战略环境分析的内容范文

导语：如何才能写好一篇战略环境分析的内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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研究目的：

随着3G时代的到来，电信运营商纷纷将经营的重点从传统的语音固话业务转向3G数据业务，作为中国电信业务基地之一的天翼空间应用商店，定位于中国电信的3G应用门户，肩负着支撑大网数据业务进行流量经营的重任。为用户提供各类手机应用、数字内容发现、下载、购买的一站式服务。所提供的应用软件涵盖影音娱乐、新闻资讯、游戏、理财、实用工具、书籍、旅行、社交网络等类别。

本文将从天翼空间的定位开始，沿着“行业现状”、“战略制定”、“实施方案”，的路径，通过外部环境、竞争对手及自身的分析，为中国电信天翼空间应用商店制定市场营销战略，本研究不仅对于中国电信天翼空间业务具有应用基础，对国内正在兴起的3G数据业务发展也具有一定的指导意义。

研究设计方案、预期结果：

1. 运用PEST工具对天翼空间应用商店进行宏观环境分析，得出其战略定位

2. 进行三角形模型分析，设计出天翼空间差异化市场营销战略

3. 从产品、价格、渠道、促销四个维度制定差异化市场营销战略的实施方案

所需条件和完成时间(附细化到三级目录的论文纲要)：

时间 完成任务 特别条件

3月10日 开题报告

6月10日 中期检查表

8月30日 论文初稿

9-10月 资格审查

10月 论文正稿

10月下旬 论文评审

11月中旬 论文答辩

(附：三级目录)

1. 绪论

1.1选题背景

1.2研究内容

1.3研究思路

2. 天翼空间战略定位

2.1政策环境分析

2.2经济环境分析

2.3社会环境分析

2.4技术环境分析

2.5天翼空间战略定位

3. 天翼空间现状

3.1天翼空间产品现状

3.1.1产品平台组合现状

3.1.2商店提供应用及内容现状

3.2天翼空间推广现状

3.2.1天翼空间渠道现状

3.2.2天翼空间价格及促销现状

3.2.3天翼空间用户发展量现状

4. 制定差异化市场营销战略

4.1三角形分析模型

4.1.1竞争环境分析

4.1.2竞争对手分析

4.1.3企业自身分析

4.2制定差异化市场营销战略

5.差异化市场营销战略的实施

5.1产品差异化战略的实施

5.1.1平台差异化

5.1.2商品差异化

5.2价格差异化战略的实施

5.3渠道差异化战略的实施

5.4促销差异化战略的实施

6.结束语

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一、集团预算管理中存在的问题

在我国，企业脱离“计划经济”进入市场，其自身的计划对企业发展来说越来越重要。预算作为企业内部的计划工具慢慢在我国企业中推广，但在实际操作中集团预算管理通常面临困难：

（一）集团整个预算编制过程难以控制。集团预算管理中，由于预算单位众多、管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅、不透明，一定程度上延长了编制周期；集团下属子公司的管理水平、执行能力不同，预算的编制和实施的进度差别很大；并且在集团预算编制过程中缺少合作与交流，各自编制自己的预算，各自为政。以上种种因素导致了集团整个预算的流程难以控制。

（二）预算固化，缺乏灵活性，不能根据业务的变化及时调整。随集团的经营环境的不断变化，集团的阶段目标可能会随时调整。当集团的业绩目标调整时，所需的资源要及时相应调整。在传统的编制方式下，预算调整时间可能同预算编制的时间差不多，不能满足业务的需求，有时会因为资源的不到而位延误战机。

（三）预算管理执行过程中缺乏有效控制与分析的机制和手段。由于数据量大、数据来源广泛，集团对各个公司、各个公司对各个部门的预算执行情况无法及时了解，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。

（四）预算缺乏集团战略的明确指导，甚至与战略脱节。由于数据量大、经营个体多，集团的战略实施缺乏具体的数据支持，企业的预算不能与公司的战略紧密联系。很多企业的预算是在年度经营计划指导下的年度预算，并且通常是单项预算。在没有企业战略的环境下谈预算管理，会导致重视短期活动而忽视长期目标的行为产生，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。

二、IT环境下集团战略预算管理分析框架

IT环境下的集团战略预算管理必须依照战略预算管理的思想和战略预算管理流程来构建。由于战略预算管理是遵循战略环境分析、战略计划制定、战略预算目标及指标确定、战略预算编制、战略预算实施控制、战略绩效考评与战略薪酬支付的完整流程进行的，因此，IT环境下的集团战略预算管理一般由基础设置模块、战略预算环境信息模块、战略选择与战略计划制定模块、战略预算目标制定模块、战略预算编制模块、战略预算实施控制模块、战略预算考评模块组成。本文依据《企业风险管理——整体框架》对原有内部控制框架的创新，重点分析战略预算环境信息模块、战略预算目标制定模块、战略预算实施控制模块三个模块。

（一）战略预算环境信息模块。预算环境包括内部环境和外部环境，战略预算环境不仅影响企业战略预算目标的制定，同时也影响战略预算实施控制的设计和执行，因而对战略预算环境的设计至关重要。

战略预算环境分析是战略预算管理的重要组成部分，战略预算环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大部分，其中外部环境分析分为宏观环境分析和行业环境分析，宏观环境分析主要分析政治、经济、科学、技术变动趋势等，行业环境分析分析行业规模、增长率、供求形势、行业生命周期和行业竞争结构等。内部环境分析主要分析的是企业自身的战略资源与能力，包括财务资源、人力资源、管理资源及资源协同效应等。

在IT环境下，集团战略预算管理要设计专门的预算环境信息模块。预算环境信息模块基础结构包括环境数据管理和环境信息分析两个子模块。环境数据管理子模块的根本任务在于对反映集团内部和外部竞争环境各要素或事件状态变化的数据或信息进行有效的收集、存储、处理、维护，并提供查询和分析，它改变原有系统只面向集团内部的缺陷，综合考虑企业所处的内外部环境，为着眼于创造和保持持久竞争优势的战略预算管理提供最相关的环境信息。环境信息分析子模块主要是利用环境数据管理子模块提供的企业内部经营信息和和外部竞争信息，通过预先设定的分析模型分析宏观经济走势、行业竞争状况、集团拥有的竞争优势、劣势和面临的机遇、挑战，最后将分析结果以适当方式提供给决策者或其他子系统。

（二）战略预算目标制定模块。集团管理者必须首先确定集团的目标才能够确定战略预算目标，同时预算管理目标的制定又能够帮助制定集团的目标，将预算目标与集团的任务或预期联系在一起，并且保证战略预算目标与集团目标相一致。

战略预算目标的确定是战略预算管理的重要组成部分，是对各竞争战略和业务战略目标的进一步量化，是竞争战略目标和业务战略目标在本预算期的具体体现，它确定了与各层次战略相对应的各项具体行动应达到的目标。战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系，战略预算目标按管理层次可分为集团整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标。从时间上看，战略预算目标包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分。中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般分为集团总预算目标和战略业务单位及重要下属单位的预算目标。而年度预算目标则是依据中长期战略预算目标结合本期工作重点确定，而且应尽量将企业所有业务涵盖在内。同时，由于中长期企业面临的不确定性比较多而且可预测性相对较差，因此预算目标指应该是一个区间值，而年度内企业活动的可预测性比较强，因此年度（季度、月度）预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能小。

