企业成本控制论文范文

导语：如何才能写好一篇企业成本控制论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、高新技术企业应用标准成本加强成本控制

标准成本是指以科学的方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析,企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较,以显示成本差异,并按照例外管理原则,就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施,以控制成本达到成本抑减目的。我们现场调查发现,有部分高新技术企业等用标准成本进行成本控制,有的是根据企业历史成本并结合市场状况制定的,有的是中外合资企业,外方本身就实行标准成本制度,有一套现成的标准和做法,只有少数高新技术小企业以理想标准成本为标准。大多数企业认为,高新技术企业实行标准成本制度正面临各种新的挑战,主要是“标准”难以准确设定。若执行中因不得已而频繁地修订“标准”,将会影响工作质量与效率。此外,高新技术企业面对国际竞争环境,所遇到或发生的差异因素较多,静止地采用标准成本进行业绩评估或奖惩可能不一定公平。

被调查的高新技术企业,建立标准成本制度的一般都能进行差异分析,大都定期召开成本分析会议,分析成本差异原因,控制不利差异,进行成本控制业绩的考核。实施、维持标准成本系统的代价是较高的。不仅投入的每项劳动、材料都必须制定价格标准和数量标准,而且随时间推移标准必须要修订。快速的技术进步持续推动作用会导致标准很快过时。而工人们则宁可沿用旧的标准,不愿意进一步寻求成本的降低。管理人员调查成本差异所耗费时间的机会成本也是很高的。管理人员应只关注那些表明生产过程失控,需要管理人员采取措施的差异。调查那些由于偶然因素造成的暂时波动产生的差异可能只是浪费时间,管理人员通常只关注较大的差异。

高新技术企业调查暂时波动产生的差异也是有一定价值的。这种调查在一定程度上加强了对企业所处环境的了解,增长了管理者的专业知识。如果管理者能够抓住飘忽不定的盈利机会,这种专业知识在行使决策权中发挥作用,便会增加公司价值。

NEC公司是日本一个大型多样化电子企业,早在20世纪50年代就实行了标准成本制度。那时主要生产电话和交换机。到20世纪80年代,随着科技的进步,该公司提供大量不同品种的电子产品。随着生产技术的进步不断修订标准成本的代价是昂贵的,每一项标准成本的寿命都大大缩短。公司仍然将标准成本系统作为其成本控制工具,但已不再实行以产品为基础的标准成本系统。

标准成本系统应根据企业价值最大化的目标将心设计。粗制滥造的标准成本系统用于业绩评估可能造成许多负面影响。例如.盲目追求人工效率的有利差异,却导致产品存货的大量增加,产出的产品并未实现利润最大化。

高新技术企业的最新发展对制造与标准成本产生了深远的影响。对保持最低库存或采用实时系统的企业来讲,没有,必要在计算直接材料差异时区分采购单位与使用单位。在这些单位里,一个时期的采购数量几乎与当期使用数量相等。

高新技术企业由于自动化、柔性制造制度以及批量或单元制造等,也降低了直接人工差异的重要性。这些企业很少或不使用直接人工,也不太重视工资率差异与直接人工效率差异。

二、高新技术企业应用“成本企画”思想加强成本控制

“成本企画”又叫“目标成本计算”、“成本设计”,首先在日本企业中成功应用。其关键思想是,在产品设计阶段,事先限定产品的制造成本和期间成本,从生产产品的上游,确定成本允许开支多少,把传统成本控制的立足点从生产制造阶段转移到设计构思阶段。

在新产品设计阶段,企业设计人员首先获得各种设计思想,经过筛选设计思想方案、技术评价、市场预测、作出设计投产决策。但这一决策必须建立在目标成本预测的基础上,产品设计一定要与成本设计相结合,产品设计师要与成本设计师相结合成为真正的成本工程师。

“成本企画”的实质是持续的成本降低模式。一些西方发达国家,高新技术企业通常先设计新产品,再计算新产品设计成本,然后估计新产品是否有市场,预测市场价格。如果成本过高,再反馈到设计,进行重新修改,以达到目标利润,定期降低产品成本。

“成本企画”控制的流程,是围绕目标成本为中心的。从设计新产品的目标成本开始,到设计图纸上实现降低成本目标为止,是控制流程的中心环节。在整个流程中,产品开发设计过程一般可分为四个阶段:构想设计;基本设计;详细设计:工序设计。而每一个设计阶段都经过目标成本的设定分解达成再设定再分解……不断往复循环的过程。而每一阶段的每一次循环都是对降低成本的一次挤压,多次循环挤压,使最后工序设计成本降低额达到目标成本的要求为止。

“成本企画”这一成本控制模式说明:成本不是单纯的会计产物,既然在设计制造过程中发生,就应从管理工程学角度去把握控制成本。可以说,“成本企画”是成本工程在新产品开发领域中的应用。

“成本企画”从一开始就实施透彻的成本分析,避免后续制造过程大量无效作业的耗费,做到防患于未然。这种控制属性是源流的控制性质。“成本企画”又具有成本筑入的特征。所谓“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造费用汇集在一起装配成完工产品,是图纸上的有限筑入成本尽可能与实际成本相等,甚至低于实际成本。这种控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企画”具有以下创新特点:

第一,市场导向性。“成本企画”是以最具市场竞争力的市场价格入手设计最受顾客欢迎的产品,制定企业应实现的目标成本。

第二,源流性。鉴于产品成本的70%-80%在产品开发设计阶段已决定,产品一旦投入生产,降低成本的潜力已不大。“成本企画”提出了源流管理思想,将成本管理重心从生产阶段转移到设计、构思、开发、策划阶段,从源头上控制成本。

