人力资源管理助理十篇

人力资源管理助理篇1

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人力资源管理助理篇2

关键字：企业社会责任；动力；障碍；人力资源管理

新时代背景下，“成功”不再仅仅指那些能生存能盈利的企业，而是归属于那些既能取得财务业绩又能担负起社会责任的企业。企业开展社会责任活动的驱动是什么？企业社会责任开展过程中主要有哪些障碍？企业社会责任与人力资源管理有哪些关系？人力资源管理者该如何担负起企业社会责任的重担？

人们对企业社会责任（Corporate Social Responsibility）的关注大大影响了人力资源管理者的工作。随着人力资源管理逐渐被提到战略的高度，人力资源管理人员应努力使人力资源管理的各项工作与企业社会责任战略保持一致，并肩负起将社会责任落实于人力资源管理的日常工作之中的重任。

1 企业开展社会责任活动的动力和障碍

在讨论人力资源管理如何帮助企业担负社会责任之前，首先需要了解企业为什么会选择主动担负社会责任以及在开展社会责任活动中最常见的问题及障碍有哪些。在对这些问题进行理解的基础上讨论人力资源如何帮助企业开展企业社会责任将更加简单明了。

1.1 企业开展社会责任活动的三大驱动力

在企业为利益争相角逐之时，是什么驱动着它们主动担负社会责任？企业社会责任活动能为企业带来哪些益处呢？

首先，企业实施企业社会责任的第一大动力是为保证企业员工及组织行为遵守行业法律法规，通过开展企业社会责任为企业及组织成员提供文化约束。这一动力与人们对企业社会责任的传统看法比较吻合，即出于一种遵纪守法的目的而实施。

其次，实施企业公共关系战略强有效地推动企业担负企业社会责任。公关工作是极富挑战性的工作，从组织内部员工到外部一切利益相关者无一不是公关的对象。形象的树立，知名度的提升是一个企业生存与发展的基础，而主动担负企业社会责任正是公关战略实施的主要切入口之一。例如当汶川地震、雅安地震等自然灾害发生时，积极向受灾地区捐款的企业一般会受到公众的良好评价，从而树立企业良好的品牌知名度，例如加多宝饮料有限公司。

再次，开展企业社会责任被认为有助于增强企业竞争优势。很多企业相信企业社会责任实践能够促进企业的多方面进步和发展。著名战略管理大师迈克尔·波特认为：“企业社会责任其实并不简单意味着成本、约束或者说慈善活动的需要，而是企业创新和提高竞争优势的潜在机会”。“只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。”[1]例如，通过担负社会责任，企业可以获得企业声誉、人力资本、社会资本等的提升，从而获取具有竞争优势的资源。

开展社会责任活动为企业带来的益处正是其主动担负社会责任的动力源泉。

1.2 企业开展社会责任活动主要障碍

第一，费用。无论企业以何种形式来担负社会责任都需要为公共事务支付人力、时间和金钱，对企业而言由此产生的费用都会影响企业主动开展企业社会责任活动。

第二，企业社会责任带来的益处没有得到应有的强有力的证明。据文献研究发现，开展了社会责任活动的企业中仅有少部分企业对此进行过投资回报评估，而大部分企业都没有进行科学评估。已经有无数调查研究及无数案例验证了开展企业社会责任会为企业带来极大益处，但具体到个案时，未进行回报评估的企业由于缺少科学数据的支撑而无法看到企业社会责任所带来的收益，仅从感官只能体验到企业社会责任带来的额外投入，在追求利益的天性面前，这就会极大地打击企业主动开展企业社会责任的积极性，并会降低高层管理人员的支持力度。

第三，中国企业社会责任实践形式单一。自三鹿奶粉事件后，中国企业对社会责任有了更多的关注，当汶川地震、雅安地震等自然灾害发生后各大企业都会纷纷捐款。但据美国人力资源管理协会关于“七国企业社会责任调查”的调查报告中显示，中国企业在企业社会责任活动类型方面显得单一、缺乏多样化，主要以为遭受自然灾害的地区捐款或筹款为主。企业社会责任实践的单调使得企业社会责任被简化为“捐款”和“慈善”，从而大大淡化企业的社会责任意识。

2 通过人力资源管理实践支撑企业社会责任

2.1 人力资源管理与企业社会责任相辅相成

随着人力资源管理被提升到战略的高度，人力资源日益成为企业努力争取和培养的核心竞争力，同时肩负着为企业股东、员工以及顾客等其他利益相关者创造和交付价值的使命。与此同时，企业社会责任同样要求为所有利益相关者提供价值，这与人力资源管理的目标和方向不谋而合。

首先，人力资源管理可以有力地促进企业社会责任的开展，并有望成为企业社会责任管理制度化的最佳践行者。在企业社会责任的项目中，“尊重人”、“尊重员工”、“鼓励组织公民行为”是重要方面，以人力资源管理职能为媒介，企业可以培养优秀的员工及良好的企业文化从而推进组织战略目标的实现。借此企业社会责任得以实践并最终转化为有形产出。

其次，企业社会责任为人力资源管理的职能转变带来了新的契机——构建具有社会责任的人力资源管理势在必行。从最初的人事管理到“以人为本”，人力资源管理已经被提升到了前所未有的高度，并成为企业创造核心竞争力的主要途径工具。随着企业外部环境的变化，仅仅以人为本的人力资源管理已经不能满足时代的要求，而是应融入“企业社会责任”的新元素，向更开放，对环境更敏感的新方向转变。以此实现人力资源管理和企业社会责任的双赢。

2.2 如何通过人力资源管理帮助企业担负社会责任

首先，人力资源管理者应认识其在企业社会责任中的角色，并投入相应的组织资源。企业社会责任是一个需要各个部门同时参与的活动，是跨越部门界限的议题，而人力资源管理部门作为组织的“联络员”，在企业社会责任实践中起着至关重要的作用。

其次，人力资源管理者应经常与高层管理人员、员工及其他利益相关者经常沟通，开发人力资源责任伦理文化，树立和传播企业社会责任观念。从构建尊重人的企业文化，到提升高层管理人员的企业社会责任意识，再到激励员工作为志愿者保护社区环境，人力资源管理实践可以帮助企业丰富企业社会责任活动的内容和形式，从而把企业从以“捐款”代替承担企业社会责任的泥潭中拯救出来。

第三，人力资源管理应帮助企业社会责任的内部制度化。从岗位说明书做起，加入企业社会责任的介绍和说明，并建立相应的激励机制，把社会责任植根于每个岗位，从而植根于每位员工。同时人力资源管理应从自身做起，招聘过程中保证公平和理性，为员工提供良好的工作环境，保证员工的发展培训机会，建立公平客观的绩效管理制度和薪酬管理体系，关注员工身心健康、实施员工援助计划，“人性化”的解雇和裁员等等。

第四，人力资源部门应建立起有效的企业社会责任评估机制，对落实企业社会责任的行为予以奖励。当然在此过程中也需要其他部门的协助。通过企业社会责任的投资评估，将企业社会责任带来的收益可视化，会大大提高高管对企业社会责任的重视程度。

人力资源管理活动与企业社会活动存在相辅相成的联系，这是人力资源可以帮助企业进行社会责任活动的理论基础。通过以上四点措施的践行，人力资源管理必将成为企业社会责任的主要推动者。

参考文献

[1]Porter，M.E.，Kramer，M.R..Corporate Strategy and Sociality：The Relationship between Corporate Competence and Corporate Social Responsibility [J].Harvard Business Review，2006，128，（12）.