（三）战略预算实施控制模块。对战略预算实施控制是指评估预算管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。集团可以通过很多方式对战略预算管理进行控制，如可以设置当期控制和累进控制，设置严格控制和提示控制，设置总额控制和分项控制。集团可以根据自身情况来决定采取何种控制方式，用以保证集团战略预算管理在集团内务管理层面和各部门持续地得到执行。

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关键词：投资战略制定；企业内部环境；分析

企业投资战略是在企业总体战略的指导下，对企业投资的方向、目标和计划做出长远的、系统的、全局的谋划。企业投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略，它决定企业资源的合理配置和有效利用，并具体表现为企业资金投入的方向、重点及投入资金的数量。

一、企业投资战略的制定

1.企业投资战略服从于企业的总体战略作为企业总体战略的分战略，企业投资战略应该与总体战略协调一致，并保证总体战略的实现。企业投资战略制定的依据是企业的总体战略，投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投资组合、投资资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的分解与落实。

2.企业投资战略受经营单位战略和职能战略的制约与影响

企业投资战略虽然统帅和制约着企业的各经营单位战略，各经营单位的战略要服从于企业投资战略，但企业投资战略的制定也需要考虑各经营单位战略的现状、战略发展方向与目标。此外企业投资战略还受企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面的具体战略的制约与影响。

二、企业内部环境分析的内容

1.财务资源分析

财务资源分析主要包括:（1）资产结构分析，即考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性；（2）负债和所有者权益结构分析，即分析资产负债率和资本结构，研究负债率不当的原因;（3）销售收入、成本和盈利状况分析，即考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动并联系其所处生命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本，销售费用、管理费用、财务费用和销售总成本升降机物价涨跌因素关联性;（4）现金流量分析，即企业利润和折旧增减及原因分析;（5）融资能力分析，即分析融资渠道多少集有效性;（6）投资风险分析，即对长期投资进行效益和风险分析，审视其安全程度;（7）财务预算与经营计划的联系、部门预算与总预算的一致性、预算制定过程对各相关职能部门要求的综合协调程度;（8）理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运融资能力）分析。

2.市场营销资源分析

市场营销资源分析主要包括：（1）价格分析，即定价方法（价格结构）、定价地位分析，并与市价比较;（2）促销手段分析，即促销手段、费用和效益分析;（3）分销渠道分析，即经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织、分销渠道效率和结构变化分析;（4）产销率和贷款回收率分析，即产品适销对路程度分析。

3.生产资源分析

生产资源分析主要包括:（1）全面质量管理水平在产业中的地位，生产成本结构的控制水平，企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较的优势;（2）劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度;（3）存货状况，即原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，即减少存货量的可能;（4）自然条件，即地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度等。

4.人力资源分析

人力资源分析主要包括:（1）与任务相比的人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）和人员结构与企业性质和业务发展的适应性;（2）人员的安排使用是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训的方式、条件和效果，员工队伍的稳定性和人才流失的情况，员工的劳动保护状况；（3）人事制度是否合法有效，激励约束机制的形成及效果。

5.组织资源分析

组织资源分析主要包括:（1）机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化;（2）管理效率如何，是否统一指挥，统一领导，管理职能的履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平如何;（3）企业社会责任，道德规范实施的情况如何;（4）员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化发挥企业凝聚力的优势;（5）信息资源调研，即分析现有信息系统是否满足需要、提供的信息能否被充分利用、是否安全灵活，以及是否重视外部信息的收集和利用。

三、企业内部环境分析方法

企业内部环境分析方法很多，比较重要的是内部环境关键战略要素评价矩阵法。内部环境关键战略要素评价矩阵，主要用来识别企业的优势和劣势。企业的优势反映它的实力，表明相对于竞争对手的强项；劣势反映它的缺陷，表明相对于竞争对手的弱项。只有查明优势和劣势，才能进而研究如何发挥优势和克服劣势，制定出符合企业实际情况的战略投资。

第一步，以专家调查法为主，确定内部环境关键战略要素。

第二步，设计评价矩阵，比较各要素的重要性，用五星计分制定优势和劣势的重要程度，按照各要素的影响程度确定权数，计算各要素加权评价价值，评出优势和劣势排序。

内部环境和外部环境相互影响，相互作用，共同构成完整的企业投资战略环境。一般而言，两者中起主导作用、最活跃的是外部环境。企业要主动改善内部环境，并根据内外部环境分析制定出正确的财务战略和投资决策，以适应外部环境的状况和趋势。

参考文献：

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如今，企业面临的内部环境和外部环境瞬息万变，传统管理会计的会计方法与弹性制造、全面质量管理、适量生产等理念已完全脱节。不仅不能适应企业外部环境，传统的管理会计甚至不再适应企业内部环境。这都在一定程度上限制了企业的发展和整个国民经济的进步。传统管理会计存在的局限性有以下几点：

（一）会计方法滞后于社会经济发展

传统的管理会计体系是建立在传统的成本核算和成本控制基础上的。但是随着经济和社会的发展，企业外部环境已然发生了翻天覆地的变化，生产的资本化和科技化改变了产品的成本结构，以原材料和人工费为主体的直接成本在产品成本中的比例不断降低，资本、技术、机会成本在总成本中的比例不断上升。这种显而易见的变化使得传统成本计算方法和成本控制方法已经不能发挥企业管理决策辅助的作用。

（二）会计信息单一

管理会计设置的初衷是为企业决策提供支持系统。管理会计提供的会计信息应包括企业参与市场竞争的所有决策信息。传统管理会计立足于企业个体，以财务信息为主要组成部分，提供的会计信息在数量、质量和范围方面都不能满足于企业决策。市场环境已经发生了巨大变化，非财务信息，比如产品质量信息、市场需求信息、顾客反馈信息等，受到了越来越多的重视，传统的管理会计体系并不具备这一点。

（三）投资分析

缺乏理性传统管理会计以利润最大化为目标，重视企业的短期经营成果。这容易导致企业为了短期经济利益而忽略长远发展。同时，这种短视化的特点也易造成企业投资分析缺乏理性，从传统的成本会计出发所做的投资分析往往不能与实际投资风险相匹配。

二、管理会计体系战略化设计的原则

所谓管理会计体系的战略化，指的是管理会计人员从企业内外部环境的战略化角度出发，关注企业资源在内部如何分配和利用，企业竞争力如何在市场中得到提高，从而达到辅助企业管理者做出经营决策，创造竞争优势的目的。与传统的管理会计相比，战略管理会计首先更注重企业长期持续的发展，从长远利益来分析评价企业的资本投资；其次，战略管理会计更注重企业全面综合的管理。除了生产经营活动，战略管理会计也重视人力资源等企业其他管理活动；第三，战略管理会计提供的信更加的多样化，包括成本费用等成本信息、竞争对手的信息、企业绩效信息等，为企业经营提供多角度的分析。

（一）管理会计体系战略化基础内涵

1.战略环境分析

战略环境分析是通过对企业外部环境和企业内部环境进行分析，从而确定出本企业的发展战略。环境分析固然可以为企业的发展提供战略指导，同时也是存在着风险的。这就要求企业在做好环境分析的同时能及时应对环境的变化，接受环境变化带来的挑战。

