预算业务管理范文

导语：如何才能写好一篇预算业务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：在市场竞争日益激烈的客观环境下，企业要想获得更好的生存、发展条件，就必须及时的做好自身的财务预算管理工作。本文就企业财务预算管理问题展开简单的探讨。

关键词：企业 财务管理 预算 对策

财务预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。作为现代财务管理的有效管理手段之一，财务预算管理在现代企业管理中具有十分重要的作用。据有关资料，在美国90％以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100％的企业都做预算。近年来，随着现代企业制度在我国逐渐推行和完善，财务预算管理在我国许多企业开始实施，在企业内部管理中起到了不可忽视的关键性作用。

一、财务预算管理的作用

财务预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，其作用包括以下几个方面：其一，财务预算具有控制的作用。企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。其二，财务预算能有效激励员工，调动员工积极性。由于预算目标与经济鼓励挂钩，经济鼓励也在预算体系中体现出来，而且预算目标是可以经过一定的努力可达到的，这会激励每个部门、每个员工为实现预算目标而努力工作，具有很大的激励作用。其三，为企业合理回避财务风险提供有力保障。财务预算的核心是企业的现金预算，准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。其四，推动企业的管理制度化。财务预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而推动企业的管理制度化。

二、财务预算管理中存在的问题

（一）对于财务预算管理的认知不够

部分企业领导者对于财务预算管理只是片面的理解，认为财务预算只是制定一个计划，并没有从整个公司的运营来考虑，未能建立层次分明的预算组织体系，预算的组织机构还不健全，职责还不明确，预算的编制和调整工作都由财务部门来完成，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来。没有建立有效的考核激励机制，目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着在预算实施期内，未对实际经营结果和财务预算的差异进行分析，内部绩效考核与预算目标相脱节。

（二）财务预算的编制缺乏客观性和科学性

预算指标一般要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算后才能确定。然而现实工作中有不少企业在确定预算数据时，只是采用简单的方法来主观估计预算数，缺乏必要的预测环节，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性。这就导致许多企业在编制财务预算时，经常出现两种情况：一是财务预算指标偏高，企业无法在当前的市场情况下完成既定指标，造成财务预算的可行性降低；二是财务预算过于宽松，各部门可以轻松地完成财务预算指标，这也使得财务预算难以起到应有的约束和激励作用。

（三）财务预算与企业经营战略相脱节

企业编制财务预算的目的就是为了防范风险，更好地实现其经营目标，进而实现企业的战略目标。可是现实中许多企业编制的财务预算各期的衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应，导致了企业财务预算的短期化，造成企业只重视眼前利益而使长期利益受损。

三、企业实施财务预算管理的对策

（一）更新企业财务预算管理观念

近几年，我国的企业发展迅速，其发展历程证明了企业对于财务预算管理的力度，其决定因素就在于企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。当前大部分的企业都对财务预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。因此，要在企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务预算管理机制。

（二）建立健全企业财务预算管理机制

随着企业的不断发展，预算管理在企业的财务管理中发挥着举足轻重的作用。因此，必须要明确企业财务预算管理的导向作用，不断提高对财务预算管理的重视程度。加强企业预算管理不仅仅是其发展的需要，也是内部管理机制建设、加强企业领导班子建设的必须，这更是国家发展企业的要求。所以必须将财务预算管理工作作为年度工作开始的重点，只有这样才能够让接下来的工作有条不紊地进行。首先，由于财务预算管理涉及企业工作的各个方面，需要综合考虑各方面因素，必须制定专门的管理制度，安排专人负责预算编制，以期企业的年度财务预算能够真实全面的反映在接下来一年的工作的重心。其次，强化企业管理者对财务预算管理职责，因为其的职位因素可以决定企业如何更好地考虑财务预算管理和企业长期目标的协调发展。

（三）必须要实行财务预算绩效管理及严格的内部控制制度

随着时代的发展，企业也必须推行财务预算绩效管理，通过这样的方式来对目前企业各预算执行部门缺乏管理、监督和约束的现状进行改善，同时还可以将各部门自己预算与预算执行相结合，将各部门的责任和绩效进行结合，从而达到奖优罚劣的目的。企业的每一个部门在执行财务预算的过程中，都必须尽可能地想到工作中有可能会遇到的问题，在遇到问题时可以冷静地处理，要坚决的杜绝在执行财务预算的过程中出现财务预算指标使用不规范、挪用财务预算经费指标等情况的出现。为了改善企业对财务预算管理执行控制约束力度不够的情况，当企业财务预算确定下来后，就不允许进行随意的追加、追减。在支出时要坚持“一支笔”的审批制度，严格的按照财务预算规定的标准进行控制支出，对于各项支出款项则必须经过审定。对于超出预算或者无预算的开支，企业财务部门有权利进行拒绝，从而达到强化财务预算的执行力度。

四、总结

总而言之，现代企业为了求得生存、盈利和发展，就要明确财务预算管理的重要性，确保预算管理落到实处，这样财务预算才能真正起到提高企业管理水平和实现企业利润最大化的作用。

参考文献：

[1]刘争艳.财务预算管理对企业的重要性分析[J].经营管理者，2011，(14).

