目标管理与绩效考核十篇

目标管理与绩效考核篇1

关键词：企业经营 经营管理 绩效目标考核

绩效目标考核是当今企业经营管理中的一种主要手段，在当今的市场环境中，被许多企业所广泛应用。通过对企业内部各个部门事先设计的目标以及考核标准，来进行部门的绩效评价以及相应的奖惩措施，通过这一系列的措施，可以起到鞭策部门领导，激励部门员工的作用。绩效目标考核能够让企业内部的员工的个人目标与企业整体发展目标统一在一起，让企业实现正常经营，并能够产生非常良好的经济效益，因此其应用范围非常广泛。

一、绩效目标考核的主要目的

要实施绩效目标考核，首先就要对其主要目的有较为细致的了解。通常绩效目标考核的面向人群为企业内的广大员工，包括企业中层领导以及基层员工，因此，绩效目标考核的主要目的是围绕着员工所展开，以提升企业内员工的工作能力与工作动力为核心。以企业员工为中心进行分析，主要的绩效目标考核目的包括以下几个方面：

1.建立员工的薪酬依据

如今许多企业内部的职位并不是“铁饭碗”，很多企业的人才管理思路一直是能者居其位，员工的薪酬与员工的业绩紧密相连。因此，绩效目标考核就可以用量化指标的形式，将员工的业绩表现出来，让企业能够根据员工业绩的好坏来进行薪酬的分配。将绩效目标考核作为薪酬依据，可以很好地体现薪酬分配的公平性，让企业的薪酬管理更加合理。

2.激励员工的主要依据

绩效目标考核最为核心的目的便是激励员工，通过量化绩效指标，可以让员工清楚地了解自己在以往的工作中所存在的不足，并能够在下一阶段的工作中弥补不足，从而提高业绩。另外，由于绩效目标考核设定了一套较为系统的绩效目标，因此员工可以将实现绩效目标作为自己不断发展的动力，让员工在工作中具有更高的积极性与主动性，将自身的工作潜力充分地挖掘出来。

3.培训员工的核心依据

随着当今市场环境的飞速变化以及科技水平的日益发展，必须要对员工进行一定的教育培训，才能够让员工保持较高的工作水平。而绩效目标考核的量化指标则是对员工进行培训的核心依据，通过对员工的业绩的考察与分析，得出员工在工作中所存在的不足，再根据不足进行具有针对性的教育培训，可以取得非常显著的效果。以绩效目标考核作为培训员工的依据，一方面可以让培训的效果最大化，另一方面也可以降低教育培训所花费的成本，缩减不必要的培训费用。

4.员工职位变动的根本依据

在当今的企业中，员工的职位是根据其具体的能力而定的，有能力的员工，则可以担当更加具有挑战性的职位。通过绩效目标考核，可以了解员工在工作中所擅长的领域以及不擅长的领域，尽量将员工分配到其擅长的职位中工作，才能够使其发挥最大的作用。并且可以通过绩效目标考核的量化指标，实施“能者上，庸者下”的人才管理措施，撤下绩效考核分数较低的员工，让业绩良好的员工担任更高的职位。

二、绩效目标考核在企业经营管理中的主要应用

要真正让绩效目标考核成为企业经营管理的主要手段，就需要从企业的结构入手，自上而下，从领导层到基层员工，完全贯彻绩效目标考核的思想，让企业内部的所有人都对这种管理模式有较高的认可度。通常在企业中进行绩效目标考核，可以从主要管理人员、员工结构、员工培训、成本控制等方面进行分析，在绩效目标管理的影响下，这几方面的经营管理水平能够有非常明显的改善。通过从这几方面的应用分析，可以更加深刻地了解绩效目标考核与企业经营管理之间的密切联系。

1.绩效目标管理影响企业高层管理者

企业的高层管理者是企业中的领军人物，具有指引企业发展方向的作用。如果企业是一艘航行在海中的帆船，那么高层管理者就是船上最为重要的舵手，关系着帆船的航行方向。绩效目标考核的应用对于企业高层管理者的影响是非常深远的，也是多角度的。一方面，绩效目标考核可以通过制定相应的绩效目标，来让高层管理者找到自己的工作定位与目标，让自己能够拥有更加强劲的工作动力。另一方面，高层管理者能够根据绩效目标考核来制定企业的基本发展方向，让企业的发展方向符合实情，既有短期目标也有中长期目标，让企业内部的每一个岗位都有非常明确的工作目的，让企业实现更加具有目的性的发展。

2.绩效目标管理影响员工结构

企业的市场竞争力包括了硬件实力以及软件实力两类，硬件实力即是企业的场地、设备、环境设施等等，而软件实力则主要指生产技术以及员工水平。特别是员工水平对于整个企业来说是至关重要的，所有员工的个人竞争力，可以反映出企业的整体竞争力。因此，优化员工结构，完善人才管理体系，提高员工工作效率，是提高企业竞争力的主要思考方向。而绩效目标考核则可以对员工结构造成非常深远的影响，让员工结构更加合理，使其在工作过程中能够发挥出更加巨大的作用。

3.绩效考核影响员工的工作积极性

许多企业在经营管理过程中，人员的流动非常频繁，如果没有完善的员工激励措施，那么几乎很难真正留住员工。而绩效目标考核在企业经营管理中的应用，则可以很好地解决这一问题，让员工能够愿意在企业中长期地工作下去。之所以绩效目标考核能够取得这样明显的效果，是因为通过将员工的业绩量化，可以制定出一套非常公平完善的奖惩标准，吸引优秀的员工，让员工能够在企业中找准自己的定位，并明确自己的目标，将自身的个人目标与企业的整体目标相统一，为企业创造出更高的价值。

4.绩效目标考核影响企业的经营成本

降低经营成本是企业提高经济效益的重要措施，而绩效目标考核则可以在很大程度上实现成本的有效控制。在绩效目标中加入降低成本的相关目标，让每个岗位的工作花费更加具有针对性，实现降低成本的目的，让企业能够更加高效地发展，避免粗放式经营发展模式的出现，让企业进入健康的发展轨道。

三、结束语

绩效目标考核是当今企业经营管理中的重要人才管理手段，能够对员工的奖惩，职位的升迁，薪酬的分配以及企业的基本发展方向产生非常深远的影响，是决定企业是否正常高效发展的重要因素。在当今的市场经济环境下，要让企业保持良好的竞争力，具备在市场竞争的风浪中屹立不倒的资本，就需要对绩效目标考核的应用有非常深刻的理解。

参考文献：

[1]容保军.企业经营管理及绩效目标考核初探[J].科技创新与应用，2013，17：287

[2]丛亮滋.基于物流成本的流通企业绩效管理优化研究[D].南开大学，2010

目标管理与绩效考核篇2

[关键词：房地产　子公司　目标管理　绩效考核　初探]

房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。

一、 项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、 与利润目标相关的指标包括：

① 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

② 成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③ 利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、 与开发进度相关的指标包括：

① 土地权证办理；

② 拆迁安置；

③ 方案设计；

④ 报批报建；

⑤ 营销策划；

⑥ 工程建设；

⑦ 物业管理。

3、 项目的考核在决算后进行，方法是：

① 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。

② 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

③ 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。

④ 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。 二、 年度经营目标责任考核

以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、 经济目标及考核

年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

① 成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

② 经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入； Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（ΣAi）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。

