供应商年度审核制度范文

导语：如何才能写好一篇供应商年度审核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

随着世界经济的飞速发展以及中国经济与其不断融合，采购管理业已成为一个公司生存与发展的核心竞争力，采购职能也随之发生深远变化，单个企业之间的竞争已经逐渐衍变成供应链之间的竞争，以及与上游供应商及下游服务对象建立战略合作伙伴关系，从而获取足够的竞争优势。

一直以来，南天公司的物资采购采取每年一次的采购招标方式进行，即集中全部已有的和潜在的供应商，在质量和服务同等的条件下竞争单项产品的最低价格，胜出者即为价格最低者。此方式在一定时间内对于公司的成本控制、防止腐败（幕后操作）、以及保障供给等方面发挥了较好的作用。但是随着企业自身的进步和发展、企业内部各项安全体系、规章制度、规范流程的建立和完善，随着供应链理念下的现代战略采购作为一种先进管理模式的普及和发展，以及为适应南天公司精细化、专业化发展的整体工作思路，建立供应链理念下的现代战略采购制度成为公司必然选择。

建立本方案所遵循的原则为“制度明确、流程清晰、审核到位、责任到人”，进一步完善南天公司物资采购流程，加强所购物资质量把关及价格审核，明确相关环节及人员的责任，本着“质优价廉、货比三家”的宗旨，确保南天公司所使用的每一件原辅材料及设备符合HACCP质量管理体系要求。

二、机构设置

为适应现代战略采购要求，南天公司成立物资采购小组，组长由食品部（或经营部）分管采购工作的副经理担任，组员由下列部门的相关人员组成：采购员、价格审核员、成本核算员、仓库保管员、厨师长（或厨政总监）。物资采购小组在南天公司总经理领导下负责完成公司所有的物资采购工作，包括合格供应商的选定与评估、市场调查、价格审核、质量把关、货物验收等等。

三、岗位职责

1、采购小组组长

在南天公司总经理领导下负责公司物资采购工作的制度制定，建立健全采购小组工作流程，组织公司相关部门及人员参与质量价格审核及确认，考核采购员及价格审核员的绩效评定，在采购小组成员的协助下选定、评估各类物资的供应商，审核采购单，处理和协调采购工作的其它事项。

2、采购员

1)负责组织实施南天公司所有物资、设备的采购工作，负责所购物资的第一道质量把关，对于供应商提供的质量不合格产品拒收或退货。

2)每月单日收集公司各部门、各班组的采购信息，制定次日的采购计划（包括物资名称、数量、要求等）；将采购计划单传真给已经确认的合格供应商，并及时回收供应商的报价单，经采购小组确认后形成最终的订购单；每月双日上午九点前将所购物资运回。

3）负责与供应商的日常联系与沟通，及时了解供应商的资信及生产能力，收集供应商提供的详细产品资料，包括营业证书、工商税务证书、产品合格证书、检验检疫证书等。

3、厨师长（或厨政总监）

1）根据《餐谱》及实际需求核查公司各部门、各班组制定的采购计划，针对各类品种在餐食中的实际应用提出具体的采购要求。

2）物资采购回后参与验收工作，检查所有物资的质量，检查是否吻合采购要求，对所有采购回的物资进行第二道质量把关。

4、价格审核员

1）每周定期或不定期到市场、超市、商场调查了解各类物资价格，每周五形成市场调查报告交采购小组组长。

2）对南天公司所有采购物资的价格负责，保证所提供的市场价格调查报告及时有效、客观真实且全面。

5、仓库保管员

1）根据采购清单核查所购回物资的外观、品种、数量、合格证及保质期，对于物资的质量进行第三道把关，对于上述项目有异议的经报告使用部门经理后有权拒收或要求采购员退货。

2）根据公司仓储管理制度及时将采购回物资分类入库存放，办理入库手续，并填写入库单。

6、各使用部门及班组

物资采购回后公司各使用部门代表或班组长及时清点各部门各班组申购的物资，核查所购物品的外观、品种、数量及质量，对于物资的质量进行最后一道关口把关。对于所购物资质量有异议的经报告采购小组组长后有权拒收或要求采购员退货。

四、合格供应商的选定与评估

现代战略采购管理的核心为强调采购双方的交易关系、合作关系和战略联盟关系，其观念已由单纯的采购物品向取得供应能力转变。供应商的开发和管理是公司现代战略采购体系的核心，供应商管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选定，以及每年定期进行的供应商评估。

目前南天公司供应商管理选择的基本准则是：质量、成本、交付与服务并重的原则，在这四者中，质量因素是最重要的，尤其对于航空食品生产企业，质量与安全是企业生存的基础。

1、合格供应商必须具备法人资格，证照齐全，具备与其生产规模相匹配的厂房、设备、设施及高素质的生产人员和技术人员，能提供相关类产品的合格证明和检验检疫证明；能确保生产的产品质量符合国家要求。

2、第一阶段各类物资分别选择1－3家供应商，在确保质量的前提下，每一批次采购分别由不同的供应商报价，参照价格审核员的市场调查价格信息，采购小组组长、采购员、价格审核员三方确定其中综合价格最低者为该批次采购的定点合格供应商。试行2－3个月后，选择其中质量最稳定、价格最低、服务最好、诚信度最高者为固定的、唯一的供应商，与之签订质量保证协议和供货合同，并纳入《合格供应商名录》。

3、合格定点供应商提供的产品如出现严重质量问题，采购小组向该供应商发出纠正措施要求，如两次发生严重质量问题两次提出建议而质量没有明显改进的，应取消其合格供应商资格。

4、各类物资在确定唯一的供应商后，对于每一批次供应商的报价，采购小组参照价格审核员的市场调查信息对其报价进行审核，该修改的予以修改，审核完毕的价格为最终的结算价格。

5、采购小组制定科学、严谨的供应商评估体系，每年一次协助总经理组织公司各使用单位代表根据评估体系内各个要素对供应商进行一次跟踪复评，对供应商进行业绩评定。累计分值在80分以上者为合格、优秀供应商；累计分值在70－80分之间为基本合格供应商，采购小组及时将评定情况反馈该供应商，要求作出改进并将改进情况书面报告采购小组，有整改措施且取得效果推荐下一年度继续使用；分值在70以下为不合格供应商，取消其供货资格。采购小组根据每年度供应商复评结果更新《合格供应商名录》。

6、《南天公司供应商评估体系》附后。

五、采购管理与流程

1、申购部门的划分

1）常备材料：生产管理部门

2）预备材料：仓储管理部门

3）办公用品：综合管理部门

4）设备及零部件：设备动力部门

2、请购单的开立、递送

1）申购经办人依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及采购要求经部门主管审核后依申购核决权限呈核后送采购小组。

2）需紧急请购时，由申购部门于请购单上注明原因，并加盖“紧急采购章”，采购部门予以紧急办理，运输方面一般以空运为主。

3）办公用品由综合管理部门按月依耗用状况，综合公司预算管理制度，并考虑库存情况，填制请购单提出采购。

4）设备采购参照湖南公司物资采购制度执行；零部件采购结合南天公司费用年预算承包方案由设备动力部门提出请购。

3、申购核决权限

1）生产用原辅材料：由食品部各生产班组依实际生产情况提出请购，由厨师长审核后报食品部经理核决。

2）办公用品：各使用部门在年度预算范围内由各使用部门经理审核报综合管理部经理核决；单品申购金额在1千元以上的报南天总经理核决。

3）设备及零部件：单品申购金额在2百元以下的由动力班长核决；单品申购金额在1千元以下的由食品部经理核决；单品申购金额在3千元以下的由总经理核决；单品申购金额超过3千元的由南天公司报董事会审批通过后，由湖南公司采购领导小组核决。

4、采购

1）采购作业方式

总经理对于重要材料或特殊材料的采购，可直接与供应商或商议价，必要时由总经理指派专人或指定部门协助采购小组办理采购作业。除上述采购作业方式外，采购小组可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式实施采购：

a、集中计划采购：凡具有共同特性的材料，以集中计划办理采购较佳，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出申请，采购小组定期集中办理采购。如食品部生产用原辅材料（蔬菜、食品等）。

b、长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购小组应事先选定合格供应商，议定长期供应价格，签署合同后通知各申购部门依需要提出请购。如食品部生产用包装材料（餐盒、包装膜）。

2）询价、比价、议价

采购员在接获申购单后依申购案件的缓急并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，精选2－3家供应商办理比价或经分析后议价。

3）呈核及核决

采购员询价完毕后，于申购单祥填询价或议价结果及拟订“订购厂商”、“交货期限”与“报价有效期限”经采购小组组长审核，并依申购核决权限呈核。

4）订购

采购员接到经核决的申购单后以订购单向供应商订购。

5）进度控制及事务联系

a、采购小组分询价、订购、交货三个阶段，以“采购进度控制表”控制采购作业进度。

b、采购员未能按既定进度完成采购作业时，应填制“进度异常反应单”并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经呈采购小组组长核示后转送申购部门，依申购部门意见拟订对策处理。

6）验收与入库

所采购物资送达公司仓库后，采购员协同价格审核员、仓库保管员、使用单位代表或班组长对购回货物的质量、数量进行验收。验收合格的仓库保管员开具《入库单》入库，验收发现货物质量、数量或合格证明资料有缺陷的依照下一条款办理。

7）退货或换货版权所有

对于验收有缺陷的采购物资仓库保管员填制《不合格品评审单》，通知采购员予以退货或换货。

8）价格及质量的复核

a、采购小组应调查主要材料的市场行情，并建立供应商档案，作为采购及价格审核的参考；

b、采购小组应就公司内各部门所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考；

c、采购小组应就公司内所使用的材料质量予以复核（如材料选用、质量检验）等。

篇2

关键词:网上采购;供应商;绩效管理

一、引言

网上采购目前已成为国内先进发电企业的一种主流采购模式。在这种模式下供应商管理较之以前发生了本质的变化。从某种程度上说,供应商关系管理的成败可决定网上采购能否顺利实施。合格的供应商是保证物资高质、高效供应的基本保证。因此,我们有必要建立健全供应商的准入评价体系、供应商绩效评价机制、供应商激励和约束机制,以提高供应商管理工作的质量,深入挖掘由供应商管理工作带来的成本潜力。