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一．企业后勤预算管理的重要性

预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。企业后勤财务预算的目的不仅是确定本单位年度收支的计划和预测，更是为了合理控制资金的使用，提高资金使用效益，为各项工作的顺利完成提供财力保障。企业后勤实行预算管理是企业管理的迫切需要，也是后勤社会化对财务管理的客观要求。

1．为各级管理者提供量化指标。随着改革的深入，企业后勤建立了企业化运行机制，要求对各部门的经营绩效进行考核，除了考核职工服务满意度指标外，经营目标的考核是重点考核对象，财务预算为经营目标的考核提供了量化指标，同时对各部门的考核也提供了充分的依据。

2．建立良好的激励机制。在后勤社会化改革以前，实行的是平均分配政策，很少有激励机制。在后勤社会化改革之后，企业后勤具有了双重性质，它一方面是企业为方便职工工作生活服务的；另一方面则必须尊重经济规律，讲求经济效益。实行预算管理可以为各级管理者制定公平的激励机制，奖优罚劣，把各部门预算执行与员工的经济利益挂钩，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，全面提升企业的经营效益，在合理的范围内实现企业价值最大化。

二．加强企业后勤预算管理几点建议

1.强化预算执行、深化预算监督。预算监督既是对预算执行情况的核对与校正，也是对预算编制正确性与合理性的反馈和评估。财务人员在资金管理上应充分发挥预算管理的规划、控制和协调的功能，根据轻重缓急来安排资金调度，在预算执行中要严格按照资金审批管理制度，做到责任明确、层层把关，加强对各项支出的监督管理，使有限资源得到合理配置及有效利用，保证资金使用的合理性、有效性。财务部作为预算管理的职能部门，应定期（每月、每季、每半年）检查各预算执行单位预算执行情况，发现问题，查明原因，并提出改进管理的措施和建议，从“事后算帐”转变为“事前预测”、“事中控制”、“事后分析”，充分发挥预算管理的控制职能。通过预算管理，强化企业内部管理，发展内部控制，将企业所有的经济活动都纳入到预算管理的环节中。

2．加强宣传学习，树立预算管理观念。财务预算管理属于单位内部控制管理，具有全面控制效力，是一项综合性的管理工作。尤其是在新形势下，要求每项支出都能在预算中有所反映，每一笔支出都要有根有据，要求对全年的工作有整体的、准确的计划，合理使用资源，提高资金使用效益。因此，加强预算管理需要各部门积极配合，共同完成。这就要求对企业后勤社会化改革有充分认识，加强对财政、税收法规宣传力度，使各级管理人员理解财务预算管理的重要性，在思想上树立预算管理观念，深入学习和了解后勤社会化改革动向，及时掌握政策变化，不断适应新形势的需要，在实际工作中严格按照预算管理各项规定，提高资金使用的计划性和有效性。

3．加强预算分析与考核。企业后勤应当建立财务预算分析制度，由财务部定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，针对财务预算的执行偏差，财务部及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议。同时财务部还应当定期组织财务预算检查，并依据财务预算完成情况和财务预算检查情况对预算执行单位进行考核。

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（一）过分重视单个部门的作用，而忽略整体的重要性

随着中国的经济体制由传统的计划经济转变为市场经济，中国企业的财务制度也日益发生了根本的变革，由单部门财务制度发展为复合型财务制度。但是在财务制度方面，中国企业存在财务管理没有实现现代企业化管理的情况，很多企业缺乏管理观念，存在财务制度上的疏漏情况。企业在财务方面存在没有将组织经营的各个相关部门结合起来的情况，对预算工作的管理缺乏管理上的统一性。只有充分发挥部门企业的统一规划发展，将企业的预算工作调动起来，才能够促进中国企业财务制度的不断健全。

（二）业绩评价机制不健全，导致企业全面预算管理推行效果不佳

业绩评价关系着企业的未来发展规划的实现。对于企业的未来发展而言，如果预算没有对控制企业的财务状况和控制企业的支出过去起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使企业的绩效也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对预算值与实际的财务支出进行简单的数值比对，而没有对预算的实际情况进行系统的定量分析，无法对企业的规划发展起到积极的推动作用。财务指标是对企业的预算工作全面落实的时候主要估算的指标，而对非财务指标没有进行很好的核实，对企业发展会产生不利的影响，对企业的工作业绩无法进行科学的预算。

二、上述问题的解决措施

（一）提高企业的领导层对于财务预算管理的认知程度

目前企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度，因此要让领导者从企业治理以及企业管理创新的高度来认识财务预算管理。首先要让领导者重视起来，建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次由领导者亲自挂帅、主要职能部门等组成的预算委员会，应制定详细的规则，规则面前人人平等，预算控制借助规则渗透在业务活动中，从而确保一切活动均为受控，预算执行及变动必须先经批准，按照分权逐级批准规则进行，防止盲目调整。从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。