④ 经济指标的总分值为：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、 综合管理目标及考核

综合管理目标考核为：根据子公司发展与经营情况，按满分100分设定各项管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

① 项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

② 财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③ 综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。

⑤ 品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；

⑥ 土地储备：积极在项目所在地和周边进行新项目的考察调研、争取在一定的时间内有新的项目签约。

3、 奖惩办法

① 总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

② 70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

三、经营授权

在现代企业管理的“委托—”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：

1、 拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、 拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、 拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、 拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、 拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、 拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

四、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、 因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

目标管理与绩效考核篇3

[关键词] 目标管理 绩效考核 政府

一、开展政府目标管理与绩效考核的必要性

1.可实时反映政府各项工作的进展情况,提高政府绩效

在该区,通过开展政府目标管理与绩效考核,对市级12项、区级39项以及责任单位地207项指标的目标管理,可以动态反映责任单位的工作现状,以便于跟踪查找工作中的薄落环节,大力提高对各项指标的督办时效,促进各项指标按进度、要求顺利推进。同时优化了责任单位的工作流程,整合了数据资源,真实、全面的反映了经济社会发展状况,为工作中的监督提供了信息支持和依据。也推动了在该区政府各部门内部形成浓厚的绩效意识,避免干多干少一个样、干和不干一个样的弊端,从而把努力提高绩效贯穿于行政活动的各个环节。

2.有助于促进社会主义和谐社会的构建

由于受长期计划经济体制的影响,我国政府部门存在着机构臃肿,效率不高,腐败滋生的问题。随着体制改革的进一步深入,政府职能正在进行重大调整,许多社会经济事务政府将由直接管理变为间接管理,小政府、大社会的格局正在逐渐形成,政府绩效评估以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。可以说政府目标管理与绩效考核对于加速和谐社会的建设,加快政治体制改革的步伐具有重要意义。

3.有利于加大对政府部门的内外部监督力度

政府拥有垄断强制力的组织,在这种优势地位下,如要保证政府职能的实施符合该社会经济发展的需要,便必须为其设立一套完善的制衡机制。这一机制的形成与运作除了需要政府自我约束外,还需要整个社会进行外部监督,因为舆论的评论,社会团体的监督以及广大民众的评议将从外部为政府行为形成监督压力,而政府目标管理与绩效考核为整个社会从外部监督政府行为提供了直观易懂的依据。

二、目前政府开展目标管理与绩效考核存在的问题

1.目标设定不够科学合理,欠缺切实可行性

目前部分政府部门在目标设定上往往是依据上级指示来设定目标,而对本单位现状缺乏系统分析,对群众需求了解不够充分,这就使得目标制定出来或高或低,脱离实际,缺乏针对性。相当的部门都没有注意到目标设定的过程有着一系列的规范要求,对目标设定缺乏过程控制,仅仅是依据经验形成目标,使得目标量化程度较低,不利于具体操作实施。

2.分解方式单一,没有真正落实相关责任人

部分政府部门只是根据管理层次、职能部门落实到下级单位与个人,单一依靠指令式分解方法,整个目标分解过程缺乏甚至根本没有下级人员的参与,目标分解变成了目标分摊,这与传统的下达计划指标没有任何区别,实质上仍然是自上而下的计划手段。在目标分解到个人后,许多单位采用签署目标责任状的形式来落实责任,以确保目标实现,但是由于目标责任不清晰,随意性较大,最终落实情况不够理想。

3.考核规范化程度不足,体制过于单一

我国政府绩效考核存在着规范化程度不高的问题,缺乏相应的法律或法规作为保障。同时目标管理与绩效考核以指标完成情况为主,社会公众对政府部门的评价权重偏低,多是上级机关对下级单位的评价,缺乏政府部门的自我评价。绩效考核过程一般由特定政府机关开展,考核过程不公开,缺乏社会与媒体监督。

三、对我国政府开展目标管理与绩效考核的几点建议

1.制定切实的绩效目标,采取科学的分解方法

政府绩效管理的指标和内容应容易理解与计算并有实际意义,明确每一个岗位的绩效目标与责任,目标分解形式不应局限于某一种,应按照管理层次、职能部门以及时间顺序对目标进行分解,形成系统的网络目标。目标分解到各部门、个人,还应进一步落实相关责任,签订目标责任状,目标可以是宏观的也可以是具体的,但必须针对目标应提供切实可行的计划、标准和具体实施方案。

2.以建立多重考核体制为抓手,加大奖惩力度

政府目标管理与绩效考核是一项复杂的工作,也是一项社会系统工程,必须从法律制度、政策、技术等多个层面努力,组织专门的绩效考核部门,通过建立包括部门自我评价、上级机关评价、党组织评价、服务对象评价、社会民众评价等在内的综合评价考核体制,实现科学、民主、阳光的绩效考核,并在结果明确后对绩效突出者予以嘉奖、升迁等方式的奖励,对绩效低劣者予以相应处理。

3.发展电子政务作为改善政府目标管理与绩效考核的新载体

电子政务是现代政府有效行使职能的强有力的工具,其带来的开放性大大加强了行政的透明度和民主化进程,为政府绩效考核提供了可资利用的载体。一方面,电子政务的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时,反馈渠道更加通畅。另一方面,电子政务为政府绩效考核与目标管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面的支持,为整个政府绩效考核的开展创造了良好的物质基础与制度环境。

参考文献:

[1]杨红明:政府绩效评估的现状及在我国的发展[J].领导广角,2003,(1):48～50

目标管理与绩效考核篇4

关键词：经营管理 绩效管理 体系

1.绩效管理概述

1.1绩效管理的概念

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理，不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。

1.2绩效管理的特点

1、绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。

2、绩效管理是提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。

3、绩效管理是促进员工能力开发的重要手段，它也是绩效管理的核心目的之一。

4、绩效管理是一个完整的系统。

5、绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。

1.3绩效管理的作用

1.3.1绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现[1]。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升[2]。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

3.3.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程[3]。

3.3.3绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标[1]。

无论是环境的变化还是传统绩效考核错误认识，本身都对绩效管理提出新的要求，如何能够将分公司的各项工作落实到实处？如何完成公司的各项经营指标？如何提高员工工作的积极性，激发员工的潜能？如何评价部门、员工工作的结果？如何体现责权利的对等关系，反映多劳多得的分配机制？ 眼前的现实迫切的需要一种绩效管理体系代替传统的绩效考核制度，通过绩效目标分解明确目标，实现目标，超越自我；通过绩效考核打破隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩[4]。通过持续改进帮助员工改进工作方法，提高工作效果，通过合理利用考核结果使得企业凝聚力增强，有利于将工作做得更好；系统的绩效管理体系将推动公司的发展，实现可持续的价值增长。

