人力资源培训的要求范文

导语：如何才能写好一篇人力资源培训的要求，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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首先企业应该充分认识到人力资源培训工作对于企业经营发展的重要性，增加对于人力资源培训工作的资金、人力以及物力投入，将企业职工的成长与企业的发展结合起来。在企业人力资源培训理念上，应该注重对于企业文化精神、工作技能的培训，将企业的职工培训、员工职业发展规划以及企业的战略发展紧密结合，实现企业与职工的共同发展进步。

2.明确企业对于培训工作的基本要求。

开展企业的人力资源培训工作，首先应该结合企业发展经营特点、经营业务以及战略发展要求，明确企业对于人力资源的需求，并以此为依据明确企业人力资源的培训目的、培训对象以及培训内容。通过明确企业人力资源培训工作的各项需求，使企业人力资源培训工作具有目标性。

3.制定系统完善的培训计划。

首先，企业人力资源培训计划应该按照企业的实际需求以及战略发展规划制定，通过全面的了解企业对于人力资源的各项需求，明确企业人力资源培训工作的主要内容。其次，应该进一步细化事业单位人力资源培训工作内容，包括培训目标、培训对象、培训时间、培训地点、培训方式、培训讲师以及培训费用等一系列的内容。第三，应该将企业的人力资源培训计划进一步地分解到企业的不同层次以及部门，对培训计划进行进一步的细化与完善，并有针对性地制定不同周期的职工培训计划。通过这些措施，提高企业人力资源培训计划的系统性、目标性以及规范性。

4.完善培训方式。

首先在企业培训手段的制定上，应该注重制定个性化较强、经济实用以及可以互动的人力资源培训途径，以提高企业人力资源培训效果。其次，在人力资源的培训方式上，则应该注重多样化的培训方式，在岗位上结合技术培训以及管理培训分别在专业的培训机构或者是高校聘请专家，利用知识讲座、学术报告、课程教授或者是研讨会的方式进行人力资源的培训管理。此外，对于企业人力资源的培训应该与当前经济全球化相结合，通过设置国际化的培训途径，选聘人员赴外培训或者是聘请国外专家，对企业的职工进行教育培训，提高人力资源培训工作质量。

5.完善培训体系的评估。

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关键词：胜任力 人力资源 培训体系 研究

人力资源是现代企业管理的重要内容及组成部分，原有的人力资源管理模式已经不能很好地适应企业的发展需求，与以往的传统的人力资源相比较，胜任力的人力资源培训体系促进了人力资源培训效果的提升，顺应了现代企业的发展趋势。胜任力管理模式需要从企业的实际情况出发，通过制定正确的战略目标和发展对策，对于人才的选拔、员工培训以及薪酬方面等具有极大的推动作用。

一、胜任力的相关概述

I.胜任力的概念。胜任力是指和绩效指标相关联的综合性特征，可以有效、准确地将工作中优异者和一般者明显地区分开来。

2.胜任力的重要性。（1）胜任力自推出以来，受到了企业界的普遍关注和重视，并成为企业人力资源的管理重点。（2）胜任力在企业人力资源培训体系的广泛应用和深人研究，为现代企业人力资源管理提供了新的管理思想和经验指导。（3）胜任力作为一个基础性的平台，为人力资源的员工培训提供了一定的便利条件，为人力资源注入了新的活力；还具有一定的指导作用。

二、胜任力的人力资源与传统的人力资源区分

1.基础不同。（1）传统的人力资源管理：以岗位为基础。（2）胜任力的人力资源管理：人员为重点，以员工胜任力为基础。

2.时代背景不同。（1）传统的人力资源管理：工业经济时代。（2）胜任力的人力资源管理：知识经济时代。

3.要求不同。（1）传统的人力资源管理：要求员工要达到工作标准。（2）胜任力的人力资源管理：要求员工要达到优秀的业绩。

三、基于胜任力的人力资源培训体系的开发

通过一定的调查研究报告显示，我国胜任力开发的方法包括：专家评价法、事件访谈法以及胜任力检测法，得到了企业的一致认可，并应用在众多企业的人力资源培训体系。其中，事件访谈法最受欢迎，成效与其他方法相比也效果最为显著。

1.成立胜任力开发项目小组。成立胜任力项目小组是企业人力资源培训体系的首要工作，并在开发过程中，得到有力的协调和支持，加强规范、科学的指导工作。

2.明确绩效管理标准和目标。要明确企业的领导和人力资源管理的核心问题，保证工作重点能够体现在核心能力行为上，从而确定出正确的企业胜任力方案。

3.选择分析绩效标准样本。在进行此类工作时，要就高效绩效标准和一般绩效标准进行分析和比较，随机抽出一部分人员参与调查。需要注意的是，必须要保证样本中的人员来自不同的部门或组织。

4.资料整理与统计分析。采用行为访谈法的方式来参与整理分析工作，并用录音的形式在现场记录各项胜任力出现的频次。最后通过资料整理与统计工作，得出差异显著的胜任力来作为相关岗位的任职者。

四、基于胜任力的培训体系的方案设计

1.基于胜任力的培训需求分析。培训与开发的主要目的便是培育出员工中的胜任力。例如：从某单位的人力资源培训需求开发，通过相关的数据显示，其中胜任力排在首位的便是战略性思考，它的胜任力要求在于学习创新上的提高；其次是执行能力，它的胜任力要求在于管理者的领导能力；排在最后的便是管理变革观念，它的胜任力要求在于一定的主动性和积极性。

2.培训人员选择。在培训人员内容的制定上，要根据重要性高低来分析得出培训类型。例如：培训类型为自我培训，那么相应的培训便具有重要性较低的特点；培训类型为大规模的集中培训，而且较好地利用外在优势，旨在培养培训者的工作能力，那么相应的培训便具有重要性和可塑造性较高的特点。

五、基于胜任力的人力资源管理工作内容

人力资源管理工作的内容是围绕职务分析展开的，主要包括：员工培训、任职资格分析、选拔与聘用、薪酬管理、绩效考核等等方面。

1.基于胜任力的职务分析。这是一种以人员为导向的职务分析方法，是将胜任力评价体系和传统职务分析方法进行有机统一和结合，是对以往传统职务分析的继承和创新，体现在五个方面：（1）确定目标岗位和绩效评价指标。（2）确定访谈的相关工作。（3）对样本采取行为事件访谈方法。这是识别、判断优秀业绩者和一般工作者的有效手段。（4）对访谈结果进行一定的分析和整理工作。根据一定的绩效标准，将样本分出优秀业绩者和一般工作者，从而便于胜任力的人力资源培训体系的发展。（5）验证工作不可忽视。再选择另外两种样本（优秀业绩者和一般工作者）进行再次验证，然后运用行之有效的行为事件访谈法，来检验初次成果是否正确、合理，以确保胜任力工作的顺利实施。