2.战略决策分析

战略管理会计从企业的长远发展和全局出发，在充分考虑各项成本的前提下，以实现最大赢利为目的，把决策方案分析得更科学更合理，制定出最大限度实现企业良好效益的生产战略决策。

3.编制平衡计分卡

如何实现战略环境分析和战略决策同步性，不使战略决策停留在纸面上而不能执行，最好的办法就是实现平衡计分卡。

4.战略业绩综合评价

从战略立场来看，企业要具备强大的竞争能力必须能及时应对外部环境的变化，对市场的竞争有长远的估量。这样才能满足顾客的需求，使得企业的组织体系合理化。在这样的形式下，企业的管理者就要想尽一切办法使企业在激烈的竞争中站稳脚跟，取得优势权。最直接最简单的办法就是摒弃传统的业绩财务计量方法，实行战略业绩综合评价。

（二）管理会计体系的战略化设计需要遵循的原则

1.继承性原则

随着时代的发展，市场的变化，我们在传统管理会计的基础上进行发展和创新，把其优点进行继承，对其缺点进行管理和改造，在此基础上就产生了战略管理会计体系，这是对传统管理会计的继承和发展。

2.逻辑性原则

管理会计战略体系内容是我们从不同的方面进行构建所产生的，尽管角度不同方法不一致，但是遵循的原理是一样的，即符合构建的逻辑性。只有在逻辑性的指导下，做到一切从实际出发，才能实现整个体系的科学紧凑有序，有效得避免目光短浅。

3.完整性原则

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一、预测内容由财务信息到非财务信息拓展

传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而数字化经济时代由于竞争加剧，仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的，必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量，从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化，起着财务信息不可替代的作用。

重要的非财务信息指标，在产品方面：市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力（销售网络覆盖面等）；在外部竞争方面：竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响；在生产能力方面：知识能力（专利权、情报、培训）、装备能力（产能和技术水准）、技术能力（技术水平，研究开发费及其比例，研发人员及其比例）、人力资源（各类人才、企业文化、员工文化水准、人力资源和薪酬制度等）。如果管理会计报告中包括非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。

二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展

数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息，从耗散理论角度看，即“扩大负熵的信息输入，以抵减企业内部的管理熵”。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂，数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息，可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。(1)环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为：政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为：供应商的、顾客(买主)的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。(2)企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。

三、增加竞争对手分析预测

超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性(3)竞争对手的竞争优势和劣势(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

四、增加顾客信息分析预测

在工业时代，企业所面临的经济环境是一个相对稳态结构，产品生产表现为大批量、标准化，市场需求变化周期较长、个性化特征较少，竞争主要体现在市场占有率高低方面。与此相适应，传统管理会计把注意力集中在企业内部，并主要针对生产经营进行预测分析，通过控制产品生产成本来完成管理会计的目标。进入数字化时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和经济竞争日益激烈，取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测，即时为顾客提品或服务，以敏捷制造实现顾客的“零等待”，其目的就是为顾客创造满意，创造价值（降低顾客的成本，提高顾客的收益），使顾客获得更大的效用，由此衍生企业价值的增长。由此可见，在数字化经济下，企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括：顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数(产品质量、价格、销售服务、其他因素)的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。

五、预测方法的集成

管理会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。

1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据，建立相应数学模型，推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析研究其变化规律，建立数学模型，获得其未来数值的方法。具体包括：移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据，建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型，并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括：回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。

2、定性预测法是以人们对预测对象的认识，了解和熟悉程度为依据，推断其未来可能状况的一类方法。包括：调查法、S曲线法、关系树法、德尔斐法和交叉影响矩阵法。数字化经济时代，数字处理能力的加强使各种预测技术和方法真正有了意义。基于数字化管理的、定量和定性分析相结合的、系统集成的预测方法是管理会计完善其规划功能的保障。

集成预测方法的运用要依预测时间和预测对象而定。从预测时间上看，短期预测相对简单，应用较为简单的定量方法如，平均法、平滑法、季节变动法、移动平均法和简单的因果回归分析法即可；中长期预测由于不确定性因素多等原因，常采用趋势外推法、因果回归法、投入产出法和一些定性分析法。从预测对象上看，对战略性的外部环境分析可采用交叉影响法、时间序列分解法、回归分析法、经济计量模型等；在涉及企业内部的资金、成本、销售、利润预测中采用定性分析法：德尔斐法、交叉影响矩阵法；定量分析法：时间序列预测法中的趋势预测法、趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、指数曲线法；因果预测法中的简单线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法，以及投入产出分析预测法、经济计量法等。

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[关键词] 战略采购 业务流程 作业成本

本文主要对战略采购流程设计进行了重点的分析与研究，借助作业成本工具，从采购环境分析、供应商设计、采购整合和流程绩效四个方面对战略采购流程的设计进行了构造，以期对战略采购的发展给前瞻性的探索。

一、基于作业成本管理的战略采购流程设计

1.作业成本法在战略采购流程中的运用。国内外相关方面文献对战略采购的流程进行了有益的探究，如文献介绍了战略采购的基本流程和框架。作业成本管理通过对资源消耗的精确估计，一方面能为采购提供基本的财务信息，另一方面提供了非财务的和战略性的重要信息。在战略采购流程中，作业成本法的运用主要包括:(1)流程设计与再造：通过对资源动因的分析，可有效辨别各作业消耗资源的合理性，判断作业的运行效率和质量，及时消除不增值作业，确保整个采购流程的高效运转。(2)业务流程绩效评估及供应商选择：能够从作业的有效性和增值性上对供应商和采购绩效做出评价，为持续改进整体作业流程及供应商选择提供定量和定性结合的分析工具。

2.基于作业成本管理的战略采购流程设计。战略采购流程包括采供环境分析、供应商群体设计、采购整合和流程绩效评估四个环节，本质上是一个以降低交易成本和获取交易效益的过程，具体如图所示。(1)采购供应环境分析。采购的目标是购买企业缺乏的能力。因此，在这个环节所要进行的重要工作包括：分析物料成本结构、深入研究供应市场环境、确定资源需求、分析基于不同采购类别的整体采购策略重点，确保采购策略为企业整体目标做出贡献。在采供环境分析中，由于进行供需信息和战略信息的信息交流而发生信息转移成本，包括信息获取成本（发现供应商、寻价）、协调成本（签约、履约和执行契约）、评价供应商成本。企业决定外购的关键在于判断哪个供应商具有互补性核心能力，一个直观的标准就是比较企业内部自制或从供应商那里购买某一项能力的总体拥有成本哪个更低，总体拥有成本可能包括一系列交易成本，如定单处理、评估供应商、接收货物、检查货物、退货等，由于计算某一项能力的自制总体拥有成本在操作上有相当的难度，比较好的做法是依据Ellram提出的总体拥有成本评价基本模型，该模型涵盖了近三十个评价项目，而作业成本法使得针对某项交易计算由物资设计到作为最终产品被顾客使用的全过程成本成为可能。(2)设计供应商群体。战略采购的目标是发展供应商，以持续地规制交易成本、创造交易效益。发展供应商的第一步是供应商布点。供应商布点是在市场基础上进行的，其目的是减少直接与企业联接的供应商数量。尽管这样企业对外信息流的数量减少了，每条信息流的流量可能会得以增加，引进能力的交易效益会因此提高，而企业所支付的信息转移成本反而会降低。发展供应商的第二步则是对供应商群体结构进行优化，由直接供应商管理低层次供应商，这样企业对供应商的管理将更加高效。(3)采购整合。这个环节所做的主要工作包括：采购决策与公司其他战略决策相协调、采购业务流程整合，包括:①采购流程整合：买方和供应商就产品设计交换意见，相互公开成本信息，并建立基于作业成本思想的战略采购流程核算模型，通过作业分析整合供应链上下游，即与供应商和客户的采购流程，降低整体运作成本。②采购部门与公司战略决策过程相整合。通过融合企业与供应商之间边界，企业的动态能力因知识实现高度共享而得到共同的提升。(4)流程绩效评估与反馈。通过随时监控流程中各作业的成本耗费，评估关键绩效指标，达到持续改善的过程。在这里，基于平衡计分卡给出战略采购流程绩效评估指标体系:①客户满意度：包含采购流程服务能力和采购部门/业务部门关系两个指标，分别反映采购在整合供应商流程等工作中的表现和采购部门获得其他部门的支持度。②内部业务流程：包含增值作业时间百分比与采购流程运行周期两个指标，分别反映采购流程的质量和运行的总效率。③财务：包含采购流程的整体成本和采购提前期两个指标，分别反映流程的整体资源耗费费用和增值作业的有效性。④学习和成长：包含引进供应商核心能力与企业自有能力的兼容性和创造新的能力两个指标，分别反映企业可能会因为不具备足够的信息造成供应商核心能力的次优化应用的风险和融合供应商核心能力所带来的革新流程的能力。