二、网上采购模式下供应商管理现状分析

网上采购利用互联网这一媒介,改变了传统采购模式供应商数量的局限性,实现了对供应商的全方位选择的同时,也带来传统采购模式下不曾遇到的新问题。

首先,供应商数量急剧增长,是传统模式下供应商总量的几倍甚至十几倍。这些供应商地域分布遍布全国主要省份,企业性质多种多样,企业规模相差悬殊,供应商核心能力参差不齐,这种状况给发电企业供应商管理带来前所未有的挑战。

其次,网上采购决定供货商的原则一般为低价中选,网上采购信息透明、竞价充分。这在一定程度上会导致部分供应商为了获得供货资格,尽量压低报价,中选后以降低供货质量来保持利润,甚至极个别供应商不顾自身信誉提供假冒伪劣产品。还有的供应商钻采购信息公开的空子,不顾自身实力,盲目参与所有物资的报价,中选后出现问题。

再次,一些新入网供应商不熟悉发电业务,不清楚发电企业对物资品质的需求,不理解特殊情况下发电企业对供货周期紧迫性的要求,这些无疑会对发电企业正常生产的物资供应工作产生产品质量、正常交付、技术服务等一系列的问题,甚至影响电力生产。

这些新问题就要求发电企业物资管理部门切实认识到新形势下供应商管理的紧迫性和重要性,创造性的开展工作,保证物资供应工作的顺利开展。

三、供应商管理的基础工作

做好供应商关系管理首先要明确指导思想。网上采购的核心是逐步完善,直到建立一个具有高效市场反应的供应链,提高企业的长期竞争力。基于这个认识,供应商关系管理就要以公平公正为目标,努力创造良好的网上交易环境;以业绩为导向实现供应商的优胜劣汰;以业务奖励为手段逐步培育核心供应商,实现供需双方的共赢。

做好供应商关系管理还要有切合实际的管理制度和组织作保障。无规矩无以成方圆,专门的供应商管理制度是执行供应商管理的依据,是供需双方进行公平交易的必须信守的准则,是交易双方维护自身正当权益的保障。与此同时,设置独立于采购业务之外实施对供应商管理的专职供应商管理机构也是做好供应商管理的一项重要措施。专职供应商管理机构负责供应商管理标准的建立、供应商认证、供应商资质管理、供应商绩效管理、供应商投诉处理、供应商考核与激励,以及供应商开发的实施。这样的组织设计可以有效避免供应商管理过程中的人情因素,保证了制度执行的有效性。

做好供应商关系管理要有技术保证体系作支撑。网上采购的信息必须明确、准确,否则会带来供应商报价标准的不统一和对供应商的排斥;另外,到货物资验收标准的模糊也会造成验收过程中的供需双方各执一辞,导致验收纠纷。这些会造成对供应商实际的不公平,甚至还会带来采购方内部人员的违规等一系列不正常现象的发生。依据国标、行标制订和执行本企业通用性物资和专业物资的验收标准,在很大程度上可有效避免上述问题的发生。

四、供应商管理的具体做法

具体到供应商管理,其主要管理内容包括供应商准入评估、分级分类管理、绩效评价、奖励和处罚、申诉机制等方面的内容。

(一)供应商准入评估

潜在供应商填写《入围申请表》,由发电企业物资管理部门严格调查和审核。对于企业资质不良、有不良信用记录的供应商坚决不予通过。合格供应商的基本标准应符合以下条件:在中华人民共和国境内注册,具有独立承担民事责任能力的企业;在工商部门登记注册、上年度年检合格;应具有一般纳税人资格;生产经营符合环保要求、所生产或经销的产品符合国家标准;近三年内未发生重大经济纠纷,具备良好的行业信誉;财务状况良好,资产负债情况、利润情况、现金流量情况财务评价良好,无经营风险;能够严格遵守国家法律法规开展生产经营活动;具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍。通过预审的供应商提供《业务承办人授权委托书》并与其签署《诚信交易承诺书》后,准许其进行试交易,三次合格后方可成为合格供应商。

(二)对供应商实行分级分类管理

根据物资性质及相关物资与电力生产的关系,实施物资分类管理,分为A、B、C物资。相应对供应商实施分级管理。A级供应商:供应A类物资(主机、主要辅机等);注册资金5000万元及以上(其中科技类公司注册资本不低于2000万元);产品在国内同行业中综合实力排名在前20名以内,单个合同能提供价值超过1000万元的产品,具有全部自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上生产同类成熟产品的运行业绩,且无重大质量问题。B级供应商:供应B类物资(主辅机备品配件、电缆、高中压阀门、大口径阀门、通用电机、各类电气开关控制柜、大宗材料等);注册资金200万元及以上;生产/产品在国内同行业中综合实力排名可以在前50名以内,单个合同能提供价值超过200万元的产品,生产/产品的厂家具有部分自主研发能力和ISO9001质保认证,具备完善的售后服务保证体系和技术支持队伍,在电力系统具备3年及以上同类成熟产品的经营业绩,且无重大质量问题的。C级供应商:供应C类物资(除A和B类物资外的物资)。注册资金50万元及以上,单个合同能提供价值在30万元以上的产品。A、B类物资按专业分类,通用的C类物资按物资编码类别细分小类。供应商级别严格执行分级标准确定,供应商类别采取自主申报后发电企业物资管理部门审核的方法确定。对供应商实施分级分类管理有利于培育核心供应商,也有利于发挥供应商的自身优势。

(三)供应商绩效评价

以某发电企业为例,供应商绩效由供货质量、按期交货、供货成本、服务水平、交易金额、奖励加分六个指标构成并合理设置指标权重。供应商日常交易中违法违规事件管理设置绩效系数,初始值为1,依据违法违规事件的严重程度,分别扣减绩效系数1、0.3、0.1。以上六项指标得分之和乘以绩效系数即为供应商绩效总分。六项绩效指标权重和计算公式如下:

供货质量权重占30%,供货质量分值=30×(供货总批次-K1×K2×…KN×不合格批次)/供货总批次其中K为修正系数,批次货物总价0.5万以下K=1;批次货物总价0.5万(含0.5万)-1万K=1.1;批次货物总价1万(含1万)-3万K=1.2;批次货物总价3万及以上K=1.3。

按期交货权重占30%,供货交付分值=30×(按时交货批次/交货总批次)。

供货成本权重占25%,供货成本分值=25×[0.8+2×(计划价―成交价)/计划价];其中供应商中标价格等于企业物资计划价格的,得供货成本分值的80%;每高于计划价格1%,在80%分值基础上减2%分值;每低于计划价格1%,在80%分值基础上加2%分值。

服务水平权重占10%,供货服务分值=10×(2A+B)/2(A+B+C)其中A为服务优良次数、B为服务合格次数、C为服务不合格次数;由物资管理部门采购及验收人员根据供应商物资质量问题纠正速度、工作配合及沟通程度、服务质量,按优良、合格、不合格标准对每次交易进行评价。

交易金额权重占5%,记分方法:本年度交易金额在100万以上,得5分;本年度交易金额在50万至100万之间,得4分;本年度交易金额在50万以下,得3分。

奖励加分对于企业急需采购积极响应,并保质保量及时供货的供应商给予奖励加分1分-5分/次。

每年度根据综合考评结果,把供应商评级为优秀供应商(综合得分90分-100分)、良好供应商(综合得分75分-90分)、合格供应商(综合得分60分-75分)、不合格供应商(综合得分60分以下)四个等级,优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高1%以内的,可优先选择中标。连续两次优秀供应商在下一年度评标时,报价比合格供应商报价高2%以内,可优先选择中标,不合格供应商予以淘汰。

在每个评价周期内供应商发生一次绩效系数扣减1的事件时,直接取消该供应商交易资格1年或永久取消其交易资格;在每个评价周期内供应商绩效系数扣减0.1时取消其交易资格一个月,累计扣减0.2时取消其交易资格两个月,累计扣减0.3时取消其交易资格六个月。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)1:被国家机关、工商、税务部门认定涉嫌非法经营的;提供虚假材料骗取供应商资格的;采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的;采取不正当交易手段,严重扰乱正常交易秩序的;招标采购中,中标后在规定时间内,无正当理由不与采购单位签订合同的;向采购管理部门人员或其他部门相关人员行贿或提供其他不正当利益的;不能如实向物资管理处反映情况,提供所需材料的。因供货质量及交付不及时,对企业生产造成不良影响的;经营假冒产品,经企业物资管理处认定情节恶劣的。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.3:与其他供应商违规串标、抬高报价的。对于同一招标,在只有两家报价的情况下,相同两家供应商同时报价累计出现7次的,视为涉嫌违规串标、抬高报价。供应商有下列违法违规行为之一的一次扣减绩效系数(诚信系数)0.1:因供应商原因发生退货的;此处退货指物资验收合格出库使用后出现质量问题造成的退货;因供应商原因退标的;国产一般物资交货超过一个月、一般进口物资交货超过三个月、特殊进口物资交货超过六个月不能交货的。

(四)建立供应商申诉机制,受理供应商的投诉

在电子采购平台设立供应商申诉邮箱,公布受理申诉电话。建立相应的申诉核查流程,对申诉进行核查。定期编制《供应商月交易情况评价报告》、《采购异常情况分析报告》《季度采购监察工作报告》,并定期向企业纪检监察部门进行通报。

参考文献:

篇3

摘要：本文以水泥企业为例，分析了其采购业务的管理现状和存在问题，结合水泥企业生产经营特点，针对采购业务的关键控制点及容易被忽视的环节，提出了相应的控制措施，简述了采购业务内部控制在水泥企业中的应用。

关键词 ：采购业务；内部控制；水泥企业；应用

俗话说“兵马未至，粮草先行”，采购是筹备“粮草”的阶段，是保障企业生产经营活动持续开展的重要环节。水泥企业生产工艺与管理粗放，制度过于简单或不健全，运行效率低下，起不到堵塞漏洞和防范风险的作用，加强采购业务控制建设显得尤为重要。本文以水泥企业为例，并结合其生产特点和管理要求，谈一谈采购业务内部控制在实践中的应用。

