什么叫企业文化十篇

什么叫企业文化篇1

《现代企业文化》：未来企业管理的发展应该如何寻找正确的文化入口？

姜汝祥：差不多100年前，没有什么强大武器装备的北伐军为什么那么强大？是因为他们用思想武装了他们的团队。

世界上任何国家的强大，其背后是团队的强大，是指导思想的强大。为什么我们中华民族是不可战胜的？因为中国有5000年的文化。中国的强大不是武器的强大，不是地大物博的缘故，而是因为中国的文化不可战胜，但问题是，中国文化难道对这两百多年的衰退不负责？当然要负责，所以中国文化作为一种农业文化，注定要经历一次新的重生，中华民族的复兴并不是简单的中国传统文化的复兴，而传统文化的完全复兴未必是件好事。

在这个意义上，中国企业的强大，就承载着新的文化诞生的使命，或者说，没有新文化，中国企业是一个无根的企业，中国市场经济是没有道德的市场经济。儒释道与基督文明的融合是这个时代的主流，而这个主流，在企业层面，我管它叫新管理国学。

《现代企业文化》：中国企业转型需要站在怎样的时代大趋势上？

姜汝祥：在过去的十年，锡恩只做一件事，就是执行力。为什么只做执行力？当年我研究了中国的民营企业，发现他们面临一个重要的转型，即从老板转向团队。要靠团队靠制度靠组织赚钱，而不是老板一个人。或者说中国企业的问题是老板太强了，反而把团队搞得好无能。为此我们提出一个口号，建立不依赖于能人的公司，强调老板要懂得靠制度，靠流程，靠团队。实践证明，我们做对了，今天，哪一个老板敢说不靠团队？

现在有一个怪现象，认真做企业的老板不发财，炒房炒股的老板发财了，我觉得这个不正常。我研究了日本、欧美这些国家，我发现每个国家都出现过泡沫。最后都破灭了，破灭之后都付出了10―20年的代价。这就意味着，任何一个国家的经济，如果是虚胖的话，那么就一定会有问题。

第二个问题是目前在中国做管理缺乏道德基础，当你发现老板不讲诚信的时候，你也会发现每一个员工玩起心眼来，水平非常高。相应的结果是，我们整个社会人与人之间的关系越来越差，人与人之间的帮助越来越少，信任感也越来越少，按孔子的话，叫“礼乐不兴”。

《现代企业文化》：在您的“新管理国学”理念中，您认为做一个中国人的基本要求是什么？

姜汝祥：我觉得最基本的，就是把中华民族几千年以来，最基本的做人的道理，放到今天的现实中，我们去看看，在经济发展的同时，我们把什么忘记了？这时候，我们会突然发现，像仁、像礼、像义等等这些最基本的做人原则，在今天是那么的有价值，因为你讲职业化，讲标准，讲流程，中国人没有感觉，但你把职业化、把标准化、把流程化转化为仁，转化为义，转化为礼如此等等，中国人就有感觉了。

这就是新管理国学的入口，你不要讲你是正确的，你有本事就让街头百姓接受你的正确，所以，文化是用来尊重的，与文化作对，从来没有人胜利过。

什么是仁？客户价值就是仁。什么叫仁？“己欲立而立人，己欲达而达人，是仁也。”意思就是，要成就自己，必先成就别人；要想自己顺利，必先帮助别人顺利。

这说的不就是与客户的关系吗？你想赚钱，就必须先让客户赚钱，你想自己顺利、发达，就得让客户先顺利、发达，这就叫仁。所以，什么叫客户价值？仁就是客户价值。

什么是礼？遵守规则与文化。什么叫礼？礼是天之法则，世之规则。一旦克已复礼，天下归仁焉。有哪一天，我们能够克制自己去遵守规则与文化，那么就会自然出现相互关照的和谐社会。礼就是职业化，就是要尊重规矩。一旦规则制定了，就按照规则执行。规则错了，可以改，但是没改之前，请执行。

什么是义？按天道的原则行动。什么叫义？“圣人知天道也，知而行之，义也”意思是：优秀的人都懂得天道，按天道的原则行动，就是义。

当你懂得一个道理后，不行动，就是不仁不义。所以，我们要让客户买单，我们要先让客户赚钱，这不正是市场经济的规律吗？

什么是孝？对客户好就是孝。我们现在提一个问题：那就是现在是谁在养育你？是客户在养育我们。客户是我们的衣食父母，对客户不好就是不孝。所以那些企业在产品里面加入三聚氰胺成分的牛奶商家，就是对这个社会广大消费者最大的不孝。

回归传统基点：做一个堂堂正正的中国人。所以，我的结论是，我们的每家公司，团队一定要是仁义之师，公司一定要是礼仪之邦。做到这一点，我相信管理就不会那么复杂。

《现代企业文化》：请您解读一下基于中国文化的管理模式的锡恩新国学管理。

姜汝祥：我为什么要提倡新国学管理呢？因为我们中国要有自己特色的管理理论，而中国特色的前提是中国的文化。

中国文化强调信任，老板跟员工之间是信任关系。中国员工到老板家去，心里就很高兴，因为他觉得老板没有把他当外人。中国人做事把失败归于自己，把成绩归于团队、老板，先说谁的名字都是有讲究的。中国有句话叫“士为知己者死”，这就是中国人把信任当成自己的动力体系，因为中国文化强调信任。

我们的社会化机制是修身齐家治国平天下，这是中国传统文化讲的一个人如何完成奋斗。那如何实现这一点呢？第一是正心，第二是诚意，第三是格物，第四是致知。

什么叫企业文化篇2

一个人讲话的声音跟胸怀有关系，你们的角色管理、合作精神，我可以分享给各位，但是李云龙胸怀很难学，知识很难学，电脑一打开很多知识都是共享的，很多知识不需要学习，检索就行，人的能力、胸怀、境界是修出来的。刚才主持人介绍我是国学大师，不敢当，最多是中国传统文化的热爱者、学习者、传播者，来“学习型中国”有三个目的：第一个以学习的方式来辞旧迎新，《大学》说叫做新理。苟日新、日日新，有学历，不等于有文化，因为学历归教育部门管，文化归文化的部门管，不是一个部门。

第二件事，向大家做一个汇报和交流，刚才刘景斓做的那些事，起码学三件事，叫《止学》，这本书，很多人没有看过，老子讲知止而不怠，做一件事情坚持做了八年，当你做事情坚持到一定时候，很多人就开始为你坚持，为止能止，企上面一个人字，下面一个止字，人一辈子主要是一次，主要忠诚一次，才会有大事起。刘景斓的坚持让我感动，第三件事，营销技巧，企业只有营销才能获得利润。为了下一届“学习型中国”继续办下去做一件事——销售，刘景斓绝对是一个销售高手，别看他讲什么，看他干了什么。他从上台开始一边教做演讲，一边调动，比如举手胆经就打开了，头脑胆经比较丰富，挠头的地方就是胆经的地方。胆经做决策，看过《亮-剑》的人知道，一到动员的时候，打仗的时候，领导一定要动员，手举起来。

一举手，容易做决定，一个人把中医学懂了，学海外的神经理论就发现太简单了，因为中国人最对经络的。有一次在洗手间里，一个老着我转，我出来坐在那个地方还围着我，他问："你是不是电视里放的那个"，我说“是”，"我能不能请教一个问题"，我说：“请教什么问题”，他拿出一张报纸，问：“为什么模特比赛叫鸣金”，我告诉他东方为木主生发，南方为火主生长，西方为金主收敛，北方为水主收藏，所以收兵的时候鸣金。买东西从来不说买南北，因为水火不能买卖。申猴有鸡，鸡最好用水煮着吃才好，鸭属于寒性，要烤。下午三点到五点，属于申时，跟膀胱经有关系，这时候适合做销售，从五点到七点，为酉时，跟肾经有关系。

东北有一个老总，怎么敬酒都不喝，他说肾功能有问题，我告诉他打开《道德经》第55章看看，其中有一句话：“骨若筋肉而握固，未知牝牡之合而朘作，精之至也”。让他练了三个小时，他说效果很好。让老百姓吃饱肚子，脑子不想事，修命最好的层面叫做长生，一切众生皆有如来德相，会像老子那样讲话，书生可以入死。人一辈子要解决终极关怀，在座很多企业家，如果不知道什么叫长生的文化，企业永远不会基业常青。

在河南讲课，第一天在松阳书院讲儒家文化，我告诉大家孔子伸一个手指头，释迦牟尼捻花就笑一下，孔子不断的提醒你如何做人，如何追求真理。这也是佛教诞生于印度，超过于华夏，扬名于四海，中国有《大学》，明明德自觉自悟，追求真理。这叫大成文化。第二天到了少林寺，有一块石头，就有了中州，有了中州就有了中原，有了中原就有了中国。国学成为全球热，成为美国的第一位，08年以后谁不会讲中文就特别没档次了，08年是中文折磨英文的时候到了。这个中间郁闷的时候，拿手搓这儿，再郁闷的时候，拿手捶这儿，这个地方叫膻中穴是主高兴和喜悦的，儒家的人一拱手，相当于鼓掌，也就相当于一次按摩，人有胆才有识。

中医小用，是给你治病，再大就是给国家天下治病，扁鹊说:"老大治病，于未发，老二治病于微发，扁鹊说自己医书最差，不行的时候找他了”。对自己的身体了解了，就有天下，领导人，不加强修养，不仅缺心，而且缺德，缺老德了，为什么?给你一个项目你会祸国殃民，给你一个团队就进入深渊。修身齐家治国平天下，咱们上一堂养生课。到这个时间段，人的肾经越满的人，志向越高，采访幼儿园孩子，长大了以后说当主席，小学生说当省长，中学生说当市长，大学生说当局长，大学毕业后说当科长，到单位一报道，什么长也不想当了，直接当家长，跟内脏有关系，比如一腔热血、魄力、胆识、意志、精神，人的魄力跟肺气有关系，人的魄力是学不来的，但是可以修出来。

到底怎么学?人，其实是留不住的，就算是留住在企业，也留不住他的人，他早晚得走，如果这个事想不通的话，永远做不到百年老字号。什么叫魄?什么叫魂?如何打造团队魂魄，建设企业精神?这是《亮-剑》演完了以后，成为世界五百强企业必看的教材，有时候一放《亮-剑》看不懂，上次讲《亮-剑》，一个有素养的人不看《亮-剑》，我说为什么不能看《亮-剑》，他说信佛不能杀生，杀生有时候就是放生，杀日本侵略者就是给中国人放生。吃点植物，就是给动物放生，同样适当的吃点动物，就是给植物放生，喝点酒就是给茶水放生。

信佛只有一个目的，就是追求解脱，入党只有一个目的，追求解放，所以叫解放军。有的人越信越束缚，就叫迷信。释迦牟尼真正的觉悟文化都在中国，《道德经》是一部让人觉悟的经典。有一个市委书记听了我的课跟我说，过去开党会的时候，不敢讲佛，听了我讲孔子文化，才知道先有释迦牟尼，若干年才有了儒家，然后才有了佛教。我弘扬他们的智慧跟宗教没有关系，这种觉悟文化在中国大陆，外国人听，找翻译，翻译不过来，今天讲的是《道德经》，我在这儿一晃，他就迷糊了，这么高级的学问，翻译不过来，没有鹈鹕灌顶这个词。

从来没有真正斋戒过，也读不懂儒家文化，夫子之文章可得尔之，夫子之言性比天高，不可得尔，道可传不可授，庄子说道在六君之下为生，在太极之上不为先，长为先不为老。形容的是孔子见到老子，老子讲的大道像龙一样，视而不见，听而不得，中国文化有觉悟文化。佛教文化第一句话叫人生难得，成为一个人很难得，不但要学，还要学，用有限的生命去追求无限的学识。老子也说，像学习一样，要多读书多听课，为道损止又损，我最好的课程是三天六天往那儿一坐一动不动，上午的王妈妈，在辽宁听过我的课，讲到第三天的时候，有一个佛教法师说一片光明，打坐的时候，气脉就打开了。泰山讲课七天时间，老总坐，手机关，老总境界分享出来的就不一样了。

什么叫企业文化篇3

翟鸿燊《大智慧》

翟鸿燊教授是中国传统文化的倡导者和传播者。长期以来，翟教授一直怀着强烈的民族心和使命感致力于中国传统文化与哲学的研究，在融汇国际各种极具代表性的哲学主流、营销理论后，结合中国实际情况，针对管理科学、决策科学、人才培养、市场营销、企业团队等方面提出一整套独到的解决方案，并在学术界引起很大反响。