1.4绩效管理体系

健全绩效管理体系，通过KPI指标的制定和分解，确保绩效管理在各级管理者和员工间为了达到目标，共同参与绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果应用、绩效目标提升的紧密持续循环过程，绩效管理体系最终体现目标的分解过程和目标实现过程，在整个循环中辅以有效的流程和方法，发挥绩效管理体系的过程控制，实现公司绩效管理目标。上述的四个环节即是PDCA的循环，“P”是绩效指标设定，“D”实施集大成绩效的措施以及过程中的绩效沟通与辅导，“C”是考核评价，而“A”是根据考核结果实施的相应奖惩，同时把没有完成的绩效目标转为下一期绩效管理的起点，所以绩效管理用于是一个不断循环、上升的过程[5]。

2.构建以KPI为核心的绩效指标体系，健全分公司绩效管理体系

2.1分公司绩效管理总体框架

在分公司建立以KPI为导向的绩效文化，同时兼顾360度评估法的运用，通过对公司战略目标的分解和细化，很好的在战略指引下将KPI指标层层推进，建立公司级、部门级指标库，科学构建公司――部门――个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。制定《职位说明书》，以《职位说明书》为依托，建立360度评估法考核模型。以此公正、客观地评价员工个人的综合绩效，同时发现不足和存在的问题，有效地发挥员工潜能。

分公司的绩效管理体涵盖绩效目标的制定、绩效的辅导与沟通过程控制、绩效考核政策执行、反馈和改进、绩效结果应用，四个循环反复的过程。

2.2绩效目标的制定

运用成功关键分析法生成、选择KPI[6]。成功关键方法的基本思想就是通过分析组织获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致组织成功的关键绩效领域（即关键驱动因素），找到实现战略目标的每个成功的关键驱动因素；再把关键驱动因素层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，需要将关键因素细分为各项指标，即KPI。

关键绩效指标体系由以下三个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级的关键绩效指标分解并结合部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩指标。这三层指标相互联系和依托，构成了一个较为完整的框架体系。

2.3绩效辅导与沟通过程控制

2.3.1辅导和沟通

为了使设定的绩效考核指标合理得当，人力资源部反复的与各单位、各部门就当年目标任务和主要的重点工作进行沟通，以《职位说明书》为依据，设定后的初稿在年度的工作会中进行宣导，听取各级意见，在上下沟通一致后，以正式文件下发，贯彻执行。为了让各层级充分了解考核指标目标，分公司会进行逐个机构的绩效考核制度的辅导，明确工作任务、明确绩效考核目标。

2.3.2过程控制

1、建立“红绿灯”预警机制和季度评级预警机制。对KPI指标建立“红绿灯”预警信号 ，将各机构划分为“重点关注”、“关注”和“基本正常”三种类型。并辅助预警报告的响应动作和持续追踪。

2、建立季度等级评定的预评定。

3、建立会议制度。

2.4绩效考核的实施、反馈和改进

2.4.1绩效考核体系设计

1、考核方法：主要采取KPI法和360度评估法，对于分支机构还结合机构的等级评定的办法。

2、考核周期的设定；关键业绩指标的考核通常是月度考核，季度统算。

2.4.2反馈形式

绩效考核指标通过业务例会、阶段分析会、满意度调查表、等级评定预评定、《季度绩效（奖金）预考核结果的反馈》等形式反馈被考核人。将绩效考核从“秋后算账”到过程控制，起到提醒、督促、发挥过程控制的作用。

2.4.3绩效的改进

1、个人绩效的改进。根据360度评估法和对照《职位说明书》的内容个人制定改进措施。

2、按照上面讲的数据分析的方法，进行绩效考核情况分析，分析差异原因，调整部门、个人工作目标，或部门个人工作方法和工作内容的改进。

2.5绩效结果的应用

将绩效考核结果，应用于奖金、调薪、晋升、降级、培训等一系列奖酬手段，促进绩效管理体系的落实。形成“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制。

2.5.1考核结果与薪酬奖金的分配挂钩

分公司建立与绩效考核相一致的薪酬模型，直接将绩效考核的结果与薪酬绩效挂钩：（如表2-1）

2.5.2考核结果与干部员工的晋升、降级挂钩

1、年终的考核及等级评定的最终结果结合年终的360度测评，本着指标达成和民主评议相结合的原则，评出优、良、称职、欠称职、不称职，该结果将与干部员工的调薪、晋升、降级挂钩。

2、对于专业技术序列的考评结果也应用于职级的变动或提供培训发展等。且专业技术序列的职级的变动也与其薪酬挂钩；以此鼓励大家学习，调动学习积极性，营造“比学赶帮超”的学习氛围。

2.5.3根据个人绩效考核，确定员工非物质奖励或员工的职涯规划

个人绩效考核结果还可作为改进员工的工作绩效依据。各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施，同时为不同的员工制定个性化的绩效改进计划。

2.5.4绩效考核结果用于员工职位的变动依据

员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。

3.小结

1、绩效管理的核心是战略目标，明确而合理的战略目标是绩效管理的目的。在绩效管理体系的设计过程中，必须深刻领会绩效管理的目的，战略实现、管理提高、行为导向、员工开发、价值分配是企业推行绩效管理的目的和出发点，必须结合公司的自身实际，切实做到绩效管理实施的导向和牵引作用。

2、绩效考核不等同于绩效管理，绩效管理一定是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，因此绩效考核只是绩效管理中的关键环节，不能以绩效考核代替绩效管理。

3、科学运用绩效管理的各种方法，绩效管理的方法多种多样，选择适合的方法对绩效管理至关重要。

目标管理与绩效考核篇5

【关键词】水电施工;管理人员;绩效考核

前言

是否有一个公平公正的绩效考核制度，是一个企业能否吸引人才、能否留住人才、能否激励士气、能否积极发挥人才的能动性和创造性的非常重要的因素，我国从上个世纪末开始先后建立了一些企业绩效评价制度，企业绩效评价也已经成为监管部门加强企业监督管理、完善企业经营者激励约束机制的重要手段，也是现代企业的管理工具。

我国水电企业大部分为中央企业，过去一直沿袭计划经济时代的大锅饭制度，绩效考核采用的是事后考核的手段，也就是员工完成工作后，再针对员工的工作业绩进行评价和衡量，根据考核结果给予物质或精神的奖罚。这种考核制度不能从根本上及时发现员工的绩效差距，导致员工对绩效考核的认同度很低，考核的贯彻力度就弱，这种考核方法已经明显落后，不能使企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

1.构建水利施工企业管理人员的绩效考核制度的意义和目的

水电施工企业需要大量的专业技术人才和管理人才，现代的水电行业发展模式已经是综合性、跨行业、多范围、尽可能多的运用新技术、新材料、新工艺，所以如今的水电施工企业发展对管理人才的要求也越来越高，对于企业来说，制定一个设计合理科学的对管理人员的绩效考核系统既有助于实现公司的战略目标和提高管理人员的业绩，又能实现业绩评价，绩效考核的目的在于：一、提高管理效率、改进工作方法；二、建立科学的激励机制和分配方式；三、定位企业管理人员的发展导向；四、实现各级管理上级对下级的监控；五、增强企业的凝聚力、树立团队意识和责任感。

2.构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系

2.1构建水利施工企业管理人员的绩效考核体系的科学方法

目前我国使用比较典型的绩效考核方法有：

（1）德能勤绩考核法。该考核方法是把考核内容定为德、能、体、勤四个方面，这四个方面考核内容本质上同工作业绩、工作能力、工作态度一样，关键是如何设置合适的系统的指标与标准来进行考核。