[2]冉毅波，七国企业社会责任调查—美国人力资源管理协会（SHRM）调查报告[J]，WTO经济导刊，2007.05.

[3] Fox，A. Be an Insider on Social Responsibility—Leading the Movement at Your Oorganization Can Benefit Your Career[J].HR Magazine，2008，53（02）.

[4] 尹佳佳，基于提升企业社会责任的人力资源管理[J]，当代经济，2013.06.

[5] 王君毅，企业社会责任建设的动力基础与策略：人力资源视角[J]，理论探讨，2013.01.

人力资源管理助理篇3

【关键词】高铁客服 人力资源管理 品牌高铁

从2008年京津城际铁路开通到如今的密集运营，我高铁仅用了短短八年时间，就由少到多，由线到面，走进寻常百姓，拉进了地域间距离，深刻改变着人们的生活。到2016年末，我国高铁运营里程已超过2万公里，占世界高铁运营里程的60%以上。以高铁为骨架，城际铁路、区域快速铁路等构成的快速客运铁路网基本建成，覆盖我国50万人口以上的城市。

高铁是中国展示给世界的一张名片。随着中国国力日益强盛，通过一流的工程、设备、管理成功打造一批富有特色的“品牌高铁”，有助于大幅提升中国铁路形象，实现经济效益和社会效益双丰收。

除了优质先进的硬件设施外，高铁客服人员的工作质量也直接影响着高铁形象。从12306客服代表，到车站售检票、站内客运员、高铁列车员，所有查验、咨询、服务等工作的质量都在传递着中国高铁的“软实力”。因此，强化高铁客服岗位人力资源管理，提高客服岗位工作人员的业务能力、综合素质和工作积极性，将提升管理水平及让广大人民群众受益贯穿始终，可以助力打造高铁精品工程，叫响高铁品牌。

一、把好人员准入关

高铁客服人才的选拔是建设品牌高铁的关键。随着中国高铁日新月异的发展，在交通运输领域地位的提升，以及较稳定的薪酬待遇，使得高铁相关工作岗位在求职市场上具备一定吸引力。在选拔高铁客服人员时，要本着与机、工、供、辆、电等技能型岗位不同的思路和理念，注重求职者的“外在条件”和“内在素质”，通过专业院校、劳务派遣公司等渠道，经严格的笔试与面试，甄选出仪表形象佳、具备基本专业技能、认真负责、细致沉稳，拥有一定沟通协调能力和团队合作精神的人员到高铁站、客运段高铁客服岗位进行实习，实习期满经考核合格后正式准入。

二、强化职业技能培训

借鉴航空等大型国企的培训模式，通过建立专门的职业技能培训基地，引进优秀师资，配备先进的教学设施，设置与时俱进的课程，精心设计培训计划和结课考试，保证职培质量，在受训员工中树立当代铁路企业的服务理念，提升标准化作业水平和高铁客服人员整体素质，适应当代旅客运输对客服员工能力素质的要求。

三、注重鉴定考核与上升通道

通过职业技能鉴定、业务考核为高铁客服人员创造上升通道。以客运乘务员为例，除按照规定年限参加职业技能鉴定，获得职位晋升或转正外，还可根据安全履责、劳动纪律、路风情况、专业能力、团队测评、突出业绩、创新能力等设置考核系统，定期对员工进行考核，破格提拔一线优秀人才，让人才脱颖而出，提高年轻人工作、学习的主动性，为每名高铁客服员工成长成材创造条件。

四、建立科学的薪酬分配机制

建立高铁客服岗位人员工资分配与工作绩效挂钩的分配机制。做到工资收入和职务、职业技能等级、综合考评等级、供职年限等相挂钩的薪酬分配机制。其中，综合考评等级应占全部工资收入的50%以上，其核心是考核安全履责、劳动纪律、路风情况、专业水平、岗位履职履责情况，体现“干多干少不一样、干好干坏不一样”。薪酬分配所起的作用至关重要，它在有效激励员工的同时，间接促进着高铁客服队伍整体素质的提升，最终达到确保旅客享受优质、热情、准确、到位服务的目的。

五、定期交流与总结

铁路是一部“大联动机”，离不开各系统的联劳协作与密切配合。车站、车上客服工作则更像一台“小联动机”，负责着从客运事实发生到结束的整个过程。定期在高铁客运单位间开展交流，收集、总结、探讨客服岗位的人力资源管理好的做法，有助于提炼先进管理经验，改进不足，提升高铁客服整体效能，也可为各岗位日常协调与配合、工作交界处问题处理提出解决方案。

经过精心设计、建成的中国高速铁路网，凝聚着国家和所有铁路人的心血。一流“硬实力”的成果，需要一流“软实力”的匹配。从提升软实力的基础抓起，不断强化高铁客服岗位人力资源管理，精益求精提升高铁客服品质，有助于叫响“中国高铁”品牌，逐步实现各线路由“优秀工程”到“精品工程”的进阶，在中国及世界树立良好口碑，在交通运输市场上发挥更加突出的作用，在未来竞争中立于不败之地，为我国长远发展做出更大贡献。

人力资源管理助理篇4

关键词：企业文化;小微企业;人力资源管理

中图分类号：F203.9 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）10-0238-03

Enterprise culture promote efficiency of human resource management of small micro enterprises path analysis

Yang Chun-bai

（Yichun University ， Jiangxi yichun 336000，China）

Abstract：With the rapid development of economy， human resource management plays a more and more important role in the development of small and medium enterprises.Most of the small and medium enterprise leaders have recognized the importance of human resource management. But from our country small and medium-sized enterprise of human resource management， human resources management is still in the immature stage， enterprise management is always limited in short-sighted， thinking is stubborn， sloganeering and no action and other factors， which makes enterprise culture function of human resources management and the development of enterprises are unable to get sufficient play. Is analyzed in this paper the main problems of human resource management in small and medium enterprises， explore how to rely on small and medium-sized enterprises of enterprise culture， improve human resources management in small and medium-sized enterprises， finally to improve the effectiveness of human resource management.

