项目化管理流程范文

导语：如何才能写好一篇项目化管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]通信工程 项目化管理 协调策略

[中图分类号]F284 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2012）10-0061-02

目前，2G的通信网络可以支持语音通话服务、短信服务以及网络的上传和下载服务。随着中高端客户对视频通话服务和高速上网服务需求的增加，中国三大运营商已陆续在全国开始进行3G通信网络的建设、优化和维护工作，并在省内部分重点城市进行了大量的宣传和试运营，受到了中高端客户的好评，同时也对3G通信网络的通信质量和网络设备的辐射问题提出了很多质疑。3G通信网络的建设、优化和维护，对于很多运营商来说应该还是比较陌生的，如何通过合理的项目化管理制度来提高通信工程的质量，从而满足客户对通信质量的需求，成为当下通信企业的一个首要目标。

一、3G通信网络的项目化管理流程

（一）通信工程项目化管理的前期准备

在建设3G通信网络初期，首先要做好准备工作，由集团公司确定建设3G通信网络的重点地市及重点地市3G通信网络的覆盖范围和规模，并将制定的3G通信网络的规模下达到重点地市，重点地市根据3G通信网络的规模进行3G网络覆盖范围的具体规划，根据本地市的地形、地貌特征和重点集团客户的多少，以及3G通信网络底层基站的技术相关要求，有选择性、合理地进行基站布局的设计规划，确定具体底层基站的位置、类型和数量，并将此信息上报给集团公司，由集团公司统一进行通信设备的采购，此部分一般称之为集采。

在集团公司完成统一采购后，由通信运营商、通信厂商和施工单位三方相互配合，进行3G网络的建设、优化和维护工作。目前国内三大通信运营商分别是中国移动、中国联通和中国电信，完成此部分工作主要由通信运营商的网建部、网优部和网维部三方共同协作，主导协调通信厂商、施工单位共同完成。通信运营商我们俗称为甲方，网建部主要负责完成通信网络的建设工作，例如底层基站站点数量和类型的制定和调整，底层基站间距离的调整以及基站建设过程中站址的协调问题等；网优部主要负责对于入网的基站进行网络的优化工作，一般分为单站优化和深度优化。单站优化主要是在建网初期进行，主要完成基站基本业务的测试、基站邻区的加载及基站天线倾角的调整，避免邻区干扰和掉话现象的产生；深度优化一般在网络正常运营中进行实施，主要针对个别区域进行通信信号质量的提升和优化；网维部主要负责通信网络设备的维护工作，包括通信网络设备的运行监控及软件版本的升级和网络设备的割接等。通信厂商目前主要有中兴、华为、爱立信和阿尔卡特，主要提供相应的技术支持，负责并完成通信网络设备的接货协调工作、网络设备的安装监督和调试工作、网络通信优化工作以及网络设备出现故障时的排查工作等，通信厂商我们俗称为乙方；施工单位一般由本地市邮电工程公司负责，主要完成通信网络设备的安装工作，例如基站土建部分的施工、基站信号塔的安装、基站网络设备的安装等。在施工前，一般会由地市的邮电工程设计院和通信厂商共同协作完成基站前期的勘察工作，主要包括基站位置的确定、经纬度的确认，信号塔类型和基站类型的确定及通信网络设备安装图纸的完成，为施工单位的下一步安装工作提供基站的基本信息和施工图纸。

（二）制订计划，保质保量进行建网工作

在前期的规划和勘察结束后，由通信厂商和施工单位根据本地市邮电设计院提供的勘察报告完成具体的通信网络设备的安装工作，一般针对于施工计划由通信运营商根据基站现场的安装情况和通信厂商、施工单位的人员情况来拟订，通信运营商整体把握整个工程项目的施工进度，通信厂商的负责人和施工单位的负责人具体关注相应部门的工作量，并与通信运营商密切联系，不断调整，实时处理突况。其中通信厂商主要负责通信网络设备安装的监督和指导工作，为施工单位的安装人员提供具体的技术支持，一般在整个通信网络进行全面安装前，首先要进行一个示范基站的安装工作，由通信厂商的技术支持人员协调施工单位的安装人员来完成，为施工人员讲解基站具体的安装流程和标准，同时根据自己的经验，阐述针对于特殊情况的安装标准和应该注意的问题。在施工人员了解基站的具体安装流程和标准后，施工单位在通信厂商技术支持人员的监督和指导下，按照施工计划，保质保量地完成整个项目的施工任务。

与此同时，在进行了一定量的基站安装工作后，由通信运营商根据通信厂商的人员情况拟订相应的网络设备调测计划。网络设备调试工作一般包括本调和联调，本调主要指本机的调试，包括本基站经纬度信息、信号塔相关信息、天线倾角等基站基本信息的加载；联调主要指基站与基站之间、基站与基站控制器设备之间的联网调试，包括对于具体基站所属的基站控制器及基站分配的相应路由等信息的加载。一个基站的本调和联调工作结束后，要进行基站基本业务的测试工作，主要包括语音通话服务测试、视频通话服务测试、网络的上传服务和下载服务的测试，保证基站在数据上和业务上的通信质量。此时，用户使用此网络就可以进行正常的网络通信服务，例如语音通话、视频通话和上网业务。

（三）通信网络优化及维护

伴随着基站调试工作的进行，网络优化工作可进行同步实施。在建网初期，主要进行的是单站优化工作。此部分工作一般由通信运营商的网优部门和通信厂商的优化部门协同完成，主要包括基站的四项基本业务的复测、基站邻区的加载以及基站天线倾角的调整等工作，同时针对于有客户投诉的个别区域，要对覆盖此区域的基站进行基站邻区的分析和环境分析，重新进行此基站邻区的规划和加载，邻区的加载一般在基站控制器设备上进行，基站的邻区相关信息加载后，需要网络优化人员对此区域的基站邻区的加载情况进行复测和验证，避免掉话现象的发生。

一个基本通信网络安装和调试结束后，整个通信网络基本上可以进入到试运营的阶段。通信网络设备的监控和后期维护工作主要由通信运营商的网维部负责，通信厂商的技术支持人员对于设备的排查故障工作可给予一定的协调帮助，主要工作包括机房的环境监控、通信网络设备的运行监控、通信网络设备故障的排查和检修、整个网络设备的软件补丁加载和升级等工作。通信网络设备维护工作质量的高低直接影响用户通信网络的使用情况，因此，整个网络设备的维护工作尤为重要，而且也是一个长期艰巨的任务。

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【摘要】在建筑项目管理工作中，建筑工程质量管理发挥着必不可少的作用，受到了社会各界人士的普遍关注。伴随着社会经济的飞速发展以及工程项目的不断改革，工程项目质量管理问题日益凸显出来，制约着我国项目质量管理整体水平的提升。为此，我们可以采用先进的流程化管理理念提升项目质量管理水平，创建科学的流程化项目质量管理体系，全面提升建筑工程项目质量管理水平。

【关键词】流程化管理 项目质量管理

一、流程化管理模式的相关概念论述

流程化管理是一种先进的管理模式，这种管理模式的主要任务就是全面提升组织绩效，管理方法中本身就包含精湛的管理技术，能够给人们提供更加规范、系统的管理体验。流程管理的应用范围广泛，社会组织的高效运行离不开一个合理的、高效的流程体系。

（一）流程化管理在质量管理工作中的应用

在质量管理工作中，管理人员对流程化管理并不陌生，早在上个世纪中后期，企业的质量管理与控制中就引用了先进的流程化管理理念。随着信息技术的飞速发展以及管理技术的不断完善，流程化管理也被广泛应用在质量管理工作中。从以前的流程控制逐渐转移到流程的改造上，把已有的产品生产流程中无法造成产品价值增值的流程剔除，取而代之的是更加新颖、更加适应顾客需要的产品生产流程。在这一过程中，诞生了流程业务重组思想（BPR），这一思想的产生是流程管理技术发展史上的一次重大飞跃，最早提出与研究这一思想的是Hammer等人，但是，这一思想在企业的产品生产管理与控制中的执行效果并没有像质量管理专家预期的那样成功，高达70%的失败率使得专家们不得不对其中的问题进行深入的研究与探讨。