德能勤绩考核法的优点是操作简便；缺点是考核指标过于单一，不能体现差别化，公平原则受到挑战，考核主观性强，一般不太适合单独使用语当前水利施工企业管理人员的绩效考核。

（2）目标管理考核法。该考核方法是结合管理人员的目标和企业的组织目标，使人人参与管理，管理人员和部门有效的完成设定的企业施工项目目标，从而全面完成组织的总体战略目标。

目标管理考核法的优点是容易将个人目标和组织目标联系起来，目标制定的清晰，可以减少绩效考核时双方意见不一致的可能性，管理方法公平、沟通良好，使管理人员在完成目标中有更多的切身利益；缺点是制定目标开展计划费时，倾向于短期目标。

（3）关键绩效指标考核法。该考核方法是用于沟通和评估被评价者主要绩效的定量化或者行为化的标准体系，是指对于企业的生存与发展起关键作用的一些管理人员的行为和表现，体现了对水利施工企业目标有增值作用的绩效评估标准，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。

关键绩效指标考核法的优点是可以使领导明确各部门的主要责任，明确业绩衡量指标，能把企业的战略目标分解成可操作的工作目标；缺点是很难确定客观量化的绩效指标。

（4）全视角（360度）绩效考核法

该考核方法是不同的考核者从不同角度来考核，全方面、准确的考核管理人员的业绩。全视角（360度）绩效考核法的优点是信息质量可靠、综合性强，有利于全面管理，建设偏见对考核结果的影响，增强管理人员的自我发展意识，提高积极性；缺点是考核成本高、考核培训难度大，有意见或者冲突综合处理意见比较麻烦。

在水利施工企业的考核体系中，要针对不同的考核对象和考核目的选择不同的考核方法，或者综合运用所有考核方法中适当的部分，对于管理人员绩效考核的方法一般是先采用目标管理法定出各个层级的期望目标，再用关键指标法提出各考核指标，建立能力胜任模型。考核过程采用360度全视角法收集资料，进行整理归档，并根据考核成绩对各层级管理人员采取相对应的措施。

2.2水利施工企业管理人员的绩效考核体系的构建

（1）根据考核目标确定考核周期

对于施工企业机关的管理人员，不论是上级单位对施工单位的考核还是施工单位的自我考核，一般半年一次，目的是通过考核摸清管理人员的具体情况，给人员调动、晋升、培训等提供依据。对于项目部管理人员的考核应该根据项目的长短，分两种进行：通过月度考核来考核日常工作，项目完工后进行综合考核，确定绩效奖金分配。

（2）确立科学的考核指标体系

建立科学的考核指标体系是绩效考核的难点，人力资源部门需要联合其他职能部门，制定各个岗位的考核指标及其权重的合理性、实用性，提高群众满意度。一个科学合理的指标体系要按照以下的原则制定：

①目标考核为主：考核体系的各个目标包括质量目标、安全目标、利润目标、成本控制目标等，人力资源部门要把这些目标分解为不同部门和层次的具体目标和计划，从高到底、层层传递、一级一级往下分解，通过上下级共同协商，最终确定所有岗位的目标责任体系。②量化指标为主：目标分为两种，定性与定量。量化指标比较明确，更有说服力。但是也有些部门指标量化比较困难，可以采用定性与定量相结合的方式考核。③考核要全面，同时兼顾各部门特征：一般企业的考核权重会考虑业绩、能力和态度三个方面，在水利施工企业中，不同的工作性质和不同的工作环境中考核的权重也应该不同。一些工作成果容易显现的工作考核业绩权重占比较大；一些职能管理人员业绩很难具体衡量或者衡量难度较大，考核时工作能力权重占比较大；还有一些工作不重要、工作价值不大的岗位其工作业绩是很抽象的，考核中工作态度权重占比较大。

（3）建立绩效考核模式

通常，绩效考核包括四项工作：筹备、实施、评价与反馈、考核结果应用。

筹备：是绩效考核的基础工作，也是绩效考核过程的起点。考核者与被考核者一起研讨，确定计划期内被考核者应该做什么，做到什么程度，为什么要做，何时做完以及其他具体内容。

实施：按照既定计划，运用各种考核方法，对管理人员进行绩效考核。一般自上而下实施绩效考核，这样便于目标的制定和压力的传递，而且对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，通过访谈、培训、研讨、了解绩效考核实施过程中遇到的问题。

评价和反馈：评价和反馈阶段是考核者评价被考核者的目标成果并与被考核者面对面进行反馈的过程，这个过程使被考核者目标自己所处的位置和上级对他们的期望定位。

考核结果应用：想要绩效考核真正发挥作用，就必须将其他过程紧密相连，绩效考核需要其他过程的信息，同时又把信息传递到其他过程中去，因此，绩效考核的结果可以用在单位战略目标的审视、员工的薪酬回报等方面。

考核模式如下图所示：

绩效考核的模式是开放的动态模式，是筹备、实施、评价与反馈和考核结果应用循环执行的模式，只有保证连续循环，绩效考核的整体功能才能得以发挥。

（4）绩效考核结果的实施

绩效考核后，具体实施和应用在以下几个方面：

①绩效付薪。绩效付薪的基本理论是期望理论，其主要目的有有助于吸引和留住成就导向性的员工；可以激发员工多做符合企业组织需要的事情，有利于在单位建立以绩效结果为导向的激励机制；有利于企业形成以绩效为导向的工作文化。

②员工的发展改进计划。通过绩效考核可以让员工从知识、技能、态度和外部障碍等方面明确需要改进和提高的方面，从而制定发展改进计划。

③个人发展计划。通过绩效考核结果，可以使员工根据有待发展提高的方面制定的一定时期内完成的有关工作业绩和工作能力改进和提高的系统计划，根据计划制定个人发展的过程。

3、水利施工企业管理人员的绩效考核体系的评估与发展

如何使员工在现任岗位上发挥专长？并对其职业生涯发展有正面的期望？是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不仅要让员工与领导有更大的自我发展空间，同时也涵盖目标管理、职业生涯规划等。绩效考核的评估与发展包括以下几个方面：

3.1目标制定。如何制定个人目标才能使考核有意义？首先是确定组织的目标，将组织的目标归属到各个部门，各个部门再明确的划分到各个岗位，如此设定个人的目标才能确定组织目标的达成。在工作目标制定后，领导与员工应不断沟通共同努力找到使工作简化的方法。在考核期内，领导应与员工做双向的沟通，以确定未来的目标标准，确定是否有原先规划进度不符合的地方，讨论差异的原因，采取必要的措施。

3.2成果评估。在考核期末做绩效考核时，首先通过员工自评和主管领导的绩效评定后，确定员工的绩效考核结果，再根据员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工股职业生涯规划的参考依据。

3.3发展阶段。经由目标设定、依据为达成目标所需的专长能力及员工的职业生涯发展的目标，来评估目前员工欠缺的技能，主管领导可针对可行方式、公司资源多寡、公司未来发展趋势等，制定出最合适的、对员工最有帮助的职业生涯发展计划和教育培训计划，只有员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有持续的发展。

