企业内部培训十篇

导语：如何才能写好一篇企业内部培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

企业内部培训篇1

关键词：内部培训 企业文化 制度化

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-267-02

在目前国际市场经济的大环境中，作为一个企业，面临来自内部外部的各种挑战和机遇。企业要发展得更好，就要不断去适应这种变化才能生存和发展。在企业中员工的素质是制约提升企业整体战斗力的主要因素，而企业内部培训则是提高员工素质的重要途径和手段。企业通过培训不仅要提高每个人的管理知识、管理技能，更重要的是要保证全体管理干部和整个组织按照统一的方法去应用，从而最大限度地提高组织效率，而不仅仅是个人的效率。

一、企业内部培训的必要性

当前，克服人才引进和培养的障碍，获得更多合适的岗位人才，正成为企业核心竞争能力的关键要素。一项全民参与的“2005CCTV年度雇主”调查给出了答案：所有入选的优秀雇主都有一项突出的共同指标――员工从内部培训中所获得的被尊重感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

内部培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法，这样做容易将培训融入企业文化。因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。

现今，通过内部培训，实现企业与员工双赢，已经在摩托罗拉、LG电子等跨国公司成为普遍现象。而跨国公司在内部培训上的成功之处，也被越来越多的中国企业所效仿。良性的内部培训机制，正成为企业是否具备跨越人才鸿沟素质的关键指标。

二、如何创建企业内部培训

1.打造以人为核心的企业文化。与中国企业的短期培训不同的是，跨国公司的内部培训一向以分层、个性化和深度化见长。通过在中国复制内部培训机制，无论是欧美企业，如惠普、IBM，还是韩系企业，数年来都已经在内部形成了一套完善的本地化内部人才培育体系。刚刚进入中国市场时，跨国企业通常是首先靠“挖”人来满足需求，但是很快地就转为以内部培训为主。正是如此，本地化的内部人才培养机制，不仅形成了企业人才供给的稳定性和持续性，更带来了跨国公司在中国取得业绩不断增长的原动力。一个鲜活的例子就是，LG电子1995年就设立中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育机构，全面开展人才培育工作。通过不同职级的培训课程、e―learning网上培训等人才培育机制，LG电子在98%以上的本地职员构成中，根据2∶8原则，培养了大批本地管理层人才，维持高速的发展和增长。“人是企业中最具活性的因子，需要随着企业战略的变化而变化。”该企业负责人在接受采访时认为，通过言行一致及以身作则的领导力，构建“对话与沟通”的3C组织文化；建立成果主义体系，基于人才差别化的观点进行资源分配；逐步实现主要岗位的全球化，由中国的人才管理中国事业。这些都是跨国企业人才体系中最核心的成分。

归根结底企业发展的关键还在于人，关键在于管理者的技能和理念。首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职责、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，可为员工自主管理提供坚实的基础。其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。管理的过程就是帮助员工掌握相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。再次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断地提高工作绩效。

2.组建企业内部培训师队伍。内部培训师队伍的建立，可大大增强企业内部培训的师资力量和培训的针对性、实效性、及时性。可以更快地满足企业内部培训的需求，能针对存在问题及时自主开发课程，而且讲课内容和案例更贴近企业实际，较易为员工所接受，同时也有更多的时间对培训效果进行考察，落实改进措施。

内部培训师队伍的建立，可大大节约培训成本。建筑企业由于一线劳务人员流动较快，上岗培训需求较大，每年必须举办数十次新进劳务人员的培训，还有企业内部“十一”大员的上岗培训、专业技术人员的继续教育、管理人员的综合培训等。企业每年在培训上需要花费大量经费。而内部培训师授课就可服务于现场，到一线授课，节约了员工的车费、住宿费等，授课时间也可灵活掌握。所以，组建和发展内部讲师团，在满足企业员工培训需求的同时，大大降低了企业成本。

内部培训师队伍的建立，培养了人才，推进了企业文化建设。为了满足企业培训需求，提升员工培训的质量，内部培训师必须不断充实自我，努力学习专业知识，及时总结工作成果，收集提炼典型案例，所以专业知识和技能大幅度提升，表达能力也不断提高，有的内部培训师甚至还因此走上公司领导岗位。在内部讲师的引导和榜样示范下，企业员工自主学习的积极性也将大大提高，形成浓厚的学习氛围和积极向上的企业文化。

3.企业内部培训制度化。北大青鸟的一位高级人才培训经理认为，在全球化越来越明显的今天，国内很多企业都存在或多或少的人才短缺情况，甚至部分企业在快速成长过程中“患”上人才饥渴症，对于人才的招募不惜代价。一边是水，企业对于人才的渴求；一边是火，合适人才的挖掘与培养却成为企业无法承受的痛。如何选择更为合适的人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力？

跨国公司蔚然成风的内部人才培训机制，成为国内企业争相模仿的对象。今日，TCL、联想等国内大型企业已经在这方面取得较大的突破。长期培养的企业忠诚度、对企业文化的深度理解能力，使企业内部培训出的人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥关键作用，并为后来者起到良好的示范效应。无论是联想的杨元庆，还是TCL电视的少帅杨伟强，都是国内企业培养和提拔的典型人才。

尽管如此，在体系性、科学性和方向性上，国内企业目前仍与跨国公司存在着一定的差距。资深业内人士坦言，能否将内部培训建成完善的企业人才培育体系，并加以传承，将是决定国内企业发展速度和发展前景的关键。

三、内部培训的意义

总之，企业内部培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为其人力资源的含量分析提供量化依据。

企业内部培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员；二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。

变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标。而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。

参考文献：

1.李宝元.战略性激励――现代企业人力资源管理精要.经济科学出版社，2002

2.李涛.战略性人力资源管理.北京燕山出版社，2010

3.黄津孚.现代企业管理原理.首都经贸大学出版社，2002

4.萧鸣政.人力资源管理.中央广播电视大学出版社，2001

5.金招弟.培训为何老是走样.企业管理，2003（11）

企业内部培训篇2

关键词：国有企业；内训师；培训体系

中图分类号：F276.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-0000-01

在石油企业测试技术服务公司中，专业技术培训属于生产领域中的一项十分关键的工作，强化技术培训工作不但有助于从业人员更熟悉的掌握生产技术技能，提升专业能力，同时能够帮助企业实现安全生产经营，防止各类事故的发生，对于确保企业安全生产具有非常重要的现实意义。因此我们必须尽快打造一支专业化的内训师队伍，建立科学的内部培训体系。

一、企业内训师队伍建设的重要意义

首先，内训师队伍的建设有助于帮助企业实现文化传承。内部培训往往具备浓厚的企业文化特征，培训应当与企业文化要求相符合。和外部培训比起来，内训师属于企业中的一份子，是对企业文化最认同和用户的群体，他们可以把企业文化真正的渗透到培训过程中，潜移默化的向参与培训的员工传递企业文化精神。

其次，内训师队伍的建设有助于推进企业知识管理。内训师不但把自己拥有的知识技能转变为标准化的培训内容传递给企业职工，同时通过内部培训还可以促进企业各级管理人员和普通员工之间的沟通联系，让知识在企业内部得以共享与流动，提升企业综合竞争力[1]。

最后，内训师队伍建设有助于调动技术人员的积极性。选择内训师的基本要求不仅要绩效好同时还需要具备较强的讲授能力。因此可以成为企业内训师不但是一次自我提升的契机，同时也是荣誉的标志。内训师队伍的建立为企业内部很多符合要求的职工提供了另一条不断向前发展的职业道路，具有一定的激励性。

二、内训师队伍建设及企业内部培训体系构建策略

（一）企业内部培训师队伍建设

1.清楚职责，保障权益。一方面，企业内部聘用的内训师应当明确自身职责，否则会面临降级或解聘处理。例如说培训时间与内容不达标、培训满意度过低等都可能对其予以降级处理；另一方面，需要确保内训师开发、组织培训活动的独立性，第一时间给予指导。在培训课程的开发和活动组织方面必须要为其提供重组的时间与支持。

2.有完善的制度作为保障。为了确保企业内部培训活动实效性得以提高，不会存在流于形式的问题，需要制定完善的规章制度。当前应明确的制度一般包括：内训师的权利和义务、培训管理制度、内训师评优标准与绩效考核制度、内训师晋升通道规定等。相关规章制度不但要在培训管理部门推广落实，同时要对广大内训师进行宣传。