（二）流程化管理与工程项目质量管理之间的关系

随着质量管理机制的不断规范，建筑施工成本也在不断增加，此外，由于传统的建筑市场发展模式以粗犷发展模式为主，且衡量工程施工质量的主要依据是投标价格，这就导致施工单位依靠团队施工经验来评价质量管理水平，显然，这是不科学的。纵观近年来发生的几起重大工程质量事故，无不是因为质量管理流程出现了问题而导致的。

根据现在的流程化管理模式应用现状不难发现，尽管当前的流程化项目质量管理实践经验相对较少，但是经过认真分析当前的研究成果可以得出下面两种结论：第一，流程化管理理念在项目质量管理领域的运用具有一定的可行性，能够提升项目的自身价值，产生巨大的经济效益；第二，流程化管理的思想在工程质量管理领域随着现代项目的复杂化与大型化而逐渐成为行业发展与进行质量管理的新趋势。通过对大型建设工程项目质量管理实践情况的调研可以发现，已有的大型化、国际化施工企业对工程项目的质量管理工作正逐步向流程化、标准化的方向靠拢，但是从实际的管理与运行状况来看，仍然存在着许多困难，在理论上的研究仍然需要进一步深化。

二、创建科学的流程化工程项目质量体系

（一）体系创建的基础

流程化项目质量管理体系的创建受到了项目本身特征的影响，即项目本身拥有的复杂性以及一次性等特征直接关系到体系的创建成败，因此我们需要从质量管理与项目管理理论知识的角度出发，不断引入新的管理理论知识，结合目前制约建筑工程项目质量管理水平整体提升的瓶颈性问题，进行针对性的质量体系构建。

（二）创建科学的流程化质量管理体系运行模型

结合当前的建筑工程质量管理现状以及项目质量管理理论知识，我们可以把动态联盟理念融入到流程化质量管理工作中，从而有效缓解建筑工程质量管理工作中出现的问题，基于此，本文构建了基于流程化项目质量管理运行模型如图1所示。从图中可以看出，该模型主要由两个方面组成，一是组织保障，二是流程化质量体系运行。

三、流程化管理工作的落实

随着流程化建筑工程项目质量管理体系研究力度的加大，我们发现了当前工程项目质量管理工作中普遍存在的一些问题，把动态联盟理念与流程化理念融入到项目质量管理工作中，体现了一定的先进性，但是在工程项目建立流程化项目质量管理体系过程中，还应遵循如下建议：

第一，深入分析质量管理流程。把流程化管理理念运用到项目质量管理工作中能够有效提升管理工作质量，还能提升流程化管理工作的自身价值。本文主要针对流程化质量管理模型及应用进行了相应的分析，然而，在建设工程项目质量管理的过程中，各个单位仍然需要针对具体的工作任务利用WBS技术进行分解，对具体的工作流程建立相应的保障制度，从而确保项目质量管理上下的一致性与协同性。

第二，创建科学的项目信息化质量管理平台。项目质量管理工作尤其是规模较大的工程项目质量管理工作，涉及到的工作单位较多、管理流程较为繁琐、管理范围较广等，创建一个项目参建各方都能进入的信息系统，可以有效地促进各参建方通过信息平台传递项目质量管理资料，从而降低项目质量管理的沟通成本，促进管理效率的提高。

第三，不断加强流程化管理体系的运行结果控制。质量管理工作的根本就是通过控制各项管理工作有效提升管理效率，在流程化管理模式下，项目质量管理工作的主要任务就是提升项目的质量管理水平。因此，在项目的质量管理过程中，联盟应组织专门的评价考核小组就流程运行过程中的关键问题进行及时的诊断，分析项目质量管理工作流程在运行中存在的问题，最终借助雷达图、鱼刺图等分析工具进行结果的运行控制，从而保证质量持续改进过程的实现。

四、结语

流程化项目质量管理模式是当前比较先进的管理模式之一，得到了人们的广泛关注和认可。通过对项目质量管理的统一规划，我们可以有效缓解不同单位之间的质量沟通问题，创建合理的沟通协调制度，同时在具体的工作流程质量管理控制方面，通过规范化、动态化的循环过程，能够最大化地促M项目质量管理工作的持续改进，从而提高整个项目的质量管理水平。

参考文献：

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关键词：维修 预算 精细 过程 节点 监管 考核

采油厂自1994年成立以来已有18个年头，海上各种生产设备设施老化腐蚀严重，安全隐患较多，维修费支出逐年递增，维修费管理一直是采油厂各项成本费用中管理的难点和重点。为了提高资金使用效率，使费用真实的反映生产，确保费用的及时结算，采油厂按照分公司“预算做细、成本抓实、规范管理”的工作部署和要求，以精细管理为手段，以优化资金投向、强化过程控制、提高经济运行质量为重点，从预算的编制、过程的管理、考核的兑现三方面入手，构建维修项目流程节点管理模式，充分发挥经营和生产人员合力，将精细管理的理念和措施贯穿到维修项目管理的各个环节，不断提升维修项目管理水平，确保了采油厂生产经营指标的顺利完成。

一、优化预算编制方法 强化预算执行分析

1、预算编制的方法

维修费的年度预算编制以平台设备、集输设施等单项资产为起点，形成了单项资产-班组-基层队-三级单位-业务管理部门-采油厂资金预算管理委员会的全面预算编制体系。在完善单项资产维修档案的基础上，参照国家、部门和行业的各类设备设施检测、维修管理标准，结合采油厂实际情况，根据每类资产的维修间隔周期以及历史维修工作量，测算单项资产年度维修的业务量。按照零基预算方法，“由下而上、上下结合、逐级优化、分级审批”的原则，采用合理的定额标准和单耗水平，确定价值量，以确定的价值量优化工作量，努力实现“部门间工作量、上下级工作量、工作量与价值量”的“三个匹配”，以及预算工作量、核算工作量、分析工作量、考核工作量的“四个统一”，使预算更贴近生产经营实际，不断增强预算的科学性、指导性、有效性可操作性和控制力。抓好预算的分解落实，逐项分解细化到了三级单位和业务管理部门，实现了成本压力的层层传递。

同时将实际发生的维修项目与年度维修预算项目分单位、分类别对比分析，从工作量和价值量两方面入手，查找偏离预算的原因，逐年校正预算编制的科学性，确保维修费的合理发生。同时完善单项资产维修档案，联合相关业务管理部门，制定常规维修项目工作量价值量标准，为预算编制提供可靠依据。

2、预算执行分析

维修费用实行年度预算控制下的项目月度审批制，采油厂各单位在维修项目具体实施前按月编制维修计划，报送相关业务管理部门审核后形成《采油厂月度生产经营发展计划》下达，这种月度资金计划的“申报-决策-下达”模式突出资金安排的集体决策作用，避免了超预算或无预算项目的开展，杜绝了预算失控，保证了预算的顺利执行。

为加强对预算执行的有效监控，利用采油厂经营管理系统EXCEL服务器对各单位预算执行情况实施跟踪和预警控制。每月底财务部门分单位分项目对采油厂的维修费预算、计划、暂估、结算进行汇总统计（见表1），对维修费预算的执行情况进行综合分析，解决预算执行中存在的问题，实现工作量与价值量双向管理和控制。

二、构建维修项目流程节点管理模式

1、构建矩阵式管理体系

采油厂维修项目按性质划分主要包括生产维修项目、设备维修项目、基建维修项目，维修项目在横向上由各三级单位进行日常管理，而在纵向上，它们分属采油厂生产办公室、设备管理科、基建管理站归口管理，同时受定额价格管理站、财务资产管理中心、审计科等职能部门管理，将按照职能划分的纵向部门与按照项目所在单位划分的横向部门结合起来，构建了横向到边、纵向到底、分工明确、责任清晰类似矩阵的管理体系（见图1）。

（1）矩阵式管理体系的特征

矩阵式管理是指维修项目管理中职能管理部门与三级单位形成的矩阵关系。矩阵的纵向是以维修项目为主线，贯穿各职能管理部门（生产办公室、设备管理科、基建管理站、定额价额管理站、审计科、财务资产管理中心），矩阵的横向是以各三级单位为主线，连接本单位所有的维修项目，三级单位具体的专业组室是矩阵的交叉点。职能管理部门和各三级单位针对于维修项目的工作目标是一致的，即各三级单位是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；职能管理部门是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。