二、基于作业成本思想的战略采购流程成本核算模型

对于业务流程成本的计算模型，许多文献中都对其进行过有益的探讨，总的说来都是基于作业成本法对成本性态的分析，下面给出通用战略采购流程成本核算的模型。假设采购流程由n个作业组成，流程共消耗m种资源动因，并假设:资源成本矩阵，资源费用矩阵，资源动因数量矩阵，表示采购流程第i项作业消耗第j项资源的资源动因量，则作业i的资源费用为，其中为第i项作业固定成本，为资源动因率，于是采购流程的总成本为，表示采购流程消耗第i项作业的作业费用数量，为第i项作业的作业动因数量。

通过作业成本法对采供环境分析、供应商群体设计、采购整合环节中的成本进行评估，完成了战略采购流程的持续改进。在这一改进过程中，交易效益得到了增加，交易成本在数量上得到了减小，构成上也发生了变化。但在企业具体的流程设计实践中，诸如资源项目的分配问题，以及判断作业必要性和增值性的主观性问题，都需要进行进一步的研究和思考。

参考文献:

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[关键词]战略审计；董事会；审计评价标准

一、公司战略审计的主体

战略审计应采取由董事会主导的审计模式。在以董事会为核心的审计体系中，可供选择的战略审计途径有：董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。

战略审计对董事会和管理者都提出要求：管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践，他们的任务是制订战略并将其付诸实施；董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映，并对战略的合理性和可操作性提出质询。

由此，公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查的依据和方法。具体解决力、法是给董事会的特定成员分配责任和领导权，就像建立其他委员会一样，在董事会下设立战略审计委员会，从外部独立董事中选2-3人来组成，选择委员会的主席尤为重要。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CE0讨论的问题；使全体董事会成员随时掌握公司战略的情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。其他的措施包括公司内部审计部门划归董事会管辖，由其负责战略审计。也可由公司董事会聘请外部审计人员进行独立审计，由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的最初，董事会和事务所、咨询公司都需要管理层的大量合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报表审计的会计师事务所，但审计人员最好不是为公司进行年度报表审计的原班人员。这样，一方面由于事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与经营业绩审计混淆，还可增强审计人员的独立性。当前，许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。

二、公司战略审计的对象和内容

战略审计委员会或外部注册会计师审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料，它包括但不局限于公司的财务信息和资料。

有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准，而且控制生成这些数据的信息来源。董事会审查战略的可行性取决于其所获得的统计数据。外部董事在评价公司战略业绩时经常碰到的问题之一就是他们接受的所有信息都经过了管理层的过滤，而且信息与以前的信息相关性小，可能披露格式还不一致。若让CEO指派人员协助做此工作，则由于潜在的利益冲突，当指派人员发现对CEO不利的数据时，他们可能倾向于隐瞒。因此，可以考虑让外部的审计人员帮助收集董事审查公司战略所需的数据信息，由其进行数据设计、收集和保存，董事会可通过雇用合同对其进行控制。

公司战略审计的主要内容是对公司经营战略的审查。通过战略审计既可使公司的资源得到合理配置，在实现目标的同时，不断获得更多的资源；又可使公司不断适应外部环境的变化，抓住发展的机遇，避免或减少威胁。战略审计包括事前、事中和事后审计。事前审计是对制订战略的基础、程序进行审查，事中审计是在不断变化的环境中，对战略实施情况进行实时监控，考虑原定战略的适当性；事后审计则是对战略实施情况进行总体评价，为以后的战略制订和实施提供参考。

具体而言，战略审计的内容包括：

（一）战略制订基础的审查。（1）审查公司战略是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制订。外部环境分析，如顾客分析、供应者分析、竞争对手分析、同盟者分析、行业环境分析、地理位置分析、政治环境分析、技术环境分析、文化环境分析、产业政策分析和国际环境分析。在进行内部实力分析时，要对公司在经营中已具备的和可利用资源的数量和质量，包括人、财、物等有形资源和信息、企业文化、企业形象等无形资源进行实力评估，尤其要对公司现有的管理水平做出客观评价。（2）审查战略目标是否符合国家宏观经济状况；反映市场的需求；与环境变化趋势保持协调；与公司内部资源的应变能力保持平衡。（3）审查战略制订的程序是否适当，战略一般由公司最高决策层做出，但战略目标一旦确定后，应让内部各层次都了解自己在战略目标中的地位。（4）审查战略目标的前瞻性和实现的现实可能性。

（二）战略类型选择的审查。审查公司采取何种类型战略，其依据何在，客观条件是否具备。战略类型大致可分为增长战略、利润战略、集中战略、转移战略和退出战略。（1）审查战略目标是否既有盈利目标，又有市场目标，即战略目标的内容至少应能够包括：所要实现的市场地位和竞争地位，长短期利润指标，主要财务经营成果及评估战略成败的其他实绩指标。（2）审查增长战略是否发生在公司产品或市场发展的成长阶段，公司是否设法获取市场资源、努力融通资金、为对付更加激烈的竞争采取更有效的竞争手段。（3）审查利润战略是否发生在公司产品或市场发展的成熟阶段，公司是否将经营重心从市场开发和筹集资金转向市场细分与资产利用。（4）审查集中战略是否发生在公司产品或市场发展成熟阶段及开始衰退阶段，公司是否开始稳妥地压缩经营规模、减少投资把战略重点集中于具有最大优势的细分市场上。（5）审查转变战略是否发生在公司产品和市场的衰退时期，公司是否考虑改善原战略的执行方法，或考虑重新制订新战略方案。（6）审查退出战略是否发生在公司万不得已时，公司是否削减费用、减少资金投放、削减产品、进行清理。

（三）对战略实施过程的审查。（1）审查战略实施过程是否沿着制订战略总目标、分解出战略具体目标、评价和选择战略方案、制订年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行。（2）审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。