3.打造积极向上的企业内部培训文化。在企业之中打造一种积极向上的内部培训文化，不但是建立内训师队伍的重要前提和保障，同时也是企业内部培训体系构建的关键条件。应当为企业管理者提供更多机会，让他们能够向广大职工宣传企业的生产经营理念和未来的战略发展规划，应当将为下属或同事授课作为管理岗位的基本职责之一[2]。要为合理的管理人员与普通技术人员创造更多的培训机会。

4.定期开展优秀内训师评选活动。每年度定期对优秀内训师予以评选，选择在培训满意指标、课程开发质量、培训时间、自身专业能力提升等方面表现接触的内训师，给予其物质奖励以及荣誉称号，在企业内部营造出一种积极向上的竞争氛围，有效激发内训师的工作动力，形成良性氛围。

（二）企业内部培训体系的构建

1.提升技术测试人员水平

针对测试技术人员开展以落实生产管理规定、提升测试水平以及安全生产为主的培训课程，帮助他们提高分析问题、解决问题的基本能力。同时还应当定期组织以测试过程受控、设备管理维护知识以及测试技术规程为主的培训课程，以实现全面技术测试、预知测试为目标，不断提升设备装置的稳定性。另外，针对技术测试人员的培训工作还必须要积极探索新的方式，贯彻落实好“四新”（指采用新工艺、新设备、使用新材料、生产新产品时进行的新操作方法和安全知识）培训，紧密围绕专业技术理论知识和实践能力提升组织培训，确保测试技术人员的整体工作水平有新的提升。

2.抓好骨干人员培训工作

在落实一专多能培训模式的基础上，需要强调技术测试现场以及重要工作岗位上骨干人员的培训工作。企业要紧紧围绕促进技术作业人员可持续发展，不断增强自身核心竞争力，开展好核心骨干人才和管理、技术、操作“三高”人才的培训工作。按照不同技术岗位骨干人才的实际情况组织进行有针对性有计划的专业知识培训活动，努力提升各技术岗位骨干人员解决技术难题的综合素质能力。另外为确保企业内部培训工作的有序进行，企业生产管理、人力资源等部门应当将内部培训工作和内训师的薪酬奖励相挂钩。

3.建立完善技术培训体系

建立完善企业内部技术培训体系，强化测试技术服务现场操作培训，有助于保证作业人员与相关设备的安全，有助于增强技术人员的专业能力。笔者建议：首先，为了保证现场技术操作人员以及设备的安全，我们必须要结合企业生产经营的实际情况，结合相关岗位从业人员资质认证制度以及国家有关技术标准规范的要求，构建企业内部技术培训体系；其次，企业内部培训与考核资料属于技术培训体系中的重要内容，因为从业人员资质认证制度与HSE指导文件并未制定具体的培训与考核资料，因此在构建技术培训体系的过程中必须要对相关资料予以完善；最后，因为技术培训体系具备较强的专业性，同时与安全作业直接相关，笔者建议由技术部门负责技术培训系统的建立、维护和日常管理工作[3]。

三、结语

总而言之，企业内部培训师队伍的有效建设对于促进企业员工队伍专业水平的提升，降低培训成本、风险，提高内部培训实效性，帮助企业更快的构建完善的内部培训体系等方面来说具有十分重要的作用和意义。随着市场经济的发展，企业内训师也逐渐会凸显出更加重要的作用，它不但能够培养出更加优秀专业的人才，也让企业内部更有可能产生技术专家，从而实现企业人才队伍的整体升级。

参考文献：

[1]潘娇.浅谈企业内部培训师管理制度[J].现代经济信息，2015，22：81.

企业内部培训篇3

企业培训师的主要职责是对企业员工的上岗、新技术深造、企业文化的传承等方面进行引导，并同时负责整个培训的统筹、协调、实施、跟进、评估等具体工作流程的设计和再造。

在我国，培训师是一个新兴行业，它为我国培训市场的规范化、企业培训效果的提升、培训理念的转变提供了有力支持。但同时需要注意的是，我国的培训业发展与欧美国家相比仍存在很大差距，我国目前仍没有成熟的培训师资格认定制度，专业化程度也有所欠缺。

本文主要关注的是企业内部培训师。企业内部培训师一般是兼职讲师，由企业中富有经验的、有良好的专业技能或管理技能的技术人员或管理人员构成。企业内部的专业技术、管理能力以及相关知识的传承，都有赖于内部培训师扮演传授者与沟通者的角色。

二、企业内部培训师的优势

（一）提高培训效益

企业和员工都希望能在培训方面有更大投入，现今很多企业都把人力资源培训和开发的某些项目外包。培训外包作为培训和开发的有效途径之一是无可厚非的，但是，培训项目外包和充分利用内部培训资源相比，后者的效益可能更高。

从培训成本来说，培训所包含的直接成本中大部分是培训师的课酬支出，而内部培训师由企业内部开发和管理，来自企业内部员工，其培训费用一般远低于市场同类培训。

从培训效果来说，在业务知识和技能的适用性和针对性的把握上，内部培训师往往优于外部培训师。他们对企业文化、管理体制更为熟悉，能够针对企业特点量身定做培训方案。

（二）加快人才队伍的建设

企业的发展不仅需要员工具有相对应的素质和能力，还需要考虑未来企业的发展。因此，人才队伍的建设是一个长期而持续的过程，来自企业内部的培训师往往是某个方面具有较好基础和经验的专业人才，通过培训企业内部学员，并与相对应的项目、人才建设相结合，将能快速而有效地推进人才队伍的建设。

（三）营造企业学习氛围，实现经验的积累和传承

内部培训师可以有效带动互相学习、共同进步的企业氛围，同时，通过内部培训师的总结、提炼，进而开发相应的课程，对员工进行培训，能够有效地将企业的能力和经验进行固化，且易于实现这种能力和经验的积累和传承。当企业员工尤其是骨干员工离职，或关键人物的晋升和调动发生时，内部培训师可以帮助企业员工有效原有团队缺失相应的能力、经验的问题。

三、内部培训师队伍建设

（一）队伍建设的前提和基础

在企业不同的发展阶段，对于培训的方式和主题，应该有不同的侧重。张雄（2012）提出，成熟期的企业在管理上较为成熟，能够定期对各种人才队伍进行培训，同时也拥有内部培训师队伍的管理能力。万希（2010）提出，内部培训师队伍适宜在企业规模大、分支机构多、标准化要求高、行业特征明显的企业内部建设。

（二）制度与规划

在建设内部培训师队伍之前，为了使企业内部培训更加有效，要有一定的制度规范，明确培训师的权利与义务、培训师的授课管理、培训师的评优标准及绩效考核、培训师授课资格认证、培训师的晋升通道等。

而队伍建设的规划也是一个重要部分，需要根据公司发展战略，确定人才发展规划，进而确定内部培训师队伍的发展目标、策略和实施方案。主要包括：队伍建设的目标、内部培训师需求与供给分析、队伍建设的实施步骤、实施方案和评估措施。

（三）内部培训师的选拔

内部培训师的选拔应具备一定的标准。一般来说，内部培训师优先从有一定的从业年限，在某一领域具有深厚的专业积累，且业绩表现优秀的员工中选拔。此外候选人需要热心于培训师的职业，愿意承担内部培训师的责任并且具有作为内部培训师的潜质，包括演讲能力、课程开发的经验和能力等等。万希提出，应该选拔具有讲课热情、具备一定授课基础的员工来担任企业内部培训师，比如企业内部的各层管理干部和各种专业的骨干员工及科研人员。

内部培训师的选拔程序应有一定的规范性，主要包括发布选拔标准、采用个人自荐和单位推荐相结合的方式报名、进行合理的评估审核等步骤。

（四）内部培训师的培养

企业内部培训篇4

关键词：知识型员工；内部培训；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：企业知识型员工内部培训存在的问题与对策分析