（2）矩阵式管理体系的分工

在矩阵式管理体系中，职能管理部门与三级单位有明确的分工。职能管理部门负责维修项目的设计委托、程序和质量的审查，预（结）算的审定。三级单位负责维修项目计划的编制，日常管理以及进度和费用的控制。三级单位专业组室同时接受职能管理部门和三级单位的双重领导，在设计方案、工作程序和工程质量等方面要服从职能管理部门的规定和指导，在维修项目任务范围、进度和费用等方面要服从三级单位负责人安排和领导。

（3）矩阵式管理体系的优点

①职能管理部门对维修项目进行纵向的管理，便于专业人员的集中使用调配，合理分配资源，以保证工程质量。

②由三级单位对维修项目进行横向的日常管理，有利于对维修项目进度、费用、质量的控制。

③加强各职能管理部门之间的配合和信息交流，保证了数据的一致性，克服各部门互相脱节的现象，有利于及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。

2、实施流程节点管理

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1现状分析

针对节能减排项目相关业务，目前一些运输企业仍沿袭着以手工为主的管理模式，比如：在过程管理方面，对于执行进度落后的业务，缺乏跟踪管理的手段；在能源消耗经费管理方面，部门财务人员和主办负责人需要在项目经费本上记账，并计算每一笔支出后的项目经费余额，这些过程很多是以纯手工方式完成，工作量大且易出错，缺少定期统计经费执行情况包括余额、执行率的手段；在项目资料管理方面，采取人工收集、管理的方式，尚未做到集中存储、维护和管理、归档，属于被动管理。许多运输企业单位随着财务管理业务领域率先实现信息化管理之后，其他领域的生产业务工作的信息化管理也在进行积极探索并予以实现，比如开发或使用符合自身管理需求的节能减排项目管理系统。但是目前市面常见通用性项目管理系统通常情况下是根据固定的规范或管理流程而开发，灵活性和通用性较差，当面向不同类型用户单位或者用户企业的管理需求和规范发生变化时，往往无法及时应对，甚至需要对已开发的系统做较大修改或重新设计。因此在经过对现有技术和需求充分调研分析后，本文明确采用工作流技术和快速开发平台技术，开发通用性较强的运输企业节能减排项目管理系统。

2运用工作流技术对企业节能减排项目管理系统建模

本文首先对企业节能减排这类项目的日常管理工作进行了需求调研和分析，利用工作流核心技术，明确了在整个节能减排类型项目的管理工作中，各业务流程中所涉及到的不同层面和角色的用户类型，各级用户的岗位职能得到了梳理和明确，同时，对每个流程的执行条件、激活或触发事件、在流程中需要传递的数据信息均进行了分析，在此基础上，对企业节能减排项目管理系统开展逻辑建模工作[4-6]。

2.1业务信息申报工作流模型

当管理人员涉及本项目的业务申报通知后，各相关业务人员按规定填写申报材料并提交，例如油耗申报表及相关资料先由具体业务管理人员初核，如果确认申报信息是完整准确的，则由申报人员所属部门主管进行审核，审核后递交具体业务管理部门。业务信息申报流程各个环节的起始条件、结束条件和信息在流程中的传递情况如表1所示。

2.2项目业务审批的工作流模型

申报的项目业务经由主管审核完成后，自动进入审批流程，分别通过业务所属部门的主管、分公司领导、公司主管领导等岗位逐级审批完成后，转存进入立项业务信息库。项目申报表以及配套的佐证资料等实现在各级审批人员或岗位之间自动进行流转，项目申报人能够随时跟踪和查询项目审批的进展情况。项目业务审批流程的每个环节的开始条件、完成条件和信息的传递情况如表2所示。因采用了工作流，本文设计的系统可以根据不同情况或者业务变更来重新定义或更改审批流程，具有流程灵活的特点。所申报的项目一旦进入审批流程后，就会自动按照预先设定好的步骤、流程以及规定的时限进行流转，避免工作拖沓或延误局面的造成，对于项目业务申报人来说，各审批步骤都是公开、透明的。

2.3基于通用模型建立的某实际业务系统管理流程

某企业的节能减排项目管理工作流程可分为项目申请、项目执行以及项目验收。在项目申请工作流中，项目组提出建议书后，经过公司技术专家委员会审查和领导审批即报送相关主管部门。在项目执行工作流中，任务下达后编制可行性研究报告，并对报告进行评审，经过分公司分管领导评审、签章等一系列流程之后，最后由公司主管领导审核签批。在项目验收流程中，完成所有项目建设内容后，由领导及相关部门审定审批，召开项目验收鉴定会，最后完成验收。（1）项目申报文件审批流程项目申报文件审批从申报人开始到公司项目管理员、专家组、分公司分管领导、公司分管领导、公司领导等一系列流程之后完成审批工作。工作流程见图1所示。图1项目申报文件审批流程（2）项目立项流程项目立项由公司项目管理员经过项目负责人完成立项。工作流程见图2所示。图2项目立项流程（3）项目执行过程文件审批流程项目执行从项目负责人，经公司项目管理员、专家组、分公司分管领导、公司分管领导、公司领导等一系列流程之后完成对项目执行过程文件的审批。工作流程见图3所示。图3项目执行过程文件审批流程本文通过企业项目管理流程的通用性和特殊性分析给出了基于工作流技术的企业节能减排项目管理系统的设计思想，采用该设计理念，开发人员可以快速设计一个构架灵活的、具有管理模式自动化和流程化特点的节能减排项目管理系统，既可以使具体项目的管理工作顺畅灵活，亦可以显著提高类似项目管理工作的效率。

3基于快速开发平台技术的系统开发流程

（系统设计环节）快速开发平台技术是基于WEB页面即通过参数定制的方式进行开发的。相较于传统的编程开发模式，快速开发平台技术省去了复杂的编码以及业务逻辑模块，通过对智能报表、数据维护、MVC业务控制和其他参数的管理，可以方便、快速、高质量地开发复杂的业务系统。具体流程见图4。

4系统实现

利用基于工作流建立的流程模型和快速开发平台技术，完成了某企业节能减排项目管理系统的具体设计和开发，并在该单位全面部署应用。通过网站登录系统首页，首先提供用户待办事务提醒及经费预警等功能，包括多个方面，例如：对于公司项目管理人员，提示有多少业务项目需要检查和结项，提示专项经费使用情况是否达标（按照有关规定），同时公司项目管理人员可自动发送相应的邮件提醒或手机短信提醒给用户；快捷视图。如：项目经费使用流程图、项目中检流程图、项目结项流程图、成果管理流程图等，可以快速了解业务操作过程和便捷事务处理。系统共分为五大模块：项目办公管理模块、能源消耗管理模块、项目经费管理模块、项目建设管理模块、统计查询模块。系统结构如图5所示。图5系统结构以统计查询模块为例，该模块功能主要包括项目类型统计、申报工作量统计、年度专项经费统计、审批工作量统计。项目业务类型统计可查看公司各类立项业务项目的占比情况。年度经费统计可查看公司“年度新增项目合同额”和“年度累计执行额度”等经济类指标。审批工作统计可查看各个具有审批权限岗位人员审批工作量等。企业通过管理系统的能源消耗管理模块，可以实现能源消耗的基础数据的收集和整理。以燃料登记功能模块为例，介绍系统的使用。首先在燃油消耗管理的查询界面。点击【新增】按钮，弹出登记界面，进行登记。登记时先选择上部的单位、服务性质、登记月份等条件。点击【查询】按钮，列出车辆信息或已该月已登记保存的信息，进行登记或修改。数据录入后，点击【保存】按钮，进行批量保存。如果要单独统计运输企业某种燃料类型的消耗数据，则可在报表查询界面的查询条件中，具体指定某一种燃料类型，即可输出该类型车辆的成本收益分析报表。并且可以后续对报表进一步深加工处理。

