生产计划单十篇

生产计划单篇1

目 录

一、 安全工作目标

二、 严格执行安全生产考核制度

三、 提高管理及业务素质，加强机构人员配备

四、 加强安全宣传、教育培训，深入开展安全生产会议

五、 加大安全监督检查力度，严格奖罚

六、 强化项目管理、制定达标计划

七、 加强安全防护用品及设施的监督管理

八、 完善应急救援预案工作

九、 合理使用安全生产管理费用，切实做到专款专用

十、 做好施工现场安全管理和安全防护措施工作

为加强对***施工安全管理，有效防范各种安全事故的发生，我单位以“安全第一，预防为主”以及“谁主管，谁负责”的安全方针为指导思想，认真贯彻落实《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国建筑法》、《国务院关于特大安全事故行政责任追究的规定》、《建设工程安全生产管理条例》、《安全生产许可证条例》等各项安全生产法规、规范的实施，全面落实安全目标管理责任制考核，控制各类事故的发生，确保业主、监理及公司各项安全工作目标任务的圆满完成。现制定***安全生产工作计划如下：

一、安全工作目标

本标段工程的安全管理目标为：杜绝重大安全事故发生，轻伤事故发生率控制于千分之一，实现施工全过程安全生产。方针为：安全第一，预防为主；谁主管，谁负责。

二、严格执行安全生产考核制度

根据《中华人民共和国安全生产法》的要求，我部将完善安全生产责任制的制定，全面落实安全生产责任制，层层签定安全生产目标责任书。同时，我单位结合实际，制定有针对性的实施细则，使安全目标责任层层细化与量化，落实到各职能部门、项目部、班组、重要岗位及特殊岗位个人。坚持“管生产必须管安全”的原则，定期召开安全专题会议，组织参加安全检查，听取安全生产汇报，保证人、财、物的投入，做到安全工作与生产任务同计划、同布置、同检查、同总结、同评比。

三、提高管理及业务素质，加强机构人员配备

1、及时完善各项安全规章制度，做到安全工作有法可依、有理有据，根据实际情况调整安全管理重点，根据人员调动，调整安全领导小组成员，积极主动的迎接各项上级安全检查工作，总结各项安全工作中的不足，积极改进，创新创誉。

2、加强我部安全人员的配备，加强专业学习培训，逐步提高安全人员业务能力，以提高整体安全人员素质。

3、我部安全员的配备须经培训合格持证上岗。

4、坚决执行事故隐患整改领导负责制。实行逐级管理，施工现场中存在的事故隐患必须由我部分管领导负责，限期整改落实。

四、加强安全宣传、教育培训，深入开展安全生产会议

1、定期召开安全生产例会，每月不少于一次安全例会、安全大检查，每季度不少于一次安全综合评比，奖罚分明，促进安全工作。对安全意识淡薄，不重视安全工作的管理人员、施工人员要进行相应的处罚，确保安全体系正常运行。

2、重视安全培训教育，每季度不少于一次安全培训教育活动，组织管理人员、施工人员进行安全知识竞赛、观看安全影片、安全谜语竞猜等活动，丰富安全工作，更好的达到安全宣传的效果。

3、加强特殊工种岗位作业人员的培训、取证、复审的检查管理，定期分批组织特殊工种作业人员到有关单位进行上岗证培训，严禁无证上岗。

4、广泛利用施工安全简报、黑板报、宣传栏、标语等形式多样的安全教育方式，深入开展各种宣传教育，定期组织各工种人员进行安全知识培训，并将宣传、培训记录用图片或书面资料的形式存档。

5、对工地新进场人员进行安全“三级”教育，教育形式应多种多样，切实可行，并作好教育记录，经考试合格者后方准上岗作业，教育率应达100%。

6、组织专职安全管理人员及施工队安全员学习《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》，增强安全管理的法制观念，提高认识水平和业务水平。

7、组织专职安全管理人员及施工队安全员赴外地参观，实地借鉴安全管理到位的工地，学习安全工作做得好的单位的有益经验和管理理念。

五、加大安全监督检查力度，严格奖罚

严格执行“安全检查”制度。采取定期检查与巡检相结合的方式和随机抽查的办法，实行动态管理。强化隐患整改及跟踪反馈工作，对查出的隐患应按“三定”原则进行整改，复检或两次检查不合格的

将按我部及业主有关文件执行处罚，追究有关人员责任，并强制停工整改直至合格。

凡在本项目安全检查中被下发整改指令书不按期整改或检查不合格的，将给予相关工队3000-5000 元罚款；被指令停工整改的，将给予相关工队给予10000 元以上的罚款，并责令如期整改后按规定处罚有关人员；被上级检查罚款通报的，加倍处罚。

六、强化项目管理、制定达标计划

结合单位及项目实际，制定达标计划，在组织机构上落实好人员，充分发挥安全生产领导小组的作用，加强安全文明施工的检查工作，并将此项工作列入目标责任制考核中，严格奖罚。

1、按照安全标准工地建设要求，搞好文明施工，争创文明工地，严格组织施工管理，创标准化施工现场，为当地居民创造和保持一个清洁适宜的生活环境和生产环境。

2、施工现场要挂有文明施工标牌、条幅，使施工现场安排做到布局合理，材料定位堆置，机具进出场有序，设备要集中堆放，特别是有危险的物品，实行专人专项保管。

3、采取有力措施，保护本工程沿线附近建筑物，地上或地下的管线设施、栅栏、道路、水渠、树木、果林免遭损坏。

4、施工过程中发现文物或有考古、地质研究价值的物品时，采取有效防护措施，派专人看管，保护现场并尽快上报建设方和有关部门听候处理。

5、对影响社会交通及周围居民出行地段设立显著的施工告示牌、爆闪灯和围栏等，施工道路经常洒水，避免粉尘污染。

七、加强安全防护用品及设施的监督管理

1、实行安全防护用品及设施准入制度。凡进入我合同段施工现场的安全防护用品及设施包括安全帽、五芯电缆、铁壳开关箱、漏电保护器必须是符合国家有关规范、标准的合格产品。

2、做好设备的管理、验收、定期检查保养工作。进入施工现场的大、小型机械设备应实行进场验收并按规定办理“准用证”制度，

禁止使用不合格机械，并养成定期检查施工设备的习惯，做好机械设备的保养和维修，防止机械伤害、人员伤亡。

八、完善应急救援预案工作

根据《中华人民共和国安全生产法》规定，建筑施工单位的生产经营活动具有较高的风险，事故发生频率相对较高，影响面也较大，因此，必须建立应急救援组织。应急救援组织是单位内部专门从事应急救援工作的独立结构，一旦发生生产安全事故，应急救援组织就能够迅速、有效地投入抢救工作，防止事故进一步扩大，最大限度地减少人员伤亡和财产损失。

事故应急预案

1、应急救援组织机构

在施工现场设立应急救援办公室。

主任:

成员:

2、机构职责

（1）负责施工现场大型机械设备的安全运行、使用、保管工作；

（2）负责施工现场施工人员的安全管理工作；

（3）负责施工现场人员伤亡事故的处理；

（4）负责施工现场突发流行性、传染性疾病和食物中毒等的处理；

（5）负责施工现场发生火灾、跑水、触电、雷击、漏气、建筑物塌陷等事件的处理；

（6）负责其他重大安全隐患或其他安全、稳定事件的处理。

3、工作预案

（1）第一时间向公司报告突发重大事项：

（2）事故现场操作的指挥和协调,包括与应急救援领导小组的协调：

（3）现场事故评估：

（4）保证现场人员和公众应急救援行动的执行：

（5）控制紧急情况：

（6）作好应急救援处理现场指挥权转化后的移交和应急救援处理协助工作：

（7）做好消防、医疗、交通管制、抢险救灾等各公共救援部门联系工作。

4、安全稳定工作的制度、规定

（1）请示报告制度：

（2）值班制度:包括施工现场24小时值班制度、公司节假日值班制度：

（3）检查制度:应急反应办公室结合生产安全工作,每月检查应急救援工作情况,发现问题及时整改：

（4）例会制度:应急救援办公室每季度结合监理例会、公司周例会组织召开一次安全稳定工作会议,检查上季度工作,并针对存在问题,积极采取有效措施,加以改进。

5、应急报警机制

(1)应急上报机制

获取危险源突显特征后或事故突发后,岗位责任人第一时间报告应急救援办公室负责人,负责人应立即向公司汇报,由应急反应领导小组组长决定是否启动应急预案。

(2)内部应急报警机制

应急预案启动后,全体人员以及事故现场的全体人员进入应急反应状态。

(3)外部应急报警机制

内部报警机制启动的同时,按应急救援领导小组组长的部署,立即启动外部应急报警机制,向社会公共救援机构报警。

(4)汇报程序

按政府事故上报规定,依照程序向上级相关主管部门上报。

6、应急预案实施终止后的恢复工作

(1)应急预案实施终止后,应采取有效措施防止事故扩大,保护事故现场,需要移动现场物品时,应当做出标记和书面记录,妥善保管有关物证,并按照国家有关规定及时向有关部门进行事故报告。