收录日期：2013年4月8日

一、内部培训必要性分析

在激烈的市场竞争中，知识创新越来越成为企业竞争的主要手段。创新质量高低很大程度上取决于企业拥有知识型员工的数量和质量。而作为企业特殊群体的知识型员工是指那些具有较强自主学习和知识创新能力，凭借其掌握丰富的知识和经验进行创造性工作的群体，其具有较强的专业认同感、蔑视权威且成就动机强烈，创新过程无法度量等特征。但受知识生命周期、个体知识存量有限以及专业错位等因素影响，企业需要对知识型员工进行必要的培训以提高自身质量。

同时，由于企业知识型员工的特殊性，在内外部培训工作中，企业内部培训无疑显现着比外部培训更加重要的地位。内部培训不仅可以满足员工培训专业需求，依据需求做针对性的培训项目选择，提高其专业能力，而且有利于促进企业知识型员工间的交流与合作，为创建良好的创新文化奠定基础。

二、企业知识型员工内部培训管理存在的问题

1、高层管理者重视程度不足。高层管理者对企业知识型员工内部培训重视程度不足主要表现在三个方面：第一，认为本企业知识型员工质量已经很高，完全没有必要进行培训；第二，认为知识型员工与普通员工没有任何差异，按照培训普通员工的方式对知识型员工进行培训即可；第三，认为成本太高，投入产出比较低。高层重视程度不足自然导致知识型员工质量存在一定的问题。

2、企业缺乏培训需求分析。培训需求分析是企业对知识型员工进行培训工作的基础和重要环节。有效的培训需求分析能够保证培训内容与知识型员工需求一致，进而提高知识型员工培训参与程度和培训效果。目前很多企业虽然已经认识到了知识型员工对企业以及培训知识型员工的重要性，但很少企业对培训进行科学、合理、针对性地深入分析。即使有的企业做了需求分析，但不能坚持长久，只是应急分析，最终会导致培训内容与知识型员工期望存在较大落差，这样不仅浪费了相关资源，而且也达不到企业期望，难以转化为企业绩效。

3、培训方式落后，缺乏灵活性。知识型员工的概念引入时间较晚，受传统员工培训影响，很多企业对知识型员工培训依然重视知识和技能，而对思想和心理等方面缺乏关注。培训方式往往以课堂口头传授为主，形式较为单一，手段落后。虽然这种方式适合于理论性知识的传授，但忽视了知识型员工与普通员工的差异，不利于培养知识型员工合适的工作行为，缺乏实践机会。

4、缺少健全的培训评估机制。健全的培训评估机制有利于企业随时收集培训效果信息以及做好培训效果评估工作。但目前大多数企业缺乏完善、健全的企业培训评估机制，从而导致企业培训与实际脱节，不能起到预期的作用，使企业在培训上投入巨大而难以收到预期的回报，因此培训也只能变成一种形式，难以对企业人力资源产生积极的作用，最终造成企业资源的严重浪费。

5、存在较高的培训风险。在当前人力资本效应明显上升的情况下，能否提供足够的培训已成为很多员工选择就业的主要因素，尤其是对具有较强人力资本的知识型员工而言，这种因素的影响力尤为突出。但是，企业间对人才的竞争日益激烈，员工离职率较高，加上知识型员工组织承诺较低，使得企业对知识型员工的培训面临较高的风险。因此，培训成了企业即热衷又害怕的“心病”。

三、企业知识型员工内部培训管理对策

1、高层管理者转变思想，建立并完善培训制度。高层管理者拥有对企业各项资源决断与支配的权力，任何活动的展开均需要得到高层的支持与认可。当高层充分认识知识型员工对企业的重要性以及内训的必要性后，高层管理者应该转变思想，建立完善的针对知识型员工的培训制度。同时，企业的培训制度也体现了高层领导的培训理念，决定了培训在本企业的地位。企业培训不是一种随意性、权宜性或一次性的活动，而是一种计划性、战略性和连续性的活动，是一种制度化的人力资源管理活动。对知识型员工的培训要有前瞻性，培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需要的人才结构，通过培训做好人才储备。

2、明确培训需求，制定合理的培训计划。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训需求目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是培训活动的首要环节，是进行培训评估工作的基础，对企业培训工作至关重要。因此，在企业进行培训之前，需要在掌握知识型员工个人特征和企业发展需要的前提下，弄清楚谁最需要培训、培训目的以及培训内容等培训需求信息。在此基础上，制定合理的培训规划。一个完整的培训计划包括确定项目、开发培训内容、设计实施过程、选择评估手段、筹备资源、成本核算等内容。一份合理的培训计划对后续的实际培训工作具有较强的指导作用，为培训效果评估提供依据。

3、创新培训手段和方法，直入培训主题。培训方法和手段的选择要与培训对象和培训内容紧密相关，不同的培训内容适用于不同的培训方法，在实际培训工作中，应依据知识型员工个性特征、培训专业内容差异，选择合适的培训方法。同时，要打破传统的单一课堂教学模式，创新培训手段和方法。多借鉴国内外先进的培训方法，如模拟训练、敏感性训练、角色扮演、拓展训练等方法，或者根据本企业自身特点自行设计培训手段和方法。同时，由于知识型员工专业认同感较强，在培训时直接进入专业知识培训，要比使用大量的图片、游戏等更加有效，吸引知识型员工的培训兴趣。

4、建立完善的培训评估和激励机制。完善的培训评估和激励机制是通过科学的方法与程序，将培训的相关信息和培训需求、目的有机地联系起来，衡量培训项目有效性的一种手段和策略。首先，企业应在需求分析的基础上建立合理的培训目标，为跟踪监督和效果评估制定准则。其次，知识型员工成就动机强烈，建立完善的激励机制，激发知识型员工的培训兴趣。再次，进行实时动态的跟踪、监督和检查。最后，实时收集培训效果信息，制定合理的评估指标体系进行效果评估，并对评估效果进行组织认定和奖励。

5、降低培训风险，提高知识的专用性。知识型员工离职会给企业培训带来较大的资源浪费，甚至会危及企业生存。为降低培训风险，企业可以与知识型员工签订培训协议，在协议中强调企业知识技术的保密性、培训投资比例承担问题以及培训结束后服务年限问题等，通过一些硬性规定来限制知识型员工的跳槽等人员流失现象的出现，这一措施在一定程度上会降低知识型员工流失。同时，企业还可以通过个性化职业设计，提高培训知识的专用性。当培训所获得的知识在其他企业无法应用时，知识型员工就缺少了离职资本。同时，企业还可以对知识型员工进行专业化的职业规划设计，为其安排专业化的发展路径并提供便利条件，通过专业降低知识型员工的流失率。

主要参考文献：

[1]杜宝苍，李朝明.组织间知识员工协同工作绩效可拓评价研究[J].情报杂志，2009.28.11.

企业内部培训篇5

关键词：国有企业干部；内部培训机构；人力资源配置

人力资源配置主要就是指企业或者组织在实际的发展过程中，为了提升整体的工作质量、实现人员发展的最优化，对企业或者组织的人力资源进行合理的优化配置。近年来，人才市场竞争越来越激烈，人力资源更加受到了企业管理者的重视，为了最大限度发挥人才的作用，企业管理者将发展的目光毫不犹豫的放到了人力资源管理和培训工作上。但是，国有企业在实际的人力资源培训中还存在着一些问题，影响人的作用的有效发挥，不利于国有企业发展水平的提升。因此，我们应该采取有效措施，加强内部培训机构的人力资源配置，提升国有企业的整体发展水平。

一、国有企业干部内部培训机构人力资源配置的重要性

1.提升国有企业的凝聚力

国有企业主要从引进人才和内部培养两个方面进行人才建设。通过相关的培训工作，增强企业员工的归属感和主人翁意识，促进员工与管理者以及各个员工之间的交流和沟通，增强企业员工的合作精神和凝聚力。因此，国有企业应该重视员工的培训工作，让员工更好的接受企业文化，提升员工价值观的共性，提升员工的自觉性和自我约束力，严格遵循企业的相关规定进行各种工作，从而形成一种规范、有序的工作氛围。

2.提升员工的专业水平，优化人事匹配

人才作为企业发展的主体，对其进行培训工作是非常重要的，通常情况下都是对员工进行岗位培训，提升员工的专业素养、专业能力以及岗位规范等。在员工正式上岗之后，也要不断地接受培训和自我提高，进行更高层次的管理战略、技能方面的培训，努力让自身的专业技术和知识水平符合或者高于工作岗位的标准，为将来岗位晋升做好充足的准备。经过实践经验发现，员工培训是国有企业实现预期战略发展目标的重要手段和途径。