5结语

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关键词：建筑企业 企业改革 二次开发 信息化建设

中图分类号： C29文献标识码： A

近年来，信息化已成为当今世界经济和社会发展的大趋势。然而许多中小型建筑施工企业的信息化建设仍停留在表层，特别是许多中小型企业仍在发展、改革期，企业管理体系、业务流程、业务数据分类搜集及统计应用仍未形成高度标准化、规范化，同时缺乏对信息化建设及建筑施工各业务专业均熟悉的专业人才，若直接引进基于成熟大型建筑施工企业设计成型、动辄上百万元的建筑施工综合项目管理信息化系统，不仅需要在一开始就投入大量人力物力去进行需求调研、业务梳理，而且往往因系统与企业的管理模式不一致导致水土不服、举步维艰；另外又因为该类系统缺乏大幅度优化及变更的灵活性，在企业日后的改革中跟不上改革的变化需求，反而成为企业改革的绊脚石。

2013年，陕西宏远建设（集团）有限公司技术信息中心通过提出“梳理业务与方案实施同步进行，业务管理与信息系统同步优化”的创新方式，即“在分层次阶段进行业务情况及需求调研、业务流程梳理的同时，通过自行二次开发设计出各种量身定制的业务功能解决方案，并不断在方案实施的实践中与业务管理同步进行优化”的方式，使信息化办公系统建设与企业管理改革相互促进、同步优化、逐步完善，保证了信息化建设的顺利开展。一年内从零开始，以“小步快跑”的理念，迅速实现了集团的机房服务器、局域网、行政办公业务、项目管理业务及项目成本管理等信息化建设。并在信息化建设进程中，推动各部门业务流程审批及管理制度规范化、标准化、形象化，业务审批职责及操作明确化、具体化，业务管理数据化、网络化及统计分析专业化；积极促进跨部门业务流程的整合及协同，推动管理体系、业务流程的环环相扣、层层闭合，使企业内部信息、沟通更透明，各业务决策、管理更高效，为集团进一步推进精细化管理打下坚实基础。

图1陕西宏远建设集团协同办公系统登陆界面

一、信息化办公系统软件平台的选择

为实现企业“梳理业务与方案实施同步进行，业务管理与信息系统同步优化”的信息化建设思路，合理选择信息化办公系统软件平台是关键的第一步。选择的要点是：

1、企业能自行定制表单、流程：表单和流程管理是业务管理的基本核心，而随着业务管理的不断优化，表单和流程的信息化方案变更是非常频繁的，因此企业必须能够自行定制、修改及优化表单、流程，而不依赖于软件公司的技术服务支持，确保信息化方案能最真实反映企业自身的业务管理理念及需求，并以最快速度将方案试运行及同步优化；

2、企业能自行利用流程表单产生的数据实现基本的统计分析：通过信息化系统定制的表单及流程，使业务管理信息数据化、网络化，并根据设定自动分类、积累，其价值在于利用流程表单产生的数据实现基于二维数据结构的统计分析，提高业务管理的精细化；

3、定制的表单、流程能实现跨部门业务流程的整合及协同，如流程之间的相互触发、数据信息的交互，以便推动业务流程、管理体系的环环相扣、层层闭合；

4、因中小型建筑施工企业的人员普遍信息化技能水平偏低，要求信息化系统软件必须是容易上手的操作界面及方式。同时要求信息化系统的管理及方案定制是基于模块化、图表化的平台，以降低对信息化管理人员的软件编程能力需求。

二、通过推行行政办公业务，培养使用信息系统的概念及习惯

有许多企业在信息化系统建设的时候，急于求成、希望一步到位，要求在建设初期即完成所有业务的信息化方案的制定，这是很不合理的。因为企业推行信息化的初期，企业的管理决策层、业务部门管理人员，甚至企业自身的信息化建设管理团队，对信息化系统建设的概念、所采用的信息化系统的认识仍很模糊；而许多企业此时的管理体系、业务流程、业务数据分类搜集及统计应用仍未形成高度标准化、规范化，因此这时候定制出来的业务流程信息化方案对企业来说，往往缺乏可操作性、可实施性，而且大部分仅仅是把纸张工作变成电子化而已，未能真正体现信息化建设对业务管理提升促进功能。

因此，信息化系统建设初期的关键任务是通过逐步推行一些企业内部各部门通用、操作频繁、流程已相对清晰明确的日常行政办公业务，实现一些基本的统计分析功能；并结合多轮专题培训、跟进优化、跟踪指导，使企业上下掌握信息化系统的基本操作，提高信息化使用技能，初步认识信息化系统、协同工作及其便利高效的概念，接受并认可信息化系统建设。如2013年3月，宏远集团技术信息中心首先在集团总部推行如请休假及考勤、费用报销、差旅费报销、付款申请等业务流程，大大减少了各级人员在办理这些业务时拿着单据到各部室找人、等人签字的情况，使信息化建设在建设初期即建立了良好口碑及群众基础。同时培养大家“按信息化系统流程办事”的习惯、建立基于表单及流程管理业务的思想，使各级人员在随后参与更深层次的业务流程与信息化办公系统协同结合、创造管理新模式的企业改革成为可能。另外通过这些过程使企业自身信息化管理团队对所采用的信息化系统的各种界面、功能及局限，软件的设计思路有深入了解，并能在下一步定制业务管理的信息化方案时充分利用信息化系统软件平台的各种功能。

三、“梳理业务与方案实施同步进行，业务管理与信息系统同步优化”

综合项目管理是建筑施工企业信息化建设的核心，涉及招投标、合同、资料档案、质量、安全、进度、造价、物资、设备、收入、成本、人力资源等多方面的业务。要实现所有业务的全部功能，就要求各业务表单、业务流程、业务数据分类搜集及统计应用已经达到一定的标准化、规范化；要实现数据的统计分析，就要求对业务数据、信息的结构、分类方法是明确的；要实现各业务流程、管理体系的之间环环相扣、层层闭合，就要求各表单、流程之间的逻辑因果关系、数据交互需求是明确的。显然，在推行综合项目管理信息化系统的初期，要企业先梳理并解决这些问题再行整体定制综合项目管理方案是难以实现的。

然而自2013年4月起，宏远集团技术信息中心通过“梳理业务与方案实施同步进行，业务管理与信息系统同步优化”的方式，实现了对上述难题的分散化解，在短短半年内即建设完成并成功推行实施了招投标联系申请及登记、合同审批及登记、项目施工组织设计、专项施工方案、项目人员及专业工种的资质审批、现场质量安全隐患整改发放-回复-验收-评分、工程进度管理、工程款及工程费用收支、精细化项目预算-成本-物资-资金管理等业务功能，其该解决方案的核心设计理念包括以下三方面：

图2陕西宏远建设集团项目管理业务示例

（一）、建立工程项目的信息数据档案，作为业务流程的数据信息交互中介平台

传统的综合项目管理实施方案，采取流程与流程直接关联来实现流程的闭合及数据的交互，这就要求在建立项目管理实施方案时必须严格按照各业务流程的上下游逻辑关系，逐个梳理及定制方案（如先要实现了投标申请流程、才能实现有开标及中标登记、然后是合同会审、合同登记等）；也因此在推行一个业务流程时，不仅要求该流程的所有上游流程都已经定制并推行，并且要将所有上游流程的实际业务数据都整理、补充录入系统完毕，该业务流程才能在使用时有相应的流程表单关联或数据进行调用，否则无法投入使用。而业务流程的梳理、信息化方案的定制及优化是往往无法一步到位的，一旦在已经完成上游业务流程定制及大量人力进行数据录入后，在下游业务流程定制时才发现上游业务的流程、数据信息结构、分类存在问题或者有优化空间时，就会出现需要从问题业务流程开始往后重新定制所有流程并重新录入所有相关流程数据的尴尬局面，而且也严重打击了相关业务人员配合信息化建设的积极性及信息化管理人员对于不断优化业务方案的主动性。