(2)对事故过程中造成的人员伤亡和财物损失做收集统计、归纳、形成文件,为进一步处理事故的工作提供资料。

(3)认真科学、实事求是的对应急预案在事故发生的全过程作出总结,完善预案中的不足和缺陷,为预案修订提供经验和可操作性措施。

(4)依据公司的劳动奖罚制度,对事故过程中的功过人员进行奖罚,妥善处理好在事故中伤亡人员的善后工作。

九、合理使用安全生产管理费用，切实做到专款专用

认真贯彻执行国家关于安全生产管理费用的规定和业主下发相关文件中的规定和要求，严格审查安全生产费用的使用范围，合理使用安全生产管理费用，切实做到专款专用，切实改善一线工人的作业环境，避免安全事故的发生。

为了确保安全、高效地完成***的建设，实现安全预定目标，促进安全生产工作，项目部设立安全生产领导小组，安全生产保障资金由本项目经理部安全生产领导小组管理。

十、做好施工现场安全管理和安全防护措施工作

1、加强现场的安全检查工作。专职安全员坚持每天进行不少于两次现场安全检查，专项安全施工、重大施工作业进行跟班、旁站制，指导施工现场安全作业，确保施工安全。

2、及时更新危险源，细化危险源、敏感点的登记、销号工作。安全员在现场应注意发现安全隐患，并及时上报或安排人员消除安全隐患，保障施工顺利进行。

3、专项、重大施工需重点注意，做好安全专项施工方案的编制，组织专职安全员进行相关预案的演练，做好各项专项施工的安全准备工作，根据需要配备专职安全员进行跟踪督促检查，确保各项专项施工的实施和落实。

4、继续重视安全环保工作，严格禁止只顾生产、破坏环境的行为，在全线进行安全环保宣传，用实际行动感染、提高各个施工人员的安全环保意识。根据施工进展，及时更新安全环保敏感点的调查，针对不同施工区域，细化各项安全环保工作，最大化的减小施工对环境的影响。