（二）发挥企业全面预算管理与企业整体战略的协同效应

企业整体战略管理规划对企业的发展具有至关重要的作用。如果预算没有对发挥企业全面预算管理起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使发挥企业全面预算管理也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对发挥企业全面预算管理进行简单的数值比对，而没有对发挥企业全面预算管理实际情况进行整体的规划管理分析，无法对发挥企业全面预算管理起到积极的推动作用。只有对企业的预算管理规划进行全面的分析和管理，才能够在促进企业的发展的过程中，利用企业全面预算管理和发展的统一性的积极方面，通过系统化的规划管理，最终实现企业发展效益最大化。

（三）完善预算评价机制

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国家局机关预算管理规定

第一条 为进一步加强机关预算管理，规范预算编制和执行行为，健全预算约束和奖励机制，优化支出结构，提高预算支出绩效，根据《中华人民共和国预算法》、《国家局机关贯彻落实〈党政机关厉行节约反对浪费条例〉实施办法》及有关法律、法规的规定，结合我局实际，制定本规定。

第二条 预算管理严格贯彻落实中央八项规定和厉行节约的要求，牢固树立过紧日子的思想，坚持从严从紧编制预算，严格按标准控制差旅费、会议费、培训费等一般性支出，确保三公经费只减不增。建立健全厉行节约反对浪费长效机制，不断降低行政运行成本。

第三条 完善预算编报和审批制度。各司、室、中心要紧密联系工作职责，根据上年预算规模和本年工作安排合理测算资金需求，科学严谨编制预算，并对预算草案的合理性进行审核。各司、室、中心一上预算草案需经分管局领导审批后，于每年7月10日前报送财务部门。财务部门负责对各司、室、中心预算草案是否符合规定的支出标准，是否符合国家的政策要求等进行审核，汇总形成部门一上预算草案，提交局长办公会审议批准后，按要求于7月31日前报送财政部。财政部下达一下预算控制数后，各司、室、中心要严格对照分解下达的一下预算控制数对预算进行细化调整，经分管局领导审批后于11月20日前报送财务部门。财务部门审核汇总后形成部门二上预算草案，按程序经局长审批后，于12月10日前报送财政部。

第四条 加强结转结余资金管理。编制预算时要按规定用途优先安排使用结转结余资金。对项目预算目标已基本完成，或项目支出连续两年未使用，或连续三年仍未使用完形成的剩余资金，财务部门将按规定报财政部做结余资金处理。

第五条 抓好项目立项规划，推进备选项目库建设。各司、室、中心要将项目组织和预算编报工作时间前移，结合工作任务和事业发展目标，提前做好备选项目的遴选、论证和审核等相关工作。对项目实行分类、滚动管理，根据年度预算规模合理安排新增预算项目。未进入备选项目库的项目原则上不安排预算。申报新增预算项目或延续项目申请增加预算应提供书面论证意见，必要时财务部门可组织专家或委托中介机构进行评审。

第六条 规范基本建设项目和大中修项目预算申报流程。项目负责部门申报基本建设项目，要先向发展改革委报批基本建设项目初步设计和项目概算;申报大中修项目，要先向国管局申请大中修项目立项和提交项目初步设计。得到批准后，再向财务部门提出预算申请并提供有关批准文件，财务部门审核汇总后编入部门预算，按规定报送财政部。

第七条 强化预算执行管理。应当遵循先有预算、后有支出的原则，严格执行财政部批复的预算，禁止超预算或者无预算安排支出，严禁虚列支出、转移或套取预算资金。完善重大支出集体决定制度，认真执行各项财务制度规定，严格履行报销审批程序，任何超范围、超标准或与机关公务活动无关的费用不予报销。

第八条 加强预算审核和合同审核。预算内项目执行前要编制具体的明细预算报告。经财务部门审核后再报分管局领导审批。按照财政部的要求，凡涉及使用财政资金对外签订的经济合同，在经办部门初审的基础上，由财务部门审核把关后方可确定正式合同文本。实行招投标的，招标文件中合同文本须经财务部门审核后方可发标。

第九条 加强预算执行进度管理。实行预算执行进度通报制度，建立预算安排与预算执行进度挂钩机制。对项目预算执行情况定期统计、排序并通报，项目执行进度较差的司、室、中心要及时查找原因，研究改进措施。对于项目预算执行进度低于机关平均水平的司、室、中心，将酌情核减下年度延续项目预算金额并限制新增项目。

第十条 坚持预算管理与政府采购管理有机结合。所有使用财政性资金及其配套资金采购货物、工程和服务的支出，必须严格按照中央预算单位政府集中采购目录及标准编制政府采购预算，纳入部门预算。未按要求编报政府采购预算的，不得组织政府采购活动，不得支付资金，不得申请变更政府采购方式和采购进口产品。

第十一条 坚持预算管理与资产管理有机结合。加强资产配置预算审核，从满足机关办公基本需求出发，从严控制资产配备数量和标准，杜绝奢侈浪费。资产处置收入纳入预算管理，严格按照收支两条线要求，及时全额上缴。

