人力资源管理助理范文

导语：如何才能写好一篇人力资源管理助理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

人力资源考试网权威2016年5月贵州助理人力资源管理师报名时间，更多2016年5月贵州助理人力资源管理师报名时间相关信息请访问人力资源管理师网。 2016年5月贵州助理人力资源管理师报名时间暂未公布，根据历年报名时间可知，2016年5月贵州助理人力资源管理师报名时间预计将于3月份开始报名，请考生提前做好报名准备，我们也将第一时间为考生提供最新信息，考生可收藏收藏本站（Ctrl+D）

点击进入：全国2016年5月人力资源管理师报名入口

相关推荐：报名时间 | 报考条件 | 考试时间 | 成绩查询 | 真题 | 答案 | 模拟试题

篇2

姓名：XXX 性别：男

民族：汉 政治面目：团员

学历(学位)：学士 专业：工商管理

联系电话：12345678 手机：139000234

联系地址：北京市东城区XX大街10号 邮编：100007

Email Address： 呼机：66881122-1234

教育背景

毕业院校：北方交通大学 1990.9--1994.7 经济与工商管理学院 工商管理

另：其他培训情况

*1999.9-2000.1 北京市劳动局 人力资源干部认证培训

*1999.10 诺基亚（中国）投资有限公司 人力资源管理培训

*英语通过国家CET六级考试，通过北京市研究生英语学位统考，英汉互译表达流畅

*熟练的计算机软件使用和硬件安装能力，使用Microsoft Windows 2000,Microsoft Office 2000,Adobe PhotoShop 5.5，Adobe PageMaker 6.0, Macromedia Dream Weaver 3.0得心应手，并正在学习HTML，javascript,ASP等。

简历模板

工作经历

*1999.1---至今 XX电脑公司 人力资源部 经理助理

负责公司内部员工的调动、提升、离职等审批工作/协助经理进行员工业绩考核工作/制定公司人力资源招聘及管理程序/制定公司年度培训计划，并监督执行/建立公司的企业文化/负责员工的再教育和再培训

*1996.5---1998.12 XX软件公司 人力资源部 招募专员

负责为公司招聘各种所需人才/新员工的入职培训和上岗培训

*1994.10--1996.4 XX通信公司 市场部 市场策划

个人简介负责

多年的工作经验使我较为熟悉人力资源管理理论，具有招聘和内训的实际操作经验，丰富的市场策划和经营战略经验，并能够从公司及行业的宏观角度考虑本部门的工作。本人具有高度的敬业精神与团队精神，踏实肯干，与同事相处融洽，服从命令，尊重领导，喜欢有创意的完成工作。

请给我一个机会，我将还您以夺目的光彩！

本人性格

开朗、谦虚、自律、自信（根据本人情况）。

篇3

如今，雇主品牌的价值正得到越来越多的企业认可和重视。创建良好的雇主品牌是人力资源管理发展的最根本的趋势。面对日趋激烈的市场竞争，企业更应该注重雇主品牌战略的建设和管理，内外兼修，增强企业综合竞争力。笔者将结合工作实践，探讨企业如何开展基于雇主品牌的人力资源管理体系的构建。

首先，在员工招聘甄选中，认真做好雇主品牌的宣传定位，重视招聘细节工作，不断提升企业知名度和美誉度。雇主品牌关注企业形象，因此在做好宣传定位时候，需要了解企业在目标群体中的品牌形象，明细企业在应聘人员眼中的优劣势，在此基础上进行准确宣传。可以针对应聘者关心的问题进行调查问卷，根据企业性质与所处行业不同，有的放矢地选择能够实现最大招聘效果的高校或者招聘会、招聘网站等。突出品牌特质，开发实施个性化招聘平台，在招聘平台上，可设置网络招聘互动版块，形成雇主与应聘人员直接沟通的桥梁。外部招聘、内部招聘或职位竞聘时， 在招聘职位、笔试面试测评、录用人员甄选等环节严格坚持既定标准和程序，进展情况与应聘者及时反馈沟通，实行高效规范专业化操作，树立良好招聘形象。此外，企业也应当主动积极参加社会公共品牌调查评选和行业内有影响力的活动，及时做好危机事件处理，增强企业招聘品牌的无形资产，吸引行业中的一流人才，提升企业在业界的知名度和美誉度。

第二，在薪酬和绩效管理上，完善薪酬福利保障体系，实行公开公平的绩效文化，增强员工工作满意度。人们从事工作首先是期望获得一定的报酬，因此薪酬福利是决定员工工作是否满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是企业对员工所作贡献的尊重。企业能够提供有市场竞争力的薪酬福利待遇，实行公平的薪酬和科学的绩效考核制度，公平、客观地评价员工的工作业绩，将有力提高员工工作积极性和工作责任心。企业每年可以根据市场薪酬报告情况，适时调整不同岗位的薪酬水平，切实实行以岗定薪，按绩取酬，建立对外具备竞争力、对内具有公平性的薪酬体系。在福利方面，企业应建立完善以养老、医疗、住房为核心的福利体系，规范和优化社会保险、住房公积金以及企业年金的管理，有条件的企业应尽其所能建立商业性补充医疗保险项目和实行“弹利”体系，以更好地保障员工权益和契合员工不同类型的福利需求，持续提升员工满意度，从而留住核心、关键员工。

第三，在职业发展通道上，建立多通道的职业发展阶梯，满足员工的成就感。员工进入企业之后，尤其看重个人的职业发展前景。职业发展亦是企业激励的重要和有效手段。企业应遵循“尊重人才、发展人才”的原则，为员工提供广阔的发展空间，努力提高员工的企业归属感和个人成就感，要重视吸引和留住核心员工。譬如，可以建立多通道的职业发展阶梯，将员工职位分为经营管理类职位、专业技术类职位、技能操作类职位，管理职位可以设主管、副总经理、总经理，专业技术职位可以分成多个业务序列，如客群管理、运营管理、营销管理等，同时也可以设助理经理、中级经理、高级经理等，技能操作类职位可以按照工种类别分类及设计多个层级。各类职位各层级可以明确具体的晋升年资、学历、专业能力、绩效考核等级等要求及制定职位说明书，使每一位员工都有足够的职业发展空间，规划合理的成长路径，从而加深企业雇佣双方情感关系和留住优秀员工。