5、抓好施工现场安全警示标志牌、安全防护网、防护栏杆、安全带等安全防护用品的合理使用与维护工作。

6、抓好特殊季节与夜间施工安全防护工作。做好施工现场临时用电安全管理工作，严禁乱拉、乱接，所有机械设备有漏电保护或外壳接地装置。

7、做好与老路交叉地段安全管理工作，本合同段与其他道路相交较多，非常容易出交通安全事故，针对实际情况制定切实可行的安全保通方案。

生产计划单篇2

序号

安全主体责任

安全工作具体职责内容

一

加强领导

1.严格落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”和“管生产经营必须管安全”的要求。

2.每季度至少召开1次安全生产工作会议，每年至少召开2次以上领导班子专题会议研究安全生产工作，及时解决安全生产管理工作中存在的重大问题。

3.每年主要领导带队下基层检查调研安全生产工作不少于2次，并积极整改检查调研中发现的问题。严格实施安全生产“一票否决”。

4.建立健全企业安全管理工作机构，落实必要的安全管理人员，解决安全管理工作经费。

二

落实企业安全生产主体责任

1.建立完善本企业安全生产责任制和关键岗位人员安全责任承诺制。

2.建立健全安全管理工作规范，强化企业安全管理，量化考核指标。

3.定期对安全生产责任制及安全管理规章制度落实和执行情况进行检查考核。

三

深入开展安全隐患排查治理

1.继续完善隐患排查治理“两化”（标准化、信息化）体系建设工作，基本建立企业分级分类管理模式，构建企业对照标准自查自改、实时监控的工作机制。

2.深入开展运输车辆、建筑施工、仓库门店、租户、旅社等为重点的安全隐患排查治理。

3.全面建立和完善隐患登记制和销号制。

5.对重大危险源实施实时监控。

6.严禁车辆、人员发生违章指挥、违规作业、违反劳动纪律的“三违”、“三超”及酒驾、毒驾等不安全行为。

7.对安全生产实行风险分级管控制度

四

强化道路运输企业安全管理

1.做好春运、两会、十一等重点时段以及防汛、雨雪冰冻、寒潮大风等期间的安全生产工作。

2.加强与相关人员、部门的沟通协作，做好预防预警工作。

3.开展企业安全生产诚信承诺、“三无”（员工无违章、现场无隐患、管理无缺陷）和优秀班组创建活动。

4.定期开展企业安全生产标准化达标复查，将创建成果运用于企业安全管理。

五

加强安全保障及预案救援体系建设

1.组织编制企业安全生产综合预案和专项预案，并向上级主管部门报备。

2.预案要组织专业人员评审，经企业主要领导签批后进行。

3.每年至少组织开展1次综合性或专项应急救援演练。

4.加强应急值守，强化救援准备，及时有效处置各类事故和突发事件。

六

加强安全生产教育培训。

1.加强对企业负责人、安全管理人员、一线重点岗位人员的安全培训。

2.加强从业人员资格管理，严格落实安全管理人员和特种作业人员持证上岗制度。

3.认真组织开展每年“安全生产月”活动和其它安全宣传教育活动。

七

严格事故报告和调查处理

1.按有关规定及时、准确报告企业所发生安全事故信息。

2.规范完善事故统计报表及相关资料。

3.不瞒报、谎报、漏报和迟报安全事故。

4.严格执行事故“说清楚”、约谈、事故查处情况公告制度。

5.积极配合事故调查，根据调查结果，强化事故责任追究。

八

安全生产专项整治三年行动计划总体要求

1安全生产专项整治三年行动计划有关精神和工作要求进行传达贯彻，组织召开专题会议进行动员布署。

2安全生产专项整治三年行动计划列入工作总体计划，明确时间、目标任务和进度安排。

3安全生产专项整治三年行动计划成立工作专班，制订工作方案

4安全生产专项整治三年行动计划制定企业隐患问题清单和制度措施清单。

5安全生产专项整治三年行动计划指定牵头部门，相关部门和人员参与，相关责任、措施和资金有保障。

6按安全生产专项整治三年行动计划时间安排，定期上报工作总结。

九

疫情常态化防控工作落实

1成立疫情防控工作专班，形成由主要领导负总责、分管领导负专责、部门分工负责、全员参与的常态化防疫责任架构。

2制定疫情常态化防控措施和工作预案。

3加强疫情防控知识宣传和各项预防措施执行。

武汉市第二汽车运输公司安全监管责任清单

序号

主要职责内容

具体职责事项

1

组织起草、拟定公司安全生产发展规划，指导协调全公司安全生产工作，分析和预测公司安全生产形势，安全生产信息，研究、协调和解决安全生产中的重大问题。

（1）负责研究提出安全生产重大方针政策和重要措施的建议。

（2）制定公司年度安全生产工作要点。

（3）安排部署重大节假日和重要时期全公司安全生产工作。

（4）组织部署开展全公司性安全生产重要活动。

（5）分析预测季度、年度全公司安全生产形势。

（6）分析预测重特大事故风险，及时预警信息。

（7）负责全公司安全生产事故的统计、报告、分析及预警工作。

（8）指导、协调安全生产系统的法制建设工作。

（9）组织起草安全生产方面的规范性文件，就起草的文件向有关单位及部门征求意见。

（10）组织研究拟定综合性的安全生产规章、规程。

（11）编制年度安全生产工作报告。

2

承担公司安全生产委员会的具体工作

（12）组织筹备公司安委会全体（扩大）会议、年度安全工作会议。

（13）组织签订年度安全生产目标管理责任书、诚信承诺书，并组织对各单位完成情况进行考核。

（14）按要求开展“安全生产月”活动，营造浓厚的安全生产宣传氛围。

（15）组织开展安全文化示范企业的创建工作。

3

组织指导全公司安全生产教育培训工作

（16）负责组织国家、省、市安全生产法律、法规和规章的宣传工作。

（17）负责对全公司各单位主要负责人、安全管理人员进行安全教育培训，持证上岗，并督促检查各单位安全生产培训情况。

4

承担安全生产综合监督管理责任

（18）分解下达公司年度安全生产控制考核指标，并严格考核。

（19）指导协调、监督检查各生产经营单位安全生产工作,督促基层单位安全工作“五落实，五到位”。

（20）依法监督检查生产经营单位贯彻执行安全生产法律法规情况及其安全生产条件、安全生产投入、设备设施（特种设备除外）、整章建制、安全管理情况。

5

依法监督检查重大危险源监控和重大事故隐患排查治理工作，督促各生产经营单位安全生产标准化依标运行。

（21）对各单位安全生产情况进行监督、检查，对不符合安全生产条件或设备设施处于不安全运行状态的下达隐患整改通知书，依法监督检查重大危险源。

（22）指导全公司安全生产标准化工作；督促各生产经营单位安全生产标准化依标运行。

6

负责组织全司安全生产大检查和专项督查；负责组织指挥协调全司安全生产应急救援工作。

（23）组织开展全公司安全生产专项整治。

（24）组织编制公司安全生产综合应急预案，按规定向政府相关部门报备并做好相关衔接工作。

（25）指导全公司各单位编制安全生产专项应急救援预案、现场处置方案。

（26）督促公司所有单位每年至少组织1次应急预案演练、每半年组织一次现场处置方案演练，指导基层单位做好应急预案演练的评估及持续改进工作。

7

监督检查生产经营单位职业卫生工作，组织调查处理职业危害违法违规行为。

（27）贯彻国家、省、市职业卫生监管有关法律、法规，督促检查各生产经营单位职业危害因素工程控制、职业防护设施、个体职业防护等措施到位情况。

（28）负责职业卫生监督检查工作，依法监督各生产经营单位贯彻执行国家有关职业病防治法律法规和标准情况。

8

依法组织事故调查处理和办理结案工作，监督事故查处和责任追究落实情况。

（29）负责公司范围内一般以上生产安全事故的调查处理工作；指导基层事故单位规模以下事故的调查处理。

（30）负责举报事故的受理、核查和处理工作。

9

安全生产专项整治三年行动

计划总体要求

（31）督促各单位安全生产专项整治三年行动计划有关精神和工作要求进行传达贯彻，组织召开专题会议进行动员布署。

（32）督促各单位安全生产专项整治三年行动计划列入工作总体计划，明确时间、目标任务和进度安排。

（33）督促各单位安全生产专项整治三年行动计划成立工作专班，制订工作方案

（34）督促各单位安全生产专项整治三年行动计划制定企业隐患问题清单和制度措施清单。

（35）督促各单位安全生产专项整治三年行动计划指定牵头部门，相关部门和人员参与，相关责任、措施和资金有保障。

（36）督促各单位按安全生产专项整治三年行动计划时间安排，定期上报工作总结。

10

疫情常态化防控工作落实

（37）督促各单位成立疫情防控工作专班，形成由主要领导负总责、分管领导负专责、部门分工负责、全员参与的常态化防疫责任架构。

生产计划单篇3

关键词:SAP系统;生产主数据;生产计划;生产控制

中图分类号:TP315 文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 04-0000-02

Main Functions of Production Planning&Control Module in SAP

Lin Shaopeng,Wang Liqin

(Information Technology Center of China National Offshore Oil Corporation,Beijing100010,China)

Abstract:Briefly describe the ERP enterprise resource planning systems if use SAP,the system of production planning and control module with the production of master data management, production planning management, production control and management of key functions,and the integration with other function modules in SAP to understand the production planning module of SAP as a whole

Keywords:SAP;Production master data;Production planning;Production control

一、引言

在众多ERP企业资源计划产品中,SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件,主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点,深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块(Production Planning and Control,以下简称“PP模块”)的主要功能。

二、PP模块总体架构介绍

PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合模块,其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为:生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等。

PP模块生产主数据包括物料清单、工作中心、工艺路线、生产版本,它们是制定有效的计划的基础。利用PP模块提供的物料需求计划运算工具,通过分析计划需求、库存状态以及相关采购信息,从而为企业生产计划、采购计划的制定提供有利的支持,提高企业计划体系的工作效率。在生产主数据和生产计划的有利支撑下,利用生产订单作为成本收集的载体,收集在实际生产过程中消耗的料、工、费等信息,为企业准确核算产品成本提供了有利的支持,同时成本核算数据的合理分析也为企业全方位掌控生产方向提供了重要的参考价值。

三、PP模块主要功能

(一)主数据管理

1.物料清单。

物料清单是一个产品结构化的清单,定义了产品的原料或半成品的标准消耗,同时也维护了产品标准产出数量,主要用于物料需求计划的展开、产品标准成本评估。

物料清单包括每个部件的物料号、数量和计量单位,以及其他一些控制参数。物料清单的项目内容通常定义为库存项目物料、非库存项目物料、文本项目、文档项目等。

在炼油化工行业,通常物料清单按照生产装置的投入/产出比例来维护。而炼油化工生产装置的主副产品较多,因此在设置物料清单时,要以某种产品为主产品,然后其它产品作为联产品及副产品维护在物料清单中。

2.工作中心。

工作中心是在工厂中执行工序或作业的地点,主要用于计划执行、生产调度、成本核算。生产中每一个工作中心都将对应财务的一个成本中心,因此工作中心是财务收集生产制造费用的主要途径,工作中心的制定要综合考虑财务收集成本的因素。如,在炼油化工企业PP模块实施中,一般一个装置对应一个工作中心,但是在系统中一个工作中心只能设置6个作业类型,因此为了收集水、电、汽、风、直接人工、固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等多项成本费用类型,也可以设置一些虚拟工作中心,以作为各类制造费用的收集点。

3.工艺路线。

工艺路线是由一系列工序组成的,它说明产品生产所需经历的工艺过程及所使用的资源,主要用于生产计划排产与调度,及费用类的生产成本核算。工艺路线中每个工序将输入执行该工序的工作中心。在工序中将包含作业类型的标准值,例如人工工时和机器工时。对于炼油化工行业来说,生产装置的工序通常会设定加工单位数量产品所需要消耗的水、电、汽、风等能源消耗的额定值,以及固定机器费用、变动机器费用、机器折旧等各种成本费用消耗定额。

4.生产版本。

生产版本用于描述产品生产过程中可能选用的物料清单、工艺路线等参数,同时可以设定生产所对应的收发料地点。创建生产版本将针对主产品来创建,具体是将主产品的特定物料清单、工艺路线、有效期间、生产批量等集合于生产版本中。一个主产品根据其生产方案的不同,可以设置多个生产版本。

(二)生产计划管理

PP模块的生产计划管理功能主要包括销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划。在企业实施PP模块时物料需求计划(Material Requirements Planning)是最为常用的生产计划功能,简称MRP,在这里将对其做具体介绍。

MRP是使用物料清单、库存数据、产品销售需求、产品预测需求等进行物料供需平衡的一种方法,其目的是确保物料能在计划的需求时间保证可用量同时避免过量的库存。系统在进行MRP运算时将根据产品计划订单展开物料清单,自动计算各原材料、半成品的相关需求,进而产生相应的半成品计划订单和原材料采购申请。同时,通过设置合理的重订货点、安全库存、最大库存、订货批量等参数,可以使系统自动生成建议的采购数量和交货时间,从而降低计划工作的人工成本,进一步提高计划准确率。

(三)生产控制管理

PP模块的生产控制管理功能主要包括生产订单、流程订单、重复制造、看板生产,其中生产订单为最常用的功能之一,在这里做具体介绍。

借助生产订单功能,系统将展开一系列以生产订单为中心的生产执行操作,如定义生产在何处执行、由谁来执行、如何执行、何时执行、执行数量等。然而生产订单在系统中的应用不仅仅是生产任务单的的传统概念,生产订单的另一个重要功能就是它担负起成本收集的重担,作为生产过程中成本归集的载体,将生产经营过程中,消耗的材料、人工、能源等各种成本费用以及产品产量一并归集到生产订单中,为财务的成本核算提供了基础。