一、请购

纵观水泥企业，相当部分企业库存长期居高不下，尤其是五金仓库存的零配件可使用半年，且每月还在不断的采购，库存积压的问题一直得不到解决，究其原因，多半是需求不合理、请购审核不严造成。

请购是物料需求部门预计次月生产所需的物料量而提出的购买申请。请购由于需求决定，涉及需求什么、需求多少、什么时候要的问题，但需求是否合理，却未引起关注。在实际工作中，常常会碰到这样一种现象，需求等相关部门为保生产宁可多备料，担心备料不足不及时造成停工待料而受到处罚，因为备料再多也不用承担责任，一旦备料不足影响生产就非同小可了，因此有请必购成了常态。

水泥企业要使需要物料在使用日能配足备齐，满足生产需要，在不要的时期不要过量占用库存，应当建立严格的请购审核岗位责任制，明确审核标准和程序，约束需求的随意性。需求部门提出的物料需求应当经企业技术部门、生产部门审核，审核其合理性，严格把关。审核部门若未履行标准和程序审核，如出现不合理采购或采购过量，使库存占用上升，就要承担经济责任。

二、采购计划

采购计划由采购部门编制，有年度计划和月份计划，是对次年采购工作做出的安排，也是控制过度采购的第二道防线。时下大部分水泥企业没有编制年度采购计划，一般只有对请购申请进行汇总后编制的次月采购计划，年采购总量得不到有效控制，库存过高也在所难免。

三、供应商管理与价格的确定

供应商管理是企业框定合格供应商的过程，是保证供应和防止舞弊的重要举措。多数水泥企业为降低成本往往选择价格低廉的产品，过分强调价格，结果不但没使成本降下来反而影响生产。水泥企业在选择供应商时要权衡得失综合考虑，要采取差异化的策略，区别对待。对于通用的五金等零备件可在当地购买，实行货比三家、远近搭配确定供应商；对于专用配件、球锻、耐磨耐火材料，因不具备检测技术，应当采用询比价选择正规厂家作为供货商；对于煤、石膏等消耗性材料，由于用量大，对其依赖度较强，议价能力相对较弱，因此应首先考虑保供应，分别在不同地区选择货源，就同一种材料应在同一地区确定二家供应商。因为仅与一家供应商打交道，会存在断货的风险。在选择供应商的过程中还应公开其相关信息，接受员工的监督。

四、重大采购合同的签订与审批

在市场经济环境下，合同已成为企业最常见的契约形式，采购合同是以材料、设备等为标的的经济合同。在现实中，相当部分水泥企业对重大采购合同未实行集体联签，或实行得不够规范，使集体联签得不到有效实施。对于影响重大的涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律顾问、技术、财会等专业人员参与谈判，实行集体联签。至于重大合同的集体联签，在操作上可使用集体联签审批表，相关人员在表上签字确认，注明合同的编号、标的内容及授权在合同上签字的代表等内容，同时将其作为合同的附件存档,通过集体联签审批表规范审批程序，使集体联签制得到有效执行。

五、采购业务关键岗位的轮换

在实际工作中，大多数水泥企业管理层对岗位轮换意识不强，对关键岗位强制轮岗的不多。实践表明，采购流程中采购员、材料验收员、质量检测员是关键岗位，且容易出现舞弊。采购员从事采购工作过久，难免会形成纵横交错的“关系网”，一个普通的做法是在不同的商品之间更替采购员，一来可以防止腐败现象的产生，二来可提高采购队伍的整体素质。材料验收员、质量检测员从事煤、石膏等材料的抽样和检测工作，而煤和石膏是重要物资，价格较高，其结算金额的多少主要体现在检测结果上，检测结果很大程度上取决于材料验收员取样的好坏和检验员的操作，对这样岗位长期不实行轮换，较容易出现弄虚作假、利用职务上的便利谋取私利。通过对这些关键岗位实行定期轮换，能有效抑制职务舞弊，并保证供应材料的质量。

六、采购结算

对于采购材料的结算，采用按月或按批次结算，由采购经办人负责，是多数水泥企业的一般做法，但“压单”的现象十分常见，一是采购员未及时报账或企业付款不及时，二是供应商开票不及时，三是跨期结算，造成结算单据压在采购员手上，形成“压单”。由于存在“压单”，当期购进的物料已入库，但在会计期末未能及时入账，使得账实不符。水泥企业应当建立材料结算制度，明确结算方式和期限，规范结算环节，约束采购经办人及时将结算单据交到财务部门入账，对按批量订货的材料，当年未到齐也应按实际到货量预结暂估入账，避免“压单”现象造成不能准确提供采购业务的会计信息。

七、采购业务的监督检查

加强监督是一个老生常谈的话题，企业由于缺乏监督，导致舞弊案件频繁发生，给企业造成重大损失的例子屡见不鲜，应当引起企业高度重视。水泥企业管理相对粗放，更应引入监督机制，从不同部门抽调人员成立监督检查小组，定期实施监督工作。对采购业务的监督检查，应从采购制度的设计及运行层面进行检查，检查授权审批是否到位、岗位设置是否恰当、关键岗位是否实行轮换等，从而帮助管理层发现采购业务中存在的问题，以便及时加以整改。

八、结语

内部控制规范及应用指引的颁布，对促进企业制度建设有非常大的现实指导意义。水泥企业运用内部控制规范及指引建立和健全采购业务内控制度，规范采购流程，是一个不断调整、逐步完善的动态过程，在实施过程中，水泥企业应充分考虑企业生产经营特点，采取相应的控制措施、方法和程序，灵活运用授权审批、不相容岗位分离、关键岗位定期轮岗等控制措施，不断提高企业的管理水平，堵塞漏洞，防范风险，增强企业采购效能。

参考文献：

[1]杨秀荣主编.企业内部控制规范指引解读及案例分析.北京.中国财政经济出版社，2010.9.

[2]王德敏.企业内控精细化管理全案.北京.人民邮政出版社，2012.6.

篇4

采购管理制度及操作流程

一、总则

为了规范公司采购行为，降低公司经营成本，特制定本办法。

二、管理体制

公司可设立专门的采购部门，具体负责公司采购业务。

公司所有原轼材料、物资、零部件、办公用品、机器设备的采购，均应符合本办法的原则精神和采购工作规程。

公司采购实行集中与分散相结合体制。

三、重要的、大宗的、贵重的或限额以上的采购，由采购部门统一办理;低值、小额或限额以下的采购，由使用的部门各自办理。

公司实行成批和零星采购相结合体制。

四、根据年度经营计划，测算和制定年度原辅材料、物资需求计划，每年进行1~2次的成批采购;

五、年度物资计划难以概括，或市场供求变化导致物资需求计划改变的，可在年度中进行多交的零星采购。

六、贯彻五适方针，即以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点，购进适当品质及适当数量的物料。

七、采购计划与申请

根据公司年度经营计划、材料消耗定额、各部门物资需求以及现有库存情况，可以制定年度采购计划预案。

根据年内生产进度安排、资金情况和库存变化，相应制定半年、季度或月度的具体采购计划，该计划按期滚动修订。

公司年度采购计划须经总经理办公会议批准实施，半年、季度采购计划须经总经理审批，月度采购计划变化不大的经总经理划主管副总核准。

根据采购计划制作的采购预算表，以一式多联方式提交，分别经采购部经理、主管副总、总经理按权限签批核准。

公司物料库存降低到安全库存量或控制标准时，可即进提出采购申请，并分为定量订购和定时订购两种方法实施采购。

八、采购实施

采购部收到请购单或采购计划被批复后，立刻开展多方询价、比价、议价，按照货比三家的原则，询价人员将三家以上候选供应商的品种、性能指标、报价、批量、运输和付款条件等情况报采购主管选择。对大宗、贵重、批量性的采购可采取公开竞价、招标、产品订货会等方式进行采购。尽量提高每次采购批量，获得批量折扣，降低采购成本。采购询价获准后，采购员即与供应商洽谈买卖合同及合同条款。买卖合同采用国家标准合同和本公司拟订合同格式。合同文本须经采购主管和主管副总经理批准。重大采购合同须经公司律师审核和工商部门鉴证。采购合同经双方签章生效后，采购员按合同付款进度，向财务部申请借款，及时向供应方支付定金和各期货物。采购员按合同交货进度，及时催促供应方按时发货。收到托运单据或提货凭单后，即前往提货点，按提货程序清点货物品种、质量、数量或重量，相符后签收。如发现货物品种、数量或重量与合同不符，质量经检测与合同约定标准不符，采购购员可拒绝接收或将货物退回供应方。对货物品种、质量、数量与合同不符的，采购员及进告知供应方，并就退货、经济补偿、赔偿和罚款事宜进行谈判。验收合格的货物及时运抵仓库，办理移交入库手续，并持有关发票和提货凭证到财务部销帐。采购员负责对在签字货物和在签字货款明示于图表，分类监控、跟催。采购员对缺货、不明供应商、供货延迟、验收不合格、货款诈骗等问题，应及时上报主管处置，寻找替代品或变更生产计划。

九、其他

1.采购部应采取有效措施，完成公司下达的降低采购成本的指标，或达到采购目标成本。

2.采购员密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，趋势预测，提出最有利的采购时机。

3.采购部分分析主要物料的采购成本及构成，掌握出厂价、运输费、采购费用、在途损耗、保险费等在采购成本的比重，对有关费用重监控。

4.采购部选择运输方式，应考虑运输费用、快捷性、途中损耗、安全性、方便性等，多方案比较后选定方式。

5.会同财务部确定贷款分期付款和结算方式，协商使用赊购、商业票据，减少公司采购和库存资金的占用。

十、采购部对采购员的如下工作行为进行考查、评价：

采购目标成本的完成情况;

采购合同履约率和违约程度;

采购成本节约额或损失额;

采购物料质量合格率;

价格波动情况;