第三,前馈性。“成本企画”倡导的是一种前馈式成本管理,成本控制重点的前移使管理者更注重产品开发设计阶段,做事前的周密全盘分析,其特征是通过对计划的控制作预防性管理,即事先在图纸上就制定过程进行了一次预演,由此得出信息及时调整策略来控制产品成本,实现成本的前馈式管理。可见,“成本企画”已将可控制的成本从传统真实的生产现场转移到了设计图纸等虚拟场所,重点从业务过程的下游转移到了上游。

第四,超团体性。“成本企画”为了能在产品整个生命周期中实行成本控制,要求成立一种包括总经理、工程师、产品项目经理、车间主任、班组长、营销人员、财务经理及技术人员在内的跨部门超团体成本管理组织机构,并注重团体的合作协调。

第五,传递性。“成本企画”降低成本的秘诀在于成本压力的传递性,立足于市场制定的

目标成本,通过横向分割进行细化,将成本压力传递给各责任中心,各责任中心又将所分得的成本目标进一步纵向细化,将压力传递给下级责任部门,直接将成本压力部分传递给原材料或零部件供应商,从而实现了人人头上有指标和压力的全员参与的成本控制,使成本目标更易为员工接受和实现。

三、高新技术企业知识产权保护、产业化和成本控制

高新技术产业既应当重视无形资产的形成和投资,也应当加强无形资产的管理,特别要加强无形资产的成本控制。

在中国高新技术产业大发展的热潮中,似乎有三个因素会拖企业发展的后腿。

第一,国内的知识产权观念非常贫乏。虽说海外留学生是国外科技的主要力量,但是,几乎所有的留学生从海外带回来的项目都不是一两个人在家里做得出的,这些留学生本人没有这些技术的所有权,所有权在他们的工作单位。他们根本就没有资格来国内与企业洽谈项目,除非他们得到他们单位的许可,否则这些项目的引进如果不成功也就罢了,如果项目引进成功,到时很可能会有许多麻烦。

第二,对人才和知识经济的狂热需求常常会导致盲目投资,以至良莠不分。比如,某个名牌大学投巨资为某个研究疯牛病的归国人员专门设立了研究所,而此君做事不久便传出解决了疯牛病成因,后来证实此兄的研究结果不是子虚乌有便是靠不住的狂想,贻笑国际。另一个例子则是国内对从国外带回来的基因芯片技术的狂热。基因芯片在国外已经产业化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基础技术早已被专利保护起来了。剩下的可能只是具体的和特定的某些未知基因的芯片,而这些技术与基因芯片的基础技术无关,只是某些中国人特有的具体基因性能的发掘和研究。国家花几亿元人民币建立基因芯片研究基地,很可能会种瓜得豆,事与愿违。

第三,崇尚安于清贫或清高是中国文人植根了几千年的传统,从陶渊明到朱自清,不为五斗而折腰早已是衡量知识分子气节的标准之一。而恰恰是这些知识分子,很可能是精英中的精英。试想一下,多为者良莠不分,能者又多不为,加上社会对人才和知识经济的狂热与盲目,其结果会是什么呢?小则资源被大量浪费,大则劣币驱逐良币,招了一大堆不新不高的技术,到时真的高新技术和顶尖人才找上门,却没有资源又没有位置了——求仁而得非仁,事与愿违。

高新技术企业对生物科技和其他高新技术的投资,以求利作为投资目的是天经地义的事。但是,笔者认为企业千万不要急功近利。如果有心投资生物科技和药物科技,首先要避免的投资行为就是刚把钱投下去,就急于要回报,要从一项投资中尽早挣回钱来,再求高利润。这种急功近利的做法不仅不可取,搞不好还会害了这些高新技术企业。笔者认为,如果要投资于高新技术领域,必须先了解该领域的技术和市场特征,在仔细评估短期、中期和长期回报的情况下,选择投入某一行业。如果有能力并决定要投资生物科技,就要有长期投资的打算,千万不要跟着别人一窝蜂盲目上马。

据统计,在美国,一个药物从研发起到投向市场,大约需要15年时间,总花销大约有5亿美元之巨。虽说现在组合化学兴旺,能一次合成许多化合物,但真正有药性的分子不多。而且,每5千个有效药物分子中,大约只有5个可以做到人体试验这一步;而这5个药物分子中,最终也只有1个能推向市场。这么大一笔花销和这么低的成功率,如果没有一个大的药物公司或财团在后面支持,很难想象谁能撑下去。所以,现代药物研发的大趋势是进行行业分工:由小公司作药物早期研发工作,如果有成功的苗头,小公司再和大公司联合作进一步研发工作,如人体试验等等。而常规的商业模式是由大公司出一笔钱,买断小公司所研发的技术。美国当今许多中小药物公司或生物科技公司都是以这种商业模式运作的。

当然,如果一个药物研究成功,其市场销售利润也非常可观。一个成功的药物,年销售额几亿美元甚至几十亿美元是常事。不管是生物科技还是传统的药物科技,一旦完成了产业化过程,产品的生产成本只占销售价的很小一部分。所以说,药物研发成本的高低,很大程度上决定了药物的生产成本的大小。药物研发的经费虽说高得让人吃惊,但实际上只是日后生产成本的预支而已。如果投资者能从这个角度看生物科技和药物科技的研发成本,那么投资人对药物开发的前期投入和病人对各类药物的高价位想必都会有一个全新的认识,会少许多抱怨和不平。