目标管理与绩效考核篇6

[关键词] 绩效管理 绩效考核 KPI

一、绩效考核与绩效管理

1.绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2.绩效管理

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.绩效考核与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料,以提高绩效管理水平,增强针对性,最终帮助企业获得理想的绩效水平。

但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养。

二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

1.企业绩效考核工作中存在的问题

企业在设计绩效考核指标的过程中,往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。

不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区,绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰,容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法,容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失,不利于后进员工业务素质的提高,容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足,容易引发被管理者的抵触情绪,甚至造成管理者与被管理者的对立。

2.企业绩效考核工作存在问题的原因

企业绩效管理工作中存在的这些问题,其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂,其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系,简单地以绩效考核来代替绩效管理,而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面,最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。

三、科学开展绩效考核工作

当然,前面提到的诸多问题的客观存在,并不能否定绩效考核工作的必要性,而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

1.完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节,而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说,绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看,建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点,这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据,同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统,在这个系统中,组织、管理者和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。

2.全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的,绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中,在完整、科学地建立起KPI体系的基础上,综合考虑绩效管理的几个相关环节,全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲,应做好以下几个环节的工作。

战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现,应将其层层分解到每一个部门、岗位,通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性,认识到自己在这一工作中的作用。

积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上,针对他们工作中存在的问题,积极进行辅导。因为只有这样,才能克服“短板效应”,促进整个部门绩效考核成绩的提升。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后,还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩,只有这样,绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

目标管理与绩效考核篇7

【关键词 】绩效管理；生产班组；绩效考核

一、绩效管理的意义

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的绩效目标计划、组织绩效目标实施、对绩效目标实施中员工的表现和工作业绩已经综合素质的全面监测和考核、评价，以及充分激励员工的积极性、主动性和创造性，持续的改善员工的组织绩效的活动过程。

绩效管理表面上是关注绩效低下的问题，其实真正是为了员工和组织的成功与进步，绩效管理的核心工作应在于绩效的持续改进，需要在平时更多的投入时间、经历，进行有效的沟通防患于未然。

二、绩效考核概述

绩效考核是针对组织中每个人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对其行为的实际效果及对组织的贡献或价值进行考核和评价。

绩效考核是针对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策过程；是评估对者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、储存、提取、整合和实绩评价过程。绩效考核的本质是考核员工的对组织的贡献，是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织目标的一种管理活动。

在绩效考核阶段，考核这一绩效计划阶段确定的标准和辅导阶段收集的数据对编组在考核期内的绩效进行评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。

班组绩效考核是一个按照事先确定的工作目标及其衡量标准，考察班组实际完成的绩效的过程。考核期开始时签订班组绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效考核标准。绩效合同包括：工作目的描述、班组认可的工作目标及其考核标准等。绩效合同是绩效考核的依据，班组绩效考核包括工作业绩指标、工作行为指标两个方面。在绩效实施过程中，所收集的能够说明被考核班组绩效表现的数据和事实可以作为判断被考核者班组是否达到关键绩效指标要求的证据。

三、绩效考核的主要办法

绩效考核有多种方法，而同一个考核体系往往也包含了多种考核方法，任何一种绩效考核方法都有其优点和缺点，有特定的使用范围。下面对一些常用的考核方法进行研究。

1、 360度绩效考核

360度绩效考核也称全方位绩效评价和多源绩效评价，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，这种绩效考核方法是指与被考核者在工作中有较多的工作接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同方面的人员，从不同的角度对被考核者进行绩效评估，评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果[6]。

评价者包括：来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自企业内部和外部客户的评价以及本人的自我评价。

360度绩效考核优点：综合性强，避免考核的片面性，通过客户的评价和监督推动工作质量和工作效率的提高，可以作为对中层管理人员民主测评手段。同时360度绩效考核也有其不足：考核结构容易受到情感因素的影响，被考核者的考核成绩不一定反映其绩效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范围受到限制，360度绩效考核适用于企业中高层管理人员的绩效评价。

2、 目标管理考核法

目标管理考核发是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，由上机和下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种考核方法。是当前绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所要完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实际对照工作目标进行总体考核评价。

目标管理考核法实施的步骤：制定组织的整体目标和战略；对下属单位和主要部门分配主要目标；下级部门管理人员与上级一起商议确定本部门的具体目标；部门所有成员设定自己的具体目标；上级与下级共同协商实现目标的行动方案；组织实施行动方案；定期检查实施目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈。

实践证明目标管理考核法有助于工作效率的提高、组织结构的职责分工改进；对组织内衣度量和分解的目标会带来良好的绩效；容易发现授权不足和职责不清等缺陷；有利于调动员工的主动性、积极性和创造性；促进意见交流和相互了解，改善人际关系；能够使企业管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导；气不足之处在于此法可能积聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业工作绩效的改进。

3、 关键事件考核法

关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件一般被分为有效行为和无效行为[8]。关键事件考核法通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键事件考核法的优点：为考核者提供客观的事实依据；具有较大的时间跨度，贯穿考核期始终；考核的内容是下属特定的行为；可以弥补其他考核方法的不足，为其他考核方法提供依据和参考。其缺点：观察和记录费时费力；无法在员工之间进行横向对比；容易造成上级对下级的过分监视。

关键事件考核法，其核心作用是为绩效评价和绩效反馈提供充实的事实依据，通常，关键事件考核法不会单独使用，往往与其他各类考核法结合使用。

随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限性和不足。绩效管理真是在对传统绩效考核改进并发展的基础上逐渐形成发展起来的，绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，组中实现企业战略目标。

参考文献

[1] 郭京生，袁家海，刘博. 绩效管理制度设计与运作，2007.

目标管理与绩效考核篇8

关键词：核电工程项目 绩效管理 体系构建

随着国家核电建设的发展，参加核电建设人员结构发生了很大变化，核电工程建设质量要求高，工期长、专业化施工的要求非常高，核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关。从前两轮核电工程项目建设分析，核电工程项目在组建之初就建立了绩效管理制度，明确了考核的对象、流程、内容和评价标准，实现了公开考核，并取得了一定的成效。但是由于考核方法粗放简单，缺乏有效的绩效计划管理和沟通，考核指标单一，基本上是定性的分析，没有与项目相关指标和岗位职责结合起来。因此，围绕着如何落实企业的战略目标，从构建核电工程项目绩效评价指标体系入手，从绩效指标、明确组织职责、效果评估等方面，牵引部门和员工的工作方向和工作重点，从而更好的创造核心价值，提升核电工程项目管理能力，成为核电工程项目绩效管理的变革的主要目标。

一、核电工程项目绩效管理的特点

1.项目绩效管理的涵义

企业绩效，就是指企业管理活动中的效果和效率。企业绩效包括三个层次的内容，首先是整体绩效，是指战略层面上的运营管理过程及其成果;其次是部门绩效，是指企业中相对独立的组织的行为以及结果;第三是员工个人绩效，是企业内的个体是否按照要求去做事并取得企业所期望的结果。三者之间是联系紧密，互为基础和保障。