第四，在员工培训学习上，构建综合化的培训学习体系，增强员工的成长感。员工的成长感，是在学习和工作过程中，对自己进步的自我感知和认同。成长是一种积极向上的状态，是可以让员工不断自我肯定、自我激励的过程。企业以“提高培训资源利用效率、配合业务加快发展”的原则，积极组织实施全员培训尤其是重要业务条线、中基层管理人员的培训。完善的培训学习体系应包括新员工入职培训、专业技能/管理能力提升定期培训、员工导师制度、企业内训师制度、在线学习与考试系统、交流和轮岗锻炼等。企业可以与知名院校或行业咨询机构携手，参加外训或举办内训班，拓宽管理人员国际视野，提高技术人员的专业水平。企业应以传承优秀的企业文化、培养专业敬业的员工队伍和建立学习型组织为己任，致力于搭建与自身发展战略相适应的培训学习体系，打造具有行业和企业特色的培训课程，不断提升员工素质，推进和实现员工与企业的共同发展。

第五，在企业文化建设上，把雇主品牌根植于企业文化当中，通过信念与价值观的培养实现长期和全方位的建设。企业文化是企业的灵魂，也是雇主品牌建设的重要支柱，以企业文化建设带动雇主品牌建设是一种必然的选择。企业文化融合了一个组织的愿景使命、管理理念、企业的核心价值观、企业的社会责任等比较抽象和难以量化的东西，是组织的无形财富。在企业里面，潜移默化地影响着企业的各项管理工作。它是构建良好雇主品牌的内功，有着在制度之外的一种非正式的约束力。因此，企业从新员工招聘时，就注重传播公司的文化与价值观念，吸收认同本企业文化和价值观念的员工。在管理上，从高层的管理者到一线的管理者都应该具备良好的管理风格。尤其是高层管理者的形象通常被视为雇主品牌的形象代言人，他们的行为和态度直接影响着下面的员工。此外，企业的核心价值观更要渗透并内化到每一个员工的内心深处，并转化为员工良好执行力。企业积极营造关心员工的工作氛围，让员工感到满意，使他们和公司共同发展。谁拥有文化的优势，谁就拥有竞争的优势、效益的优势和发展的优势，优秀的企业文化能让员工愉快、幸福的工作，更大限度地发挥个人的潜力，提高工作积极性和工作效率，从而忠诚于企业。

最后，建立专业化的人力资源管理运营体系，打造人力资源专业人才队伍，引导创建良好工作氛围。雇主品牌的推进主要靠人力资源部门，HR的一切工作都要以创立雇主品牌为思考点和出发点。人力资源部在企业内部和外部都在很大程度上代表着企业形象，人力资源部门工作者应注意维护自身形象和重视提升综合能力，在组织内努力营造和谐工作氛围，引导转变观念、转变机制。企业人力资源部门应建立战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成、层次合理、权重明确、服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系。人力资源部应坚持每年组织开展员工忠诚度或满意度调查活动，调查尽可能覆盖全面，广泛了解员工心声，定期对企业经营管理重要活动进行检讨和提出改进方案，不断提升全体员工工作满意程度和敬业度。

篇4

1、什么是员工援助计划?

EAP员工援助计划是一项为工作场所中个人、组织提供咨询的服务项目。它帮助管理者识别员工所关心的问题，并且提出解决方案。需要强调的是，这些问题应该会影响到员工的工作表现，甚至影响到整个组织的业绩。员工援助计划的服务涉及三方面内容：个人生活、工作问题和组织发展。个人生活方面涉及健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其它相关问题；工作问题涉及工作要求、工作公平感、工作关系、欺负与威吓、人际关系、家庭/工作平衡、工作压力及其它相关问题；组织发展涉及的是具有企业发展战略的服务项目，比如能给组织带来一定的效益，需要通过组织措施、系统的人力管理方法，使组织能够从员工援助计划中获得最大益处，比如组织变革过程中员工对于裁员的适应等等。这完全根据组织的情况和要求来进行量身定制式的设计。

2、员工援助计划(EAP)的起源

员工援助计划概念最早起源于美国，早在1917年，美国企业就开始提供员工援助计划（EAP）的支持，以提高工作绩效。R.M. Macy公司和北洲电力公司最早意识到了对EAP的需要，并建立了EAP服务体系。到了20世纪40年代，大多数的EAP服务主要是针对当时一些企业白领员工的酗酒问题，后来，还专门建立了职业酒精依赖项目（Occupational Alcoholism Program，OAP），这可以视为员工帮助计划的雏形。对EAP的大量应用始于60-70年代。1972年，酒精滥用和酗酒联邦研究所职业项目办公室提供的联邦资助，大大提高了项目的数量。随着全球化带来的跨国公司在世界各地的发展，各国军队驻外、国际学术交流和留学生的交流，员工援助计划被引入欧洲及其它地区。这种引进在上世纪80年代得到了迅速的发展，同时，EAP员工援助计划在英国、加拿大、澳大利亚等发达国家均有了长足的发展和应用。据统计，在世界500强企业中，有80%以上的企业都建立了EAP服务体系，而美国本土有近四分之一企业的员工享受到EAP服务。

二、员工援助计划（EAP）在我国的发展

世界发展历史表明，在国家或地区的人均GDP处于1000美元至3000美元的发展阶段，往往对应着人口、资源、环境、效率、公平等社会矛盾的瓶颈约束最为严重的时期，也往往是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。中国作为世界经济增长最引人注目的地区，目前正是处于这种瓶颈约束最为严重的时期，出于维系稳定性和持续性的紧迫需求，不论是政府，还是企业，关注社会的稳定，关注企业内部劳工关系的和谐，是一个必然的趋势。从行业来看，在华尔街金融风暴之后，服务领域的诸多行业企业竞争加剧，劳资冲突越加尖锐，妥善处理好员工关系管理，积极构建和谐劳动关系，营造企业文化氛围，是做好人力资源密集型服务企业管理的有效举措之一。因此，在这个关键时期，开展员工援助计划将对于促进企业的稳定发展有重要的实践意义。为此，国家人力资源和社会保障部为了进一步加强企业的员工援助计划服务的队伍建设，已经将“员工关系管理师”正式纳入国家职业资格培训标准。