（四）对战略实施效果的审查。审查公司是否实现既定战略的目标。（1）审查增长战略是否带来公司市场份额的增加，是否增强或提高了公司在行业或市场上的地位。（2）审查利润战略是否带来公司现有资源和经济效益的增长，使利润最大化。（3）审查集中战略是否带来公司重新安排生产经营规模和财务力量，以提高短期盈利和长期效益。（4）审查转变战略是否尽快控制或扭转了公司的衰退局面。（5）审查退出战略是否使公司谨慎退出市场并最大限度地收回投资。

（五）评价现任CE0及其继任者的战略管理能力。CE0在战略管理中责任重大，他与董事会共同制订战略目标，并负责将战略目标转化为公司行动。对CEO及其继任者战略管理能力的评价是战略审计中不可缺少的内容。

三、公司战略审计的评价标准

良好的评价标准可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导战略实施者的行为。适于战略审查过程的标准应具备四个重要特征：（1）关注公司现金流对股东财富产生的稳定的回报率；（2）允许客观的比较——能与行业内外其他公司比较；（3）有别于传统的只看“结果”而不重视“过程”的财务审计标准，战略审计评价指标应与企业实施的战略结合起来，根据不同的战略采取不同的评价指标；（4）应为人熟知和易于理解。

为此，我们可以借鉴美国学者RobertKaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的指标。

公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。这是因为（1）战略审计最终是要评价既定战略对股东的投资的影响，指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同样风险的其他投资项目。（2）尽管关于战略执行成功的许多证据是主观的，但由于管理者对产品市场细节和公司特定情况的熟悉，使他们比董事更有优势接触大量的证据，标准的财务指标便于各方理解。（3）财务指标对概述可计量经济后果的已发生方案有价值。可作为战略审计评价标准的财务评价指标包括：

（1）账面投资回报率（ROI）

ROI=利润/投资额=利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/投资额

优点：该指标源于股东和董事都熟悉的数据，尤其是当它被分解成上述三项的乘积时，是销售利润率、资产周转率和每股账面资产等指标的综合。

缺点：受会计处理方法变动的影响，使用者必须对原始数据做适当调整；也就不便于与外部进行比较。

（2）投资的现金回报率（CFROI）

CFROI=投资的净现值/投资额

优点：该指标强调现金流量而非会计上报告的收益，因而可与其他公司或市场上的回报率比较。用该指标做评价标准可使公司关注投资的现金流量。

（3）年度经济增加值（EVA）

EVA=股东投资收益-投资成本

优点：该指标包含与CFROI相同的基本变量，但它是以动态方式描述。它强调关注公司经营带来经济增加值的创造或削减的期间。

（4）全部股东投资回报（TSR）

TSR=（股利+资本利得）/公司的年初市场价值

优点：该指标反映的是股东手中的收益而非预期的收益。

缺点：短期波动较大，并夸大了市价变动的影响，而市价变动不完全是管理者的责任。过分看重此指标容易产生短期行为。因而，该指标最好是作为其他指标的补充。

然而，过分强调财务指标也可能会妨碍企业的进步，如经营管理人员为实现短期利润目标，发生一些短期行为；公司内部各部门只在意各自的预算目标，顾及自身利益，缺乏协调和合作，导致企业难以实现总体目标。与之相比，由于非财务评价标准直接计量企业在创造股东财富活动中的业绩，能更好地完成业绩计量的诊断职能和更好地预测未来现金流量的方向，因此，战略审计也应选择以下一些非财务评价标准。

顾客类绩效指标的确认与计量要与企业的市场营销策略有机结合，真正体现和反映以顾客为中心的企业的市场状况，指标可设计为包括衡量客户满意程度、市场占有率、产品交送货率、产品退货率、产品保修天数、企业在其目标市场吸引并保持客户份额的价值目标。

内部经营指标有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、安全生产率、存货周转率等。每一指标都反映企业创造价值活动的能力以及对财务结果可能的影响。

学习和成长方面可由以下指标来衡量，如员工满意程度、员工活动率、员工知识水平、员工培训次数、培训费比率、新产品开发能力、研究开发费增长率、信息系统更新程度等。

总而言之，公司要考虑自身发展水平、所处行业状况及主要竞争对手情况来确定各比率的标准值，将公司的实际值与之比较，找出差异及形成原因。公司的董事和CE0必须对所选用指标的所有方面有全面的把握。此外，因具体战略重点和目标不同，公司也可能为强调其他方面而提炼出相应的评价指标。

[参考文献]

[1]李会太。试论市场营销战略审计[J].北京商学院学报，1998，（6）。

篇8

关键词：企业发展 公司结构 上市融资 发展战略

在新世纪我国的社会市场经济得到了快速的发展，各个企业也开始进行国内的并购和国际间的战略合作投资。在企业的不断发展和规模扩张过程中，资金的需求开始变得越来越紧张，在企业的发展战略中资金的融通已经成为了非常重要的内容。但是在长期的发展过程中，我国企业对于自身的累积并没有充分重视，就导致出现了比较严重的“失血”情况，企业的资本不能有效实现质的飞跃和量的扩张，企业规模扩大的速度会受到一定程度的影响，企业的核心竞争力也会减弱，而企业的融资风险则会相应的增加。而对投资集团股份有限公司的融资战略思路构建进行分析就具有非常重要的意义。

1 该公司的现状及内外部环境分析

本文在对投资集团股份有限公司的融资战略思路进行分析的时候主要是以中国交通建设股份有限公司为对象来进行的。这个公司是在2006年的时候由国务院批准，经过对中国交通建设集团有限公司进行整体的重组和改制然后独家发起设立的股份有限公司。并在同年在香港联合交易所主板挂牌上市交易。它主要从事的就是道路、桥梁等基础设施的设计和建设，同时还包括了房地产开发以及交通基础设施的投资等。

1.1 外部环境分析。任何单位和企业都不能够脱离外部环境而独立存在，在企业制度战略的过程中，外部环境的变化会对企业的发展产生一定程度的影响，随着经济全球化的发展，企业发展的外部环境变化更加频繁，很多企业也将会面临更加严峻的挑战。首先对宏观环境的分析，宏观环境是对企业产生影响的各种因素的总称，它们都是属于不受控制的外部环境。而宏观环境主要包括政策环境、金融环境、社会环境、政策法律环境以及经济环境等。其次对行业环境的分析，行业环境主要包括行业的经营环境、行业的财务状况、行业的主要竞争对手情况等。

1.2 内部环境分析。公司的内部环境主要包括公司本身的管理水平、主要经营业务的情况以及财务状况等。该公司有着比较合理的内部治理结构、内部控制体系也比较完善，财务制度也相对比较谨慎，这样在公司的发展过程中就能起到比较良好的促进作用。

2 该公司发展战略分析设计

目前，我国市场经济的发展还不够发达，对于市场的监控还存在不足。企业进行外源融资不是所有领导者都赞同的方式，通过各种融资方式筹集的资金也不能科学合理的进行利用，一般都是分配到很多项目中去使用，使得资金的利用率低，这样就造成企业承担的风险增大。因此，企业进行外源融资是向以银行信贷为主的金融机构进行贷款。由于国家货币政策的放宽，金融机构贷款的政策也在不断的放松，这就使得金融机构贷款比资本市场筹资的条件更加优越，资金取得时间也更快，所以该企业在进行融资的时候可以向金融机构申请贷款，如商业银行。