项目绩效管理，项目绩效管理包括两个层次的内容，一是指项目整体或者项目团队的绩效，即对项目某一定期间内的过程指标和结果指标，通过定性定量的分析和对比，做出客观、工作和准确的综合评价，从而来判断项目的管理状况和项目赢利情况。第二个方面则是指运用绩效管理的相关理论和方法，对参与项目员工的工作过程和成果进行评价，从而确定项目成员的贡献度，改进绩效，以提高个人工作效率和项目业绩，保证项目各项目标的实现。

2.核电工程项目绩效管理特点

核电工程建设安全质量要求高，涉及设备供应商众多、工期长、专业化的要求非常高，使施工管理人员存在很大压力，复杂的核电建设项目要求参与个体必须具有团队精神，有良好的互动工作习惯，有良好的信息沟通能力，否则会影响整个施工进度。因此要求施工管理人员必须要有良好的沟通能力，能长时间在压力下工作，并在关键时刻能保持清醒的头脑。核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关，它除了具有一般工程项目管理的共同特点外，还具有以下几个特点：

（1）安全和质量是项目绩效管理的核心。核电工程项目对核安全和质量有着特殊的要求，这就要求在绩效管理中，更加关注过程因素，安全和质量指标作为考核的重心，不但要健全和落实安全和质量保证体系，而且要从考核的角度牵引各组织和成员重视安全和质量。

（2）绩效考核的动态性。由于项目组织的灵活性与流动性，项目需要根据工程计划、施工进度进行灵活配制人力及相关资源。再加上项目人员的构成复杂，既有核电工程项目中的一线施工、技术、管理人员，还有战略合作伙伴支持人员， 因此无论是在考核方式、考核指标，还是考核时间段上都应采取较为灵活的方式，有针对性的做好动态管理。

（3）项目组织成员的双重领导机制。核电项目组织中的成员既要接受项目经理领导，又要接受上级职能部门的领导，在这种情况下，如果双方的评价不同时，对员工的工作必然存在影响。

二、核电工程项目绩效管理问题

1.对绩效管理认识不足

对绩效管理的深刻内涵没有真正理解，大部分管理者没有从企业战略的高度来认识绩效管理的重要性;大多数的员工则认为实行绩效考核就是走走形式，并没有认识到实行绩效考核是与工作态度、能力、业绩贡献大小挂钩。在工程项目施工进入高峰时，由于绩效考核需要一定的时间，所以在一定程度上存在着“把绩效考核当成一种负担”的心态，还相当数量的人认为“绩效管理仅仅是人力资源部的事情”。

2.考核指标设置缺乏科学性，缺乏有效的考核手段

考核指标过于单一，缺乏过程性指标，指标的权重分配不合理，未能结合部门职责定位，定性指标偏多，缺少与公司战略目标的结合。各等级的评价标准不够明确，不同的人对同一考核对象可能出现截然不同的观念。绩效考核结果应用缺少正向激励，未能及时与薪酬挂钩，绩效考核制度还不完善。

3.考核周期及人员的流动性给绩效考核带来的影响

核电工程项目施工人员流动性较大，很多人员在一个项目有的干一年多或几个月就转移到其它核电项目施工，这对绩效考核的连续性及结果的应用受到了制约。

4.只重视考核结果，忽视绩效沟通，考核结果应用单一

员工绩效考核结果应该有一次或多次的反馈，虽然在绩效考核制度上建立了反馈机制，但在执行过程中由于对绩效考核重视不够，而且大多数情况很少将绩效考核结果与本人沟通，从而失去绩效考核的激励作用。

三、提升核电工程项目绩效管理的途径

1.建立绩效管理体系目标和总体思路

绩效管理是为了提升绩效，实现组织战略意图，目的是不断提升组织和个人绩效，从而实现企业战略目标。构建相对完整的绩效管理体系必须围绕以下四个目标：

（1）落实公司战略。通过对公司战略及经营目标的分析，清晰地定义公司的核心价值，以及创造价值的关键驱动因素，并通过KPI来监控核心价值与关键驱动要素的执行情况，通过定期沟通、反馈与改进，促进公司整体业绩的提升，实现基于“事”的战略牵引。

（2）牵引工作方向。建立绩效管理体系的目的不仅仅是公正评价以往工作表现，更重要的是牵引部门和员工未来工作方向和工作重点，通过沟通、反馈、评价与激励，让公司上下就公司核心价值达成共识，让每个员工清楚自己如何才能更好支持核心价值创造，保证部门目标、个人目标与公司目标保持一致。

（3）指导工作改进。建立绩效管理体系的目的不仅仅是对某一节点的结果性考核，更重要的是基于目标的全过程管理，帮助部门和员工发现工作中的不足，并进行有效改进，以核心价值牵引公司资源配置重点，牵引全体人员围绕如何更好地创造核心价值，做正确的事情。确保结果实现。

（4）建立评价机构。通过建立有效的评价机制和操作办法，根据实际绩效表现给予回报，提高奖金分配的公平性、透明性，激发员工工作热情和积极性。将员工业绩表现与薪酬、职业发展挂钩，有效激励员工，实现基于“人”的激励驱动。

2.构建核电工程项目绩效评价指标体系

（1）确定关键绩效指标原则。一是长期目标与短期利益结合。绩效目标的制定要体现战略导向，结合公司战略目标体现前瞻性。同时要兼顾公司及项目的短期利益，做到长期目标与短期利益结合。二是沟通确认原则。目标制定与分解是一个不断沟通确认的过程，各级领导要与下级清晰地沟通公司的使命和价值观，传达并沟通公司的战略和目标，帮助下属明确自身在公司战略中的价值定位，制定科学合理的绩效目标。三是目标导向与牵引原则。目标的设定要有管理导向，牵引部门工作，同时目标设定具有一定挑战性，牵引被考核主体向更高标准努力，促成组织绩效的提升。四是SMART原则。目标的制定须遵循SMART原则。即要求目标能用具体清晰的说明要达成的标准;目标是明确可衡量的;制定的目标应该在保持工作度饱满的前提下有一定的挑战性，必须是通过努力可以达到的。

（2）构建关键绩效指标体系。关键绩效指标是根据企业战略目标的分解，将企业长远、近期和当前目标进行分析，分解为可操作的工作目标的工具，使各单位明确自己的主要工作目标和职责，并明确本单位或部门每个岗位的业绩衡量指标。以核电工程项目为落实公司战略目标的基础，关键绩效指标从经营类、成长类、管理类、职能领域关键任务四个方面来确定。一是经营类KPI。能够有效代表项目当期业绩完成情况类指标，牵引各业务单位、各部门和员工完成公司经营目标，主要为结果导向的财务类指标。二是成长类KPI。能够反映公司的市场、客户影响力和业绩成长能力，牵引各业务单位、各部门和员工关注与公司战略方向和长期可持续发展能力的培养，主要为驱动因素的目标状态。三是管理类KPI。能够反映项目管理能力和资源整合能力，牵引各业务单位、各部门和员工关注支撑业务发展的管理基础的建设和能力的提升，主要为支撑因素的目标状态。四是职能领域关键任务。保证管理运作正常运行的职能，主要为职能领域项目性和例行重要工作。