第十二条 加强预算绩效管理。完善制度规定，逐步建立编制有目标、执行有监控、完成有评价、结果有反馈、反馈有应用的预算绩效管理模式。有关司、室、中心与财务部门要积极配合，认真组织预算支出绩效评价工作，按时提交绩效报告和绩效评价报告。绩效评价结果将作为安排下一年度预算支出的重要依据。

第十三条 积极推进机关预算信息公开。办公室与综合指导司、研究室、人事司、机关服务中心、信息中心等部门要根据自身职责，建立完善预算、决算公开工作机制，及时做好因公出国(境)、公务用车、公务接待、差旅、会议、印刷、培训、修缮改造、政府采购等预算执行相关信息的统计工作，以适当方式在机关内部公开，按规定应向社会公开的及时向社会公开。

第十四条 建立完善预算联系人制度。各司、室、中心应指定专人负责经办具体预算事务并保持人员相对稳定。财务部门应定期采取专题培训、以会代训等多种方式，加强对预算经办人员的业务素质培训，帮助提高预算实务操作能力。

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1.预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

2.企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。

3.企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

4.企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。

5.企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

（1）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

（2）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

（3）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

二、企业实施财务预算管理的意义

1.实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

现代企业是组织社会化大生产的营利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标一致，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相协调。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理。在国外，预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。因此，实行预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

2.实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

在传统的计划经济体制下，国家是国有企业唯一的投资者（或所有者）。投资者（或所有者）关心的中心是经营成果――首先是产品，进而是利润，管理者的管理中心当然与投资者相一致。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

3.实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显著的变化，必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变，对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个经济社会的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。

4.实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

引入“资本”概念，开展资本经营是我国建立社会主义市场经济体制和现代企业制度过程中最有意义的进步之一。在市场经济条件下，企业存在的目的是追求利润，企业财务管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富，即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能，就必须建立和完善资本经营机制，必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作，广泛有效地进行资本经营。

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制与资本经营机制的内在要求的一致性。因此，实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营，必然要引入财务预算管理机制。

5.实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

（1）以市场为导向，以销售为龙头，以产定销的财务预算管理，是连接市场与企业的纽带和桥梁。企业在实现理财目标的过程中，要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。

（2）在产品销售价格定下来以后，降低成本是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在对外扩大销售的基础上，企业应始终坚持以控制成本为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定坚实的基础。

（3）预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供可靠的保证。

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（一）有助于企业财务管理战略的实施

实行企业长期战略发展，需要编制有计划、有步骤的全面预算规划，创新管理思想，全面进行企业财务预算管理，将企业的长期战略规划和短期经营进行有机结合，并予以具体化，发挥预算管理的实际作用。企业战略管理的实施，有助于帮助各部门明确自己的职责，激励职工的积极性，实现共同奋斗，为促进企业发展的最终目标而努力。

（二）有助于企业财务管理制度的建立

建立一套严格而规范的预算管理制度，就要将企业的各个项目进行有机统一的结合，而不仅仅是单纯往来账项数量的简单罗列，这就要求企业建立健全的财务管理制度。财务部门对于有关企业财务、业务、市场等方面信息进行收集整理，利用科学的分析方法对于不同情况下财务预算项目和实际资料进行对照、清点，从而实现预算偏差的确定，并分析差异原因。如果差异原因显示是企业外部原因，就要对外部业务往来的监管落实力度；如果是企业内部因素造成则需要讨论是否是由于企业财务管理制度的不完善或者是企业内部控制制度的执行力不够，只有将造成偏差的相关信息进行责任反馈，才能及时的发现问题、解决问题。只有及时进行修订和完善企业内控制度，才能消除财务管理中存在的瑕疵，将企业预算偏差降到最低，保证企业经济活动符合各方面要求。预算制度的建立是公司进行决策、执行和分离权进行适度分离的重要体现，对于管理企业预算、审计、监事方面的工作都有好的监督。

（三）有助于企业运营机制的合理平衡

财务管理的制度建立，可以有效协调企业财务部门的工作内容和责任，将权责进行划分，可以提高企业财务管理的工作效率，将工作流程进行合理化。预算管理的创新可以保证企业进行计划预算时，合理进行资源综合配置，实现企业战略化目标，将企业资源进行最优利用。

（四）有助于企业现代化管理的风险防范

财务预算要考虑的不仅仅是利润，还要重视现金的流通，即往来账项，企业业务的流通中，往来账项的确定性与到期债务之间的关系要进行预算，通过对往来账项进行风险评估，避免企业财务风险的增加，从而有效保证企业正常的经济运营。

（五）有助于企业绩效考核和评判的落实

考核企业单位部门的预算指标完成状态，可以将实际和预算进行对比，通过对比实际与预算的偏差，找出产生这种偏差的原因，并将责任划分到个人，根据制定的经济责任制，评价职工在预算期的工作业绩或经营业绩，将奖惩分明的政策贯彻落实。