翟鸿燊教授所研发的著名“TAT(思考力行动力表达力)”课程，已在清华大学、中国人民大学、北京科技大学、美国国家大学等知名院校的MBA、EMBA、DBA、卓越领导力项目等研修班中倍受欢迎。

近几年翟教授应邀在各级政府、知名院校做过数千场各种形式的教育训练与演讲，使近百万人在震撼和觉悟中获得心智上的成长和突破。 翟鸿燊教授畅销专著：《领导的力量》 。

1.《大智慧》内容介绍：

我国的传统文化源远流长，博大精深。21世纪是中国的世纪，世界各地争相修建孔子学院，西方人士在科技高度发展的今天，纷纷从中国传统文化中寻找智慧的源泉、精神的乐园和管理的真谛。只有通过修身、培育人文情怀、提高管理和领导才干、体会博大精深的伟人智慧、修炼广阔的胸襟，方可成就伟业。本课程乃是著名国学应用大师翟鸿燊教授在北大EMBA总裁班的精彩授课，翟教授站在“天人合一”的绝高境地，旁征博引，纵横古今，融合了中西智慧的精华，系统讲解了“修身齐家治国平天下”。锤炼企业领导者的个人价值、凝塑自我魅力、提升管理实践;感受“自强不息，厚德载物”的境界;体会“道法自然”、“天人合一”的真实感受。本套课程深入浅出，在妙趣横生之中感悟天道、地道、人道、商道和王道。

1、修养篇：道不远人

2、心态篇：喜悦心

3、孝道篇：小孝治家，中孝治企，大孝治国

4、交友篇：君子和而不同，小人同而不和

5、管理篇：得其时，当其位

2.《道法自然》内容介绍：

国学智慧精粹：

掌握进退自如的生存智慧

领悟刚柔相济的处世策略

学会顺逆从容的自然选择

感受祸福相倚的因果效应

创造静躁合一的人生状态

提升企业发展的管理之道

1.儒道精髓—— 以“仁”为本，是企业和-谐发展之根本

以“义”育人，可培养企业团队精神

以“礼”待客，赢得人际关系，获得企业信誉

以“智”为贵，勇于创新，不断发展

以“信”为贵，人而无信，不知其可，信是做人之本、兴业之道

2.道家智慧——

美国总统里根上任后宣布“道学原理”为主导思想，立威国际……《道德经》，一部被誉为人类历史上最伟大的传世经典，它集商道、兵道、政道、人道、天道……为一体，承载著中华民族最厚重的文化、凝聚著华夏文明最辉煌的智慧，为历代帝王将相、文人贤仕所推崇。和-谐世界，以道相通。掌握“道法自然”的自然哲学，发挥博大精深的智慧之思，探讨人生之真谛、处世之哲理、经营之“大道”，明天道了人道开启商道，真正实现以道御术、内圣外王。

3.禅宗智慧与企业伦理——

深刻体会禅宗所蕴含的对本性的关怀，以及由此出发而展开的处世方式、人生追求、审美情趣、超越精神，将禅宗精神澄明高远的境界引入到企业，建立各自企业的伦理体系，真正实现企业治理的至高境界，再现领导艺术的颠峰。

大智慧

各位同学、各位朋友、各位菩萨们，大家下午好!

什么叫企业文化篇4

在中国民营房地产企业中，冯仑是位传奇式的人物。

在十年的投资和资金积累中，他由一个研究体改政策的学者一下子演变为拥有20亿身价的集团老总。中国地产界称他为“学者型”的开发商，又称他为中国的“戴尔”。从他身上，我们不仅看到了一个中国重量级的投资者的大气和魄力，同时我们也看到了一个时代民营企业的缩影。

最重要的事

在每个人仓促的一生当中做的很多事情，其实都不重要。在人们仰望浩渺星空的时候，很容易发现，所谓“重要”只是一种错觉，漫长的时间和辽阔的空间当中，大部分都只扮演着“过客”和“访客”的角色。

冯仑觉着他生命中最重要的事情是“奋斗”。

“我觉得最重要的是在当今社会的潮流里，你要不被淹下去，就要不断顽强地把脖子伸出来。这就叫奋斗。你得从十几亿人里头冒出来，你得在各个行业里面、在几万家公司里面冒出来，所以你一生实际上都是在奋斗。”他说，“所谓奋斗是正面表达，负面叫折腾。我们刚下海叫折腾，现在都叫奋斗了。实际上是不想被淹死。潮水来了、漫过去，然后脖子又伸了出来……这对我来说是最重要的。所以我老很紧张。你想你在海水里面上下翻腾，一定会很紧张，因为一不留神就给淹下去了。”

冯仑知道，在今天这个残酷的商业进化系统当中，活下去其实比什么都重要。有一个人曾问他最恐惧什么，他说他最恐惧活着――因为活着，他就必须思考如何使自己成为大时代的商业先驱而不是先烈。

“为什么呢?活着就要琢磨这个事，死了就没事了。所以中国老有一句话：‘死都不怕，还怕活吗?’其实应该倒过来：‘活都不怕，还怕死吗?’活着这么难你都不怕，死了有什么怕?闭着眼睛什么事都不知道了。活着就要不断地抗拒这个浪潮，不要把自己淹死，这是我最重要的一件事。”

作为先行者，1980年代初期创业的柳传志那批人，他们经过了差不多有20年时间，不停地跟各种各样的浪潮斗，最后才冒了出来。他们展示出一种压制不住的激情和活力，这使冯仑深为敬重。冯仑知道，“水来了，水性好的人才能活。只有少数人活下来，多数人还是淹下去了”。他为少数派鼓掌。

他努力修补着内心的圆圈与外部世界圆圈之间的凹凸不平。他使自己变得豁达而坚硬，使自己变得境界通透脱俗、做人通情达理、做事通权达变。他要使自己拥有足够强大的内心力量，在民营企业转型的浪潮当中，不仅不会被冲刷掉，而且可以成为站在潮头的人。

今天的冯仑已经获得了丰厚的创业回报，他开始意识到，他现在正在做的事情是有意义的事情，它们能够与自己的内心圆润通透起来，而不是充满了无穷尽的冲突。

“我们那个时代说的是改造中国、推动社会进步，现在80后都说特小的事。”他说，“我觉得今天做的工作，小到能改变一些城市景观，大到能影响周围社区以及这个行业，再大一点，如果还能工作10年、20年，我们还可以通过NGO，通过各种途径影响到一些其他的人群，影响到社区环境、自然环境。我觉得这些都在逐步实现。”

最独特的价值

春节前半个月的时候，冯仑哭了。

有一天他和原来的一些老同事聚会，他们回首年轻时指点江山、挥斥方遒的书生意气，他们感慨在大时代当中各自迥异的命运，伤怀那些被时代和历史伤害了的朋友、兄弟，以及他们坚定、坚韧的亲人。他们泪流满面。

他们发现，有一个同事生了病却没人管，后来大家捐了一些钱，但那人还是过世了。他们还发现，又有一个人得了癌症。他们感慨生命的脆弱，决心扭转这种颠覆性的人生。

他们当中有很多人做期货、股票、房地产都获得了成功，有不少入的身家都超过了10亿。有一个人提议说：“我们要做点事情。我们要发誓不让我们的同事因为钱而看不起病，不让他们因为钱而不能有很好的生活。”

他们决定成立一个基金，把这个基金赚的20％的钱捐出去帮助那些需要帮助的人。他们委托了一个股票能手管理这个基金。他们说基金赚到钱后，20％的收益归那个管理者。那个人拒绝了，他要把这个钱也捐出去，帮助那些需要帮助的人。

他们用行为实践着全新而又质朴的商道――财富是用来帮助他人的；财富只有闲来帮助他人才会实现最大的价值。

在冯仑看来，商入“是一个创造财富的专业工作者”，他们“创造财富满足别人需要”。然而“无商不好”和“为富不仁”已经成为两个深入人心的概念，尽管人人都知道商人不是坏蛋，富人不是恶霸，但是对商人的偏见和对高人的敌意一旦被无限放大，他们就会变成“逆流”，就会成为“反动派”。

冯仑有时候会因此激动和愤怒，有一次他反驳说那些人“站着说话不腰疼”。冯仑意识到“中国社会需要耐心，需要宽容”，他建议说：“大家慢慢来，走到一个新的游戏规则中。比如说80后、90后，慢慢由他们来管理这个社会，规则会发生变化，商业文明、商业伦理就站在了一个更主流的位置。”

冯仑梦想着在中国会出现一种具有创造性的制度，它的出现可以使商业文明成为一种主流价值观，从而改变商业文明在中国自生自灭的无奈以及混乱无序的状态。

“中国在鸦片战争以后慢慢建立起现代商业文明的规则，但它长期都不是主流。现在改革开放30年了，特别最近十几年，我觉得它有望发展成为一个社会的主流价值观和基础性的制度安排。”

商人在中国历史当中的位置是一段一段地忽上忽下。冯仑觉得中国真正需要的是商业文化，只有市场经济和法律秩序才能催生真正的商业。

“封建社会那些是小买卖，是商人，现在需要企业家。企业家是专业运动员，是刘翔，商人是野地里跑的傻小子。”他说，“市场经济是靠企业家、靠若于大企业、行业的领袖支撑的。企业家已经超出了简单的个人利益，他承担更多的行业、社会职责。他承担更多的组织创新、技术创新、社会进步职责。现代商业社会，最重要的是那些负责任的工商领袖，他们带领商业社会的进步。”

冯仑想呼吁和帮助中国商业界建立一种打着自己烙印的道德体系，他曾经期望“从中国传统的文化当中寻找一种新的解释，帮助我们能够在财富的追求、政府和企业的关系以及穷人和富人的关系当中找到一种平衡”。

可是传统文化中有商人但没有企业家的概念，有财富但没有资本的概念。他们得花足够的时间和足够的耐心使传统文化接受现代商业文明。他们得努力使它们之间形成一种默契，可以使资本、财富的积累以及良好的政商关系获得积极的文化支撑。

中国的民营企业和民营企业家正在

为这个国家、这个时代做更大的贡献，可是他们所分享的权利与他们的贡献并不匹配。在中国的土壤里面，民营企业和民营企业家要想成为主流的力量，依旧要野蛮生长。

而他，一个亲历了时间和空间的历史见证者，愿意将自己的欢喜与悲哀、兴奋与沮丧、幸福与悲哀，滴着血、裸地展示出来与所有人分享。他说他写《野蛮生长》，“就是觉得也都折腾这么多年了，我在规划下一个10年要做什么……在改革30年的时候，需要把这些想法和大家做一下分享，同时也对过去19年参与做主意过程中观察到的一些事情和一些感想做一些记录”。

最本色的人生

在一半剽悍一半通达的十几年过去后，当年的小伙子已步入中年，当年的皮包公司如今也变成了赫赫有名的“万通集团”。冯仑回过头来一看，自己这公司与别家的公司没什么区别，都是在杂草丛中、石头缝儿里野蛮生长，都址从石头底下慢慢地拱翻石头，才最终见着了阳光。

花了十几年时间，冯仑不经意间把自己做成了一个标本。作为承前启后的一代企业家代表，他往左伸伸于就能拉着柳传志、张瑞敏他们；他往右探探头就能瞅见丁磊、李彦宏他们。他为中国的民营企业家提供了一条折中的成功路径。

冯仑的通透脱俗、通权达变，通情达理已经成为他的人生标签。他的“三通”带给了他鲜活的“万通”。

30年来，很多激情洋溢的企业家都在“三通”上栽了跟头，有的人刻薄寡恩，有的人野心膨胀，有的人人情世故都懂却看不清局势。

值得冯仑尊敬的企业家是万科的上石，冯仑说王石是一个范例，“他的成功是我们许多人不能企及的”。他觉得王石是一个标准的儒家君子，符合孔子为君子设立的“君子三变”标准：“望之俨然，即之也温，听其言也厉。”

凡是公司有什么事情不清楚，冯仑就打发下面的人看看万科如何解决，或者干脆直接与王石吹牛，他甚至还写了篇著名的《学习万科好榜样》，作为对王石的致敬。但是他们不是一类人，王石是一个愿意去当中流砥柱的儒家人物，为此他无论律人律己都极为严苛，但冯仑却是一个取法老底的道家人物他曾评价自己与王石的差异说：“我不登顶，能不登顶就不登顶，他(王石)是以登顶为目的，我以不登顶为取舍。”

在无数个民俗学佚文当中，冯仑都将人生比喻成一坛咸菜，他说“不同的卤汁，不同的分量，再加上不同的腌制时间，最后浸渍到菜里，你的味儿就变了，不用刀刮还看不出原来的本色”。

冯仑的本色是什么呢?