如果投资者决定了要投资生物科技和药物科技,下一步要做的事就是确认该投资哪一领域的生物科技和药物技术。一般都会选择投资新药。新药上市成功后也许利润很高,却也有他们的内在缺陷:即药物副作用在大规模行销后很长时间才会显现出来。如果发生这种事情,不但前期投资可能血本无归,还要面对日后客户的无休止的诉讼,让许多药物公司吃不消。生产胸部硅胶填充物的道康宁公司曾因此产品而获得了丰厚的利润,后也因谣言满天。大量隆胸美人到处告状,公司花了几百亿美元与所有隆胸人和解而破产。药物公司先发后亏的例子不胜枚举,许多都是与法律责任息息相关的。

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关键词国有企业成本控制成本预测

全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

1企业全面成本控制的实现途径

1．1全过程成本控制是成本控制的有效途径

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。

虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。

1．2全系统成本控制是成本控制的有效机制

全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

1．3全指标成本控制是成本控制的有效方法

全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

2全面成本控制的实施过程

2．1制订成本控制标准

全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

2．2开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。

2.3行成成本控制报告和成本分析会制度

实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。

参考文献

1潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）

2刘丽娜．成本控制有效方法的探讨［J］．山东轻工业学院学报，2003（1）

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关键词：施工阶段，成本控制，施工企业

一、引言

随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。

二、施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

三、施工阶段成本控制中存在的问题

（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。

（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。

（3）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。

（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

四、施工阶段成本控制的方法

1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。

3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。

五、结语

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。

参考文献：

1.黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51。

2.陈志江，陈静，浅谈项目开发中施工阶段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。

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所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

[摘要]本文就运营成本控制的概念、内容、原则、方法进行阐述，着重剖析当前道路运输企业成本控制存在的一些问题，并就这些问题如何解决提出了应采取的相应措施。

[关键词]道路运输企业运营成本成本控制

参考文献：

[1]李殿富.会计制度设计与内部控制制度.中央广播电视大学出版社，2002，5.22-27.

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改革开放以来,我国中小企业取得了蓬勃的发展，对于改善人民生活水平、解决就业、活跃市场、促进国民经济发展都起到了极为重要的作用。中小企业在运营过程中离不开成本控制，本文就中小企业成本控制进行分析。

二、中小企业成本控制存在的主要问题

成本控制作为中小企业经营管理中的一种重要的管理工具,其主要目的有两个,第一，为中小企业管理层进行各类决策、考核时提供信息依据，进而满足内部管理的需要；第二，为中小企业提供相关财务信息，进而以此为依据来严格控制中小企业的日常经济业务，对其经济活动中的每个环节进行规范,实现利润的最大化。由此可见，在中小企业日常管理中，成本控制往往会发挥着极为重要的作用和意义。但是中小企业成本控制仍然存在着一些问题，具体如下：

1.成本控制方法选择不合适

成本控制方法有多种，包括预算目标成本控制法、经验成本控制法、价值分析成本控制法、目标成本控制法等，各种方法都有各自的适用范围，都有各自的优缺点，但是很多中小型中小企业的成本控制多采用经验管理，不够精细化，标准化不够。

2.成本控制信息化水平不高

信息化应用是推动实现中小企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力，而信息化应用的核心和重点是成本控制信息化。财务资金管理失控、财务信息失真是很多中小企业成本控制中容易出现的问题，而信息化技术的发展为解决这些问题创造了良好的条件。从目前来看，中小企业的成本控制信息化功能单一、规模较小，成本控制信息化水平不高，还有待于进一步提高。

三、提升中小企业成本控制水平的途径

1.选择合理、科学的成本控制方法

要基于中小企业的实际情况来选择合理、科学的成本控制方法。此外，要对所选择成本控制法的重点予以熟练掌握，例如，目标成本控制法中，首先要确立目标成本，然后分解目标成本，接着严格控制目标成本、及时进行成本核算，之后要准确进行成本分析，最后还要及时兑现成本考核。只有掌握了成本控制方法的关键，才能发挥成本控制的作用。同时，要更新成本控制理念。第一，务必要站在战略高度来重视成本控制问题，树立起牢固的战略成本控制意识，努力提高提升市场竞争力。第二，中小企业必须要有效益驱动的成本观念，要将中小企业经济效益与成本控制相挂钩，成本控制力争以实现中小企业效益最大化为目标，在保证产品质量的前提下，尽量节约成本。

2.大力提升成本控制信息化水平

（1）计算机网络技术以财务资金管理为中心统一的成本控制软件和计算机网络技术是先进管理方法、管理模式和管理思想的有效载体,也是监督控制和集中管理资金的必然选择，务必要以成本控制为中心来进一步推进中小企业计算机网络技术的应用。中小企业必须要以信息化作保障，以信息技术做支撑，在中小企业财务资金管理中渗透信息技术，将信息技术作为推进中小企业实现可持续性的重要手段。（2）建立成本控制信息系统中小企业应该投入力量来建立起一套成本控制信息系统，每出现一笔资金的收支，财务部门要及时将其输入到成本控制信息系统中，可以电子数据形式将银行存款日记账、现金日记账向管理层展现。管理层随时登陆成本控制信息系统就可以看见资金流向情况，这样一来，既可对成本控制漏洞予以堵塞，又能够对资金收支的实际情况予以掌握，可对其成本控制进行信息化管理。同时，还应该加强系统应用管理考核，在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以考核推动工作，并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，增强考核结果的运用，进而形成良好的成本控制工作氛围。

3.拓展成本管理范围

中小企业的管理重心应重经营决策管理，而不是过分重视生产管理转，要将决策成本视为中小企业成本控制的重要组成部分之一，包括未来成本、边际成本、相关成本、机会成本、差量成本等，以此来确保中小企业能够获取最佳经济效益、作出最优决策。