2.基于胜任力的员工培训工作。基于胜任力的员工培训工作侧重于员工的培训过程和培训方案，通过人力资源的培训体系，可以使人和职位更加匹配和融合；制定符合自身发展的职业生涯培训规划，从而促进职业生涯的发展。

3.基于胜任力的任职资格分析。每个岗位的组织环境都存在着一定的差异，为了明确胜任该工作，需要对人力资源的任职资格进行分析。（1）个人的胜任力，是指个人能做的事情以及做该事情的目的。（2）岗位工作需求，是指个人在岗位中的角色扮演。（3）组织环境，是指个人在组织管理中可以做的事情。

当个人胜任能力大于这三个方面的具体标准时，则胜算较大，大有可能胜任该岗位工作。

4.基于胜任力的选拔聘用。基于胜任力的选拔方法，主要是以胜任力为基础的选拔方式。传统的人力资源选拔方式通常很重视人员的知识、技能等方面，并没有对人员进行深度的剖析和挖掘。因此，基于胜任力的选拔方式更能反映出候选人在胜任工作方面的进展情况，同时在绩效方面的作用也非常显著。

5.基于胜任力的薪酬管理。基于胜任力的薪酬管理要求员工具备一定的知识和技能，并不断获取一定的薪酬水平。薪酬管理在人力资源培训体系中具有积极的作用：（1）有利于增强企业的人力资源综合素质，提高企业的核心竞争力。（2）有利于吸引高素质的优秀人才，通^专业的水平来获得较高的薪酬。（3）有利于加深培训者的归属感和认同感，提高培训者的忠诚度，树立为企业做贡献的服务理念。

6.基于胜任力的绩效考核。胜任力特征的前提条件便是区分优秀业绩者和一般工作者，所以为了确保人力资源管理工作的协调统一，需要确立一定的绩效标准，真实地反映出培训者以及员工的表现。绩效考核法包括打分法、访谈法以及调查法等等。同时，绩效考核评价可以平衡员工和企业之间的关系。基于胜任力的绩效考核，可以将员工的个人目标和企业的发展目标有机地结合在一起，从而大大加快企业的发展和变革。

六、实施基于胜任力的人力资源培训体系容易引发的问题

1.不能很好地将胜任力建设和培训体系结合起来。我国相关的学者和专家对胜任力建设做出了详细、深入的研究和探讨，应用于各个行业、各个领域。但是，将胜任力建设用在人力资源的培训体系上则是少之又少。因此，需要将胜任力建设和人力资源培训体系完整、统一地结合在一起，相关人士要提高重视和关注程度。

2.培训需求分析缺少一定的可执行性和时效.陛。许多组织在开展培训指导工作时，并不重视培训体系的需求分析，而且也没有深刻地认识到需求评估的重要性，无论是对人力资源部门还是企业的发展状况来说，是一种互利双赢的模式。

3.将培训工作视为短期的工作需要。人力资源的开发和管理工作是一个漫长的过程，具有一定的计划性和拓展性。因此，除了工作的需要之外，也要将培训体系的建设工作增加到企业的发展战略和员工的职业生涯规划中，推进培训体系的管理工作不断地为企业创造福利、创造效益。

七、胜任力资源的合理利用与有效开发

胜任力资源的合理利用包括工作分析和人员选拔两方面内容，有效开发主要包括激励和培训两方面内容。具体如下：

1.工作分析。要想胜任力资源在人力资源培训体系中得到合理利用，就必须加强分析。（1）工作分析的研究对象，要具有强烈的责任感，并且工作表现突的，从而找出一定的优秀业绩者。（2）采用行为事件访谈法，符合胜任力的特征和要求。（3）在具体的操作过程中，对优秀业绩者和一般工作者进行访谈工作，并制定资料的整理工作，从而便于分析该工作胜任力的特征，同时，也为之后的培训工作提供一定的参考和借鉴。（4）工作分析中要体现出优秀业绩者和绩效管理标准。

2.人员选拔。人员选拔包括两种渠道，一是指将企业外部胜任力高的人招聘到本企业来，并安排到与之匹配的工作岗位；二是指企业内部员工按胜任力高低来进行岗位工作的合理调整。当然，无论是何种渠道，都需要对候选人进行测试和培训。

3.激励。（1）建立健全合理、公正的绩效管理标准。①信任是绩效管理的目标，是通过领导和员工之间的沟通不断实现的。②在绩效管理过程中，领导要予以员工更多的支持和指导，推动员工的成长和进步。③绩效管理标准要体现一定的公正性、合理性以及高效性，让员工与企业实现互利共赢的发展战略。（2）建立健全知识信息系统，形成逐步创新体制。培养知识型员工，加强员工的自我管理、自我领导能力和自我约束能力；定期对员工展开培训指导工作，必要时提供出国进修的培训方式，培养员工的创新意识和观念的形成。

4.培训。培训的关键主要在于区分出高绩效者和低绩效者的特征，目的在于增强员工的高绩效能力，从而激发胜任力的发展潜能和优势。（1）培训成本分析。当胜任力培训的项目费用超过选拔时的招聘成本时，就应该果断采用招聘的方式，这样在权衡利弊之后，更能节省培训的成本费用。（2）培训过程分析。基于胜任力的管理人员培训内容至少要包括：领导创新思维训练、自我管理以及团队建设等方面。在确定培训内容和培训方法之后，要及时开放培训课程。

八、基于胜任力的人力资源管理模式

基于胜任力的人力资源管理模式是以企业和个人的胜任力为基础的，将胜任力贯穿于人力资源规划、员工培训开发、绩效管理等等流程，进而不断完善和推进人力资源的发展。

在人力资源管理模式中，胜任力是人力资源管理的核心和关键。其中，基于胜任力的人力资源管理模式主要包括：基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理以及胜任力整合。

1.基于胜任力的人力资源规划。基于胜任力的人力资源规划主要包括：人力资源数量规划和人力资源质量等等。其中：（1）人力资源的数量规划是指企业对各类符合胜任力要求的人力资源数量方面进行的规划。要想做好人力资源的数量规划，要根据企业不同的胜任力水平和人力资源规划的总体目标来确定人力资源的数量。（2）人力资源的质量规划是企业对人力资源胜任力发展水平的希冀，并有针对性地提出胜任力计划，具体可通过招聘和培训等方式进行。