（3）建立绩效管理组织责任。围绕绩效管理目标，建立和确定相应的组织机构或者组织责任是实现绩效管理的首要保障和前提：第一，考核领导小组：公司总部成立考核领导小组，负责对核电项目经理部考核工作的指导和绩效评价。核电项目部也成立了绩效考核领导小组，负责对核电项目部所属各单位及员工进行考核。第二，总经理部职责：负责制定项目年度总体目标，设定各部门、施工队组织层面的年度和月度主要工作目标、考核标准、权重等;负责审核批准各部门、施工队组织层面绩效合约;负责考核各部门、施工队组织层面绩效合约完成情况。第三，人力资源部职责：拟订绩效考核管理制度;组织年度和月度组织层面绩效考核工作，监督各部门、施工队月度个人层面绩效考核工作;根据对考核结果的分析结论，制定对公司员工的培训计划，并组织实施。第四，职能部门/施工队职责：根据项目部制定的绩效工作目标、考核标准、权重等，结合部门职责参与施工队层面绩效指标的制定和考核。负责指导本部门/队员工制定月度工作计划并确定考核标准;负责所属员工的月度考核，负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;并在考核周期结束后进行自评。

（4）绩效考核结果的应用。一是用于报酬的分配和调整。月度绩效考核结果应用在部门总体浮动绩效的确定，员工月度绩效考核结果应用在员工个人浮动绩效的分配上。二是用于员工岗位调整。对于年度绩效结果持续保持在优秀的员工，优先给予培训和发展的机会，优先作为其上一级岗位的后备梯队人选。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。三是用于员工培训与发展的绩效改进计划。从绩效评估结果中，员工可以清楚的了解到上司的期望和要求，也更容易明白自己的不足和要改进的方面。因此，在制定员工培训计划和绩效改进计划时就要以此为依据开展培训，提高针对性，也有利于对员工职业生涯规划效果进行评估。四是为组织高层领导决策提供依据。项目经理部在决策时必须考虑企业内外环境因素，人力资源则是其中一项重要的内容，绩效评估的结果反映了员工的工作能力和工作状态，从而为领导决策提供了依据。同时也为下一阶段的工作计划、预算评估和人力资源规划提供了参考信息。

3.核电工程项目绩效管理实施效果评估

核电工程项目绩效管理体系构建并在第二轮几个核电工程项目实施，通过评估总体运行情况良好，并达到预期效果。

（1）建立了创造价值的战略绩效管理体系。核电工程项目绩效管理体系的实施，对工程项目的总体工作计划、绩效考核、薪酬制度等方面的融合，使绩效管理考核成为落实企业战略的有效工具。通过将经营类、管理类、成长类指标进行层层分解，落实到具体的每一位岗位，建立了基于创造价值和业绩激励的理念。

（2）建立完善了企业战略管控模式。通过关键结果领域和关键KPI指标的运用，为企业及核电工程项目紧紧围绕企业战略目标，让每个员工清楚自己如何才能更好地支持核心价值创造，保证部门、个人与公司目标保持一致。

（3）项目管理能力得到有效提升。绩效管理体系的实施为管理层提供了一种行之有效的管理手段，对照考核指标和日常工作安排，认真总结，及时提醒、检查绩效目标实施和完成情况。员工自我绩效管理能力加强，建立了沟通平台，部门之间、上下级之间、员工之间沟通交流、团队协作有了更进一步的加强，提高了管理效率，改善了管理者与员工的关系。

目标管理与绩效考核篇9

关键词：绩效管理；人力资源管理；地勘企业

在人力资源管理中绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展的。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争力成为关键课题。大部分企业都进行了绩效管理，但是却没有取得实质性的效果，绩效考核流于形式，考核工作成为每年人力资源部门的一项常规性任务，鉴于此，如何使绩效管理真正发挥作用，成为企业高层和职能部门首要考虑的问题。

一、对绩效管理的认识

（一）绩效管理概述

绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。它包含两个方面的重要内容：一是绩效管理是持续性的，包括设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程；二是绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间搭起了一座桥梁，使员工对组织做出的贡献变得清晰。

（二）绩效管理的目的及在企业中的地位

第一，战略目的。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，从而促使组织战略目标得以顺利实现，战略目的也是绩效管理最核心的目的，通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。第二，管理目的。绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的管理系统。绩效管理为企业的员工管理决策提供有效和有价值的信息。这些管理决策包括薪酬调整、晋升、留用员工或者解除劳动合同，认可个人绩效优秀的员工、辨别绩效较差的员工、解雇以及绩效加薪等。通过绩效管理实现企业战略目标管理任务是当前行之有效的管理策略。第三，开发目的。绩效反馈是实施良好的绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过沟通辅导的过程以实现它的开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须利用绩效管理系统达到上述战略目的、管理目的和开发目的。

二、绩效管理在企业中的战略地位

企业战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等只是规定了岗位的职责资格等内容，却不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每一位员工都赋予了战略任务，通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

（一）发现企业管理存在的问题

绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，导致人们产生一些怀疑或疑问。其实这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已，绩效管理是系统的管理，会存在一些问题，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。有的企业搞管理没有一定的计划性，管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。

（二）提高员工工作有效性

经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了”“忙些什么呢？”“……”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是告诉人们，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还起坏作用。

（三）提高管理者的管理水平

有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势，而绩效管理的制度性要求部门主管必须制定工作计划，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为，同时也是提高管理者水平的一个有效方法。

三、地勘企业绩效管理存在的问题

绩效管理在企业人力资源系统中占据着核心地位，起着重要作用，并与人力资源管理系统其他环节密切融合，相互促进。但是，企业实施绩效管理的实际效果并不理想。通过调查发现，地勘企业大部分员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的并且浪费时间。

（一）对绩效管理是一个完整系统的认识不全面

把“绩效管理”简单地理解为“绩效考核”，这一现象在地勘企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张考核表的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效考核评价仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈等方面的管理活动。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

（二）绩效考核形式过于单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大限度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

（三）绩效评价的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的，它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或职称、职务晋升的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。并且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要用途，是员工或部门拿它同企业发展的目标进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，难以保证政策的连续一致性。

（四）误认为绩效管理只是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

（五）重结果指标，轻过程指标和结果应用

目前多数企业的绩效考核缺乏标准，有的企业设置的标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引起不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服，更不可能把绩效管理落到实处。每年度的考核完成后就进入本人档案，并没有真正运用到绩效管理的改善、员工积极性的提高和薪酬激励，对员工的工资、待遇、晋升、培训等并无实质性影响。