他曾说男人一生要上四堂课：第一：坐牢一年无罪，知道什么叫是非；第二：离异无子女，知道什么叫爱恨；第三，癌症误诊，知道什么是生死；第四，非典疑似，知道什么叫委屈。

在或耳闻目睹或亲身经历了男人的四堂课之后，他的本色又是什么?

“大哥”、“大侠”、“大亨”、“枭雄”、“小诸葛”、“地产理论家”、“学者”、“博士”、“黄段子专家”……各种各样的符号叠加在冯仑身上，有时候令他自己都感到困惑。

或许对于“土匪知识分子”冯仑来说，他更愿意使自己重新回到文人行列，回到传统士大夫的境界当中。他在写完《野蛮生长》这本书后，据说想写《历史现场读大历史》，“走遵义、走延安、走庐山、重读中共党史，研究微观的细节，寻找现场亲历的感觉”。

“除了商人，我最想当的是知名文化人。当文人有三种选择，一种叫反对文人，他们最终可能成为正义的象征与真理的守护者，但这种人容易掉脑袋；第二种叫走狗文人，他们的任务是拍马屁，这种文人生活得可能不错，但内心苦恼；第三种叫流氓文人，写点鸳鸯蝴蝶、文人骚客的东西。”他说，“我分析了一下自己：最早从国家文职人员开始，到后来的下岗、流浪、打工，到自己办公司，走进江湖，开始一种狂放不羁的表达，这个过程正好是从走狗文人开始，没留神成为反对文人，最后成为流氓文人。”

有一个叫罗振宇的人曾用一副张元济的对联当作对他的结论性评判――“言或自成天趣，事当曲尽人情。”冯仑很喜欢。

对话冯仑

记者：您对2009年的房价怎么看?万通2009年的房价策略是怎样的?

冯仑：实际上现在房地产，特别是住宅，每年大家都会谈一些走势、价格，但是仍然都是猜测，市场、政府、消费者还有企业之间的博弈规则太模糊。就像开运动会，你不知道裁判是什么裁判，不知道运动员怎么跑，不知道观众怎样看，所以预不准。

我对今年整个市场有两个比较担忧的地方。第一是这么多年住宅的政策已经高度的道德化和意识形态化，出现了政策非常紊乱的表现。

从这几年来看，大家关于所谓民生保障住房的政策细节和措施，在中国可以找一个人讲得很清楚，几乎已经不可能。原来任志强还可以讲清楚，现在我看任志强也讲不清楚了。这样的情况下，市场逐步脱离了一个理性的商品市场规律，所以我们就越来越难判断了。

第二，住宅方面，市场的影响越来越小，政策影响越来越大。去市场化之后，实际上我们就没有价格问题了，你也就不用预测了。

2009年对价格走势的判断，最困难的莫过于因为这个行业逐步陷入道德的陷阱，逐步又变成了一个去市场化的方式。所以，价格就变成了无足轻重，无法判断了。

记者：那作为运动员您准备怎么跑?

冯仑：我们现在就看哪里市场大，哪里的政府不破坏市场我们就去哪里跑。

记者：哪里市场大?

冯仑：中国高端的市场、公寓我们认为相对市场化程度高。商用不动产市场化程度高，这是我们特别要关注的地方。我们希望在这些地方使企业的创新可以得到市场的回馈，可以得到变现的机会。

从万通来说是强调通过创新和变革来应对和跨越周期，所以我们会继续在住宅高端市场上耕耘，同时加强产品的多样化。我们今天开玩笑，我们的产品都要“戴绿帽子”，变成绿色的建筑和绿色的经济。另外我们更多关注商用不动产，在商用不动产上做更多的努力，使企业逐步可以走到下一个“蜜月”。

记者：那您应该很同意潘石屹关于降低商业物业出租税的那个提案?

冯仑：在潘总提案之前，媒体上也在呼吁。因为现在你们应该特别注意到一个特扭曲的现象，就是万科去年年末交的税近70亿，利润才30多亿。这样投资者就没有积极性了。有的企业可能会选择逃税，有的还能靠理想支撑，当企业逃税又不能生存的时候，就剩下一个道德诱因了。当一个行业靠道德激励发展的时候，这个行业除了死亡没有选择。

记者：那您觉得政府到底应该做什么?

什么叫企业文化篇5

去年10月16夜，灯下浏览欧阳记者《专访著名职业经理人阎爱杰》的文章（作者注：兵败郎酒之后，阎爱杰时任安徽野太阳酒业公司总经理，该公司2003年负债率为72.82%，2004年负债率更是高达93.53%）。

文中，阎爱杰先生对记者侃侃而谈：“职业经理人只是国内对在外企工作过的尤其是在外企做过较高层次的经理人一个通称，但在国外没有这样的概念。”

基于此论，阎在郎酒主政期间，频施大动作，“决定从外企招聘销售人员。在不到两个月，郎酒从外企招聘了一百多名销售人员。”

同时，还做出另一个重要决定：“招聘什么样的人，付什么样的工资。外企之所以付给员工较高的工资，是因为他们深刻理解工资越高，人工越便宜的道理。”（摘自《我在郎酒当老总》）

掩卷沉思，我想到了央视《面对面》主持人王志一句经典名言：质疑是揭示真相的最佳捷径。

现在可以这么说，阎爱杰从外企空降郎酒100多位销售人士之后，在酒类食品行业，职业经理人顿时变成了一个时髦的话题，变成了一个众说纷纭、莫衷一是的话题，最近有家行业媒体甚至提出要剥开伪职业经理人的外衣。

笔者作为一名在营销圈子摸爬滚打十来年的营销人，我想系统地谈谈对职业经理人的认识，以此求教于大家，并希望能够澄清一些模糊认识，利于行业健康有序地发展。

什么叫职业经理人？

我以为，销售员、经理、职业经理人是三个不同的概念，其内涵是完全不同的，其社会价值不可等量齐观。犹如学士、硕士、博士对社会的价值、对社会的贡献是完全不一样的。

职业经理人的概念，是个“舶来品”，并非阎爱杰所说的纯属“国产货”。我以为，阎对“职业经理人”的概念理解得十分走调了，简直是故弄玄虚，或者是出于某种目的有意混淆概念，以利混水摸鱼。

西方管理学大师彼得·德鲁克在上个世纪七十年代曾对职业经理人作了五项定义：

1． 规划工作目标；

2． 组织营销资源；

3． 激励和沟通员工；

4． 测量绩效；

5． 培养下属员工

打工皇后吴士宏在其专著《逆风飞扬》里也曾总结道：“我特别喜欢‘职业经理人’这个职业定位。到广州以后，当上IBM‘南天王’以后，我的管理人群从四十多人发展到二百四十多人；要经理全面业务，远远超过自己熟知的销售。从接受单纯的销售指标到全盘市场规划，这个转变很难，但我适时地完成了这个关键的转变，跨过了从经理到职业经理人的分水岭。

在我看来：经理是具体管过程、管人的；职业经理人是管+理，管理公司运营、带领团队，还要经营市场，必须从执行规矩的行动上升到主动的思想和理论。必须学会听别人讲，学会思考有意义的问题，学会系统的、抽象的分析和判断，学会信任人，并且学会给团队以鼓励和信心，帮助他们思考问题。

后来，我在微软帝国，高密度地综合实践了职业经理人几重角色：战地指挥官、团队领袖、协调、激励、鞭策、放权、还有——激发并综合团队的智慧。”

我以为，真正的职业经理人除了具有德鲁克、吴士宏所总结的业务素质和管理素质之外，还必须要有一种优秀经理人所拥有的吃苦精神、进取精神和献身精神，没有这三种精神，他（她）就不可能带好团队，激励和沟通员工们共同奋进。

且不评论阎爱杰引进郎酒的是什么样的职业经理人，但我可以客观地说，在传统的白酒饮料行业，还真的谈不上有职业经理人阶层，很少有人修炼到职业经理人的境界，相当一部分充其量算是干中学、学中干的求职谋生者。

中国有真正的成熟的职业经理人阶层吗？

在现实层面上，我以为，在中国职业经理人的市场不发达，也不规范，而且，由于职业经理人所处立场不同，导致其职业心态更是不成熟。

在论述这个问题时，我想引进四个概念来加以佐证。

首先引进两个概念——什么叫职业？职业：个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作。

什么叫事业？事业：人所从事的具有一定目标、规模和系统对社会发展有影响的经常活动。

没有职业，事业就无从谈起；没有共同的事业，个人的职业往往就成了无本之木、无源之水。

“经营之神”松下幸之助曾有名言叫“企业是一种宗教事业”，在共同事业的感召下，个人的职业营销，才能更好地立足岗位，勤勤业业、敬敬业业。

总之，把个人的奋斗目标与公司的愿景目标紧密地结合在一起，职业经理人才能落地生根，而不是落花流水，成为飘浮一派。

再次从理论上引进两个概念——什么叫立场？立场：一指认识和处理问题时所处的地位和所想的态度，二特指阶级立场。

什么叫态度？态度：一指对事情的看法和采取的行动；二指人的举止神情。

有一句时髦的话叫“态度决定一切”。态度从哪里来呢？立场决定态度，有什么样的立场，就有什么样的态度。

立场受什么驱动的呢？我以为，不外乎有两种，一是理想信念、共同的事业，通俗地讲，感觉到有前途、有指望、职业生涯有很好的愿景目标；二是物质利益的诱导，通俗地讲，养家糊口，生活滋润一些。两者是高度统一的，如果单纯地只讲物质驱动，那是害民政策，如果单纯地只讲精神驱动，那又变成了愚民政策了。

任何一种立场都不可能从天下掉下来的，也不是自己加封的。立场问题不是一下子就能解决的。站稳立场，需要长期的教育与改造、需要长期实践与锻炼。立场坚定，态度坚定。营造共同的立场，就需要共同的事业来感召。

当下一些所谓的职业经理人，是抱着什么样的心态呢？又是站在什么立场上呢？我想用联想老总柳传志的一席话来做答——

“现在国内大多数人称作职业经理人的，就是想从中捞一把，这是一个短期行为。反正我本来就是过客，企业不行跟我有什么关系呢？”

人心不同，各如其面，这样的伪职业经理人无法跟企业的文化相互融合的。而企业文化的本质就是诚信和事业。

呼唤职业化的事业经理人！

我以为，在目前的阶段，企业对经理人的需求更准确地提法应该是：如何使企业所属的经理人更加职业化、更加专业化、更加事业化，简而言之，就是企业经理人的“三化改造”的问题。

一般来讲，在“基业长青”的企业，更主要的是从内部挖掘培养职业经理人，同时，还规定每位职业经理人，还有义不容辞的责任为本企业、本岗位培养未来的职业经理人。

以前在营销界传阅的一本书《基业长青》里，“破除十二个迷思”就已经明确说到大凡高瞻远瞩、基业长青的公司的职业经理人、CEO都是从内部挖掘培养出来，作者还列举了18家外企大公司总共计1700年的历史当中，只有四位CEO是外聘过来的，而且还集中在两家企业里。

而现在，在一些企业内部，似乎有一种错误的认识，一提起职业经理人，都以为是空降兵，都是从外面引进来的。实际上，引进人才的首要前提是认同一个企业文化和行为理念。

在酒类食品行业，一些大品牌公司纷纷面临着再创业，需要大批的职业经理人，这是不容辩驳的事实。

但是，这种职业经理人，从更高层次上来讲，应该具有一种强烈事业心的职业化的事业经理人。还是引用联想老总柳传志的一席话来证明这个观点。

柳在最近的一次记者专访中说道：“在基业长青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，这可能是一个核心的问题。这一现象对我的启发是，我希望杨元庆、郭为他们能一代代地把联想作为事业传下去。所以，要做没有家族的家族企业。家族企业最大的优势就是，这是他的一番事业；家族企业最大的劣势就是不能任人唯贤。”

如何培养具有强烈事业心的职业化的事业经理人呢？

我以为主要有两种基本方法，或者说是两种基本制度：一是要关键解决好企业经理人素质的问题。

解决好素质问题，就是要大幅度地、经常性的进行思想意识的改造和理论知识的修养，打造“学习型组织”，要求终身学习、全员团队学习、全过程学习。

通过长期的学习改造和实践锻炼，对所属企业文化产生强烈的认同感，直至形成一批批一切行为对事业高度负责的职业化的事业经理人。

二是要关键解决好企业内部一股独大的问题，要形成资本社会化的股权结构。

经理人持股，骨干力量持股以及有些企业逐步推行的年薪制，就是一种很好的物质激励机制。

有了这种物质利益的根本保障，我们的经理人，通过管理付出的劳动，变成名副其实的人力资本，“捞一把”的意识就能很好地淡化，这样企业人才也就更加职业化、更加专业化、更加事业化。