在企业发展的过程中将会形成一定的留存收益等，这部分资金可以转换为投资资金，采用这种方式提高企业资本的方式被称为内部融资。内部融资所取得的资金，具有自主性、原始性，对企业来说是低成本的投资，是无风险的投资，它也是企业发展不可或缺的部分。对先进的发达国家进行调查发现，很多企业在进行融资的时候内部融资是首选方案，也是企业资金的主要来源。所以，该企业进行融资的时候也应该考虑内部融资，这样不仅能有效的进行筹资，还能避免外源融资风险。

3 该公司发展战略的实施、控制、评价和效果预测

3.1 发展战略的实施。首先要制定出战略发展目标，战略发展目标主要就包括了总体的发展战略目标、经营效益目标以及具体的融资目标。在战略发展目标制定之后就需要选择战略实施的方式，企业的资金来源主要包括内部融资和外部融资，内部融资包括企业在经营过程中的资金累计部分以及公司的自有资金；而外部融资则包括通过资本主义市场的直接融资和通过银行贷款的间接融资。

3.2 发展战略的控制。在公司的发展战略中，融资战略是非常重要的组成部分，就算融资战略的规划比较合理和科学，在实际的实施过程中也需要相应的措施来进行控制。比如企业的发展战略意识应该要具有前瞻性；建立起比较科学和合理的战略决策机制；对企业的职工队伍建设和文化建设工作进行不断加强；建立起完善和有效的绩效评价体系；对融资风险进行有效的控制等。

3.3 发展战略的评价和效果预测。在社会发展的过程中，融资市场的变化也越来越快，就算公司制定出的融资战略比较好也不能够给公司一个完全正确的发展路线，所以融资战略如果比较好的话就应该能够给企业提供多种选择，可以对这些不同的选择做出比较清楚的衡量，而战略则更多的是表现在选择方面。通过战略的制定能够让公司在复杂多变的融资市场中找到确定的发展方向，能够对公司的具体业务起到很好的指导作用，让企业的核心竞争力得到有效提升，最终让企业的可持续发展能力得到有效提高。

4 结束语

在投资集团股份发展有限公司的发展过程中，通过构建合理和科学的融资战略思想，能为公司的生产经营和发展提供必要的资金保障，这样公司的核心竞争力才能得到提升，而公司最终才能够得到健康稳定的发展。

参考文献：

[1]冷薇薇.常州市黑牡丹（集团）股份有限公司融资特征研究[J].湖北函授大学学报，2008，03：59-60.

[2]张维.M传媒股份有限公司融资策略改进研究[D].湖南大学，2012.

篇9

【关键词】 绩效评价； 平衡计分卡； 战略管理

引 言

十二五期间是我国实体经济发展面临严峻考验的五年，表现在规模以上工业企业利润持续负增长。十报告提出：要牢牢把握发展实体经济这一坚实基础，实行更加有利于实体经济发展的政策措施。因此，强调促进实体经济发展具有重要的现实意义。随着全球一体化进程的稳步推进，中国企业在获得参与国际竞争机会的同时也将面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的亟待解决的课题。

一、战略绩效评价方法的提出

企业绩效评价从19世纪中后期开始成为一项重要的管理工具。该阶段主要采用的是单一财务指标进行绩效评价，利用如利润率、资产负债率、市场占有率等一些简单的、没有内部联系的经营指标和财务指标对企业进行绩效评价。20世纪初，多部门公司把杜邦公司和通用汽车公司首创的投资回报模型用作其整合多部门的方案。该阶段重点采用财务指标体系进行绩效评价，主要通过如“杜邦分析法”和“波士顿/GE矩阵”等内部关系比较密切的多个财务和经营指标组成的指标体系进行绩效评价。

20世纪80年代，很多公司开始竞相追逐国家质量奖，如：美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。不少公司开始采用六西格玛管理。20世纪90年代，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。该阶段重点采用价值评价指标进行绩效评价，主要通过如“经济增加值（EVA）”和“净现值（NAV）等一些价值评价指标进行绩效评价，比较关注长期绩效的评价问题。

1990年，罗伯特·卡普兰（Robert S·Kaplan）和大卫·诺顿（David P·Norton）用一种战略的观点来进行全面绩效衡量，并在所写论文中提出了新的绩效衡量理论和方法体系：平衡计分卡（Balanced Scorecard）。平衡计分卡作为战略绩效评价方法应运而生，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的视角为企业提供绩效评价，克服了仅靠财务指标进行绩效管理的局限。

二、平衡计分卡的内容及战略管理框架

（一）平衡计分卡的内容框架

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效。财务视角通过采用收入、利润、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标来反映企业为股东创造价值的情况。客户视角通过采用客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标来反映如何向客户提供所需的产品和服务的情况。内部流程视角通过采用企业内部价值链上的核心活动和支持活动等指标来反映企业运营流程需要在哪些方面进行改进。学习与成长视角通过采用员工保持率、员工生产力、员工满意度等指标来反映企业员工适应变化和能力不断提高的情况。

（二）平衡计分卡的战略管理功能框架

《财富》杂志指出只有不到10%的正确战略被正确地执行。Ram Charna和Geofery Colvin通过十几年的案例研究发现企业失败极少是因为缺乏战略，大约有70%是根源于战略执行不力。研究结果显示战略执行的四大障碍有：愿景障碍，只有5%的员工了解企业战略；人员障碍，只有25%的企业管理者将员工激励与企业战略相联系；资源障碍，60%的企业没有将预算与战略相联系；管理障碍，85%的企业花在讨论战略上的时间极少。平衡计分卡的出现打破了四大障碍，四个战略性管理功能为战略执行提供了很好的框架（见图1）。

三、平衡计分卡的实施步骤

（一）引入平衡计分卡前的自我诊断

企业接触平衡计分卡时经常会有疑问：公司是否要引入平衡计分卡？引入的平衡计分卡是否适用于公司？原有的制度在引入平衡计分卡后是否适合或是否要全部重建？针对这些关键性问题，企业可针对平衡计分卡的重点：企业竞争策略、绩效管理（主要绩效衡量指标KPI）和发展战略三个方面进行自我诊断。企业竞争策略是否适合？企业绩效管理制度是否完善？企业发展战略是否明确？根据上述关注重点的不同确定企业发展战略。发展战略通常由高层管理人员根据企业所处的宏观环境、微观环境和内部条件等因素拟定。

1.宏观环境分析

宏观环境层面可运用PEST分析法，从政治（P）、经济（E）、社会文化（S）、科学技术（T）等宏观经济环境进行分析。PEST分析法是战略咨询顾问帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，不同行业和企业根据自身特点和经营的需要，对宏观环境分析的内容会有所差异。

2.微观环境分析

微观环境对企业竞争优势和盈利模式的建立有着更加直接的影响。行业环境分析可根据波特的五力模型对供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力方面进行分析。五种竞争力量的强弱决定企业采取的经营战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。公司采取的经营战略没有绝对的好坏之分，要运用权变理论结合五种竞争力量的抗衡情况来分析运用。

3.内部条件分析

企业内部条件分析方法可采用波特提出的“价值链分析法”。该方法把企业价值活动分为基本活动和支持性活动，企业在参与价值活动中，要找准价值链上的“战略环节”。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或整合价值链所带来的最优化效益。企业保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固其在行业内的竞争优势。