供应商稳定性和开拓供应商新情况;

廉法或执着收回扣、受贿情况。

以上工作情况记入采购员业绩档案，作为考绩依据，并作出相应的奖励和处罚。

十一、附则

本办法由采购部解释执行，经公司总经理办公会议批准生效。

采购流程

1. 采购经办人在物品申请单或采购定单内需填写所购物品的估算价格、数量和总金额。

2. 各采购经办人在采购之前必须把物品申请单或采购定单交到财务部进行审核，报总经理审批后，方能进行采购。

3. 采购物料定单必须写上公司统一规定PO单号报总经理审批后复印一份交与财务。

采购方式

1. 集中计划采购：凡属日常办公用品必须集中计划购买。

2. 长期报价采购：凡生产用物料须选定供应商议定长期供货价格。

3. 每年第一个月重新审定上年度供应商，与供应商洽谈需两人以上进行，并对供应商评审，且作出相关评审记录。

采购实施

1.物品申请表批准签字且到财务部备案后，办理借支采购金额或通知财务办进汇款手续。

2.采购人员按核准的采购定单或物料申请表向供应商下单并以电话或传真确定交货日期或到市场采购。

3.所有采购物品必需由仓库或使用部门验收合格签字后，才能办理入仓手续。

采购付款方式

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【关键词】酒店 成本控制 三步走

一、“明责任”必须敲定“硬指标”

在“全面核算不能漏、分类核算不能统、准核算不能虚、有奖有罚要兑现”的前提下，照“立规、算账、签约”的方法有序落实。一立“问责”之规。根据酒店总体的服务目标、经营目标和管理目标，在细化制度要求的前提下，分层级承诺工作绩效、分层级交纳风险抵钾金。完成任务指标的，风险抵钾金予以返还;超额完成的，按超额利润的一定比例给予奖励;无特殊情况未完成的，按未完成的指标比例扣减风险金，并给予诫勉谈话及以上处分。通过“立规”把酒店各级管理人员的个人经济利益与单位经济效益挂起钩来，切实解决干好干坏“一个样”的问题。二是算“指标”之账。分固定指标和弹性指标两大类进行控制。固定指标是指年度预算明确的收入、支出实现指标，主要包括:客房入住率、客房毛利率;餐位利用率、餐毛利率;空余房地产出租率、租金收缴率;物资集中采购率、货款集中支付率;行政消耗性开支与保障部门费用;国有资产增长率;固定资产折旧额度等等。弹性指标指由于收入增加而增加的直接成本费用，如食品消耗成本、水电消耗成本等等，弹性指标中成本增加幅度要低于收入增加幅度。这些指标通过数据统计、竞争上岗和预测分析获得，然后进行层层分解下达，实现“每人每岗有指标、一收一支可评价”的目标。三是签“考评”之约。综合问责和指标明确的绩效挂钩办法，分项目、分岗位、分层级签订《酒店经营管理目标责任书))，酒店本级由上级与主官签订，经营部门由主官与部门经理签订，班组由部门经理与班组长签订，以此类推。年终在全面考核的基础上，分层级兑现奖惩。

二、“堵漏洞”必须构建“硬规矩”

酒店成本控制的关键在于加强对服务、加工和梢售环节损失浪费的监督控制，引入全竞价采购控制、全成本配比控制、全制度规范控制的理念，对酒店的难管易超的成本消耗实行全覆盖、全过程控制，着力构建“两横两纵”的动态控制链。横向上:一是构建科学的需求审定链。按照需求提出、需求初审、价格询比、供应商选择、需求部门审报、财务部门审核、总经理审定的流程确定某项采购是否确需、是否经济、是否可行。需求提出主要由需求部门或者仓库保管员负责，只提出数质量、不考虑价格;需求初审主要由需求部门或仓库保管员审查是否已有库存或者配送，防止出现购“过头货”造成库存积压的现象;价格询比主要是采购部门通过招投标、市场询价比价，形成报价、询价、定价单，确保价格经济实惠，从源头上控制酒店物流成本;供应商选择由采购部门从招标准入和选定的供应商数据库中，根据资质、商誉和优惠幅度等综合因素确定，通过供应商数据库和准入制度，确保供货方为优质和优效;需求部门审报主要是物资需求部门根据初定的价格和质量，结合自身经营管理实际，对供应商选择、价格确定进行审核;财务部门审核主要是根据年度预算确定的成本控制指标进行把关;总经理审定主要是时采购全过程的整体把关。需求审定健的特点是“全程可逆、制度选购”，在审定链的任何一个环节通不过，都进入不到下一个环节，必须发回重审，管理顶层的审批签字就由原来的必须普查细查，变成了抽样核查。二是构建采购实现链。按照采购部门下发采购订单、供应商送货上门、仓库和需求方共同验货收货、入库、形成入库单的流程，确保整个进货过程严格遵循既定的采购方案和采购物品的保质保量。下发采购订单由采购部门根据批准的采购方案负责，通过电子邮件等多种形式送到供应商，供应商凭采购订单的约定筹集货源并完成送货;由于酒店业多采用“零库存”和实时配送的方式，送货上门可采取多种形式;验货收货由仓库和需求方共同实施，送货数量可在订货单位约定量的5%以内浮动、但质量价格不得变动，由双方签字确认并完成入库，形成入库单据。纵向上:一是构建严格的财务审核链。按照财务部门审核收单、据采购方案审单、据协议约定付款的组织实施。审核收单主要是查看购物发票有无采购审批单、入库实现单及相关凭据，相关单据不全的不予办理收单;据采购方案审单主要是查看供应商是否是数据库成员，有没有采购协议;据协议付款主要是根据招投标约定的付款方式和时限付款。二是构建精细的成本配比链。成本与产成品的配比是控制成本的关键环节，每一间客房的出售、每一道菜肴的制作都有相对公允的耗材成本，通过精细的统计计算形成一套全面的成本配比标准。酒店通过成本配比链，定期统计分析各种食品毛料与净料消耗比例，既可以监督食品品质与安全，又可以考评管理效果，分析成本控制情况。

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关键词：航运企业；船舶燃油业务；内部控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

一、船舶燃油供油环节内部控制

（一）供油计划环节。在年度计划制定过程中，根据下年度的生产计划安排，测算燃油的总体需求指标，并在对燃油单价合理预测的基础上，测算出资金的需求总量，对现金流出量进行统筹和合理安排。

（二）供油申请、采购环节。一是建立燃油供油申请、采购审批制度。船舶提出加油申请，填明加油品种、数量、规格、加油时间、加油港口、航线，岸基业务主管对船舶加油申请进行审核，并经分管领导审批后确定供油。二是建立科学的供应商评估和准入制度。建立供应商管理信息系统，对各港口燃油供应商进行适时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。三是建立采购定价机制。结合加油审批、港口、供应商等实际情况，采取协议采购、谈判采购、询比价采购等多种方式，并经审核审批后合理确定采购价格。四是拟订采购合同或协议。根据供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同或协议，明确双方权利、义务和违约责任，按规定权限签订采购合同。五是建立相关岗位人员绩效考核办法。

（三）供油加装环节。燃油供油加装环节规范运作可以避免经济损失或信用损伤。燃油加装环节内控关键点：一是船舶油料加装前的准备工作应充分，应将有关事项落实到相关岗位；二是应重视油料加装过程中的监督检查；三是加装环节的各项检查、验收记录应按时进行并保存或传递。

（四）供油付款环节。船舶供油付款环节控制是确保采购成本合理性的重要环节。付款控制点：供油款项支付应严格授权审批程序，供油原始凭证（验收凭证、发票）应由经办人签字，经办部门负责人和财务部门负责人审批并签字，原始凭证应填写完整；定期追踪核查预付款及定金。

（五）供油分析环节。通过对供油相关指标的分析，以利于选择加油港口和供应商，并充分利用企业的信用，获得更多的价格和付款期限优惠。供油分析主要指标有：供油总量和总金额、加油单价走势、平均付款期限等。

二、船舶存油环节内部控制

为确保油料的安全和完整，满足船舶正常周转需要，避免浪费损失，便于资金调度平衡，应对船舶存油环节进行控制。根据航运企业运输船舶的流动性特点，船舶存油控制点：一是明确各值班轮机员负责燃油耗存量的测量和计算；二是每日测量主、副机的消耗量，并做好轮机日志；三是每月汇总测量和计算的结果并与轮机日志和报告表核对一致；四是建立油料存量记录台账；五是岸基相关部门根据船舶周转情况对船舶存油进行测量核对，对存在的差异进行原因分析，按规定权限批准后处置。

三、船舶燃油消耗环节内部控制

（一）船舶燃油消耗计划环节。为有效的控制燃油消耗，公司根据发展战略及生产经营计划，考虑经济政策和市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序、编制全年燃油消耗预算，经总经理办公会批准后下达实施；燃料消耗量以船舶航行里程单耗作为定额指标，根据船舶主副机转速、油料单耗等，制定每艘船舶的燃油定额消耗指标，总经理办公会通过后分解到各轮实施。这样，可促使轮机人员加强对船舶设备的维修保养，使之保持良好的运行状态，起到节省燃料消耗的目的。

（二）船舶燃油消耗分析环节。公司将年度预算分解月度、季度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标；主要控制点：一是船舶定期上报油料变动情况，主要是每日午报测量，定期上报航次油耗报表；二是相关部门审核检查，对上报的资料进行审核，组织人员定期现场检查；三是根据船舶上报资料及财务信息，定期对燃油预算执行情况进行分析报告，反馈预算执行进度、执行差异和对预算目标的影响，解决存在问题，提出改进措施。