二、国有企业干部内部培训机构人力资源配置中的问题

1.培训人员的思想与企业发展战略不匹配

当前，国有企业在人力资源培训工作中，人力资源发展战略规划与企业其他工作之间的联系不是很密切，使得人力资源培训效果不佳。国有企业领导者在员工培训方面的认识还停留在感性层面，没有结合企业和员工发展的实际情况来评估培训需求、策划培训活动、评价培训效果等，使得企业员工培训工作的开展缺乏一定的科学性、准确性和合理性，不利于国有企业的可持续发展。同时，培训设置存在不均衡现象，没有结合企业战略发展目标进行员工的事先培训，使得员工专业技能无法跟上企业发展的步伐。此外，国有企业中很多员工的岗位培训意识较为低下，无法有效的改变原来固有的行为模式，往往不喜欢花费更多精力和时间去学习新的内容。而且部分员工的责任意识也不强，对自身的责任和义务认识不清晰，缺乏主人翁意识。

2.缺乏科学规范的体系保障

国有企业在内部培训机构的管理工作方面，缺乏科学的、规范的组织体系，使其运作效率和管理水平不佳。通常都是由人事部门来进行各种培训活动，大部分都停留在培训计划的制定和实施上。因为国有企业还没有形成一个完善的培训体系，其培训流程也缺乏专门人员的管理，导致企业的各项培训活动具有较强的随意性，没有明确的培训目标和评估机制。此外，培训人员和管理人员对培训方面的责任、权利、内容等都缺乏明确的认识，无法在员工培训活动中有效担起自身的责任，这种形式化的培训不仅起不到好的效果，甚至还会造成金钱的严重浪费，限制国有企业的发展。

三、加强国有企业干部内部培训机构人力资源配置的有效策略

1.从战略角度进行人力资源配置

企业领导作为国有企业经营发展的管理者和负责人，在人才开发、招聘、调配以及培训工作中，应该注重以人为本，正确认识到人在企业发展中的地位，优化人力资源配置，提升企业的凝聚力和核心竞争力。实现人与工作之间的适应性，将知识、能力、素质等当做衡量员工的标准，根据员工的工作特点和工作能力为其安排最适合的岗位，使其发挥出最大的个人价值，提升工作的水平和质量。同时，企业领导者应该明确企业的未来发展目标，根据员工的岗位特点和发展需要，指导其进行有效的培训和自我提升，将企业发展目标当做自身的发展目标，实现二者的融合，促进人与企业的双赢。此外，通过培训活动，还应该大力宣扬企业文化，增强企业员工对企业发展理念、文化、运作情况的了解，增强企业员工的主人公意识，调动他们学习和工作的积极性，从而不断提升企业员工的凝聚力和向心力。

2.制定完善的培训人员管理制度

要想提升培训工作的效果，有效前提就是建立完善的培训人员管理制度和培训政策。通过制度规范可以确保各项培训工作的正常、顺利进行，并且作为国有企业开展培训的重要依据。其内容主要包括培训计划、培训人员管理方法、工作流程、评价标准、培训管理方法等部分。其中培训管理方法具有着重要的地位和作用，要能够有效的体现出培训的目标、计划、过程和效果的评估，并且将员工绩效和培训结果进行有机结合。国有企业在制定培训制度的过程中，不仅要对企业发展需求以及岗位需求进行分析，同时还要重视人员个人的发展需求，各项培训活动的开展，不仅要满足企业长远性和战略性的发展要求，而且还要具有较强的适应性，结合员工需求和特点制定针对性的培训政策。

3.建立健全评估机制

要想提升培训工作结果的转化率，增强培训质量和水平，必须正确有效的评估培训取得的效果。所以，国有企业应该制定完善的评估标准和评估方法，明确和落实责任工作。企业可以采取多种方法进行培训效果的评估，例如，培训前后效果的对比、面谈调查或者问卷调查，并且还可以对接受培训的员工进行相关的理论和技能考核。在保证培训内容合理性的同时，培训机构应该结合培训的实际情况制定相适应的评估方法，为相关的培训实践提供科学的指导和监督。有效保障培训的质量和水平。

4.加强人力资源的合理配置

在国有企业发展中，内部员工存在着较大的差异，有的员工知识技能水平高，有的员工知识技能水平低，由于员工文化程度的差异导致他们对培训的感知也存在着较大的差异性，所以，应该针对员工的特点，制定不同侧重点的培训内容。例如，对于知识技能水平高的员工，可以对其进行一些理论较强的培训；而对于那些知识技能水平低的员工，可以对其进行操作性较强的培训，有效提升员工的培训效果。此外，还要将各种教育资源进行有机整合，内外结合，不断增加对员工教学培训的规模和次数，推动职业教育的长期发展，并充分发挥其在人力资源配置中的作用，提升员工的综合素养和专业技能，使其更好的适应自身的岗位工作，为国有企业发展创造更多的效益。

四、结论

总而言之，人力资源培训作为国有企业管理工作的重要组成部分，是企业发展的第一资本，在企业经营管理活动中发挥着重要的作用。因此，国有企业应该重视人员培训工作，正确认识人力资源配置的重要性，从战略角度进行人力资源配置，制定完善的培训人员管理制度，建立健全评估机制，加强人力资源的合理配置，提高员工的综合素养和专业技能，提高工作质量和水平，从而促进国有企业发展效益的提升。

参考文献：

[1]刘彦军.提高电力行业培训质量的方法研究[D].华北电力大学（北京），2011.

[2]张景峰.明源电力工程公司项目群管理中人力资源配置研究[D].华北电力大学（北京），2011.

[3]吕亚楠.A电力建设工程公司多项目环境下人力资源配置管理研究[D].山东大学，2012.

[4]杨书勇.电力施工企业项目群人力资源配置研究[D].华北电力大学（北京），2009.

[5]徐晶.国有企业人力资源教育培训方面问题的探究[A].北京中外软信息技术研究院.第三届世纪之星创新教育论坛论文集[C].北京中外软信息技术研究院，2016：1.

[6]李姗.ZBGD供电公司人力资源优化配置的研究[D].山东理工大学，2015.

企业内部培训篇6

医药行业作为一个特殊行业，企业内、外部客户的培训也必然有它的特殊性，比如除了常规的培训课程：企业文化建设、中高层管理人员管理技能、部门协作与沟通、岗位职责等通识类教育培训课程以外，生产性企业对内还需要安排GMP培训，商业性公司需要GSP等培训，医药产品危机事件全员应对与配合处理等医药行业类的特色课程。当然作为医药企业一般都会把培训的重点确定为销售人员及其管理者，在整个培训体系的全年计划中也是占有一个很大的比例，医药营销方面的培训课程更是有别于其他行业，有很强的专业性。

本文着重介绍如何为医药销售人员按进司时间的长短、所负责品种的类别、个人所处管理层级的高低、个人在公司的职业生涯发展计划等方面来描绘他们所需要的年度培训课程。在此北京群英伟业医药营销培训公司培训师岳峰为医药行业HR们提出一些培训规划建议。

医药企业年度培训计划就是根据公司的培训规划制订的全年培训具体运作计划，它回答的是培训什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。年度培训计划制订的工作内容很多，包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。从满足医药企业经营需要的角度看，培训大致有四个方面的目的：长期目的，即满足医药企业长期经营对人力资源的需要而采取培训活动；年度目的，是为了满足医药企业年度经营对人力资源需要而采取培训活动；再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对其职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

年度培训计划的制定应该注意以下几个原则：

原则一：培训计划必须首先要从公司的经营目标出发，培训是为这一目标服务的。

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查。

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。

原则五： 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。

原则六：注重整个过程中的细节。

医药企业的年度培训计划具体到营销团队的培训计划和管理工作应该完成以下几个工作：

一、培训前阶段：

1、学员培训需求调查：

作为医药企业的人力资源部门或培训组织者，还要做好培训前受训人员的需求进行调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣，此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈，向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定销售人员及其管理者岗位技能差距和重点的技能培训项目。