四、结语

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1.煤矿企业物资管理中对于成本控制的需求

煤矿企业自身有其特殊性，因而对煤矿企业的进一步发展形成约束与限制，使其对于成本控制有更大需求、煤矿企业特殊性体现在其所处地域位置。由于煤矿企业需要开采煤矿资源，为了增加地域的便利性，会选取煤矿资源丰富的区域。这些地区往往较为偏僻，因此会增加煤矿企业的资源运输费用。同时，煤矿企业通常会直接从事于煤矿的探索与开采，而这些开采工作的顺利进行，也会大量占据一定空间的设备与物资，因而会产生许多额外费用。

2.煤矿企业物资管理中对于成本控制的发展方向

因煤矿企业物资管理中对于成本控制有着极大的需求，因此煤矿企业要看清其成本控制发展远景，并遵循其成本控制的客观规律，解决煤矿企业物资管理中成本控制的问题。

(1)规范煤矿企业物资成本的管理制度当前我国煤矿企业对于其物资管理成本控制的意识比较薄弱，且自从我国经济模式自计划经济转向市场经济后，其成本控制水平始终未能提升至应有水平。煤矿企业在物资管理与采购方面的资金消耗量在煤矿企业整体现金流中所占比例很高。一般情况下，煤矿企业各个部门提出了物资需求量后，物资管理部门就会根据需求完成相应采购任务，但部门之间均未承担其自身成本控制的责任。因此，煤矿企业如果要进行有效的物资成本控制，就必需从管理制度上着手，规范企业现有物资管理的工作，对企业各部门物资成本的消耗进行严格控制，建立和完善成本管理制度，以此规范成本控制责任人与工作流程。

(2)依赖快捷的物理降低供应成本和仓储成本快捷的物流，是煤矿企业能够正常运转的保障。因此，不管是为客户运送资源，还是集团公司之间进行资源往来，或者是煤矿企业自身物资采购，均与物流支持不可分离。然而，煤矿企业当前物资管理模式需要消耗量大物力、人力与财力。实际上，煤矿企业中煤炭资源与其他物资的仓储量很大，其中有部分物资并非急用的，却长期占据库存，而某些物资需求极为紧迫，却往往不能供应到位。上述情况均间接性的加剧了物资管理成本。因此，煤矿企业必需采取快捷物流方式，改革当前物资供应和管理方式，切实降低其管理成本。

(3)依靠网络信心技术降低煤矿企业管理成本对于煤矿企业物资管理而言，采用网络信息化管理，有助于提升其成本管理的主动性。尤其是网络信息技术快速发展的现在，煤矿企业经济活动中，对于煤矿物资的使用和实际需求要切实吻合，不能单纯以大量储备为主。其物资需求与储备的分析和统计工作，不能仅靠人工操作，这样不仅费力耗时，还不容易控制其物资统计的准确度。因此，在当前网络信息技术推进下，我国煤矿企业应该进行物资管理信息化建设，从而实现物资成本有效控制的目的。

二、煤矿物资管理中成本控制措施

煤矿企业需根据其物资成本规划发展前景，采取相应物资成本控制措施。从完善其物资管理制度、建立快捷物流供应链，到创建相应网络信息化平台，使得煤矿成本控制效果更为明显，以此促进煤矿企业发展。

1.建立严格的物资成本管理制度

完善的物资成本预算制度，是煤矿企业提高成本控制水平的必备条件。成本预算制度，不仅能够使得企业各个部门主动进行成本控制，还可将成本管理改为企业固定生产计划。在建立成本预算制度是，应将企业年度物资管理所使用的资金，同企业每个部门只能相结合，从而使企业各个部门相互监督，最终提高资金使用的合理性、科学性和高效性。

2.建立快捷物流供应链

煤矿企业是一下物流，与外界企业进行合作与交流。因此，快捷方便的物流供应链，可保障煤矿企业每一项资源有充分供给的前提下，减少企业不必要库存，实现有效的成本节约。煤矿企业在控制其物资管理成本时，要将不同物资进行分类，不常用与急用在资源要进行区分储存。同时，煤矿企业要定期监督和检查仓库，确保物资均得到充分利用，实现物尽其用。此外，企业要定期维修成产机械与设备，保持其生产设备有良好状态，减少维修费用，同时保障企业顺利运行。这样不仅能延长生产设备的寿命，还能节约企业的采购成本。

3.建立网络信息化平台

煤矿企业信息内容较为复杂，若要准确处理其内容与相关数据，必需借助网络信息化平台。煤矿企业建立网络信息化平台，可明确指定物资采购、维护和使用的人员，并细化每个部门的工作，提升工作效率。此外，信息化网络平台包含分类整理、使用记录和报表统计等方面，可帮助管理人员及时处理预算问题，并有利于企业各个部门交流信息，监控资金的使用过程。

三、结语

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(一)国际市场对企业运营的影响

对于当前的金融市场来看，随着我国的市场经济与国际市场接轨，联系也越来越密切，所以一旦国际市场出现较大幅度的变化就可能导致我国的市场出现巨大的波动，外在因素的变化也会导致我国的市场经济在发展过程中被扰乱，再加上我国在财政政策上不断收缩，人民币升值等等都导致我国的出口往往因为这些因素而被反倾销，贸易壁垒现象非常严重，我国的出口受到了很大的影响，出口规模不断收缩，导致我国的企业发展面临疲软。另外，中国是能源消耗非常多的国家之一，所以如果能源市场出现较大幅度的增长，那么我国就必须付出更多的资金才能达成原来的效果，这和我国出口为导向的市场发展规律是相悖的，不利于我国企业的长期稳定性发展。