Keywords：corporate culture; Small micro enterprise ;human resource management

随着我国民营企业的迅速发展，企业管理者越来越重视人力资源管理。小微企业因其固有特性，在人力资源管理方面相较于大中型企业相对缺失，企业文化的构建成为小微企业保持持续竞争优势的关键因素。目前，我国大部分小微企业的人力资源管理还存在着“缺乏长期性战略规划，员工培训不科学，企业文化建设落后”等问题，如何构建适合本企业的企业文化，有效提升人力资源管理的绩效，小微企业管理者必须转变理念。笔者通过对小微企业人力资源管理中存在的问题进行分析和研究，并探讨构建企业文化提升人力资源管理效能的相应对策。

一、企业文化影响人力资源管理的理论分析

企业文化是企业发展不可或缺的一部分，人力资源管理绩效是一个企业持续发展的核心。企业文化对人力资源管理有着导向、规范、激励、凝聚的功能，在人力资源管理的各大模块中，企业文化始终处于核心地位。

（一）在企业价值观的影响下，人力资源管理战略具有远瞻性和预见性

在建立人力资源管理之初，若充分考虑到企业的文化，则所制定的的人力资源战略性规划就具有了长远性和正确性。企业文化是一种意识，对待问题有能动作用。在企业文化的影响下，可以反映出制定什么样的人力资源管理战略对企业最合适。

（二）在招聘与选拔人才中，选择与企业有着相同价值观的应聘者能达到事半功倍的效果

在人力资源管理的招聘环节，如果在一开始就筛选与自身企业有着相同价值观的应聘者，员工与企业有着共同的意识，共同的追求，共同的价值，共同的利益，会使得大多数员工意识到自身怎样做才是最好的。挑选出与企业有着相同价值观的员工，工作就能达到事半功倍的效果。因为任何的文化都有一定的价值取向，不管对的或错的，都具备指导的功能，引导着人们克服困难追求属于自己的目标。企业也一样，企业文化一开始建立，围绕展开的企业战略和企业政策及一切企业活动都与公司的企业文化息息相关，人力资源管理的绩效也能进一步发挥。企业领导者与员工的思想和整个公司的企业文化都融合在一起，员工的工作与行为准则都会在企业文化的指导下展开。建立有共同价值基础的企业文化，可使员工能更好的服务企业，管理者也能更好的贴近员工。

（三）将企业文化作为培训的内容可以潜移默化员工的工作行为和准则

在人力资源管理的培训中，将企业文化的培训作为首选，将企业的经营理念、工作作风、价值体系等文化观念潜移默化员工的行为，统一员工的价值观。有着相同的价值观，就有着共同努力的方向，从而形成巨大的凝聚力;有着共同的价值观念，使全体员工在思想上一致，志同道合。对于员工长期在相同的文化熏陶下，也会形成共同的语言，共同的行为，共同的意识，形成相似的习惯，从而对彼此有一定的依赖性，也就可以减少员工的流失率。企业文化可以增强员工的归属感，提高员工对工作的热情，提升企业的经济效益。

（四）企业文化具有强大的凝聚力，企业文化建设能提升人力资源管理效能

企业文化会约束员工的行为，激励员工的工作积极性。企业文化得到了员工的认同，能使员工的忠诚度增强。员工认可企业，企业善待员工，会创造出一种良好的工作氛围;员工的价值观保持一致，能充分发挥员工的凝聚力。建设企业文化，人力资源管理工作能更好的开展，企业的竞争力能得到进一步的增强。

企业在解决我国现当代企业人力资源管理出现的各种问题时，需靠着企业文化的调控，企业文化会影响着人力资源管理的各大模块。发挥出企业文化的四大功能，使企业的人力资源管理效能得以提升，使企业在竞争中能脱颖而出。

二、企业文化缺失制约人力资源管理层次的提升

（一）没有积淀的企业核心价值观影响人力资源战略规划

一个企业的人力资源管理理念会受当地的经济政治制度，精神文化，风俗习惯以及地理坏境的影响。因而企业人力资源管理理念在制定之初就被限制在条条框框中，此基础上建立的人力资源管理也就具有一定的局限性和狭隘性。由管理领导层、资金、物质等方面来确定公司的战略规划，价值观念、精神文化方面总是放在最底层。许多小微企业往往更看重短期的经济效益，而忽视企业长期的发展。对待员工的离职也是走一个再招一个，遇到突发状况就导致工作无法交接。企业没有做好长远规划，人力资源部门也是被动的去满足企业提出的人力资源需求，不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务，往往给企业带来损失。

（二）企业文化培训没有纳入员工培训体系

在培训中，企业注重的是技术性工作的培训，文化内涵总是蜻蜓掠水、点到即止，没有将企业文化的培训持续纳入培训体系。在培训期间，只关注对技术性工作的熟练，没有使员工从心里感受到本企业的价值观念，使企业文化从一开始就没有融入到员工的思想里面。并且企业管理者往往把资金投入到生产运营中，用于员工培训的经费很少。据一项对我国主要城市 100 多家小微企业的抽样调查表明，我国有 30% 以上的小微企业年人均教育和培训费用在10 元以下，将近20%的企业在 10 -30 元之间。[1]而且在大部分企业，培训只是一个形式，只有在新员工入职时花一个星期或更少的时间进行培训，并且培训的内容往往都是技能方面的，企业文化提及很少。培训往往是针对管理层而言，基层受培训的机会少，而且质量也不高，培训很难达到想要的效果。造成这样的后果是因为领导层决策观念没有转变，企业创始人很多都被限制在目光短浅中，总是盯着眼前的物质利益。

（三）企业价值观未纳入员工招聘结构化面试

小微企业面对高离职率的困境，员工招聘是困扰着小微企业管理者的头等大事，然而绝大多数小微企业在招聘前都没有制定一份严谨可行的计划。人力资源部门每次都是被动的进行招聘，没有有效地将企业价值观纳入到员工结构化面试过程中，最后，录用的员工对企业和员工都不适合，员工干一段时间后，发现小微企业根本不是想象中的“高大上”，在工作过程中，很容易产生心理冲突，人际关系紧张;而企业管理者经过一段时间后，发现所录用的员工总是斤斤计较、做事讨价还价，“企业是大海航行中的一艘船，所有员工都是船员，船刚起航，船员就想逃离”，因此，小微企业很难招聘到风雨同舟的员工，与企业共成长的员工。同时，企业往往重视的只是学历和工作经验，很少会从自身企业的价值观念出发，选取与企业有着相同价值观的应聘者。这既浪费了企业的资金成本和时间成本，也使得企业选拔不到合适的员工。根据中华英才网的统计，小微企业所花费的招聘成本大约占企业成本的1%-5%。而且现在大部分企业选拔的方式还停留在单一的面试方式，很少会采用笔试，心理测试等方式来考察面试者，没有全方面的了解面试者的能力，这样很难选取到真正适合本公司的人才。

