预算管理制度论文十篇
时间：2023-03-13 17:59:23
预算管理制度论文篇1
【关键词】部门预算；公共财政体系；财政管理
在借鉴西方市场经济国家成功经验的基础上，我国正在推行以部门预算、政府采购和国库集中支付制度为核心的公共预算改革，在构建新预算模式的三项核心制度中，部门预算是关键。这是继“分税制”、财政体制、新税制改革之后的又一重大改革决策。部门预算就是财政按照规范的程序和方法，将每个部门的所有收入、支出通过一本预算详细地反映出来，经过国家权力机关审查批准后严格执行的预算编制管理办法。部门预算改革使我国的财政预算管理向科学化、法制化、规范化方向迈进了一大步，有利于规范政府理财行为，转变财政职能，提高政府总体管理水平，实现民主理财、依法理财，加快公共财政体系建设。但在实践中这一制度仍然存在许多问题，需要进一步深化和完善。
一、现行部门预算改革暴露的问题和弊端
（一）对部门预算改革的重要性认识不足
在部门预算编制过程中，部分预算单位认为操作复杂，费用指标不多，比较麻烦；部门观念转变滞后，预算编制质量低。一些部门对预算管理改革的重要性认识不足，甚至把改革看成是财政揽权，工作中存在不理解、不配合、不负责等现象。预算编制不负责，随意性大，加之部门预算要求提前进行编制，收支计划和专项支出目标任务不具体，预计不准，导致预算执行中追加追减的现象频繁发生。还有的过于强调既得利益或收入、争多讲少，未能从观念上根本转变认识。部分财政干部认为，实行部门预算就是要满足单位需求，现实财源财力不允许，搞部门预算只是做做样子，走走形式。
（二）机构改革滞后对部门预算改革产生消极影响
我国现存的行政机构和事业单位设置或多或少地带有计划经济色彩，随着市场化改革不断深入，日益显出与市场经济不相适应。同时，目前行政机构与事业单位改革尚未全面完成，对部门预算改革带来严重的负面影响。由于机构改革滞后，没有从根本上解决预算内外“两张皮”问题。如何结合单位经费自给状况，实现预算内外资金的统筹使用，实行直接调控，尚需进一步探索。
（三）综合预算未能真正实现
编制部门预算以来，虽然预算内外资金的结合有了一定进步，但还不彻底。财政对预算内外资金的有机结合缺乏有效手段，管理相对粗放。“收支两条线”管理没有完全到位，流于形式。部分单位预算外资金仍有较大比例未进入专户，有的虽然进入专户管理，但留用比例过高。随收随支、以收定支问题普遍存在，未能真正实行“收支两条线”管理，尚未形成真正意义上的部门综合预算。
（四）科学的定额标准体系尚未建立
一些地方的预算安排方法至今采取的仍然是粗略估算、简均、硬性包干的方式，方法手段十分简单，虽然易于操作，但往往导致部门间苦乐不均的情况发生，合理性差。编制低标准或无标准，如业务招待类预算编制标准偏低，实际支出普遍存在超标准现象。目前，对此类费用主要是按单位单项核定，存在一定的随意性，且造成部门间差距较大及资金效益不高，同时，加大了资金控制与管理的难度。
（五）信息系统有待进一步完善
目前部门预算还是处在试点阶段，改革是渐进式的，编制软件根据各地实际而修改，预算编制的系统软件尚不成熟、不规范。如没有设立表内、表间逻辑关系，查询功能、审核功能、统计功能的操作性不强。由于有关系统及各系统内部软件互不衔接，数字化程度不够高，无法与国库集中支付软件、统发工资软件和非税收入管理等已使用软件衔接配套，不能达到数据共享，给现实财政管理工作带来很多困难。
（六）预算管理行政化，考核改革绩效难
如预算资金中项目资金安排，没有经专家审定和招标投标，由行政领导首先直接拍板，有些专项资金安排凭领导爱好。还有的支出标准（定额）也没经可行性论证，行政行为色彩较浓。
目前，虽然对大型项目派遣了专管员，但也只是监管财务运行，由于缺乏专业技术，无法把财务运行与项目实施进行严密监管。对项目预算绩效监管基本上是个空白，导致部门争着上项目。多立项、多要钱、多挥霍的现象愈演愈烈。
（七）改革不协调、不配套
作为财政支出领域的三项改革，部门预算、政府采购和国库集中支付是互相依存、共同发展的。国库集中支付改革晚于部门预算改革，而起步较早的政府采购也存在诸多问题，改革没有到位。由于国库集中支付改革滞后，财政资金滞留在部门较多，造成财政资金使用效益低下、资金调度成本增加、监督弱化等。同时，银行体制改革后，仍有相当一部分国库资金通过商业银行进行划转，受利益驱动，各商业银行对不计息不收费的财政资金不同程度地存在截留和占压的情况，各预算单位根据资金性质的不同也在银行多头开户。
二、深化部门预算改革的建议和措施
（一）充分认识预算管理改革的重要意义
十七大报告强调,要完善公共财政体系，深化预算制度改革,强化预算管理。因此必须充分认识预算管理改革的重要意义。统一思想，转变观念，摆脱狭隘的部门利益，树立全局的观念，以科学发展观统领理财工作。树立财政效益观念，提高财政资金的效益。编制预算既要统筹顾及到各部门的主要职能、任务，又要通过准确合理的政府预算给予这些部门实现职能、完成任务的财力保障。
（二）深化行政事业单位机构改革
坚持用绩效预算来优化基本支出预算，减少财政供养对象。采取综合治理措施，控制行政人员和经费的膨胀，财政对各类行政单位行政经费总量限额、行政人员编制及人均行政支出综合定额提出控制指标，进行动态考核，辅之以一定的奖罚措施。同时清理和规范事业单位的财政经费供给范围。市场经济条件下，各事业单位并不都具有公共需要性质，财政不可能也不应该对其经费开支进行统包统揽，要将市场机制引入事业单位，重新明确和界定财政支出范围，加强政府的社会职能，扩大政府预算用于社会保障的支出。逐步规范事业单位的财政供给范围，减轻财政的经费供给压力。对事业单位进行归类梳理，按公益性、半公益性和经营性三种类型分别采取不同的财政政策。同时，制定科学的支出预算编制方法。加强支出的量化管理，建立一套与零基预算要求相适应的指标体系和支出评定机制。
（三）加强综合预算管理，深化“收支两条线”改革
实践证明，预算外资金收支挂钩管理方式已经不符合社会主义市场经济的要求。建议财政部应及时引导各地清理整顿行政事业性收费、基金项目，取消现行收费、基金中不合理、不合法的项目，将保留项目逐步纳入预算内管理；对于确需实行预算外资金管理的收费，也要严格实行“收支两条线”管理，逐步建立起性质合理、管理严格的收费、基金体系。财政部门应加强收缴监管工作，加大处罚力度，对不履行职责，应收不收，应罚不罚的有关责任人予以严肃查处，确保预算外资金应收尽收。将所有财政性资金置于财政部门统一监管之下，各项收入（包括财政预算资金、财政核拨批准留用的预算外资金以及依法组织的其他收入）全部纳入部门预算。同时加大部门预算编制的深度，在进一步加强经济状况分析及预测的基础上，建立预算收入经济预测模型，推行标准收入预算法；支出预算编制要完善、细化。人员经费按政策，日常公用经费按定额，项目预算应进行科学论证，视财力状况安排，并建立支出项目库，逐步实现项目滚动预算管理。
（四）进一步完善定额标准体系，深化基本支出预算改革转根据单位承担的职权和专项工作的不同，认真进行基本支出分析调研，逐步制定出科学、合理、符合实际的公用经费定额标准，提高预算编制的准确性和规范性。加强公用经费实物定额管理，对政府非经营性资产统筹管理，实现共建、共享、共用，提高资源配置效率。继续组织定额调研工作，重点是实物定额的测算和确定，建立公共资源配置标准，以及分行业的事业单位定额工作，提高基本支出预算编制的准确性和规范性。逐步建立政府资产实物管理与预算管理相结合的有效机制。专项预算的编制必须贯彻统筹预算内外财力，实行综合预算；调整支出结构，体现公共支出需求；量力而行，合理排序；严格管理，追踪问效等四个原则和前期准备、申报审核、组织实施、监督检查、项目库建设等措施。要从全局出发，科学论证，合理排序，按照轻重缓急排序，优先安排急需和可行的项目，建立严格的专项预算审核程序。部门的专项预算必须符合公共财政支出的方向和范围，支出科目要反映资金的最终用途，有明确的项目目标、组织实施计划和科学合理的项目预算。
（五）健全预算信息管理系统
统筹管理预算基础信息、专项支出项目库、预算编制审查、预算指标管理、预算执行监测分析等工作。进一步完善人员资料数据库和政策资料数据库，健全市级人员支出预算编制系统，达到通过基础信息库的相关资料，自动生成各部门人员支出预算的目标。特别是要进一步完善预算指标管理系统。严格规范拨款程序，有效杜绝超指标下达单位预算、待分配指标随意调整及超预算拨款等问题。及时反映预算指标的变动情况，预算处和各业务处室都能及时了解预算的追加及下达情况，提高资金的调拨效率。
（六）硬化预算约束，增强部门预算的透明度
实行部门预算后，预算一经确定就不能随意调整和追加，确实需要调整的必须按规定程序报批，要充分发挥人大监督、纪检监督、审计监督的作用，增强部门依法行政、依法理财的自觉性和责任感。完善《预算法》及相关法律、法规和政策规定。包括：修订和增补《预算法》及其实施条例的有关条款；修订与财政预算直接相冲突的法律和规章；对现有的会计制度和财务制度要进行调整，与部门预算编制口径保持一致。财政部门内部要本着分权制约的原则，设置内部监督机制，形成预算编制与执行相分离、寓监督于预算管理全过程的运行机制，从制度上保证内部监督的经常性、规范性，促进财政管理水平不断提高。增强部门预算的透明度，首先要在部门预算决策中引入听证制度。其次，强化新闻媒体的舆论监督作用。最后，建立和健全部门预算公告制度。财政预算报告必须符合完整性、公正性和及时性这三项基本规范，以便报告的使用者能全面、准确、及时地了解政府公共预算收支的状况，使政府的公共管理行为接受社会的广泛监督。
（七）健全绩效机制
要运用科学、规范、细致的绩效评价方法，使预算资金与部门工作绩效直接挂钩，推行绩效预算模式。建立起“以成本效益分析为核心，推行年度滚动预算”的考核机制，确保部门预算和财政资金的效益不断提高。通过开展科学的项目可行性论证，合理编制项目概算，确保有限的预算资金用于最有价值的项目和用途上；同时制定绩效评估指标体系，将部门经费与绩效评估直接挂钩，把部门应达到的绩效指标与实现这一指标所需要支付的货币量联系起来，变纯粹的财政拨款关系的条件成为完成任务与提供相应资金关系，增强预算的约束力。在这种预算模式下，通过绩效评价实现了对资金的到位情况、使用情况、项目效益情况的跟踪检查，并为最终实现预算资金的有效配置提供科学依据。
（八）抓好配套改革
一是加快国库集中支付制度的改革步伐，实行财政资金集中支付。所有财政预算都纳入政府预算统一管理。清理预算单位银行存款账户，一个预算单位只能开设一个存款账户，防止资金体外循环，保证预算执行的规范化、合理化、科学化。二是要改进预算会计核算工作，经费支出的明细核算要与细化部门预算的要求相一致，以正确反映部门预算的执行情况，为制定合理可行的定额标准和编制部门预算提供可靠的信息资料。三是要加强和改进部门内部财务管理，部门的财会人员要把工作重心转移到部门预算的编制以及执行上来。要注意资产管理工作，掌握第一手资料，为部门预算编制提供基础依据。要对本部门单位工作情况和经费使用情况进行分析对比，在此基础上预测下年度部门预算收支，为编制滚动预算提供基础。四是延长预算编制时间。我国应借鉴国外编制预算的经验，实行标准预算周期制，建议将预算编制时间提前到预算年度开始前十个月左右为宜，即从每年二、三月份编制下年度预算。这样不仅延长了预算编审时间，细化了预算，同时也能避免出现预算先期执行的问题。
【参考文献】
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预算管理制度论文篇2
实行国库集中支付是解决我国分散支付制度中存在问题的一项重要措施。实行国库集中支付制度改革后，高校的预算管理功能、资金的监督制约机制等随之发生了较大变化，财政部门对预算资金的监控对象从预算支出总额转变成预算明细支出。预算管理事前、事中及事后的全面监管取代了原有的事后监督。国库集中支付制度和高校预算管理在对财政资金管理方面的目标上是一致的，两者相辅相成、互为补充。国库集中支付制度下，高校资金集中于国库单一账户，以部门预算为基础，通过国库集中支付系统支付，财政部门对高校预算资金收入和支出进行全面及时的监控，从而使预算的执行随意性得到了有效约束，预算执行的透明度得到了大幅提高，财政资金支付的安全和高效得到了极大保障，有力地促进了高校的预算管理活动的规范化。