二、企业管理机制下财务预算管理创新的策略

为了创新财务预算管理，促进企业平衡长期的发展，还是要从根本上进行完善，充分发挥企业管理机制中的全面性，就要从实践中获取灵感，总结经验进行完善管理。首先，以企业战略为导向，加强企业财务预算管理意识。企业财务预算管理不仅是一项管理制度，更是一个企业运营的战略举措。这一战略意识的重视首先需要企业领导人亲自掌控，再配合企业各级职员的重视和参与，积极参与团体企业财务预算管理培训，多办一些交流会进行活动，为落实企业财务预算管理更多地收集资料、信息。通过了解市场动态，行业前景以及各种资本市场等先进管理理念，摆脱传统思维定式，对财务预算管理进行优化创新。只有全面提升对企业财务预算的管理意识，才能更好地实现企业财务预算管理。其次，以内部控制为主体，建立企业财务预算的管理制度。高效的预算管理是实现经营过程实时控制的必要手段，是通过建立企业决策层、企业管理控制层以及核算操作层来执行透明化的管理和动态监控，不断促进企业在控制力和决策力的稳步提升。企业财务预算内容不仅包括最符合需求的利润预算，还包括现金收支预算、资本收支预算、负载预算等，因此，在各大财务预算项的管理中，内部控制机制的建立是相当必要的。最后，以企业利益为前提，培养预算管理储备人才。企业的管理少不了人才的利用，而企业财务预算管理更不能少了预算管理型技术人才。实际工作中，企业内部员工中由于“关系户”的存在，很多岗位职员都不一定具备相应的岗位职能，或者说没有能完全胜任某项岗位的专业技能，这无疑给企业运营造成一定的影响。因此，企业首先要敢于打破这种人员招募形式，更加公平公正的进行专业人才的招募，及时引进高素质的财务管理人才，保证招募到的人才是适应企业岗位需求的专业技术人才；其次，要加强企业内部财务管理职员的专业技能和专业素养；最后，要加强企业人才的管理工作，人才的内部培养为企业财务预算管理做好的人才的储备，就要通过明确合理的考核指标、奖惩制度来规范管理人才，实现人才的监督管理。

三、结束语

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    广铁集团客运公司于2000年12月2日挂牌成立。公司成立以来,我们按照铁道部、集团公司关于客运公司改革的总体要求,以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向,积极探索并试行了财务预算管理制度,推动了客运公司管理创新,强化了成本的“刚性”约束,有效地控制住了成本费用,取得了初步成效。我们推行财务预算管理的具体做法主要有以下几个方面:

    一是细分内部成本控制中心,科学确定财务预算管理的责任单元。

    我们将成本中心作为财务预算管理体系中的基本单位,根据生产经营的环节和组织结构合理设置成本中心,并确定各自的职责范围和管理权限,尤其是强调成本中心负责人所承担的责任,预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。公司内部各层次共建立了150个大大小小的成本控制中心,通过成本中心的建立,将预算控制的责任传递到最基层,形成了一级保一级的预算控制机制。在各成本中心之间建立内部转移价格制度,确保成本中心成本的完整和真实,避免成本环节中出现真空地带,在不同的成本中心建立服务与付费的关系,制订内部清算办法,各部门的相互服务收费按实际成本计算,向最终用户收取,使每一项支出都纳入预算管理的范畴,促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项作业成本定额,剔除所有不合理的开支,制定较为科学的物料消耗定额,并对成本的真实性逐项进行认定,为编制成本预算提供科学依据。

    二是将收入预算按车次下达,增强员工的营销观念和效益意识。

    公司成立之初,就对运营的61.5对列车进行了“量本利”分析,计算出了每趟列车的盈亏平衡点,并将“量本利”分析资料印发到各客运事业部和车队车班组织学习。在集团公司下达经营目标后,我们根据目标利润确定了营业收入预算,特别是按照每趟车的列车等级、运行区间及客流情况,将客票收入预算和车补收入预算按车次进行分解,层层下达到事业部、车队和车班,使每一位列车长、乘务员都明白自己担当的列车单趟应该完成多少收入、上座率达到多少才能盈利,从而主动改善服务质量,吸引客流,提高列车上座率。同时,及时掌握各车次客票收入的完成情况,与收入预算进行对比分析,为调整和优化列车开行方案提供依据。

    三是强化资金集中管理,为财务预算管理提供资金保障。

    资金跟着预算走,预算资金按照进度拨付,利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算。事业部和各成本中心严格按照成本预算及专项预算使用资金,不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂,严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。事业部和成本中心都没有融资权,资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理,确保了公司生产经营、设备更新和技术改造的资金需求。

    四是推行物资采购招标制度,从源头上加强成本预算的管理。

    公司实行物资集中采购,逐步弱化事业部及成本中心的材料采购权限,对列车卧具备品、大宗的车辆配件等常用物料实行公开招标,定点定厂统一采购。事业部只可在限定金额内自行采购普通材料。通过集中招标,大大降低了材料消耗成本。2001年集中对五趟进京列车的卧具备品、乘务员制服进行了招标,单位价降低近30%,仅此一项就节约成本310多万元。