（四）企业文化建设落后于企业发展速度

大多数企业的企业文化往往还只是一句口号，一种形式，意义也只是悬挂于墙壁或走廊，很少付诸于实践。在一个企业中，企业文化往往都排在最底端，管理者注重的总是产品的利益最大化，企业文化建设意识淡薄。据银河人才网的调查，在我国小微企业聚集地温州有60%的企业领导者没有充分考虑到企业文化的必要性。

三、企业文化提升小微企业人力资源管理效能的路径

在经济全球化的背景下，可喜的是，越来越多的小微企业意识到企业文化对人力资源管理的重要性，对企业管理层次提升的重要性。然而，由于受外部客观坏境的影响，使得企业文化对人力资源管理的价值凸显较慢。小微企业管理者对企业文化提升人力资源管理效能的认识不够深入，有待进一步改进。应根据实际出发，将本公司的价值理念渗透于人力资源管理的操作过程中，使得企业文化的各项功能都能充分发挥出来，提升人力资源管理的绩效。如何有效地发挥企业文化提升小微企业人力资源管理效能，应从以下四个方面入手。

（一）依据企业核心价值观制定人力资源战略规划

从人力资源规划出发，在进行战略规划，组织规划，制度规划，人员规划等方面中就要以企业文化为主导，从企业文化出发，制定适合本企业的各项规划。发挥企业文化的导向作用，制定正确的企业方针，从源头上，大局上开展各项工作。这样就从战略上引导了企业人力资源管理工作，从开头就避免了走向歧途，使以后的工作更能走向便捷、正确的道路上来。

（二）企业文化培训纳入员工培训体系

1.将企业文化贯穿整个培训过程

在培训过程中，应该将企业文化与技能性工作放在相等的地位进行培训。在培训过程中将企业文化渗透到员工的思维观念中，在企业文化的培训中潜移默化员工的行为，让企业的价值观念与员工的思想观念整合为一体，使员工受到企业文化的“软约束”与“软规范”，使员工的做事风格、价值观念、管理思维随着时间的渐长而与企业的企业文化一致，从而使人力资源管理工作更好地开展。

2.加大培训投入，完善培训体系

加大对人力资源培训的投入，小微企业各部门按自身的培训需求支付培训费用，合理利用培训资金，使培训效果最大化。譬如，蒙牛的企业文化培训有效纳入到员工培训体系值得当下小微企业管理者借鉴。（1）完善的培训体系。蒙牛自创立之初，就坚持从企业实际情况来制定完善培训体系、培训制度，并且将企业文化培训作为主线。蒙牛商学院因此也制定了一系列的培训管理办法，详细规定了企业文化的目的，意义和实施部门，培训范围，考核标准等。还为了新员工从理念上更快的与企业文化融合制定了新员工入职培训，保证了员工的价值观念与企业的企业文化一致。（2）坚持培训项目制度化。蒙牛企业一直走在其他企业的前头，没有成功经验可以借鉴。蒙牛总是针对一件个别案例进行利弊总结，制成一套可行的操作准则。为以后碰到相同事件提供理论基础，最终成为蒙牛企业行之有效的制度体系。蒙牛有着自身的培训形式，通过每周二的学习提升自身素质和能力。从而蒙牛形成了两个独特节日“学习节”“感恩节”，经过持续不断的实践，也成了蒙牛人雷打不动的培训项目。蒙牛企业的培训每周都有，每时都有，与其他企业一年一次的培训有着鲜明的对比，而且蒙牛企业每周的培训都是适合本企业的，所以能达到事半功倍的效果。（3）创新的培训内容。蒙牛企业不仅针对员工自身的企业文化培训，还提出了创建和谐社区，融入和谐社会的项目。培训以“补习传统文化，寻找和谐之根;提高生命意义，建设和谐家庭”为主题。培训用《论语》《道德经》《孙子兵法》以及《西点军校》等中国传统文化和西方现代文化培训企业员工家属，甚至还安排社交礼仪，教子之道等内容。蒙牛还注重员工与管理层的沟通，高层都设有专用邮箱收集和回复员工的问题。

（三）有效地将企业价值观纳入员工招聘结构化面试

1.招聘前进行全方面调查，做好充分准备

从公司的未来发展状况和现在的人才储备来确定公司还需招聘的人才。减少盲目乱招员工而带来的直接间接的成本浪费。

2.树立人岗匹配的观念，注重应聘者的价值理念

在选拔聘用人才之初，就应该明确企业需要什么样的人才，不以学历经验为主要评价要素，也应该了解面试者与企业的价值观念是否一致还是背道相驰。在岗位配置中也应该遵循企业文化，不要任人唯亲，要任人唯贤。要使人岗匹配，使每一位员工都能发挥自己的价值，企业为员工提供公平的发展空间。

3.采用多种测评方法，找到合适人才

现在的测评方法多样，应该摒弃单一的面试方法。在选拔人才的过程中，应该运用多种测评方式进行综合评价，全方面了解应聘者的各方面素质。比较岗位所需的能力来选拔人才，不是挑选各方面能力突出的，而是挑选最适合这个岗位的。

（四）构建小微企业独有的企业文化

小微企业作为中国经济最具活力的未来者，吸纳了我国大部分没有任何工作经验的大学毕业生，然而小微企业的高离职率是一直困扰着管理者，招工难用工难在小微企业尤为突出。因此，相较于大中型企业，小微企业更应加强企业文化的建设，才能降低企业员工的高离职率，从源头有效解决招工难用工难的困境。笔者认为小微企业管理者应从两方面着手：一是企业文化应贯穿小微企业发展各阶段。小微企业因为企业规模小、经营业绩不高，企业管理者大多是家族人员为主，企业设立之初，家族文化就等同于企业文化，随着企业经营业绩的不断提高，最高管理者要推行企业文化就显得力不从心了。因此，小微企业在设立之初，作为企业的创立者就应成为企业文化的倡导者，以实际行动来创建企业文化。九阳电器的企业文化建设值得小微企业管理者借鉴，公司董事长王旭宁主张企业不论大小，都应重视企业文化的建设;认为从创业之初就应该建立企业文化，企业文化的底蕴就有多深，企业的发展就有多大。二是企业文化应接地气。小微企业与大中型企业在企业规模、经营业绩以及市场占有率方面有显著差异，企业文化的构建不应照搬固有模式，尤其不应为使企业形象好看而构建所谓的“高大上”文化，“高大上”的文化最终很难让员工有效接受，企业最高管理者经过较长时间后，必将因其不接地气而逐渐厌烦，最后企业文化终将成为空中楼阁，走下神坛。只有将企业文化融入平常的工作实践中，不只是将企业文化作为一句标语，而应该从小事做起，慢慢的将文化转变为实际，从而影响其他同事，发挥企业文化的效用。九阳电器企业文化 “人本、团队、责任、健康”就是接地气的典范，在其指引下，企业逐步做大做强，正是因为领导者对企业文化的正确理解，使九阳电器在市场竞争空前激烈的环境中存活下来并持续发展壮大。

参考文献：

[1] 吴灵敏.对企业文化在人力资源管理中如何发挥作用的思考[J].经济研究导刊，2013（26）.