三、员工援助计划（EAP）在企业人力资源管理中的实践

1、劳工关系与行为协调

随着企业产权关系的多元化和劳动关系的市场化，在追求利益最大化的同时，企业必须有大量的投入来慎重处理劳工关系问题。EAP的基本作用就是调整劳工关系，来提高企业的竞争力。人本主义是EAP实施的基本出发点，EAP必须与劳资冲突的化解结合起来，体现雇主（企业）的社会责任。

2、压力管理与健康疏导

工作压力影响人的身体和心理健康，更影响工作效率，英国一项研究显示（Cooper﹠Cartwright，1997），精神健康的问题导致每年八千万的工作日的损失，相等于三十七亿英镑的价值，直接削弱了企业的竞争力。因此，需要通过预防性压力管理、工作家庭关系咨询、暴力预防、工作关系咨询等策略来解决这些问题。

3、组织变革与心理辅导

转型时期的组织兼并、重组、裁员、新管理手段的运用等带来的冲击使得组织内员工长期处于心理亚健康状态。工作不安全感与工作倦怠的不断滋生，已经成为危及员工个人健康与组织健康的关键影响因素。EAP员工援助计划包括员工沟通的流程的设计、对于各种危机行为的预防和及时处理。

4、职业发展与生涯指导

成功是员工职业生涯发展的基础，建立职业生涯成功的员工胜任特征模型（Competency Model）是实施职业生涯设计和指导的前提。这样就可以在企业的组织战略设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个方面，全面体现职位和组织的胜任特征要求，为员工职业生涯设计提供依据。

5、文化建设与创新管理

EAP服务就是要全方位地了解管理者和员工的主观幸福感，促进员工的工作幸福感，进而提高其工作绩效，增强企业内部的凝聚力，营造更好的、利于创新的组织文化，这样可以避免冲突、重整士气，使员工保持对公司忠诚，以增强企业的核心竞争力。

篇5

关键词：人力资源管理；人才流失；员工激励；企业文化

跨入21世纪，我们进入了一个科技和经济飞速发展的时代，新形势下，人才的重要性尤为突出。谁拥有丰富的人才资源，谁就掌握了制胜的法宝，就能在激烈的竞争中立于不败之地。相反，一个企业如果没有人才，就像身体缺少新鲜血液一样，是无法参与市场竞争的，根本谈不上生存与发展。

正如人力资源管理学中的一个经典案例，B公司是一家日化产品生产企业。几年来。公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。B公司在办公室下设立了一个人事主管，从事员工的考勤、招聘、档案管理等人事管理。公司在丢失打印机后专门成立调查小组进行调查，而对公司骨干纷纷跳槽却不闻不问。公司里的人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。对此公司销售经理曾给总经理提过几次意见，而总经理却说：“人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗?一年四季把他们‘养’起来，费用太大。”这样。B公司的销售人员流动性很大，连销售骨干也纷纷跳槽。总经理对销售骨干极力挽留，但没有效果，只能重新招聘。去年，正值公司销售旺季之际，跟随总经理多年的销售经理和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，总经理才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员。但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情况下，他亲自到销售经理家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回B公司，但依然没能召回这批老部下。这时。总经理才有些后悔，为什么以前没有下工夫去留住这些人才呢?同时，他陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢?

类似这样的案例在现代企业中并不是个别现象。在新环境下，有很多优秀的技术人才和管理人才放弃了高薪，放弃了名利，离开了原来的工作岗位而另觅他处。是什么让他们置丰厚的薪酬于不顾，难道还有什么东西比高薪更能吸引人才，留住人才么?

在解决这个问题之前，先分析一下B公司在人力资源管理方面存在的问题。首先，B公司缺乏正确的人力资源观。B公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，可以从公司组织结构中看出，B公司只设一个人事主管，职能只是一些简单的人事管理。此外，对于丢失打印机成立了专门小组去调查追究，而对销售骨干纷纷跳槽，却置之不理，这也表现出该公司没有充分树立“以人为本”的现代管理理念。

其次，B公司内部各部门之间缺少沟通。总经理与其员工之间的交流也尤其需要增多，总经理对于他人的意见应该给与慎重的考虑和斟酌，不应该草率的下定论。例如在公司收购药厂却没有提前通知人事部门，销售经理给总经理提意见却不予考虑等方面，可以体现出公司在各部门广泛沟通和交流方面还有待改善和加强。

再次，B公司在对员工的招聘，培训，个人发展和职业规划等方面也存在一些弊端。公司在招聘人才的时候采用的是旺季大批招聘、淡季大批裁员的机制，使其在招聘环节处于被动，而且缺少了培训的环节，使员工上岗后不适应工作环境，缺少自信心和安全水平。此外，由于人员流动性大的特点，公司毫不考虑员工的个人发展和素质提高，也不会督促和提醒员工制定自己的职业生涯规划，这一点于员工自身于公司业绩都是非常不利的。

最后，B公司没有健全的激励机制和良好的企业文化。虽说物质需要始终是人类的第一需要，薪水是员工考虑的第一要素，但是物质满足并不能代表员工们所要的一切。现在的社会中，人们越来越讲究精神满足和心理满足。正如案例中所述，当总经理向他的老部下提供丰厚的薪水时。老部下并没有继续任职，由此可见，心理层面和精神层面的需要已经重于物质层面的需要。这就要求企业建立健全的激励机制，既有物质激励，更要有精神激励。同时注重企业文化的培养，创建一个舒适、和谐的工作环境，让员工在企业中找到归属感和成就感，充分彰显“以人为本”的人性化企业文化。

综合以上原因，我们不难发现，公司之所以留不住人才是综合了多方面因素的，除了薪酬福利等必要的物质基础，更重要的是公司没有真正建立现代的人力资源观和管理理念，不重视人才的培养和发展，领导缺乏个人魅力等等。

那么，面对如何吸收人才，留住人才的问题，我想结合我所学的人力资源管理这一学科，提出一些留住人才的方法和对策。

(一)树立现代人力资源管理理念，完善企业内部管理

人力资源管理主要研究如何最有效、最合理地管理和使用企业所拥有的最宝贵的资源――员工们的才能与热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社会效益最大化。随着当代社会经济的发展，人力资源管理因其与人的关系密切而变得日益重要，随着市场竞争的加剧，管理领域的扩大，人力资源管理的重要性更加凸显。它对组织目标的实现，提高员工的工作绩效，增强组织竞争力等方面具有重要意义。