一个企业要打造成基业长青的百年老店，只有将职业化的经理人进行精神凝聚和制度凝聚，自始至终地贯彻到底，那么，企业的职业化人才链，才能保持优质、高效、稳定。

比方说：山姆·沃尔顿创建了伟大的沃尔玛王朝，将其一生心血于零售店经营。他秉持着这种打造百年老店的信仰和精神，建立了一个能在他身后继续向前迈进的经营团队。

他苦心培养的接班人，由沃尔顿家族继承人和一群职业经理人组成。他相信这个团队无论是格拉斯还是李斯阁作为他之后的首席执行官，都能够维系他的心愿：这是谁的沃尔玛，这是我的沃尔玛！让这种所有权意识浸肌浃髓到每一位员工，上至高级主管下至一线员工。

什么叫企业文化篇6

软实力与企业发展之间的因果关系

软实力对企业来讲也是企业文化。企业发展，都想追求的目标是基业长青，可以说企业文化是基业长青的因，基业长青是企业文化的果。既然基业长青要靠企业文化，那什么样的企业文化可以保证企业基业长青呢？企业文化的基因和价值观应该是什么？我认为体现在四个字上：因时而变。

所以海尔内部有一个观念，叫“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有的企业不能认为自己成功，如果外界认为你成功了，那只不过是踏上了时代的节拍。但是，企业不可能永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快，我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍，我们唯一要做的就是永远不断地否定自我，所以我们有句话叫永远要“自以为非”，而不要“自以为是”。

互联网时代变化更快，过去制定战略，我们都会按照传统的经典理念研究一个长期战略，总体上有一个一成不变的长效机制。这个理论现在被颠覆了。最近，美国哥伦比亚大学商学院的教授提出一个理论，在商学界引起非常大的关注。他说动荡时代需要的不是“长战略”，而是“快战略”，也就是要根据外部世界的变化非常快速地制定一个制胜战略，取胜之后，必须马上再制定出一个新的战略，来替代原来的战略。这就叫做“瞬间竞争优势”，不断地把这个“瞬间竞争优势”连接起来，才能制胜。

所以这给我们提出一个抉择：是做一个破坏性创新的领先企业，还是做一个跑步机型的企业？

如果要破坏性创新，那就会做一个领先的企业，如果做不到，我个人的比喻就是“跑步机型的企业”。所谓跑步机型的企业，就像在跑步机上跑步一样，速度非常快，跑的距离很长，但这只是在仪表上显示的。只要这个跑步机停下来，还是在原地。企业如果一直在原地，就会被淘汰。

互联网时代要建立什么样的企业？

如果把时代形容为一条河，这条河流得非常快，现在到了一个更大的时代，对我们的挑战更大了，这就是互联网时代。

互联网时代的文化是什么？我认为应该体现在两点：第一是网络化，第二是平台化。所谓网络化就是云计算，把这个虚拟世界和实体世界连接到一起去了。按照德鲁克的说法，就是“互联网给我们最大的影响就是消灭了距离”，变成了零距离。很简单的例子，我要坐飞机出国，我可以瞬间在网上知道全世界航空公司的票价，这就是没有距离。没有距离是互联网带给我们最大的贡献。

所谓平台化是指，传统经济驱动企业发展的原动力是钱德勒所说的“规模与范围”。规模经济和范围经济说到底就是做大做好。但是驱动互联网时代前进的原动力是平台。关于平台的定义非常多，美国有一个定义非常确切，平台就是可以快速配置资源的框架。所有的资源以最快的速度配置，因为对所有各方都有好处。比如，现在电商发展得非常快，因为消费者、购买者以及各方都集中到这个平台，可以以最快的速度达成交易，对各方都有利，这就是平台所带来的影响。

所以，企业的文化必须根据这两点来考虑，但同时要颠覆传统文化所带来的东西。

海尔一直在探索商业模式的创新，叫“人单合一双赢”模式。所谓“人”，即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户。“合一”就是把每个员工和他的用户连接起来；“双赢”就是员工在为用户创造最大价值的同时获得自己的价值。每个人都想实现个人利益的最大化，这应该是合理的，但前提是你应该创造用户价值的最大化，或者公司价值的最大化，在此前提下得到个人利益的最大化。“人单合一双赢模式”带来两大变化：第一是对组织的颠覆，第二是对员工的颠覆。

企业文化所具备和体现的国际性、时代性

我想说的第三点是：企业文化到最后体现的效率应该是什么？主要体现在两性上：一是它的时代性，二是它的国际性。所谓时代性就是虽然新模式颠覆了很多传统的东西，但是否符合这个时代的要求？所谓国际性就是在中国适用，到国外能不能适用？在全世界是否可以推广？这是一个非常大的挑战，我们还没有把它变成一个非常成熟的模式，正在推进过程中，但是初步有一些效果了，我从三个方面来说一下。

第一，对西方传统财务报表的颠覆。海尔是怎么来颠覆的呢？西方财务报表很重要的一个原则是“权责发生制”，只要物权转移了，企业就不管了。我们把“权责发生制”改了，改成“用户体验交互制”，盯的是用户，而不是那张发票。我们内部所有的员工原来是无偿占用企业的资产，现在改成有偿的负债。比如销售100万的货，过去销售完了把钱拿回来就算完事，员工的收入只能根据销售额的增长计算。现在是这100万算卖给员工的，员工就对企业负债了。这100万意味着最后要拿回10万的利润，如果拿不回来，那损益表上就是员工对企业的亏损，所以要一直盯着用户。

第二，模式的时代性体现为对西方委托激励契约的颠覆。美国的契约制度是委托激励契约。委托人是股东，人是职业经理，委托人给职业经理期权，职业经理要想把期权变现就必须拿来利润。换句话说，职业经理拿利润去换股东的期权。这有两大问题：第一，这个契约只对着少数的职业经理人，而不是对着广大员工；第二，这样很容易造假，利润拿不出来，造假搞一个假利润，股市一下子上去了，股票变现了，剩下的就不管了，反而造成不诚信的问题。华尔街很多丑闻就是这样出来的。我们把8万人变成2000多个自主经营体，人单合一都有自己的用户，形成全员契约。全员契约的力量，一定会比委托激励契约大。

什么叫企业文化篇7

什么是真正的企业文化？说实在的，这也是我一直在思考的一个问题。目今尚无称心的答案。但，我想可以从问题的反面来谈一点个人的认识－－即真正企业文化不是做表面文章。

我曾在一家大型国企搞文字工作，整整写了5年多。有关企业文化的论文也曾获奖。但正因我写过企业文化的东西，才对企业文化不是表面文章这句话深有感触。

首先，我们从企业文化的起源说起。企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念。美国人在研究日本企业成功的奥秘时发现：日本企业的成功是一种无形的东西在起作用，而非技术、资源、设备等等这些因素！他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。

其实，了解海尔集团的人可能会知道，张瑞敏很推崇我国的道家学说。他在谈及海尔管理经验时曾引用《老子》第四十章中的一句，叫做：天下万物生于有，有生于无。意思是：天下万物生于能看得见的“有”，而“有”却生于看不见的“无”。而且老子认为，可以说出来的就不是永恒的道，可以叫出来的就不是永恒的名。就是说，主宰万物的是“无”。

大概是因为美国人把这种“无”给说出来了的原因吧，企业文化传入我国企业界也有几十年了，许许多多企业仍不能了解它的真谛，甚至照猫画虎地摆出了许多花架子，有做秀之嫌，自觉不自觉得让人感到，某某公司在搞企业文化，好象这样一来企业就真有了文化内涵。这从多数国有企业把企业文化工作划到党委、精神文明建设委员会，企业文化总结中都是一些员工文体活动，见义勇为、助人为乐，学雷锋之类的字眼就可以看得出来，这些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去思想政治工作、精神文明建设，甚至党的建设的一些内容都装到了企业文化这个“大筐”里，由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。

什么是企业文化的真谛呢？其实一点也不神秘。我个人以为，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。谈企业文化不能脱离企业的经营管理，经营管理与企业文化是因果关系，而非并列关系。即企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。

颇具讽刺意味的是，实践中有些企业，一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题，另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这些舍本逐末的做法不仅是误解企业文化的表现，而且对我国这样一个企业管理水平普遍低层次的国家而言，更造成误导。使企业管理者盲目地以为管理水平不高，可以通过加强企业文化建设来弥补。使企业文化在人们的意识中成了包治百病的仙丹妙药，一时间全国企业铺天盖地都在从加强企业文化建设入手提高企业管理水平。一哄而上的闹剧一次次上演，过去曾流一时的CIS设计就说明了这个问题，其实CI归要结底无非是企业市场营销的一个子策略而已。

从这种意义上来说，我认为真正的企业文化不是做表面文章，尽管有些企业似乎“建设企业文化”的力度很大，场面也很轰轰烈烈，但我却认为那不过是在认认真真地在做表面文章而已。

什么叫企业文化篇8

中国哪一个企业是真正国际化成功的企业?真正形成了所谓够格局的跨国企业有没有一家?几乎一家都没有。我们没有大规模的，大格局的国际化，我们能否搞点小打小闹呢?比如像TCL一样，或者像台湾明基一样也来国际化。明基、TCL已经尝受到国际化的苦，配上中国廉价劳动力和贴上国外品牌就成功吗?把这个看得太简单了。

彻底忘掉过去的僵化思想

我们来看看两个日本的企业，一个叫做日本日产1999年的时候訇然，另外一个，就是索尼。索尼在2005年6月22号几乎訇然，一个曾经成就一代日本人光荣梦想的索尼，怎么会到这个地步呢?这两家公司又是如何做重组?日本日产在1999年全球接待总额两兆日元。两兆日元就是超过了全世界174个国家的GDP。根本不缺资金，也不缺技术。一个不缺资金、人才的公司如何做重组。当时他们找了一个法国人。2005年6月22号索尼陷入困境的时候，索尼的董事长初井升之，他把这个董事长位置让给了一个英国人，媒体问他为什么不找日本人为继任人呢?他说，日本文化允许的僵化思维无助于问题的解决。这两家不缺资金、人才、技术的公司的重组战略就是解放思想。这个首席运营官叫格林，他到上海跟员工讲话，他要求日产的所有员工从今天开始，把过去的一切全部忘记。这就是管理学上最有名的“白纸理论”。谁把过去僵化思想忘得越彻底，谁就越容易成功。

有这么一个理论，就是企业要具备成长性发展，首先必须放弃这些僵化的思维。大部分的人所处的行业第一个特色是传统产业；第二个特色，产品同质性高；第三个特色，技术壁垒不高。除了少数几家工厂之外，大多数工厂可以并入这三条。传统产业，产品同质性高，几乎没有技术壁垒。怎么办?基本归纳为两个，第一个品牌战略，一定要打出品牌才能突破这个这个困境。第二，技术壁垒不高就一定技术创新，提升技术水平，才能突破困境。

中国企业的病根在于思想的僵化

我们中国第一大品牌李宁03年之前雄踞中国榜首，国际化之后，随着耐克、阿迪达斯的步步紧逼，李宁公司节节败退。为什么?原因在于耐克根本不生产，它做虚拟经营，全部都是你来生产，给越南人生产，它自己不生产。中国的投资营商环境随着腐败以及国际化而逐渐恶化。恶化的投资环境之下，你所选择的行业，基本上都是潜力有限。所以很难做到成长，加上国际化现实情况，大量跨国企业进入中国，通过产业资本、金融资本逐渐席卷中国。最后，随着汇率不断上升，你慢慢失血而死，你发现产业资本和金融资本就像两只飞在天空的大秃鹰随时看着你们，飞下来把你们吃掉。你不赚钱，它们就可以赚钱，因为我们中国的制造业除了少数几家像华为之外，我们大部分的中国制造业还在“硬一元”上面打转，就是硬的一块钱。国际巨头都在向“软三元”――软的三块钱。从物流生产销售渠道形成一个国际化的产业链。我们的制造业只是生产，国际化的公司通过产业链整合开始向“软三元”进步，今天即使你再拼命，你最多是一块钱，国际跨国公司是三块钱。这是他们所谓的国际整合。他们向“软三元”要利润，我们向硬一元要利润，一旦你们被产业资本、金融资本吃掉之后将被并入到国际产业整合中去，由他们享受利润，我们被淘汰出局，这是未来的格局，也是为什么你日子越来越难过的原因所在。