    五是对相关实业实行一体化管理,完善了财务预算管理的内容和范围。

    将与运输主业相关的餐饮、多种经营、工附业等相关实业统一纳入公司管理考核,全部回归主业核算,变多本账为一本账,纳入公司财务预算管理。对这些单位的收入、支出、利润、资金都编制下达财务预算,按规范的财务预算方式进行管理,向上级部门汇总编报一套报表。将相关实业的工资分配纳入公司人工费用总预算统筹考虑,统一政策,合理分配,消除了多元经营收入隐形分配的现象,既规范了管理,堵塞了漏洞,又能取信于员工,得到了大家的赞同。

    六是相关服务市场化运作,减少了预算控制的层次和环节。

    对列车保洁等非核心业务和公司不够擅长的业务实行外包,使公司能够更好地将精力集中于旅客运输服务这一核心领域,提高核心竞争力,同时节约人力成本和设备投入,减少成本控制环节。2001年,公司先后将各客运事业部库内列车、卧具等清洗保洁工作外包给了专业化的保洁公司,提高了列车服务质量,并节约成本50多万元。

    七是注重预算的编制和审核,事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。

    由公司确定总体经营目标和预算编制原则向事业部公布,事业部根据实际需要编制预算建议。事业部预算编制从班组开始,并根据隶属关系逐级审核、汇总,班组预算由车间审核,车间预算由成本控制中心审核,成本控制中心预算由事业部审核,最后将预算建议上报公司。公司进行预算审核主要是确定哪些是必须做的,哪些是不能做的,哪些是可做可不做的;哪些钱该花,该花多少,而哪些钱不能花。审核的方法主要是验证预算建议的真实性,在征求事业部意见的基础上,根据财力和项目的轻重缓急进行排队和取舍。在预算的编制和审核过程中,公司上下充分交流信息,统一认识,使各级责任人熟悉了生产业务和定额管理,明确了责任和目标,从而大大减轻了预算控制的难度。在实际操作中,我们考虑客运公司是新成立的公司,没有现成的经验可以借鉴,没有相关的历史资料和数据作比较,因此我们采用的是“零基预算”的编制方法,通过自下而上、自上而下的多个来回,不断进行修订、完善,使预算尽量接近公司的真实情况。

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一、物业服务企业全面预算管理的意义

全面预算管理是企业整体规划和动态控制的管理方法，是对经营活动的一系列量化安排，是对内部各项资源合理配置的手段，是企业实施发展战略和管理监控的基础，也是进行绩效评价的依据，预算的过程就是企业目标的分解、实施、控制和实现的过程。推行全面预算管理是建立现代企业制度，提高企业综合管理水平、增强竞争力的重要手段。是产权制度变革的必然趋势，也是改善会计信息质量和科学管理的有效工具。

随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理已成为企业重要管理手段之一。物业企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。

物业服务企业主要是对外提供劳务服务，收取劳务收入的企业，主要服务都靠人工完成，属于劳动密集型企业，此企业的特点是人工成本较高。在外部为政策性定价，收入增长幅度有限的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在扩大对外承揽任务的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。

二、物业服务企业全面预算的编制

1　物业企业全面预算管理实行收支两条线，以收定支，坚持“战略牵引、统筹兼顾、保证重点、总量平衡、效益优先”的原则，按照“全面预算、归口管理、适度分权、分级负责”的指导思想进行编制和管理。

2　全面预算编制的基本要求：

(1)正确预测预算年度资金收支，合理规划资金的配置，加强应收款项预算控制，增强资金保障和偿债能力，提高资金使用效率。

(2)规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。

(3)对于成本费用增长高于收入增长，经济效益下滑的部门，应当突出降本增效，适当压低成本费用预算规模。

3　预算编制的依据主要应参考以前年度(上一年或前三年平均)预算执行情况和本年度经营目标、发展规划、预计收支情况进行预测。

4　预算编制的主要内容包括财务预算、业务预算、筹资预算、资本预算及预算编制说明；业务预算、筹资预算和资本预算是编制财务预算的基础。

三、物业服务企业全面预算管理实施中存在的问题

1　对全面预算管理认识不到位

全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的物业服务企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照会计准则编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，对全面预算管理没有引起足够的重视，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

2　预算编制不严格、不规范、反映不准确

每年编制预算时，时间都很紧，基层部门准备和操作时间不充分，各部门预算编制难以真正做到自下而上。且预算主管部门与基层部门之间缺乏沟通，主管部门也没有时间深入基层调研，故核定的预算指标往往缺乏客观依据

3　对全面预算的执行情况考核刚性不足

物业服务企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对各部门进行考核，但仅限于对产值、实现利润的考核；预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，对超出预算部分也是简单打一个追加预算的报告，企业负责人签字认可即可执行，没有对预算执行情况有一个系统的评价与相应的奖惩措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。