(二)国内经济社会发展方式转变对企业运营的影响

一直以来，中国大多数企业在发展过程中往往是通过劳动力资源的支出低、土地比较便宜等等因素达成，经济发展模式比较落后，仍然是属于粗放型的发展，对于我国企业发展的新形势来说是有着较大的制约的，也不利于我国企业的发展规律。所以我国在吸收国外先进经验的基础上对我国的产业结构进行调整，国家也出台了许多规范企业发展的法律法规，用来引导我国企业的良好稳定发展。另外，对于粗放型的发展模式进行变革，建设绿色生态、低碳环保的经济模式，通过一系列的战略调整来不断转换观念，转变企业经营模式，为我国企业的未来发展指引方向。中国属于能源消耗大国，并且大多数的能源需要进口，所以最近几年我国在能源消耗方面出现了较大的漏洞，企业生产经营成本增加，再加上人力和土地价格的上涨，企业未来发展的获利空间被不断压缩，企业在市场竞争上面临着很大的压力。

二、我国企业经营成本控制管理中存在的问题

(一)企业对经营成本控制管理的意识不强

当前我国企业在发展过程中存在着许多方面的问题，其中最具有代表性的一种就是企业在成本控制方面的问题。大多数企业对于成本控制管理并没有形成良好的认识，一行人甚至将成本控制看作是可有可无的，这对于企业发展的安全来说是非常不利的。成本控制问题主要体现在下面几个方面：一方面是认识的不足，财务人员和企业的领导层对于成本控制的重视不够，所以财务部门没有形成良好的监管机制，导致企业在发展过程中没有从企业成本支出对企业的经营状况进行分析；另一方面，国家制定的许多法律法规和当前我国企业的发展现状在很大程度上存在着差异，所以不能以国家的法律法规指导企业的发展，对于企业长期的发展是有重要隐患的。

(二)我国企业经营成本控制管理的力度不强

对于我国企业成本控制的现状进行分析可以发现，我国的成本控制仍然属于初级阶段，许多企业在此阶段存在着很大的问题。一方面，企业在进行原材料采购时没有对价格和质量进行严格的比较分析，导致企业成本支出增长；另一方面，企业的材料使用效率非常低，对于企业的使用手段非常单一，材料的管理和控制也不科学，一些需要进行良好维护的材料却常常暴露在雨水中，一些容易损坏的材料也因为使用不当而导致损坏，这样一方面可能影响企业的生产质量，也会因为材料的损坏而导致企业的生产出现问题，成本支出也会大幅的增加。

(三)我国企业经营成本控制管理的实用性不强

企业经营过程中对于成本的控制管理往往也是流于表面，仅仅是从形式上走以下，没有发挥出成本控制的实际意义。一方面，我国的许多企业虽然认识到成本控制管理的重要性，但是受到自身条件的限制，编制的成本控制方案不科学或者是没有从企业自身的实际情况出发，这样无疑是不能对企业发展进行有效指导的，一些企业在编制成本控制方案的过程中往往只是注意到效益的增长而忽视了企业其他方面的要素，这无疑对于企业的稳定性和长期发展是不利的；另一方面，企业的成本控制方案编制往往没有进行科学合理的验证，许多数据和企业的实际情况不符，这明显的对于企业发展是非常不利的，这些编制的方案没有太大的实用性。

三、微利时代企业成本管理策略

(一)重视隐性成本提高企业运营效率和效益

在企业机构中，人工费用、材料费用都属于可见的，而企业自身的管理层面不可见，所以被看作是隐性的成本。随着企业发展规模的不断扩大，企业隐性成本支出日渐增加，所以企业必须对此要严格重视。为了降低隐性成本支出，企业往往会通过更高效率的部门协调管控、信息化的使用的方式来提高企业的管理效率，降低企业管理成本的费用。企业的经营结构也关系到隐性成本，所以要就这一点进行合理的规划和调整，提高企业的管理效率，增加企业的生产经营效益。

(二)采用战略成本控制模式

随着我国市场与国际市场的接轨，核心竞争力作为衡量企业发展的主要指标，发挥着越来越重要的作用。战略成本控制作为新时期的企业管理方法，对于企业的发展具有积极的意义。当前我们属于微利时代，所以企业要想获得更好的发展就必须从自身的实际情况出发，开发具有创新性的产品和服务，这样才能在市场上具有更高的竞争力。具体来说，企业不但要保证自身思想的先进性，还要做到节约成本，鼓励全体人员参与到成本控制的过程中来，通过对企业原材料、能源消耗等方面的限制，减少成本支出，提高企业的生产经营效率，提高企业在市场上的竞争力，这就要求企业要采用新的科技，采用新的管理模式。

(三)利用精益思想实施精细化管理

精益管理是当前企业经常使用的一种管理方法，使用此方法企业可以最大限度的降低资源消耗，提高企业的生产经营效益，通过创新性的方法和技术来提高企业的经济效益。特别是当前企业处于微利时代，企业必须对自身进行良好的定位，制定出符合企业本身的发展战略方针，打造具有专门特色的产品，创新工作方法，开拓销售渠道，通过精益管理实现企业效益的提升。具体来说，一方面通过管控实现企业各个阶段的监控，对于涉及到成本的方面进行严格管理，另一方面要对企业的管理进行量化，对于企业的管理进行准确的判断，如果发现问题也更加方便的进行分析，通过先进的技术提高企业的管理水平。