另外，作为培训组织和策划者的你还应该清晰，不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？但就年度内某专题的需求调查，应该就某一主题展开调研，过于开放、分散的反馈是没有实际意义的，因为年度内的某一次培训最好围绕一个或几个主题展开会更具有针对性。

对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，评估受训人员学习资质，总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。

制定培训解决方案，步骤有如下几步：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源、人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定出哪些培训课程自主开发，哪些外购或定制，最后确定自有师资的培养数量、培训系统的建设，作出培训计划和培训预算。

培训预算：对有固定培训预算的医药企业，大多以各部门员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到5%不等。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算可以相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数医药企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训管理人员不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底企业情况，采取“要事第一”的原则。

2、受训对象的细分：

医药企业与销售直接相关的人员从横向医药业务分工不同可以划分为以下几个类别：OTC组类（药店超市等）；医院组类；普药商务组类；销售管理人员；产品经理；内部培训师。纵向按进公司时间长短和所处层级可以划分为：新进员工、需进阶型员工、成熟深资历型员工。

3、将培训课程分类：

一般可以分为基础篇、技能进阶篇、实战提升篇。然后按照进入公司的时间长短逐级安排：根据医药企业的具体情况或安排内训，或送学员外出参加一些公开课，尤其是企业高层、产品经理大多可以通过参加行业内组织的公开课来完成能力提升，部分销售精英也可以通过外出参加某些公开课作为企业对他们的奖励。

4、 年度培训计划的时间安排：

建议HR将营销人员的培训每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在节假日之后，因为这个时候销售人员大多人心涣散，也是跳槽比较集中的时间段，企业通过组织集中培训，一方面提升他们的技能，另一方面也可以通过培训调整大家的心态，回到自己的区域市场后象充过电的马达一样就会自动运转了。

5、 培训公司与培训师的选择：

当医药企业确立了内训需求、学员细分和时间安排后，就可以选择培训公司和培训师了。现在医药行业培训专业公司不少，比较遗憾的是这么多年沉淀下来的专做培训的公司和老师比较少，几个老牌公司主要精力放在了做咨询和EMBA教育。现在医药培训界有两类培训师队伍：一类是通过中介机构代理销售自己课程的老师，另一类是医药企业直接找到品牌培训师购买其课程的老师，两个群体应该说各有千秋，不分伯仲。

医药企业在选择培训老师的时候，你一定要做的一件事情就是要亲自和培训老师在电话里或在本地约见做个沟通与交流，你也可以提前设计几个培训里可能要解决的问题，问问他如何理解这些问题，有什么好的解决方案，询问他课程的结构和培训方案，问问他给哪些企业做过两次以上的培训等等，这时你就基本可以判断出这位培训师是否能胜任你们某次培训要求了。

培训师应该根据企业现有产品特点和营销模式、营销团队特点、目前经营状况，对企业进行诊断咨询，立足于企业经营现状，设立某培训主题和培训内容模块提纲；经过与医药企业人力资源和企业高管层确认和沟通后，为培训老师其提供准确、完整的第一手信息，以便于更恰当、更精确地为医药企业量身定做出培训课程课件。

另外，谈判技巧告诉我们：要的越多你将得到的也越多。所以你可以不断地向培训公司或培训老师提出一个接一个的要求，比如要求增加培训增值服务内容，常见的培训增值服务有练习作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段、晚上课外辅导或接受营销难题咨询等等。

二、培训中完善阶段：

在具体的培训执行、也就是课堂上，医药企业的培训负责人最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以由一名导言人先上台，介绍本次培训项目的背景、目标、培训老师，以消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。培训负责人和其他工作人员要在培训师讲课过程中，不断地发现问题并做记录，课间了解受训人员的反馈意见，并及时与培训老师沟通作出调整，鼓励受训人员把自己的问题粘贴到问题收集板上。企业方还有责任和义务为受训者的互动参与创造条件，比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方法。

三、 培训后绩效管理：

培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上，应该以过程管控的方式来达到培训的绩效，在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：

■ 培训需求调查表

■ 培训内容设计调查表

■ 抽样调查分析表

■ 培训现场管控一览表

■ 人员签到考勤表

■ 课后效果、满意度调查表

■ 培训绩效基准评价

■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等。

培训绩效评价主要集中关注培训前、中、后的服务质量，以及参考受训学员的评价意见如何。因为受训者是培训项目的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，所以医药企业的HR或其他培训组织者在培训后应该鼓励受训者表达自己的感受。

企业内部培训篇7

【关键词】企业内训；综合竞争；实效性

企业内训是世界500强企业普遍采用的一种培训模式。在我国，随着经济发展以及企业自身提高的需要，越来越多的企业认识到企业培训的重要性，也开始在企业中进行企业内部培训。这种培训方式，给企业带来了全新的、现代的管理模式及知识技能，提高了企业的综合竞争力。

1、树立正确的企业内训意识

所谓的企业内训是指企业根据其自身特点、企业文化、发展状况、员工的现状和企业运行中面临的实际问题而“量身定制”，具有时间、地点相对灵活的培训课程。制定这些课程的目标是通过学习，使得企业的员工不论从知识结构、工作方法、技能技巧上有所提高，更希望他们在工作态度、责任感、价值观的主观意识上有所改善，进而发挥出个人的最大潜能，达到为企业更好服务的目的。

1.1企业内训的错误认识

企业内训是统一思想、统一行为，提升工作技能，改善绩效的有效途径。而往往很多企业对内训理解有误而导致一些错误认识：

（1）越来越多的企业开始重视员工能力的提高，也能在员工进入公司后进行一定的培训和继续教育，而且把培训的费用纳入每年的预算当中去，这是一个好的现象。然而，这些企业虽然提高了认识，但是他们的培训类似于完成任务一样，所以起不到很好的培训效果。

（2）在我国的培训领域中，培训机构的档次是参差不齐，规范程度不一，所以导致培训市场混乱。名气大的培训机构被相继追捧，而没有名气却无人问津。这种状况就导致了企业一味地追求名气而忘记了本身的实际需求。

（3）在很多企业中，从领导层到员工都认为培训是人力资源部的工作，与其他人没有关系。这个观点就是错误的，因为内训涉及到多个部门，需要其他部门的积极配合，才能使企业内训成功地进行。

1.2企业内训的流程

企业内训有一定的培训流程，以此来保证企业内训的质量，这些主要环节包括：（1）明确企业进行内训的目的与培训对象；（2）根据培训对象的状况明确培训需求，然后进行细化，有针对性的汇总需求信息，从而建立课程内容；（3）根据课程内容来决定是由企业的内部机构来培训还是外聘培训机构的讲师进行培训；（4）确认培训内容、协调好培训时间、培训地点后，就进入培训的实施环节；（5）最后一个环节，就是企业内训的评价，它是不可或缺的。

2、企业内训的类型及内训的优势

2.1企业进行内训的类型

（1）补钙型：企业内部哪方面薄弱，就进行哪方面的培训，这是一种比较常见的内训形式。（2）强化型：针对企业内部的某一特殊的内容或者是某一个方向进行的持续不间断的培训。（3）救火型：这种培训方式是为了补救一些突况或者是大问题出现后的培训方式，是一种迫不得已的补救行为。（4）系统型：它是一种战略性的培训，是对企业员工进行全面的、系统的、专业的、持续性的培训，保证了企业的良性运营。

2.2企业内训的优势

企业内训与传统的员工进修或者是继续教育相比较，其更具有独特的优势：（1）根据企业自身的特点进行量体裁衣、量身定制，使企业内训更具有明确的目标性，然后进行需求调研、选择机构或者培训师、开发课程、确定培训对象等一系列的流程，使内训更有针对性和指导性。（2）企业内训的培训时间、培训地点和培训对象基本上由企业自由安排，使培训具有一定的灵活可控性，同时在企业可控的范围内也降低了培训成本，从而提高了企业的整体效益。（3）考核培训的好坏主要看培训的质量，在培训中，很多环节都会影响到培训的质量。对于内训而言，培训内容、培训机构、培训对象和培训评估基本上都由企业掌控，这样在一定程度上可以进行培训质量的控制。

3、如何提高企业内训的实效性

要想使一个企业的内训做到实用和高效，除了找到合适的培训机构进行专业的培训以外，首要的是要从思想上提高认识，这是一个先决条件，接下来才是各种制度的相互制约和部门之间的配合等等。下面从几个方面进行说明。