传统的人事管理的工作都属行政事务性的工作，活动范围有限，很少涉及企业高层战略决策，而现代人力资源管理更注重人本原理，增加了很多新措施。例如改善奖酬福利，工作条件，提供个人发展机会，完善激励制度，发展民主参与和管理等等。这些新措施都是为了改善员工全面工作、生活质量，提高其工作满意感，增强他们组织归属感。除此之外，现代管理注重招聘，组织员工上岗前培训，协调各部门组织绩效考评，培养良好的企业文化氛围。以上措施都是围绕“以人为本”的管理理念的树立而展开的，目的在于完善企业内部管理，这是留住人才的重要因素。

(二)立足长远，注重员工的招聘和培训

招聘是为了企业发展的需要和要求，通过信息的和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。它是人力资源管理中的一个非常重要的环节，是人才进入企业的第一关。企业只有对招聘环节进行有效的设计和良好的管理，才能以较低的招聘成本获得高质量

的员工，从立足长远的角度来看，招聘到优秀的人才是企业发展进步的力量源泉，像B公司那样对招聘不重视的做法是很不妥当的。

培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。企业培训主要体现在三个方面。即知识的学习，技能的提高，态度的转变。培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力，缺一不可。具体地说，一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益；另一方面，也增强员工自身的素质和能力。让员工认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

(三)提供人才发展空间，帮助员工构建职业生涯规划

当代社会追求自身价值实现的员工越来越多。发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准之一。企业为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观。从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。因此；企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标。并帮助员工构建与企业发展目标紧密联系的职业生涯规划，使员工能够清楚自己所处的位置，了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”：只有把企业发展和员工命运紧紧相连才是留住人才的法宝。

(四)加强企业内部沟通

良好的沟通可以及时了解员工的思想动态和相关信息，减少他们对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而减少人才流失。可以说，会用、用好具有不同特色的人才是一门管理上的艺术。通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司可以设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的意见予以奖励。这样。使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。企业同时要重视员工之间人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业效益的提高，还可以增强企业的凝聚力，展示出团结进取的精神面貌，进而留住人才。

(五)建立健全有效的激励制度

激励对管理，特别是人力资源管理的重要性自不待言。它不仅在于使员工安心积极的工作，还在于能使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的作用。如果能激发起员工的干劲，使他们乐于为企业工作。那么留住人才的目的也就达到了。谈到激励。许多企业自然就会想到用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激励――成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为。工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就：为优秀的员工提供合理及时的晋升机会：推行参与式管理，培养员工的主人翁意识等。都是值得推行的激励措施。

(六)培养健康和谐的企业文化

篇6

近年来，按照国务院关于加快民生工程、清洁能源、生态环境建设和节能减排的要求，在天然气大力勘探开发和进口引进的基础上，国内天然气业务快速发展，尤其是终端城市燃气业务发展更为迅猛，城市气化率明显提高。城市燃气企业作为天然气公用事业的组织者，承担着安全平稳供气的重大责任，只有保证安全环保，做到万无一失，才能确保天然气业务健康、快速发展。

如何做好燃气企业的安全管理，是摆在燃气企业管理者面前的一个重要课题。几年来，随着燃气企业的迅猛增加，安全事故也屡屡发生。从理论上讲，引发安全事故的主要因素有两点，一是人的不安全行为，二是物的不安全状态。有观点认为，人的不安全行为在安全事故的影响因素中占96%。实践证明，作业人员的专业技术知识水平、操作技能水平、安全管理水平、安全防护知识水平、劳动防护用具使用情况、灾害预判断能力、突发事件应对能力、身体健康状况、意志品质、精神状态、心理承受能力等，都会不同程度地影响到生产安全。人力资源管理可以通过制度、管理、训练、培训、教育等手段，促使以上各方面加强和提高，有效消除和化解安全隐患，预防生产安全事故的发生，提升安全管理水平。中石油昆仑燃气有限公司在强化人力资源管理的基础上，对提升燃气企业本质安全程度，进行了有益的尝试。

强化劳动组织管理

劳动组织管理是人力资源管理的基础性工作，主要包括劳动定额定员、机构编制、劳动组织形式等。强化劳动组织管理主要包括以下方面。

规范约束机构设置。城市燃气是近几年的新兴业务，燃气企业刚刚具有一定规模，不像多年运行的油田、炼化企业有成熟的机构编制规范。作为燃气企业，应先结合实际制定相应的机构编制规范，按照国家安全生产相关规定设置安全生产管理部门。

明确岗位安全责任。加强岗位研究，开展岗位分析和工作评价，细化岗位职责、岗位权限及岗位绩效指标，明确上岗条件，尤其是各岗位安全管理职责要进一步明确，确保满足安全管理职责到位，人人参与安全管理。

动态调整满足需要。燃气企业处于高速发展时期，机构编制要实行动态管理，随着企业生产经营规模扩大、业务拓展、区域增加等因素，动态调整安全管理人员定员，以满足安全管理监督的需要。

监督检查确保落实。通过日常工作调研、检查和不定期抽查等方式，加强对企业安全管理机构和人员配置情况进行检查，督促落实，为安全生产提供组织保障。

强化人力资源优化

人力资源是组织中最有能动性的资源，是企业系统中最难协同又贯穿经营过程，并控制每一个环节的系统集成。每一名员工都时时刻刻参与着企业的安全生产活动，安全事故的预防要靠员工的直接参与，员工素质的高低与事故发生率成负相关关系。因此，提升员工素质已成为安全生产的关键。提升员工素质，一是严把入口，择优录用。燃气企业多为新设立的项目公司，员工大部分通过属地化招聘解决，员工聘用工作任务艰巨。企业成立后，要强化人事制度建设，建立健全招聘、使用、晋升、退出等制度办法，明确聘用条件，严把新增员工素质关，尽快建立一支专业技术熟练、综合素质较高、安全操作规范的员工队伍，确保安全生产基本要求。二是因岗而异，选配人员。招录员工前，应先根据所需用工岗位的上岗条件，明确招录人员基本条件，根据岗位类别和岗位层次，开展梯度招聘，力争做到人岗匹配，人尽其才，才尽其用。三是优化调整，各尽其能。建立健全岗位考核聘用制度，定期开展履岗能力测评，结合测评结果，做好人员调剂工作，不断优化员工队伍结构，挖掘内部资源潜力，减少用工数量，精干员工队伍。