(四)重视质量管理和技术创新

企业要想获得长期的稳定发展就必须在质量上进行保证，在技术上也要进行创新发展，其中主要包括以下几点：首先，对于原材料的监管要更加严格，保证原材料的质量安全，从而更好的保障生产质量，如果发展存在问题就一定要及时解决；其次，对于生产经营活动进行科学的改进，引进新技术，使用新材料，降低能源的消耗；再次，对于设备的维护要做到及时准确，建设专门的维修队伍，保证企业生产的良好运行；最后，形成良好的企业生产链和服务链，为企业的发展贡献更大的力量。企业必须将技术引进来，并且要能够运用到实际的生产中来，这样才能促进企业长期快速的发展。

(五)科学设计业绩评价体系

企业通过科学的管理可以提高自身的效率和效益，成本控制作为其中的一种也是如此。成本控制要求我们要从科学的角度出发，制定出符合实际的管理方法，对于企业的经营水平进行监督管理，通过专门的业绩评价体系进行监管。对于我国的大多数企业而言，将生产和经营划分为许多的区域，对于每一个区域进行管控，对于各个部门通过业绩评价体系进行考核，发现在哪一个环节出现问题，所以这是企业发展的必要手段。责任中心进行相关的评价体系考核，对于企业存在的问题进行专门的解决，通过定性和定量分析构建具有高水准的评价指标，从而更好的为企业发展服务。

(六)树立全员成本控制观

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1.1成本控制意识比较淡薄

工业企业普遍存在成本控制意识淡薄的现象，表现在对成本的控制范围、目的及对策等方面的认识狭隘。长期以来，工业行业很长一段时间是受计划经济控制的，已经形成了按部就班完成上级任务的观念，不重视控制成本，成本管理意识比较淡薄。此外，工业企业的大部分职工普遍认为成本管理是企业领导的事，是财务、计划等相关部门的事，与自己没有关系，这就充分体现了企业职工以及企业相关管理人员的成本意识缺乏。在市场经济条件下，这种落后的成本控制意识已经不能适应日益激烈的竞争环境。这就迫切需要树立成本控制的意识，才能使企业在激烈的市场经济环境中得以生存和健康发展。

1.2成本控制流于表面形式

一些工业企业虽然加强了成本控制，但是也只是流于表现形式，比如在实际工作中，缺乏对预算的重视，在编制成本预算时过于表面化和简单化，多数企业往往是在运作的初期，参考市场行情，根据计划部门的预算，对报价进行一个简单的估计，而对预算具体的执行层面等没有进行充分考虑，更加没有根据自身的优势、劳动力价值、自身特点等加以综合分析，使得预算编制过于草率，导致成本过大。

1.3缺乏成本控制考核体系

当前在工业企业中，成本控制的考核体系还不是很完善。主要是因为工业企业中的每一个部门的权责利分配还存在有待改进的地方，企业中的成本考核内容以及标准也没有得到统一，使得成本考核工作不能够体现出公正、公平，不能够真正发挥出企业的低成本优势。同时，工业企业成本控制考核体系不完善还体现在没有中长期的激励机制，这会在一定程度上影响到工作的积极性，难以有效降低成本。

1.4成本管理人员素质偏低

目前工业企业中，高水平的复合型管理人才匮乏，部分成本管理人员知识结构不合理，学习的主动性和自觉性不够，习惯于被动接受任务，缺乏工作主动性、创新性，超前意识不够，个别管理人员工作责任心不强，工作不够扎实，解决问题的能力不够，工作效率有待进一步提高。

2加强工业企业成本控制的措施

2.1树立现代的成本控制理念

第一，把成本控制贯穿于工业企业各项工作的全过程。成本控制分为事前控制、事中控制、事后控制。传统的成本控制模式往往偏重于事后控制。而现代的成本控制更好地做到了事前、事中和事后控制，即注重事前的计划预测，做好预防措施，防患于未然，以及事中的控制调节，使成本在这一过程中得到有效的管理和控制，事后作为分析考核阶段，提出改进建议;第二，完善成本控制的内容，不仅要重视生产成本的控制，还要关注技术成本、质量成本、安全成本、方案设计成本及工期成本的控制。综合以上成本，对未发生或已发生的成本进行预测，为实施成本控制设定预期目标;第三，改变我国工业企业企业长期以来存在的错误观念，使所有人员都参与到成本管理的过程中，控制成本增加。比如工业企业在实际工作中，要合理安排和优化配置各种生产机具、设备和人员，避免生产过程中出现人力资源的浪费。

2.2严格、科学编制预算

工业企业在进行成本控制时，必须科学编制预算，根据生产计划来进行，加强每个环节成本的控制。首先，根据企业的实际情况，坚持先进、合理的预算管理理念，加强成本管理。这就需要企业在实际工作中加强对预算的重视，在编制成本预算时确保规范化和科学化。其次，在运作初期，预算编制必须要依据市场行情，结合具体的市场供应条件，遵循市场发展的客观规律，严格按照计划部门的预算，对报价进行一个科学、全面的估计，并且要充分考虑到具体的生产条件、现场环境、生产进度等各个方面的内容，充分发挥自身的设备优势、劳动力价值、自身特点等，使得预算编制具有可行性。

2.3考核与激励有机结合

考核与激励有机结合就是实现责权利的结合。一方面，在成本控制的过程中各个项目经理所能够发挥出的作用非常重要，很多工业企业中项目经理的权利都过大，因此要避免项目经理职权滥用的情况发生，需要将项目经理的责任以及权利进行合理的匹配，并且将项目经理在成本管理中所获得的业绩和其工资奖金进行挂钩，上级管理层需要对项目经理进行合理的监督与审核。另一方面，要将工作人员的岗位责任、工资奖金以及成本控制业绩进行挂钩，在增强他们归属感的同时，感受到自身所应该承担的成本控制责任，激发他们的工作积极性，最终让他们的个人利益和企业利益一致。