在实际生产控制环节中,生产过程中原料、辅料的消耗,产品产出入库,公用工程、人工工时等作业消耗,共同组成了生产执行过程中的三个重要管理控制环节,即生产订单发料、生产订单收货、订单确认。在完成生产订单业务操作的同时,生产成本报表也已经初步形成,从而实现物流和资金流的统一。

四、PP模块与其他模块集成

生产计划单篇4

【关键词】精益造船 准时生产（JIT） 拉动式生产 推动式生产

随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的Jeffery和Philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。

1 改革造船业推动式生产计划的必要性

目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。

2 拉动式计划体系特点

拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。

3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究

精益造船JIT的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。

推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提供产品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见图1。

这样，船台大合拢计划就成为JIT生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。

3.1船台使用计划（主生产计划）

该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。

3.1.1船台使用的三年滚动计划

船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100TEU-28集装箱船开工时间06.11.30；完工时间07.04.19。

3.1.2单船船台吊装计划

单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100TEU-28集装箱船的船台吊装计划为例。

（1）1100TEU-28的分段划分

要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100TEU-28的分段划分为例如图2：

根据计划，1100TEU-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。

在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如HB05和HB04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，HB05在分段建造工序需要建造30天，HT11需要建造50天。

3.2船台中日程计划制定

这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：

（1）接受订单

精益造船JIT中“接受订单”的含义就是下水工序把

各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100TEU-28下水时间是2007.4.24，那么1100TEU-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。

（2）主生产计划的制定

船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第N季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第M月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。

（3）主生产计划的执行

其他相关部门在收到主生产计划后，对N季度以及M月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出N季度以及M月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。

3.3造船中的拉动式生产计划

要实现精益造船JIT生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提供产品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。

在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，HB05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到HB05分段建造工序（船二车间）领取HB05分段到“东区船台的船台2”，而HB05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。

4 结论

通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.

[2]Jeffrey K..Liker， Thomas Lamb. What is Lean Ship Construction and Repair[J]. Journal of Ship Production. 2002， 18 (3):121.

[3]Philip C..Koenig， Hitoshi Narita， Koichi Baba. Lean Production in the Japanese Shipbuilding Industry?Journal of ship production. 2002， 18 (3): 167-174.

生产计划单篇5

关键词：计划成本；辅助生产成本；制造费用

在计划分配法下，综合性费用分配方法是按照计划单位成本将费用进行分配和调整的一种方法，这种方法计算较直接，简化和加速了费用分配的计算工作，还能够反映实际成本脱离计划成本的差异，便于考核分析计划成本完成情况。但站在理论学习的角度，理解上存在一定的难度，因此本文拟从以下几方面对其进行较细致的分析。

一、综合性费用计划分配法的适用条件

在计划分配法下，辅助生产费用的分配采用计划成本分配法，制造费用则应用年度计划分配率分配法，对应的分配方法均是建立在一定假设基础上的非精确的成本分配方法，其假设是指综合性费用分配时均都按事先制定的计划分配率进行费用分配，因此，计划单位成本是否准确，是否做到尽可能地接近单位实际成本，是决定综合性费用分配结果是否准确，能否真正意义上保持计划成本和实际成本的可比性的关键所在。

总体来说，采用计划分配法对综合性费用进行核算的前提是企业具备较高的计划管理水平，各项计划成本资料齐全且准确。因为计划单位成本与实际误差太大，不仅会影响分配结果的准确性，还会直接影响业绩企业内部业绩方面的考核与评价。为此，企业在制定计划单位成本时，必须全面分析企业生产的发展趋势及历史经验等相关因素，也可以利用现行的定额成本、标准成本或过去会计期间所记录实际单位成本作为参考，制定出尽可能接近实际的单位成本，将计划分配额与实际发生额之间的差异控制在合理的范围内，保证提高计算的准确性和稳定性。

具体来说，采用计划成本分配法核算辅助生产费用，特别适合于采用计划成本核算企业产品成本的制造企业，并且强调该企业的各项计划单位成本准确且稳定，计划单位成本与实际误差不能过大。适用于实际成本比较稳定，计划成本比较准确的企业。而制造费用的特殊分配方法（年度计划分配率分配法），特别适用于季节性生产企业（比如羽绒服生产企业），因为在季节性生产企业中，存在明显的淡季和旺季，其产品生产的产量相当悬殊，如果按照实际费用分配制造费用，那么将会导致产量低的淡季单位产品应负担的制造费用多，产量高的旺季单位产品分配的制造费用少，即不同月份单位产品成本应负担的制造费用随之忽高忽低，不利于进行产品成本的分析与控制。因此，季节性企业需要采用特殊的制造费用分配法进行分配，以此均衡各月份单位产品应负担的制造费用。采用这种分配方法要求计划工作水平较高，否则会影响成本计算的正确性。

二、综合性费用计划分配法的差异处理

计划分配法下，综合性费用分配时不管各月实际发生的费用是多少，都需按事先确定的计划单位成本来进行费用分配。分配后，实际发生的费用与按计划单位成本计算的计划分配额，通常情况下必定会存在差异，也直接体现了实际成本脱离计划成本的水平。差额较大的情况下，需要分析差额产生的具体的原因，如果是由于耗用不合理造成的，应建立成本责任奖惩制度，将责任具体落实到责任人，加强成本控制，调动各部门及人员不断降低产品成本的积极性。由于计划分配率制定不合理，脱离实际成本的差额过大，将会从根本上反映企业的计划管理水平，那么企业必须对事先已制定的计划单位成本进行修订和调整，保证成本计算的准确性及合理性。

总的来说，采用计划分配法分配综合性费用后，由于实际发生额与计划分配额存在差异的必然性，我们有必要对差异进行分析，调整后计入对应的产品成本中去。常用的处理方法是：按计划单位成本分配综合性费用，然后采用一定的方法针对成本差异进行一次追加分配，以此来调整成本差异。差额计算处理只需每年年末进行一次，即年末计算调整的差额是全年的差额。该方法计算较简便，在实际工作中得到较广泛应用。结转成本差异时，如果为正数，表示超支差额（+）；用蓝字补加；如果为负数，表示节约差额（―）；用红字冲减，调整之后，年末无余额。

具体来说，采用计划成本分配法分配辅助生产费用时，差异处理方法有两种：第一种为简化起见，辅助生产成本差异全部计入“管理费用”账户；第二种追加分配：按耗用量分配给辅助生产车间以外的受益部门。结转成本差异额的会计账务处理：实际发生数大于计划分配数的差额，出现超支差额应用蓝字补加，借记“管理费用”科目，贷记“辅助生产成本―××车间”科目；实际发生数小于计划分配数的差额，即节约差额用红字冲减，借记“管理费用” （红字）科目，贷记“辅助生产成本―××车间” （红字）科目。调整之后，“辅助生产成本”科目年末无余额。而制造费用按年度计划分配率分配时，差异处理方法：1-11 月份月末“制造费用”科目有余额，不需要进行账面调整；年度终了时制造费用全年实际发生数与全年按年度计划分配率分配数之间的差额，可以按全年各种产品的实际产量的定额工时总数或按年度计划分配率已分配比例追加分配，调整计入12月份产品成本中。差额调整会计处理：实际发生数大于计划分配数的差额，借记“生产成本――基本生产成本”科目，贷记“制造费用”科目；实际发生数小于计划分配数的差额，用红字冲减，借记“生产成本――基本生产成本”（红字）科目，贷记“制造费用”（红字）科目 。调整之后，“制造费用”年末无余额。

三、评价综合性费用的计划分配法

采用计划分配法，核算综合性费用的优点在于计算简便、有效率，便于成本核算的同时，还有一个突出优点就是排除了实际费用的高低对单位成本的影响，即每月发生的实际费用不均衡，在计划单位成本全年固定不变的前提下，各受益单位日常应分配的费用也不会受到影响，有利于明确各部门责任，便于成本管理的业绩考核。因而适用于计划管理比较好，企业单位实际成本比较稳定，生产计划成本制定比较准确的企业。它的缺点表现在计划单价的采集及对较大差额的不谨慎处理，如果企业计划管理水平不高，则难以制定比较准确的计划成本，进而影响成本分配的准确性，最终使成本信息的客观性目标难以达到。