（1）企业的管理层应充分重视企业内训，把企业内训提高到一个认识高度上。因为一个企业的灵魂人物就是老板，他如果能做到身体力行的重视并参与到企业内训中，并在企业内训中予以物质和精神奖励，一定能起到先锋带头作用。

（2）把企业内训作为一个长期的发展战略来实施，同时建立一套完整的企业内训制度和内训流程，并设立专门的培训部门来负责企业的整个培训系统的建立和完善。

（3）企业的每个员工在入职时都要进行基础培训，从企业文化、行业现状、产品知识到专业知识等方面对企业有初步的认识与了解，在此基础上再进行相应的提升培训，做到基础培训和提升培训相结合，使员工在各自岗位上不但可以胜任本职工作，更有独到之处。

（4）在企业中，管理层是灵魂领军人物，所以他们应该担任起企业的内训师一职，将他们的知识结构、从业经历等进行知识资源共享，并结合企业自身的环境进行内部培训。同时，也要重视与外部培训机构的合作，因为培训机构有更敏锐的行业触觉，有宽博的信息资讯，有丰富的经验，这样的“里应外合”会使得企业内训更独树一帜。

（5）根据不同的对象需求，设置具有针对性的课程系统，并进行持续、强化地训练，直到员工们熟练掌握并且熟能生巧为止。

（6）在进行企业内训后要有一定的考核程序，这样才能使员工真正地学到知识，提升自己。考核的目的，是将所学的知识进行强化，检查是否真正掌握和理解，不能因培训而培训，不注重培训结果。

4、提升企业内训实效性的意义

（1）企业内训不但教会了员工操作技能或者管理规则，同时也将企业的战略管理思想进行传递，企业文化也随之渗透，这样的企业内训才能起到提高生产效率，提高了绩效水平，必将促进企业的发展。

（2）通过企业内训，员工个人知识水平、业务能力、为企业服务的意识都得到了提高，成为了适应企业需要的优秀人才，为企业发展做出了贡献，创造了财富。这就形成了个人水平的提高和企业竞争力的提升的双赢局面。

企业内部培训篇8

关键词：企业培训；体系；问题；构建

中图分类号：F270.7 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0285-02

前言：在金融风暴的市场大环境中，企业要想强大，就必须从竞争中取胜，否则就会被淘汰出局。我国电力企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。但仍然存在很多问题。本文就企业培训体系的构建谈几点粗浅意见。

一、企业培训体系中存在的问题

（一）培训投资严重不足

我国电力企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。真正用于员工培训的投资微乎其微。据对多家电力生产企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的3%，远低于发达国家15%的水平。

（二）培训实践效果差

培训实践的效果指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。

（三）培训体系不健全

在企业的培训管理机构方面，仅少数企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是组织一场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

二、企业培训体系构建的内容

（一）培训机构

企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

（二）培训对象

根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法;对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果;对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

（三）培训方式

从培训的方式来看，有职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

三、企业培训体系构建的途径

（一）确定企业培训目标

无论企业内部是否成立专门的培训部门或者机构，均要确定内部培训的使命与目标。只有这样才能确定企业内部培训的方向与定位，只有这样才能有针对性的寻找合作机构或讲师，就不会出现跟潮流的现象。企业明确了培训的使命与目标后，就可制定清晰的培训计划与行动方案了。培训的目标可以分为长期（10年或以上）、中期（5―10年）、短期（5年以内），目标要数据化而且有明确的时间限制，把目标张贴在企业内部的宣传栏、网站、办公室，不断地从视觉、听觉及感觉方面提醒员工。

（二）组建专门的组织或机构

在电力企业里，一般将培训的职能归属于人力资源部，分设培训开发部。企业内部成立专门的培训组织，便于专业化、精细化、责任化。如果没有专门的组织或机构，那么就会产生无所谓、不重要的现象，加之精力、资讯等的局限，就会使得培训流于形式，走过场，得不到真正的成效。所以企业内部的培训应该有专人负责并推广。从成本角度出发，在成立培训管理组织的初期可控制人员编制，找关键人物带动试运行，逐步延伸拓展。培训实施组负责课程开发、课件制作、课程实施。培训监督组负责培训效果调查，培训结果跟踪与反馈。

（三）建立清晰明确的规章流程

企业的培训需要建立规章制度与流程，只有这样才能使得培训有章可循、有法可依。如果没有书面的规章制度与流程，就会出现无计划、想当然的培训现象，当然也不会得到想要的成果。书面的制度是体系运作的基础，一个完善的规章制度可以概括为权限、流程、数据规范，三个核心元素组成有效的制度。基于此，要建立完整的培训体系，首先要建立一套系统的制度，然后整合资源执行。因为文字的制度是一切工作的书面依据，便于工作中统一行动与目标。企业培训制度系统可以从如下方面来建立。

1、规划层面的制度

可以理解为企业内部培训体系的纲领性文件，贯穿始终，相当于培训职能运行的基本法。具体包括：组织文化、组织结构、组织职能、岗位描述、素质模型、硬软件配置、短中长期计划。

2、操作层面的制度

可以理解为支持培训有效运作的依据，让培训在企业经营过程中发挥看得见的成效。具体包括：培训师资、培训课程、培训费用、培训课酬、培训设备、培训档案、培训课件开发与维护、培训学员、培训考核、培训知识产权、培训安全等管理办法，最重要的是培训需求管理、培训考核与培训评估办法。

（四）健全培训评估系统

企业培训的终极目的是：员工个人成长，企业效益提升。基于此，建立规范的培训效果评估系统非常重要。根据实际经验，企业的培训评估系统可以从态度层面、行为层面、结果层面三个层面来进行设计。可以建立标准的数学模型进行评估，也可建立定性的评估。大多数采用定性评估方法。常常采用：对比法、访谈法、调查法。

结束语：综上所述，电力企业培训始于需求，同时也是止于需求的闭路循环。因此，培训体系的构建必须围绕需求来进行，所以在执行过程中需要及时进行调整与修正，不能生搬硬套。要使企业内部的教育训练规范、系统的运作，就必须建立完善的培训体系，促进电力企业的可持续发展。

作者单位：哈尔滨电业局

参考文献：

企业内部培训篇9

【关键词】员工；培训

21世纪是人才的竞争。培训可以提升员工能力和企业的核心竞争力。企业对员工进行技术和制度培训可以提高其技能，使其适应不断更新的科学技术要求，熟悉企业制度和规范，培养积极的企业文化，提高企业的综合实力。员工培训作为一种隐性高回报投资活动，可以提升员工的工作能力和与岗位的匹配度，提高生产率和经济效益。对员工的合理培训可以激励员工，提高对企业的认可程度。培训还是实现员工职业生涯规划的有效途径，可以有效地将企业和个人的发展紧密结合。

一、员工培训的定义及特点

（一）员工培训的定义

培训是一个有计划、持续的系统过程，企业根据公司的整体发展和个人的职业要求，为员工提供更新和巩固新知识和技能、提高个人素质的学习机会，其直接目的是缩短员工与岗位要求之间的差距，最终目标是实现企业和员工个人的共同发展。

（二）员工培训的特点

1.全局性

企业运转的最终目标是取得较好的工作绩效，实现企业的永续发展，企业的所有行为都是为了这一目的服务，员工培训也不例外，因此，员工培训必须建立在企业战略的基础上，培训需求的分析、目标的整合、计划方案的制定和实施以及培训绩效的评估考核等各个环节都要围绕企业整体战略开展。另外，员工参与培训的积极性直接决定了培训的效果，而只有符合个人发展要求的培训内容和方式才能够最大程度地提高员工培训的积极性，因此企业培训必须建立在员工个人发展的基础上。

2.层次性和协调性

一方面培训要根据培训对象的知识水平和工作岗位要求的不同，制定不同的培训内容；另一方面，培训模式、内容，培训时间和地点等各个环节要基于经营战略的需要和受训者的数量、结构等确定，同时要相互协调，从而确保整个培训体系的正常运转。

3.实践性

培训是通过企业投入获得相应产出的活动，目的是促进企业竞争力的提升，因此具有实用价值；培训的效果需要在实际工作中进行检验，只有有助于提升工作绩效和员工个人素质的培训才是有效的，因此培训也具有实践性。