强化员工队伍培训

培训工作不但可以提高员工业务素质，也可以提高员工安全素质、安全意识和安全责任心。加强员工培训，能有效提高技能水平，增强应急处理能力。燃气企业应做好以下4种培训：一是入职培训。目前，开设城市燃气专业的院校较少，尤其是高等技术专科院校更少，城市燃气企业快速发展，需要用工数量巨大，毕业的大中专毕业生无法满足需求。燃气企业从市场录用非燃气专业毕业生时，要先开展入职前培训，经考核合格后，招聘录用，提高招录人员的基本素质，为后期岗位专业培训奠定基础，提高再提升能力。二是岗前培训。按照地方安全部门和企业岗位管理工作要求，燃气企业要做好岗前培训和入厂三级安全教育，重点培训燃气基本理论、岗位操作规范和厂纪厂规及安全管理规定，取得压力容器操作许可证和燃气企业上岗操作证，确保全员持证上岗，提高安全操作素质。还要积极做好岗前跟班实习操作，做好理论联系实际和熟练岗位操作规范。三是转岗培训。燃气企业岗位不多，但差别较大，各有特点，操作规范各不相同。岗位员工调整时，要严格执行转岗培训制度，必须做到不培训不转岗，培训不到位不转岗。转岗培训要突出重点，区分异同，重点补充不知、不懂、不会的专业知识和操作技能，让转岗员工尽快满足新岗位要求。四是做好技能提升培训。岗位操作的熟练程度直接影响到安全生产和应急处理能力，作为新兴的燃气企业应该加大技能提升培训，提高员工队伍整体水平。重点开展师带徒、晋级培训、经验交流、赛前急训、技能工作室等技能提升培训，通过技能鉴定、技术比武、技能大赛等方式建立技能人才成长通道，逐步建立以高级工、技师、高级技师为主体、技能专家为核心的技能人才队伍。

强化绩效考核管理

生产安全是燃气企业生产组织的重中之重，企业必须建立安全生产责任制，签订安全生产责任书，并将生产安全作为一项重要指标纳入领导绩效合同，达到生产安全与工作绩效、奖惩相挂钩的效果。在绩效合同中纳入两个劳动安全关键绩效指标，一是HSE管理评价，主要考核安全管理及体系建设水平；二是安全环保责任事故，根据劳动安全事故发生率和严重程度，扣减绩效考核总分。燃气企业承担着公用事业服务职能，服务的对象为用户。燃气安全生产经营不单纯涉及员工，还涉及燃气用户。燃气公司要充分发挥员工和用户的作用，建立报告奖励制度，激发员工和用户安全工作的热情和活力，发动大家来共管安全，积极参与安全管理。

篇7

关键词：建筑施工企业 人力资源

        0 引言

        建筑业一直是中国国民经济的支柱产业，建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑施工企业人力资源的开发与管理进行了探讨。

        1 建筑施工企业人力资源的特点

        1.1 人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。

        1.2 人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。

        1.3 有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。

        2 建筑施工企业人力资源管理中存在的问题 

        2.1 企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

        2.2 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。

        2.3 人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。

        2.4 人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进。很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。

        3 加强建筑施工企业人力资源管理的措施

        3.1 在意识上重视人力资源管理，建立科学的人力资源管理制度。只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。这之中的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，施工企业为了更好地利用好人才资源，企业对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。

篇8

关键词：建筑企业；人力资源管理；创新

创新是人类文明得以进步与完善的动力源泉，是企业斩获竞争力的不竭动力。建筑企业在现今日趋激烈化的市场竞争中要想始终处于不败地位，需积极转化各关键要素，成为符合社会发展趋势的创新型企业，通过持续创新，从中获取能够促进自身持久发展的不懈动力。人作为企业不断创新、谋求改革的有力实施者与积极策划者，人力资源管理的好坏及水平的高低，会对企业创新能力及思维扩展产生实质性影响。对于建筑企业而言，需紧握经济性这一主要命脉，深入剖析各类型创新活动，从中找寻切合自身发展需求与创新需要的创新活动，推动自身的长足发展。

1.建筑企业创新活动与人力资源的内在寻求

建筑企业与其它类型企业一样，其创新同样需提供一些特定资源，如技能、专业知识与特殊装备等。针对建筑企业所开展的各类创新活动而言，不能仅从管理创新角度对其片面化分析，也不可单从技术创新角度对其茫无目的的笼统性分析，需以建筑产品为出发点，将自身生产特点作为行动纲要，依据创新活动，对建筑产品及生产进行细致划分，即系统创新、建筑创新、模块创新及渐进性创新。

1.1渐进性创新

针对此种创新而言，其实质上是以现有经验与所掌握知识为基础，针对某个部分或某个环节，开展持续性改进活动，比如改进高空作业防护器材等。渐进性创新在人力资源方面，相比于其它方面创新，具有相对不高的要求，只需具备基础性的创新技能与知识，便能达成此创新，还易管理。

1.2模块创新

针对此类创新而言，实际上就是针对建筑生产或某种建筑产品的局部内容，经细致划分后所开展的创新活动，比如刚刚投入运用的自动捆扎钢筋设备等。针对模块创新而言，通常情况下，其具有较为深刻的外在影响，不仅对技术能力具有较高要求，对知识水平同样具有较高要求，并且还要求建筑企业，在人力资源创新能力方面要较强，要具有十分丰富的理论知识，技术能力高、时间经验厚重。由于模块创新具有较强的针对性，其多指具有较强专业、技术能力的建筑企业，比如研究所等。针对此类创新来考量，要求管理者具备符合当今业内需要的专业技术，以此确保所进行的创新活动，能够与项目要求相符，另外，还需对今后创新实践当中所暴露问题及所需特定资源，能够进行客观评价。

1.3建筑创新

针对此类创新而言，主要指的是建筑生产及产品各个环节之间所存在关系方面的创新，如所运用新的建筑施工技术，在某种程度上，便涉及各个单位间的合作。建筑创新多发于施工现场，多由承包商发起。此类创新对于施工技术人员及项目管理者具有很高要求，至此，针对建筑创新的主要管理者而言，需以大局为着眼点，具有强劲的组织能力，对于建筑施工技术人员而言，需具有较为扎实、稳健的技能，掌握丰富而富有远见的知识。

1.4系统创新

此类创新多为多种处于相对独立状态，但需将彼此结合方能运作的创新整合。此类创新对于管理活动具有很高的要求，高层管理者需确保系统创新各环节间能够配合与协调。创新者技术能力与知识需丰富，能够有效解决所出现的各种技术问题。对于创新者，需具有相对应的组织能力，以此为各构成间的协调与合作提供充足保证。