二、实施国库集中支付制度中，高校预算管理存在的问题
(一)对高校的部门预算的轻视长期以来，高校决策层未能理解预算管理的实质内涵，缺乏预算全局观念，在编制预算方案时，未能根据单位实际对预算项目及金额进行认真估算和分析论证，缺乏责任心，不重视预算编制。且高校在预算编制中普遍存在部门预算和校内预算，各编各的，相互之间缺乏联系。两个预算编制目的也存在很大的差异，部门预算是财政部门要求编制的，是高校向财政部门争取经费拨款和进行资金分配的工具，而校内预算是把预算资金细分到校内具体各部门和项目，因此校内预算更能得到高校决策层的重视，基本上忽略了对部门预算的管控。而在国库集中支付制度下，财政资金指标下达的依据则正是高校的部门预算。
(二)预算编制难度加大因此在编制预算时，必须根据高校预算年度可能的业务情况，认真分析历年财务数据，全面、科学、合理地预测一年所能发生的经费情况并编入预算中，使高校正常教学、科研秩序等事业发展不受资金问题的影响。由于高校工作中存在的各种不可预见因素，极大提高了预算编制的难度。
(三)预算控制模式变化对预算执行的影响国库集中支付改革后，高校不得随意改变预算支出的渠道，只能在额度范围内使用预算资金，强化了预算的严肃性，明确了有预算才能支出，不能随意变更预算支出范围和用途等要求。在实际工作中，如果高校所需的支出未纳入预算，则该项支出的经费就得不到保障。尽管财政部门允许调整预算，但调整预算限制条件较多，调整程序繁琐，批复时间滞后。当高校面对特殊状况而新增资金需要时，就会因预算的限制而缺乏可调用的资金，给工作带来较大的影响。此外，某些高校不按照规定的用途使用资金，将已批复的款项随意支出、自行调剂，项目资金混用，造成了名义上的支出与实际用途不一致，回避了国库集中支付的控制，造成预算执行与预算编制不一致。
(四)高校预算缺乏相适应的监督和考核体系，信息化系统有待完善财政、审计部门及高校内部审计等内外监管机构都没有对高校预算的执行情况进行有效的监督，也没有对高校预算执行进行恰当的评价和奖罚措施，使外部及内部监管流于形式，预算制度形同虚设。另由于计算机网络平台技术限制，高校资金支付系统与国库、银行信息系统数据交换不通畅，相关数据不同步，这都不利于高校预算管理和财政部门的有效监督。
三、国库集中支付制度下，高校预算管理应采取的对策
(一)更新思想观念，强化预算管理意识高校领导应更新观念，充分认识预算在国库集中支付制度中的核心地位。国库集中支付下的预算管理涉及高校各个部门、各个方面，决策层要强化预算管理理念，以身作则维护预算的严肃性，采取措施向各部门及全体教职工宣传预算管理的重要性、预算编制程序及明确预算收支范围，使所有部门都建立起“先有预算，后有支出”的观念和意识，按预算规定的项目和用途使用资金，不能突破预算。在高校内部营造重视预算、维护预算严肃性的氛围。高校财务人员要通过加强继续教育学习，深刻领会国库集中支付制度，多方式、多渠道宣传国库集中支付制度的必要性。同时也应该认识到国库集中支付制度不仅是财政资金管理方式和高校会计核算方法的变化，而且涉及高校预算、采购、付款等各方面的协调与配合。
(二)构建完善的预算管理体系完善的管理体系是实现高校科学发展目标的基础。高校应拟订符合自身战略规划的预算目标，建立一个预算执行的监管机构，推动责任落实与实施，及时进行业绩报告与偏差诊治。在编制预算过程中，应当尽快的构建科学合理的预算支出和预算定额标准,提高编制部门预算的质量,并且逐步细化每个预算编制环节,做到严格把关。高校财务主管部门应与各管理部门共同参与、沟通建立一套预算编制体系。财政部门应针对高校行业特点突出、核算较为复杂的特点，制定与国库集中支付制度相适应的预算管理制度、会计核算方法等，构建科学、全面、系统的预算管理体制，将高校收支包括偿还性资金全部纳入预算，防止高校的财力分散流失。
(三)结合网络信息建设，建立预算管理监督和绩效考核机制高校的部门预算应当充分利用办公现代化、信息网络化等环境,充分利用现有的财务软件以及其他相关软件的优势和作用,促进部门预算管理的高效。财政部门也应结合高校发展特点的财务管理结构及模式，完善现行支付软件，通过信息网络实现高校与财政部门财务信息的互联互通，既加强了对财政资金的监管，又可减少财政审核的工作量，提高工作效率。同时应建立健全预算管理绩效考核机制，制定合理的考评标准和严格的奖惩制度，通过绩效评价对预算执行的综合情况地分析，评价预算执行的偏离程度及原因，资金使用效益是否达到预期效果等。
预算管理制度论文篇3
【关键词】 博弈理论;财务授权;公司治理;结算控制
一、关于指导思想――“博弈论”理念运用的讨论
(一)“博弈理论”内涵分析
博弈论“是指某个个人或是组织,面对一定的环境条件,在一定的规则约束下,依靠所掌握的信息,从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施,并从各自取得相应结果或收益的过程,在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。”基于上述博弈论原理,本文提出以下假设:第一,以财务授权主体、企业管理层以及结算中心会计人员等主体作为博弈中的个体,以追求自身利益最大化为目标;第二,博弈规则是指定的、公开的和透明的,个体的策略及其在不同策略下的博弈行为属于公共知识,双方行为选择是一个完全信息静态博弈。
(二)与预算管理相关的“博弈论范式”分析
1.“囚徒困境”存在度分析。囚徒困境:这个简单的例子,几乎是博弈论的代名词。两个基于“坦白从宽,抗拒从严”审讯的囚徒,从理性的角度出发,会产生怎样的结局?他们将采取何种占优策略(如图1所示)。
图1囚徒困境模型
就企业财务预算管理这一经济现象而言,管理资金流与业务流过程中,同样存在与“囚徒困境”相似的管理问题。企业集体利益与预算参与个体利益最大化之间存在矛盾,打破这一“困境”的根本途径类似于解决“囚徒困境”的方法:打破信息孤立,财务预算公开化、透明化。
2.“智猪博弈”存在度分析。张维迎(2004)对“智猪博弈”解释如下:“小猪和大猪住在猪圈的一边(食槽在这里),开启食物的开关在另一头,谁去踩,谁丧失先机。结果怎样?是小猪选择“搭便车”,大猪勤跑。小猪无论跑还是停,大猪的最优策略都是策略都是去踩机关。“搭便车”同样存在于企业治理结构框架中,企业董事会、监事会等治理结构涉及多方决策主体,采取财务预算安排策略时,部分决策者采用“搭便车”这一类型的决策方式,不提出实质意见。
3.“协和谬误理论”存在度分析。这一理论主要是指面临投入成本回收度不高的困境,应及时停止投资计划及投资行为。在对企业进行全面预算的过程中,策略选择Top Down还是 Bottom Up,对企业外部经营环境分析、内部经营环境分析、企业的 SWOT分析、确立公司年度经营目标和策略等层面所涉及成本是否合理,将很大程度上影响预算的整体效益。
4.“信息均衡理论”存在度分析。“信息不对称,是一个很大的障碍。信息的不对称会造成“逆向选择”和“道德风险”,前者事前,后者事后。信息不对称短期内对某一方会有利,但最终会破坏整个市场。于是有两个解决策略:信息传递 ;信息甄别”。就企业预算管理而言,真实性是会计信息质量保障之一,也是会计信息披露的重要原则之一,这一过程涉及广大投资者、债权人、中介机构、监管机构等管理主体的利益。
二、企业财务预算管理问题现状评述
(一)票据、资金、信息传递流程(表1)
表1票据、资金、信息传递流程
(二)全面预算管理面临的问题与挑战 (表2)
表2全面预算管理面临的问题与挑战
表1,表2重点阐述了全面预算管理管控体系,各环节紧密联系,各链条息息相关,下节将结合部分企业全面预算管理案例,深入探讨企业预算管理细节部分。
三、企业财务预算管理问题的“博弈论”解释
1.公司财务授权制度的“博弈论”解释――仪征化纤的理财之道。仪征化纤注重资金集中制度,以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程管理控制:(1)组织机构方面,成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。(2)人员管理方面,对相关财务人员集中管理,对资金集中和全面监控起保证作用;(3)财务制度方面,实施全面预算制度完善公司授权制度。仪征化纤上述预算管理方式,在一定程度上有效规避“囚徒困境”的发生,财务制度约束组织机构、财务人员,力求达到各利益主体与企业整体利益的有效均衡。
2.董事会公司治理的“博弈论”解释――山东新华集团全面预算管理。全面预算管理是公司治理结构下的有效调控手段之一,是企业管理层、决策层的一个战略安排。山东新华集团全面预算组织机构方面的关键点是,在董事会下面设立全面预算管理委员会,目的在于体现预算的权威性和预算的决策性。该集团在预算组织方面有三个部分:预算管理委员会;预算部;预算责任网络。山东新华集团设立预算管理委员会这一公司治理策略,对“协和谬误”、“信息均衡”等博弈理论产生效应,具有一定预防作用。
3.结算中心控制制度的“博弈论”解释――东亚石化集团内部结算中心。东亚石化集团内部结算主要基于以下视角(表3所示)。
表3
上述内部结算控制手段,主要基于一定委托关系下各管理主体的委托关系,财务的事前、事中、事后涉及管理者与监控者之间的博弈,涉及对风险控制、结算纪律要求、参与双方的责任界定。
四、企业财务预算管理完善之政策建议
1.公司组织框架角度。治理结构就是要权责明确、授权清晰、监管严格。根据资金流转各环节安排和经营环境特点,由各部门按月归口分析各项指标:供应部门负责机物料储备和消耗的分析;生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析;动力部门负责设备利用率、完好率分析;销售部负责产品、合同履行率分析;财务部负责各项经济指标的综合分析。所有分析都要写成书面研究报告。同时重点探讨现金流量运作情况。纵向角度,重点分析各分(子)公司的收入指数总完成额;横向角度,分析收支结构:支出结构包括材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等;收入结构包括营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析。
2.财务制度约束角度。重点管控以下预算体系:目标利润总额;销售预算总额度;销售费用及管理费用预算;生产成本预算;直接材料预算;直接人工预算;制造费用预算;存货总预算金额;产成品成本预算;现金总预算额度;资本预算;预计损益表;预计资产负债表。
参考文献
[1]吴增军.高校就业统计中的非合作博弈问题研究[J].职业教育研究.2009(3)
[2]张湛彬.行为从非合作博弈到合作博弈的政府选择偏好[J].经济管理.2002(16)
[3]何继新,刘莹.不完全合作、非合作博弈的逻辑:企业与行业协会价格串谋行为分析[J].经济经纬.2008(1)
预算管理制度论文篇4
关键词:预算偏见;文化;预算参与;预算监控
预算管理是企业财务管理的重要方面,是从价值管理与行为管理两方面对支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。企业中似乎已经有了这样的金科玉律:在每个财政年度的一开始就起草一份预算,似乎如果不能做出正确的预算,公司就会面临破产[1]。然而,由于预算制度无法凭空运作,不论是在规划、编制、执行还是事后追踪考核,任一阶段都无法脱离“人”的因素。预算主体的参与、管理,以及所处的文化小环境,都将对企业预算管理的实际效果产生较大的影响,这就不再仅仅是单纯的财务管理问题,而是与行为层面密切相关。
越来越多的企业经营者开始用一种审慎的眼光看待预算,2000年南京大学对中国企业预算管理调查的结果显示,大多数企业一方面强调预算的重要性,将此作为财务部门的重要职责,但是在实务操作上却很少能在权限划分与制衡、跟踪调查、调整与激励方面有持续改善的积极性[2]。这是因为,预算本身存在“行为偏见”,受众多行为因素的影响而无法理性制定。本文从主体行为角度,探讨文化和不确定性的感知如何通过改变预算决策个体的行为,最终影响预算管理的有效性。
一、文献探讨