二、我国企业员工培训的主要问题

（一）企业对培训认识不足

由于知识技术的迅速增长与更新，职业半衰期越来越短，现代企业要想在激烈的市场竞争中谋求创新和持续发展，就必须对员工进行终身制教育和培养，并以此保证企业发展所需人才储备的充实和技能的更新，但是事实却并非如此，大多数企业在对人才的培养方面多多少少都存在短期行为，并未形成与企业的发展战略相匹配的持续性系、统性的培训机制，只使用但却不培养业已成为普遍现象。现在的企业培训内容多以企业的应急需求为主，所以仅有的培训也便成为了一种短期行为。加上许多企业盲目追求短期效益，认为人才培养的成本大大高于直接招聘的成本，并且认为培养的人才其技术越高，流失的也越快。所以有一部分企业不重视更不愿意进行人才培养，以至于造成了人力资源的匮乏和贬值。

（二）企业培训对象范围狭窄

我国企业通常把培训视为改善员工工作绩效的手段，虽说也强调员工综合素质的提高，但能真正的有效地延伸培训作用的企业并不多。有一部分企业虽然比较重视人才培养，但是只重视对新人的培养，例如比较重视新员工的入职岗前培训，包括对企业的经营目标、管理模式、企业文化、企业理念、人才标准、团队精神、和业务技能等方面，但是却忽视了对老员工、管理层的培训，相对匮乏，并且没有明晰的思路和规划。这些企业为了规避培训投资风险，以免遭受培训后员工流失的困境，宁肯从人才市场招聘相关专业人才，也不愿投资自行培养。随着社会的发展，企业需要的是复合型的人才，所以要注重全面的人力资源管理培训模式，既要注重内部培训，又要注重外部培训，双管齐下才能收到意想不到的效果。

（三）培训内容与员工需求不匹配

从培训内容来看新进员工培训一般包括理论培训和岗位实践培训。理论培训包括企业文化规章制度、安全教育等，这属于员工共性教育；岗位实践培训内容根据员工的岗位安排，培训时间长短不一。除岗前培训外，在职培训是企业培训的一项重要内容。主要以技能培训和管理培训为主，有20%的员工认为企业组织的培训内容对自己没有太多的帮助，有30%的员工认为企业组织的培训内容对自己有一些帮助，有65%的员工认为企业组织的培训内容对自己有较大的帮助；在对企业组织的培训和自己希望参加的培训内容进行调查时发现，员工的培训内容需求远远大于企业所提供的培训内容。

（四）培训投入成本少

据相关资料统计显示，有42%的企业每年为员工花费的培训成本占其员工工资总额的1%以下。培训成本不足也是中小企业培训效果欠佳的一个重要原因。虽然多数企业认识到了培训的重要性，但在对员工培训的投入上并不是很大方。若企业加大对培训的投入，必然增加企业的成本，这是多数企业所不愿看到的。很多的经营者认为做员工培训是一项“不经济”的投资行为，一是看不到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例；而是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。

（五）培训后的反馈信息不够

培训与企业的管理体系脱节。没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的奖罚制度。培训效果评价反馈体系不够健全。培训部门对培训后的效果评估做的相当不够。有7%的企业对培训的结果不加评估，只有83%的企业对培训结果进行评估。不管是什么培训，培训的对象是谁，培训的考核通常只采用笔试的方法，对于技能培训，只考核笔试不考核动手能力，因此考核的意义并不大。另外，企业培训常常心有余而力不足.如果聘请企业内部工作经验丰富的技师工程师、管理者讲课，他们一般没有教学经验，因而导致培训效果欠佳；如果请专职教师，他们又往往缺乏生产实践经验，容易造成教学内容与客观实际相脱节。而在实际教学中请到既有理论又有实践经验的培训师是不容易的。

三、企业员工培训体系的构建

企业培训存在多种问题，归根结底是缺乏系统的培训体系。企业员工培训是人力资源管理中一个重要方面，是一个系统化、程序化、科学化体系，是培训需求、计划、实施、评估、评估反馈等各个模块的有机集合体，绝对不能淡化或者取消任何一个方面。但是目前我国企业的员工培训还存在着诸多问题，单独成立培训部门的企业更是屈指可数，绝大多数的企业没有真正重视培训，培训效果很不明显，所以员工培训体系更有待于进一步完善，以建立更适合企业发展的，切合实际的员工培训模式。

（一）树立正确的培训理念

实践证明培训仍然是企业获得人才的最主要的途径和手段。作为发展中国家，中国已经深刻认识到提高劳动者素质的重要性，提出把我国巨大的劳动力转化为人力资本的目标，而推动这一目标实现的主要力量就是各种渠道和各种方式的培训。对于企业而言，优质、高效的培训是提高员工业务技能和综合素质，实现企业长期发展的重要保障，要确保培训取得良好的培训效果就必须首先树立正确的，先进的培训理念。因此，开展企业培训工作要树立并贯彻以下先进的现代企业培训理念去指导企业员工培训活动主动适应企业内、外部环境的变化。

（二）完善培训流程

培训是企业人力资源管理中投入最大的一项职能，在企业的整体支出中常常占有较高的比例，然而，高投入的员工培训项目并不一定能够产生高回报的培训效果。只有通过对培训流程的有效管理，才能获得高回报的培训效果，从而提高企业培训活动的投入产出率。培训流程指培训过程中的需求调查、计划、组织实施和评估工作。一般说来，培训工作流程主要包括5个阶段，即：分析培训需求，确定培训目标，设计培训方案，实施培训和培训评估。

1.了解培训需求

培训需求分析是指在规划与设计培训工作之前，采用科学的方法，对公司及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的整个过程。其目的是通过准确的、全方位的培训需求分析制定出符合公司战略发展目标，适应员工职业生涯发展规划，满足岗位工作需求的有效的年度培训计划。为培训的组织与实施提供科学完整的参考信息，为年度培训工作的顺利开展奠定良好的基础。培训需求分析是整个培训工作的起点和基础，直接关系到培训工作开展的方向，对培训质量和培训效果起着至关重要的作用，培训需求分析的方法包括调查分析法、绩效分析法、组织整体分析法等。决定培训需求的因素有很多，包括企业经营战略、企业年度绩效目标、岗位业务技能要求、员工现状与个人发展需求等，实际分析时，需要认真分析、准确把握企业各方面的培训需求。

2.明确培训目标

培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果。培训目标为培训项目的设计提供了指导图，为培训计划提供明确方向和依循的构架。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。有了目标，才能确定培训的具体内容，如培训的对象、内容、时间、方法等。培训目标包括企业的培训总目标、某一部门或某类人员的培训目标、以及员工个人的培训目标。培训目标并不是培训主管部门直接下达命令，指定让受训者被动地接受，而是企业和员工经过沟通，充分考虑企业目标及员工个人发展规划共同制订。

3.制定培训计划

培训计划是对培训的目的、目标、对象、组织者、方式、方法等进行预先规划设计，在详尽的培训需求分析之后，对得到的众多信息按一定的要求进行筛选、整理、制订的。中小企业一般规模较小，人员较少，岗位分工也不是很细，因此与大企业不同，有时需要一个员工兼顾多个岗位的职责。因此，企业对员工工作适应性要求较高，在拟订培训计划时要考虑用合适的方法对员工进行多技能培训，这样才能满足中小企业对复合型人才的要求。培训计划是企业进行培训所参照的蓝本。所以在拟订培训计划时应以企业发展目标为宗旨、以各部门工作计划为依据、以培训需求基础、以可支配的资源为条件。一个培训计划大致包括以下几个方面：培训模式；培训机构；培训师、培训课程和培训方式的确立。

4.培训实施

培训实施是培训的组织者和参与者共同实现培训目标的过程。在实施过程中，培训双方都要定期回顾培训目标，根据培训进展情况，学员掌握情况，在实际工作中的应用情况对达成培训目标的程度进行评估，培训的组织者根据评估的结果以及受训人员的反馈及时对培训方案作出相应调整。