2.基于胜任力的绩效管理。基于胜任力的绩效管理要求将员工的个人目标和企业目标有机地结合在一起，不断激发员工的胜任力，进而提高员工的绩效管理。这种绩效管理不但要求对以往的绩效进行评价，而且要包括绩效管理的全过程。（1）绩效考核。要采用一定的考评方法，评价员工工作任务的完成情况和胜任力的发展情况，并及时将评定结果反馈给员工。此外，绩效考核标准也是作为胜任力开发、员工的职业生涯发展规划的依据。（2）绩效辅助。通过绩效管理方法，分析产生问题、误差的原因，以提供有针对性、有目的性的辅导和帮助。在绩效辅助环节中，通过观察员工的工作行为和工作表现，参照一定的经验和数据，对于出现胜任力结构不合理的现象要及时进行调整和改善。

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关键词：人力资源；培训方法

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年12月8日

近年来，我国社会经济快速发展，非公有制经济已经成为国民经济中的重要组成成分，各个企业要想取得长足发展，就必须在管理上狠下工夫，而人力资源又是其中的重中之重。在当前形势下，加快对企业人力资源培训方法的研究就变成了一个现实而又紧迫的课题。

一、我国企业人力资源培训现状

（一）人力资源培训观念滞后。目前我国企业人力资源培训观念上存在很大问题，主要表现为以下几种：

1、许多企业没有认识到人力资源培训的重要性。他们认为人力资源培训对员工的人力资源素质和工作技能提高不大，而且培训投资大、周期长、见效慢，容易受到忽视。

2、一部分企业认为通过几次简单的人力资源培训就能够使企业员工的综合素质有显著提高，这显然是高估了人力资源培训的效果，一定程度上也反应了他们的急功近利。

3、还有一些企业则将人力资源培训作为一种宣传手段，实际上忽视了人力资源培训真正的作用。

（二）人力资源培训规划不合理。很多企业认识到了人力资源培训的重要性，但由于缺乏专业知识的指导，难以制定一套对企业有建设性意义的培训规划，只是有一定的愿望，但缺乏明确的目标和培训计划，人力资源培训计划的起草和设计也是缺乏必要的分析评估，对员工真实情况掌握不够，很难制定针对性的规划，因此缺乏科学性，表现出较大的随意性和盲目性。

（三）人力资源培训缺乏多样性的方法和培训内容。在我国企业人力资源培训上，仍然缺乏多样性的方法和内容。目前的培训大都是以课堂授课的形式存在。这种方式有其特有的好处，比如传递知识，但是由于缺乏互动性和趣味性，往往导致培训效果不好。在人力资源的培训内容上，缺乏管理层面，新知识和新技能的培训。忽视了对员工的人文关怀，比如人际交往、思想观念等等方面的东西。

（四）人力资源培训评估体系不完善。在目前的形势下，大多数企业的人力资源培训体系是不完善的。由于缺乏制度的管控，导致培训前和培训后一个样，对于企业效果不大，难于让员工形成有效的良性的竞争。

二、人力资源培训方法

（一）讲授法。讲授法是我国人力资源培训中常用的方法。讲授法通过老师对员工进行上课，系统的将专业的知识进行讲授。讲授法有两种模式：一种是针对企业中存在的问题进行培训；另一种是对人力资源管理的专业知识进行讲授。对于不同的讲授方式，对于讲授者有着不同的要求。针对问题式的培训要求讲授者对于问题有深刻认识和清晰描述；对于专业知识讲授，则要求讲授过程生动形象，充满趣味。讲授法形式比较灵活，能够满足企业员工某一方面的需求。但是对于讲授者要求较高，需要专业的技术人员和管理人员。

（二）案例研究法。案例研究法也是人力资源培训中常用的一种方式。这种方式的特点是通过一定的媒介手段，将真实场景进行描述，并让员工进行讨论和研究，从而使员工的素质和解决问题能力提高。案例研究法是一种有特色的方法，参与性非常强，能够使员工的专业知识和能力得到双重提高。但是案例准备比较困难，耗时费力。

（三）工作轮换法。工作轮换是人力资源培训中的一种方式。在一定的时间内，交换各自的工作岗位，能够使员工获得许多其他的技能，了解其余工作，明确自己的定位。增强合作意识。但是，这个方法的适用性较窄，只能够平行的适用。

（四）网络培训法。网络培训就是通过互联网进行人力资源培训。这一方法投资成本低，灵活性更强。

三、人力资源培训中需要注意的问题

（一）讲授法

1、授课内容需要根据实际情况进行调整和确定。

2、授课老师需具有丰富的经验，能够有效带动课堂气氛。

3、将授课法与其他方法进行联合，则肯定可以弥补讲授法的缺点。

（二）案例研究法

1、案例来源于生活，因此需要向受训者解释说明案例。

2、对于讨论过程中的偏离主题，则需要及时纠正。

3、在各小组对案例讨论时，需要研究好分发方式，对部分进行指导。

4、在案例分析过程中，及时评价所培训结果。

5、在培训完事后，要对记录进行整理和分析，保证案例的完整性。

（三）工作轮换法

1、在进行工作轮换时，要根据能力倾向，兴趣爱好，职业规划确定换岗位置。

2、在轮换工作进行时，要为换岗的岗位配备一名经验丰富的人进行全程指导。

在企业人力资源管理中，人力资源培训不仅具有先导性，而且具有战略性。对于企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。我们一定要与时俱进，不断探索人力资源培训的新方法、新手段，充分利用这些方法和手段，为企业提供发展所需要的人才，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争优势，从而促进企业的长足发展。

主要参考文献：

[1]沈倩如.中小型企业人力资源培训问题探析.包头职业技术学院学报，2010.11.