四、完善地勘企业绩效管理的对策

（一）树立现代化的绩效管理理念，建立科学的绩效管理体系

地勘企业的绩效管理大部分只是进行绩效考核工作，没有考核前的企业战略目标的调研，没有考核过程的沟通和评估，更没有考核结果的应用和实践，甚至绩效管理的四个关键环节是脱节的，一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件，即绩效计划、绩效沟通、绩效评价及绩效反馈等。绩效管理是一个完善的系统，要切实有效的进行绩效管理必须让企业的管理者到普通员工都树立现代化的绩效管理理念，建立现代绩效管理体系的流程，保证流程的有效循环。在公司内部建立高效的绩效管理委员会，保证绩效管理的效果。一般而言，企业的绩效管理采用逐级考核的模式，在具体的操作实践中，可以采取以下绩效管理体系，把持续有效的绩效沟通作为绩效管理的核心。绩效管理系统内各个构件的关系决定了绩效管理并不是一个线性的过程，不能说顺利地完成了绩效管理系统的每一个构件就意味着完成了绩效管理工作，绩效管理是一个动态的过程，它是一个、两个甚至两个以上的构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化而变化的。在具体操作上，要基于企业的发展愿景与使命，从战略高度设立企业的整体绩效目标，召开动员大会，激励全体员工士气，向员工详细介绍企业的战略目标及实现该目标需要大家做哪些努力，企业高层应将企业总体绩效目标进行细化分解为每个部门、每位员工的具体绩效目标，征集各个部门及全体员工对各自绩效考核目标的看法和意见，对合理的意见进行采纳并对原方案做相应调整，奖励为企业绩效目标实现建言献策的员工。

（二）制定符合地勘企业发展实际的绩效考核指标体系

地勘企业在自身改制发展过程中，应从领导层到普通职工都重视绩效管理在企业发展中的作用，在科学分析的基础上，结合当前企业的实际情况，在前期进行充分的调研和宣传工作，根据公司目标和个人目标及上期绩效目标完成情况，部门主管和公司绩效管理委员会共同确定部门绩效标准，确定每个岗位的绩效指标评价标准，制定操作性较强的定量与定性指标相结合的绩效考核指标体系。必须充分发挥绩效考核的激励功能，对每一位劳动者的劳动成果进行评定，按劳取酬。绩效考核指标体系涉及技术环节，应包括考核方法的选择、考核中的选择、考核指标的提取、考核指标权重以及标准的设立以及考核结果的修正和改进。绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主、定性指标为辅、少而精的原则。灵活运用绩效管理各种工具和方法，根据员工所处的岗位层次的不同，选择合理的绩效考核方法。

（三）重视绩效结果的应用绩效考核的结果出来以后并不代表

绩效管理工作就此结束，相关部门一定要对考核结果数据进行分析，确保其实际用途。注重绩效考核结果与改进计划的并重。通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。绩效结果应用体现在以下四个方面：1.作为奖励和惩罚的主要依据。一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。2.为具体、全面地了解员工提供依据。企业在发展过程中，都要提拔内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应依据员工的总体情况进行分析，连续考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。3.为员工能正确地了解自己，为员工今后发展提供依据。应让员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应改进或者纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工的差距，单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。4.可以为单位建立一种有利的工作环境。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。在现代人力资源开发与管理上，把这种软激励作为企业文化的范畴来确保员工队伍的稳定与壮大。

（四）努力建立一支高素质的干部考核队伍

再好的制度也需要人来执行。企业把绩效管理体系纳入制度化建设，就要求管理者必须抽身于日常工作，定期将精力集中于员工绩效评价与员工绩效提升，这对于提升整个部门和团队的整体工作水平具有重要意义。所以要想使考核工作能准确的反映职工的实际工作情况，必须发挥考核者的多元化作用，提升考核者的综合素质，以及必要的责任感、使命感，通过相关培训全面提高考核者的考核技能和方法，探索建立持证考核制度。

作者:刘娜 单位:陕西省一八五煤田地质有限公司

参考文献：

[1][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

[2]刘昕.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2013.

[3]朱飞.绩效激励与薪酬激励[M].北京:企业管理出版社,2010.

[4]宋芳.地勘单位绩效考核中存在的问题和对策[J].企业导报,2011(1).

[5]孙琳.基于战略的KPI绩效管理体系设计[J].中国人力资源开发,2009(5).

目标管理与绩效考核篇10

关键词:民营企业 绩效考核 问题 建议

绩效考核作为人力资源管理的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度,最终达到企业和个人发展的双赢。

一、企业绩效考核理论与方法

(一)绩效考核的内容

绩效考核也称绩效评价,是指对工作行为的测量过程,即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法,评定员工的工作目标完成情况,员工的工作职责履行程度,员工的发展情况等等,并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲,绩效考核就是对人和事的评价,又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容,是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下,决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。

(二)绩效考核的原则

1.内容规范化原则

绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。

2.公平的原则

考核应该根据明确规定的考核标准,对考核资料进行客观评价,尽量避免掺入主观性和感彩。公平是确立和推行考核制度的前提。

3.制度化原则

企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程,必须定期化、制度化。

4.实用性原则

实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。

5.定量与定性相结合的原则

(三)绩效考核的标准

标准是衡量员工工作好坏的尺度,体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。

1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准,能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。

2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价,很难用数字或金额精确表述,常用频率或次数来描述,属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。

4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述,常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。

(四)绩效考核的方法

常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。

二、民营企业绩效考核中存在的问题

1.绩效考核缺乏基础

绩效考核的实施必须有一定的基础,工作分析,即明确岗位职责对员工的素质要求,是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责,才能有针对性地对其实际工作行为进行考核,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。

2.对绩效考核的目的认识模糊

绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足,改善和提高员工的工作绩效,开发员工的潜能,实现员工的职业发展,并为企业人力资源管理提供依据,从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果,而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核,使得绩效考核失去了其本来的目的。

3.绩效考核标准不科学

(1)绩效考核标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

(2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效考核时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。

(3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。

(4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。

4.绩效考核指标体系不科学,绩效管理随意性大

许多民营企业在建立指标体系时,没有以相关科学理论作为指导,将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块,而是出现了要么以偏概全,要么重复相近,更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响,企业绩效管理随意性大。

5.缺乏科学的绩效管理体系

绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。

6.绩效评价缺乏客观性

(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。

(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。

(3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。

7.绩效考核方法不合理

(1)重定性指标,轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中,没有一个明确具体的量化考评办法,有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平,

影响了考评质量。

(2)重经验印象,轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性,导致以偏概全,以点代面的错误结论。

(3)重历史表现,轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现,不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析,不能准确的预见考核对象的未来。

8.绩效考核缺乏反馈

民营企业的绩效考核中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。

三、解决民营企业绩效考核问题的思路

1. 做好职位分析,打牢绩效考核的基础

职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。

2. 理清民营企业绩效考核的真实目的

大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分,过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向,员工会关注考核后能够拿到多少奖金,打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善,沦落为上下级讨价还价的手段,甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象,使绩效考核变成一纸空文。 3. 制定绩效考核计划目标应明确

绩效目标的制定是绩效管理循环的开始,也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中,首先,要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标,然后传达和分解给下一级的管理层,这一层的管理者再根据自己部门的职责,明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标,完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去,直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次,企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此,绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。

4.制定合理的绩效考核指标

一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。

5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化

积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。

6.加强培训

绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的,对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训,使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核,而是掌握科学思维考核工具和流程方法,以考核评价帮助下属发现问题,提高绩效;对普通员工,应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性,从中反思不足,加以改进。

7.正确使用考核工具

经常用到的绩效考核工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。

8. 正确运用考核结果,加强信息的反馈

绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的,而是将改进员工的绩效,促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈,才能够让员工在了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因,如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的管理措施加以解决,如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足,那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。

参考文献:

[1]刘中华,《绩效考核:从低效突围》 人力资源管理 2008.3.