1.预算行为。预算估计包含了一种锚定和调整机制。有关判断与决策的研究(tversky and kahneman,1974)[3]发现,人们在进行数字估计的时候,往往以一个大概的粗略估计开始(锚定),而后自我进行模拟可能的变化以最终调高或调低最初的估计(调整)。这种机制会随着时间框架而有所变化。一些研究(einhorn and hogarth,1986) [4]认为,整个调整过程受到以下因素的影响:对最初估计的主观判断(如认为自己的最初估计往往是偏高的人会调低最终估计)(wegener and petty,1995)[5];自信程度(人们觉得自己的估计有偏的时候会加大调整力度,而更多的时候是错误的自信在起作用)(wilson,centerbar,and brekke,2002)[6];认知资源的有效性(当人们的认知资源忙于应付预算伴随着的其他任务的时候,估计的调整就会被大大减弱)(gilbert,2002)[7]。
2.预算管理。williams(1990)[8]认为预算行为存在于以企业内部用管理会计方法构建的管理系统中,它们包括:预算的衡量与监督、预算的参与、预算沟通与预算思考能力的改变,其中与预算行为直接有关只有两个:预算参与和预算监控。
预算参与:caplan(1971)[9]认为所谓的参与式预算,就是允许负责预算执行的人参与最初的预算制定,这种观点实际上是重提了管理学界已经被广泛讨论的有关计划工作的参与性问题,如mayo(1945)[10]就建议高层管理者应该让实际执行决策的人拥有更大的决策能力。而becker和green(1962)[11]对传统预算目标遭受到部门主管抗拒的问题,建议企业高层应该给部门主管参与设定预算的机会。笔者认为提高员工对预算的参与程度正面作用在于能增加预算制定的科学性,同时改善预算管理过程中的协调难题。如果没有一个好的预算管理系统,那么预算参与很可能会削弱预算监控的效果,而对预算效果带来负面影响。
预算监控:由于人的有限理性、利己倾向和外部环境的不确定性,需要有一个控制系统,约束个人正确有效地使用权力。如果预算的目标难以达到(预算超支),可能会造成组织的无效率;但是预算标准过于宽松(预算松弛)也是不现实的事情。因而管理需要设计有一定约束压力的预算目标(hanson,1966)[12]。kim(1976)[13]认为,预算执行的成果反馈至少有两个作用,一是可以引导项目人向有利于公司的目标努力,二是可以以此来激励项目人。从管理控制的角度来看,预算监控本身不应当成为管理的目的,因而管理的环境因素、管理客体的行为特征都将影响预算监控行为;而近来的研究表明,预算监控有可能会阻碍员工的创新努力。
3.不确定性感知。在行为会计的领域中,普遍采用感知的环境不确定性(perceived environmental uncertainty)来代表环境不确定性的研究变量。传统企业预算规划,都针对愿景,通过财务分析来确定预算安排,这仅适合于稳定的商业环境,当外在环境变得高度不确定时,这种方法就变得不再适用。在无法对环境作出准确预测的情况下,管理者往往更倾向于采取悲观方法,制定更为宽松的预算;高竞争的压力,也使管理者相信组织必须采取多变的绩效评估方法,以至放松对预算的监控(kaplan and johnson,1987)[14]。
4.文化和预算管理。harrison(1995)[15]认为企业文化与企业预算行为存在关联性:具有角色倾向的组织类似于官僚文化组织,由于保持理性,崇拜正当(legality)、合法(legitimacy)和负责(responsibility)的财务管理制度,管理者对预算管理会更好执行与回应;在个人导向的文化下,权力不被鼓励,个人依据旧有经验行事,预算管理不大可能被完全接受。goddard(1997)[16]以英国和加拿大国营公司为例,发现官僚文化的企业出现高度的预算参与,预算对管理者只有少许帮助,被认为是在浪费时间;社会导向文化的企业呈现低程度的预算参与,预算对管理者只有少许帮助,但是有积极意义;任务导向的企业呈现高度的预算参与,预算对管理者有普遍程度的帮助,但是被认为是在浪费时间。另外,组织中的高层管理者比中低层管理者能感觉到更高程度的预算参与,预算对管理者有更大的帮助,发觉预算的执行是更浪费时间。
由此,可提出本文研究的假设:
h1:个体预算行为在不确定性估计、个人风格差异下存在偏差;
h2:预算管理受到不确定性、企业文化的共同影响;
h3:只有同时考虑预算监控和预算参与的交互效应,才能带来预算有效性。
二、实验研究
为了能够更好的模拟现实中的企业预算行为,行为实验以被试进行个人的未来设定期限内的自我消费预算估计为核心任务,主要目的是研究不同期限(不确定性的替代表征)、自信水平(个人风格的替代表征)下的预算行为偏差。
1.初试(pilot study)。为了能够更为科学的确定行为实验假设(预算是否受到时间框架和个人自信心的影响),故在正式实验之前进行大规模、低条件控制的初试。初试面向120位浙江大学的研究生,要求他们估计下一月或下一年的个人总支出预算(等概率随机分配两种条件),同时要求他们在一个7级量表上对预算自信心进行打分(1-7分别从“一点不自信”到“非常自信”)。在处理最终结果的时候,把下一年的预算值除以12,以便能够与下一月的预算值进行比较。结果发现,月度预算的均值显著低于年度预算均值(mmonth=￥534,myear/12=￥875,f(1,118)=953,p=00)。进行年度预算的被试其自信心显著低于月度预算者(mmonth=560,myear=321,f(1,118)=733,p=01)。
2.方法。75个浙江大学管理学院研究生接受被试,他们被等概率随机分配到两组(月度预算和年度预算)。每位被试被要求做出两个预算估计:最初预算估计和最终调整后的预算。实验采取2(时间框架:月、年)×2(预算估计:最初,最终)交叉因素设计,其中预算估计为重复测量。被试提供预算估计(下个月或者下一年)以后,被鼓励去回想当时在脑海里面出现的第一个数字。提示语为“现在请回想一下在做出这个预算估计之初,是否你还想到过另外一个数字,我们也很有兴趣知道这个数字是多少”;当被试在分别做出两种预算的时候,计算机软件同时记录其反应时间(presentation软件,以提示语出现开始计时,到报出预算时按键终止);然后被试被要求评估他们在最初做出这个数字估计的时候的自信心程度,采用7级量表(从 “一点不自信”到“非常自信”);最后要求被试估计在实际情况中,他们可能会超出还是少于这一预算估计,采用7级量表(从“我将花费少于预算,即预算松弛”到“我将花费超出预算,即预算超支”)。
3.结果分析。
(1)预算估计。采用2(时间框架:月、年)×2(预算估计:最初,最终)交叉因素anova(重复测量方差分析),发现存在显著的双尾交互效应(f(1,73=731,p=00)),同时发现时间框架只对最终预算有显著影响,而对最初估计没有显著影响。另外,类似于初试的结果,月度最终预算显著低于年度最终预算(mmonth=￥631,myear/12=￥971,f(1,73)=633,p=01)。
在年度预算下,最初预算估计显著低于最终估计(minitial=￥854,mfinal=￥971,f(1,73)=1131,p=00)。然而,在月度预算中,最初预算和最终预算却没有显著性差异。这说明被试在月度预算中并没有做出显著的调整,而年度预算则相反。而且,最初预算在月度和年度之间,也没有显著性的差异。
(2)反应时。2(时间框架:月度,年度)×2(反应时:最初预算反应时,最终预算反应时)交叉因素anova(重复测量方差分析),发现有显著的双尾交互作用(f(1,74=1351,p=00))。被试在年度框架下相对最初预算,要花更长的时间在最终预算上(mfinal=2351秒,minitial=1736,f(1,74)=5102,p=00)。当时,在月度框架下,两者尽管有显著差异,但是差距要小很多(mfinal=1759秒,minitial=1541,f(1,74)=539,p=07)。
(3)自信心。两种时间框架下分别采取one-way anova分析。被试对月度框架下的自信心(mmonth=453)要高于年度框架(myear=371)(f(1,74)=681,p=00)。结合前面的预算估计结果,可认为人们是由于对年度预算信心不足,而最终调高预算结果。对于未来是否会预算超支或者预算松弛时,年度框架下更有可能会发生超支估计(myear=461,mmonth=403,f(1,74)=927,p=01)。
4.讨论。本实验结果为h1提供了实验支持。由于长期时间框架会带来更大的不确定性,同时亦削弱预算制定者的自信心,这使得个体在预算估计上更容易出现偏差,最终带来预算超支或者松弛。进一步研究这种偏差在企业管理层面的影响,则带来h2和h3,下面通过实证研究来验证h2 和h3。
三、实证研究
1.研究框架和变量关系。企业预算效果是一个综合因素,根据前面的文献分析结果,企业文化、感知的环境不确定性(自变量)可通过预算参与性、预算监控制度(中介变量)来对预算的有效性(因变量)起作用(h2、h3)。
2.量表设计和测量。在“企业文化”类型上参考wallach(1983)[17]编制的企业文化量表(organizational culture index)。量表总共24个题目,以likert五点量表衡量。官僚型:共有8题;创新型:共有8题;支持型:共有8题。将每一类型得分相加,如果大于其他两类,就表明有此倾向。
在“环境不确定”测量上,选取了miles and snow(1978)[18]所发展的量表,后来由gordon(1984)[19]加以整理修正的感知环境不确定性量表,包括竞争者其市场活动可预测程度、客户品味与偏好变化、法律、政治与经济方面的限制三个维度。
“预算参与”:以williams,macintosh和moore(1990)[20]编制的量表为参考,包括让员工参与预算的制定、管理者与员工一起讨论预算差异的原因两个维度。
“预算监控”:本文以williams,macintosh和moore(1990)编制的量表为参考,包括预算差异的书面解释、执行的高层压力、高层主管会主动关心、预算绩效考核四个维度。
“预算有效性”是指预算最终执行结果与预期计划的匹配程度。本文将预算管理有效性分为预算超支和预算松弛两个子变量。预算超支直接以实际发生值高于预算额的程度来测量,采用主观感受判断,用likert五点量表,统计结果取负值。预算松弛的测量采用onsi(1973)[21]所发展的量表,最后数据作负向处理,以保持预算管理有效性评价的正向性。
3.样本选择与数据来源。本文的数据来源于问卷调查。根据浙江省工商局2005年年检目录的5000家企业(按资产额排序,取前5000家),从中随机抽取100家企业进行预调研,得到有效回应为67家,调查问卷经过预调研和小规模访谈进行了调整。于2006年4月到2006年5月,通过邮寄和现场填写的方式,每家企业只发放一份问卷,调查对象均为投资项目负责人。此次研究总共发放问卷250份,回收205份,其中有效问卷195份,有效回收率为78%。全部有效样本中,符合中小企业标准118家,大型企业67家;高新技术企业35家,传统企业160家,比例构成基本与浙江省总体企业结构分布一致。
4.数据分析与假设检验。
(1)企业文化、感知环境不确定对预算管理的影响
运用one-way anova分析,研究不同文化类型对预算参与和预算监控的影响,发现均为显著(数据组不具有方差齐性,f值为153,p=00),观察两两比较结果,也均为显著。说明企业文化类型的差异的确会导致预算参与程度和预算监控程度的差异。
进一步进行均值检验,发现创新型文化企业其预算参与最高(m=1297),支持型文化的企业其预算监控最高(m=054)(预算参与:m官僚=-0051,m创新=1297,m支持=-0508;预算监控:m官僚=0157,m创新=-1951,m支持=0540)。
由于预算管理同时受到企业文化和感知环境不确定性的影响,故而采取回归检验方法,利用0-1哑变量将企业文化转换进入多元回归方程(逐步回归),结果显示,企业文化和环境不确定性均进入对预算参与的回归方程。增加行业和规模的控制作用,发现对环境的不确定性分析结果不受影响,只是高科技行业的环境不确定性系数略高于传统行业,中小规模的环境不确定性系数略高于大规模企业。