4　企业全面预算编制人员自身业务水平有限，无法对企业生产经营活动做出精准的预计。

四、搞好物业服务企业全面预算管理工作的有效措施

1　制定详细地全面预算管理制度，制度中需明确全面预算决策机构，单位负责人、总会计师(财务总监或财务负责人)全面预算管理的职责，且单位负责人为全面预算管理工作第一责任人，总会计师为全面预算管理工作的直接责任人；明确各职能部门在全面预算管理工作中的职责分工，归口负责相关业务预算；财务部门为全面预算的牵头部门和具体组织部门；明确全面预算编制原则，该原则既要体现本单位发展战略，又要与上级单位下达的预算目标相符；明确全面预算的编制内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及预算编制说明等；明确全面预算由各职能部门编制业务预算、财务部门汇总审核、决策机构审批，职能部门分工考核的工作流程；明确预算调整的内部审批权限；明确全面预算内部考核机制的相关内容明确对本单位及所属单位全面预算执行的监督检查权限；明确监督检查的内容。

2　每个部门配备一名兼职预算员，负责编制本部门的全面预算基础表，并及时与预算主管部门联系，有问题可及时沟通解决，提高基层部门全面预算编制的准确性。

3　提高各级预算人员素质和道德水平。提高人员素质，包括业务技能水平和道德素质。预算工作是一项技术水平较高的项目，涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训，提高预算编制水平。由于预算执行的结果影响到很多人的经济利益，自下而上的预算容易发生虚报预算等问题，故职业道德的监督不能忽略，企业应大力培养职业道德，树立爱岗敬业的优秀典范。

4　加强全面预算执行力度，每月对各部门进行预算返馈，建立预算执行情况的分析、反馈及预警机制，定期召开预算执行情况分析会议，全面掌握预算执行情况，研究、落实解决预算执行中存在的问题，纠正预算执行偏差，对超出预算或未达到预算部分都要进行关注。

5　建立预算执行情况报告制度。各处室应在年度结束后30日根据财务处反馈的预算支出情况就预算执行情况出具专项报告客观详尽地反映预算执行情况，针对预算的执行偏差，应分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议。

6　逐步建立预算考核与奖惩制度。鼓励各部门积极控制预算支出。逐步将预算编制和执行情况纳入各处室工作考核评价内容。

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[论文摘要] 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策。本文主要论述企业财务预算管理的重要性。

财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。

本文以下内容主要结合企业财务治理理论，对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较，阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。

一、企业财务预算管理的涵义

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将财务预算管理界定为：

利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

二、企业财务预算管理的特征

财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：

1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。

4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

三、企业全面预算的编制内容及管理框架

全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。

财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了财务预算管理的各个方面，从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。

四、财务预算管理与财务治理及其重要作用

1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。

2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。

3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。

企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。

建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。

4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制，财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现企业财务治理的有效途径。

预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。

五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力

预算管理既然是一个全员参与的过程，那么就不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析，在结合客观因素的影响，确定一个百分比，作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，预算控制的意识深入人心。

要完善财务的预算管理，就要加快改革和完善预算管理体系，一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。

总之，企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社,2001(10)

[2]徐国华:管理学.清华大学出版社,1998

[3]王斌:现代财务理论前沿专题——预算管理.大连:东北财经大学出版社,2000

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关键词：电力企业 财务预算管理

中图分类号： F407 文献标识码： A

1 电力企业实施财务预算管理的重要性

1.1 何谓财务预算 财务预算，顾名思义就是对企业在一定的时期内自身经营状况的反映，是囊括了现金收支等一些财务指标的总称，并以各种形式表现出来的企业财务预知。现金预算是财务预算的主要核心。预计利润表是对企业未来一段时限里利润的估值，预计资产负债表是对企业未来时限里资产负债的估值。预计现金流量表作为企业在现金支出与收入方面的评估表，在财务预算中也不容忽视。

1.2 实施财务预算管理的作用 预算管理作为电力企业全面实施财务管理的一部分，对企业财务管理的决策起着一定的制约作用，而且还与企业的生产经营情况紧密相连。面对日益激烈的竞争，企业加强内部财务工作也就尤为突出，企业生命力的持续来自于各个方面，内部源泉是生命力长久的不竭动力。预算管理，作为全面财务管理中最基本的管理，它在企业全面实施财务管理过程中起着协调的作用。一个有序和谐发展的企业，离不开强有力的财务预算管理支持，从企业的计划管理到企业的生产管理，乃至财务管理，它融入在企业的一条线上，正确发挥好它的价值将促进企业可持续发展。企业的财务风险随时存在，财务风险受多种因素的影响。预算管理犹如一剂预防针。企业想要回避这个财务风险，就必须做好财务预算。企业在管理中不免会出现一些漏洞，通过预算管理能够及时地发现这些漏洞，并使企业能够迅速弥补好自身这些漏洞，为企业实现目标管理打下坚实基础。