中国企业守不住也走不出去，其原因就是我们的思想太僵化。我们碰到A的情况，我们一定选择E，而不晓得C才是最好的答案，当你看到手机的市场最具有成长性的市场是中低端市场，你下一步就会直接切入中低端市场，所以你会失败。我曾在中国各地演讲，无论我去到中国任何地方，从乌鲁木齐到黑龙江、到山东、海南，每一位企业家问的问题之类似让我感到震惊，他们都问，能否告诉我们，中国哪个产业最有潜力，我们投资。中国政府企业官员思维也是僵化，他们问我，能否指导一下如何发挥区域竞争优势。我答案很具体，我说中国没有一个产业是有潜力的，中国没有一个省份是有区域竞争优势。

做广告的目的不是打知名度

我们有投资没有潜力的行业，当你发现一旦打破过去的传统思维，逆向思维，你会发现路更广。以广告行业为例，你们认为做广告一定是打产品知名度或者企业知名度，这么一想一定是错的。做广告既不能达到产品知名度，也不能打企业知名度。做广告什么目的是打一种精神。原来品牌战略本身没有错，而是品牌战略背后的精神是什么?举个例子，李宁公司1999年聘用了一个非常美丽的形象代言人叫瞿颖，是个名模。这个人不是运动员，是影视明星。所以她可以打产品知名度跟企业知名度。由于她不是运动员，她打不了的就是运动精神。可是对运动产品而言，什么是最重要的呢?不是知名度，是运动精神。瞿颖的故事可以给我们一个很好的佐证，就是打不了运动精神，只能打产品知名度以及企业知名度的人，最后的结果就是李宁公司99年的销量下滑。这个企业案例告诉我，原来运用企业广告是要打运动精神。

运动鞋的精神是什么?这个问题是我们过去欠缺思考的。最近我做保健品研究，大部分的保健品都是没有什么功能的，为什么还会有人去买呢?而且销量还不错，就是广告里面有种成分在，就是所谓的精神。

看到精神两个字，我没有把它说透，如果你今天开一家广告公司，你发现所有的其他广告公司都在打产品知名度，打企业知名度。而你这家广告公司首先改变思想，你打某一种精神，你会发现整个广告行业对你而言是从未开发的处女地，因为你打的和别人不同，别人都打产品知名度，而你打某种精神。什么叫精神?就是三个层次的金字塔，最底层就是陶器瓷器，运动服、运动鞋，甚至梳子。中间一层是陶瓷的美观，或者是运动服、鞋的实用功能。这两层我们都很能理解，不是问题。因为最底层就是我们所知道的东西，中间这层是物品的功能性。我们过去几乎所有产业喊出来的差异化都是在最底下两层的差异化，不然是搞产品外观的差异化，不然是产品功能的差异化。但是，最顶层的是什么?最顶层就是耐克、阿迪达斯等等外资企业所以席卷中国最重要的原因。

耐克、阿迪达斯的金字塔是什么呢?最底层就是运动服、运动鞋，中间那层是耐克的运动服、鞋有功能，吸汗。这些我们都能理解，最高一层是什么呢?是它打的运动精神。什么是耐克运动精神?就是发挥潜能。原来透过广告的功能打出来发挥潜能的运动精神。

在雅典运动会前夕，他们和刘翔签约做一个广告，我们中国人对于奥运是既自大又自卑。为什么自大呢?因为我们是奥运强国，我们奖牌数是全世界第三。为什

么第三呢?因为欧美国家不太把中国当成体育大国。因为真正体育大国是在哪两项拔得头筹，前三个竞赛，是我们最差的，我们打乒乓球、羽毛球还可以，前三竞赛就是不可以。耐克几万名员工天天琢磨中国人你又自大又自卑，我就刺激你一下。镜头一开始，一连串的问题出来了。两个字，定律。定律一，你们中国人肌肉没有爆发力，我们心里就很不爽。定律二，中国人不能成为短跑飞人，心里更不爽。你不爽，定律三又出来了。中国人缺乏必胜的信心。我们正要发作的时候镜头一转，定律是用来被打破的，很爽。结果刘翔果然拿到了冠军。耐克的口号是发挥潜能。just do it，刘翔的成功就是我们中国人发挥潜能的表现，多漂亮。

赋予产品一种精神

你不了解精神层面的东西，怎么做广告，刘翔跑到终点，双手一举，哇塞，眼里一汪泉水，什么感觉都没有了。原来做广告就是这个目的。我怎么样赋予产品精神层面的东西呢?这太重要了。耐克的成功简单地讲，是他们彻底理解了这个精神。他们做了一个伟大的实验。这个实验叫做古典制约法，这个实验就是怎么样把产品赋予精神。把一只狗牵出来敲下铃声，狗没有感觉，再给它吃口牛排，这个狗很有感觉，马上流口水，再重复做一次，当把这个狗牵出来重复做一百次实验，到了第一百次，把这个哥们一牵出来一敲铃声它就开始流口水。原来这么多的产品，包括檀木匠的梳子、运动服等等问题就在赋予产品一个精神，原来精神才是品牌的基础。怎么赋予精神呢?

以耐克为例，它不断重复刚刚讲的心理学实验。就是找迈克乔丹穿着系列运动服铃声不断在场上卓越表现，冠军就是牛排，迈克乔丹穿着铃声拿着牛排，当他在广告上面做了一百次之后，我们都变成什么了?我们变成狗了。看到这个迈克乔丹系列运动鞋就想到迈克乔丹运动精神，把运动精神灌输到这双运动鞋上面。当你在荧幕上面看到迈克乔丹穿着运动鞋的时候他不会在乎这个鞋子在哪里生产的，不在乎这个质量，他在乎金字塔最顶层的运动精神。

什么叫企业文化篇9

很高兴，到这儿来做演讲。应当说这次创新大会开始第一个点评是我，又是最后一个报告，非常荣幸。在新竞争形势下企业战略的风险管理，应当说这个题目是非常新的，没有什么太多的东西可以参考。由于时间的关系，我们马上进入主题。

我们先讲第一个问题，什么是企业战略风险管理？风险是指在特定环境当中和特定的时期内导致经济损失的不确定性。所以我们说，风险有四个方面的特征：第一，风险它是客观存在的，它是不以人的意志为转移的，客观存在的，有的风险是没有办法回避的或者说没有办法消除的，这是第一个特征。第二，风险是相对的、是可以变化的。我们说，风险它不仅跟风险的客体，也就是说风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟风险的主体，也就是说，从事风险活动的人它有关系。所以，不同的人，由于它自身的条件、能力和所处的环境的不同，对同一个风险事件，可能它的态度也是不一样的，这是第二个特征。第三，风险它是可以预测的，我们说风险它是在一个特定的时空的条件下这样的概念。所以，它是现实环境和变动的不确定性，在未来事件当中的一种反映。它是可以通过，对现实环境因素的观察，初步是可以加以预测的，这是第三个特征。第四，风险是在一定程度上是可以控制的，风险是在特定的条件下，不确定性的一种表现，当条件改变的话，引起风险事件的后果，可能也就改变，当然可能还会有第五个特征，风险它跟目标是相联系的。目标越大，风险可能就越大，如果目标比较低的话，可能风险就比较好，是我们讲的风险特征。

什么叫战略风险管理？根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的城邦，获得最大的安全保障的动态管理过程。下面介绍一下中国企业战略风险管理的重要性。我认为重要性有六个方面，

第一，中国企业外部环境已经发生很大的变化，竞争变得非常激烈。一般来讲，现在的环境发生所谓3C的变化，第一个C顾客在变化，现在随着生活水平的变化，经济的发生，顾客对企业产品的要求越来越高。第三个C，顾客在变化。第二个C，竞争在变化。现在的竞争所谓动态的竞争。不是过去静态的竞争。动态的竞争表现在三个个方面，竞争频率加快。过去打竞争对手一拳等了半天才踢你一脚，你他打第一拳，第一脚踢过来，还没打第二拳，第二脚体踢过来了，第二个表现，竞争的规则在改变。体育比赛有抉择，带上皮手套，只许打运动员的上身，不许打运动员的下身。什么叫竞争规则在改变，两个拳击规则在改变，两个拳击运动员比着赛，突然有一个运动员拿出手枪，游戏规则改了，得躲枪子。对我们企业来说，比如说电子商务出来了电子商务一出来，使得市场营销某些原理受到严峻的挑战。20000年这家公司给新疆特变电工这家企业做咨询，老板把电力变压器上计算机网，一上网怎么样，孟加拉国看见了，就给新疆特变电工下了一亿两千万人民币的定单，老板很高兴，我们不认识孟加拉国的人，我也没有派人到孟加拉国去，但是怎么样一亿两千万定单拿到手了，这是竞争的规则在改变。这是动态竞争第二个表现。第三个表现。被动挨打的企业还没有被打倒的时候，首先发动进攻的企业它先倒了。被动挨打不是的傻子，老往我这儿进攻，没错这个地方是我们企业的弱点，是我们企业的劣势所在，但是怎么样，我还有优势，优势在那儿，优势在这边，当这边挨打的时候，赶快优势发展起来，发展到一定的程度，给竞争者一巴掌，所以它先倒了。年轻企业战胜年老的企业，小企业战胜大企业，这是动态竞争很重要的表现。第三个C变化的本身也在变化，也是三个方面。第一变化的内容在变化，第二，变化的周期在缩短。第三变化的突然性增加了。中国企业的外部环境已经发生很大的变化。因此战略风险这是非常值得注意的，这是我们讲的第一点理由。

第二，科学技术发展的需要。科学技术发展很快。伊拉克战争展示了新的军事的格局，现代的竞争已经从机械化的时代转向数字化专项信息化的时代。核心是制信息拳、制空拳、精准的打击、广电隐性、超线武器，新概念的武器等等都成为军事科学技术竞争的焦点。

所以现在国家的安全不光是国防的安全，还包括信息安全、经济安全、金融安全、资源安全、生态安全和国民健康的安全。科学技术发展这样快，在制战略的风险大大提高了。注意避免风险。

第三点理由，建立现代企业制度的需要。股份制主要解决什么问题呢？股份制主要解决经营机制的问题，股东大会、董事会、监事会、经理层相互制约，相互促进，但是现代企业制度也有一个缺点，它解决不了企业的经济效益问题。你看有些上市公司上市没几年，ST了，ST没几年，淘汰出局，原因很多，其中原因之一，战略不行，效益不行。所以在建立现代企业制度的同时，必须得有战略，而且要注意到环境的变化所带来的战略的风险。

第四点理由，进行资本经营的需要。那就是企业的兼并、收购、控股、参股等等，有一个啤酒厂，啤酒卖不出去，当年被三九集团当年收购了，怎么收购，派了31岁的小伙子到了啤酒厂，经过调查研究，，什么你这个酒卖1.5元一瓶，太便宜，不行，给我贴上三九牌啤酒的商标，三块钱一瓶卖，遭到全国干部反对，一块五卖不出去，还非要卖三块一瓶，但是总经理就是坚持三块钱，98年99年夏天非常热，三九牌啤酒卖得非常好，结果不到一年多的时间，整个啤酒厂扭亏为盈，转危为安，全体职工对于31岁总经理佩服得五体投地，真不错，真不错，我当时喝过一口那个酒，难喝极了。很成功的经营案例，有没有成功，瞎兼并瞎收购，兼并收购的目的把我们自己做大做强，结果没有把自己的做大做强，反而把自己的拖垮了，这种例子多得多，资本经营的风险是很大的，麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50％，这这个问题要注意。

第五，走向国际化的需要。中国企业开始走出去，加入WTO三年多了，对中国的企业来说什么叫做加入世界贸易组织，我经常举这个例子，没有加入世界贸易组织，中国企业像一群绵羊，圈在羊圈，什么叫世界贸易组织，把羊圈圈了，放到大森林，大森林有狼和老虎，羊身体比较弱，有可能被狼和老虎吃掉，羊身体健壮，甚至过几年变成狼和老虎，这叫做加入世界贸易，个别的和狼和老虎结婚，生出中外合资企业出来，这个叫做战略，告诉这群绵羊，羊圈圈了，赶快看看您的身体，胳膊细赶快锻炼胳膊，腿细赶快锻炼锻炼腿，羊圈拆了三年多了，战略就是这群绵羊锻炼身体的计划。各位领导看过没有，大概去年还是前年，中国跟皇马足球队的比赛，大多数巴西足球运动员，上半场随便踢两脚进去四个球，4：0，到下半场皇马教练下半场别踢了，随便到场上跑跑，不要踢到8：0，中国面子不好看，尽管这个比赛不是什么正规的足球赛是商业比赛，但是也不要踢到8：0，你看中国足球运动员个不矮，胳膊和腿不细，跟巴西运动员一撞，巴西运动员巍然不动，我们的运动员普通倒到边上，那就是绵羊的形象。所以我们说，这种走向国际化，更需要有战略的指导，更需要注意战略的风险。所以，这一点是非常重要的。