总的来看,在感知环境的不确定性大的时候,企业更偏向于强的预算参与,这与goddard(1997)的研究结论具有很强的一致性。用同样的回归分析方法处理企业文化和环境不确定性对预算监控的影响。结果显示,两者均进入对预算监控的回归方程,其结果与预算参与的结果基本相似,但是行业和规模对预算监控的差异要更大一些。实证结果支持了第2条假设(h2:预算管理受到不确定性、企业文化的共同影响)。
(2)各因素对预算效果的影响
将环境不确定性、预算参与、预算监控三者同时进入对预算超支的回归模型。发现,预算监控并不显著。在考虑了行业类别和组织规模的控制作用(分别作逐步回归方程),发现这一结果也并没有发生改变,最终回归结果为:
预算超支=0167(预算监控)+0917(预算参与)-04(感知的环境不确定性)+0009
这表明环境不确定性会降低预算超支程度,而企业预算参与程度提高反而会较大的增加预算超支,没有发现企业监控制度的严格程度与预算超支之间存在必然关系。这一有趣的结论从一定程度上反映出中国企业目前的预算监控并不能对预算超支起作用,而这种监控管理的失效,又会使得预算参与增加的结果带来管理上的混乱,反而降低了预算管理的效果。结合前面的企业文化类型对预算行为的影响,也发现只有集权性的官僚文化最能平衡预算监控与预算参与之间的关系,而创新型文化和支持型文化都过于偏向一种行为导向(分别是预算参与和预算监控),这种失衡的管理将大大制约预算管理的效果。
同样将三个影响因素同时进入对预算松弛的回归模型,发现三个变量均为显著。在考虑了行业类别和组织规模以后(分别作回归方程),发现这一结果并没有发生改变,最终回归结果为:
预算松弛=-0 748(预算监控)+1090(预算参与)-255(感知的环境不确定性)+0011
实证结果支持了第3条假设(h3:只有同时考虑预算监控和预算参与的交互效应,才能带来预算有效性)。这表明,对环境不确定的感知会降低预算松弛程度,结合前面对预算超支的结论,可发现企业保持一种对环境不确定的敏感和焦虑,有利于预算管理,而对财务管理中未来掌控能力的过度自信,则是对预算管理有害的;企业预算参与程度同样可以增加预算松弛,而且要高于预算监控的作用。其解释类似于预算超支的影响因素,但是预算监控对预算松弛的影响显然更为显著。一个最为现实的解释是,企业较能通过监控管理来使得原本松弛的预算空间得到弥补(如接近计划截止日期之前警告预算对象其预算计划仍然有很大的空间没有完成,因而强制要求在限期内增加预算使用计划),而这种努力对于即将超支的预算空间显然是无效的(尽管可以事先压缩可能超支的预算计划,但是无法改变基本使用需求和项目进展对预算资金的要求)。
四、研究结论及建议
本文通过两种不同的研究方法,其结论一致的提醒当今企业,在不可避免的不确定性前提下,并没有一种企业文化或者预算行为直接是提升预算管理的良药。这说明becker和green(1962)关于预算参与以及kim(1976)关于预算监控的结论具有片面性,而goddard(1997)有关企业文化对预算的影响却得到了更进一步的验证。现实中,企业授予了成员过大的预算权限,以使预算参与性提高,但往往会使企业的资本性支出大大超过了实际需要,或易出现严重的用途变更,这些都是预算监控和预算参与在文化和环境背景下交互作用的结果。因此,为了提高预算管理的有效性,企业需要从企业文化、风险预测、预算参与和预算监控多管齐下,同时考虑各项要素的互相作用。
1.真正建立起预算管理体系,将资本预算作为一项经常性的专门预算,应用于企业之中,并使其制度化、规范化。要真正使资本预算管理制度化、程序化和规范化,必须强化企业内部管理,通过预算参与和预算监控真正建立起完整的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束,强化对资本支出预算的业绩评价功能,确定预算松弛的可容忍范围。
2.资本预算管理不仅重在资本分配监控管理,而且重在发挥综合控制功能,同时包括了预算的参与和预算的监控。资本预算的行为管理功能说明,预算管理是一个以人为主的管理过程,而不是简单的数字化的管理会计。寻找合适的企业文化,充分了解环境的不确定性,加强对投资主体的绩效考核,把资本预算管理从纯粹的财务范畴延伸到人力资源管理的范畴,才能从根本上确立起资本支出的责任制度,从根本上树立投资主体的效益意识,最终会对预算管理最终有效性起到重要作用。
3.投资类预算除提交可行性报告外,还须提供进度安排以及预计的变动等。下属单位节余资金由总部统一调配,这是一种官僚型和支持型相结合的企业文化体现,有利于预算监控与预算参与的互动。预算管理委员会则结合预算主体在整个企业中的地位、行业发展前景、项目的风险等统一调配资金。这也是很好的预算参与和预算监控的结合,且同时也培育了创新型和支持型企业文化。
4.预算部门改变自身职能定位。在加强管控的同时,对预算的执行情况按月进行总结,进行相关提醒和指导;预算由备案制改为审批制,这是加强监控的很好方法,同时审批过程有利于规范预算参与,并对环境进行合理预测。
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预算管理制度论文篇5
［关键词］ 绩效预算；部门预算；关系
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 11. 018
［中图分类号］F812［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）11- 0029- 02
为提高财政资金分配和使用的规范性、安全性和有效性，从编制2000年预算起，我国开始实行部门预算改革。部门预算，是指政府部门依据国家有关政策法规及其履行职能需要，由基层预算单位开始编制，逐级上报、审核、汇总，经财政部门审核后提交立法机关依法批准的涵盖部门各项收支的年度财政收支计划。通俗地讲，就是一个部门一本账。近些年，为提高预算资金使用的绩效，我国开始了绩效评价和绩效预算的试点和探索。但部门预算和绩效预算之间的关系，在预算改革的理论和实际工作中，仍存在很多模糊认识。因此，理清两者的关系，对顺利推行绩效预算意义重大。
1概述
1.1 我国部门预算改革进程
2000年是我国部门预算改革的起始之年，改革的主要内容包括：提前编制预算，延长预算编制时间，按照法定时间批复预算；将以往自上而下的代编方式转变为自下而上的汇总方式，从基层预算单位开始编制预算；采取综合预算编制方法，要求部门将所有收支统一纳入部门预算；实现“一个部门一本预算”的统筹安排，将一个部门所有的收支都按照统一的编报内容和形式在一本预算中反映。
之后，我国部门预算改革逐步深入。2002年，正式按照新的方法编制部门基本支出预算和项目支出预算；按照新的政府预算收支科目细化部门预算编制；正式编制政府采购预算；加大预算外资金纳入预算管理的力度，试行“收支两条线”管理。2005年，部门基本支出预算定员定额标准体系进一步完善，并扩大管理范围；加强项目支出预算管理的基础工作；研究制定部门预算绩效考评管理办法。2007年，全面实施政府收支分类改革，积极进行项目支出经济分类试点。此外，项目支出预算滚动管理、国库集中收付制度、政府采购制度、“金财工程”、财政拨款结余资金管理、加强资产管理与预算管理的有机结合等改革内容也在不断完善和推进之中。
1.2部门预算绩效管理改革的探索
我国推行部门预算改革后不久，部门预算绩效管理改革的实践探索也随之展开，各级财政部门与部门预算单位也制定了一系列绩效考评工作规范，并逐步扩大改革试点范围。从2003年起，财政部就开始制定部分行业的绩效考评管理办法，组织部分中央部门开展部门预算支出绩效考评试点工作。2005年，财政部研究制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》；2006年，财政部选定了农业部“农业科技跨越计划”等4个项目进行绩效考评试点；2010年共批复确定115个中央部门的200个绩效评价项目，绝大多数中央一级部门已纳入绩效评价的范围。目前，我国部门预算绩效管理改革的相关探索主要表现在以部门预算支出绩效评价为代表的改革实践。
2部门预算与绩效预算之间的关系
2.1 部门预算是绩效预算的前提和基础，为绩效预算的开展提供平台
部门预算改革对绩效预算改革意义重大，如果没有10年来部门预算改革的基础，绩效预算改革可能就无从谈起。部门预算改革为绩效预算改革建立了一个平台，只有在这个平台之上，绩效预算改革才可能顺利进行。
绩效预算需要比较部门的产出和预算资金投入进行成本效益分析，以更好地进行资源配置。这个前提就是部门的收入要有一本总账。这在过去传统预算中是无法实现的。传统预算编制将预算支出按行政经费、事业经费、基本建设经费等不同性质分成若干类，分别由财政部的不同司局管理，对于一个部门来说，究竟已经安排了多少预算资金是搞不清的。而且在传统预算制度下，部门的大量预算外支出游离于预算监管之下，预算也无法搞清部门的实际资金拥有量。经过部门预算改革，采取综合预算编制方法，要求部门将所有收支统一纳入部门预算，实现“一个部门一本预算”，将一个部门所有的收支都按照统一的编报内容和形式在一本预算中反映。加大预算外资金纳入预算管理的力度，试行“收支两条线”管理，将预算外资金逐步纳入了预算的监管和控制中。编制部门基本支出预算和项目支出预算，对预算部门的支出进行了分类，摸清了预算部门的各种支出的方向和用途。按照新的政府预算收支科目细化部门预算编制，对预算部门的各种支出能够进行多维的定位。这些改革都为预算的绩效评价提供了数据信息支持，大大方便了预算绩效评价的进行。因此，可以说如果没有部门预算改革，绩效预算改革就没有一个坚实的基础，绩效预算就成了无本之木，无源之水。
2.2 绩效预算是部门预算的深化和升华，是部门预算改革的方向
部门预算虽然加强对预算的监管和控制，但预算的编制和资金的分配仍缺乏明确的导向。由于缺乏目标的设定和产出的考核，预算编制带有较重的经验决策色彩。由于缺少绩效方面的考核，部门预算编制与部门事业发展目标之间缺乏直接的联系，同时也限制了部门预算功能的发挥。
在预算的执行阶段，主要是强调对合规性的遵从，预算执行中只管投放进度、不问投入效果；只管使用合规、不问效益大小；部门预算“只能做加法，不能做减法”；只强调支出的财务责任，不考虑支出的实际结果责任，从而造成部门预算资金浪费和效益较低等问题。
绩效预算改革的滞后必将制约公共财政预算体制总体效能的发挥。作为部门预算改革的延续、提升，乃至制度变革，绩效预算改革需要在部门预算的基础上逐步引入绩效管理的要素，逐步将投入控制型的部门预算改造成以结果为导向的绩效预算，是在部门预算的基础上进行改进，是部门预算长期改革的方向。
2.3 在部门预算基础上进行绩效预算改革
我国的部门预算已经推行了近10年，各级政府已基本熟悉部门预算的工作流程，可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革。实行绩效预算，首先必须明确财政支出所要达到的目标，因此绩效计划目标的制定是实行绩效预算评价的前提和基础。在编制部门预算的同时，需要一并制订年度绩效计划。绩效计划的制订应与部门战略发展规划相结合，以部门的战略规划为依据，进一步细化为年度绩效计划，保证预算年度之间的相互衔接，实现经济发展的中长期目标。
应继续完善部门预算，严格按目标、功能、绩效要求来细化预算编制，制定科学合理的支出标准和预算定额。绩效预算改革可以先以项目支出绩效改革为突破口，逐步扩大到部门人员和公用经费。人员和公用经费在部门预算中按定额管理，通过对部门的绩效结果的考评，合理修订人员和公用经费定额，提高基本支出使用效益。根据考核结果做出奖惩与预算调整。根据绩效预算按效果拨款的原则，财政部门按照各机构的计划制订情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算，根据内外部评价结果对于绩效好的部门给予奖励，对于目标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这项预算。
部门预算改革在改革措施的进一步落实和深化方面仍有很多工作要做。因此，部门预算改革绝对不能放松，需要在投入控制等方面继续完善。同时，在部门预算改革中逐步将绩效管理的各要素引入部门预算中，向管理导向型预算转变。
3结语