2.4提高成本管理人员素质

人力资源是一切资源中最重要的资源。只有有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，充分调动管理人员的积极性和创造性，才能更有效地实现工业企业的成本控制目标。成本管理工作是一个错综复杂的系统性工作，牵涉多学科、多专业。因此，成本管理人员必须具有良好的思想政治觉悟和道德品质，在思想意识上，建立自我约束机制，坚持原则、实事求是，有高度的工作责任心和较强的环境适应能力。

2.5在成本控制的过程中要采用现代化的企业管理模式

在过去传统的成本控制的方法就是简单的记账和算账，如今随着经济的发展，要想对企业实行有效的成本管理，我们不能仅仅局限于产品生产的过程中，我们更应该将自己的目标定位于产品的市场需求和技术未来的技术发展上，只有将最后的目标延伸到顾客的角度上，才能使得企业的成本控制得到最大化的控制。而伴随着计算机技术的发展，要想实现工业企业的现代化管理，还要积极有效地利用现代的计算机技术。当今的企业管理，已经离不开计算机技术了，计算机的利用也能使得企业的管理工作更加快捷、准确。作为企业的管理者要积极地利用计算机技术，使得工业企业的现代化管理模式能够更深入。

3总结

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1.1业绩审核趋于形式化，会计信息严重失真

当前，国有施工企业的上层人员，比如董事会、监理会、经理层的人员交叉现象，使得投资者、经营者以及监督者混为一谈。2.2对于内部会计控制意识不充分，使得控制的方法过于简单许多施工企业对于企业成本的内部会计控制的意义以及作用认识的不够充分，有些企业对于创建内部会计控制不予理会，认为只有“人治”才是“王道”，觉得执行内部会计控制太过较真、较劲，这不但束缚了企业的活力，还对于内部单位以及人员的和谐关系有所影响，并且就对外承包工程项目而言也十分不利，是否进行控制全靠领导的指示，会计控制制度存在与否无关痛痒。

1.3内部会计控制执行力不够，控制力度较弱

国有施工企业成本的内部会计控制制度以及措施应当是较为规范及全面的，可是，一些企业把制度放在表面，并不付诸于行动，使得会计的监督失效，管理及控制较弱。

1.4内部会计控制同其余管理控制没有协调性

企业的内部控制包含了内部会计控制以及管理控制两大部分，会计控制以及管理控制一定要共同配合才可以使管理有章可循。有些国有施工企业将成本内部会计控制以及管理控制机械区域划分开来，自扫门前雪，无法达成控制的效果。

1.5内部会计控制的设计不够合理

内部会计控制的设计方案以遵纪守法、完善体系、成本利益等原则为前提，内部会计控制在设计上注重实用性、灵活性、及时性等，使得目标非常明确，职责较为清晰，并要关注关键控制点。可是有的企业也会在内部会计控制方面缺少时效性。项目部属于施工企业的成本部门，工程的成本控制是企业获得效益的重点所在，在成本的结构当中，材料物资管理控制非常重要。

二、强化国有施工企业成本的内部会计控制的对策

2.1加强整体成员成本管理的理念，提升整体成员的成本管理素质

（1）企业所有领导干部应当提升自身的思想观念。从企业法人到项目经理、队长、班长、组长等人员，都应当转变思想，丢掉成本无法再降低的束缚，完全意识到成本降低的潜力是无尽的，顽强建立起注重效益就一定要注重成本的观念，将抓成本管理成为长期的战斗任务。

（2）强化对企业员工成本以及市场竞争力、效益及成本、成本同员工之间的利益进行宣传教育，并透过创建合理的利益机构以及约束机构，加强员工对于成本的接管理念、成本的竞争理念以及成本的效益理念，激发出全体工作人员对成本管理的积极性以及主动性。

2.2完善成本管理组织以及基础工作，创建完善的成本管理机制

（1）创建完善的专职成本管理机制，也就是通过企业财务部门内部设立成本管理科室，对成本的经济活动进行协调统一，规划企业内部成本的管理制度，对成本进行审核及分析，对企业的成本采取专业化的管理。

（2）不断完善成本管理的基础工作。重点在于制定一个较为完整的工时和材料耗费、设施运用、费用开支、工程量计算、工程变更等一系列原始记录的填写、审核、传阅、保存的制度，从根本上严格把控，将成本管理建立在科学基础之上。

（3）创建完善的成本管理责任制。将所有职能部门的成本管理责任真正落实下去，真正发挥出自身的监督、服务、控制、协调的作用，确保企业对施工项目采取的宏观调控，并将成本管理的责任层次进一步落实，本着企业为利润的核心，项目是成本的核心为原则，创建以法人为中心、项目管理为重点、作业层管理为基本的成本管理体系，从而形成了一个非常复杂的立体化成本管理体系。

2.3将成本管理内容进一步完善

（1）注重成本预算，做好投标报价工作。要建立一个非常有利的投标班底，并且，在投标选择之前要将成本思考融入其中，通过招标工作的具体特点以及市场供求状况、企业的技术、管理能力，员工的素质等，提升预测结果的准确程度。

（2）强化工程索赔的管理。工程索赔出现在施工的整个过程，是承包商降低成本损失的重要方法，是一个具有高度专业性的工作。要建立专门的索赔部门，建立法律意识，加强索赔观念，全面、正确的把握施工过程里的相关信息，不断为索赔人员提供深入学习理论及方法的机会。