笔者认为，计划成本与实际成本的核算口径应保持一致，在此基础上产生的差异才是人们通常所理解的超支或节约，也才能真正意义上发挥计划的控制作用。计划分配法下，综合性费用分配方法的运用有利于简化和加速成本费用的计算工作，有利于考核分析计划完成的具体情况，明确各受益单位的经济责任。而分配的依据在于“计划分配率”，即计划单位成本，是先于业务发生的、按年制定的或计算的，因此必须制定一个合理的计划单位成本，应尽量制定得切合实际，才能保持计划成本与实际成本的可比性。而计划成本制定得恰当，既有利于企业考核各部门的业绩，调动其积极性，促使其降低成本、节约开支；也有利于成本管理者制定考核标准，分析成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。除一些特殊情况外，计划单位成本在年度内一般不作调整。但是如果计划成本与实际成本相悬殊的，应分析产生差异的具体原因，然后对所定计划成本进行修订，使之符合实际，以利于计划成本的执行。

结论

综上所述，笔者认为综合性费用采用计划分配法进行分配的实质是计划管理，它是成本管理的方法和手段。综合性费用的计算，其目的是为成本管理服务的，是为了给成本管理提供详细的成本数据，使得成本管理者以此为依据分析并控制成本，达到降低成本提高经济效益的最高目标。从计划管理的角度来看，计划成本法有利于成本分析，有利于检查企业成本计划具体的执行情况，以便于对原计划进行调整改进，使计划成本始终具有指导生产经营活动的作用。因此采用计划分配法分析综合性费用的核算，有利于考核和分析各受益单位成本计划的完成情况，明确经济责任，并据此评定企业生产经营成果，便于成本管理的业绩考核。

参考文献：

[1]江小琴.制造费用余额处理方法之我见[J].财会月刊，2008（07）

生产计划单篇6

[关键词]生产计划 供应链 模式 策略

随着科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，当前我国企业正面临一个全球竞争的市场环境，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争需要，都在积极的进行企业管理模式的转变，供应链管理思想为我国企业积极参与全球经济竞争提供一个强有力的武器。

一、企业生产计划概述

企业生产计划是企业正常运行的重要组成部分，企业的生产任务需要作出提前的统筹安排，这就需要又有一个固定的系统来保证生产任务的准备工作，这就是生产计划。它是企业组织生产运作活动的依据，制定科学合理的生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，其最主要的目标就是达到生产的能力平衡，它是根据企业的技术，设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种，产量和出产进度以及生产前的物料人力准备工作，以满足企业的正常运行。

二、供应链环境下核心企业生产计划的特点分析

供应链环境下核心企业生产计划的特点

（l）生产计划所需信息更广泛

传统的生产计划决策信息主要来源于用户订单、需求预测、库存信息和企业内部各种资源信息，通过对这几方面信息的综合，得到制定企业生产计划的总体信息;而对于供应链管理环境下的核心企业，其生产计划的制定所依据的需求信息不仅来自需求预测和用户订单，还来自供应链上其它节点企业资源信息，如供应商、销售商等。这些资源信息不仅来自企业内部，还来自零部件供应商、零部件供应商的供应商(原材料供应商)、第三方物流公司和用户等。

（2）生产计划所涉及企业范围更大

传统的生产计划主要是针对单个企业，具有地理位置相对固定集中，成员(具有多个分厂情况)相对稳定的特点;而对于供应链管理环境下的核心企业，其生产是由多个合作企业共同完成，其成员企业具有地理分散，动态分布的特点。所以，其生产计划就不能仅仅局限于本企业内部，而是要根据生产计划的需要，跨越到整个供应链节点企业，特别是零部件供应商，取得其它节点企业的有效合作，只有这样，核心企业的生产任务才能够得以完成。这也是传统计划模式同供应链环境下生产计划模式最本质的区别。

（3）生产计划是一个沟通协商的过程

传统的生产计划模式是针对单一企业内部生产活动的一种集中式决策，参与计划决策的各个部门或单元都是企业的一个组成部分，计划下达或生产调度采取行政命令；而对于供应链管理环境下的核心企业，为它提供零部件的其它节点企业都是具有独立平等地位的法人实体，有最大化自身利益的要求。因此，供应链管理环境下的核心企业生产计划决策需要同其它节点企业进行沟通协商，使本企业和其他节点企业的生产计划同步响应。

（4）递阶式的计划信息反馈机制

传统的生产计划信息反馈机制是一种直线性的链状反馈机制，生产计划的反馈信息是从企业内部的一个部门直线传递到另一个部门。而供应链管理环境下的由多个供应商、生产企业、批发商、零售商组成的负责的网络化结构，使得供应链管理环境下的信息反馈方式，不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化的管理。

（5）计划运行的不确定性和动态性因素

随着全球市场竞争的日益激烈和卖方市场向买方市场的转变，相应地增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素，这是传统计划模式与供应链计划模式所要共同面临的一个问题。而在供应链管理下，各成员企业还要考虑与其它成员企业一起协作来共同完成供应链的生产任务，所以其生产计划要考虑更多的不确定性和动态因素，相应的也对计划的柔性和敏捷性提出了更高的要求。

三、供应链环境下核心企业生产计划模式

针对供应链环境下核心企业生产计划的特点，本文提出了供应链环境下核心企业生产计划总体模型。即在接到客户订单后，通过供应链信息集成平台，以及生产能力和成本分析，决定是不是接收订单；决定接受订单后开始制定生产计划。

在供应链环境下核心企业生产计划分为两个部分：一是核心企业独有的全局的生产计划，另一个是由节点企业提供的局部的生产计划。在该过程中生产计划的制定应该有核心企业集团构造由多个节点企业共同完成的核心企业主题计划，然后把计划分分解分配到各个节点企业中。最后协商和协调后形成完整的协同生产计划。

1.供应链信息集成平台

供应链信息集成平台本质上是一个由内到外、内外整合的协同价值链。供应链成员、在商业合作伙伴的关系架构下，能够根据彼此之间的互信来共享特定的企业信息，以在供应链体系内发挥各自的核心竞争力，分担整体供应链成败的共同责任并共享成果。每一个接入供应链信息集成平台的成员只要借助于统一的交易标准即可集成在该信息集成平台下。供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证供应链同步化计划的实现，实现按照客户需要订单驱动生产组织方式，降低整条供应链的库存量。

2.生产能力/成本分析

生产能力/成本分析主要是由核心企业和节点企业一起进行订单决策，根据订单内容、销售预测信息和产成品库存信息，以及核心企业和节点企业资源约束、生产成本等信息，决定是否接受用户的订单。在供应链中，完成总装任务的核心企业其建成投产的资金大、周期长，以及风险、技术等因素，使得核心企业的数量是有限的，这类合作伙伴的选择是困难的。因此，核心企业的能力扩展往往局限在核心企业内部，其能力约束表现为刚性约束。所以，在生产能力/成本分析时，核心企业的资源约束就成为了最重要的考虑一个因素。

3.核心企业主生产计划

核心企业主生产计划主要是根据供应链信息集成平台中各成员企业生产能力约束，在尽量满足订单的指导原则下进行主生产计划的制定，并通过同各节点企业协调来修正供应链核心企业主生产计划，核心企业主生产计划内容包括确定产品的产量和交货期。

4.节点企业生产计划

各成员企业在满足协同生产计划协商结果的约束下，结合企业的具体生产情况，详细编制各自的生产作业计划，然后把相关的计划信息集成到协同生产管理信息集成平台，以实现供应链范围内的各企业计划信息共享。

5.成本核算

本模型把成本分析纳入了生产计划决策过程中，使得生产计划更能反映企业的经营日标。传统企业资源计划系统虽然有成本计划和成本核算模块，但其作用仅仅是事前计划以及事后结算和分析，缺乏事中控制，使得计划与实际情况相互脱离，没有真正起到成本控制的作用。

四、供应链环境下核心企业生产计划策略

在供应链环境下，企业的竞争己经不是单个企业间的竞争了，而是供应链与供应链之间的竞争。传统的MRP系统只考虑了本企业内部资源的利用问题，而对供应链中的其它节点企业关注不足，因此传统的MRP系统必须进行协调合作才能适应供应链生产计划的要求。

1.建立MRP系统群

在供应链环境下，核心企业和各个节点企业的MRP系统不再是一个封闭的系统，而应该是一个通过现代IT技术，Web技术，由供应链联系起来的、开放的MRP系统群。由于供应链上的各个节点企业可能采用了不同公司的MRP系统，因而可以通过点对点的整合方法或者)基于中间层的整合方法将独立的MRP系统连接成相互协作的整体。　2.协调零部件供应批量，加大安全库存