宏远集团技术信息中心在建设综合项目管理信息化业务功能的一开始，首先确定有哪些信息、数据是综合项目管理的各核心业务流程都需要用到的、并作为关键信息数据在核心业务流程之间交互的（如项目名称、项目编号、项目经理、工程合同价格、合同工期、分公司、地区等），迅速组织相关信息数据的首先发起部门（经营部）整理相关信息的清单、与其他部门统一信息数据的分类及编码标准及规范，并完成核对。然后以此清单为依据，在信息系统上建立工程项目的信息数据档案，作为随后定制推行的所有项目管理业务流程的数据信息交互平台（即信息数据写入保存及调用读取的底表），并随着业务流程及数据结构、分类标准的逐个梳理、定制及不断优化，不断将需要跨业务交互的数据信息项目在整理形成标准化、规范化后逐步增加至项目档案的样表中。

这种以项目档案为业务流程之间的信息数据交互的中介平台，并将同一项目的不同业务流程通过项目档案进行中介关联闭合的方式，使业务的梳理及信息化方案的制定仅仅需要根据流程与项目档案表的数据交互关系的梳理明确来制定，因此企业可以根据自身需要及标准化、规范化程度，优先选择核心业务来逐步梳理、定制并推出信息化方案。并且在使用时，可以直接由各业务流程的使用者，在第一次发起某个项目的某个流程表单时，在发现当前表单读取该项目档案中缺少相关数据信息记录时，才进行该项目的相关缺失数据信息整理并填写至该业务表单中，再由该表单写入对应项目的档案中，并在下一次其他业务流程调用时由其他业务人员进行核对确认的方式。若在方案投入使用后，对方案重新定制优化，则仅仅需要在项目档案样表修改或增加数据信息项目，然后在实际使用并调用项目档案数据信息时，再行按需实时补充即可。这样就实现了分散式业务数据的梳理并健全完善各个项目档案上不同业务所需保留利用的交互数据信息，这样就避免了在每个业务推行开始就要求相关部门投入大量人力进行数据梳理及整理的尴尬。

（二）、充分发挥信息化管理优势，定制高度信息化的业务表单及流程

在各业务表单及流程的梳理及方案制定时，更需要充分利用信息化系统的显示方式多元化、流程管理智能化、数据处理自动化等优势，深入定制业务管理功能。比如在施工质量安全管理中的隐患整改业务功能中，宏远集团技术信息中心将传统的现场质量安全隐患整改要求单、隐患整改回复单、隐患整改验收单整合在一张隐患整改单上，确保整改要求、回复、验收各环节的一一对应及闭合；通过图文并茂方式增强隐患整改各阶段信息描述的具体性及针对性；通过预先制定流程判断，使表单根据表单中的项目部信息，将隐患整改自动发放至对应项目现场质量、安全责任人账号，并根据隐患整改信息是否完毕，符合要求自动判断是否允许提交回复；通过预设列表选择的方式进行隐患严重程度、隐含整改落实情况的信息录入，及自动计算项目月检得分，加强了月检评分制度及项目之间比较的客观性及有效性。

图3项目管理业务：隐患整改管理示例

2013年7月，为配合集团试点精细化项目管理需求，宏远集团技术信息中心设计并开发了精细化项目成本管理业务解决方案，该方案同时实现了工程款收入及支付、项目费用付款及报销、项目资金管理、材料工具设备进出场、出入库、使用消耗、及盘点等精细化管理所需的表单审批及登记流程。

图4精细化项目成本管理方案

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【关键词】信息化管理，工程项目，合同实施

一、工程项目市场合同信息化的现状

在现代化工程项目管理中，企业越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与项目质量、项目进度、材料供应、工程安全、外部环境之间都存在着复杂的界面。

然而，我们可以从不同的角度分析看看：

（一）项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面。

（二）在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

（三）各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本（投资）管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

二、影响企业工程项目信息化的因素

（一）合同文件管理模块：收集、整理合同管理工作中形成的有关资料以及其他一些与合同管理密切相关的资料，进行合同文件的检索、查询、合同数据的输入、修改等。其涉及的数据有：建设工程合同协议条款，建设工程合同条件，洽谈、变更、明确双方权利和义务的纪要、协议，招标工程中标通知书，投标书，招标文件，工程量清单，标准规范和其他有关资料，技术要求等。

（二）合同条款检索模块：可对各类合同条款进行检索，以便监督合同的履行和合同的实现。合同条款检索可分为无条件检索和有条件检索，无条件检索是按合同条款的自然顺序进行检索；有条件检索是按使用者所选择的条件进行检索查询。选择条件可分为：条款检索、条款项检索和主题词检索。

（三）合同管理模块：它主要涉及的数据是在工程建设中，关于工程质量、费用、进度等方面的信息。它分为合同实施控制子模块，合同变更管理子模块，索赔管理子模块。合同实施控制子模块：主要是对工程质量、费用、进度等方面信息进行分析和实施动态管理，将合同实施结果与合同计划目标对比，找出两者之间存在的差异，从而及时调整合同实施计划。合同变更管理子模块：对工程施工过程中经常发生的合同变更，可自动生成变更清单，计算变更费用，生成变更详情表，计算变更净值，以及变更与原合同的对照表，并及时反映变更后的总投资变化情况。合同索赔管理子模块：主要包括索赔证据管理，索赔鉴别管理，索赔计算管理，索赔文件管理及有关数据库的管理等，为管理人员提供有关收集、查询、加工、更新有关索赔的各类工程数据的服务，提供索赔意向通知书，索赔报告，进行索赔计算等。

三、如何强化信息化管理建设

（一）合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，具体来讲，合同在建设项目管理过程中的地位和作用主要体现在如下三个方面：

1、合同是建设项目管理的核心。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。

2、施工合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础。为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。

如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品等。

3、合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律证据。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先做出的各种约定和承诺，如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等等。。

（二）大型建设项目合同管理流程的构建步骤

1、为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；（1）流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。（2）流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。

2、大型建设项目合同管理流程的控制。大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

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关键词：WBS　房地产　流程建设

中图分类号：F270　文献标识码：A　 文章编号：1007-3973(2010)012―126-02

1　WBS概述

工作分解结构(work breakdown structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。WBS是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。

2　该房地产企业流程建设的必要性分析

2.1　企业现有流程存在的问题

该房地产公司由于前几年规模不大，同时开发的房地产项目不多，并且开发的项目均集中在一个区域，采取的开发模式为公司总部相关职能部门直接管理、参与、负责的管理模式，这种管理模式由于部门的职责及部门的关键绩效指标不清晰，并且由于部门之间配合不好，致使跨部门流程运行不畅，关键流程执行力度不强，使公司在房地产开发过程中出现了诸多问题，比如说：前期的市场调研不精不细，规划设计没有以市场为导向一般有以顾客为中心，没有关注细节I房产定价不合理I房产延期办证等等，给公司造成不小损失。但2003年以来该公司相继在昆明开发了一些大型的、有影响力的项目，并且于去年开始已经把项目扩展大省外其他地区，原管理模式已不适应公司业务增长的经营管理需要，公司决定从调整组织机构流程着手，建立完整的标准化体系，重新明确项目公司的责权，从房地产公司开发流程着手，重新梳理流程、优化流程。公司现在有八个子公司、五大中心及两个部门，采用的是覆盖异地多个项目的矩阵式管理流程，该集团下属的二级公司即地产公司是公司的支撑产业，但其内部流程杂乱不清，每个工作流程并没有形成书面上的文件，只是凭借领导的安排和员工的经验去做，业务流程没有做到分权合理、授权适度、监控有序、管理有效、运作高效，而且部门与部门之间的权责不清，配合衔接业务尚不清晰，从业务流程的实际运作情况来看，没有达到公司的预期目的。

在行业管理层面上，管理方法还需要提高，无论从信息的和利用、单位的管理、质量监督都还停留在人工操作的层面上，也有互不衔接、重复统计浪费资源的情况。落后的管理对行业的发展已经造成了某种程度上的制约。

“信息孤岛”问题日益严重。随着企业计算机技术运用的不断深入，不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据出现脱节。即产生“信息孤岛”，势必给企业的运用带来：①信息需要重复多次输入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性无法保证。