第六，企业内部发展的需要。先说国有企业，我认为现在应当进行战略的调整。为什么？因为这个战略是在过去比较老的观念下制定的。观念出思路，思路出战略，战略出效率。对不对？你在很老的观念下制定这个战略，这个战略的风险太大了，现在环境有很大的变化，你按照老的经验定战略，这不行的。所以，首先观念要转变，只有观念转变了，建立了比较新的观念，符合当前世界经济一体化全球信息化，这种情况下，建立新的观念，才会有新的思路，有了新的思路，才会有新的战略，才会给企业带来比较好的效益，这是从国有企业来讲。从民营企业来讲，在座的各位民营企业家要注意，我认为中国民营企业正在从第一次创业向第二次创业过度的阶段。我们民营企业第一次创业靠几千几万，靠的是千山万水、千难万险、千言万语、千方百计，民营企业起来了，这是第一次创业，现在怎么样要进行第二次创业，要进行科学的管理，制定战略，在这个阶段这是很重要的，相当一部分民营企业领导理念，领导人要做适当的调整。为什么个别的领导人，管理素质不够，领导力不够，因此应当实行金色降落伞的计划。您是元老，但是您现在不要再当副总经理了，您到一边享福，您在这个企业股份照样有，甚至公司我照发，但是您千万不要占这个位置了，我这个民营企业叫进一步发展，我要请直接经理人，领导力不够，管理素质不够，您到一边享福，您去旅游，您去打高尔夫球，都可以，甚至另建一个公司都可以，但是千万不要再在我这个民营企业里继续干下去，资本不相信眼泪，对民营企业来讲，内部进行重大的调整。根据以上的六点理由，中国民营企业已经到了战略风险管理很重要的问题。

第三个问题，我列了战略风险管理图。上面是战略管理，风险的识别、评估、监控最后我们可能得到四种结果，一种结果我们已经达到战略目标，取得很好的效益。第二个经过目标，没有达到目标，效果没有得到很好的改进，第三个结果，没有达到战略目标，绩效也下降了，第四个结果可能企业完蛋企业破产了，这个风险确实存在。下面根据这张图，我们对风险的识别，风险的评估和风险的监控分别向各位做一个简单的介绍。外部环境风险的识别。

一个就是国际环境应当说现在风险更大，因为当前我们整个世界的经济有三大特点，一个是世界经济的一体化，第二全球的信息化，第三知识经济在世界范围内崛起。这样发展的形势，中国的企业现在怎么样，中国的企业，中国的市场经济刚刚开始二十多年，我们国家刚刚进入到经济起飞的阶段，还处在工业化的中期的阶段，所以很不适应这个国际经济发展的这样的形式，所以我们中国的企业是处在整个世界产业的末端。我们很少在整个世界产业链的高端，所以所谓在也连的末端怎么样呢，高端稍微移动了几公分，我们这个末端没准摆动几千里，这是需要注意的。这是有很大的风险，这是一个方面。

国内的宏观环境的识别，我们这儿列了三个方面，人均GDP超过一千美元，应当说给我们中国经济发展很快，但是国际的经验表明，人均GDP超过一千美元，整个世界的国家有两条道路可以走，第一个就是拉丁美洲，拉丁美洲这些国家他的人均GDP超过一千美元到三千美元之间，但是他永远停留在这样的水平上，为什么呢？他不断引进外资，落后，再引进外国技术，又落后，不断引进不断落后，不断引进不断落后，而且社会矛盾结构，结构矛盾非常突出，这是一条道路，再一条道路发达国家的道路，很快到人均一万美元左右这样的发达国家的水平所以我们中国现在中国的企业正处在这种情况下，我们达到一千美元之后，我们的社会矛盾、结构的矛盾非常突出，贫富差距拉得比较大。因此如果不注意到这样一些利益格局决裂的变化，如果不注意体制的创新我们国家走上南美这些国家的道路，这对我们的企业发展来说当然是很不利益。

第一，中国经济有周期性的波动，04年中国经济进入第十个经济发展周期。改革开放以后算第五个周期，这个周期到底有多长？政府到底有多大？这个东西现在还很难说。中国经济是这样发展的，所以很多国有企业的老总，可能由组织部门任命的。比如说政党宏观经济向下滑的时候，组织部门任命，这个领导班子到这个国有企业去任职。这个组织部门觉得这个领导班子不能干，你看一上台以后不久，这个国有企业经济效益就下滑，这个领导班子不能干，组织部门不懂，有经济有周期性的波动，为什么？整个经济到了低谷了，到低谷怎么样，银根抽紧，市场疲软，不行了。组织部门不知道，就觉得这个领导班子不能干，怎么样，赶快撤，换人换人。后面的领导班子怎么样，正当宏观经济往上升的时候，上台了，哎呀觉得后任领导班子比前任领导班子能干，你看他上台以后不久国有企业大有提高，为什么整个宏观经济到了高峰，银行放松，市场需求旺盛。因此我认为在中国做企业家，首先应当是一个政治形势的分析家，首先应当是一个中国经济形势的分析家，才能做好一个中国的企业家。因为这种波动跟中国的政治是紧密联系在一起，中国的经济是为中国的政治服务的。因此，在在座的各位领导，一定要注意，战略是跟高层领导人的价值观念有关系的，无论对国家还是对企业，这是我们战略非常重要的性质。大家看，克林顿时代和小布什时代所采取的政策完全一样吗？不一样。拿中国来说，时代和现在时代所采取的政策完全一样吗？也有变化。各位领导，特别要注意，对吧，现在是时代，现在可不是时代了，有变化吧，举个例子说，胡总书记说，群众利益无小事。这很厉害，对吧。现在怎么样，无论哪个企业哪个地方出了安全事故，马上报纸登、电视台广播，说这个地方发生瓦斯爆炸了，死了几个人，伤了几个人，还有几个人失踪，马上中央派人立刻去处理善后等等。如果严重，这个事故比较严重怎么样，官撤掉。中石油发生了井喷，中石油的总经理引咎辞职，吉林市百货大楼着火，吉林市市长引咎辞职，去年北京市春节密云灯会踩死多少人，最后密云县县长引咎辞职。这是过去的做法吗？不是。过去尽量少报甚至不报，现在都报，严重把官撤了，北京非典一出现，先把卫生部长、北京市长，全国领导干部凳大眼睛，乌纱帽有问题，非典制住，在中国做企业家，应该是政治形势经济形势的分析家，才能做好中国的企业家，无论对国有企业还是民营企业来讲，都是要注意的。

第二，中国经济还存在这些问题，地区经济发展不平衡，产业结构要调整，收入差距在进一步扩大，人口问题很严重，我们的经济增长方式也是比较落后的等等。这些因素都会影响到我们企业战略的风险。这是外部环境。

行业环境。我们讲两个方面的问题。一现在的行业内，由于市场经济的开始，行业内的竞争愈来愈激烈，行业内五种竞争力量都在发生变化，所谓五种竞争力量我们主要指的是，一是行业内企业之间的竞争，第二供应方，原材料、零部件的供应，第三用户对我们行业的竞争有影响，第四替代品，第五潜在在的进入者。五个方面的力量都在发生变化，这会对我们的发展造成威胁。第二，行业的集中度在提高。行业取得成功的关键因素在变化。各个行业的利润率都在变化，传统行业应当说利润率逐渐在下降，一些新兴的行业，可能利润率在上升，这些都会对我们企业观念形成威胁。这是我们讲的外部环境风险的识别。

下面介绍一下企业内部条件风险的识别。

我们说，我认为，相当一部分企业的高层管理者素质还不是很高，并不能适应当前企业激烈竞争的要求。我们有一些企业的高层领导陶醉在自己成功当中，我们在做咨询的时候，发现我们有的管理者对自己企业存在的问题熟视无睹，看不到自己企业存在的问题。我认为，这是非常大的风险，我们到一个县办的化肥厂咨询，事先有人联系好了，管吃管住，咨询三周，三周之后企业给我们咨询费，结果到那儿去一看，什么叫管住，对不起，我们这个企业很小，没有招待所，您先住在我们县里大车点，什么叫大车店，赶马夫住的地方，地上跳蚤，空中苍蝇蚊子，河南的七月份热得不得了，不能洗澡，为什么、水龙头是坏的，水坝为了节约用水，早中晚各分一个小时水，什么叫管水，卫生条件很差，菜里有苍蝇，老师和学生都拉稀，财务报表怎么样，这个企业财务很困难，时间过了一半，我想起来早点提醒厂长，从现在起慢慢就得开始把咨询费就得开始准备起来了，别到第三周走的时候还拿不走，结果这么一提醒，厂长赖帐，什么管吃管住，我怎么没有印象，还要给你们咨询费，当初联系的时候没跟您定文字性的合同，口头一说，您现在赖帐，您说这怎么办，一直等到什么时候，两周后咨询结果一发表，使得厂领导班子受到极大的振动，不得了，来了两周多，把我们企业问题分析这么清楚，照您这么说，这些问题不解决，我们企业就要，就要完蛋，我们以前没有这样的感觉，领导班子受到极大的振动，从吃饭菜质量有极大的提高，含肉量有极大的提高。

领导班子怎么说长期不洗澡，厂里派车把老师和学生洗澡，过不了几天咨询费自动送来，为什么咨询费有这么大的变化，不识庐山真面目，只缘身在此山中。因为在企业呆得时间太长了，加上观念落后，不学习，因此看不到企业存在的问题。所以这个问题是很值得在座各位老总，特别要注意的，有些个别的老总耳朵里头塞满都是颂扬他的话，他听不到真正的批评的意见，这是战略风险很重要的部分，管理幅度过宽，没有时间研究战略，这也是很要命的。我现在发现我们董事长、总经理忙得不得了，从早上七点钟睁开眼睛忙到夜里十二点一点两点睡觉，没有节假日，没有礼拜六礼拜天，我认为这种现象不正常，所以忙，我认为两点，一是事必躬亲，什么事都要亲自过问，在座有些名单是中层干部，有些坏就坏在中层干部身上。有些中层干部遇到一件事情，这个问题真重要，要不要让老总签个字，有道理，应当让他签一个字，就跑去找老总，老总正在谈别的工作，什么要签字，拿过来也没看到完全太清楚掏出笔一签，糟了，签完字，中层干部很高兴，老总签字了，以后出了事他负责，不是我负责，所以一个企业的战略的贯彻中层管理干部非常重要的力量，如果一个企业的中层管理赶不上推下泄就完了，责任往高层领导推，活底下人干，自己很轻松，这种中层干部不能要，所以我们让高层领导什么叫管理的幅度一个人能管几个人，从我们管理学的理论来说高层领导一个人只能管七到十三人，总书记把八个常委管好就行了，不要再往下管了，总理把那几个副总理管好就行了，董事长、总经理，如果管理幅度过宽，没有时间研究战略，当然企业的风险是非常大的。执行力很差，制定很好的战略，但是执行力太差，所以我们的咨询公司往往给一个企业制定战略，我还跟踪，我跟着你当保健大夫，半年去看一下指出来，这个地方不对，那个地方不对，改，再过半年，再去，永远扶着这个企业走，是这样的。所以现在执行力很差，这也会给我们企业带来风险。

我们大多数企业的管理仍然停留在经验管理和科学管理的阶段，我们在研发、运作、营销服务、人力资源、财务管理方面等等，组织机构管理体制方面都存在相当多的不完善的地方。所以，相当一部分企业应当说，管理相对比较落后，机制相对比较僵化，对市场反映不是很灵敏，决策也不是很迅速，因此它不适应当前企业激烈竞争的要求，这是第二个方面。

第三个方面，相当多的企业，我认为我们中国相当多的企业，核心竞争力并没有形成，理由四点，第一，我们的员工知识技能水平并不高。第二，我们的企业技术体系也不完整。第三，我们的管理体系管理也比较落后。第四，我们有相当一部分企业企业文化并没有形成。我到好多企业去看，墙上贴的，团结进取、开拓创新。这个企业团结进取、开拓创新，那个企业也团结进取，开拓创新，什么叫企业文化，长期生产经营过程当中，我们全体员工认可的道德标准、行为准则、价值观念的，而不是放之四海而皆准的文化。我们领导人没有核心竞争力的概念，再一个领导人对核心竞争力有的缺乏敏感性。另外现在有些大型企业被划分成很多的事业部小公司，核心竞争力被割裂的。大中型企业平均的研发企业只占销售收入的1％，这是不够的，整个国际承认研发投入展销受收入5％才有竞争力，2％才能勉强维持，1％这就不行了。财务比较紧张，研发投入比较少，研发人员的积极性每得到发挥，自主知识产权保护意识仍然很差，这是不行的。