在企业自我诊断过程中，结合内外部环境分析结果采用SWOT分析法进行综合分析。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析主要是外部环境变化的影响上。通过分析，引导企业把资源和行动聚集在优势最强和机会最多之处。

（二）确定绩效衡量指标

在拟定企业发展战略基础上，确定平衡计分卡财务、内部经营、学习与成长、客户四个方面的关键绩效衡量指标（KPI）。关键绩效指标（KPI）衡量的基本步骤：

1.确定关键绩效指标

2.测定关键绩效评价指标的权数

（1）通过调查对各方面指标的重要性进行两两比较并赋值。对每位调查对象在财务、内部经营、学习与成长、客户四个方面的成对比较结果进行赋值，其判断矩阵如下：

对同一层次的指标两两比较其重要性大小，比较结果通常以1～9标度法表示。且判断矩阵A具有3个基本性质：

（2）计算单层权向量并作一致性检验，根据判断矩阵计算权重并作一致性检验。步骤为：第一，将各判断矩阵每一列归一化；第二，将归一化的判断矩阵按行相加，得一行和；第三，计算各行和的平均值，即为所求排序权重；第四，进行一致性检验并计算判断矩阵最大特征根λmax及对应特征向量。计算一致性比率。RI查工具书可得，当CR

3.根据层次总排序进行绩效评价并编制业绩报告

建立各项衡量指标的基准值及目标值基准值，定为从0分到100分之间，并将测定出的基准值作为重要指标衡量的参考依据。在建立基准值基础上，采用滚动计划法拟定各项衡量指标未来拟达到的目标，目标值亦定义为0分到100分之间。如实际值大于目标值，说明企业营运正常且超出预期，可按计划继续实施；如实际值小于目标值，要查找原因并调整相应计划或指标。

4.关键绩效指标评价结果的沟通与宣传

将关键绩效衡量指标以及权重等有关平衡计分卡的内容在企业内进行沟通与宣传。建立测评指标与数据库和信息系统之间的联系，并在企业范围内宣传平衡计分卡，鼓励企业内各个部门拟定对本部门影响较大的相关指标，并通过建立个人平衡计分卡将个人目标与企业战略目标联系起来。

5.关键绩效指标评价结果的反馈及修正

根据平衡计分卡评价结果及部门和员工的反馈信息，对平衡计分卡进行适时修正，根据环境和竞争情况的变化而不断完善平衡计分卡。要求企业对计分卡进行定期复核且公司还需做到克利斯·阿格利斯所谓的“双环学习”，即利用平衡计分卡四个方面之间的因果关系进行反馈学习。

四、平衡计分卡应用中的问题及建议

平衡计分卡的应用需要“全员参与”才可能成功。清晰、明确的战略能够保证平衡计分卡设计的准确性和适用性。

（一）平衡计分卡制定中的问题与建议

高层管理团队是平衡计分卡成功实施的导航者，其主要作用在于：对企业战略进行总体上的把握，与其他成员沟通公司的战略，对实施部门提供政策和资源配置上的支持。中层管理团队是平衡计分卡得以成功实施的核心团队，中层管理团队对公司业务有全面的理解，能够适时把握战略成功实施的关键因素，在高层领导战略意图和基层员工意见沟通之间起着不可替代的承接作用。基层管理团队是平衡计分卡得以成功实施的重要抓手，其对企业的运作模式具有深入细致的理解，能够把战略问题与实际工作有机联系起来，收集并分析企业详细的运作数据，对战略能否成功落地起着关键性的支持作用。

（二）平衡计分卡执行中的问题及建议

员工作为平衡计分卡的执行主体，其心态往往经历四个阶段变化：积极支持阶段抵触阶段抱怨和磨合阶段磨合成功阶段。

积极支持阶段：基层员工受管理弊端影响最深，容易抱怨公司的工作效率、薪酬制度、绩效评价制度等，故员工希望改变不满意的现状，支持公司引入平衡计分卡。命令抵触阶段：在实际运行时，员工及一部分管理者发现新的绩效考核内容涉及较广，从事该工作效率比从事原来较熟悉工作的效率低，执行起来会增加现有的工作量。虽然知道新的绩效评价模式正确，但员工及相关管理者更愿意高效率做原来的事情而不愿意低效率做现在看似正确的事情，员工开始“软”抵触，很多需要员工配合的工作被拖延，此时需要通过制造反差和体验让员工体会到评价指标改变的必要性。抱怨和磨合阶段：在新指标引入过程中企业会出现新的变化，流程、结构或多或少都会发生调整，特别是当员工发现指标的选择会对自身的工作和薪酬产生重大影响时，不论指标选择多么恰当，必然会触及一些员工的利益，员工开始对新状况抱怨不绝，此时应给予适时激励及应有的资源进行支持。磨合成功阶段：通过激励及资源支持，企业管理者及员工终将从心理和工作上接受新的工作方式，思想及队伍趋于稳定，平衡计分卡的效果开始体现。

【参考文献】

[1] （美）彼得·德鲁克.管理：任务、责任和实践.[M].北京：中国社会科学出版社，1987.

[2] （美）彼得·德鲁克等.公司绩效测评[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[3] （美）罗伯特·巴克沃.绩效管理[M].北京：中国标准出版社，2000.

[4] Robert·S·Kaplan，David.P.Norton. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to StrategicManagement[J].American Accounting Association，2001.

[5] 刘爱军.从经济学视角谈集团财务管控[J].财政监督，2011（23）：22-23.

篇10

[关键词]战略审计；董事会；审计评价标准

一、公司战略审计的主体

战略审计应采取由董事会主导的审计模式。在以董事会为核心的审计体系中，可供选择的战略审计途径有：董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。

战略审计对董事会和管理者都提出要求：管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践，他们的任务是制订战略并将其付诸实施；董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映，并对战略的合理性和可操作性提出质询。

由此，公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查的依据和。具体解决力、法是给董事会的特定成员分配责任和领导权，就像建立其他委员会一样，在董事会下设立战略审计委员会，从外部独立董事中选2-3人来组成，选择委员会的主席尤为重要。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CE0讨论的；使全体董事会成员随时掌握公司战略的情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。其他的措施包括公司内部审计部门划归董事会管辖，由其负责战略审计。也可由公司董事会聘请外部审计人员进行独立审计，由管理者提供师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的最初，董事会和事务所、咨询公司都需要管理层的大量合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报表审计的会计师事务所，但审计人员最好不是为公司进行年度报表审计的原班人员。这样，一方面由于事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与经营业绩审计混淆，还可增强审计人员的独立性。当前，许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。

二、公司战略审计的对象和

战略审计委员会或外部注册会计师审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料，它包括但不局限于公司的财务信息和资料。

有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准，而且控制生成这些数据的信息来源。董事会审查战略的可行性取决于其所获得的统计数据。外部董事在评价公司战略业绩时经常碰到的问题之一就是他们接受的所有信息都经过了管理层的过滤，而且信息与以前的信息相关性小，可能披露格式还不一致。若让CEO指派人员协助做此工作，则由于潜在的利益冲突，当指派人员发现对CEO不利的数据时，他们可能倾向于隐瞒。因此，可以考虑让外部的审计人员帮助收集董事审查公司战略所需的数据信息，由其进行数据设计、收集和保存，董事会可通过雇用合同对其进行控制。