尽管目前部门预算绩效管理改革的相关工作取得了一定成绩，在部门预算管理中引入了绩效理念，但由于将绩效管理与部门预算相融合是一项全新的工作，无论在中央层面还是地方层面仍处于初步探索阶段。在总结实践成效的同时，也应看到我国部门预算绩效管理改革在理论研究、制度建设、基础条件、组织实施、技术手段等方面存在的问题。
第一，改革的理论研究亟待加强。目前，我国预算绩效管理理论研究以借鉴国外经验居多，适合我国国情的理论创新较少，特别是与我国现行政府预算管理制度改革紧密结合的预算绩效管理理论研究不够。理论界和实际工作部门对绩效考评的认识仍存在不足之处，亟需用有中国特色的部门预算绩效管理理论指导我国的改革实践。
预算管理制度论文篇6
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【摘要】我国传统国库分散支付制度及其弊端随着有中国特色的社会主义市场经济体制的逐步建立和完善， 适应市场经济体制的财政、金融以及宏观调控等的理论研究和制度建设， 都得到了极大发展
【关键词】我国传统国库分散支付制度 其弊端随着有中国特色的社会主义市场经济体制的逐步建立和完善
【本页关键词】核心期刊快速发表 双刊号CN期刊
【正文】
我国传统国库分散支付制度及其弊端随着有中国特色的社会主义市场经济体制的逐步建立和完善， 适应市场经济体制的财政、金融以及宏观调控等的理论研究和制度建设， 都得到了极大发展， 但国库职能与管理的理论与改革研究却一直处于滞后状况， 传统意义的国库已越来越不适应市场经济体制的需要。因此对现代意义的国库管理理论进行深入地研究， 并指导国库管理的改革， 既是国库自身发展的客观要求，也是外部环境改变的必然。
二、我国建立国库集中支付制度的必要性分析( 一) 转变政府职能和构筑公共财政框架的客观要求和必然选择现代公共财政理论认为所有财政收支活动必须符合公平和效率两大原则， 实行国库集中支付就是要实现资金支付上的公平、公正和效率。同时，转变财政职能需要加强和完善财政监督， 尤其是要加强财政对事前、事中的监督。国库集中支付制度克服了过去财政无法进行事前监督的弊端， 在资金支付之前就可以知道资金的使用去向， 从而使财政的作用发挥得更为全面有效。( 二) 财政资金支付制度应与国际惯例接轨我国加入WTO 必然要求财政支付制度与国际惯例接轨。我国正在建立社会主义市场经济体制及公共财政支出框架， 在许多方面需要与国际惯例接轨。特别是我国加入WTO 后， 在经济制度安排和体制创新方面应以国际准则和市场经济国家的通行做法为借鉴。目前， 市场经济国家在财政资金支付方面大都实行国库单一账户， 库款集中管理， 支票集中签发， 资金集中支付， 政府各部门不在银行开设任何账户， 这是对财政收支实现规范化管理的标准办法。( 三) 预算管理改革必然要求建立国库集中支付制度预算管理是从预算编制到预算执行， 再到预算监督的全方位管理。三方面相互联系， 相辅相成， 缺一不可。目前， 我国预算编制改革己经启动并取得一定成效。但在预算执行上， 特别是财政性资金的支付手段上仍实行分散支付制， 导致财政资金使用分散， 运行效率低下， 监督不力， 难以调控的被动局面。因此， 要完善预算管理改革， 除按照零基预算方法、综合预算原则、部门预算方式早编细编预算外， 还必须实施预算执行改革， 建立国库集中支付制度。
三、建立国库集中支付制度的措施建立国库集中支付制度是我国财政预算管理的一项重大改革， 涉及面广， 情况复杂， 任务相当艰巨。要实现改革的预期目标， 不仅需要改变传统观念和传统管理方式， 而且需要采取必须的改革措施， 扎实细致地做好制度性和操作性的基础工作。( 一) 修订和制定相关法律法规和管理办法国库集中支付制度对现行账户体系设置、财政资金拨付程序都进行了重大改革， 并涉及银行清算制度， 需要相应重新修订《预算法》、《预算法实施条例》、《国家金库条例》、《国家金库条例实施细则》、《总预算会计制度》以及相关行政事业单位会计制度等。同时， 为了改革的顺利实施， 还要制定《财政资金支付管理办法》等， 为建立国库集中支付制度提供法律保障。( 二) 建立高效的财政管理信息系统和银行资金清算系统财政管理信息系统和银行资金清算系统是实行国库集中支付制度的技术基础， 也是现代信息技术发展的最终结果。通过这些管理系统， 可以节省财政管理的时间， 充分收集财政管理所需的资料， 提高财政管理效率。也只有在这种高效而健全的财政管理信息系统下， 国库集中支付制度才能最大程度地发挥效率。( 三) 建立国库集中支付制度监督制约机制财政部门和其它职能部门在财政资金管理上存在着委托关系， 两者之间存在着信息不对称， 所以在推行国库集中支付制度时， 针对资金的申请、使用、支付、清算流程， 建立资金的监管体系， 提供制度上和机制上的保障是非常必要的。在目前根据我国的财政管理体制改革实际， 借鉴国际先进的管理经验， 建立我国国库集中支付制度监督制约机制的基本目标是: 建立以财政资金支付实时监控为中心、以现代信息网络技术为支撑、以国库集中支付系统和动态监控系统为手段、以内控管理和外部监管制度为基础， 综合运用多种监管方式， 强化财政事前、事中监管， 建立健全国库动态监控体系， 保证预算执行的科学化、规范化、透明化。四、小结考虑到我国目前国库集中收入制度改革的条件尚未成熟， 改革要循序渐进、逐步深入， 目前各地只对国库支付制度进行了改革， 按照建立公共财政的要求， 借鉴国际通行做法， 推行了国库集中支付制度. 这项制度的推行虽然取得了一定的成效， 但也存在诸多困难， 因此有必要对它从理论到国际通行经验等方面作出深入研究， 并结合我国的改革实践， 从而得出适用于我国的改革方案
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预算管理制度论文篇7
[关键词] 全面预算管理；研究综述；内部控制
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 011
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0021- 03
0 前 言
随着高科技的不断发展，进入到21世纪后，全世界迎来前所未有的好的发展空间，社会劳动结构从以前的劳动力为主发展为知识技术型结构。正是在这样的背景下，特别是互联网技术和现代计算机的不断更新，促使企I发展的格局需要不断改变。全球经济发展速度不断加快，市场竞争也愈发激烈，竞争机制与结构也在悄然变化。企业在迎来更多发展机遇的同时也面对着更大的竞争压力，发展空间受到一定的限制。在这样的环境下，企业要想继续发展不断壮大，就需要完善管理方式与方法。而预算管理、财务管理作为企业战略发展中的重要组成部分，也要与时俱进地适应国家经济体制的改革和国际上的最新发展，只有这样企业才能保持成长与活力。所以，实施全面预算管理是使企业适应市场经济环境多元财务架构体系的客观要求。
预算是以货币及其他数量形式反映公司未来一段时期内全部经营流动所涉及的项目目标及相应措施的价值说明。企业所有的经济活动都有相应的目标，预算管理也是。要想实现管理的最终目标，预算的执行与控制非常重要。因为各种因素的变化影响，实际的执行结果和目标的设定会出现差异，这就要进行调整，并为以后的业绩评价及预算实施提供参考依据。从企业的角度而言，预算是完成目标的保障，也是公司制度建立的基础。
1.1 研究意义
我国企业全面预算起步较晚，大约在20世纪90年代初刚发展，虽然在不断地进步改善，但由于起步晚，大部分企业的全面预算管理仍存在很多的漏洞。对企业全面预算管理进行探讨和研究，具有积极地实践意义和理论意义。推行全面预算管理有助于企业了解其整体经营状况。根据企业的发展战略目标，从大局出发，在充分地了解企业各个部门的作用和地位的基础上，合理配置企业资源。在企业进行决策时，使用科学的方法，最大限度地避免浪费，同时提高经济效益，实现企业经济效益和价值最大化。因此，全面预算管理是能够使企业及时为适应市场环境变化而调整战略目标和加强企业内控的重要手段。预算管理关系到企业各个部门的经营活动，在编制预算时也需要每个部门积极参与，相互了解彼此在企业中的位置，有利于以后更加默契的配合。由于预算可以使每个部门职责明确，有效的避免了相互推诿责任的事情发生，也促进了任务更加高效的完成。因此，编制预算不仅有利于企业发展也对各部门员工起到激励与控制的作用。
1.2 国内外文献综述
1.2.1 国外相关文献综述
全面预算管理是一种对企业资源进行有效整合的控制工具，20世纪20年代后，学者们进行了大量的探讨研究，并在企业中进行了广泛的运用。
（1）传统预算研究。1992年麦西金出版《预算控制》，书中从内控的角度描述了预算控制理论，这本书中的观点标志着企业预算管理观点的出现。格伦・A・威尔（Glenm A.Welsh）在其文章中提出，企业预算工作是指对今后一个时间段里企业的所有经营活动动态的预测，客观的表现企业的管理者对企业经营的计划和目标[1]。
（2）现代预算管理的研究。20世纪末，预算管理发展趋势也慢慢开始多元化。罗伯特・S・卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维・P・诺顿（David P. Norton）合作推出平衡计分卡的概念。之后，卡普兰与罗宾・库伯（Robin Cooper）研究出了作业成本法（ABC）。这些新概念促进了企业预算管理的发展。学者R. Alan Webb在他文献里提出，管理者对预算控制的程度和其企业的声誉有着紧密的联系，预算控制实施的效果在一定程度上与企业的声誉有着极大地关系。另外，企业管理层对声誉的重视程度，会对其内控监管的松紧程度产生较大的影响[2]。
1.2.2 国内相关文献综述
李小鹏（2010）在《如何加强集团企业全面预算》文中提出我国全面预算管理中仍然存在着全面预算管理组织不够完善，预算管理中缺少事前、事中控制等较多问题。企业全面预算管理存在诸多问题需要进一步完善[3]。龚巧莉（2011）在《全面预算管理：案例与实务指引》中表明预算编制中需要使用大量的预算基本表，这些预算表单是财务部门根据企业各部门的合理管理需求来设置的，这些表从部门预算表到财务预算汇总表都要在预算编制前提供[4]。黄锦亮（2012）在其文献里提出目前企业所面临的主要预算管理问题基本是由于企业无法明确的定位未来发展目标所致[5]。学者宋良荣（2014）在其文章中提出，我国企业要想实施科学的全面预算管理，就必须将EVA指标纳入到预算管理考核中，为企业管理的实际操作提供一定的现实依据[6]。
2 相关概念界定
从含义和功能两点进行全面预算管理理论概述。
2.1 全面预算管理含义
全面预算管理是一种以全面预算为基础的综合性企业管理系统，主要是对企业经营预测各种管理活动并且进行规划，并且对其实施的效果要进行具体的分析反馈，并及时进行修正，控制。这种管理方法可以解决企业内部诸多问题，提高资源利用率，实现整体目标最优化方案。该管理方法对于企业的经营，管理有着长远的影响。全面预算管理本质是预算控制，核心是关注企业的内控，对于完善企业内控有着重要作用。在预算的编制、实施、控制以及评价中对企业整个管理活动起到监管作用。
2.2 全面预算管理功能
（1）战略规划功能。企业经营的总目标是企业发展的大方向，具体实施时则要分解成细微的小目标，保证各部门见的衔接。
（2）部门协调功能。全面预算可以将企业的所有经营活动纳入统一而有序的预算体系中，企业在实现总目标的过程中需要各部门的协调，目标明确权责分明，可以使企业的局部与整体相互配合好，达成最有目标。
（3）过程控制功能。控制是全面预算的中心要点，是以后预算目标的基础。
（4）信息沟通功能。编制预算管理时，管理者与执行者在共同目标的促进下需要进行不断的沟通交流，增进彼此的了解。
（5）监控奖惩功能。全面预算管理可以明确员工职责，激发积极性，做到让员工和企业双赢。
3 结 论
全面预算既是一种管理模式，又是一种战略实施的过程。预算管理作为一种全面的经济管理系统，是公司财务管理和经营管理高度融合的一种绝佳方式，也是公司内控的一种有效手段。全面预算管理是一种科学有效的生产管理方法，对企业实现价值最大化具有中重要意义。
主要参考文献
[1]郭颖.我国集团企业全面预算管理研究[D].北京：首都经济贸易大学，2012.