四、废油回收环节控制点及应对措施

船舶运营过程中产生或多或少油污水，没有安装托油盘和油水分离器，或回收不及时，造成跑、冒、漏油现象，严重污染水资源，危害人类生存和发展的环境，废油回收环节控制是避免燃油损失和危害的关键。废油回收控制点：船舶安装托油盘和分离器，将油污水分离；废油回收应由轮机长事先报告船长，由船舶申请，船舶主管部门安排有资质的单位进行回收，主管部门应根据燃油排渣比例对需要回收的数量进行把关审批；回收废油原则上安排在白天进行，特殊情况必须事先征得主管部门同意；回收废油时轮机长、轮机员与政委必须三人在场，严禁私自处理废油；船舶政委对船舶废油回收的全过程进行现场监督，按规定填报公司党工部；废油回收退料单应由经办人员签认，经船长签认后上报船舶主管部门；船舶主管部门应与各港口废油回收单位联系，寻找有资质废油回收机构签订废油回收协议，明确权利、义务和责任，确保废油及时、安全回收。

五、建立船舶燃油业务的考核机制

通过建立和完善燃油业务的考核机制激发员工加强燃油业务内控的主动性、积极性、创造性。考核控制点：一是对燃油成本控制职能部门分月度、季度、年度整个船队耗油总量控制情况进行考核，综合考虑航线、运能变化因素情况下，通过同比、环比等分析比较，分析船队总量节支情况；二是在确定船舶燃油定额的情况下考核船舶具体节油量，对比同航线船、同类型船耗油情况，奖优惩劣；三是结合船舶经济航速使用情况、船舶航行率、船舶航路的选择、以及乘潮发航情况等进行考核。

总之，船舶燃油业务内部控制是一项涉及环节多、过程长的系统工程，公司需要通过设置专门机构负责油料管理，将油料申请、采购、存油、消耗、废油处理等控制点有机连结，形成一个完整的控制链，结合预算管理和定额消耗管理、纪委监督、定期量油等办法，定期分析跟踪燃油采购、存量、消耗执行情况并考核，配备商务、海务、机务专业人才，研究节约燃油成本办法，实现节能减排和燃油成本控制目标。

参考文献：

[1]财政部、审计署、证监会、银监会、保监会2008年联合.企业内部控制基本规范.财会[2008]7号文.

[2]财政部、审计署、证监会、银监会、保监会2010年4月26日联合.企业内部控制配套指引.

[3]刘天芸.航运企业船舶燃油成本管理.世界海运，2006（6）：36-37.

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关键词：政府采购；问题；对策；财政监督

政府采购是经过200多年发展才逐渐形成的复杂而有效的一种财政支出制度，《政府采购法》的实施对政府采购管理监督发挥着重要作用。但是，从采购运行的实践来看，在我国尚处在摸索实践阶段，还存在许多不完善、不规范的现象，其效果无论从采购规模上还是从行为的规范上，还没有达到预期监督的目的。当前存在着一些必须着手规范和完善的问题，需要我们认真思考。

一、采购过程中存在的问题

（一）采购单位意识不强

出现采购单位政府采购意识不强这种情况的原因，一方面是由于《政府采购法》实施时间不久，宣传力度不够，而原先出台的制度又缺乏刚性，对采购人没有法律约束力；另一方面是由于我国预算编制滞后，政府采购预算管理很难实施。有些单位政府采购项目的实施往往是领导说了算，想买什么就买什么，想什么时候买就什么时候买，想花多少钱就花多少钱。一些地方用政府采购计划代替政府采购预算，很难体现集中采购的计划性和规模效应。

政府对采购中心组织的开标活动监督意识不强，考核与现场监督流于形式，存在以下几方面问题：一方面是对开标现场监督不得力，走形式走过场。有些监管部门限于人手少，只是象征性地走走场面，不参与全程监督，一味地寻找采购执行机构的问题，现场监督失去了应起的作用。另一方面是年度工作考核不规范、不科学。由于指导能力匮乏，监管部门对采购机构档案管理、人员考核、进入标准、规章制度建设、纠纷处理措施等等考核内容未作政策上的规定，监管部门考核工作也只能走走形式，是对采购中心工作放任自流与不关心的表现。

（二）具体管理职责不清

多数政府集中采购机构都设在财政部门，为了精减机构，许多政府采购管理办公室与集中采购机构合署办公，两块牌子，一套人马，这种集裁判员与运动员于一身的操作模式，缺乏相互制约的机制，难以充分体现公开、公平、公正的政府采购原则。政府采购行为的执行者往往基础性工作不到位，在不经意间把政府采购工作中出现的矛盾问题转嫁给了采购中心。这种政府采购监管部门行政不作为或行政错位的现象，导致的直接后果就是采购体制不顺，许多应该事先解决的问题不能约定俗成，使采购中心工作被动。

监管部门采购资金审核不严，年度或季度、月度采购计划不能准确执行，让许多没有采购资金的项目进入采购法定程序，致使供应商合同款项被无限期拖延，供应商怨声载道，采购人却毫无表情。虽然采购中心没有直接责任，但项目是由其组织开标的，协调即使很困难却也是份内事，采购资金不足的矛盾焦点明显地转嫁到了采购中心。采购监管部门不从源头上遏制采购人的不规范行为，却做起了老好人，赢取当事人好感，获得行风评议选票，而把采购中心推上了风口浪尖。

（三）双重标准操作执行不便

对涉及采购中心具体事务性问题，采用双重标准，令采购执行机构困惑，理性逻辑混乱。对于限额标准以上的项目甚至超过几倍的项目，监管部门初次就确定竞争性谈判或询价采购方式，置政府颁布的年度集中采购目录于不顾。违背采购法规定的采购时限，邀请招标只给3、4天招标定标完成期，故意或变相帮助采购人“愚弄”采购中心，不能及时按规定方式采购完毕的还抓小辫子，而对于一些明显可以采用询价采购的配置型号固定的项目又要搞所谓的邀请招标，采购理念混乱。

采购内容审核阶段也搞双重标准，有时根据采购人行政权力权重大小以及与自己关系密切程度，对涉及采购具体内容（如定品牌与不定品牌）设置双重标准，因人因时因地而随机变幻，叫人摸不着头脑。报账审核把关时，对采购中心出具的付款申请与合同内容有时熟视无睹，如同废纸，根本不尊重采购中心的劳作，大费周折地仔细查询各方数据，让报账者实实在在地感受到威严二字的份量；有时根本不看任何证明材料，对采购中心根据工作实际而采用的比价定标形式不予认可，在供应商已供货前提下，拒绝报账；对某些供应商网开一面，约定好的工作机制会随便更改，事先也不沟通，临时突变，影响了采购当事人的合法权利。

（四）关注影响采购问题不够

由于多数集中采购机构为事业单位，且人员大多从财政部门内部调剂使用，因此，这种并非为机构内部岗位设置而定向招募专业人员组成的采购员队伍，很难达到《政府采购法》规定的要求。对影响政府采购的重大问题与事务不闻不问，任其发展，不能为政府采购事业的健康发展扫除障碍。然而实际情况却是许多监管机构回避主要矛盾，避重就轻，敷衍塞责，借口种种理由，对影响政府采购的原则问题“顾左右而言他”。

这些问题主要体现在：政府采购的多头执行体制导致采购市场混乱；会计事务所、造价中心、招标机构等抢占政府集中采购目录内的采购项目；采管不分；工程采购未能纳入集中采购范围；政府集中采购目录制定不完善以及准确执行不力；政府集中采购机构无工作阵地，机构纳入行政服务中心熙熙攘攘的大厅中，工作保密性、方便性、发展空间严重受阻；党政领导盲目指示与涉足投诉事件的处理；采购人不与采购中心签订委托采购协议，未约定双方的权利与义务关系；中心人员素质结构与业务水平制约机构发展，采购中心成为领导安排富余人员的场所等。

（五）采购信息公开程度不高

采购信息不公开，暗箱操作严重，对执行机构存有欺骗行为。监管部门把握着政府采购起始与收购阶段具体事务，即采购计划审核和合同款或报账单的最后签字盖章与拨付权，其间将会出现可以预料的腐败与寻租行为。

监管部门根据领导意见，凭借人情关系网权重，置政府集中采购目录于不顾，肆意让“心仪”的采购人自行采购或变相自行采购（如由监管部门参与所谓现场监督的“议标”行为，不走政府采购程序），反正票据的报销权掌握在自己手中，集中采购程序都可以跳开了，实际上集中采购机构已失去了作用，成为了监管者手中被任意玩弄与欺骗的对象。

（六）采购法规制度保障不力

由于各地在尝试政府采购初期的认识不是很深，出发点站得也不高，出台的一些政策制度，难免存在遗漏，甚至与《政府采购法》相左，亟须加紧修改、完善和补充。

比如，原先出台的政府采购暂行办法或制度中，很少提及政府采购如何保护民族工业、经济不发达的少数民族地区的和环保型的企业；对政府采购监督管理部门与政府采购机构的职责划分不是很明确；对政府采购的预算管理要求不高；对政府采购方式和程序缺乏统一规范等等。

现在普遍有一种倾向，监管部门考虑到制定的法规要具有系统性、缜密性、创造性，势必有一定难度，因此不敢为人先，怕承担责任，抱着等待观望态度，一切事关制度建设方面的工作都要等待上面来了文件再照搬照套，根本不愿创新。

（七）监管机构操作权力不当

由于缺乏有效的制度约束，一些地方的政府采购操作缺乏规范。招标文件不经政府采购监管部门审核就擅自发出，中标结果不在媒体公布，采购合同不报监管部门备案；该实行公开招标的政府采购项目，而擅用其他政府采购方式代替；不按规定聘请专家或聘请没有专家资格的人员充当评委；评委组成人员的比例不符合规定；随意突破政府采购预算；采购人与供应商擅自改变中标结果等等，让人怀疑政府采购的公平、公正性。

监管机构越位操作，权力滥用，给采购中心工作制造压力。有些监管机构却以领导者自居，指挥着自己的“下属”———采购中心的工作，涉足太深却浑然不觉，如拥有定点采购招标时的定标权。

由于行政事业单位在设备配备上没有统一、明确的配备标准，一些单位在政府采购活动中相互攀比，也在一定程度上给腐败行为带来可乘之机，直接影响政府采购所提倡的公开招标方式的采用和组织实施，使监督管理部门在政府采购活动中缺乏有效的制度依据。