[2] 梅 强，孙旭雅.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].科技管理研究，2010（15）.

人力资源管理助理篇5

人力资源管理员需要负责人事管理的日常工作，按规定完成员工的入职、离职、易岗、请假等手续的办理。负责新入职员工的培训、管理、考核工作。以下是小编精心收集整理的人力资源管理员，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

人力资源管理员工作职责11.负责公司人力资源规划;

2.负责招聘与配置，员工关系管理;

3.负责薪酬管理工作;

4.负责制定公司培训计划、流程，组织实施员工各类培训。

人力资源管理员工作职责21　、行政管理工作

1.1、日常办公事务管理：包括日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结以及奖励惩罚等方面的管理工作;

1.2、办公物品管理：包括办公物品的发放、使用、保管及采购以及相应制度的制定;

1.3、文书资料管理：包括印信管理、公文管理、档案管理、书刊管理;会议管理包括会前准备、会中服务、会后工作;

2、　日常事务性工作

2.1、掌握公司整体运行情况，及时传达领导的各项工作安排，协调沟通各部门工作，听取和反馈各方面的意见和建议，当好领导的参谋和助手。

2.2、负责制定公司长期规划的草拟制定，每年撰写年度工作计划、总结，制定、编写公司的各项规章制度;

2.3、负责公司各项管理工作，督导指导本部门人员完成公司对外公关、宣传、外宾接待、文秘、文档管理等日常事务性工作。

2.4、组织策划公司重要行政工作会议和大型会议接待活动，落实会务筹备。

协助领导开展调查研究，提出合理意见或建议，当好领导的参谋助手。

2.5、负责属地政府、社区、友邻单位、共建单位、本系统各级领导、传播媒体及相关社会团体之间公共关系的协调，定期与相关单位团体进行沟通座谈。

2.6、负责上级领导交办的其他各项临时性工作，重大事项及时向上级领导请示汇报;

人力资源管理员工作职责31.在公司人力资源战略、政策和指引的框架下，建立并实施人力资源方针和行动计划，以支持公司达到预期经营目标;

2.负责组织起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程;

3.负责招聘、培训、薪酬、考核、员工关系等人力资源日常管理事宜;

4.负责组织编写各部门职位说明书;

5.定期进行人力资源数据分析，提交公司人力资源分析报告;

6.根据行业和公司发展状况，协助制定公司薪酬体系、激励体系并负责实施;

7.协助监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系;

8.协助推动公司理念及企业文化的形成;

9.协助制定公司人力资源整体战略规划;

10.负责部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作，公司安排的其他工作。

人力资源管理员工作职责41、负责社保公积金的缴纳、政策收集、个税缴纳工作。

2、负责招聘信息的、简历筛选、预约面试及候选人资料整理等工作。

3、负责处理员工日常关系，协助处理员工劳动纠纷、劳资协调等事宜。

4、协助办理员工入职、离职等相关手续。

5、负责接听电话，公司来访接待工作。

6、负责公司日常行政工作。

7、完成上级交办的其他工作。

人力资源管理员工作职责51.协助部门经理建立员工沟通渠道，定期收集信息，为公司激励机制、福利保障制度、薪酬制度和劳动安全保护措施的完善提供依据。

2.协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程，定期组织并协助各部门实施绩效考核工作。

3.草拟公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘、配置、选拔工作。

4.完成公司领导、部门领导交办的其他工作。

人力资源管理员工作职责61.负责测试安排体系建设和应用,实验室各实验室产能的规划和负荷分析;

3.组织合同订单评审,确认测试设备排期;

4.对测试进度异常处理和协调,设备运行情况分析与各部门相关事项的沟通;

5.负责对测试订单交付保障、设备利用率的统计。

6.上级领导交代的一些相关事宜;

人力资源管理员工作职责71、负责学院教学资源管理部的项目管理;

2、负责学校实验室技术管理工作;

3、负责学校多媒体技术管理工作;

4、负责办公电子设备的维护;

5、负责其他教学资源的监管;

6、负责应用型实训中心的归口管理;

人力资源管理助理篇6

摘 要：随着计算机的普及和网络技术的成熟与运用，人力资源管理信息化正在成为企业管理炙手可热的话题。本文对企业人力资源管理信息化进行了较为深入的研究，旨在分析我国企业人力资源管理信息化存在的主要问题，并在此基础上提出推进我国企业人力资源管理信息化的时策和措施。关键词：信息时代；人力资源管理；信息化 人力资源管理信息化，即“eHR”(electronic HumanResource)，是新经济时代下人力资源管理发展的趋势，是以网络技术的成熟与运用为基础，以ERP、ASP(Applica—tion Service Provider，应用程序服务提供商)等概念的出现和具体实施为存在和发展的环境，以人力资本开发和增值的迫切性为终极原因，将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理，为企业建立的一种基于Internet的人力资源服务网络系统，企业人力资源管理信息化主要包括以下三个方面： (1)基于互联网的人力资源管理流程化与自动化。“信息化”把有关人力资源的分散信息集中化并进行分析，优化人力资源管理的流程，实现人力资源管理全面自动化，与企业内部的其他系统进行匹配。 (2)获得人力资源管理外部服务。企业的人力管理者能够有效利用外界的资源，并与之进行交易，比如获得人才网站、高级人才调查公司、薪酬咨询公司、福利设计公司、劳动事务公司、人才评价公司、培训公司等人力资源服务提供商提供的服务。 (3)实现企业内部自助服务。让员工和部门经理参与企业的人力资源管理，体现人力资源管理部门视员工为内部顾客的思想，建立员工自助服务平台，开辟全新的沟通渠道，充分达到互动和人文管理。 一、企业人力资源管理信息化的作用 1．人力资源管理信息化有助于提高人力资源管理部门的工作效率 影响人力资源管理部门工作效率的因素主要包括：每月的工资计算与处理；员工的考勤休假处理；员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据人力资源管理管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下，而且容易出错，信息技术在人力资源管理中的应用，将大大降低例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，使管理人员从日常事务中解脱出来。人力资源管理信息化强调员工的自助服务，如果员工的个人信息发生了变化，他本人就可以去更新自己的信息，经过一定的批准，程序即可生效。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。这无疑极大地提高了人力资源管理部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。 2．人力资源管理信息化有助于规范人力资源管理部门的业务流程 当人力资源管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后，就希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等都是人力资源管理者的考虑范围。信息化能将有关人力资源管理的分散信息都紧密集中在一起并进行分析，自动化和优化人力资源管理业务流程，使信息流得到加速且更舒畅，人力资源管理的作业流程跟业务流程以及直线功能结合更紧密。人力资源管理信息系统不仅能将人力资源管理部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，而且能将经过优化的业务流程在系统中体现。人力资源管理的日常业务如干部任免、职工退休、调配、辞职等都可以按照规范的工作流程设计相应的模板来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在网络上实现。 3．人力资源管理信息化可以有效地降低管理成本 企业在实施人力资源管理信息化之后，比如在员工培训方面，员工可以“在线”随时