2.建筑企业人力资源现状

2.1人员素质整体偏低

据相关数据统计可知，当前从事建筑工作的队伍当中，多数为农民工，从学历角度来分析，初中及以下所占比例达90%，他们当中的大部分均没有接受过正规性培训，由于各方面安全知识严重缺失，操作能力与技能要求严重不足，容易引发各种安全与生产事故；大专以上学历缺口较大，仅占1%。因整体素质不高，在较大程度上，便会造成工程建设科技化、信息化水平不能得到实质性提升，这就阻碍了科技成果的实践转化与推广，对于一些新研究出来的产品与技术而言，往往难以得到实质性应用。

2.2技术人员队伍薄弱

工作于一线的工人中，以非技术工居多，专业技工仅为1/1000，在技术水平上，相比于国外同行业，差距不小。处于一线的技术工人偏低的技能水平，操作能力不高，仅凭“人海战术”，便会导致劳动生产率总体性不高，质量不高且难以保证。

2.3不合理的人力资源架构

建筑企业具有普遍偏低的人力资源素质，大部分人力资源均为低学历，高学历比例不高，以应用型人才居多，而科研开发型与管理型严重缺乏，尤其是素质、技能、知识全面、综合性人才，尤为缺乏，因此，也就在某种程度上，造成科研成果在具体的研发力方面，以及向实际转化方面，出现支撑力严重不足状况，人力资源与人才比重不协调、合理，技术工人占比不高，且年龄存有普遍偏大的趋势。

2.4人力资源培训不足

建筑企业具有较大的流动性。许多农民工没有经过正规培训，便被直接安排到工作岗位上，或短暂培训便使其上岗，本来便具有较低技术素质，因上岗培训缺乏，便会造成生产速率不高，许多新技术、新工艺推广应用迟缓。

3.提升建筑企业人力资源管理创新改革对策

3.1秉持人才为本的管理思路

能以人为本作为一种更加全面、更为详实、更为系统化的新型管理模式，其不仅注重人智慧潜力的开发，还注重管理思想的培育。要想秉持以人为本的思想，需做到全方位、多角度、全领域框架，将人力资源开发、维护工作做好、做到位，这样方能更为直接、有效、深入、系统化的激发员工主动精神。

3.2创新人才观

牢固树立并始终遵照人才资源战略，此乃为最基本而又核心的人才观，始终秉持技术工同样是优秀人才的对等观。中国建筑企业要想在国际竞争中获取竞争优势，占据有利地位，不仅要熟知国际施工惯例，而且还要拥有能够独立进行工程管理的项目经理。不仅要懂得技术，还要会管理，大力培育此类人才，方能更好执行人才结构的合理、科学、高效化调整。

3.3创新人力资源管理体系

对于技术创新而言，通常情况下，其不仅与管理相关，而且还与资金之间存在紧密关联，而从管理创新角度来考量，其对于技术创新具有较大程度的推动作用，特别是在人力Y源管理领域上，此领域的创新，需将制度创新紧密结合于技术创新，还需秉持结构调整与技术创新互补与融合。当前，建筑企业所开展的人力资源管理，许多仍然停滞在单纯性的人事管理层级，许多建筑企业严重缺失能够匹配或适应发展战略需要的人力资源管理体系。因建筑企业人力资源管理在管理手段、方式、体系及理念等方面相对保守与陈旧，造成人力资源管理具有普遍偏低的绩效，技术创新动力不足。至此，建筑企业要想达成自身可持续发展目标，需从以往的劳动密集型尽快过渡至智力密集型，不断提高人才能力与素质，更改传统不符实际需要的用人机制。多学国外先进技术与理念，构建“惟才是举”、“量才适用”及“以人为本”的新时代人才机制。

3.4创新人力资源创新能力培养机制

针对各层人力资源，需对其开展对应性培训工作。针对工人开展技能培训工作，从事于建筑行业人员需开展全面培训，要求其需获取职业资格证书等，此外，针对仪表工、焊工、管工、电工及钳工等，需定期开展岗位练兵及强化培训工作，对于处于一线工作的安全员、统计员、材料员、定额员、施工员及质检员等，需开展经常性培训。经技能与专业知识培训，不断提升其技术水平，促进其操作技能的最大化提升。针对中高级管理人员来讲，不仅要落实法律、计算机方面的培训工作，还要积极开展外语及技术等运用较为频繁内容的培训工作，可创新培训模式与方式，如成人教育及在职教育等，培养与社会需求相符，具备专业化、高水平的人才，企业管理层需不断更新管理意识、完善质量意识、健全市场意识、促进创新意识的提升，促进其管理水平提升。

篇9

【关键词】 雇主品牌;人力资源;人力资源管理的品牌策略

随着社会的快速发展,员工自我意识增强,人力资源管理难度加大。越来越多的人不仅仅满足于工资福利业绩等显性指标,而是将目光转向了企业本身。如企业在人才市场的知名度和美誉度,企业未来发展,企业核心竞争力及企业文化是否与个人匹配等。英国管理学大师Charles Handy曾经说过:“今后,我们将不再‘寻找工作’,而是‘寻找雇主’。”于是,一个新名词应运而生――雇主品牌。

一、雇主品牌的概念

1.品牌。众所周知,每个企业都有品牌,同样,每个企业无论其规模大小都有顾客。在目标市场上,每种产品都有需要被顾客知道的东西,本身具有商业性,也会影响顾客的选择并且和部分顾客心中的理念息息相关,这就是品牌。

2.雇主。关于雇主的定义有很多,每个国家界定标准也不同。如美国劳工标准法规定:雇主包括与雇员有直接或间接地代表雇主利益的人并包括公共机构或劳工组织中的职员或人。日本劳动基准法规定:雇主系企业主、企业经理人或企业主处理企业中的工人事宜的人。在中国,雇主是一个广义的概念:雇主不仅仅指企业主,还泛指雇佣的组织。

3.雇主品牌。雇主品牌是企业核心战略的组成部分,是将市场营销理念与人力资源管理理念相结合,以企业的目标员工为对象推行的贯彻于人力资源管理活动始终的、持续的人力资源改进措施和品牌形象宣传活动,以达到提高员工满意度、吸引优秀人才、降低人力资源管理成本、提升企业人才竞争优势,良好雇主形象最终实现人力资源管理为企业的绩效提高和可持续发展服务的目的。对外雇主在公众中的影响力,对内体现在企业员工对雇主的忠诚度。