对于核心企业来说，短缺的零部件将导致产品不能及时交货，面临违约的风险，而多余的零部件又会造成额外的库存成本，会在整条供应链上会造成巨大的成本，为此本文提出以下协调策略:

(1)对于短缺的零部件，要在平时加大安全库存，保证生产的顺畅进行。

(2)打价格战，对于那些力量比较强大的零部件供应商，而且该零部件又属于关键零部件，则应该适当给予该零部件供应商价格折扣或者其他的优惠方式，改变某个零部件供应商的最优送货量。

核心企业与零部件供应商为了提高供应链整体效益进行协商，各方都要以合作的态度考虑对方的利益，任何为了追求自身最优而转嫁风险的行为都是不可取的。

3.设定一个使供应链整体最大获益各零部件提前期

当零部件之间只有相互配合才能进行装配时，不能按时到达的零部件就成为了生产的瓶颈，而准时到达的却又成为不必要的库存。为此，可采取以下协调策略：

(1)在开始设定提前期的时候，应该把核心企业的MRP系统和零部件供应商的MRP系统进行综合考虑，在以往统计数据的基础上，考虑零部件之间装配时的特定比例，重新编排生产计划，调整设定一个使各方都能接受、并使供应链整体能获得最大效益的各零部件提前期。

(2)核心企业必须和零部件供应商在生产过程上实现信息共享，关注零部件供应商MRP系统的运行情况，综合协调各方利益，调整各个零部件的提前期。

(3)如果某零部件的提前期波动比较大，且又属于关键零部件，那么核心企业就应该对此零部件设置比较高的安全库存，来削弱提前期波动的影响。

4.生产商与零部件供应商建立一致的物理清单

在核心企业的MRP系统中客户订单能否准时完成，零部件供应商的配合是关键。如果零部件供应商对核心企业所需求的各种零部件型号没有一个清晰的了解，那么它们对核心企业的需求就无法做出快速响应。所以，核心企业在建立自己物料清单时，应该邀请零部件供应商一起参与设计，充分听取零部件供应商的意见;如果可能的话，核心企业也可以帮助零部件供应商建立它们物料清单来配合主生产厂商，形成长期的合作联盟，这无论对核心企业还是零部件供应商都是有利的。

笔者在对生产计划的简要概述后，对供应链环境下核心企业生产计划的特点进行了详细的分析。在此基础之上，提出了供应链环境下核心企业生产计划的总体模型并提出了一些相应的协调策略，包括多个MRP系统集成策略、批量之间的协调策略、提前期之间的协调策略、物料清单的协调策略等多个协调策略。

参考文献

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社，2001.

生产计划单篇7

我们既不能对其全部的否定，因为任何一种管理模式能在一个时期内形成并盛行，必定有其存在的道理；也不能对其完全的肯定，因为时代是在变化，任何的事物都在发展，不同模式化管理的出现就是对之前模式的不断改进的结果。在过去一段时期内，企业界对于管理存在一种认识误区，即认为引进了所谓的先进的管理办法就能解决一切。其实管理这一词代表两个方面。简洁的说：管，就是制度，是理念，是方法；理，就是计划，是条理，是执行。我们所得到的更多的是“管”而忽略了“理”。很多的企业有着完善的制度，在“管”这个环节上层次分明，反而在“理”上很是随意，这才是真正的致命伤，尤其在制造生产型企业表现得尤为突出。习武之人常说一句话：练拳不练功，到老一场空。功力是武功的基础，不然再高明的拳术也是花拳绣腿。在企业中甚至于在我们生活中的各个方面，计划才是管理中真正的基础！毫无计划犹如闭门造车。就像一个生产部门的线性级别：经理、主管、组长、组员。这看似是制度的范畴，是公司的结构框架，其实这也是组织职能计划后的结果。在实际一线的生产作业中有那一项计划不到位，都有可能带来无法挽回的后果。计划经济时代，企业的计划就是分配订单，要企业生产多少企业就生产多少，不能生产多，也不能生产少。因为生产多了不符合给定的计划要求，生产少了同样是不能满足所分配的计划。在市场经济条件下，企业同样是按照订单生产，也就是所谓的计划，有多少市场需求就生产多少，不生产多，也不生产少。但根本的不同就在于以前的订单上级是分配的，全年的任务量就摆在那里，不会有多大的变化；而现在的订单是自己去竞争来的，有能力者得之，面对的客户也不再是国家的计划任务，而是单一的个体。订单可能随时取消也可能会追加，总之任务量是瞬息万变。因此就出现了一个问题：在市场经济条件下企业订单量存在巨大波动的情况下，是否还需要计划呢？答案是肯定的，不是需要，而是必须需要！在这样瞬息万变的生产条件下，一个企业是否有完善的有条理的计划去应对突发的情况？是否有及时调整自身的计划对策？这才是考验一个企业协调组织能力的时刻。没有了计划的企业，就好像失去了大脑思维的身体，被打一拳后就头脑发懵，变得无所适从，只能被动的挨打，最终丢掉性命。我们说生产是门科学，是门艺术，是门方法。生产要遵从科学、客观、理性、全面的原则，计划正式这些原则的生动体现。

二、计划中的坚持和随机应变

一个企业的运营如何去计划，怎样计划，计划的是否合理，这是个实质性的问题。很多的时候我们在求变，我们总是希望自己可以随机应变，犹如高手过招，你有来拳我有去腿，见招拆招，做到八面玲珑，不死板不教条。但我们是否也在走向了偏激的路线呢？我们忘记了一个词：坚持。在很多的方面要做到雷打不动，比如道德，诚信。那对于计划又是怎样的呢？我们经常说的一句话就是：计划不如变化快。这也暗示我们要随变化而改计划。所以有相当一部分企业在计划后，无时无刻都在随着外界因素的变化而更改着自己已制定的计划，显示出充足的灵活多样性。仿佛要是不随外界因素变化而更改计划就体现不出一个企业的适应力。这其实完全曲解了计划不如变化快这句话的含义。有些计划必须变，因为外界因素的变化促使你在变，你不得不变，你的计划必须去应对于外界的变化；但是有些计划最好不要变，哪怕咬牙也要坚持原有计划。一时随意的变动有可能会使自己以后处在更艰难的境地。在制造行业，有一个重要的工作项目就是年修，一般是每2年一次大修。将所有的设备完全分解拆散，仔细的检查每个零部件，按时更换零件，重新对设备上的零部件检查效验，重新组装调试精度以保证机器设备的完好使用情况。说起来有些像我们每年的体检。有家企业在要年修的时候，接到了一个大订单。这不单是一个重要的客户，更重要的是收益可观。最后为了得到更多的利润，将年休的计划延后，将本计划年修停工的20天时间都安排了这个订单的生产。由于后面的订单早已安排计划好所以最后放弃了这次年修，将年修时间推后一年。订单拿到了，产品按时交货了，利润到手了。可是还没等到转年的年修，问题就来了。由于零件未按时更换，又因赶订单加速生产，机器高负荷运转。半年后，先是设备零零散散的小毛病出现，也许今天A设备有问题，停个几小时，明天B设备停一天，最终几台设备一起出现问题，同时停机。由于问题严重，实在不是简单维修可以解决的，被迫停机大修理。这时后面的订单任务已经迫在眉睫，交货期很是紧张，根本就没有允许停机的时间。经过多方的努力，加班加点，仍然有两个订单延期交货，给公司造成了损失。不但前面增加订单的利润被后面逾期交货的损失完全抵消，而且给公司按时交货的诚信方面带来了不利影响。信誉带来的负面影响是金钱无法弥补的。而转年的年修时，先前停机大修的几台设备仍然要参加年修，毕竟先前的大修在细节上是无法和正式的年修相比的。流水作业的生产由于全面停工也无法单机作业生产，最终不但在单台设备停机计划上早超出了计划的安排而且重复维修花费了多余的人力和物力。其实在这里应当这么理解：年修，是有计划的停机，是可以预知的，是属于可控范围内的，是有计划的；而在正常的工作时间中的设备的大型故障所造成的停机是无计划的，是无法预知的，可以说是不可控制的，是没有任何准备的。年修，就是在最大程度上尽可能全面的将停机时间都计算出来，累计在一起，都计划出来，用有计划的可控制的预知的停机应对无计划的不可控制的未知的停机。也可以说，企业所做出的计划的目的就是用可预见的计划事件应对不可见的突发事件，做到最大程度最全面的掌控。这样才能做到遇事不乱，游刃有余。