5.培训评估

培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。据此可以及时纠正培训过程中的偏差，为今后的培训决策提供有价值的信息，促进培训工作的改进和培训管理水平的提升。具体包括事前评估和事后评估。（1）事前评估通常用于收集培训项目的定性数据，包括对培训项目的看法、信任和感觉。这些信息的收集是通过调查问卷以及与潜在的受训者、管理人员的访谈来进行。（2）事后评估又叫培训效果评估，是评估受训者在培训中所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。

（三）建立有效的培训激励制度

建立有效的培训激励制度，调动员工接受培训的积极性培训的实施必须有相关的配套制度予以保障。与培训相关的配套制度的制定是为了激励各个利益主体参加培训的积极性。它包括：对员工的激励。如企业通过一系列培训）使用）考核）奖惩的相关培训制度的建立，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制；对部门的激励。建立岗位培训责任制，把培训任务层层分解，与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制度，层层渗透在企业的目标管理中，最终形成全员培训。对企业的激励。激发企业培训的积极性，关键就在培训的实效性发挥上。只有制订合理的培训制度，协调好各方面的工作，使员工通过培训真正能够提高工作效率，进而改善企业的经营业绩，才能使企业对培训产生极大的兴趣。

（四）做好培训的经费管理

培训费用是顺利做好培训工作的保障，没有培训费用，培训工作也就无从谈起。但是在进行培训效益分析时，要将培训当做是投资，而不是纯粹成本的投入，要研究培训费用的构成、培训的成本一效益分析等问题。员工培训分为内部培训和外部培训两种，员工参加企业组织的外部培训，其费用按照外部培训单位的收费标准支付；组织内部的培训，其预算主要包括培训场地费、培训设备费、讲师课时费、交通费、住宿费、教材费、行政管埋费以及进行培训评估的费用等。企业的培训经费实行预算管理，专款专用，由企业财务部门统一管理，统筹使用；各部可根据本部门的培训需求计划提出本部门的预算计划，经财务部门审核批准后执行；各部门根据预算自主管理使用本部门的培训经费，同时接受企业相应部门的监督；而每个部的计划外培训和企业组织的外部培训，除了要受到年度培训预算制约之外，还要接受财务管理部门的审核监督。

参考文献：

[1]王俊.员工培训方案设计研究[J].经济师，2012

[2]张建民.对企业培训内容与策略的思考[J].人力资源开发，2012

企业内部培训篇10

关键词：外部培训；培训需求；培训效果

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.033

0 引言

在当代电力企业发展阶段，外部培训在员工意识、知识、技能、团队建设提升方面起着不可替代的作用。电力企业人力资源管理部门已经把培训管理列入核心工作之一，高薪聘请各类咨询机构对企业内不同类型的人员开展培训，并把各单位的培训开展情况纳入年度绩效考核，但是各个环节的“流于形式”导致得到的结果与初期的完美构想偏差较大，见效甚微且浪费资源。

因此，研究外部培训在电力企业员工培训中存在的问题，并探讨如何把培训落到实处、提高培训效果具有十分重要的现实意义。

1 电力企业员工外部培训的必要性

1.1 外部培训是电力企业可持续发展的关键环节

电力企业的培训需求一直存在，电力建企初期，培训模式单一、专业技能性强，以师徒“传帮带”为主要培训模式，有着系统性不强、随机性突出的显著特点，但电力企业在不断发展的过程中，出现了各种各样的问题，如如何提高工作效率、如何提高员工职业素养、如何让员工长期饱具热情的开展工作等等。电力企业内部培训已难以完成针对上述问题的课程设计及培训工作，必须寻求外部资源来解决。外部培训在电力企业培训后期可持续发展中起着关键作用。

1.2 外部培训在提升电力企业竞争力方面效果显著

近年来，电力企业为了寻求自我突破，不断引进国际先进管理经验，但不论是规范化生产还是精益化生产，其最终能否实现是通过企业的最小单位“员工”来完成的。通过外部培训，结合企业自身特点，把经“拿来主义”拿来的先进理念本地消化，可快速使企业完成管理转型，从而使电力企业在行业竞争中脱颖而出。

1.3 外部培训能有效解决电力企业内部培训的不足

电力企业内部培训往往关注的是员工技能水平的提升，围绕核心生产业务开展，而外部培训常以意识提升、管理提升为突破口，两者之间相互弥补。外部培训的核心任务是完成企业管理者培训技能欠缺的问题，但外部培训机构也存在无法完美结合企业的作业流程与模式开展培训的实际情况，从而得出引进外部培训的关键价值是逐步建立内训课程体系和培养内训师队伍。

2 外部培训在电力企业培训应用中存在的问题

2.1 培训对象混淆不清

电力企业为了充分利用外部培训资源，使外部培训投入产出比达到最大值，往往在一期培训中，想方设法使企业内不同专业、部门的员工同时参加该培训。造成该现象的原因除了电力企业一味追求培训效果最大化的诉求外，关键在于在培训开展前，未开展有效的培训需求调查，从而针对不同的培训对象开展不同类型的培训安排。

2.2 培训课程设置欠佳

培训课程设置对培训效果良好与否起着决定性作用，在外部培训过程中起着关键作用的咨询机构、大专院校授课教师，大部分水平参差不齐，经常会出现培训课程设置不合理的现象，该重点讲解的一笔带过，不需要深入分析的却又浪费大量时间去阐述，完全根据自己的喜好设置课程。虽说电力企业在培训师资选择时可以综合考虑备选教师的综合素质，但依数据而进行的盲目性选择仍占多数。

2.3 培训过程管控不力

在培训工作开始后，人力资源管理部门需对培训进行全过程监督，实时收集受训员工的学习信息，发现培训课程偏离实际或员工培训状态不佳时，应及时更正并加以改善。但实际情况是，电力企业在培训开始后就鲜有人过问，做得最多的就是在培训结束时进行简单的测试或问卷调查，培训效果大打折扣。

2.4 培训评估形同虚设

培训工作的闭环管理用于检查培训效果，评估每个学员培训绩效。但大部分电力企业没有认识到培训评估的重要性，没有完善的培训效果评估体系，或者已经建立起培训效果评估机制，但执行不力。

3 提高外部培训在电力企业培训中应用效果的策略

3.1 进行系统的培训需求分析

人力资源管理部门需对培训需求统计建立档案，可以根据培训需求的优先级来安排培训次序，亦方便建立起系统性数据分析机制，根据不同类型的需求来选择有针对性的外部培训安排，如可以分析员工意识形态是否与企业理念匹配，员工绩效现状是否与岗位对员工的要求之间存在差距。一般来说，培训需求的来源可以从内、外部客户对企业的要求改变，企业员工岗位变动带来的变化，和企业自身绩效提升等几个来源获取，但归根结底是人员的培训需求。

3.2 合理设置课程内容与方式方法

原则上来讲，培训课程设计的依据来源于培训目标的设定，培训目标是什么决定着培训师如何进行课程开发与选取培训方式，所以，电力企业与外部培训机构进行前期沟通时，应明确将要开展的培训期望达到的效果是什么。培训师进行课程设置时需考虑课程的类型、内容、课时、学员的理解能力，务必做到观点精炼、准确，重点突出，框架简洁、富有逻辑，素材丰富，时间安排合理，课件精良，教具细致周到。杜绝出现照本宣科类的传教，培训的方式方法应贴合课程设计，切勿花哨不实，培训的最高层次是使员工掌握方式方法，从而形成企业内部的培训师体系。

3.3 重视培训实施质量管理

完整的质量管理过程可以典型的“PDCA”循环来阐述，其中“D-执行”、“C-检查”环节尤为重要，该环节执行的好坏直接影响绩效改进环节的劳动强度。在培训实施阶段，培训组织者、实施者及受训者应实时关注培训开展过程，参与发现其中存在的问题，如培训课程实施过程中偏离实际、学员知识技能获取效率低下等等，必须立即解决，否则影响最终培训效果。这里的误区是过程管理不能理解为流程管理，过程管理重内容，流程管理重环节。

3.4 培训评估落到实处

培训评估可以从多方面开展，并不局限与某一个单一形式，这个依据早期的培训目标设置而定。人力资源管理部门可以把学员对课程的满意度、课程结束阶段的考核、日后工作的绩效提升以及由此而产生的群体效应等多维度来评估培训效果，定性和定量评估结合使用，避免出现弄虚作假、形式主义的现象，这个环节是衡量培训效果是否最大化的关键步骤。

参考文献