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    1.对人力资源培训重视不足,缺乏必要的人力物力投入。现阶段部分企业的管理者片面地认为企业的人力资源培训工作与企业的发展经营关系不大,对员工开展培训教育会影响企业正常工作的开展。因此,导致企业职工培训体系缺乏必要的人力、资金以及物力的投入,导致人力资源培训工作无法顺利开展,员工的技能、知识以及创新能力得不到有效的提高。

    2.企业人力资源培训工作缺乏规划。当前我国企业人力资源培训体系工作的另外一个严重问题是人力资源培训体系缺乏系统的规划,而且也未能结合企业的战略发展规划制定人力资源培训计划。这就造成了企业人力资源培训工作缺乏计划性,培训内容、培训人员的选择以及培训方式也不尽合理,造成企业人力资源培训工作的效果较差。

    3.缺乏有效的考核与评估。企业现在人力资源培训工作上,通常是人力资源培训课程结束,职工回到各自的工作岗位,培训工作也随之结束。在这个过程之中缺乏对于培训效果的考核以及对人力资源培训教师的评估。这就造成了企业人力资源培训工作效果不明显,各种培训工作流于形式,不仅浪费了大量的人力以及物力,也难以发挥提升企业职工技能的作用。

    二、企业人力资源培训完善对策研究

    1.提高对于培训工作的投入,注重人力资源培训的全面性。首先企业应该充分认识到人力资源培训工作对于企业经营发展的重要性,增加对于人力资源培训工作的资金、人力以及物力投入,将企业职工的成长与企业的发展结合起来。在企业人力资源培训理念上,应该注重对于企业文化精神、工作技能的培训,将企业的职工培训、员工职业发展规划以及企业的战略发展紧密结合,实现企业与职工的共同发展进步。

    2.明确企业对于培训工作的基本要求。开展企业的人力资源培训工作,首先应该结合企业发展经营特点、经营业务以及战略发展要求,明确企业对于人力资源的需求,并以此为依据明确企业人力资源的培训目的、培训对象以及培训内容。通过明确企业人力资源培训工作的各项需求,使企业人力资源培训工作具有目标性。

    3.制定系统完善的培训计划。首先,企业人力资源培训计划应该按照企业的实际需求以及战略发展规划制定,通过全面的了解企业对于人力资源的各项需求,明确企业人力资源培训工作的主要内容。其次,应该进一步细化事业单位人力资源培训工作内容,包括培训目标、培训对象、培训时间、培训地点、培训方式、培训讲师以及培训费用等一系列的内容。第三,应该将企业的人力资源培训计划进一步地分解到企业的不同层次以及部门,对培训计划进行进一步的细化与完善,并有针对性地制定不同周期的职工培训计划。通过这些措施,提高企业人力资源培训计划的系统性、目标性以及规范性。

    4.完善培训方式。首先在企业培训手段的制定上,应该注重制定个性化较强、经济实用以及可以互动的人力资源培训途径,以提高企业人力资源培训效果。其次,在人力资源的培训方式上,则应该注重多样化的培训方式,在岗位上结合技术培训以及管理培训分别在专业的培训机构或者是高校聘请专家,利用知识讲座、学术报告、课程教授或者是研讨会的方式进行人力资源的培训管理。此外,对于企业人力资源的培训应该与当前经济全球化相结合,通过设置国际化的培训途径,选聘人员赴外培训或者是聘请国外专家,对企业的职工进行教育培训,提高人力资源培训工作质量。

    5.完善培训体系的评估。为了进一步的提高人力资源培训工作效果,必须借助于完善评估机制,督促人力资源培训工作的不断改进提升。培训评估工作应该与企业的人力资源培训内容以及培训方式相一致,可以采取问卷调查、集中测评以及信息反馈的方式,对于人力资源培训工作的效果以及培训讲师的状况进行系统全面的评估考核。此外,为了督促企业人力资源培训工作效果的提高,应该注重对于人力资源考核评估效果的运用,将参加人力资源培训工作后技能、知识以及创新能力的提升与职工的晋升、绩效考核以及聘用管理相联系,避免企业人力资源培训工作流于形式。

    人力资源作为现阶段企业创造价值、赢得市场发展的重要因素,对于提升企业在新的环境形势下的市场竞争力具有非常重要的作用。因此,企业人力资源管理部门必须充分认识到人力资源培训管理工作的重要性,通过系统的培训工作,提高企业的职工的创新能力以及工作能力,将培训作为智力投资,实现职工与企业的同步发展。

    参考文献

    [1]王颖.人力资源培训与开发研究——YLK公司案例研究[D].北京:对外经济贸易大学,2007

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【关键词】胜任力模型；物流企业；人力资源开发

经济的全球化和我国经济总体快速发展，为物流企业提供了前所未有的机遇和挑战，企业在关注经营发展的同时，把提升内部的人力资源优势、优化人才管理机制作为关键的战略举措。但是，目前我国本土物流企业中有约一半的人员是从传统的物资储运企业转型而来的，现代物流综合性人才严重匮乏，职工的后续教育比较薄弱，严重制约着我国物流企业的持续发展和积极应对国内、国际市场的竞争。20世纪70年代初，美国著名心理学家麦克里兰（McClelland）提出的胜任力理论，为新经济时代人力资源管理研究与实践提供了一个全新的视角。对物流企业人员的胜任力进行研究，构建物流企业人员的胜任力模型，并在此基础上有针对性的进行人力资源开发，有利于提高物流企业员工的现实能力，缩小岗位期望能力和员工现实能力的差距，增强物流企业的核心竞争力。

一、胜任力和胜任力模型

（1）胜任力的概念。胜任力（Competency）是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。简单的说，胜任能力是一个知识领域或一个人为完成其角色成果必备的技能。（2）胜任力模型。胜任力模型

（Competency model）一般是指在一定的工作情境（或组织）中担任某一特定的任务角色所应具备的胜任力要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任能力结构。其结构大致分为三个层次：胜任能力；关键行为指标；有效性评分标准。

二、胜任力与人力资源开发的关系

（1）胜任力是人力资源开发的基础。当物流企业员工的胜任力不足时，需要对人力资源能力进行开发，通过教育、培训等方式提高员工的能力，使之达到本岗位工作要求，从而最终推动企业的业务和战略发展，实现企业的目标。因此，胜任力是人力资源开发的出发点和基础。而胜任力模型的建构是基于胜任力的人力资源开发模式的逻辑起点。（2）人力资源开发是促进员工胜任力提升的重要手段。物流企业对于员工的培训是其人力资源开发的重要途径。随着技术的更新和物流企业的发展，员工的知识、技能和理念不断老化，这使得员工必须与时俱进不断吸收和学习新的技能和知识，其中企业有效的培训是提高员工技能的重要手段。现代物流企业培训不仅包括物流运输、包装、配送、信息处理等知识、技能的培训，还包括思维和服务理念的培训。此外，全面系统的培训不仅有利于促进员工胜任能力的发展，而且有利于员工在外部环境不断变化的情况下提高其适应能力和创新能力。