三、结束语

生产计划单篇8

[关键词] 成本 因素分析 模型

一、可比产品成本降低计划完成情况的因素分析模型

1.模型建立

根据因素分析法的原理，按基数建立因素分析关系式。由于可比产品成本降低计划完成情况的因素分析是各因素对计划执行结果差异的影响分析，因此其因素分析关系式的基数应为本年的计划数。其因素分析关系式为：

综上所述，可比产品成本计划降低额的关系式为：

通过变换得到的可比产品成本计划降低额的关系式（1）即为可比产品成本降低计划完成情况的因素分析模型，且影响可比产品成本降低计划完成情况的主要因素有：产品的产量、品种结构、单位成本等三个因素。

2.因素替换

在建立了因素分析模型之后，将模型中的计划数（基数）依次替换成实际数，每次替换后计算出的结果（成本降低额）与前一次计算的结果相比较，两者的差额即为该因素的影响程度。wwW.133229.Com按照因素分析法替换顺序要求，可比产品成本降低计划完成情况因素分析的替换顺序依次为：产品产量、品种结构、单位成本。

第一次替换：以实际产量替换(1)式中的计划产量。特别指出的是：替换时，只替换(1)式中前项的计划产量，不替换分式（成本降低率）中的计划产量。替换后关于可比产品成本降低额的关系式(2)为：

通过(2)式与(1)式的计算和比较，就能确定可比产品的产量因素变动对其成本降低额与降低率的影响程度。实际上，以实际产量替换(1)式中的计划产量时，没有替换分式（成本降低率）中的计划产量。这是因为产量的变动，若产品的品种结构不变，则只对可比产品成本降低额产生影响，而不影响其成本降低率。但是，由于在企业的实际生产过程中，往往是产品的产量、品种结构、单位成本同时发生变动，这体现了利用因素分析法进行分析时其结果的假定性，因此，在进行了产量因素影响程度的分析之后，还必须进行第二次、第三次替换。

第二次替换：在(2)式的基础上，以实际产量替换分式（成本降低率）中的计划产量，其实质是以本年可比产品的实际品种结构替换计划品种结构。替换后关于可比产品成本降低额的关系式(3)如下：

通过(3)式与(2)的计算和比较，可以确定可比产品的品种结构的变动对其成本降低额和降低率的影响程度。

第三次替换：以实际单位成本替换(3)式中的计划单位成本，得到的关于成本降低额的关系式就是可比产品成本的实际降低额。第三次替换后得到的关系式(4)为：

通过(4)式与(3)的计算和比较，就能确定可比产品的单位成本的变动对其成本降低额和降低率的影响程度。将三次替换后计算与比较的结果相加，即为产量、品种结构、单位成本等三因素共同变动对可比产品成本降低额和成本降低率的影响程度。

3.模型应用

某生产企业2007年度商品产品成本表（部分）如表内的有关数据。

(1)计算可比产品成本计划降低额与计划降低率。

(2)计算可比产品成本实际降低额与实际降低率。

(3)可比产品成本降低计划完成情况。

降低额:12000-24000=-12000(元)（实际比计划少降低了12000元）

降低率:4.959%-9.836%=-4.877%(实际比计划少降低了4.877%)

(4)利用成本分析模型进行因素分析。

第一次替换：以本年实际产量替换(5)式中前项的计划产量，得到(6)式。

产量变动对成本降低额的影响=(6)-(5)=23803-24000=-197(元)

产量变动对成本降低率的影响=(6)式中的降低率-(5)式中的降低率=9.836%-9.836%=0

第二次替换：以本年实际产量替换(6)中分式（成本降低率）的计划产量，得到(7)式。

品种结构变动对成本降低额的影响=(7)-(6)=24000-23803=

197(元)

品种结构变动对成本降低率的影响=(7)式中的降低率-(6)式中的降低率

第三次替换：以本年实际单位成本替换(3)式中的计划单位成本，得到(8)式，即为可比产品成本的实际降低额。

单位成本变动对成本降低额的影响=(8)-(7)=12000-24000= -12000（元）

单位成本变动对成本降低率的影响=(8)式中的降低率-(7)式中的降低率=4.959%-9.917%=-4.958%

根据以上的结果,做出评价。首先,从总体上来看,该企业没有完成可比产品成本降低计划,可比产品实际成本降低额比计划少降低了12000元,实际成本降低率比计划少降低了4.877%,说明该企业在生产经营管理特别在成本控制方面存在问题。其次,从各因素来看,由于产品产量的变动,使实际成本降低额比计划少降低了197元,品种结构的变动,使实际成本降低额比计划多降低了197元，实际成本降低率比计划多降低了0.081%,产品单位成本的变动，使实际成本降低额比计划少降低了12000元,实际成本降低率比计划少降低了4.958%。综上所述，该企业没有完成成本降低计划的关键在于可比产品的单位成本没有达到计划目标，即该企业可比产品的单位成本是影响成本降低计划完成情况的主要因素。企业应进一步分析影响可比产品单位成本变动的主、客观因素,找出成本控制中的薄弱环节,抓住主要矛盾,采取有力措施。

二、产品单位成本的因素分析模型

产品单位成本分析就是对主要的或成本升降幅度较大的商品产品单位成本进行具体分析。分析的目的是确定成本升降的原因，采取进一步改进措施。分析时，一般先将产品单位成本的实际数与上年实际数或本年计划数进行比较，计算其差异额和差异率；然后，在此基础上，按照直接材料、直接人工和制造费用等三个成本项目分别进行分析，查明成本升降的具体原因。

与可比产品成本降低计划完成情况的分析模型一样，单位成本分析模型中的基数仍为本年的计划数。其因素分析的关系式为：

上式即为单位产品成本的因素分析模型。依据因素分析法的替换原则，先替换数量（材料耗用量、工时耗用量）因素，后替换质量（材料的单价、工资率、费用率）因素。

在成本分析中，引入因素分析法，可以增加成本分析过程的直观性和理解性，使复杂的计算公式转化为简单、直观的因素替换，便于使用者的理解与掌握。

参考文献:

生产计划单篇9

关键词：办公自动化 生产作业计划

中图分类号：TP317.1 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2014）05-0067-02

在企业的生产过程中，生产计划管理是一项非常重要且繁琐的工作。我厂在以往的生产管理工作中，长期采用手工统计工作方式，将每种方舱产品的所有零部件明细进行手工统计、汇总，对多处使用的同一种零部件进行手工的数量合并，最后制成该产品的生产作业计划汇总表。这种手工统计工作方式不仅工作效率低、消耗计划员大量的工作时间，而且在手工统计过程中，错误率非常高。手工工作方式不仅消耗了大量的人力、物力，而且制约了全厂的生产组织安排，难以提高产品的生产效率。

面对这种工作效率低下、错误率高的工作方式，本人根据我厂的具体生产管理模式，编制了一套生产作业计划管理系统，利用办公自动化的高效性来提高全厂产品的生产效率。

1 系统功能说明

本系统首先将工厂技术部门下发的产品各部分零部件明细表自动导入到数据库中，系统根据导入数据库中的零部件明细自动生成该产品的生产作业计划汇总表，汇总过程中必须将所有相同的零部件进行数量合并，以便统一加工生产。汇总表中每条记录代表一种部件或零件，记录中包含该部件或零件的名称、图号、数量、工序等信息。生产作业计划汇总表具有打印报表功能和生产施工单打印功能，并可按零部件的工序和加工分厂进行查询。

在高级程序语言中，VB是一种功能强大，应用面广，易于掌握的程序语言，而且我也非常熟悉该语言，以往在别的系统中多次应用过，所以选定使用VB来开来本系统。由于我厂方舱产品的零部件数量不是非常大，而且数据之间的关联不是特别复杂，所以我选用微软公司的ACCESS作为本系统的数据库；为便于计划员操作，采用EXCEL制作数据报表。

2 系统流程图

本系统主要操作过程为用户登录、生成生产计划汇总表、数据查询，计划汇总表报表和施工单报表打印等，操作流程如下面流程图1所示。

3 主要功能模块说明

本系统主要分为用户登录、生产计划自动汇总、报表打印、数据查询、帮助信息等几个模块，以下对主要模块进行说明。

3.1 用户登录

本系统具有安全保护功能，使用本系统的用户必须进行注册。进入本系统时，只有输入正确的用户名和密码才能进入。用户名或密码输入错误时，系统提示重新输入，输入三次不正确，系统自动退出（如图2）。