“信息孤岛”的问题已经严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程。

2.2　企业发展的需要

该公司的战略目标之一即是全国化扩张必须尽快完善核心业务的标准化管理。在历史的成功经验和新项目的过程中，通过知识管理、信息化建设、业务流程重组以及人力资源建设，将优秀的个人能力形成组织的核心能力。可以较好的解决项目分散在各地、新项目开发团队人员构成变动较大带来的经营风险。为了把成功经验加以肯定和推广，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，2008年各部门和二级公司应基本形成标准化业务体系和管理体系，并逐步维护完善。战略目标之二是全国化扩张必须调整组织结构，形成相适应的管控模式。全国化扩张将带来集团管控模式和组织结构的变化，意味着内部工作流程的变化，工作流程、工作职责等权变因素的变化。要求相关部门应加强组织结构的深入研究，2008年必须初步建立起一套适应新的异地市场形势的管理模式，要借助08年集团战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效考核的严格实施，加强各二级公司管理团队的自主管理意识和能力。以适应新形势下的管控模式调整。

3　该房地产企业流程建设程序

把工作内容合理地分解成可管理的工作任务，并不是WBS的全部，更重要的是，要赋予WBS单元各种要素，如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任人、工作范畴说明、限制条件等，这些要素的集合称为该单元的WBS字典，不同项目对WBS的要素设置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS编码本只对编码、名称、活动接口、负责人、完成时间、备注进行表述。

(1)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的大体任务，再对每一项任务进行分解，直到找出公司现存的所有支撑流程，由此形成工作分解结构的一级流程(第二个层次)，这里只以设计管理流程为例子给出，见图1。

(2)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的二级流程(第三个层次)，以《初步设计方案》初稿的比选和论证为例，见图2。

(3)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可交付结果，以便于进行绩效测量，同时找出每个流程的对接口，

(4)根据上面完成的WBS编码本，将每一块任务分给项目小组成员分别取对应的部门进行沟通，主要有三项沟通内容：1)核实地产公司的一级、二级流程是否准确；2)本着“谁的工作谁来写流程”的原则，由地产公司的岗位责任人编写详细的二级流程；3)同时由岗位责任人提出他与其他工作流程有哪些衔接困难，并提交意见清单。由于房地产公司涉及到的部门比较多，所以沟通协调工作分配到不同的责任人去完成，见，表1。

责任人负责板块沟通部门A前期、可研集团公司战略规划部、营销中心、财务中心、地产公司与决算部B设计阶段、证照办理、档案信息管理阶段地产公司总工办、集团公司研发部、营销中心、地产公司工程部、开发部、物业公司、置业公司c工程管理流程、产品交付地产公司工程部、集团公司营销部、项目管理部、物业公司D销售管理流程、产品交付、采购管理集团公司营销中心、地产公司工程部、物业公司E预决算管理、招投标管理、合同管理地产公司预决算部、集团公司财务部、审计部

(5)沟通工作结束后，每个人将沟通信息反馈回来，并于其他小组成员共享信息并讨论，修改最初的流程编码本，并整理好流程的接口、责任人、完成时间等，为各部门今后工作提供依据。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召开公司流程建设动员会，再将修改完的流程下发到地产公司的各个部门进行确认，若无误，则由总裁或董事长宣布执行新的流程。

4　流程建设产生的效果预测

通过流程管理系统的实施，会给企业带来的管理水平、经济效益和企业竞争力的提升。

(1)设计周期缩短。

(2)设计变更率降低。

(3)采购成本降低。

(4)人均开发面积提高。

(53平均售价提高。下图是对上面可定量描述的几点效果的预测，见表2。

(6)提高整体管理效率和科学性。当前，用户要求的交工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营模式越来越不适应这种多交的市场需求，需要对地产公司的工作进行全方位的跟踪和信息管理，实现了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤岛。流程体系的建设找出了每个具体流程之间的节点击要求，每个流程产生的可交付成果既是每项工作的跟踪报告，使每个流程的责任人对工作职责、范围更加明了，减少了沟通成本。

(8)流程的完善为今后绩效考核管理奠定了基础。

(9)流程的完善为集团标准化奠定了很好的基础。

参考文献：

[1]孙宗虎，张瑞金，房地产企业管理流程设计工作标准[M]，北京：人民邮电出版社,2007

[2]喻颖正，章伟杰，林旭东，地产项目执行核心档案决策资源集团，中城置地策划顾问(香港)公司[M]，广州：暨南大学出版社,2004

[3]张先忠，石彬彬，WBS在工程控制中的应用[J]，河南科技。2007.8

[4]朱佩军，WBS在施工监理中的应用[J]淮阴工学院院报，2007，10

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本文系教育部高等学校物流类专业教学指导委员会、中国物流学会和中国物流行业协会联合设立的2013年物流教改教研课题阶段性研究成果，课题名：高职《运输组织与管理》课程的项目化教学改革研究。（课题编号：JZW2013088）

【文章摘要】

近年来，以任务驱动，项目导向的教学成为高职院校物流专业的教学改革热点，但各高职院校在课程开发过程中还普遍存在一些不足。本文对高职物流管理专业核心课程《运输组织与管理》进行项目化教学改革进行研究，分析探讨包括项目化教学的内涵、课程设计思路、教学内容选择、教学评价等，最后形成了课程项目化教学改革的方案。

【关键词】

项目化教学；教学改革；运输组织与管理

山东华宇职业技术学院是一所为生产、建设、管理和服务一线培养应用型、技能型人才的高等职业技术院校，学院办学坚持职业技术教育方向，坚持应用型技术人才的培养目标定位，积极探索新形势下高等职业院校办学思路及理念，不断深化教育教学改革。物流管理专业作为学院的重点龙头专业，其培养目标是具有良好的职业素质，掌握现代物流管理知识和技能，具备物资储存、运输、配送、货运、采购等能力，能够从事现代企业物流管理、第三方物流企业经营与管理、国际货运，生产物流运作管理，电子商务配送管理等高端技能专门人才。这一目标决定了我们在开展教学工作必须以能力培养、岗位需求为主线，因此在教学工作中我们大胆尝试项目化课程教学改革思路。

1 《运输组织与管理》项目化课程改革的思路

课程项目化改革思路：本课程是以职业能力为导向，在调研社会人才需求和专业建设的基础上，广泛邀请物流运输行业的专家与企业人员等对物流专业所对应运输岗位标准和职业能力要求进行分析分解，确定课程的教学内容的选择、教学方法的使用。形成以不同运输方式的作业组织流程、单证缮制、运费计算为主线，以运输组织、方案设计能力培养为核心，分为公路货运组织与管理、水路货运组织与管理、铁路货运组织与管理、航空货运组织与管理、多式联运组织与管理、运输方案设计等六大项目主题。课程项目化改革过程中要将职业标准充分融入教学内容中，形成知识目标与能力目标，然后通过项目化教学，真正让学生掌握真实的物流运输工作流程与工作方法，使学生在整个学习过程中能自觉的认识到每一个项目活动所应具备的知识、素质、方法，从而能够激发学生自主学习的积极性。

2 课程的项目化教学目标

《运输组织与管理》课程是物流管理专业的主干课程，在物流管理专业课程体系中起着重要的承上启下重要作用。课程项目化教学改革必须经过充分的企业调研，根据职业能力的定位与行业专家共同完成课程的教学目标、教学内容的选择。学生通过学习本门课程，能够达到以下能力目标：（1）专业能力：熟悉运输费用的基本构成和计算方法，会计算货物运输费用；至少掌握两种及以上运输方式的主要运输单证的缮制方法，会填制这些票证；能按合理的运输组织流程，处理两种及以上运输方式的货运组织工作。（2）方法能力：熟悉现代运输管理的基本概念和知识；掌握运输中装卸搬运设备的操作方法；了解运输管理的运作流程、管理理念和基本方法。（3）社会能力：具有良好的思想政治素质、行为规范和职业道德；具有物流活动中的沟通能力、有较强的自我控制能力和团队协作能力；具有较强的开拓发展的创新能力。

3 课程项目化教学内容

在对《运输组织与管理》课程项目化改革教学内容的选取上，根据学生未来实际就业岗位群的需要，结合学校现有的教学条件，以够用为度，对内容有所取舍，有所侧重，删减了应用性不强的教学内容，并对实践教学环节加大。同时注意与前后续课程的衔接，时刻关注行业的发展注入新的知识。本门课程在内容设计上选取与运输作业流程密切相关的六个完整项目。