公司战略审计的主要内容是对公司经营战略的审查。通过战略审计既可使公司的资源得到合理配置，在实现目标的同时，不断获得更多的资源；又可使公司不断适应外部环境的变化，抓住的机遇，避免或减少威胁。战略审计包括事前、事中和事后审计。事前审计是对制订战略的基础、程序进行审查，事中审计是在不断变化的环境中，对战略实施情况进行实时监控，考虑原定战略的适当性；事后审计则是对战略实施情况进行总体评价，为以后的战略制订和实施提供。

具体而言，战略审计的内容包括：

（一）战略制订基础的审查。（1）审查公司战略是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制订。外部环境，如顾客分析、供应者分析、竞争对手分析、同盟者分析、行业环境分析、地理位置分析、环境分析、技术环境分析、文化环境分析、产业政策分析和国际环境分析。在进行内部实力分析时，要对公司在经营中已具备的和可利用资源的数量和质量，包括人、财、物等有形资源和信息、企业文化、企业形象等无形资源进行实力评估，尤其要对公司现有的管理水平做出客观评价。（2）审查战略目标是否符合国家宏观状况；反映市场的需求；与环境变化趋势保持协调；与公司内部资源的应变能力保持平衡。（3）审查战略制订的程序是否适当，战略一般由公司最高决策层做出，但战略目标一旦确定后，应让内部各层次都了解自己在战略目标中的地位。（4）审查战略目标的前瞻性和实现的现实可能性。

（二）战略类型选择的审查。审查公司采取何种类型战略，其依据何在，客观条件是否具备。战略类型大致可分为增长战略、利润战略、集中战略、转移战略和退出战略。（1）审查战略目标是否既有盈利目标，又有市场目标，即战略目标的内容至少应能够包括：所要实现的市场地位和竞争地位，长短期利润指标，主要财务经营成果及评估战略成败的其他实绩指标。（2）审查增长战略是否发生在公司产品或市场发展的成长阶段，公司是否设法获取市场资源、努力融通资金、为对付更加激烈的竞争采取更有效的竞争手段。（3）审查利润战略是否发生在公司产品或市场发展的成熟阶段，公司是否将经营重心从市场开发和筹集资金转向市场细分与资产利用。（4）审查集中战略是否发生在公司产品或市场发展成熟阶段及开始衰退阶段，公司是否开始稳妥地压缩经营规模、减少投资把战略重点集中于具有最大优势的细分市场上。（5）审查转变战略是否发生在公司产品和市场的衰退时期，公司是否考虑改善原战略的执行方法，或考虑重新制订新战略方案。（6）审查退出战略是否发生在公司万不得已时，公司是否削减费用、减少资金投放、削减产品、进行清理。

（三）对战略实施过程的审查。（1）审查战略实施过程是否沿着制订战略总目标、分解出战略具体目标、评价和选择战略方案、制订年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行。（2）审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。

（四）对战略实施效果的审查。审查公司是否实现既定战略的目标。（1）审查增长战略是否带来公司市场份额的增加，是否增强或提高了公司在行业或市场上的地位。（2）审查利润战略是否带来公司现有资源和经济效益的增长，使利润最大化。（3）审查集中战略是否带来公司重新安排生产经营规模和财务力量，以提高短期盈利和长期效益。（4）审查转变战略是否尽快控制或扭转了公司的衰退局面。（5）审查退出战略是否使公司谨慎退出市场并最大限度地收回投资。

（五）评价现任CE0及其继任者的战略管理能力。CE0在战略管理中责任重大，他与董事会共同制订战略目标，并负责将战略目标转化为公司行动。对CEO及其继任者战略管理能力的评价是战略审计中不可缺少的内容。

三、公司战略审计的评价标准

良好的评价标准可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导战略实施者的行为。适于战略审查过程的标准应具备四个重要特征：（1）关注公司现金流对股东财富产生的稳定的回报率；（2）允许客观的比较——能与行业内外其他公司比较；（3）有别于传统的只看“结果”而不重视“过程”的财务审计标准，战略审计评价指标应与企业实施的战略结合起来，根据不同的战略采取不同的评价指标；（4）应为人熟知和易于理解。

为此，我们可以借鉴美国学者Robert Kaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的指标。

公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。这是因为（1）战略审计最终是要评价既定战略对股东的投资的，指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同样风险的其他投资项目。（2）尽管关于战略执行成功的许多证据是主观的，但由于管理者对产品市场细节和公司特定情况的熟悉，使他们比董事更有优势接触大量的证据，标准的财务指标便于各方理解。（3）财务指标对概述可计量后果的已发生方案有价值。可作为战略审计评价标准的财务评价指标包括：

（1）账面投资回报率（ROI）

ROI=利润/投资额=利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/投资额

优点：该指标源于股东和董事都熟悉的数据，尤其是当它被分解成上述三项的乘积时，是销售利润率、资产周转率和每股账面资产等指标的综合。

缺点：受处理变动的影响，使用者必须对原始数据做适当调整；也就不便于与外部进行比较。

（2）投资的现金回报率（CFROI）

CFROI=投资的净现值/投资额

优点：该指标强调现金流量而非会计上报告的收益，因而可与其他公司或市场上的回报率比较。用该指标做评价标准可使公司关注投资的现金流量。

（3）年度经济增加值（EVA）

EVA=股东投资收益-投资成本

优点：该指标包含与CFROI相同的基本变量，但它是以动态方式描述。它强调关注公司经营带来经济增加值的创造或削减的期间。

（4）全部股东投资回报（TSR）

TSR=（股利+资本利得）/公司的年初市场价值

优点：该指标反映的是股东手中的收益而非预期的收益。

缺点：短期波动较大，并夸大了市价变动的影响，而市价变动不完全是管理者的责任。过分看重此指标容易产生短期行为。因而，该指标最好是作为其他指标的补充。

然而，过分强调财务指标也可能会妨碍的进步，如经营管理人员为实现短期利润目标，发生一些短期行为；公司内部各部门只在意各自的预算目标，顾及自身利益，缺乏协调和合作，导致企业难以实现总体目标。与之相比，由于非财务评价标准直接计量企业在创造股东财富活动中的业绩，能更好地完成业绩计量的诊断职能和更好地预测未来现金流量的方向，因此，战略审计也应选择以下一些非财务评价标准。

顾客类绩效指标的确认与计量要与企业的市场营销策略有机结合，真正体现和反映以顾客为中心的企业的市场状况，指标可设计为包括衡量客户满意程度、市场占有率、产品交送货率、产品退货率、产品保修天数、企业在其目标市场吸引并保持客户份额的价值目标。

内部经营指标有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、安全生产率、存货周转率等。每一指标都反映企业创造价值活动的能力以及对财务结果可能的影响。

和成长方面可由以下指标来衡量，如员工满意程度、员工活动率、员工知识水平、员工培训次数、培训费比率、新产品开发能力、开发费增长率、信息系统更新程度等。

总而言之，公司要考虑自身水平、所处行业状况及主要竞争对手情况来确定各比率的标准值，将公司的实际值与之比较，找出差异及形成原因。公司的董事和CE0必须对所选用指标的所有方面有全面的把握。此外，因具体战略重点和目标不同，公司也可能为强调其他方面而提炼出相应的评价指标。

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[1]李会太。试论市场营销战略审计[J].北京商学院学报，1998，（6）。