4.雇主品牌与其他品牌的区别及联系

(1)区别。企业形象品牌:企业形象是企业对外对企业的整体感觉,印象和认知,是企业状况的综合品牌,是对外的一个窗口,更强调公众性。企业产品品牌:聚焦在企业产品本身,如产品功能、质量、价格等。是企业生存之本,也是企业直接吸引消费者的动力,针对目标更多的在消费群。企业雇主品牌-主要针对企业目标人才,包括企业现有的员工和企业外部潜在人才,当然也包括:供应商,潜在客户,品牌的主体是人。

(2)联系。三者相辅相成,互相交叉,企业核心竞争力是由多方面因素构成。企业形象好自然可以吸引优秀人才,只有优秀的人才得到合理使用,有效激发他们的积极性才能组成强大的组织,生产出让顾客满意的产品,提升产品形象。反过来,企业形象不仅要对公众宣传,更加要对内树立品牌,可以提高内部员工的士气,使员工有凝聚力和归宿感,间接发展雇主品牌。随着广告业的发达,技术水平的提高,很多同类产品走向同类化,顾客开始更多地关注产品以外的附加价值,如售后服务、销售网络等,这些都需要优秀人才的构成。雇主品牌的建设无疑可以间接推动产品形象的发展。

二、雇主品牌在人力资源管理中的价值

1.雇主品牌与人员招募。所谓人员招募是指组织确定工作需要,根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。企业招募一般有两种渠道,对内人员推荐及对外招募。在对外招募过程中,公司需要通过报纸、广告、网络等宣传材料做招聘广告,尤其在一些校园招聘活动中,企业除了可以在潜在消费群树立企业品牌形象,吸引优秀人才的注意,更可以以雇主品牌吸引应聘者。比如企业可以在校园招聘会上通过未来精英计划、企业各项培训、学习型文化建设、特别福利(文化体育俱乐部)、员工心理援助计划等吸引大学生加入组织。内部推荐方面,员工本身就是企业典型,也是企业具体形象的代言人。在企业内部建立雇主品牌可以让员工对企业文化有认同感,只有内部员工先认可企业工作环境、工作条件、福利待遇等菜油可能推荐更多和自己个性一致的朋友加入这个团队。通过企业内部员工的口碑传播,企业品牌形象自然会被带动,间接也能吸引更多潜在顾客认可公司产品。

另外,雇主品牌不仅对招募有帮助,对避免员工内部流失也有作用。只有越来越多的员工认可企业雇主品牌,认可公司内部文化,对公司产生忠诚度,才会心甘情愿地留下工作。企业通过推动雇主品牌可以最大化地激励员工,提高员工的工作效率,反过来,员工工作绩效的提高有助于企业效益增加,促进企业的发展。

2.雇主品牌与人员培训。培训的英文TRAINING,意味着训练。培训即通过对员工的技能训练使其达到岗位要求。只有当个人发展速度与企业发展速度达到同步,员工觉得在工作中有新东西学,还有更多的机会提高,这就需要引进培训体系。企业培训不仅要关注员工的工作技能,更要重视企业文化、使命感的培训,使员工对企业产生归宿感,这就需要树立一个标杆,即为雇主品牌。雇主品牌需要企业完善员工职业发展计划,让更多的员工感受到企业对其未来职业的关心,甚至人力资源部可以帮助员工进行职业规划,加强他们的企业归宿感,提高忠诚度,减少流动率。反之,企业可借助完善有效的培训体系推进雇主品牌建设,使其成为雇主品牌的一个特色。如企业可以通过让高管参加大学巡回演讲,地方图书馆等公益讲座,通过一系列的宣传塑造企业形象,让内部员工为企业骄傲,外部潜在人才为企业动容,吸引更多的人员加入企业。

3.雇主品牌与薪酬福利。薪酬的核心部分包括:基本薪酬、奖金和福利。除此之外,还应包括其他潜在因素,比如工作中上司对自己的赏识、组织文化与个性的匹配、个人在工作中的归宿感等。随着经济进步,市场薪酬的标准化,越来越多的人不会把工资奖金作为选择雇主的首要因素,工作成绩的认可、工作与生活的平衡、工作环境、个人发展这些潜在因素都会是员工考虑的方面。实践证明,并不是单纯的高薪酬可以降低员工流动率,还需要对员工有情感上的引导,这就是雇主品牌。如除了销售奖金激励,还可以引进年度考核机制,根据业绩给予销售颁奖,颁奖嘉宾可以请公司高层,让员工感觉自己的荣誉与绩效挂钩,在公众面前发言分享销售心得,既可以激励其他同事更可以为公司节约现金形式的奖金成本。

4.雇主品牌与员工工作满意度。员工工作满意度大致有四个方面:工作环境满意(工作设备、办公环境等)、文化环境满意(如上级领导风格)、制度环境(公司各项政策是否体现公平公正)、发展环境满意(培训及晋升等)。一个好的企业都会有合格的办公设备,公平的政策,过硬的领导班子,这些潜在的特点汇总起来就形成了企业的雇主品牌。雇主品牌的的引入可以让员工对企业产生自豪感荣誉感,和企业在同个层面同悲同喜。这些企业“内部品质”在员工心里潜移默化地形成了一种好感,久而久之形成了对公司美誉度的认可,对企业的忠诚,对工作的热情无形间被唤醒,提高了全员的工作满意度。

三、雇主品牌建设的建议

1.指导思想:以人为本。企业管理层和员工之间的关系应该是对立统一的。一方面二者之间有着明确的界限,另一方面它们又是互相依存、互相联系、互相渗透的。建设雇主品牌首要坚持的就是“以人为本”的原则。