核心竞争力分成两个部分，一是技术方面的核心竞争力，一方面是管理方面的核心竞争力，我们说培育的途径大概有四个途径，ABC.比如说美国通用电气公司GE公司是这样的，它既有很强的研发能力同时它又在全世界建立了很大的跨国公司，核心竞争力比较完整。第二个途径，我们的联想集团，ADC这样的道路，联想走的是贸工技的道路。首先柳传志还不懂计算机，所以先替外国公司卖计算机，通过卖计算机知道，计算机关键部门是CPU是芯片，明白这个道理就开始工到D，开始我自己制造，当然里面的关键部件美国进口的，联想做个外壳，做个鼠标做个键盘，我说得太简单了，关键部门仍然是进口的。现在到C的发展，最近兼并IBMPC事业部，一下进入PC机的技术前沿，所以它走的是ADC的这条道路。第三条道路A到B就停止，清华紫光、清华同方是高科技的公司，他的老总跟我讲，清华紫光像一匹狼，蹲在清华大学，眼睛向内八百正教授，二三十名院士，发现那位教授的技术，市场有需求，把他技术买过来，经过进一步研究开发把技术卖出去，你去建车间，你去建工厂，你去建公司，我紫光绝对不去建公司和工厂，我在那个公司参股，我看这位教授有技术，买过来再卖出去这是清华紫光清华同方走这条路。第四条路A到D，沃尔玛、麦当劳应该说薯条、汉堡包没有什么技术，它是一种经营的模式，麦当劳赚钱主要不是赚在食品，麦当劳是全世界很大的房地产商，我麦当劳跑到一个城市，开麦当劳连锁店，先在整个的市中心的边缘找到几块地方合适，我把这个地买下来，把地租下来，我招，来愿意买麦当劳联络店，你来开，过几年之后这个城市发展了，麦当劳店就居于这个城市的中心地区，地价上涨了，我收的地租当然提高，所以麦当劳很重要是世界上很大的房地产商，这是他的一种经营的模式，包括沃尔玛也如此。

所以下面介绍一下所谓商业模式大概是三块很好地结合起来。一是企业的外部环境，一是企业的资源各能力，另外就是财务的目标三个很好地解决起来，是从整体考虑，企业的经营的模式或者说说得通俗一点，就是企业赚钱的模式应当是怎么样的？

所以商业模式应当说也是我们企业核心竞争力的表现形式之一，它是经过我们企业多次反复实践而产生的，而且这个模式它是动态的，它要根据外部环境和我们企业自己的资源能力的变化而不断地更新，另外也要讲究时效，要分析可靠的信息，然后预测和判断风险。我们这里举的案例就是中企联现代企业创新成果的之一，东昌西泰克公司，它是上海一家物流的企业，这家企业只有六十个人，把专门给上海汽车总厂、沈阳金杯总厂、山东大于汽车总厂采购汽车零部件，第三方物流，而它的概念新就新在这个地方我这个物流公司我不是赚批零差价，我批发过来东西比较便宜，我再卖给上海汽车总厂，一件一件卖，因此零售贵，我不是赚批零差价，我十块钱把零件买过来，我把发票给你看，上海汽车总厂，我十块钱买来的，我卖给你仍然卖十块钱，我赚钱，赚在哪里，我赚钱赚在，如果上海汽车总厂让我这个物流公司给你采购汽车零部件的话，比你上海汽车总厂自己采购零部件成本肯定要低，如果低下来10％，怎么样？我给上海汽车总厂五五分成，我赚的是这个钱，如果明年继续让我给你采购汽车零部件的话，我保证今年采购零部件比去年下降一大块，我们两家再五五分成，永远这样，所以最后上海汽车总厂把自己非核心的零部件的采购，采购处就取消了，最后把采购的单子就交给了东昌西泰克公司，这是它物流公司的一种经营的模式。我绝对不养汽车运输队，运货临时到上海租大卡车来运，这是很新的经营模式。国美、苏宁家电连锁经营公司，把价格拼命往下压，使得家电的生产厂受到极大的压力，掌握整个行业发展的方向。苏宁和国美自己不生产家电，这是它的经营模式，使得中国的家电应当说国际竞争力逐渐在提高。所以这是一种经营的模式。

再比如说，如家酒店连锁公司，这个酒店理念是适度生活、自然自在的理念，现在有高级酒店、五星级还有那种很差劲的招待所，这个不行，现在真正地商业人士、旅游人士要住经济型的酒店，所以，他就开了经济型的酒店，怎么样？大概一百多块钱一天这是为一般的旅游者中小商业人士所能够接受的，这个酒店只提供最基本居住的设施，房间非常整洁，因为周围环境非常安静，住旅店最基本的要求，一睡觉要清洁卫生，而睡觉的环境特别安静，因此没有康乐中心，如果这个酒店旁边就有饭店开的话，这个酒店里自己也没有餐厅。因此，怎么样呢，成本大大递降地，因此就受到了我们相当一部分消费者的环境，目前如家酒店已经开了五十家的连锁点，应当说开酒店没有太多的技术，它是一种经营的模式。所以，在这里我还要再重复，核心竞争力他的培育大概需要十到十五年的时间，有五点我想提醒在座的各位老总要注意，第一，隐性知识比显性知识更重要。什么叫显性知识，看了书就掌握这个知识叫显性知识，什么叫隐性知识，看了书仍然不掌握这个知识，比如说游泳，你把游泳书看完了，你往水里跳，没准要淹死，这都得有教练，教练搬着你的腿搬着腿，做样子给你，一次练习不够，而且要多次练习，各位领导要注意，我们企业的隐性知识非常重要的。一个老总跑到我们企业里，经过不到一个月的时间调查研究，总结起来我这个企业存在五大经营管理问题，接着这个老总提出来十大措施来解决这个五大经营管理问题，问这个老总说您是根据什么总结出来企业有五大经营管理问题，这个老总一句话说不出来，这就是隐性知识。因为刚从大学毕业的MBA，跑到企业里去给他半年的时间，也未必就能总结出我们企业有五大经营管理问题，这个企业家由于有长期的企业经营的经验，这就是他隐性知识在起作用，所以不到一个月能抓住企业经营当中主要矛盾，这就是隐性知识的管理是非常重要的。隐性知识的管理非常重要，也就是说，也讲到这一点，老总一个人的经营管理的理念和思想，要为我们企业的一定的团队所掌握，而整个企业如果说整个企业的命运掉在企业一两个老总的身上，这个企业是非常危险的。所以，这就是隐性知识的管理。隐性知识比显性知识更重要。第二，无形资本比有形资本更重要，第三，人力资本比物质资本更重要，第四，潜在的市场比现有的市场更重要。第五，外部资源的整合比内部资源整合更重要，所谓外部资源就是我们企业不可能把全国的有关产品技术方面的专家都是我们企业的成员，不可能，也不可能把管理专家都请来，我跟技术专家、管理专家，企业建立起一个网络，我有问题，我有问题随时请教，不求所有，但求所用。这是外部资源的整合，比企业内部资源整合更重要，这五个更重要，我希望在座的各位领导能够掌握。

企业领导人及员工操守方面的风险识别。高层管理人员欺诈违法行为。员工欺诈违法行为对我们企业来说当然很重要的。04年年底到05年初，我们上市公司的老总的落马榜，04年上市公司老总落马榜有如此这样一些，06年初又有这样一些，最后看到中国建设银行董事长又出事了。所以，我们说，也样一个案例说明企业法人治理结构存在很大的问题，企业的体制也存在很大的缺陷，领导岗位的领导人出问题，你说这个风险得有多大，这是战略风险最大的风险。

因此，我认为对领导岗位的领导人来讲，他的素质应该有六方面的要求。第一，作为一个企业的领导人来讲，要品德高尚，要严格要求自己。平时作风要比较谦虚，平时比较低调，这是第一个方面的要求。第二个方面，我从老总来讲，个人要有优良的价值观和优良的理念。拿现在的政治套语遗来说，应该有革命的人生观和世界观，因为高层领导人的价值管会影响到整个企业的核心理念，这是第二点要求。第三，要有很强的领导力，要有战略的眼光，要有战略决策的能力。第四，要有很强的魄力，要敢于揭露企业管理中存在的问题，第五有很强的执行力。各位老总不要觉得战略由高层领导来定，中下层管理干部执行战略，这是不对的，作为高层领导人来讲在战略关键点自己必须亲历亲为，这一点是很重要的。足球教练在足球比赛的时候必须站在足球场上观察本队员踢球的状况，什么叫关键点，要求暂停，八号队员下来，五号队员上去，五号队员事先教练已经布置好了，上去怎么踢。这就是战略的关键点，要有很强的执行力。要求企业的领导人有很强的组织、计划、领导、控制和激励的能力。第六要培养我们企业自己的职业经理人。所以这六点，我任务这是很重要的。

下面我们介绍一下，企业愿景的风险的识别。企业的愿景应当回答三个问题，我们企业是什么企业，应该是什么企业，将来应该是什么样的企业。当然包括九个方面的要素。最近广东两位学者对我们国家近二百家企业进行愿景陈述，统计大概只有46家，200家有名的企业当中，自己有愿景陈述的只有46家，我觉得风险很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企业是什么样的企业，将来变成什么企业，居然不是很清楚，这是很危险的。那么对46家企业愿景的陈述大概有这样的统计，大家可以看到比较突出是两个，一个是产品和服务，在陈述当中占了主要的地位。另外一个就是34，就是公司的哲学。顾客居然在我们愿景陈述当中占得比例很小，只有十家企业谈到我们应当怎么样对待顾客。再一个对公众形象的关切，也就是说我们企业自己对自己形象关切这么差，也只有十家企业关心，这个问题是很值得我们在座的各位老总要注意的，这是讲愿景风险识别。

战略目标风险的识别。我们说这个咨询公司给企业做战略，定战略的时候，老总希望要求定高指标。一般都说20XX年进入世界500强，但是我们认为企业超高速的发展，企业内部管理跟不上，风险是非常大的，风险的特征之一，是跟企业的目标是紧密联系的。目标定位越高，风险越大，这个问题是需要注意的。

战略的选择。列了七项，每一项战略都有它相应的风险存在，企业竞争战略的风险识别、企业多角化战略的风险识别、企业纵向一体化战略的风险识别、企业集团的风险识别、企业并购的风险识别、企业战略联盟的风险识别。竞争战略现在叫低成本战略或者叫成本领先战略，但是我发现，我们企业在执行成本领先战略的时候，不注意安全、环保，不注意社会的责任，这是不行的。不注意企业的可持续发展是不行的。

最近矿难事故非常多，一直到今年的3月陕西省朔州瓦斯爆炸，应当说这是成本领先战略执行的结果，光注意经济效益，不注意人命，不注意环保，不注意安全，不注意社会责任，不注意可持续发展这是非常错误的。当然我们说，之所以发生矿难，煤矿安全方面欠帐500亿，很多国有重点煤矿进入报废期，最近温总理召开部委会议，国家拿出30亿，企业再拿150亿，来治理这个问题，中石油在四川发生井喷，石油专家告诉我们井喷的发生并不是很少见，应该在每个油井旁边应该有防止井喷的设备，都应该有专门防止井喷负责安全的工作人员，就是由于要节约成本于是怎么样，把这些防止井喷的设备全部撤了，这样发生井喷之后，当然就非常被动，所以这个问题是很值得注意的。

我们说陕西潞安矿业公司，这家煤矿非常注意安全企业文化，抓好各项安全的工作，截止到2004年12月已经连续安全生产2000多天，而且制定很好的战略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤电化、煤焦化、煤油化三条产业链等等，这个问题要注意的。

案例四国家审计署差了十家中央企业，而且只查了总资产的51％，就发现三大问题，一是会计信息不实，有的多计利润，有的形成潜亏，有些决策失误，乱投资、乱借款、乱担保、造成损失。第四违法违规造成国有资产的流失。所以这些案例都说明，战略要有全面的部署。