人力资源管理助理篇7

一、搭建人力资源自助服务平台，整合并利用人力资源信息

人力资源管理是一个涵盖了学习管理、绩效管理、薪酬管理等多方面的综合性管理平台，与人们熟知的知识管理（KM）、eHR、e-learning等相比具有一定的整合性。同时，为企业战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持。人力资源自助服务平台是一种利用“互联网技术+人力资源专业服务”模式打造的人力资源信息服务自助终端系统，能够有效整合人力资源信息，并为员工和管理者提供信息服务，提高企业人力资源管理管理水平。其主要建设功能如下：

1.链接ERP系统，整合企业人力资源信息

人力资源自助服务平台与企业ERP系统相链接，系统数据库中将有关人力资源管理的各类分散信息都紧密集中在一起，整合了员工基本情况、员工结构，员工岗位职责、员工薪酬、人事政策查询、劳动同到期提醒、试用期提醒、辖内人员考勤分析等等关键信息。并充分利用信息技术快速、准确、互动、海量存储的特点，发挥了网络技术的优势，方便企业高层管理者和部门经理了解企业人员情况，辅助企业领导干部人力资源配置决策科学化，提升企业的整体管理水平。

2.提供不同功能服务，高效利用企业人力资源信息

人力资源自助服务平台针对员工及管理者两大类人员而设置，两类人员的不同需求，分别提供不同功能服务。员工通过该平台可以方便、清楚地获得有关自己的考勤、薪资、培训记录等信息，并可以自己维护这些信息，实现在线报销、在线申请休假、在线查询等工作，逐渐发展员工自我管理的趋势。而人力资源管理者通过该平台的信息服务可为决策层提供即时、高效、高质量的人力资源管理信息，自动推送固化的人力资源分析报表，提高对各部门负责人的人力资源决策参谋、协调服务的能力。

二、引入e-HR人力资源管理系统，提高人力资源管理效率

如何将企业人力资源管理具体程序进行合理设计，并建立规范合理的流程，提高企业的人力资源管理效率是提高企业人力资源管理水平的关键。e-HR人力资源管理系统在企业人力资源管理中的运用，提供了招聘管理、组织规划为基础，以员工职业管理为核心，以薪酬管理、考勤管理、绩效管理为关键，以管理报表为输出的协同、灵动、规范的管理模式，大大提高了企业人力资源管理效率，其建设重点如下：[LunWenData.Com]

1.招聘管理

e-HR系统下，根据企业职位编制和部门需求生成招聘计划，论文格式将企业招聘信息自动发送至热门社交网站及微博，扩大企业招聘渠道。并建立自己的网络门户，实现各大网站简历的自动整合。再通过简历导入功能建立人才库，根据招聘计划对简历进行筛选和分类。同时，其中岗位模版及胜任力测评的设置，将帮助企业明确岗位需求、用人标准，帮助企业甄别人才，发掘应聘者潜在能力，快速高效的实现人岗匹配，完善招聘流程，提高招聘效率，精准的选拔人才。

2.组织管理

e-HR人力资源管理系统下，以组织架构图的方式为企业提供详细的人力资源信息，包括组织机构设置、职责、信息范围及内容、工作程序等。组织结构的变动操作也会自动记录为历史信息，以供随时查询。同时，建立有职务体系、职位编制、职称体系、统计分析、组织架构图5个功能模块，加强企业组织建设，实现对企业人力资源组织的高效管理。

3.薪酬及考勤管理

e-HR系统中，设有薪酬项目、薪酬类别、薪酬标准、公式设定、薪酬档案、薪酬计算、月末结算7个功能模块，企业人力资源管理者可以自行配置薪酬项目、薪酬类别、设定项目取值方式、选择薪酬档案等，并查看往期的薪酬明细。实现薪酬流程化、精细化管理。同时，系统能够提供轮班规则设置和排班功能，可以根据工作计划进行员工考勤管理。

4.绩效管理

e-HR系统中，传统绩效管理转变为电子化的规范的操作流程，HR部门能够基于系统平台方便地进行跨地域、跨部门的绩效管理跟踪，轻松实现多维度的考核结果分析，又大幅度提高了绩效管理的精细化程度。同时，员工可通过自助平台制定个人绩效目标，也可以看到上级对其计划的修改，并可以看到个人目标与部门目标的关联。并在工作过程中，员工还可以随时修改各项工作的进展情况，提交相关的文档附件，方便上级随时了解工作情况；而在反馈沟通阶段，还可接收到上级对其绩效结果的反馈、以及能力提升的建议。

人力资源管理助理篇8

一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴

20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显

互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理）一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点

美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。

四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制

美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：

1.合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401k保险（相当于中国的补充养老保险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。

2.收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金（工资）及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：

1.新员工培训(newemployeeorientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2.基本业务培训(on-the-jobtraining)，主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。

3.继续教育工程(continueeducation)，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4.职业发展(professionaldevelopment)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5.特殊培训(specialtraining)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高

人力资源管理助理篇9

论文摘要：虚拟企业人力资源管理产生于20世纪80年代，它是适应虚拟企业柔性、战略性和顾客导向的要求而产生的。它的出现能使人力资源管理从实务型向战略型转变。文章从虚拟人力资源管理的产生、虚拟人力资源的研究视角、国内虚拟人力资源管理发展面临的问题等方面进行综述，希望对企业的发展有所帮助。

一、关于虚拟人力资源管理的概念

综观国内外的文献资料，虚拟人力资源的概念有以下阐述：McNerney（1995）认为虚拟人力资源是“自主服

务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：（1）语音应答系统；（2）桌面计算机；（3）多媒体。Connell认为，虚拟人力资源不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。Iapak＆Snel（1998）对虚拟人力资源下的定义是“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构（network structure）、伙伴关系、信息技术和智力资本。Anonymous（1998）认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”他在2000 年又提出E-人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。