预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

2 电力企业实施财务预算管理存在的问题

对于电力企业来说，财务预算管理并不陌生。现从以下四个主要方面来分析其在实施财务预算管理中存在的问题，当然不可置否，问题的存在绝不仅仅局限于此四方面。

2.1 企业管理与预算管理有脱节 电力企业对预算管理的弱视往往使得企业只是将预算管理作为全面财务管理中的一种形式，而忽视了它的实际作用。由此，作为整个财务管理中的重要组成部分就不能完全发挥财务管理在企业中的核心作用。徒有虚表的财务管理只会对企业的财务产生局限作用，对企业的长远发展不能产生真正影响。真正能发挥预算管理职能，有效促进全面财务管理的活动，切实落实到资金管理中，提高预算的效益，才是电力企业应该看到的。

2.2 数据使预算管理陷入固定思维 现今，电力企业在实施财务预算中，对报表的要求比较高，因此在进行预算管理中开始固守于报表的数据。报表呈现出的数据大多是对外传送的，由于报表与预算的数据是两种不一样的数据，将两种数据混淆必然会使预算数据欠失准确性，与企业自身的实际情况相背离，数据作为财务管理中的重要元素，其准确性与精确性直接与企业的利益挂钩，一点点的偏差都会对企业未来的发展有影响。电力企业作为集团性企业，数据对其的重要性也就不言自明，摆脱对数据的固定思维也就更加重要。

2.3 预算编制科学水平不高 预算编制作为全面财务管理中的始点，对预算管理有一定的影响。但是目前电力企业的预算编制缺乏实际的调研，以一种比较粗放的预算管理，在市场的综合应对水平程度不高，预算周期也相对比较短。

2.4 企业预算管理的执行力度不够 一个强有力的执行力，对电力企业来说，不论是生产管理还是财务管理，都特别重要。将预算管理从预算上转至执行力度上，改变以往只是视预算为预算，在具体操作上仍旧不以预算为基础点的方式。只有在前期做好预算管理的工作，在后期执行力度上才能更加有效，否则薄弱的预算管理无法支撑一个企业集团财务管理的具体收入与支出的执行。

3 电力企业实施财务预算管理的有效途径

由此，探讨出电力企业实施财务预算管理的有效途径是十分有必要的。针对以上问题，提出以下六点建议。

3.1 加强科学预算管理观念 科学预算管理观念的树立是电力企业实施全面财务管理的保证。一个企业的财务管理必然是企业领导人参与其中，承担着指挥和协调的作用，才使得财务管理工作得以有序开展。企业预算管理贯穿于企业的一条管理线上，最终是落实到人。科学理念的树立从潜意识里改变着责任人固有的思想，能够有助于将企业的战略与实际发展紧密结合。

3.2 建立良好的预算管理组织 电力企业在进行财务管理工作时，应该设置专门的负责部门，分工得到细化，才能使得财务管理走向健康的发展之路。良好的预算管理组织的建立，优化企业内部的矛盾，是改变企业内部传统财务部门的有效途径，使得企业的财务管理更加趋于完善，达到整合性与高度的权威性。

3.3 加强企业财务预算的内部控制制度 为了使企业内部资料保证真实性、合法性以及完整性，企业必须制定一系列的政策与程序，及时地发现问题、纠正错误，并且达到内部活动的有序进行。市场管理由于有一些局限性，会引发经济漏洞。内部控制因为存在于企业经营与管理的各个环节中，当出现问题时，企业自身制度便能够正确处理好这些漏洞，加强企业财务预算的内部控制制度是保证整体环节不出差错的协调剂。

3.4 制定适宜的预算编制方法 当前，电力企业的预算编制还是采用滚动预算性的编制方法。也就是说每一个季度开始根据实际情况修改下一个季度的预算，连续不断的短周期预算。一方面可以及时地反映市场情况，另一方面也保证了预算的完整性。而现今在发达国家的进行的年度预算，不仅仅局限于滚动预算，还有固定预算、定期预算等等，从而提高了其预算分季的执行力。

3.5 加强对财务预算的主动性 主动的财务预算是预算管理得以顺利进行的前提，消极被动的应付会给电力企业的预算管理带来一些问题，而这些问题一旦产生必然又会引起其他的矛盾。做好源头工作甚为重要。在进行财务预算的时候，主动的财务预算平衡电力企业的风险与收益，及时避免电力企业的财务风险。

3.6 做到预算管理的强有力执行力度 预算管理的起点预算编制，预算是否适宜，是否正确，是否与企业目标相匹配，与预算编制有着直接的关联。预算的制定最终的执行者是企业基层员工，对基层员工制定完善的执行力度考核制，才能使预算管理达到与企业目标发展相一致的有力保证。监控不仅仅是在基层人员的考核上，还体现在对各个项目的预算过程中。同时还要对监控中出现的问题及时分析，找出解决问题的办法，从而使预算管理执行力度得到加强，以实现企业对财务预算的有效管理。

参考文献：

[1]吴明华.于吉永.企业预算管理理论与案例分析[M].吉林.吉林人民出版社.2005.