案例五，一是中航油新加坡公司炒期货亏损5.5亿，四川长虹跟美国的进口商，由这家公司负责长虹公司在美国的销售，由于很多的原因，这个公司交不出来销货款，所以现在对存货集提准备金额达到11亿，因此预计长虹的上市公司的公告估计2004年要亏损37亿。这是很重要的。另外，我们现在走出去，我们说03年中国有2600多家企业集团实现对外投资174亿，当然这个数并不是很大，我们在境外的子企业693户，这是指中央企业的子企业，中央企业境外单位资产投资6299亿，净资产2870，职工21万，中方职工15万，所以对走出去，对驻外机构境外企业越来越多，也会带来很大的风险。

因此中央决定从五个方面加强对风险的防范，这是国资委要求驻外的企业要注意到这五个方面。

企业战略选择要避免企业领导人认知模式的刚性，我们说一个总裁任职大概经历五个阶段。也就是说，你在战略选择的时候，你是要注意的，第一个阶段比如说我这个国有企业老总刚上任，第一阶段授命上任，这个时候要烧三把火，主要不是靠调查研究这个企业的情况烧三把火，而是这个老总过去工作的经验积累，他认为到一个新的单位，就应当在这三个方面烧三把火。所以，这是他一种认知的模式。这个时候信息的来源是比较广泛的，因为什么，他刚刚到这个企业，上下左右的意见他都会听，各方面的信息，这时候的企业的绩效在上升。到了第二个阶段他的认知模式稍微有所修改，因为什么，我原来的认知模式可能不适合这个企业的情况，听到了企业各方面的信息之后，觉得自己原来的认知模式应当加以修正，这是第二个阶段。信息来源当然是比较广泛的，当然有一定的过滤。到第三个阶段形成老总的风格，企业做出来一些绩效，而这些绩效的产生，老总认为这正是我对这个企业的认知模式一种成功的反映。恰恰我对这个企业的判断是非常正确的，因此才取得很好的绩效。而这个时候，信息的来源就比较少了，就窄了，信息的渠道就比较窄了。为什么？凡是跟自己认知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己认知模式比较符合的信息他就很容易接受，这是第三个阶段。形成风格。第四个阶段进一步强化，信息来源更少了。到第个阶段就僵化了，信息源就下来了，老总变得非常固执，整个绩效就下来了。

画了这样一个图，总裁任职生命周期的五个阶段，因此提醒各位老总，在战略选择的时候，避免自己任职模式的刚性。为什么？因为现在外界环境变动很大，你要自己不断地学习，广泛地接受外界的信息，这样不断地调整自己的价值观，这样才能引领这个企业很好地发展。如果战略发展上走到僵化，那你就完了，这一点是要特别注意的。

战略执行，我们画了一个矩阵，只能说战略制定正确，执行又很好，当然企业风险就比较小了，剩下三种当然风险都比较大。

战略管理风险的评估。评估包括两个方面，一是风险损失的程度，一是风险损失的频率。风险损失的程度包括直接损失和间接损失。

估计损失的时候要注意四点，一是评价战略损失的时候，不仅要注意评价风险的直接损失，还要重视间接损失。另外损失的严重性，并没有完全绝对地客观地标准，主要应该靠我们企业的愿景、战略的目标和高层管理者的价值观念判断损失所造成的影响。第三，评价损失的时候，也要看到持续的时间和损失规模的大小。战略风险损失应当说，一般来讲，规模是比较大的，造成损失的时间是比较长的，后果有的时候企业是难以接受的。

另外评估损失的时候，要估计到两类重要的数据，一个是最大可能的损失，也就是说在最坏的情况下，所发生最大的损失是什么？这个要估计到。第二个最可能的最大损失，最可能发生的最大损失是什么。另外损失的频率来讲，应当说战略风险频率是很低的，但只要发生一次，这个战略风险就会带来损失，给企业带来严重的后果。

战略管理风险监控有几个方面，风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风险信息的管理。

第一风险的回避，第二战略避免损失，第三风险的转移，第四战略风险的保留。我要讲一点，风险进一步发展就会变成企业的危机。所以在战略风险评估监控不利，就会形成企业的危机。而你作为企业的领导者来讲，善于发现企业的危机，企业危机发生之前，大概有五个征兆。第一，管理者行为的征兆。管理者行为的征兆，也就是说高层领导不信任部下，疑心很重，这可是管理者行为的征兆。或者说高层领导，领导班子不团结，积怨甚深，这可是管理者行为的征兆。第二竞争决策的征兆，重大决策投资失败，这可能带来危机。第三，经营环境的征兆，企业的外部环境，服务找到消费者的投诉，政府的谴责，媒体的曝光，这是外部环境的征兆，内部征兆，内部职工之间不团结或者说广大职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，这是内部环境的征兆，或者说中层管理干部纷纷要求辞职，调离本企业，这是危机的征兆，这是经营环境的征兆。第四，财务管理的征兆，财务管理连续好几年下滑，第五工作场所的征兆，工作时间，劳动纪律松驰涣散，作为企业的高层领导来讲，我认为还很难发现这些危机的征兆，原因四点。有的企业领导危机往往是稍稍出现的，潜移默化的，企业领导者很难发现，冰冻三尺非一日之寒，有些企业开中上层干部会，经常出现这样的情况，我们企业对某一项管理要做决策了，中上层干部发表意见，最后老总讲话，第一把手讲话，讲完话之后，全场热烈鼓掌，哎呀我们老总讲得好啊，讲得深刻，讲得全面，讲得系统，第一把手问，对我第一手讲话有什么意见，没有意见，然后散会，散会以后中层干部回到办公室他们开始低估你说，你说刚才老总那句话到底什么意思，没弄明白，没弄明白开始贯彻，贯彻三个月之后，老总说了，那那儿错了，当初讲话不是那个意思，造成工作损失。有时候我们企业的第一把手在说鸟语，底下的干部在说猪语。第一把手在天上飞，中层干部在地下，上下干部不沟通，上层不知道下面在想什么，下层不知道上层在想什么，危机稍微出现，潜移默化，作为企业的第一把手来讲，很难发现，这是第一个原因。第二个原因，有些企业家把企业看作是自己的孩子，对这个企业感情很深，越感情越深，越看不到企业存在的危机，各位老总应该对企业有非常理性的认识，父母看自己的孩子看优点多，看缺点少，一个道理，我们企业的竞争绝对不能带有很强的感彩，不要把企业看作自己的孩子。第三，危机往往在两个地方容易出现，一领导班子内部，二企业的周边，恰恰在两个地方容易出现什么，第四，有些高层领导陶醉在自己过去成功的经验当中，我们说过去的经验不能代表企业过去的成功，为什么？环境在变化。我们避免战略风险的时候，我认为这是要注意的。

最后，我们提出来加强企业战略风险管理的措施，总共有八条。

最后举两个案例。一是四川久大盐业集团，我们说战略的选择，在决定做什么的时候，还要决定不做什么。决定不做什么，往往比做什么决定还困难。我们给四川久大盐业集团，去的时候每年亏损六五月六百万，老总想，我们这个企业应该向两个企业发展，一发展盐，二发展盐化工，做化工原料，最后战略做的结果怎么样，盐化工就别发展了，你就发展盐，大家知道，盐有一百多种用途，为什么不发展盐化工，第一资金很紧张，二公司在亏损，三企业管理素质比较低。战略执行第一年，国有企业改制了，改制完了之后，战略执行的第一年利税达到一亿三千万，成了自贡市利税第一大户，这样惊动子宫市委书记，赶快把战略拿过来给我看，最后自贡不发展盐化工，就发展盐，这是绝对不做什么也是我们战略选择非常重要的问题。这一点在座各位，特别要注意。

天津药业集团这也是我们企业联合会表扬的，得了特等奖的创新成果。天津药业集团生产原料药地塞米松，上个世纪六十年代完全国产货，到了改革开放以后，外国医药跨国公司进入中国，占领中国的市场，外国这种药质量高，价钱比我们国产药还便宜，于是天津药业集团第一次停产。后来天津药业集团决心跟跨国公司竞争到底，从意大利引进生产线，改进生产工艺，又生产十公斤的地塞米松药，当把药送到国内市场那一天所有的跨国公司地塞米松药同一天降价打压天津药业集团。由于天津药业集团这种药成本仍然比较高，仍然抵不住跨国公司的这种打压，第二次被迫停产，后来换了新的领导班子，决心跟跨国公司竞争到底，居然在大西北发生一种野生植物，从野生植物萃取出来，成本大大降低，纯度大大提高，于是生产了五吨这样的地塞米松，又送到国内市场，而且老总决定如果同一天跨国公司要降价的话，天津药业集团这种药同时降价，永远保持比外国公司每吨降500块人民币，这下外国跨国公司盯不住，纷纷撤出中国的市场，一直到1998年我们天津药业集团的地塞米松占国内市场90％，占世界市场的40％，占了东南亚市场的50％，我认为这就是天津药业集团的核心竞争力。

什么叫企业文化篇10

“资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，流氓无产阶级的生活习气，士大夫的精神享受；喜欢坐小车，看小姐，听小曲；崇尚学先进，傍大款，走正道。”这是万通控股的掌门人冯仑“免得别人胡说八道”写下的所谓自言。

今年3月下旬，他卸任万通地产董事长，转而担任万通控股的董事长，将工作重心放在了资本运营和基金管理上。在他看来，万通要“吃软饭”、“戴绿帽”、“挣硬钱”。所谓“吃软饭”，就是向投资商转型，用基金等金融工具来提升整个不动产资产的价值，强化企业软实力；“戴绿帽”，就是注重产业发展中的绿色和环保要求；“挣硬钱”，即挣的钱是干干净净的真金白银，是可以国际化的人民币。今次重温“冯式语言”，分享他的一些商道感悟和快意人生。

1、市场失灵，企业就弱智。现在一个很大的问题是，如果把民企管成了弱智，如何再去扶贫和帮教？就像浙江一些民企，为什么会追求空洞化、金融化，最后败走海外？要检讨自己的问题。

2、现在国内市场对于企业家的创新，不能定价。facebook的那小子身价多少？这是资本市场所给的定价，是鼓励，是对创新者、企业家能力的一个市场定价。中国资本市场现在完全是行政化，这使得企业家们都跑海外定价去了。一个市场若不能给企业家的创新能力定价，企业家就不会在这个市场出现。

3、在我看来，整个房地产行业已经度过青春期，已经进入成熟期。青春期之前没有性别之分，但进入成熟期后，男人是男人，女人是女人，今后住宅是住宅，其他是其他。

4、跟谁一起做事决定事情的性质。民初名妓小凤仙，她要是找一个民工，扫黄就扫走了；她找蔡锷，就流芳千古；她要是跟华盛顿，那就是国母。所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，而在于你跟谁做。

5、凡是知道未来的人，站在未来、站在终点看现在的人，很清晰。掌握未来才能掌握今天，掌握未来才能掌握今天的命运，只有掌握未来的人才真正拥有未来。

6、有的企业“以老板为市场，以银行为顾客，以笼络为管理，以调账为经营”，企业经营的终极目标“离钱近，离事远，离是非更远，走向不劳而获”。而德隆系唐氏兄弟以10亿承担了590亿的经营与风险，实际上是“离钱远，离事近，离是非更近，最终走向劳而无获”。

7、我发现一条民营企业的死亡定律：凡是男性企业家开始追逐明星，这个企业就离死亡不远了。

8、对男人来说，承认失败，主动收缩的决心是很难下的。（经典语句 ）而很多时候男人张狂、征服的本性和想要成为一世英雄的虚荣心把事业的方向给误导了。

9、我们追求既不远又不近，既不完全属于私人又不能完全国有，那就是股份制，使出资人是可以看得见的，可以数得过来的，如果对这个东西做个理论化的解释，我们称之为“资本社会化”。

10、很多草莽出身的领导人“读MBA的功效，就像学习一门外语，只不过是换了一套语言系统。以前叫大哥，现在叫CEO；以前叫搞定，现在叫执行”。

11、我们不知道能干什么时，反而什么事都干，现在知道了自己不能干什么，只能干什么。所谓专业化，是针对多元化而言的……万通能发展到今天，很大程度上因为我们四年前开始做专业化，知道自己很多事情不能干。

12、万通要吃软饭，戴绿帽，挣硬钱。所谓“吃软饭”，就是向投资商转型，用基金等金融工具来提升整个不动产资产的价值，强化企业软实力；“戴绿帽”，就是注重产业发展中的绿色和环保要求；“挣硬钱”，即挣的钱是干干净净的真金白银，是可以国际化的人民币。

13、其实人和人在肉体上没什么差别，都是一百多斤肉，从生物学的角度上说都是一样的，差别是在灵魂上，你的精神世界有多大，你的视野就有多大，你的事业就有多大。我认为，一个人事业的边界在内心，要想保证你事业的边界不断增长，就必须扩大你心灵的边界，因此，学习是唯一的途径。