三、基于胜任力模型的物流企业人力资源开发

（1）物流企业人力资源开发的原则。有效的物流企业人力资源开发须遵循以下原则：第一，动态适应性原则。随着科技的进步和技术的发展，企业根据市场制定的经营目标和经营策略的变化，以及物流企业对员工的岗位胜任力要求不同和员工个性化发展的需要，人力资源的开发必须符合动态适应性原则。第二，系统性原则。物流企业的人力资源开发必须作为一个有机的整体，分析各个要素和各个要素之间的相互关系，从而达到对系统的整体性认识。人力资源的开发由需求分析、规划设计、具体实施及效果评估构成。第三，协调性原则。物流企业是一个大系统，包括战略管理、人力资源管理、生产管理、销售管理等。既要协调子系统内部的关系，又要协同同级子系统之间的关系。物流企业的人力资源开发必须在充分的培训需求分析的基础上，与薪酬、晋升等挂钩，促进培训效果的转化，使员工的胜任能力得到发展。（2）基于胜任力模型的物流企业人力资源开发的过程。将胜任力模型引入物流企业人力资源开发系统，建立基于胜任力模型的物流企业人力资源开发体系，是在建立胜任力模型的基础上，对员工提出胜任力的标准和要求，通过对胜任力的差距分析，得出能力差距，并以此为依据进行物流企业人力资源的开发，进而设计胜任力开发方案，通过项目的实施获得能力的提升和发展，消除“能力差距”，提升组织和个人胜任能力，并以此来满足和推进物流企业战略的发展，实现物流企业战略目标。同时对于人力资源全过程进行跟踪评估分析，并及时进行反馈和改进。如上图所示：

四、物流企业人力资源开发的胜任力模型构建及应用实施

1.物流企业人力资源开发的胜任力模型构建。建立胜任力模型的工具主要有：直接观察法、关键事件技术、焦点访谈法、问卷法、专家小组讨论法和借鉴现成的胜任力模型或专家数据字典的方法。上述各种方法在建立模型时都有其优点也有缺点，在建立胜任力模型时，通常是针对具体工作职位，因组织、职位类别、职位水平不同而不同。研究物流企业人力资源胜任力模型时，从物流企业各岗位的特征出发，通过行为事件访谈的方法建立初始素质指标；然后编制调查问卷，选取物流企业员工进行问卷调查；通过对调查数据的统计分析，确定物流企业人力资源胜任力模型；最后选取样本对胜任力模型进行检验。

物流企业的管理人员对于物流企业的发展起着决定性的作用，因此本文以物流企业的管理人员为例，按照上述流程，构建物流企业管理人员胜任力模型。（1）物流企业的管理人员行为事件访谈。通过对物流企业人力资源管理特点及管理人员特点进行分析，结合文献研究，制定了行为事件访谈的流程和提纲。（2）编制调查问卷。根据上述分析得到的物流管理人员素质初始指标，编制“物流企业管理人员胜任力模型”调查问卷，对各项指标的重要性采取李可特5级量表进行打分。采用Alpha信度系数来检验问卷的信度。Alpha信度系数的取值范围为0～1之间。通常情况下，信度系数在0.8以上，则认为内在信度可接受。（3）模型构建。通过问卷调查获取了相关数据，采用T检验分析法，将被调查对象按总得分高低排序，以T检验比较各评价因素高分组与低分组的得分，两组得分差别无统计意义（P＞0.01）的评价因素考虑删除。通过T检验，构建出成了物流企业管理人员胜任力模型，见表1。（4）模型检验。选取两组物流企业管理人员，分为优秀组和一般组，然后根据物流企业管理人员胜任力模型中的各项指标，进行打分，过比较两组的得分，验证所建立物流企业管理人员胜任力模型的有效性。

2.基于胜任力模型的物流企业人力资源开发培训的体系与方法。（1）基于胜任力模型的人力资源开发需求分析。建立基于胜任力模型的企业物流企业人力资源开发，重点在于确定企业的胜任力模型，在建立起物流企业胜任力模型之后，通过评估员工的胜任力现状，并根据胜任力模型寻找二者之间的差距。人力资源开发培训体系中需求的确定：一方面要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距；另一方面要充分考虑组织的内外部环境。只有这样，培训发展需求才真正符合组织和个人要求，并能够拥有实施的基础和条件。（2）基于胜任力模型的培训机制设计。通过研究发现，胜任力的重要性有高低之分，可塑性也有高低之分。可塑性高的胜任力意味着可以通过后天的培训得到迅速提高，而可塑性低的胜任力则很难通过后天的培训改变。同样，对于不同的岗位而言，胜任力的重要性也差异。从人才培训的角度，如图2所示的胜任力重要性-可塑性矩阵所示，对于可塑性和重要性都较低的胜任力，员工可以以自我培训为主；重要性低、可塑性高的胜任力，宜以小规模的物流企业内部培训为主；重要性高、可塑性低的胜任力，意味着胜任力难以通过培训获得，所以必须强调先期选拔的重要性；而可塑性高、重要性高的胜任力，应该利用优质的师资和手段，开展集中、强迫性、高强度的培训，让人才快速成长。

（3）基于胜任力模型的培训实施。按照培训计划有条不紊地组织实施培训活动，使培训各个环节的活动有目标、有控制地和谐开展。在这个环节中，最主要的是培训师资、员工、培训管理人员以及培训时间、场所、经费、教材等一系列与培训计划有关的因素，并注意过程控制，以保证培训过程中信息流通的顺畅。（4）基于胜任力模型的培训反馈。以消除能力差距为目标，以岗位胜任能力要求为标准，收集培训评估信息。评估的主要对象是受训员工，评估比较员工在培训前和培训后能力的差距，明确是否达到了培训的目标和要求。同时，在员工、培训部门和培训机构之间建立良好的反馈系统，为培训计划的执行和以后的培训提供改进。

五、结语

基于胜任力模型的物流企业人力资源开发，是以胜任力为基础，发展员工的胜任力为目标，遵循动态性适应、系统性和协调性的原则。首先构建物流企业人力资源胜任力模型，然后从胜任力差距出发，进行人力资源开发需求分析，进一步设计合理的培训机制，加强科学的培训效果评估以及建立良好的反馈机制，最终保证物流企业人力资源开发目标的实现。

参考文献

[1]邓林．基于胜任能力的企业人力资源开发研究[D]．中国海洋大学．2006

[2]傅瑞香，石美遐．基于胜任能力模型的物流企业人力资源开发培训系统的构建[J]．物流技术．2010（5）：92～94

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关键词：广西北部湾；农村人力资源培训体系；农村人力资源能力 

 

广西北部湾地区农村人口所占比重超过总人口的60％，广西北部湾经济发展离不开农村人力资源的支持。增强农村人力资源对社会经济贡献的一个有效手段就是培训农民，提升其素质与能力，促进其有效地向第二产业、第三产业转移。因此，构建科学的广西北部湾农村人力资源培训体系显得格外迫切和重要。科学有效的培训体系应以培训需求分析为基础。本文对广西北部湾农村人力资源培训需求的分析，以农村人力资源能力结构为尺度，进行差距分析，确立培训内容，并针对培训内容提出的构建广西北部湾农村人力资源培训体系提出建议。 