3.2 系统主界面

用户正确登录后，进入系统主界面。通过界面上方的下拉菜单或功能按钮可进入新建产品库、数据查询、生产计划报表、生产施工通知单报表、帮助信息等功能模块（如图3）。

3.3 生产计划汇总表自动生成模块

该模块的主要功能为将产品各部分的零件明细表自动导入到数据库中，并自动统计汇总成一份生产计划汇总表。统计过程中，系统将各部分的零件记录汇入到生产计划汇总表中，并且将汇总表中相同的零件进行数量合并（图号相同的零件为同一种零件）。生成的生产计划汇总表包含了产品的所有零部件，每条记录包含该零部件的名称、图号、数量、全部加工工序及每道工序的加工分厂。生成的生产计划汇总表具有报表打印功能，输出的报表作为计划员组织安排生产的依据（如图4）。

3.4 生产施工通知单和工序合格流转卡模块

该模块的主要功能为根据产品的生产计划汇总表，自动生成生产施工通知单和工序合格流转卡。计划员可选取或查询生产计划汇总表中的任意记录，将这些记录以生产施工通知单模板形式输出（如图5），作为工人生产的依据，输出的生产施工通知单旁附有工序合格流转卡，作为检验人员对零部件每道工序检验及该零部件加工流转的依据。生产施工通知单和工序合格流转卡的模板样式见图6。

3.5 数据查询

该模块为计划员提供了对生产计划表的查询及查询结果打印功能。计划员可按工序、加工分厂、加工工序等对生产计划表查询，可按生产计划表的记录编号查询，也可查询在某一分厂内部封闭加工的记录。查询结果显示在窗口下方的数据表格中，便于观看，通过“打印”按钮，可将查询结果以报表形式输出（如图7）。

4 结语

本系统于2002年年底调试并试运行结束，正式在工厂生产部门安装使用，运行至今未出现统计错误和系统故障，赢得了各部门的赞同和完全认可。

生产计划单篇10

【关键词】生产计划管理；三横三纵；网络计划；电子企业

一、引言

现在，我国军用电子装备生产企业还主要以研究所为主，不过，随着信息化战争逐渐成为主要的战争形势，各军兵种对电子装备的需求也迅猛增长，各个不同的电子研究所正在从研究为主转变为研制带小批、研制和批产并重的科研生产模式，但是现在我国军用电子装备企业仍然沿用着传统的装备研制和生产模式，即型号项目试制生产，这种生产模式在新的历史条件下逐渐暴露出一些问题，如：(1)、这种从上到下的项目生产计划管理模式，不具备完善的项目间横向协同和资源平衡能力；(2)、在产品的生产过程中，各种生产计划从上到下都是以产品为对象，计划的层次比较模糊；(3)、生产计划和生产准备环节严重脱节，所制定的生产计划的执行性较差；(4)、还没有建立完善的批产规范性计划，现在还在采用传统的试制生产计划模式。

二、军用企业生产计划管理模块

2.1 生产模式的定位

在工业制造业中，主要存在着四种生产模式，即：订货工程、订货生产、订货组装和现货生产。对于军用电子装备的生产而言，其生产企业属于典型的多品种、变批量的订货生产加科研生产模式。对于我国的军用电子装备企业来说，采用订货工程或订货生产模式企业的产品化意识一般都不强，且现在客户对产品的交货期也越来越短，所以，企业为了能够保证按期交货，就不得不采用基于并行工程的边设计、边生产的产品制造管理模式，这种管理模式为生产计划管理的提出和顺利实施造成了不小的障碍。所以，研究电子装备制造企业的生产管理使用新模式，对于我国军用电子装备生产制造企业的发展和综合竞争力的提高都具有重要的现实和理论指导意义。

2.2 军用企业生产管理的特点

概括起来，负责军用电子装备研制的企业的生产管理模式具有其鲜明的行业特点，主要体现在如下的几个方面：(1)、负责生产的产品种类多、数量少，所设计到的技术状态多变；(2)、产品的研制周期一般都比较长，且存在较大的风险；(3)、生产产品的组成比较复杂；(4)、通常都采用研制和批产相混合的方式研制。

2.3 生产计划模式研究现状

对于生产制造企业来说，其在产品的生产过程中可以采用的生产计划管理的模型主要包括：适用于非结构化生产的网络计划、适用于结构化生产的企业资源计划、准时化生产方式和最优化的生产技术等。所谓的网络计划方法就是通过清晰的有向图，对网络工序间的各种先后约束关系进行直观反映，并通过各种关键路径，对项目周期所包含的关键网络工序进行确定，然后通过对这些关键工序的深入分析和控制达到全局优化和缩短产品周期的目的。

现在，我国军用电子装备生产企业的工程化生产能力一般都比较弱，所以，在产品生产过程中为了能够满足用户的产品交货期要求，通常都采用基于并行工程的边研制、边生产，且技术状态多变的模式，给ERP/MRP、JIT和OPT的引进和广泛采用带来了较大障碍。现在，我国军用装备生产企业的生产计划管理还在采用传统的静态年度计划、季度计划和月度计划的经验生产模式。

三、三纵三横的生产计划新模式

从前面对我国军用电子装备企业的生产管理特点可以看出，该类企业的模式项目化管理特征比较明显，企业运行过程中的结构数据和过程数据相互交织。在充分考虑这些企业特殊性的基础上，本文采用适用于复杂制造过程的项目网络技术、物料需求计划和车间动态调度层次特征相结合的三横三纵新生产计划模式来规范企业的电子产品生产。下面对该新生产模式进行简介：

基于项目驱动的三纵三横新生产计划模型，主要以产品生产的项目为对象，将生产计划详细划分为项目级、MRP级和车间作业级。这里所述的三纵主要是指：项目网络计划、MRP计划和车间工序作业计划等；而三横则是指多项目关键资源计划、多独立结构单元MRP产能平衡和车间作业规划等。这里所提到的多种功能模型描述为：(1)、生产网络计划：项目主管根据客户合同，结合产品制造WBS、生产工艺和能力，对项目生产的网络计划进行详细编制，并输出关键的资源需求计划、结构制造工作包计划、过程工作包计划等等；(2)、MRP计划：负责该计划的主观人员根据生产网络计划输出的结构制造工作包技术，结合已有的库存数据和工艺能力数据对MRP技术进行详细编制，并同时输出外购件需求计划、外协订单和工作订单等；(3)、车间的作业动态调度：该模块可以根据客户合同或者订单的计划要求，在结合设备、人员和在制负荷信息的基础上，自动按时生成动态规程方案，为车间执行层计划员的计划派工提供指导。

四、生产计划与调度管理系统

根据对三纵三横身缠技术新模式的研究成果，在结合现有成熟军用电子装备生产业务流程的基础上，本文对生产计划和调度管理系统的各个模块进行了设计定义，主要功能模块的具体含义为：

(1)、制造基础数据管理模块：负责基本的数据管理和维护，以及主物料管理和工作日历管理；

(2)、生产网络计划管理模块：负责编制网络计划，确定关键路径；

(3)、MRP计划管理模块：负责将生产任务细分为零部件生产订单，并对生产订单进行产能分析和平衡，最后将生产订单下达执行部门；

(4)、车间任务管理模块：负责实现车间生产准备的可视化；

(5)、车间动态调度管理模块：负责把生产订单自动展开成派工计划，并统一下放到班组、设备和操作者，实现纵向计划和横向计划的集成控制；

(6)、数据采集模块：负责对设备、操作者、检验者、工序进度和工序质量状况的信息采集；

(7)、数据统计汇总和分析模块：负责对各级计划的数据进行汇总，并根据实际执行情况，编制各级计划。

五、结论

文中针对我国军用点电子装备的研制特点，在结合先进项目管理和生产管理的基础上，提出了网络计划、MRP和车间动态调度技术相结合的新型生产技术调度模式。实践证明，该模式能够对军用电子装备企业的生产起到重要的推动作用。

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理设计实施[M ].北京:电子工业出版社,2008.

[2]杰弗里莱克[美].丰田汽车案例，精益制造的14项管理原则[M].北京:中国财政经济出版社, 2004.