[2]宁萍.D集团全面预算管理改进研究[D].济南：山东财经大学，2014.
[3]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理[J].现代经济信息，2010（22）.
[4]袭巧莉.全面预算管理：案例与实务指引[M].北京：机械工业出版社，2012.
预算管理制度论文篇8
1PDCA循环
PDCA是现代企业预算管理的一个先进理念。PDCA分别代表了成熟的预算管理体系当中的四个重要环节P（Play）预算的计划制定。科学合理的管理计划才能够指导后续的具体工作，如果管理计划就不具有科学性与可行性，那么依照这个管理计划所开展的工作轻则无法为企业管理水平提升做出推动，重则还甚至可能影响到企业的正常运作，给企业的生存发展带来消极阻碍。D（Do）所谓行成于思，反过来也是如此，想要让概念和理论发挥出自己的真正作用就必须把它认真的做出来，将一个概念具体化不仅能够真正看到效果，同时也能够在实践过程中帮助我们发现思想和计划方面的矛盾与问题。
C（Check）检查和分析，检查是为了发现问题，分析是为了解决问题，只有及时的发现并解决了问题才能够将预算管理不断往前推进，不断实现管理体系的优化。A（Action）这个词是行动的意思，同时也是PDCA循环体系得以成立的关键，虽然没有最后一个环节也能够形成一个从计划到实施，从理论到实践的管理链条，却不能够被称其为一个循环，所以A不仅仅是PDCA的最后一步，同时也是开启又一轮PDCA的第一步。同时A又是建立在前面几个步骤的总结归纳基础之上，从而能够实现PDCA循环的不断自我提升与改进，成为一个具有再生能力的智能化管理系统。
2现行预算管理问题分析
PDCA循环理论无疑是能够为我们的全面预算管理工作提供科学支持的，但是如何才能够真正的在全面预算管理的具体工作当中切实的进行应用却是另一个值得我们深入思考的问题。而要实现管理的提升，首先就要从问题分析入手，这样才能够有针对性的寻找解决措施。首先，在现在许多企业管理者的思想意识当中仍然未能真正把预算管理重视起来，从而在预算管理工作的前期市场调查与企业自身定位等方面着力不足，也就让预算计划制定阶段无法科学开展，进而影响到了后续的工作推进。其次，管理制度是否得到科学积极的执行对于管理工作的成效显现来说具有极其重要的影响，然后现在许多企业虽然出台了诸多规章制度与实施细则，但是由于缺乏应有的管理和约束，从而让制度在执行方面显得非常疲软，甚至由于管理队伍自身素质不过关，在管理工作中难以有效领会管理精神，从而让管理工作陷入误区，这样不仅影响了具体预算管理的执行，甚至还影响到了整个企业的内部管理工作质量。再次，现在许多企业在管理工作开展过程中不够重视阶段性的分析总结与经验积累，对于问题发生的原因也未能形成系统化的研究，从而让问题经久不衰的持续存在着，这样不仅严重浪费了管理的人力物力财力，同时也直接影响到了企业的自身建设与发展。
3加强PDCA循环在全面预算管理中的应用
前文我们就当前企业在预算管理工作方面存在着的一些问题进行了分析，而要将PDCA循环理论融入到企业全面预算管理之中就要针对这些问题寻找切实有效的解决措施。
3．1树立PDCA循环预算管理意识科学的意识才能够指导正确的行为，要做到将PDCA循环理论应用于企业全面预算管理之中就要首先从意识上将全面预算管理这一管理工作重视起来，同时还要加强对PDCA循环理论的研究与学习，尤其是在企业领导层及管理层中更要加大学习工作开展力度，在学习理论与外部企业成功管理经验的同时还要加强PDCA循环理论与自己企业实际管理需求及具体问题的结合力度，从而避免理论应用的浮于表面。
3．2优化预算管理计划制定PDCA的第一步就是计划制定，计划制定并不是闭门造车而是要切实结合企业自身情况及市场情况，要根据企业在经营管理中的预算管理需求来开展科学的预算编制工作。预算编制应该立足于当下，立足于企业的实际需要及未来发展，从而确保企业的各个部门都能够得到足够的资金支持，能够避免传统预算编制方法造成了部门之间贫富差距不断加大问题，从而确保资金的合理科学配置及使用。同时在预算编制的周期方面也要灵活调整，笔者认为用滚动式预算编制周期代替传统的年度预算编制更能够实现全面预算的有效管理，因为滚动预算编制周期不仅能够缩短每一个阶段的预算编制工作时长、避免预算编制过程中出现的预算执行空窗期，同时通过将年度预算化整为零也能够在每一个执行阶段的具体工作开展过程中更好的发现问题和解决问题，从而为下一阶段预算编制提供科学的改良依据。
3．3加强过程管理制度制定出来必须切实执行才能够达到预期效果，而全面预算的执行离不开优秀的管理团队及严格的管理、监督制度。在管理团队的人员素质提升方面，要加强复合型人才引进力度以及企业自己的人才培养，不仅要重视管理团队的人员技能及管理工作水平提升，同时也要重视其他部门及人员在本职工作方面的个人技能与素质，这样才能够帮助她们更好的理解预算管理与PDCA，更好的在日常工作当中执行全面预算管理各项制度与规定。在监督制度建设方面重点应该放在执行过程中的监督上，也就是要建立属于自己的内部审计机构及工作小组，确保预算执行的每一个环节都被纳入管理的体系之中。
3．4加强分析总结阶段性预算管理工作结束以后都应该就当前问题进行及时的分析讨论，寻找问题并解决问题，为了切实达到分析总结的目的，应该建立全面预算管理分析研讨例会制度，与会人员不仅要包括企业财务管理及预算管理人员以及内部审计工作小组成员，同时还要包括企业各部门主要负责人与主要管理者，这样才能确保问题的讨论具有可行性与实效性。而分析研讨例会的存在意义不仅在于分析前一阶段工作成果，同时也在于找到预算编制存在的问题并制定下一阶段管理工作具体内容，也就是PDCA的最后一个环节A的启动。这样才算是真正意义上的让PDCA循环理论在全面预算管理工作当中得到了应用。
4结束语
预算管理制度论文篇9
论文关键词：经费 预算管理 效益
“凡事预则立，不预则废。”同样做人做事要有预见，经费管理则更应该有计划，有预算。所谓预算，是管理会计的重要内容，就定义而言，预算是以数量化方式表述的对某一主体或项目的一个未来时期的计划或预测，是设定目标、促进对后续业绩评价的活动。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动，它贯穿于单位财务预算编制和执行全过程，预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。全面而科学的财务预算管理既可以使有限财力资源得到合理配置及有效利用，又有助于单位及责任人的业绩评价，促进单位各项管理制度的健全、落实及管理水平的不断提高。
经费预算管理是财务管理最基本、最有效，也是最有权威性的管理方法，是财务管理的中心工作，是实施经费供应，保障各项任务完成的重要手段。本文从预算编制、预算执行及对预算执行情况的分析监督进行论述，与大家共同探讨如何最大限度发挥有限经费的使用效益，保障预算单位各项建设任务。
一、加强预算管理，科学编制预算是基础
1.确定具有权威性的预算编制主体。首先，建立预算管理组织机构。这点在实际工作中往往只流于形式，未发挥其真正作用，造成了以往只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的作用。这个机构的建立，就是让各业务职能部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。其次，单位最高领导参与制定预算。过去往往只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成预算约束力不强，解决这一问题则需让单位最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，并且一定要做到逐项推敲、研究、确定，唯此才能从整个单位大局出发，制定出切实可行的预算方案。第三，预算编制“人性化”。对参与编制预算的主体提高要求，在制定预算工作中应该尊重人性，注意发挥主观能动性，营造“这是我们的预算”的氛围。参与编制预算人员必须实事求是地掌握人员情况、业务发展需求，并以此为基础，确定人员、业务经费水平，综合考虑内外部因素、历史和未来因素的影响，科学预测经济发展变化，并以提高效益为目标，编制具前瞻性的预算。
2.把握预算编制原则。（1）坚持量入为出、收支平衡原则。小家过日子，花钱先摸摸口袋，大家更是如此。在安排事业任务时，要根据财力可能，有多少钱办多少事，把建设规模和速度放在一个稳妥可靠的基础上，不花过头钱，也就是说要根据收入总量确定支出规模，做到以收定支，收支平衡，略有结余。（2）坚持统筹兼顾，突出重点原则。单位各项建设，是一个有机的整体，编制预算时，要有系统论的思想，搞好综合平衡，促进各项事业协调发展。做到统筹兼顾，一是要加强经费的宏观调控，保证科学地确定和及时地调整相关事业费的分配比例，保证相关事业按比例协调发展；二是要防止和克服经费分配的随意性，科学地制定各项经费供应标准，避免苦乐不均；三是要将预算外经费纳入预算管理，防止与克服只重视预算经费而忽视预算外经费，造成预算经费失控。突出重点，就是要确保单位建设事业中主要的、急需的、对全局有影响的事业任务。这就是要根据年初单位工作中心任务，确定全年工作重点，既要统筹兼顾，又要突出重点，切实做到保障有力。（3）坚持严格计划，依法办事原则。通过审批的预算将具有法律效力。因此在预算编制过程中必须制定严格的编制计划，按照预算编制办法的要求，按时保质完成。（4）坚持勤俭节约，讲求效益原则。我国预算法第三十条规定：“各级预算支出的编制，应当贯彻厉行节约、勤俭建国的方针。”坚持厉行节约，不仅可以发挥有限财力的最大效能，缓解供需矛盾，而且有利于发扬我们国家艰苦奋斗的光荣传统，有利于单位的思想建设和作风建设。实行预算管理的一个重要目的就在于力求以最小的耗费获取最大的经济效果，讲求预算的效益，就是要认真寻求最优化的方案和目标。
3.运用科学系统的预算编制方法。预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。在近几年的实际工作中，我们经常会总结一些好的经验。比如在编制预算时，由预算编制机构组织各部门领导及相关人员举行研讨会，由各部门根据各自全年工作主要任务，提出部门预算，对于所报项目逐一进行研究、讨论，按照“二上二下”程序，最终完成预算编制，主要方法如下：（1）建立项目库。预算单位应根据财力可能、区分轻重缓急，建立项目库。首先将保障工作急需及日常工作运转的项目列入项目库，其次对可列可不列的项目进行调研，在经费允许情况下，考虑单位工作实际所需，有必要的列入项目库，无必要的一律去除掉。（2）对项目进行科学论证。对于基本支出，比如水电费用、取暖费用等开支相对确定的公务性支出，直接列入预算内；对于一些不能确定的项目，由预算委员会提出关键性指标，将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；对于专项支出，比如基建项目、大型物资采购，要由业务部门提出项目建立依据、工程概算、批准立项文件、货物采购询价单等相关信息，论证其可执行性，经预算委员会上报单位领导批准后执行。（3）以零基预算为基础，科学编制预算。单位经费预算编制已由过去的基数预算转变为零基预算。零基预算法是一种比较科学的预算编制方法。
