须由IT部门与业务部门共同完成。

第二，进行必要的业务重组和变更。

首先，确立合理的实施目标和方案。兼顾内部的现状和外部的竞争因素，确定统一方案。然后，可以进行必要的业务重组，机构调整和IT技术支持，引入CRM中的数据库管理等软件，提高企业对市场的反应灵敏度，提升企业的管理水平。再次就是有效地控制变更，减少CRM方案实施中各环节之间及人员之间的冲突。只有大家都做得让客户满意了，才能实现企业实施CRM的目标。

第三，实施差异化营销。