项目一：公路货物运输组织与管理

本项目要求学生熟悉公路货运的基本条件；能分析公路整车货运的流程，画出流程图，填制相关运输单证；分析公路零担货运的流程，画出流程图，填制相关运输单证；了解特种货物运输的相关规定；练习公路运输费用的计算。

项目二：铁路货物运输组织与管理

本项目要求学生明确铁路货物运输的基本条件；熟悉铁路运输装备和设施，掌握铁路货物的托运、受理、承运、装卸、到达和支付作业；分析铁路货物运输的流程；掌握铁路运输费用的计算方法，练习运输费用的计算。

项目三：水路货物运输组织与管理

本项目要求学生熟悉水路货运的基本条件；分析水路进出口货物运输的流程，实践相关工作内容；熟悉水路运输主要单证的内容，练习相关单证的缮制；了解特种货物运输的相关规定；掌握水路运输费用的计算方法，练习运输费用的计算。

项目四：航空货物运输组织与管理

本项目要求学生熟悉航空货物运输的基本条件；掌握航空出口货物运输流程；掌握航空进口货物运输流程；掌握国际航空货物运输及主要单证流转、国际航空货物运单的填写、国际航空货物运费计算等内容。

项目五：多式联运组织与管理

本项目要求学生了解多式联运的组织运作程序；了解多式联运各环节的主要工作内容； 了解多式联运责任的划分方法； 提交一份关于多式联运的调查报告。

项目六：运输方案设计

本项目要求学生了解运输服务的类型和选择方法；了解影响运输方式选择的主要因素，进行定性分析决策的方法；进行运输线路的对比和选择；了解影响运输成本的基本因素，实施成本控制的途径；了解货运企业信息的种类，应用和处理信息的方法。能够制定完整运输方案。

4 课程项目化教学评价改革

实施项目化教学的课程实践性很强，学生知识和技能培养需要靠平时的积累和训练。在课程考核采用形成性考核和终结性考核相结合的方法，实现评价过程的动态化。本课程的教学评价改革将考核过程分为基本实践能力、综合实践能力、创新实践能力以及项目化课程成绩汇总四个组成部分，其中基本实践能力侧重对学生的理论考核，综合实践能力侧重对学生的职业素养能力、对知识的运用能力等，创新实践能力侧重于对学生独立解决问题的能力进行考核。各部分在总的项目化课程考核中所占的权重一次为20%，30%和50%。

5 结论

《运输组织与管理》项目化课程教学改革，在教学过程中学生的学习主动性增强，从被动听讲转变为积极主动学习，如在运输方案设计项目中，同学们能够根据平时上课积累，广泛的查阅资料，通过小组讨论并完成方案设计。通过大量实践证明，以任务驱动，项目导向的教学具有一定的先进性，操作的可行性，为解决理论与实践相结合，培养学生职业能力这个问题提供了有效的方法。

【参考文献】

[1] 李化.基于职业能力标准的“物流运输组织管理”项目化课程改革的研究[J].中国校外教育，2013，（3）

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【关键词】科研管理;系统;构建

0.前言

目前大多数研究院所的科研管理工作，很大程度上还要依赖人工来进行，通过Excel、word等办公软件来处理大量的数据，这种方式难以及时有效的掌握最新的科研情况，为科研管理增加许多工作量, 为领导进行科学决策带来一定的影响。同时广大科研人员之间缺少一种快捷高效的沟通方式。因此，构建科研管理系统是非常有必要的。

1.科研管理系统构建的目标

科研管理系统是为了适应信息化管理, 提高科研计划管理的效率, 准确性和数据的安全性而设计的软件。科研管理系统的配备是信息化管理的基础，以科研项目流程为核心，全方面通过计算机信息化管理科研项目申报、项目管理、实施进度、项目结题、科研成果、项目经费等科研活动，以达到方便、高效地管理和控制，满足科研单位的决策者对科研活动的宏观管理与决策的需要，为科研院所对项目参与人员的评估提供依据。科研管理系统是一个科研院所内部管理的核心部分，包括人员档案、机构设置、项目申报、科研评估、成果管理、基金管理、科技统计、成果管理、专利管理、经费管理、报表管理等多项信息管理职能。

2.科研管理系统的构建

2.1系统技术架构

本系统整体架构属于典型的J2EE多层结构，遵循标准三层系统体系架构，完全采用JAVA和相关组件技术，采用了Oracle数据库作为底层数据存储平台，系统中间层采用Weblogic应用服务器作为系统运行支持平台，系统应用和集成了相应的中间组件和定制开发的系统应用实现系统的总体功能。系统的客户端层采用IE浏览器等实现。

2.2 SynchroFLOW在科研管理系统中应用过程

科研管理系统建立在统一身份认证系统的环境下，实现信息共享、数据交互和资源统一，实现统筹管理和规划。科研管理系统为应用系统提供了统一的信息接入方式，为各个应用系统打通了通向信息高速公路的出入口，同时科研管理平台在这些出入口搭载上由平台组织好的统一信息包，让它们在信息高速公路上自由的传输和流转。以此彻底解决科研院所信息化中出现的问题。协同工作流SynchroFLOW基于目前最流行和最具发展潜力的J2EE平台，以wfmc为标准开发;具备图形化的交互式用户界面，良好的稳定性、扩展性、安全性、分布式事务管理、灵活地业务流程变动功能;可方便地集成科研院所现有系统、中间件和电子商务应用，是开发、部署和管理关键业务的理想平台。工作流系统处理业务流程有很强灵活性，可以根据实际需要快速任意组合出适合的流程，用这些流程基本上可以解决所有的科研审批业务。在处理业务数据时，工作流可以方便的提取业务数据，使业务数据之间也能相互协作，从而提高工作流系统处理业务流程的灵活性和适用范围。科研系统设计的项目申请流程可以是一个独立流程，产生的业务数据也可以和后续流程进行衔接，可以实现科研项目审批和流转。让科研平台在科室内部的人员之间流转，就可以实现科研管理的自动化。

2.3功能说明

用户可先通过项目审批确定项目立项与否，立项后可组建项目组、制定项目实施计划，通过实施计划编制项目进度控制，在实施过程中可根据实际情况调整项目进度和人员安排，能实时反映出当前项目的进展情况和进度分析、成本分析、收支情况，项目的查询、统计，验收交付情况。包括项目立项、项目审批、任务分配、任务汇报、项目汇报、查询统计等模块。

2.3.1项目申报

预立项目，建立项目档案库。

2.3.2项目审批

上级部门确认可申请立项的，送上级部门审批。

2.3.3项目成员

项目立项后，输入项目成员信息，为任务分配做准备。

2.3.4项目汇报

项目进度监控和执行制度化的过程，通过项目汇报的手段对项目的阶段性进展情况进行评价和分析，根据相关数据生成各类项目分析报表。

2.3.5任务分配

项目审批后，项目经理或项目负责人可通过此模块向项目人员分配各自的工作任务和阶段性工作安排，对任务的进度和目标进行预设，以此作为任务监控的依据。

2.3.6任务汇报

项目人员在接收到项目任务后，按照进度定期向项目负责人及主管领导汇报项目执行情况，系统根据汇报情况生成任务执行报表，并根据项目任务分配指标对项目人员的执行能力的情况做出评价。

2.3.7项目经费

项目人员在执行项目任务过程中，发生的项目经费如实的记录在系统当中，并受项目预算动态实时控制，项目负责人及主管领导随时查看经费支出情况，并根据项目任务分配指标对项目经费的支出情况做出评估。

2.3.8项目评审

项目评审模块包括项目里程碑评审，项目变更评审和项目验收评审三个功能。

2.3.9项目成果

项目人员在实施完项目任务后，项目成果进行归档，系统提供了文档目录管理、成果中心、成果查询等模块。文档目录管理模块可使文档管理员方便地对所有文档目录进行设定、维护，使文档体系能够严格遵循单位的知识管理体系，其他用户可经成果管理中授权后对相应的文档目录进行维护，自主添加和删除文档。所有的文档目录后即成为用户可用的文档中心，用户对有访问权限的成果文档进行查阅，系统提供强大的挖掘工具供用户自定义文检索方式，可迅速定位到所需的信息上。