它是指将基期的各项经费开支情况视为“零”来编制预算的一种方法，就是在预算安排时只考虑预算期内各项经费支出的必要性及其规模，不以上年预算指标为基数，而是围绕单位确定的年度中心工作，本着先急后缓的原则，对所有预算项目排队，统筹安排经费的一种预算编制方法。从预算编制方法来看，零基预算法逐步替代“基数+因素”法，预算编制趋于合理。支出预算由也过去宽打宽用变为精打细算，控制的目标更具体。从预算控制上看，各级财务活动由不重视预算到月、季、年对照预算分析进度。财务预算管理方式方法的改进对单位财务管理工作起到了积极的促进作用。但是预算编制仍存在一些问题，如编制方法简单，“零基预算”流于形式。尽管运用零基预算法编制预算已推行多年，“零基预算”仍难以落到实处，预算编制中往往不以部门或单位的具体人员状况，实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，调整支出结构；还有单位习惯于“上年基数+本年因素”的老办法，编制的预算比较笼统，不切实际，并且难以将预算分解到各部门执行。
二、加强预算管理，严格执行预算是关键
有了预算，并不等于有了预算管理，预算的有效实施和过程控制，才是预算管理的主要环节。执行预算的过程，是组织与实施经费保障，以实现预期目标的过程。只有切实抓好预算执行工作，才能有力地实施计划管理，获得最佳的经费使用效益。
1.转变观念，提高对财务预算管理的认识。许多单位的预算流于形式，形同虚设，完全成为应付检查的手段，做的只是表面文章。因此，转变观念，广泛宣传加强财务预算管理具有深远意义。正因为所有人有了这种预算意识，这种大局观念，才能避免支出随意，拍脑门花钱现象。
2.增强预算法制观念，强化预算约束。预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。预算不等于预测或计划，预算制定后如同一部内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各预算单位的权利和义务，各尽其责。
3.严格把关，确保预算的执行。加强对预算执行的监督控制，严格执行预算。财务预算一经批复下达，各预算执行机构就必须认真组织实施，将预算层层分解，从横向和纵向落实到各单位、各部门、各环节以及各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。严格把关，对财务人员提出更高的要求。所谓严格，即严格票据审核，严格按照既定预算执行，严格拒绝随意性支出。改变过得去就行，当老好人的思想，把好预算支出的第一关口。
4.及时调整预算，做到灵活性与严肃性并存，加强预算科学性。预算一经确定，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查。这里要兼顾预算灵活性与严肃性，预算如不能灵活性进行调整，就可能造成偏离实际，失去了其指导作用，但如果随意进行调整，又势必失去其严肃性。因此，在执行预算时，要随时追踪预算执情情况，灵活性与严肃性并用。
三、加强预算管理，注重预算分析考核是必要延伸
加强预算执行监督主要是对资金使用情况进行监督考核。虽然预算执行完了，并不代表预算执行任务就完成了，还需要对资金使用过程进行监督，对资金使用效益进行考核评价，这是预算执行的必要延伸，也是不可忽略的关键环节。通过分析考核，可以及时了解预算执行过程中的发展变化情况，发现和研究预算执行中的问题和各种不利因素，从而总结经验教训，及时采取措施，提高预算管理水平，充分发挥预算管理作用。如何对预算进行深入分析，以达到对预算执行的促进，主要从两方面进行分析：
1.挖掘不同角度，进行综合分析。在进行年度分析时，根据管理层需要，应挖掘不同角度，进行综合分析。比如，全面分析与专题分析相结合，即在进行全面分析时对一些管理层关注的项目进行专题分析。全面分析时，要分析整个资金流向，重点保证的事业任务，达到的事业成果，总结经验，提出存在问题。对于全年工作重点方面，可进行专题分析，对项目进行专题论证、分析，总结项目开展得失。再如，可将定期分析与不定期分析相结合，在按年、季的基础上，可进行不定期分析，为管理层及时提供数据，为下一步工作开展提供依据。
2.运用多种方法，进行全面分析。运用多种方法，如对比分析、因素分析等专业技术方法，结合有关财务、业务、技术、政策等信息资料，分析预算与实际完成数之差异，找出差异存在的主客观原因，并从定性与定量两个方面，分析预算执行单位的现状、发展趋势及潜力以及预算执行过程中存在的问题，为下年度的预算编制提供依据。在运用这些方法时，可变静态分析为动态分析，比如预算年度结束，我们只是将本年的预算与执行情况进行分析，使得分析存在局限性。我们可以向前延伸比较，使几年的数据滚动起来，这样使得数据更准确，更可靠。再如，实际工作中经常会遇到一些预算以外事项，比如价格调整、突发事件的发生，我们可以利用概率来进行预测，预计在不确定性环境中事件发生的可能性，提高或降低经费支出，以提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险。
预算管理制度论文篇10
统预算管理的分析,以“超越预算”为主线探讨其对未来企业预算管理实务的影响情况。
【关键词】改进预算 超越预算 发展动向
一、引言
从世界范围看,企业预算管理制度的改革存在着两种完全相反的见解。一种是主要由美国和英国的学者与实务工作者为中心提出的观点,即“改进预算(Better Budgeting)”。另一种是主要以欧洲的实务工作者为中心提出的“超越预算(Beyond Budgeting)”。其中,“改进预算”是围绕经营管理中企业预算制度及其自身的改革导向而进行各种尝试的总称。虽然其在本质上也对传统的预算管理进行了批判,但它并非对预算管理及其自身作全面的否定,而是在维持原有框架的基础上,为寻求更好的改良策略而努力。从这个意义上讲,这种“改进预算”表现的是一种“批判性接受”的姿态。本文结合对“改进预算”的分析,就“超越预算”在企业实务中的应用与发展作一探讨。
二、“超越预算”的思想及其应用
在以市场为导向且高度竞争的社会,面对难以预测的环境、或者在以智力资本为主要战略资源的环境中,企业为了持续地改善业绩,提出“超越预算”这种思路是具有积极意义的。
(一)“超越预算”的提出
1998年1月,跨国型高新科技制造业联合会(CAM-I)在欧洲组建了“超越预算圆桌会议论坛(以下简称BBRT)”的产学研合作组织,该组织依据项目管理提出了“超越预算”这一概念。所谓“超越预算”,就是在企业组织不编制预算的情况下,管理该组织的业绩,并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。为了能够提供替代传统预算的可行方法,BBRT以停止采用年度预算编制的公司为对象进行了调查研究,并试图从中归纳出最佳的学习模式。BBRT认为,在高度信息化的社会寻求新的替代预算管理的经营管理机制是必要的,这种新的机制必须以“(1)目标制定;(2)战略;(3)成长与改善;(4)资源管理;(5)调整;(6)成本管理;(7)预测;(8)计量与控制;(9)奖励;(10)责任、权限与委托”这样十个项目为理论基础,同时通过两个阶段加以推进:第一阶段,在预算管理方面,提倡灵活应用建立在业务流程再造(.BPR)基础上的平衡计分卡和价值基础管理,并据此对企业进行业绩评价,消除因传统预算的业绩评价所带来的负面影响。同时,重视对竞争环境和市场需求的快速反映,积极构建以战略成效为导向的经营系统。第二阶段,在组织管理方面,提倡企业组织的彻底分权化,即将权限委托给企业高层的管理人员。BBRT认为,为了维持卓越的竞争业绩,构建精简、适用、守信的企业是必要的。
二)“超越预算”(BBM)的管理原则
一是重视经营环节的原则。坚持该原则的目的是为了实施有效的业绩管理,它具体包括:(1)目标原则。BBM的目标并非固定的年度目标,而是面向持续的改善所设定的富有雄心的目标;(2)报酬原则。在报酬评价上,不仅考虑固定年度目标的完成情况,还对基于相对业绩的共同成果提供报酬激励;(3)计划制定原则。不局限在每年一次的计划制定上,而是面向持续发展的
所有环节中的计划;(4)控制手段原则。既要以计划差异控制为手段,还要考虑与此相关的主要业绩指标;(5)资源分配原则。资源的分配不局限于年度预算,同时赋予管理者在必要情况下自主利用的权力;(6)调整原则。不仅依据年度计划制定周期,还适时地通过相互作用在全公司范围内进行调整。
二是加强组织领导原则。坚持该原则的主要目的是为了规范组织行为,提高领导效率。这项原则也包括六项:(1)顾客原则。不仅要完成既定的企业内部目标,还要以改善顾客需求为目的来提高消费群体的满意度;(2)责任原则。不仅有集权式的责任等级组织,还应当具有对业绩负责的网络式团队组织;(3)业绩原则。不局限于内部目标的完成,还支持取胜于市场所进行的各项活动。(4)行为自由原则。给予企业团队以充分的自由和力量,不再简单地要求其严格按计划执行;(5)治理原则。
在公司治理上,它要求管理层有明晰的价值观和高尚的思想境界,而不是仅仅依靠详细的规则和预算来进行控制;(6)信息。在公开的基础上促进信息共享,不再将信息局限在必须了解的那部分人身上。
BBRT依据上述明确的原则规定,以适应的经营管理环节为基础,通过这一层面将业绩实现的责任委托给管理者,即由第一线作业的有才华人员来推动主要的价值驱动(低成本革新战略、具有忠诚度且获益高的顾客战略、信用战略),其最终目的是实现股东价值的增值。这就是BBM框架的基本原则。
(三)“超越预算”的实施机制
“超越预算”被认为是信息化时代企业管理的重要方法,它的成功取决于以下六个方面:(1)有足够数量的高素质人才;(2)具有企业成长与改善所必须的、富有创新能力的战略;(3)高效的决策机制;(4)顾客服务的及时性和灵活性;(5)能够正确估计自身存在的威胁和机会;(6)不断提高产品质量和满足顾客需求。为此,企业组织应当做好以下几方面的配套措施:(1)尽可能压缩企业的管理层级;(2)实施决策权限和责任的委托;(3)创造企业新业务概念(新构想)的动力;(4)灵活应用企业的竞争优势;(5)确保和维持最佳顾客;(6)通过完善服务和降低成本来满足顾客需求;(7)倡导管理者从所有者的视角去思考问题;(8)持续地为股东创造价值;(9)及时应对不断增加的不确定性,培养勇于承担风险的企业文化氛围;(10)具有完成目标的坚强信念;(11)制定明确的业绩责任的说明制度;(12)不断追求企业利益。
与上述措施相适应的组织结构应当具有网络型模式(N型组织)的特征,只有当组织行为优化与业绩管理科学相互融合时,BBM才会是有效的。对此,企业的高层管理人员应当努力完成以下几项组织建设任务:(1)构建快速应变的组织体系,并能对不断增大的不确定性做出正确的决策;(2)选择有能力的管理者和潜在的战略,创建魅力性组织;(3)培育企业文化,形成自我成长与完善的经营机制;(4)降低组织成本;(