二、规范采购操作程序的建议

（一）强化意识，更新观念

一是县级财政部门的主要领导应把政府采购纳入重要议事日程，经常关注，专题研究。并利用媒体反映其新情况、新问题，宣传其新办法、新经验，促进其健康发展良性循环。

二是政府采购的根本目标是节约成本、治理腐败、规范管理。目前，有些人认为“节约了多少资金”、“完成了多少政府采购预算”是衡量政府采购工作的唯一标准，考核工作时作为重要指标，总结成效时大力褒奖。众所周知：上述指标仅是政府采购带来的经济效益的具体体现，而非根本目的，治理腐败、规范管理且与国际惯例接轨才是最终目标。

三是政府采购是促进财政支出优化的重要手段。规范政府采购行为对改善公共支出管理具有重要作用。实践证明：在公共资源配置过程中，依靠道德和相互监督不能杜绝小集团与政府部门采购官员之间的谋私和腐败现象，而公开竞争机制的引入大大降低了合谋的概率。

（二）规范运作，提高效益

一是规范运作是根本。规范运作必须做到“两制定、两公布”：第一是制定并公布《县级政府采购办法》及《实施细则》，并用专栏、媒体详细公布政府采购的范围、目录、方法、程序和门槛价。第二是制定并公布《县级政府采购招标投标办法》。凡达到公开招标起点金额的项目必须按照法定程序实行公开招标。对招标投标的程序（市场调查———招标公告———制作标书———评标———决标———签约）以文件的形式固定下来，并在新闻媒体上公布。

二是提高效益是关键。第一要造就高素质干部队伍。加强廉政建设，教育工作人员不为名所动，不为利所惑，常在河边走就是不湿鞋。第二要借助专家智慧提升采购质量。建立采购评审专家库，做到公开征集，严格审核，择优选用，专业齐全，素质权威。在立项源头、采购流程、现场管理、履约验收各个环节上充分发挥专家智慧，全方位提升采购质量。

三是运用网络技术提高采购效益。从标准产品入手，公开招标确定供应商和协议价目录，并上网公示协议商品和价格，查询展示样品，网上定购，网上通知协议供应商送货上门，缩短采购周期，提高采购效益。

（三）健全制度，强化管理

一是建立审批制度，强化资金控制。各单位根据工作需要和财力情况，向当地财政部门申报年度采购计划，财政部门根据资金支付能力，并区分轻重缓急提出意见，上报同级政府批准后实施。

二是建立操作制度，强化规范运作。依据《政府采购法》、《招投标法》、《合同法》等法律法规，结合县情制定《县级政府采购操作规程》，明确采购机构、采购单位、资金管理部门、供应商的责任和义务，并实行相互牵制制度，采购过程中的各个环节：公开招标———网上定购或合同定购———验收———付款———核算———决算岗位的工作人员明确分工，严禁串岗、，预防采购风险。

三是建立核算制度，强化财务管理。政府采购应单独核算，实行“三专”，即设立专户，由国库集中支付；安排专人，实行“四分开”：授权人员与批准人员分开，批准人员与执行人员分开，执行人员与会计人员分开，会计记录人员与出纳人员分开，有效堵塞管理中的漏洞；建立专账，统一会计核算。

四是建立保证金制度，强化风险意识。建立投标保证金制度和履约保证金制度，有效防止“串标”、“流标”现象和“豆腐渣”工程。增强投标单位、中标单位的“主人翁”意识、风险意识，把政府采购风险降到最低线。

（四）编制预算，推进改革

现有的预算年度即公历年度，从每年的1月1日到12月31日。由于我国的国情，至每年4月份甚至更晚，因此，应改革现有的预算年度，从每年的7月1日到次年的6月30日，作为一个完整的预算年度和会计年度。

另外，从财政下达预算控制数到上报正式预算只有不到1个月的时间，在这么短的时间内完成这么多工作，预算编制的科学性可想而知。因此，必须从实际出发，延长预算编制时间为一年，即从每年年初即开始编制下一预算年度的预算，以确保部门预算乃至政府采购预算的真实、准确。

（五）深入研究，积累经验

一是逐步完善政府采购管理办法。对于实践中探索出的具有创意新颖、操作可行、方法系统、实践有效的政府采购管理办法要善于归纳、总结、推广，逐步完善县级政府采购管理办法。

二是健全采购机构内部监督机制。第一是合理设置内部机构，制定切实可行的岗位责任制；第二是合理安排工作人员，明确分工，定期轮岗；第三是强化内部稽核，做到相互牵制、相互监督，铲除滋生腐败的土壤。

三是公布招标结果接受社会监督。从分散采购到集中采购，人们最担心的问题是会不会出现分散腐败转化为集中腐败，为了消除人们的疑虑，必须将采购机构、采购人员、采购项目、招标结果向社会公布，接受所有供应商和社会的监督，杜绝不良行为的产生。健全法律体系要根据国际经验，政府采购的立法工作不仅仅是制定一部《政府采购法》，而是要建立以“政府采购法实施细则”为核心的制度体系。

（六）完善体系，硬化指标

采购过程耗用的时间也应当作为衡量采购制度是否有效的一个重要指标，来考核采购机构的采购效率是否更高，是否能够在时间上满足采购人的需求，有无故意推诿，消极怠工现象。

应建立采购质量反馈信息制度，提高采购服务质量，便于对采购结果进行考核。增强“国货”意识，购买国货是政府采购制度的内在要求，在国际上，政府利用纳税人的钱购买外国产品冲击本国企业，是不符合纳税人利益的。

我国《政府采购法》明确规定，政府采购应当采购本国货物、工程和服务。因此，有关部门要抓紧时间制订国货的认定标准以及车辆、办公家具等的配备标准。为了尽快将《政府采购法》落到实处，有关部门应当出台原则性的认定标准，以指导实践工作，方便监督管理部门的监督检查，做到有章可循，执法有据。

参考文献

[1]王文新。集中采购机构急待解决的五大问题[J].政府采购指南，2005（12）。

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摘 要：在煤炭供大与求、价格低迷的形势下，煤企强化物资采购管理对提高效益、增强市场竞争力具有十分重要的意义。本文旨在认真分析煤企采购管理现状的基础上，突出“整章建制”和“流程再造”，通过对经营管理工作中建全“三个管理委员会”，进一步明确职责、相互监督、协调工作的实践中，提出了相应的解决对策，探索强化煤企物资采购管理。

关键词 ：采购管理 价格 成本监管 竞争性谈判 信息化

受宏观经济形势下行的影响，当前主要耗煤需求下滑，煤炭库存仍处于高位，结构性过剩趋势明显。因此，经营系统今后一段时期的工作重点就是要扎扎实实做好经营管控的执行工作。由于煤炭企业原煤生产成本中材料成本约占三分之一，原煤生产成本构成复杂，固定成本比例极高，而且原煤生产成本呈逐年上升趋势。煤企在基建、生产各个周期中降低采购成本的空间较大，抓好物资采购成本管理对于煤企在新形势下如何全面开展好降本增效工作，增强市场竞争力，全面提升经营精细化管理水平，具有十分重要的地位的深远的意义。

一、认真分析现状、梳理问题，突出“整章建制”和“流程再造”

当前煤炭企业成本管理存在的问题主要有：

1、各级干部和员工对当前严峻的形势下成本管理在企业效益中的重要作用认识不足，缺少“过紧日子”的方法和措施。

2、煤企业在采购中采用传统的操作方式，部分有限地采取网络信息化处理，造成采购产品渠道杂乱、采购繁杂、成本较高。

3、采购制度不规范，采购部门工作效率低下。煤企需采购产品的种类繁多，采购人员缺少必需的工作经验和管理技能，采购的产品在流程和质量上均存在一些问题，煤企隐性成本上升。

4、成本控制措施事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，执行力差，致使成本控制措施不力。事后对责任追究不到位，造成成本管理的力度不足。

5、采供双方之间的工作不透明。供应商为使自身利益最大化，通过各种方法降低成本使采购产品质量下降，中间商想法设法提高报价，各级采购部门变通形式和利益寻租使得采购企业的利益受损。

针对以上问题我们进行了积极的探索，结合工作实际研究控制采购成本的对策。围绕降本增效、突出“整章建制”和“流程再造”，进一步完善规范的采购制度，规范统一的采购流程，选择有竞争力的供应商，引入市场竞争等途径，不断降低煤矿企业采购成本。

二、通过健全制度，成立了“三个委员会”，明晰各自职责，确保三个委员会具备工作独立性，又能相互监督，相互支持。

1、成立价格委员会，进一步加强价格监管，全方位降本增效，有效提升经营管理水平，力保全年各项经营指标的完成。

价格委员会主要工作职责：根据国家、省有关法律法规和政策规定，根据集团公司、股份公司相关文件及制度要求，拟定公司价格委员会管理办法、实施细则、运行程序。健全公司价格监管组织体系，完善岗位配置，保障工作正常运转。定期听取价格监管办公室汇报，负责对公司价格管理运行情况进行监管。及时对价格管理运行过程中的问题进行分析，组织整改与完善。负责对价格公示情况进行监管，建立举报受理机制，受理对价格违规行为的举报及处理。不定期召开价格委员会会议，研究其他重大事项。

公司价格委员会下设价格监管办公室。价格监管办公室职责：负责参与开展市场调研分析、招投标询价比价等各种价格获取渠道，及时建立并完善价格信息数据库。对年度价格管理办法的具体程序进行制订及优化。对采购价格进行定期公示，并及时上报公司价格委员会。对每月价格管理情况进行汇总上报，针对运行中出现的问题向价格委员会提出建议。对公司价格委员会作出的重大决策进行具体实施。

2、成立成本监管委员会，强化成本意识，树立效益观念，有效挖掘成本潜力，构建完善最优成本监管机制和控制体系。

成本监管委员会职责：完善成本管控机制，对各单位成本运行情况进行监管和评价。负责审定年度成本指标分解方案和管理程序，以及公司重大成本项目。协调、解决成本管理中出现的重大问题，调控成本控制运行。掌握各项目成本的实际构成，跟踪、落实各项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况，为公司管理层提供充分、有效的决策依据。不定期召开成本委员会会议，研究影响成本控制的有关事项，并提出意见方案。