我国学者研究虚拟人力资源管理的时间较晚，学者们也提出自己的观点。王忠虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。谢奇志、汪应洛等学者认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。张国梁认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构架[3]。王立平认为虚拟人力资源管理的内涵有三重含义：人才外包、人才租赁和全自动化的人力资源管理信息系统[5]。陈道志等人认为虚拟人力资源是指借助外部资源，充分发挥自身人力资源的核心优势[1]。谢灵斌认为虚拟人力资源管理不是以实体的现实表现形式存在，而是以组织人力资源发挥作用的本质形式存在。

二、虚拟人力资源管理的产生

80 年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯（Tichy）、弗布鲁姆（Fombrum）和戴瓦纳（Devanna）等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。

战略人力资源管理的出现使得人力资源管理所扮演的角色也发生变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面:一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴[3]。

虚拟企业的出现于20世纪80年代，企业经营环境经历剧烈变革，使得现代企业的功能、组织结构、经营方式都发生了深刻的变化，一种全新的组织形式——虚拟企业便运应而生。虚拟组织由于借助信息网络，形成一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短产品进人市场的时间，从而为组织提供强大的发展力量和广阔的发展空间。

1．虚拟人力资源管理产生的现实原因。第一，降低成本的需要。市场竞争的激烈促使企业不得不降低成本，而劳动成本的降低也是节约成本的一种重要方式。对人力资源而言，虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止从事这方面工作的人员继续增加，这是多是企业进行虚拟管理的重要原因。第二，降低风险的需要。如今，企业面临的风险加大，处于对外部环境和内部业务发展前景的考虑，通过人力资源虚拟化，企业可以将外部风险转化给其他专门机构，以降低自身风险。第三，提高组织核心竞争力的需要。竞争激烈的形势下，企业不断寻求自身在特定环节上的优势，而虚拟人力资源管理的目的就是帮助组织从复杂事物中解脱出来，把更多精力集中于提升企业核心竞争力上[2]。

2．虚拟人力资源管理产生的理论基础。对虚拟人力资源管理可做出解释的理论众多，主要有劳动分工理论、价值链理论和核心竞争力理论。亚当·斯密提出劳动分工理论标志着生产力的进步，而业务外包是劳动分工的延伸。波特曾提出价值链理论，认为企业把薄弱环节外包给其它企业，以提高价值链的活动质量，保证顺畅和高效。核心竞争力理论认为企业应确认核心业务和非核心业务把非核心业务外包给最好的专业公司，把有限的资源投人到核心业务，提高核心竞争力。

三、虚拟人力资源管理的形式和内容

（一）虚拟人力资源管理的形式

1. 虚拟实践社团。人力资源虚拟管理是管理功能的扩张，而不是管理队伍的扩张。企业利用外聘经营顾问管理专家等智囊人才，扩大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大企业领导班子和增加管理层次，这便是虚拟实践社团的一种。虚拟实践社团所实现的管理扩张是人力资源所带来的技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体——“人”的最终占有。

2. 人力资源外包。人力资源外包是人力资源虚拟管理的重要形式。很多传统的市场对于这方面的操作只是略有涉及，但是有的国际人力资源专家认为这种策略是现今商业竞争性的最新机密之一。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在增加效率和专业性方面。由于外包中的合作者很可能是这方面的专家，所以外包的结果能带来高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力资源部门能够集中精力做其他事情，有策略地帮助公司实现其长期发展目标。

3. 员工自助式服务。人力资源管理中的某些员工参与性比较强的功能，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，鼓励员工自我管理、自我服务。这样既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，也节约了工作成本，提高了管理效率。

（二）虚拟人力资源的管理内容

1. 薪酬虚拟。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。1995年一份关于314家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理。而这些专营公司也越来越规范，所提供的服务越来越到位，以满足各种企业的“个性化”需求。而我国多数机关、企事业单位也都由银行来工资，并把退休员工养老金的发放推向社会。

2. 招聘虚拟。人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来较大的风险；同时虚拟企业员工的流动性、弹性和可替代性也越来越强烈，因此，该项工作走向虚拟的程度也越来越高。招聘虚拟有两种方式，一种是由外部中介机构在人力资源相关法律法规的约束范围内，根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选后，为企业提供较为合理的人力资源的配置。另一种方式是企业在自己的网站上辟有“职位空缺“栏目。求职者若希望到某个企业组织去工作，就可直接访问该组织的网点。

3. 员工虚拟。企业用工形式变得越来越灵活，不仅存在劳动力的虚拟，也出现高级人才虚拟现象，其实质就是将对员工所拥有的智力、知识、体力的管理与对员工的管理分离开来。提供服务的一方享有员工管理的“所有权”，而另一方则只享有员工智力、知识或体力的“使用权”。员工虚拟目前主要有两类，一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟。劳力虚拟主要是为企业提供体力劳动的服务，国内许多企业也实行工人雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”让位于“补丁模式”。而智力虚拟主要是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种典型的借用外脑的虚拟运作模式。

4. 培训虚拟。虚拟管理对员工的技能要求更加独特，它的经营过程也是企业管理者和员工互动式的教育过程，这就要求员工自身要有较强的适应动态变化的学习能力，企业培训也应不拘一格。在美国，许多企业的培训工作除了依赖于专业咨询公司或高等院校外，还有一种更为时尚的培训方式就是企业内部网络化培训，这种方法以其高效便捷逐渐为众多的企业所接受。运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目，是企业纷纷借助网络开发人力资源的初衷。

四、我国虚拟人力资源管理发展出现的问题

我国引入虚拟人力资源管理是在21 世纪初，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也才刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此必然会在能力上与国外先进企业存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相差甚远。这样就造成了目前大多数企业的人力资源管理部门缺乏权威性和难以胜任的弊端。我国的虚拟人力资源管理主要存在以下问题：

首先，人力资源培训机构对许多企业实行相同的培训方案。对于以赢利为目的的服务机构来说，一个方案的反复使用，对于客户（企业）来讲，这种做法却和削减成本的初衷背道而驰。同时也存在安全性问题，企业应该在人才进入企业前就签订商业保密协议。

其次，将人力资源管理业务外包的企业可能会对外部服务机构产生依赖性。如果企业决定进行重大变革，那么企业可能受制于外包供应商提高服务价格的压力。而更为直接的后果则是企业失去对人才管理的主动性。

再次，企业的人才结构和知识结构也是虚拟人力资源管理发挥其优势的“瓶颈”所在。从这一角度来看，好的人力资源信息系统应该是管理技术与信息技术、西方管理思想与东方文化之间的完美融合，而且许多企业不对员工进行培训，使员工无法获得专业相关的知识。

综上所述，企业应切实做好以下工作，才能为虚拟人力资源在我国的有效应用创造条件：第一，政府要在宏观层次上规范市场的运作，促进人力资源服务机构向规范化、专业化发展。要结合我国的国情进一步完善服务机构人员资质和上岗标准；第二，人力资源服务机构一方面要不断拓展服务领域，创新服务手段，另一方面要努力完善现有的服务内容，不断增加新的服务项目，满足社会日益增长的人力资源服务需求，进一步完善服务功能。另外，做为企业本身，则要加强对人力资源管理人员核心能力的培养。同时，又可以灵活的适应新的变化去设定人力资源管理的规划和目标[6]。

参考文献

[1]陈道志，邓琦琦，刘之洋.人力资源管理的虚拟运作研究[J].继续教育研究，2008，(2).