3.科研管理系统的优势

科研管理系统构建后大幅有效的提升了科研院所流程的生产力, 实现了业务的流程化和规范化运作。大幅降低纸张文件的需求以及传递文件所需的额外人力负担，减少办事流程，提高工作效率。通过浏览器和数据库把各种信息方便地展现给用户,让内部信息的流动及传递更加迅速准确。将科研所内流转的各种文件自动保存，科研信息实现共享，方便查阅。为科研所决策者提供项目管理依据，提高了管理效率，降低管理成本。通过科研管理系统，可以实时监控各项工作的执行状态，提高了任务的执行速度。建立在SynchroFLOW基础之上的科研管理系统，具有极大的灵活性，能够根据科研院所业务流程的变化方便地做出调整，在业务变化时少量改动即可满足新的需求。

4.结束语

综上所述，科研管理系统构建实施后，将大大提高科研管理工作的信息化水平，全面实现网络化科研管理体系。系统将会成为联系科研活动人员和科研管理人员的纽带，也将给整个信息化建设带来深远而有意义的影响，从而提升科研院所的科研能力及效率。

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【关键词】科技档案; 信息化

当今世界已经进入创新密集时代，知识加速涌现，技术爆炸发展，科技创新与产业变革同时迸发，历史性地聚集在一起。信息化已经成为经济社会发展的一个重要标志。

一、科技档案管理背景

随着信息化社会的到来，信息与信息技术在国民经济和社会发展中扮演着越来越重要的角色。档案基础业务建设的重点已经开始向信息化转移，档案信息化建设成为档案事业发展的必然趋势。同时，档案信息化建设也是档案部门进一步深化改革、推动科技进步、提高服务效率的必然选择。

二、科技档案管理信息化项目建设

（一）制度与组织机构建设。科技档案管理的信息化建设可由信息化管理部门牵头，建设信息化项目组织机构，制定信息化建设管理制度及流程、为项目建设提供制度保障、技术支持、沟通协调等支持。

项目组织机构应包括所主管领导、档案部门主管、信息部门主管、档案管理人员、信息管理人员等。

由所主管领导担任项目主管，负责信息化建设的总体规划、重大问题的解决、决策、指挥等工作;档案部门主管负责科技档案信息化规章制度的制订，档案资源的数字化、系统建设等工作的协调;信息部门主管对档案信息化建设过程中遇到的问题进行协调，档案管理人员负责数据信息的著录、收集、整理、入库、保管、利用和维护等工作;信息管理人员负责档案信息系统的软硬件的调试、升级维护、网站的维护、信息的安全与保密等工作。

（二）信息系统建设。一是科技档案信息资源的数字化。 科技档案信息资源的数字化是信息化项目建设的关键步骤，数字化程度的高低、数字化质量的好坏直接影响着信息服务质量的优劣。

档案数字化包括纸质档案的数字化、照片档案的数字化、音像档案的数字化等，其中大量的工作是纸质档案的数字化。纸质档案的数字化包括两个不同层次：一是档案目录的数字化，二是档案全文的数字化。

可采用扫描录入等方式，按档案原貌逐页存储为图像文件，并为其编制目录索引，或是经光学字符技术识别后，采用文本格式存储档案内容辅之以全文检索数据库两种不同方式。

相对于传统的手工检索工具，档案目录的数字化已经突显了极大的进步，这一点是有目共睹的，但档案目录的数字化远不是档案管理的全部内容，而档案全文的数字化能够全面、系统地显示档案管理的全部内容，在不触动档案原文的条件下，可以借助计算机网络的优势，方便快捷地查阅各类档案的详细内容，通过局域网、磁盘、阅读器等工具，即可实现异地查询、浏览及信息交流等，有效地拓宽了档案信息资料的传递空间，因此档案全文的数字化才是档案数字化管理的发展方向，也是信息化项目建设的主要内容。

档案全文的数字化不仅包括纸质文件的数字化，还应包括音像文件、数据文件的数字化。对于音像文件、数据文件，除了将其运用光盘进行复制、保存外，还应通过专业的软件进行处理，并可进行在线浏览，而不是将光盘存在库房里，需要利用时，再将光盘借出使用。

由于大多数光盘中的文件占用空间极大，所以对这部分文件的数字化工作，应好好规划其存储方式、存储地点。

二是科技档案管理工作自动化。摒弃传统的手工工作，将科技档案管理的各个工作环节都设计在信息系统里，借助计算机及系统来完成日常的管理工作，从而实现科技档案管理工作的自动化，这也是信息化系统设计的主要内容。结合文件生命周期理论与前端控制理论，文件从产生到作为档案被保存并利用，直到失去价值被销毁的整个生命过程都应在信息系统中完成。

在系统的设计中，管理工作自动化的内容应包括文件生成与审批系统、文件收集、整理、分发、入库归档、组卷、检索、提供利用、回收、鉴定与销毁等内容。文件生成与审批：在系统中设置编写、校对、审核、审定、QA审核、批准、归档等功能，使文件产生后，由编写者发起流程，依次经过校对、审核、直至归档的流转过程，参与流程的角色与编写者进行的任何交互都在该系统中完成。文件的所有校审记录也在系统中自动生成，并可查看与下载。文件的整个流转过程可实时监控。

归档完成后，由科技信息档案室统一下载打印，并做后续的归档处理。该功能省去了纸质审批的繁琐，减少了纸质打印量，节约了时间，提高了工作效率，将文件的产生环节纳入了管理自动化的范畴。

三是科技档案管理工作流程化。在科技档案管理工作中，涉及的流程主要有文件生成流程，文件审批流程，文件分发流程、试验数据分发流程、文件更改流程、文件作废流程、全文浏览审批流程、文件借阅（调阅）流程。

文件生成过程流程化：为各类型的文件设置相应的生成流程，作者点击相应的文件类型，在文件的各模块中，输入相应的内容，即在系统中自动生成一份完整的报告。

档案借阅（调阅）流程化：包括纸质档案借阅、光盘档案借阅及会议（现场）档案调阅流程化;纸质档案借阅流程化：申请人输入相应的查询条件，检索到需要的档案条目，点击“纸质档案借阅”，填写借阅用途，发起借阅申请，系统自动进入纸质档案审批流程，依次为申请人所在科室领导审批、项目管理部门领导审批、主管所领导审批，审批同意后，由档案库房管理员在后台档案利用模块，根据申请的相关信息及审批情况，调用《纸质档案借阅审批表》，进行下载打印并作借阅处理。光盘档案借阅流程化：申请人输入相应的查询条件，检索到需要的光盘档案条目，点击“光盘档案借阅”，填写借阅用途，发起借阅申请，系统自动进入光盘档案审批流程，依次为申请人所在科室领导审批、项目管理部门领导审批、主管所领导审批，审批同意后，由档案库房管理员在后台档案利用模块，根据申请的相关信息及审批情况，调用《光盘档案借阅审批表》，进行下载打印并作借阅处理。

会议（现场）档案调阅流程化：由申请人输入相应的查询条件，检索到需要的档案条目，点击“会议（现场）档案调阅”，填写调阅用途，发起调阅申请，系统自动依次提交给申请人所在科室（即组织单位）领导、科技信息档案室领导进行审批，审批同意后，档案库房管理员即可在后台档案利用模块，根据申请信息与审批情况，调用《会议（现场）调阅档案申请表》，进行下载打印并作调阅处理。

三、前景展望

科技档案管理的信息化建设是一个系统工程，它是科技档案管理工作方式随着社会进步不断创新的过程，不可能一蹴而就。我们要不断总结信息化建设过程中的经验，不断推进信息化项目建设向前发展。

信息化建设过程中也将产生更多的问题，需要我们去解决与克服。比如：数据长期保存和可用、信息安全、数字资源标准化、凭证问题、著作权、知识产权保护、技术设备过时更新、管理理念与方法等。同时，科技档案管理工作应在信息化的基础上与知识管理、项目管理工作进入深度融合，使科技档案管理更好地与业务流程相结合，并为知识积累，技术创新而服务，促进企业的产业升级、结构调整，从“中国制造”走向“中国智造”。