 

一、解读广西北部湾农村人力资源培训需求 

 

目前较成熟的培训需求分析模型主要有五种：Goldstein模型、培训需求差距分析模型、胜任特征模型、前瞻性培训需求分析模型、绩效咨询模型。根据现实情况，在广西北部湾农村人力资源培训需求分析中将采用Goldstein模型与培训需求差距分析模型结合的方式。Goldstein模型，由I.L.Goldstein和E.P.Bravennan、H.Goldstein于20世纪80年代研究构建，从组织分析、任务分析和人员分析三方面进行培训需求分析。培训需求差距分析模型，是由美国学者汤姆·W·戈特提出，通过寻找“理想技能水平”和“现有技能水平”之间的“缺口”来确认培训需求。Goldstein模型可对农村人力资源培训现状进行分析，培训需求差距分析模型可寻找差距以确定培训内容。文中组织分析即对广西北部湾的发展战略目标、发展环境与资源等认识；任务分析即对广西北部湾地区经济发展所需知识、技能等分辨；人员分析即对广西北部湾农村人力资源现状的剖析。 

 

(一)组织分析 

首先，《广西北部湾经济区发展规划》明确指出农业发展目标为“坚持把发展现代农业，繁荣农村经济作为社会主义新农村建设的首要任务”。现代农业的发展离不开农村人力资源的开发，因此，广西北部湾也确立了相应的农村人才发展战略，即造就一大批有文化、懂技术、善管理的新型基层干部群众队伍。除了在区域战略规划上的重视，农村人力资源开发环境也得到改善，资源得到丰富。广西对农村劳动力就业培训日益重视，出台相关文件政策，配有专项资金，实施了“绿色证书”培训计划、劳动力转移培训阳光计划。2006—2010年，对全区200万农村劳动者进行非农技能培训，年均培训40万人。2010年广西区财政投入3000万元农村劳动力转移就业职业技能培训。 

 

(二)任务分析 

北部湾经济区产业结构调整对人力资源结构提出新需求。到2015年，北部湾地区从业人员在三大产业中的分布要转变为12.55：44.09：43.36。加强农村人力资源培训，促进其向第二和第三产业转变的任务依然很艰巨。同时，农村经济的发展对人力资源素质水平提出更高的要求。加快发展农村教育、农业技能培训和农村文化事业，培养造就有文化、懂技术、会经营的新型农民，在农村经济各个行业、领域培养一大批具有一定管理能力、专业技术和技能的新型农村实用人才，这既是北部湾经济区农村人力资源开发的总体要求，也是农村经济发展的保证。此外，加快农村城镇化建设对人力资源的要求也大大提升。 

 

(三)人员分析 

广西北部湾农村人力资源数量大，2008年末农村人口为2978万人，占全区人口的61.84％。整体素质低，2007年平均每百个农村劳动力中，初中及以下文化程度的劳动力人数为84.32。职业技能水平也较低，2006年末，每万人农村劳动力中约有35名农村技术人员，初级、中级、高级农业技术人员所占比重分别为71.94％、22.60％、5.46％。从业结构不合理，2008年乡(镇)村从业人员在三大产业分布比重为66.55：18.52：14.93。同时，大多数农民缺乏“培训提高自身”的认识，缺乏提升个人素质的进取心与自信心，缺乏多样化的谋生技能。 

 

二、农村人力资源能力结构解析培训需求 

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文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-231-01

一、HRBP的基本概念

HRBP（HR BUSINESS PARTNER）又称人力资源业务合作伙伴，是企业人力资源部派到各实体业务单位的人力资源管理者，核心工作是帮助各业务单位管理层开展人才的发掘、员工的职业发展以及员工职业能力培养。HRBP是人力资源部与派出单位的业务经理实施沟通的桥梁，HRBP既熟悉派出单位的实际业务，又熟悉HR各职能模块，既能帮助各业务单位更好的改善员工关系，又能帮助业务经理更佳的应用人力资源管理工具和制度管理员工，同时，利用HRBP的专业能力解决业务单位中存在的显现和隐性的问题，提炼出业务单位的问题清单，把问题清单交给人力资源专家，支撑人力资源专家更好地解决实际问题以及优化工作流程。

二、HRBP承担的职能

HRBP与普通的人力资源管理者不同，有其自身的职能，必须对其职能准确定位，才能发挥最大的作用。HRBP职能，可归纳为以下六个方面：

（一）业务单位管理工作

HRBP要参与到所在业务单位的实际业务中，参与管理工作，了解一线的人员及管理情况，收集准确人员的绩效、能力、成长需求等信息。同时，HRBP需要了解主营业务情况和核心业务流程，熟悉岗位对人员的素质要求，熟悉管理要求。

（二）与人力资源共享中心和人力资源专家中心合作，设计有效解决人力资源管理问题的方案

HRBP不是孤立的个体，而应与人力资源部的人力资源共享中心、人力资源专家中心合作，共同设计针对各单位人力资源管理问题的解决方案。同时，针对方案实施的有效性进行适时的反馈和沟通，确认方案的效果，并在实施过程中，进行不断地方案调整，使其最大效度地解决人力资源管理中存在的问题。

（三）参与所在业务单位的人才发展通道设计

HRBP与业务单位管理者一起，根据本业务单位的业务特色，设计适合本单位的人才发展通道。同时，根据人才盘点情况，分层分类的设计适合员工发展的职业通道，建立起适合业务单位发展、员工个人发展的动态职业通道。

（四）进行培训管理

根据人才发展通道，进行培训管理，包括培训的需求分析、方案制定、培训计划制定、培训课程开发、培训师的选择等。培训管理是实现人才发展的关键步骤，有效和有针对性的培训，能够最大限度地调动人员的积极性，建立起配套人才发展的培训体系，为人才发展助力。

（五）建立所在业务单位的人力资源管理体系

根据业务战略，建立所在业务单位的人力资源管理体系，含人力资源战略、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、培训体系、招聘制度等，同时，建立起与之配套的执行方案，使各项管理方案有效落地。

（六）支持和参与文化变革

支持业务单位形成积极的文化范围，HRBP应支持文化变革，参与文化变革，形成良好的文化氛围，有利于人力资源合作伙伴业务的开展。同时，建立起有利与人才发展和人力成长的人力资源环境，形成良好的人文文化。