[2]何必，石佳寰.人力资源虚拟后在管理中的新角色[J].企业管理，2007，（9）.

[3]楼旭明.人力资源管理的新趋势：虚拟人力资源管理[J].当代财经，2007，（7）.

[4]蒙慧. 中小企业人力资源管理虚拟化探析[J]. 大众科技，2008，（3）.

人力资源管理助理篇10

关键词：政工 人力资源管理

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

一、人力资源管理与政工工作的核心理念

现代人力资源管理的核心理念是人本管理，而人本管理通俗地讲就是基于人性的管理和以人为本的管理。人本管理是发现并了解人性，尊重并激励人性，呵护并张扬人性善良优秀的一面，从而创造并实现人力资源价值的最大化，通过个人目标的实现，进而达成组织目标的实现。在帮助个体不断提升和完善的过程中，使组织和社会同时得到进步和发展。

政工工作作为独特的工作方法，有着重要的作用与地位，她是一切工作的生命线，是搞好各项工作的关键。政工工作的核心也是人本化管理，即以人为本，重视人的思想与认识，进行人性化的管理。

二、人力资源管理和政工工作的联系与区别

人力资源管理和政工工作具有目的一致性。两者的核心都是人本管理，以人为本。从本质上将，最终目的都是培养人、激励人、发展人并最终帮助每个个体实现自己的人生价值，从而实现组织的价值。两者之间具有目的一致性。政工工作以及人力资源管理都是采取一定的措施实现个体行为活动上的规范性，使之最大限度地投身在工作中。

人力资源管理与政工工作存在相互渗透性。例如，人力资源管理必须考虑组织的战略规划和目标，并将组织的战略目标进行分解，变成个人的工作指标，并通过对指标的考核来实现对个体行为的约束。在此过程中，会产生个体利益问题，这些利益问题会导致个体思想性上的问题。此时，就需要政工工作来解决问题。同时针对一些自觉能力较差的个体，单纯通过思想教育无法约束个体行为，这时就需要采用人力资源管理中的硬性指标来约束，因此人力资源管理和政工工作是相互影响和关联的。

人力资源和政工工作两者之间又存在着一定的区别。人力资源管理是一项专业性的工作，在组织工作中承担着对人才的选、用、育、留等多种职能。每一个工作职能又需要更多的专业性手段、工具和方法去支持和实现。人力资源工作包括人力资源规划、招聘与培训、薪酬与绩效、考核与激励、企业文化、员工关系等一系列工作。通过以上的系列工作，实现每个个体的发展和整个团队和组织的发展。政工工作更多地是倾向于对个体的思想动态进行有效的了解，同时能够针对个体的思想动态采取有效的解决措施，最大限度地改善个体的政治思想问题，帮助个人发展自己，从而实现自身价值。

三、人力资源管理与政工工作的有效结合

政工工作与人力资源管理中的企业文化、员工关系以及考核、激励等工作间有着较强的渗透性，可以有效结合。

1.政工工作与企业文化建设

企业文化是组织中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的组织环境，提高个体的文化素养和道德水准，对内形成凝聚力、向心力和约束力，形成组织发展不可或缺的精神力量和道德规范，优秀的企业文化能产生积极的作用，使组织资源得到合理的配置，从而提高组织的竞争力。企业文化的形成以及企业文化的宣传、推动可以与政工工作紧密结合。在正确的世界观、价值观的指引下，建立具有凝聚力、吸引力、约束力和激励作用的企业文化，并通过政工工作的窗口进行宣传和推动，帮助个体了解企业文化、学习企业文化、理解企业文化并最终认同企业文化、推动企业文化的进一步升华。将企业文化建设和政工工作有机结合，可以更好地推动优秀企业文化的建立与发展，对组织的可持续发展形成积极、正面的影响。

2.政工工作与考核激励管理

人力资源管理工作中的一项重要工作是考核与激励。考核是将组织设定的大目标进行逐级分解，成为个体的子目标，并就这些子目标的达成情况进行考核。考核过程中，根据个体目标的达成的情况，发现个体能力的差距，帮助个体提升。最终，根据考核的结果进行奖金分配等。考核的目的不在于最终的结果，而在于通过过程中发现的差距和问题，帮助个体找到自己的不足，从而通过培训和训练进行提升，帮助个体得到成长。最终，考核结果应用于奖金的分配。在这个工作流程中，部分能力稍差、业绩无法达标的个体利益会受到影响，如何能帮助个体更深刻的认识考核的积极作用和意义，使个体更重视自身的提升而非对利益的计较，这是政工工作可以发挥作用的所在。同样，对于个体的激励，政工工作也可以起到相应的作用。

3.政工工作与员工关系管理

随着组织的发展壮大，员工关系管理成为管理者们越来越重视的问题之一。越来越多的劳资纠纷、不断出现的员工自杀等行为使企业高层管理者、人力资源工作者和政工工作者认识到员工心理疏导、思想引导和教育的必要性和重要性。政工工作应更多的从心理和思想方面，更深刻了解每个个体的所思所想和思想变化，并结合人力资源管理和专业心理干预手段，对个体进行思想引导、心理疏导，最终实现对员工关系更人性化和有效的管理。

四、结论

在企业管理中，人力资源管理与政工工作工作既有联系，又有区别，同时存在着较强的相互渗透性。两者在组织的发展中应相互配合，共同作用，以帮助个体自我发现、自我发展和成长，帮助企业和组织健康、可持续发展。

参考文献：

[1]张正曦.浅谈人力资源管理与政工工作[J].中小企业管理与科（下旬刊），2013（8）：45-47.

[2]闫少华，李鄂.组织人力资源管理与政工工作问题的思考[J].东方企业文化，2013（9）：27-29.

[3]叶其州.人力资源管理中对政工工作的有效应用[J].

[4]高宏.基于组织核心能力的包容性领导力探讨[J].上海管理科学，2010（6）：10-14.

[5]赵曙明.人力资源管理理论研究新进展评析与未来展望[J].外国经济与管理，2011（1）：1-10.