(1)企业需要对人在企业中发挥的作用予以肯定。强调员工在企业发展中的主体地位。

(2)企业要强调尊重。尊重员工的多样性和个性价值,尊重、员工的独立人格、需求、能力差异和创造个性的权利,尊重员工发展的要求。

(3)要关注员工的生活。雇主品牌应该是企业体现“全心全意为员工”的外在表现。只有让绝大多数员工满意,才算真正做到了以人为本。

(4)要加强对员工的培养。结合实际建立健全的培训制度,鼓励员工创新,使每位员工成为适应企业发展的复合型人才。

(5)要加强对人的关心和鼓励,为员工创造健康舒心的工作和生活环境。

2.选择合理的传播平台/媒介。任何品牌的宣传都需要一个传播媒介。雇主品牌可以选择互联网(公司内部网站或HR主页)、员工沟通(部门员工间的团队建设及口碑传播)、内部媒体(内部期刊、公告板、电视等)、公司大事件(在员工大会或公司年会上予以典型性宣传)、薪酬激励政策(针对不同的职能部门可以有不同的奖励模式,如最佳销售奖、客户服务明星)等。在媒介选取上,要注意联系实际,不能流于表面,要注意该媒介在员工间的流行程度及公开曝光率。本着有效、公开的原则去选择适合企业的传播平台/媒介。

3.开展丰富多彩的员工活动。团队建设也是雇主品牌建立不可缺少的一部分。企业文化不是虚的名词,需要靠员工的共同价值观形成,同样,员工个体价值观必须和企业总体价值观吻合,完成这种磨合就需要开展丰富的员工活动。比如公司年会,户外拓展训练,邀请员工家庭参观企业等。在活动过程中,将企业文化渗透进去,以口号、标语、横幅的形式宣传,既形象生动又容易被人记住。在加强了员工凝聚力的同时促进了他们对企业文化的认可。可谓是建设雇主品牌一举两得的好方法。

4.随处体现员工关怀。雇主品牌建设并不是喊口号或者说大话。在企业随处的细小处都可以不经意地推广,比如有下属生病,管理层可以给予及时探望。人力资源部带头记住员工生日,在生日当月组织生日派对,一来可以为员工庆祝,二来可以借此由高层讲话宣传公司最新生产状况、产品销售业绩及未来发展等。员工势必喜欢更富人情味的领导讲话或者人事政策宣传。鼓励员工利用个人创造力,激发工作热情并尽力为员工解决实际困难,解除他们的后顾之忧,使员工享受到企业发展的成果。企业应结合实际建立健全有效的物质和精神奖励相结合的激励机制。在精神奖励方面,企业应对员工取得的成绩给予鼓励,并大张旗鼓地进行宣传、表彰和奖励,满足他们的荣誉感、自豪感和成就感,充分发挥他们的主动性和积极性。在员工完成一项重要任务时可给予由公司高层签名的感谢卡以示鼓励,成本虽小,背后意义非常大。定期举办一些庆典活动,让员工感觉到他们被尊重被公平对待。以上都是在平时小事上体现员工关怀,建设雇主品牌的典范。

四、结语

在竞争激烈的人力资源市场上,企业吸引人才的手法越来越相近,而人才本身的个性化和企业需求的多样化形成了尖锐的矛盾。雇主品牌,作为人力资源管理的品牌策略,将在人力资源管理的各方面发挥作用,使企业在现有和潜在人才心目中取得无可替代的位置,帮助企业吸引和保留大批人才。“以人为本”的雇主品牌建设是现有人力资源管理的当务之急及形势所需。

参考文献

[1]丁雪峰.《中国雇主品牌蓝皮书》.北京:中国文联出版社,2007

[2]利比・萨廷,马克・舒曼.《雇主品牌》.北京:华夏出版社,2008

[3]彭建锋.《人力资源管理概论》.上海:复旦大学出版社,2008

篇10

本文从战略人力资源管理的角度，构建能够提升企业核心竞争能力的国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。该系统包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设四个子系统，它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。

1.1基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此，人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统，包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。

1.1.1基于组织变革的人力资源组织规划

国有建筑企业应深化体制改革，完善企业法人治理结构，明确母子公司产权关系，减少独立法人层次，强化母公司管理监督职能，建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面：一方面，完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构，企业如果是国有独资公司，一般不设立股东大会；另一方面，调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系，减少管理机构，缩短管理链条，形成“决策层－职能层－事业部（子公司）”这种扁平化的管理结构。

1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才；对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队，树立全新的市场营销意识，打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队，完善管理技术团队结构，积极吸收高层次的管理技术人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

1.2基于企业激励机制的薪酬系统

基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中，通过建立科学的报酬体系，来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。

1.2.1工资系统

工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬，一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

第一，年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险，确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来，对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。

第二，职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员，我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法，薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内明确薪点的具体数额。

第三，弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工，为了加大激励力度，增强工作业绩，提高工作积极性，我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系统

福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，是体现企业有意改善员工生存质量，关心员工个人发展的重要途径。

1.2.3员工持股计划

员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者，员工和企业共享收益，共担风险，因此，员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进，如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56％，原二建公司以实物资本入股占34％，经营者群体以现金入股占10％[7]。

1.3基于企业竞争优势的人力资源开发系统

有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持，保证企业各项战略规划顺利实施，是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面：

1.3.1员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外，组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期，做好员工职业生涯规划，给员工制定一个科学的个人发展规划，对吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2员工培训计划

相比其他行业，建筑企业更需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

1.3.3创新用人机制

为了有效利用优势人力资源，增强国有建筑企业的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

1.4企业文化建设

国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面：①创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命，培育、弘扬先进的企业精神；在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观；要实现用制度管事，用文化树人，改造经营者和员工的思想观念，以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要真正实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织，提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念；制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业的着力点，放在提高企业的创新能力上，推动企业内部的不断变革与知识创新。

2结束语

国有建筑企业战略人力资源管理系统中，人力资源规划系统是基础，是对企业发展环境分析的前提下，结合企业发展战略，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划；人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施，保证人力资源规划能够顺利实现，从而为企业实现战略规划提供人才支持；企业文化建设可以为企业创造品牌优势，实现可持续发展，是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

————————————

参考文献：

[1]程德俊、赵曙明：《资源基础理论视角下的战略人力资源管理》[J]；《科研管理》2004（9）：52-59。

[2]林艳：《浅议战略人力资源管理》[J]；《全国商情》（经济理论研究）2008（9）：59-60。

[3]许庆瑞、郑刚：《战略性人力资源管理》[J]；《大连理工大学学报》（社会科学版）2001（4）:49-53。

[4]倪敏玲：《试论战略人力资源管理的本质与特征》[J]；《苏州大学学报》（工科版）2005（2）:76-78.

[5]WrightPM.IntroductionStrategicHumanResourceManagementResourceinthe21stcentury[J].HumanResourceManagementReview.1998.(8):187-188.