公司成本监管委员会下设办公室。办公室负责对全年总成本费用构成做出系统、细化、准确的分析，编制年度成本指标分解方案，报成本监管委员会审批。定期进行成本分析，包括各部门、单位的材料费、薪酬、劳务费等主要费用进行分析核算，对不合理、无效益性的费用进行否决或事后追究。定期进行现场调研，核定材料消耗的真实成本定额，努力建立最优成本控制走廊。严格监管责任部门费用审批权限及成本费用使用范围的界定标准。无论是成本指标还是专项资金都要严格控制在规定允许范围内进行使用，对超范围、越权使用资金的相关责任人要从严处理。协助成本监管委员会协调、处理成本控制过程中出现的问题，并向成本监管委员会提出解决问题建议。对各单位月度成本指标完成情况进行统计、分析、审核和考核，并组织季度、半年、年度考评工作。

3、成立竞争性谈判委员会，有效降低物资采购价格，保证公司物资采购价格的公正性、合理性，确保采购物资质优价廉。

公司竞争性谈判委员会主要职能是制度建设、价格监管、违规问责，以制度化、规范化管理促进公司成本控制工作。

竞争性谈判委员会职责及运行程序：牵头组织财务、审计科、计划、监察科、相关采购部门人员及技术方面相关专家成立竞争性谈判小组。对采购项目进行严格审核，确认不具备招标条件的项目方可组织进行竞争性谈判。确定参加竞争性谈判的供应商名单。通过市场调研、网络（电话）咨询等方式挑选至少三家产品质量好、信誉度高、价格合理、付款方式符合公司要求的供应商参加谈判。在集团公司各矿提供过产品服务、价格合理且信誉度较好的供应商优先；国际、国内同行业知名品牌产品供应商且信誉度高、价格合理、付款方式符合我公司要求者优先。提前告知相关事项。由项目主管业务部门和使用单位提前编制项目技术标准、供货期限、售后服务等具体要求，形成书面文件，提前告知参加谈判的供应商。企管负责提前确定谈判时间。谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判，在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。确定成交供应商。所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通报给所有参加谈判的未成交的供应商。企管负责将谈判情况汇总上报公司竞争性谈判委员会，批准后执行。

4、建立集团层面的网上价格信息公告平台。把这一平台建设成三个委员会的交互平台，有效发挥了协调工作的效用。建立采购联盟，引入市场竞争。

我们在集团层面建立了供应商档案，收集并分析供应商信息，制定价格评价体系，确定采购产品的价格，实行采购物资定价制度。制定切实合理的采购计划，择优选取产品供应商，进行价格谈判采购总负责人全面负责采购产品的管理，根据材料需用计划制定采购计划，协调并充分利用内部资源。

价格委员会负责公司所有的物资（设备）采购项目集体议价确定价格，同时在集团建立的采购信息网络平台进行公示。竞争性谈判委员会致力于除招标项目和集团供应处调拨物资外，所有物资采购项目均实行了竞争性谈判竞价采购，结合集团公司物资采购信息网络平台上的采购价格，确保物资质量好、价格低。

成本委员会致力于有效地对全公司各项成本活动进行计划、协调和监控，加强督查考核。企管处、财务处、投融资、纪委监察部门专门进行督查落实。协调“三个委员会”发挥好监督功能，完善信息公示。比如，价格委员会定期对采购价格高的单位可以取消其采购资格并进行通报，严重的要问责。

在小宗产品的采购中，分公司单一采购成本较高，由于采购数量较少，在价格谈判中处于不利地位。我们为实现规模效应，提升谈判能力，降低采购成本，采取集团联盟信息共享方式进行采购。集团内各分公司、子公司共享规模优势，跳过商直接和厂商交易，降低中间成本，减少采购环节，提高流通效率。

我们近期成立了招标工作组，进一步明晰了合同管理部门的职责，规范了执行的流程，确保物资采购决策实现科学高效。

三、从集团到基层健全制度，强化落实，取得了阶段性的实践成果

规范的采购制度使得采购人员在产品的请购、审评、签约及验收环节中有规可循。从而提升经营管控水平，细化责任分工、明确时间进度，制定考核标准，把每条措施不折不扣地落实到位。

从今年后半年月份开始，集团层面和下属公司层面逐步落实了成本管理新措施。各矿开展的降本增效工作成效整体不错，全员降成本理念持续提升，充分调动广大干部员工的创造性和积极性，材料费、机电设备采购费等各项费用持续降低，真正把成本“水分”挤了出去，堵塞了一些物资采购管理的漏洞，严肃了工作体纪律。

各单位的采购明细做到了集中上网，全面比价，不上网视违纪处理。供应、机电等部门拿出采购名单，针对价格高的，不能采购的单位，要转到合理的、价格低的单位再行采购。同时列出取缔采购单位的名单；包括劳务费用，也进行上网公布。各成员单位规规矩矩办事，安安全全办事，针对运行情况，纪委做好监督，通过一系列行之有效的措施，我们逐渐把成本降到合理的范围，总体上提前完成了比上年度成本降低百分之十的目标。

参考文献：

[1] 昌令芝.浅谈企业采购成本的控制[J].企业家天地（理论版），2010（4）.

[2] 夏鑫，曲玲《煤炭企业成本管理近30年回顾与展望》煤炭经济研究.2010（6）.

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关键词： 采购 风险 度量管理现状

中图分类号：G352.2 文献标识码：A 文章编号：

在商业全球化的今天，市场竞争异常激烈，企业只有妥善经营，控制好每一个环节才能在激烈的市场竞争中有立足之地。为了提高企业资金利用率，在市场竞争中不被淘汰，企业必须最大可能的降低自己的成本。采购管理作为制造商和供应商之间的桥梁，是供应链物流的起点。据统计，原材料的采购价格在工程成本中占据百分之四十到百分之六十，因此，做好采购管理工作对控制企业成本，增强企业竞争力意义重大。

一、企业采购风险现状

采购供应过程由明确需求、供应市场分析，供应战略制定、供应商评价与选择、合同签订与管理等一系列活动组成，任何一个环节都有可能出现问题，从而影响采购供应的效果，进而影响到企业的整体利益。如采购供应之初，如果对需求缺乏准确地描述，将导致供应物无法满足产品的技术要求；对供应市场的分析不够全面，将造成所需投入品不能有效提供，生产被迫中断的局面；不恰当的供应目标设置与供应战略制定将使采购活动背离采购初衷；不道德的供应商会在后续采购中实施对采购方的盘剥；合同条款中模糊阐述将增加企业的成本支出等等。

很多研究人员在采购风险识别及其量化方面进行了不同程度的分析。如：影响采购风险的因素分别是来自供应商的风险、来自商品的风险以及来自其他市场因素的风险；采购风险包括原料价格波动和供应商交货时间波动。针对跨国采购、应急采购等特定领域或信息不对称、道德因素等特定因素分析其风险及防范，考虑供应商“失败”的概率，将与多个供应商或单一供应商相关的风险与成本进行联合考虑，建立决策树确定供应商数量，而供应商失败概率可以看作对采购风险的判断，取值依赖决策者的主观经验。在采购风险因素及风险规避行为引入不同问题的决策过程中，在研究随机市场信息与随机需求环境下两周期库存系统最优

采购策略时，采用效用函数描述风险决策行为；采用Var方法对采购过程中的价格波动因素风险进行量化分析；利用条件风险值(CVar)理论表现由于需求不确定性带来的风险。通过借鉴广泛应用于证券组合投资问题中的风险度量方法，较好地对采购风险进行量化分析，但也仅仅局限对单一风险因素的考虑。

二、提高风险管理意识

企业采购风险管理首先是人的管理，因此应首先让每一位物资采购人员树立并提升、强化采购风险意识，应从职业道德、责任、业务素质三个方面进行教育和培训，引导和帮助从业人员树立正确的世界观、人生观和价值观，将物资供应价值取向转移到科学理性采购和防控供应风险上来，把安全供应放在企业物资供应的第一位。提高从业人员的业务素质和业务技能，培养他们按规章制度、按采购程序做事的责任感，从而保障风险管理目标的实现，组织开展相关部门领导、业务主管、关键岗位人员参加采购风险控制头脑风暴讨论会，结合实际，认真分析在采购工作中已经发生或可能发生的各种采购风险，进一步增强对风险管理工作的认识和理解。

三、提高企业采购风险抵抗力的措施

3.1 健全制度，预先防范风险

对照原制度和上级的工作要求，梳理和完善物资供应管理制度，通过制度管控采购风险，提高管理的效率和效果，避免由于采购人员能力素质弱和徇私行为，以及制度缺失或管理疏漏而增加采购的风险。全面推行岗位责任制、服务承诺制、责任追究制，防范采购过程中的风险。

预估各种风险因素，对不同种类的物资通过集中会审确定年度采购策略，分别制定相应的供应商选择策略、采购方式选择策略、质量控制策略、价格控制策略，进度控制策略，明确质量控制、进度控制的不同级别，注重事前、事中、事后控制相结合，从根本上控制了价格风险、质量风险和进度风险，对规范采购行为、稳定供需关系、建立监督制约机制、促进采购人员廉洁从业行为，都起到了很好的推动作用。

3.2 加强对采购过程的监督

采购全过程是指应从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同订单、质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证工作的实效性及责任到位。全方位的监督是指内控价格、责任考核、监管审计、财务挂账、程序制度等工作流程和部门共管齐下；科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，加大责任和渎职追究力度，提高工作效率，还可以保护采购人员和避免内外部矛盾。主要方法和途径是：

(1)加强对企业排产与消耗计划的审核，其次对物资采购计划的审核。关键审定采购部门的采购计划与需求计划的编制依据是否科学；市场调查预测与企业需求是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；从采购目标、采购渠道、采购数量、采购价格、采购进度、运输方式、使用消耗、程序审批、质量达标是否有保证措施。

(2)全力做好合同订单鉴证审计。①审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。②审查经济合同当事人意思表示是否真实。③审查经济合同主要条款是否符合国家的现行法律和行政法规的要求。④审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不严谨、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。