5)保持和扩大最佳顾客群体的组织机制;(6)以股东价值持续增长为导向构建价值创造性企业。
根据BBRT的观点,欲使“超越预算”有效实施,即使具有了替代传统预算的新机制,企业组织仍然需要对预测和资源分配、计量和控制,以及成本管理给予特别的关注。这是因为,“超越预算”本身是一种原则性的框架,它的实施是借助于对一系列管理会计工具或系统的整合以及综合运用来完成的。这里的关键问题是,要有一套机制能够确保在权限委托的组织框架内,使各种工具得到有效应用。例如,随着基于BSC战略的“持续”,在维持“组织结构成员整体的日常工作”的同时,要能够促使其真正地转换为“战略性导向”。此外,顾客关系管理包含着第一线的管理人员,他们是否能够在第一时间内解决顾客提出的各种问题,也是BBM有效实施的重要前提。灵活地应用和整合这些管理会计工具,提升其中的价值,是分权组织必须具备的内在能力,也是BBM有效实施的基础。放弃传统预算管理环节,实施“超越预算”必须充分考虑和正确处理好上述问题。
三、超越预算存在的问题及改进策略
(一)对“超越预算”观点的疑问
尽管以Hope和Fraser为代表的“超越预算”论者就传统预算管理问题提出了深刻而尖锐的观点,并对世界各国的管理会计和预算管理的研究者产生了相应的影响。但是,他们针对传统预算所提出的问题本身也存在一些疑问。具体包括以下几点:
1.没有充分重视预算管理的会计属性。根据BBRT的观点,企业在高度信息化和服务化的社会中,BBM应当高度关注顾客关系、智力资本、需求多元化、范围经济、价值创造等的影响与作用,而作为与产业化社会相适应的传统预算管理已对此失去了相关性(Hope and Fraser,2001)。但是,这种社会属性与预算本身的会计属性缺乏紧密的关联性。目前的“超越预算”只是一种原则性的框架设计,其具体的核算尚需借助于若干管理会计工具的整合与应用来完成。进一步讲,预算管理是作为“货币资本预测”的概念形式反映在会计核算结构之中的,它属于事前的一种会计处理行为。如果否定货币资本的确认与计量属性,也就不成其为原有意义上的预算管理。照此推论,则有可能形成“会计无用论”的观点。反过来讲,如果他们的主张能够切实地解决会计及其自身的确认、计量与报告问题,那么这种“超越预算”所困的计算手续问题也就解决了。
2.没有考虑预算管理的事前估算特性。预算管理作为一种事前的预测行为,在具体的预算编制与确立过程中,必然需要以市场环境及汇率动向等的各种前提条件为基础。然而,在通常情况下,这些前提条件会有很大的波动,从而导致预算所揭示的目标值与实际状况存在一定的偏差。若仅仅因为预测的不准确而废除传统的预算管理,则缺乏充分的理由。事实上,我国许多企业已经采取了以半年度为单位对预算情况进行修正等的做法,有的
企业还直接采用按季度编制预算的方法。随着预测手段的提高,预测的精度将会不断提升,这时BBRT提出的针对传统预算管理中的预测问题也就自然得到了解决。
3.没有对收益计划与预算管理的关系做出明确的说明。收益计划也是一种会计估算,应当归属于预算管理的工作范畴。不同点在于,收益计划是预算管理的先行环节,负责此项任务的管理者是企业的领导层。收益计划作为领导层的责任目标,构成企业方针的一部分。BBRT虽然否定预算,但又十分强调预测的重要性。譬如,在企业的中期展望方面,强调依据平衡计分卡(BSC)和基于BSC的主要业绩指标(KPI),进行诸如季度滚动预测等的工作。同时,在BBRT的讨论中,没有对“预算编制方针的制定和预算编制”作出区分。企业领导层注重的是围绕企业中长期方针,结合企业内、外部的相关信息,根据当前情况制定短期收益计划。这些收益计划是综合计划,同时也意味着一定期间(如年度)的预算编制方针。若沿着这种收益计划对预算编制方针进行揭示,则部门预算的编制也就顺理成章了。
4.没有分析造成传统预算管理“期间僵化”的动因。在针对传统预算存在的各种问题中,“超越预算”论者经常提出“预算期间缺乏灵活性”等的批评观点,如“对相关的预算方案,一旦有来自上级领导层的修正要求,就会在处理手续上给预算承担部门带来繁重的负担”、“预算管理部门缺乏弹性地应对来自领导层的综合预算的修正要求”等。实际上,这种雷同问题发生的原因在于企业进行预算编制的同时没有充分考虑收益计划,从而使两者发生了冲突。若将收益计划放在预算编制前确立的话,则随着弹性的预算经费机制的运作,就不会给每个部门的业务活动增加负担。
5.没有认识到预算概念的发展性。BBRT认为“预算的概念过于重视金额,是一种以数字为核心的控制行为”。作为经营资源的“金额”对企业的作业与行为是必须的,作业与行为的最终结果也是需要产生效果的,如资金流量等。但是,这里的重要概念是作业与行为,而非预算这种“金额”数字。预算作为一种短期经营计划,它不仅是一种“金额”计划,同时也是以综合业务计划的形式加以体现的。因此,有必要发展预算的概念,将作业及行为预算的经营资源投入和作为业绩评价基准的成果重新加以定位。不能简单地放弃预算,事实上,“超越预算”中的零基预测及其活动计划也是一种经营资源的投入预算。此外,针对企业短期环节的评价基准和中期的支出评价基准,为了实现企业的预定目标而集中投入经营资源的行为,就是一种在重点作业和重要项目上确立高标准的预算活动。
6.没有认识到预算编制的整体效果。BBRT对传统预算制度提出批评时,往往过于强调预算制度对预算编制的指导性。事实上,企业的预算编制是极其复杂的,并非单纯按照预算制度来确立的。在现实的企业实务中,预算制度与决算制度是一种表里为一的关系。例如,编制预算是为了来年的决算发表而作的本年度预测,现实中这样的企业很多,从我国上市公司的年报揭示中可以清楚地认识到这一点。退一步讲,如果取消预算管理,采
用“超越预算”的管理方法,那么这种超越预测的管理方法与企业的年度决算制度之间应当具有一种怎样的关系呢?
(二)基于超越预算对企业实务发展方向的认识
Hope和Fraser提倡的“超越预算”方法能否在我国企业实践中应用,有待于企业实务界的努力和“超越预算”自身的发展。事实上,“超越预算”的提出只是预算改革进程中的第一步,其前进的征途还十分遥远。充分认识“超越预算”的积极性,努力寻求未来预算管理改革的策略极为重要。从当前及今后一个时期预算改革的发展动向看,坚持和完善以下几项工作是十分必要的。
1.重视企业文化因素。会计活动既受制于技术性的规定,如记账方法等,更受价值观的支配,其中文化因素的影响极为明显。企业的预算管理及经营控制是企业文化的一种体现,从构成文化因素的前提条件看,“超越预算”模式是目前应用此方法的各个国家大众文化的表现及其外在反映。换言之,这种“超越预算”文化是瑞典等斯堪的纳维亚区域企业实务中的产物。根据Hofstede(1991)的调查,斯堪的纳维亚区域各国的大众文化具有权力级差小、不确定性低、崇尚个人奋斗以及较低的大男子主义等四个特点。
就企业文化而言,具体包括以下一些特征:(1)知识密集、技术领先;(2)具有积极融人对方文化的主动精神;(3)遵守交易规则,在相互信任的基础上坚持公平、公正;(4)具有旺盛的、无任何隶属关系的独立自主精神;(5)积极创新,勇于挑战有风险的工作;(6)在自己的责任权限内能够迅速地作出决策;(7)权力层次少,偏好上下级关系淡薄的扁平式组织;(8)实施分权化。我国的文化特征似乎与斯堪的纳维亚区域的文化相对立,一般表现为权力级差高、不确定性明显、个人主义不突出、大男子主义较强等特征。因此,“超越预算”模式在推广应用时,需要充分考虑国家与企业的文化特性,注意其适用范围及相关的个性特征。
2.认识“超越预算”模式的局限性。企业在选择进行预算制度的变迁路径中,必须充分认识新制度的局限性和可能存在的各种摩擦。这是因为:(1)制度变迁具有极强的“路径依赖”。取消传统预算制度将对我国企业的管理体制造成极大的冲击。如前所述,我国现行的预算制度是与按月决算的制度相互依存的,也与业绩预测等的财务揭示制度具有关联性。现阶段,改革预算制度存在较大的难度,取消预算制度对于我国企业来说更是不具现实性。事实上,即使从英国特许管理会计师协会(CIMA)和英格兰和威尔士特许会计师协会(ICAEW)(2004)的实地调查结果看,真正废除预算制度的企业也并不多。(2)“超越预算”管理(BBM)注重战略性的经营控制,但战术性的经营控制在激烈的国际市场竞争中同样是不可或缺的。因此,全面认识“超越预算”的作用与意义十分必要。
3.融合“改进预算”和“超越预算”两种发展趋势。“基于网络形组织的下一代经营系统将不再使用传统的预算管理”,这种观点最早来自以财务数据为基础编制预算并进行经营管理活动的欧美企业,但我国企业的预算编制相对比较粗,并非完全依赖于财务数据。在目前的情况下,实施“超越预算”的模式似乎可能性极小。可以考虑在“改进预算”中部分地导入“超越预算”的观点,使两者有机结合。即,不再强调以预算管理为中心的
经营控制,而是将预算管理的功能按计划制定与业绩评价进行分离,使实务发展中的两种趋势并存。在计划制定层面,随着滚动预测和BSC的灵活应用,采用以战略实施为目的、重视预测和外部导向的“作为目标值的预算”,而在业绩评价上则联合应用各种预算之外的方法。对此,一些学者(如Atkinson等,2004)提出了自己的看法,具体包括:(1)为了规划资源的需要,继续利用传统的预算管理框架;(2)将预算管理与战略层面的实施项目相结合;(3)将以业绩评价为目的而使用预算的情况仅局限在对实际业绩差异的分析上;(4)采用以BSC等为代表的管理会计工具,应用多元化的业绩评价手段,等等。
4.构建先进的预算管理模式。与作业基准预算(ABB)的思路不同,CAM-I以欧洲实务界为核心成立了先进的预算系统组织(以下简称ABSG),以寻求解决传统预算管理中存在的问题,同时提出了先进预算(以下简称AB)的概念,以及该概念的框架(Newing,1994,1999)。他们在对企业预算管理实践进行调查的基础上提出了新的结论,即:“解决传统预算管理实务问题的方法不是对预算管理体系进行修正和改善,也不是将AB以外置的方式进行构建。而是将企业经营管理体系向着先进的管理系统(以下简称AMS)的方向发展。”,这个结论对我国企业预算管理制度的改革有积极的参考意义。
根据A:BSG的看法,AB的实现是依靠先进的管理系统(AMS)来完成的,这对于企业获取竞争优势,解决传统预算实务中存在的问题是有利的。这种AMS是一种环节基准路径的经营管理,它遵循顾客至上的原则,满足了高度竞争的市场需求,是重视价值链和环节视角的经营管理。具体地讲,就是灵活应用业务流程再造、作业成本法、作业成本管理等各种方法,并在相互整合的基础上综合地加以实施。我国企业在构建先进的预算管理模式时,应当注意把握以下几点:(1)聚焦外部,面向市场确立目标;(2)结合企业的改革与发展,落实具体的战略;(3)在环节与作业的层面上开展协调,加强成本管理,合理配置资源;(4)实施持续的计划制定与改善机制,预防浪费;(5)有机整合和应用各种业绩评价手段;(6)组建网络式、扁平化的企业组织结构:(7)倡导沟通、团队精神及共同参与意识。
主要参考文献
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