（3）加强工程质量，强化质量成本管理。从整体来看，提升工程质量以及降低工程成本是相辅相成的。所以，国有施工企业应当将经营的思想摆正，提升工程质量与科技进步的结合力度，加强质量成本的管理，尽可能将损失降到最低。

（4）完善供应过程的成本管理。不但要强化材料购物成本的管理，还要加强自身的管理，在积极监督的同时，严禁乱借、乱用资金的现象发生，确保施工生产所需的资金不受影响。

2.4强化宏观管理，改良国有施工企业成本管理的外部因素

（1）整理规划建筑市场。国家立法机关应当尽可能快速的完成相关法律，这样不但可以将市场的行为进行规范，还能供应充足的法律依据，并且，所有部门都积极的推动建筑市场前进的步伐，国家应当针对投融资体系进行改革，不断完善法人责任制以及项目的资本金制度，并且行业应当改善企业资质管理制度。

（2）不断推动建筑产品价格的转变。也就是国家要通过价值规律的需求，在合理的范围内进行变动，革新微利政策，让建筑产品的率润符合社会平均利润水平。只有建筑价格更加合理，才能保证企业的补偿工作的顺利进行，才能真正激发出企业加强成本管理的主动性和积极性。

三、结束语

篇10

关键词：机械制造；企业成本；控制管理

企业核心竞争力是先进的科学技术，企业生存与发展基础是利润，减少企业成本是企业生存的基本保障，减少企业成本有很多因素组成，但主要是如何科学进行企业成本控制管理，减少成本并不是一味减少企业职工工资，减少引进生产资料，这些有时候可能更不利于企业科学的发展。主要就是不断总结成本管理经验，需要不断创新学习新的管理模式，目的是提高企业在行业中的竞争力，激发员工正能量，让企业自身不断发展壮大。

1机械制造个业成本控制的特点

1.1可选择性

成本控制有多种因素组成，在机械制造企业采用不同的成本控制方式，根据机械制造企业特点选择合适的成本控制方法，目的就是提高企业的科学发展，让企业向优化的方向发展，提高成本控制，是机械制造企业发展的基础保障。

1.2全面性

全面性是机械制造企业的特色，在企业生产经营的过程中，各个环节都需要进行成本控制，原材料的采购，成品的生产，产品的销售等，都需要科学的进行成本控制，成本费用支出占有一定比例，必须在合理的范围内进行科学控制，要深入了解每个环节的资金支出，让每笔资金支出有一定意思，是为企业发展服务的，加强各个环节成本控制，是提高整体成本控制的基本保障。

1.3连续性

成本控制必须有连续性，就是企业在发展过程中，成本控制要与企业生产一定重要，需要成立专门领导机构持续进行成本管理总结，成本管理长期科学抓，持续到生产各个环节，要从设计、采购、生产、工序等各个环节入手，科学的进行企业成本管理，让成本管理理念渗透到企业生产经营的各个环节，要科学的指导，连续的抓企业成本管理，让机械制造企业健康科学有序的发展。

2机械制造个业成本控制管理中的主要问题

2.1成本控制管理意识不强

企业经营者一般注重生产、销售、核心技术研发等重要领域，对成本控制管理意识淡薄，企业在发展过程中，成本控制是非常重要的，机械制造企业在成本，生产、销售等各个领域都有浪费现象，长期下去，也是很多的资金支出，企业管理者在企业效益非常好的时候，不是很在意企业的成本管理，认为浪费点不是大事，但情况往往是越来越严重，想节约成本，进行科学管理，不是短时间能完成，这与企业的管理有很大关系，科学有效的管理企业，企业员工有核心力，反之企业职工没有向心力，企业长期一定要破产，企业经营管理者一定要重视成本控制管理，提高成本管理意识，这是企业长期健康发展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必须科学的进行，利用现代信息技术，企业进行信息化管理，是企业发展需要，也是社会发展需要。随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用，现代化管理信息手段得到了提高，并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后，很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足，造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销，人、财、物是一个系统的有机体，大量的信息交换存在于它们之间。然而山于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统，人工管理信息分散、各部门之间不及时共享，成本核算不及时、不准确，缺乏完善的基础数据，大大影响了管理决策的科学性。

3机械制造企业加强成本控制的对策措施

3.1树立成本管理观念，健全成本管理制度

管理制度是企业发展的准绳，企业中每个员工都必须遵守的基本管理制度，企业管理制度一定要把企业的成本控制写在管理制度上，体现成本控制的重要性。机械制造企业要加强成本控制，树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程，对成本管理的内容、方法进行分析和研究，用全而成本管理理念作为指导，加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。

3.2降低材料成本，控制人工费用

降低材料成本不是买不合格的原材料，主要目的是减少材料的流通环节，所有的材料都争取是合格厂家直接购货，减少流通环节，能降低原材料成本。控制人工费用不是减少工人工资，要科学规划用工的人数，企业不能养闲人与懒人，调动职工积极性，激发职工最大潜能。3.3改进产品设计，提高自动化水平成本控制的主要因素改进产品设计，提高自动化水平起到重要作用。工人生产过程中要依据产品设计，如何改变产品设计，提高工人工作效率起到重要作用。机械制造企业在生产过程中，提高自动化水平，降低劳动成本，提高工作效率，完善工作流程起到技术保障。

作者:姜毅婕 单位:核工业烟台同兴实业有限公司

参考文献：

[1]宋文胜.机械制造企业生产管理中成本控制的优化[J].中不企业管理与科技(下旬刊).2014(08).

[2]冯大学.关于机械制造企业成本控制与方法管理研究探析[J].中不企业管理与科技(下旬刊).2014(06).