三、对HRBP的素质要求

（一）要有战略眼光

要有战略眼光，做变革的领导者，激励和推动组织中的每位成员成为组织变革中的一员；培养在本组织以及其他组织中发现关联和相互关系的能力，学会找到关键人物；利用客户服务导向，从战略视角关注和发现客户需求，努力满足客户需求甚至引导客户需求。

（二）要有专业信誉

能够将自身业务和组织环境相结合，发现专业提升的机会；同时，构建起人力资源专业架构和管理体系，熟练掌握人力资源管理领域的通用知识和专业知识，至少成为人力资源管理某一细分领域的专家，能够利用支撑团队，解决人力资源专业上的问题，同时，不断将人力资源管理领域的专业知识进行可视化，不断扩充自己的专业知识和专业信誉。

（三）要有领导能力

利用个人的影响力，培养起洞察他人及他们兴趣的能力，学会说服和影响他人，建立起个人的影响力；同时，学会在某个观点或目标上，给予他人支持；积极主动发现问题、寻找机遇，积极采取行动，影响他人；能够发现人才，鼓励士气，成为绩效教练。

（四）要有个人信誉

成为具有成就动机的HRBP，用成就作为驱动力；要有超越绩效标准的动力，努力达到出色的绩效；建立起个人正直和可靠的个人形象，能够秉公处事，公平正义；树立起正面形象，能够帮助业务管理者解决人才供给和人才成长方面的问题，容易合作和共事。

篇8

服务外包企业人力资源管理难点

人力资源问题事关企业的发展甚至生存,但从我国服务外包企业的现状看,其人力资源及其管理还存在很多难点和问题。

第一,人才尤其是管理人才短缺。由于目前我国高等教育与社会需求还不是十分吻合,尽管大学毕业生数量很大,但符合服务外包企业要求的人才十分短缺。尤其是适合外包企业项目管理岗位或高层管理岗位的人才社会储备较少,更成为外包企业发展的短板。

第二,由于服务外包企业大多以项目为导向进行人力资源调配,而项目订单的取得具有不确定性,这样企业就会出现随着项目的开始和结束而出现人员短缺或人员冗余交替现象。

第三,服务外包企业提供的是软件开发、财务结算等附加值较高的专业技术服务,其人力资源普遍学历层次较高,同时以青年人为主,即使是基层普通员工,大多也具有本科或以上学历。也正因为如此,员工流动性较传统企业更大。

第四,服务外包企业的服务是围绕客户或项目展开的,经常需要团队协作才能完成,个人的工作成果难以测量。这就造成对员工进行考核及激励的困难,做得不好就会影响到员工的积极性和满意度。要使我国的服务外包产业更具竞争力,急需解决我国服务外包企业人力资源短缺、配置不合理、稳定性不足等问题。而人力资源会计可以提供人力资源的价值和成本信息,为人力资源管理决策提供依据和方法。

人力资源会计在服务外包企业人力资源管理中的应用

(1)人力资源会计在服务外包企业人力资源取得中的应用。随着企业的发展壮大和人员的流动,人才招聘是人力资源部门的常规性工作,而人力资源会计可以在企业进行招聘决策提供支持。通常,人力资源的取得成本包括招募成本、选拔成本和雇佣安置成本。招募成本主要是招聘人员的薪酬、广告宣传费、材料费等；选拔成本主要是为了确定最终雇佣谁而发生的成本,如聘请专家的咨询费、测试费、评估费等,通常,选拔的人才职位越高,选拔成本支出越大；雇佣和安置员工的成本,这既包括新进人员的体检、交通、临时住宿等费用,也包括原有人员的调职发生的安置支出。一般来讲,人力资源部门在制定出人员需求计划后,应该制定人力资源的取得预算,而人力资源会计可以根据过去数年的积累资料,制定出人力资源取得的成本标准,为预算提供较为准确的依据。服务外包企业只要在管理费用科目下设置相应明细科目,即可用以核算人力资源的取得成本。另外,人力资源招聘的不同方式,可能会产生不同的经济效果,因此,仅仅计算招聘成本是不够的,可以考虑将人力资源会计应用于招聘决策。通常可以采用会计收益法分析招聘总收益和招聘总支出,从而计算出招聘净收益,在不同招聘方式中做出最佳决策。关于招聘总收益与招聘总支出的计算在国内外人力资源会计中已有很多研究成果,在此不再赘述。由于计算上述预计招聘总收益时会涉及到招聘人员对候选人的选择的准确性等问题,笔者认为将其运用于服务外包企业普通专业技术人员的招聘决策是最为可行的。

(2)人力资源会计在服务外包企业人力资源开发中的应用。我国的服务外包企业人员的流动性较强,同时,中高层管理人员是各企业争夺的重点。因此,外包企业应该制定培养员工管理能力的开发方案,使员工的专业技能和管理能力都得到提升,既解决了员工的发展问题,减少员工离职,企业的人力资源储备也得到保障。而人力资源会计中较为成熟的未来工资报酬折现法可以计算不同层次人力资源价值,通过开发方案的成本与员工价值提升的对比,用来评价人力资源开发方案,并预测能够为企业带来多大的经济效益。人力资源开发就是通过培训提高员工技术或管理等能力,从而达到岗位要求或创造更大的效益。人力资源开发的目的最终是提高企业效益,但相应的也会产生各类成本费用。人力资源会计所关注的开发成本主要包括：脱产培训成本,是员工参加正式培训所负担的成本,主要是学费、培训及受训人员的薪酬、资料费、交通费等。在职培训成本,就是在工作岗位上培训个人而发生的成本。包括培训人员薪酬、培训设施使用费、资料费等,也包括因员工参加培训导致的工作效率下降而产生的成本。服务外包企业可以利用人力资源会计提供的人力资源开发成本资料,为制定开发成本预算提供依据,也可以辅助用于人力资源培训决策。对于在职培训,决策部门进行培训效益分析是进行决策的依据。目前,常用的分析方法是直接分析法(将培训前后或参加培训与未参加培训的职工工作效率进行比较来得出培训经济效益)和间接分析法(通过对职工在职培训有关指标进行计算得出培训收益的方法,主要有经验法和净现值法)。笔者认为如果培训涉及到普通专业技术服务人员,因其工作效率相对可以直接观察到,适宜采用直接法。而对于项目负责人等较高层次管理人员,因其工作效率很难量化,适宜应用间接分析法进行培训效益分析。

(3)人力资源会计在服务外包企业人力资源重置中的应用。服务外包企业的工作是以定单位为导向的,接下一个项目,就需要组织一定数量的成员,等到项目结束后,成员又需要重新安置或临时性解雇,如此往复,既牵扯人力资源管理部门很大精力,也涉及到各种成本和收益问题。