(3)认真做好对合同及订单台帐、合同汇总及信息反馈的审查。当前，合同纠纷日趋增多，管理不当会失去有利的地位而遭受风险或损失。因此，运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要举措。

(4)强化对物资采购合同执行中的审计。①审查合同及订单的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同的规定付款。②审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资入库单与挂账发票进行验收控制。③对不合格原料及商品质量控制情况的审计，发现不合格质量问题应及时记录，果断控制、并采取措施确保生产安全。④重视对合同履行违约纠纷的处理、权益追索。⑤加强对物资采购绩效考核的审计。在通常实施的计划完成、比价采购、部门费用中，着力在责任采购、价格支撑、质量否决、资金控制、合同管理各个环节的考核，并加强检查与制度创新，建立相应机构和工作程序；把企业监督检查工作，特别是合同规定的采购任务和各项相关工作转化分解指标及责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。

3.3 选择规避风险的策略

应提升企业体制和机制的创新，以应对市场的考验抵御和规避风险。推行企业精细化管理是化解风险的首要前提，采购工作与采购风险并不是采购部门一家的事，是企业各部门共同义务和责任来协同，要在实际管理工作和制度建设中，不断加强和应对，例如：(1)采购工作必须坚持安全标准化体系管理，按国家安监局化学品行业标准，确保采购原料环保与指标质量均达标。落实财务制度，规范二级资金分配运作，加强风险防范控制，做好应收应付账款的结算与管理，营造良好的企业诚信氛围。(2)关注市场动态和趋势，在主要资源和能源集中采购区域，有重大会议及活动或遇灾害事故情况时，快速反应、及时调整等，确保生产稳定运行。(3)主动接受监督，依据厂务公开要求，拓展采购价格支撑的依据来源，并与同行业资源信息和完成价格进行对标；定期将采购渠道和价格进行公示，增加公信力。

3.4 加强供应商资格审查

供应商管理不仅是物资供应管理工作的重中之重，而且是控制物资供应风险的关键环节，来自于供应商方面的风险是采购工作中面临的重要风险。企业应通过建立供应商资格预审制和交易供应商现场考评机制来降低和化解此类风险。除了对申请入网的供应商严格实行资格录制管理，还对年度采购策略中的供应商选择，由生产、技术、财务、审计、监察等部门组成的物资供应管理委员会集中审查，把住采购前的准入关。同时，制订供应商现场考评标准，每年组织物资供应管理委员会的相关职能部门，针对交易供应商的质量管理体系运行和保持情况、财务资金状况、技术装备情况、合同履行情况等方面展开现场考评，考评结果作为制订供应商选择策略的依据。

四、持续改进风险管理

每季度至少一次对重大、重要风险及相应的控制措施进行跟踪评价。对一般风险及相应防范措施不定期进行抽查，对预先制定风险控制措施但效果不明显的，以及随着时间的推延而发生变化的风险及时调整控制策略。年末对各项风险逐一进行综合评价，并将评价结果作为开展下年度风险管理工作的依据，推动风险管理持续有效开展和不断深化。

结语：

采购管理是能够在很大程度上影响企业产品最终定价的过程，做好采购风险度量和管理工作有利于企业控制成本，可以使企业在激烈的市场竞争中占据优势。本文作者结合我国采购风险管理的现状，提出了加强企业采购风险管理工作的方法和措施。首先要加强采购风险管理意识，只有具备了这种意识，才能时时刻刻的警惕采购风险管理中的各种问题，其次作者提出了具体的措施，健全制度，预先防范风险、加强对采购过程的监督、选择规避风险的策略、加强供应商资格审查，然后持续改进采购风险管理，从而做好企业采购风险度量和管理工作。

参考文献：

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关键词：完善物资质量管理 配送管理 实践探索

0 引言

胜大物资供应自2009年7月归口以来，在公司领导、供应处各部门领导的正确领导和全体干部职工的共同努力下，紧紧围绕胜大发展目标，紧密贴近胜大生产实际，贯彻落实油田物资供应管理工作理念，以“强化管理，规范运行”为工作主线，着力提升管理水平。下面将主要工作开展情况汇报如下：

1 归口至今物资收发存业务情况

1.1 归口时的情况

根据“关于胜大集团公司物资采购供应归口管理的意见”中要求：物资需求计划方面，胜大集团公司生产所需要的钢材、油料、化工、劳保等大宗通用物资以及钻井和采油设备、配件等物资，必须报物资供应处统一实施采购。物资采购管理方面，对于胜大集团公司下属几个面向社会企业的的生产急需特殊品种物资采购，物资供应处每月核定部分自购资金指标，由管理局财务资产部核拨资金予以解决；下属的面向社会企业经营的不属于56大类物资范围内的农副产品，由胜大集团公司向管理局财务资产部申请资金自行采购。

1.2 归口后物资用料品种

涉及钢材、木材、水泥及建筑材料、煤炭、原油加工及石油制品、化学原料及化学产品、油漆涂料、天然橡胶、橡胶制品及塑料制品、劳保用品、杂品、石油专用设备等共30个大类。

1.3 归口后物资发料情况

2010年度发料、2011年度发料、2012年度较上年均有大幅度的提高。

2 完善物资质量管理和配送管理的实践探索

2.1 加大物资供应管理工作理念的宣贯力度

积极贯彻落实中石化物装部、供应处各项会议精神，组织物资供应干部职工层层传达、深入学习会议精神。坚持油田物资供应管理实行“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的管理体制，为宣贯主导。定期安排物资供应工作，总结重点工作运行情况，推进各项工作有序运行。定期对主要用料单位单位进行物资管理检查，推动各单位物资供应管理规范化。

2.2不断完善物资供应管理制度建设

结合胜大集团实际和油田物资管理要求相继制定了胜大集团物资供应管理规定、胜大集团物资供应管理绩效考核办法、胜大集团外部市场物资采购供应管理办法、胜大集团物资配送实施细则、胜大集团供应商动态量化考核办法。指导各单位物资供应规范管理。

2.3持续加强物资需求计划管理

年度需求计划方面，供应部门建立供应领料物资物资消耗数据库，计划员建立有所辖物资消耗台账，逐步摸清所涉及物资消耗规律。按照相关单位的生产规模、年度投资计划等，结合年度物资消耗规律，能够做到每年9月份完成本单位下年度物资需求计划部分编制，经本单位相关部门和领导审核后提报物资供应处。

季度物资需求计划编制与汇总上报方面。依据本单位季度生产和投资安排，结合物资消耗数据库和个人消耗台账，每季末25日前，编制下季度物资需求计划，经本单位相关部门和领导审核后以书面形式于30日前提报物资供应处。

2.4不断完善质量管理和配送管理，强化过程控制

配送管理方面，我们根据用料单位实际需求，按照物资种类、数量、料性，合理安排行车线路，组织协调二级配送业务实施，保证了配送物资及时、准确送到用料现场。确保了物资安全。在基础资料管理方面，建立有完整的物资配送台账，确保物资去向明确。定期对基础资料管理情况进行检查，保证资料、台账准确率、完整率达到100%。以达到强化过程控制的目的。

质量管理方面对所有物资部门保管和兼职质检员严格检查物资合格证是否有效有效，标识标注是否齐全，质检资料记录齐全准确，对物资检验所已进行检验的物资，进行外观检验。对直达物资由保管员到现场抽检，三级单位技术人员进行质检，确保产品的标识标注、质量证明书、检验报告及随机配件齐全、有效，办理完质检和发放手续后方可使用。物资质量信息反馈邮箱，畅通质量信息绿色通道，每季度定期开展质量回访。

2.5切实提高物资价格管理水平

通过对宏观市场环境、物资市场行情、原材料价格走势等方面的关注，紧密结合市场形势和供应价格变化月度价格信息报告。

2.6积极参加全员岗位练兵活动，提高人员素质

按照处的有关要求，结合胜大实际情况，积极参与网上注册和自测自练的自助培训学习，及时根据更新题库，组织员工联系，营造了良好的学习氛围。

结合胜大物资供应管理工作实际，除参加油田统一培训外，以中国石化物资供应管理和采购技术指南、采购管理为载体持续加强内部学习，加大了物资管理基本知识和管理制度和业务知识的普及培训力度，提升了业务人员的综合素质。

3 胜大集团集中采购方面的特殊情况

现有几家建筑施工单位：都是独立法人单位，根据调研分析，各家承揽工程比较分散，用料计划性方面普遍很差，从计划到供料一般3—5天；应甲方的要求，经常调整施工顺序，变更用料计划；为节约成本，钢材、砂石料、水泥直接送达工地现场，而由于大部分工地现场场地受限，不能存放大量材料，经常是量小多批次。所以很难按照油田材料计划管理的要求运行。

3.2油田内独家使用的特殊品种物资采购问题

几个主要生产面向社会生活市场的产品的单位，所需原材料基本上在油田范围内独家使用。还有几家是中石化A类供应商。他们生产的产品所需原材料在油田范围内也是独家使用的特殊品种。主要原材料在油田只有我们独家使用，而且这些原材料在市场上价格波动频繁，有的物资有时一周之内升降幅度很大，且由于订单的原因导致计划性较差。

比如在油田内部，只有胜大使用镀锡薄钢板为主要原材料。主要产品气雾罐，完全面向社会，市场竞争充分，利润极薄，因此对原材料价格极其敏感；目前国内马口铁行业内竞争也很激烈，市场现货价格根据市场情况随时变化，厂家基本是月度定价。目前的采购状况只能是：在市场相对低价稳定期定货，在市场高价时，主要从现货市场应急采购。采购周期极短，付款方式很难协调，厂家变换频繁。为了成本、订单材质的要求，需要使用符合自己需求的供应商。而主体企业网络内这方面的供应商很少，很难形成竞争机制，而为了从竞争中取优，供应商还需要不断地增减变化。这些单位普遍存在：独家使用、生产订单无法预计，用料计划性很差，而且量小、多品种、多批次等情况，这些诸多生产经营中的现实情况严重制约着这些单位统一执行油田集中采购工作的运行。