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关键词：电力企业；人力资源培训；应对策略

中图分类号：C975 文献标识码：A

随着我国经济社会建设发展进程加快，电力行业的结构和外部环境也相应改变，为电力企业改革提供了有利条件，但企业发展也受到多种因素制约。电力企业中的电力设备专业性强、精度高，对员工的专业要求和安全性要求很高，人力资源培训是提高电企员工执行能力和专业技能的必要手段，能够增强员工的综合素质，满足电企和行业发展需要。

一、电企人力资源培训工作中存在的问题

1培训意识淡薄、工学矛盾突出

目前，我国大多数电力企业重视生产安全而忽视了管理工作，领导层和管理层没有树立强烈的人力资源培训意识，企业没有没有意识到人力资源培训的重要性，在培训工作上投入较少，使员工培训工作仅仅停留在表面，特别是在企业经济效益下降的情况下，会首先削减培训资金。而且，电力企业职工基层工作任务量大、工作繁琐，工作之余的培训课程被视为较大压力，所以他们对待培训的态度并不积极，没有认识到岗位培训的重要性，认为学习培训占据较多时间，反而降低了工作标准和效率。

2培训手段缺乏有效性

电企人力资源培训的师资力量落后，培训人员并不完全了解企业的经营状况和业务内容，培训内容缺乏时代性，培训手段落后，培训教师没有及时掌握先进的理论知识和技能，无法顺应当前电力行业发展的需求。

3培训资金缺乏、激励机制不健全

目前，我国大多数电力企业在开展培训工作时，并没有制定详细的培训计划，培训与实际工作和业务脱节，而且并没有将员工培训与其工资福利和绩效考核联系起来，所以员工缺乏参加培训和自主学习的主动性和积极性，无法形成良好的培训学习环境。电力企业推行职称评定制度，一些员工参加培训的目的是为了获得文凭，加之培训工作的经费不足，使电企人力资源培训流于表面，无法真正贯彻落实，培训效果并不理想。

4培训评估和反馈不够及时

电力企业虽然开展了培训工作，但是缺乏相应的评价考核机制，也没有及时收集培训员工的反馈信息，在培训完成后，并没有评价培训效果，即使组织了考核也只是简单的理论知识考试，没有为之后的培训工作提供可供参考的意见和建议。

二、电企人力资源培训的重要意义

1人力资源培训能够促进电企员工的个人发展

电企员工需要不断了解行业的新技术和新方法，掌握电力专业的最新动态和知识，不断提高自身专业素质。企业重视员工个人学习和发展的需求，积极组织培训工作，为员工的成长、成才提供广阔的空间，创造有利条件，调动员工参与工作和管理的主观能动性和积极性，将员工的个人职业生涯规划纳入到企业的培训计划当中，使员工感受到企业的重视，有利于提高员工工作的责任感，激发员工潜能。

2人力资源培训是企业经营管理的客观需求

电力企业属于技术密集型企业，电力设备的科技含量很高，对员工的专业要求较高，所以企业要顺利开展各项业务，满足日益增长的客户需要，必须加强人力资源培训。电力企业需要保证电力系统运行的安全稳定，还需要获得经济利益，人力资源培训培训是企业日常经营的重要保证，企业培养核心人才，也是企业长远发展的关键和有力支撑。

三、电企人力资源培训的应对策略

1增强电企人力资源培训意识

电力企业的管理人员应该改变传统的人力资源管理观念，提高了员工培训的重要性的认识，树立培训理念，明确培训计划和方案，辅助员工做好职业生涯规划。电力企业应培养基层员工树立终身学习的意识。健康积极地学习不仅不会耽误工作，还可以提高自身理论水平，创新思维观念和方法，为解决工作遇到的问题提供有效思路，起到事半功倍的效果。工作和学习是相辅相成的，电企根据发展态势和市场需求，进行有针对性地调整，对不同程度员工进行划分，从职工的专业和兴趣出发，制定切实可行的分段培训计划，循序渐进，将月计划分解到每周、每日的培训安排；将理论学习与业务培训有效结合，合理安排培训时间，注意劳逸结合，可以将培训作为繁忙工作之余的休息，利用职工周末或下班后的时间，或者通过在线学习的手段，让职工自行选择培训课程，不仅针对专业要求较高的职位，需要提高全体员工的综合素质，增强电力技术人员的专业技能和实践能力，提高管理人员的文化素质和管理水平。

2创新培训内容、丰富培训手段

在知识经济时代背景下，电力企业创新培训内容和手段，可以利用计算机技术、现代通信技术，形成多样灵活的培训方式，根据不同岗位特点、工作任务，明确培训目的，采取合理的培训内容和手段，在企业下上创造全面的培训环境，满足电企改革要求。实际培训工作中，通过现代教学和多媒体手段，能够使员工随时随地接受教育、了解企业经营动态、掌握先进电力技术，提高了员工参与培训的积极性，能够起到良好的培训效果。

3建立完善的人力资源培训体系

电企进行人力资源培训的目的是为了提高员工的专业技能和综合素质，并使其能够合理应用电力技术，这是一项长期综合性的工作，企业必须建立起完善的培训体系。首先，企业要将人力资源培训与绩效考核、工资福利有机结合，建立合理的激励机制和奖惩制度，有助于提高员工接受培训的主动性；其次，电企加强企业改革建设，引入岗位竞争机制，员工为了适应工作要求，必须不断发展自己；再次，企业要为员工提供通畅的晋升渠道，增强员工信息，使员工看到发展前途，激发员工学习和参与培训的迫切性；最后，企业要加强对员工培训的评估考核，推进岗位资格证书制度，根据不同工种的岗位特点和职业技能要求，制定科学的评估指标，参与相应技能鉴定，完善电企持证上岗制度。

结语

综上所述，对电力企业而言，企业员工是经营和发展的首要因素，人力资源的质量对企业具有直接影响。我国社会主义市场经济深化发展，电力企业要应对越来越激烈的市场竞争，必须加强培训工作，建立高素质的人才队伍。

参考文献

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关键词：人力成本控制；人力资源；管理模式

一、前言

21世纪以来世界经济快速发展，促使我国经济环境不断发生变化，人力资源竞争逐渐发展成为企业市场竞争中的一部分，其中强化人力资源开发链、重视人力资源配置链、创新员工培训方法以及强化人力资源风险意识能够有效提升企业员工综合素质，提升员工工作积极性，从而实现企业效益增收。

二、关于人力成本控制的人力资源管理模式分析

（一）人力成本控制的人力资源管理模式类型

现阶段关于人力成本控制的人力资源管理模式的类型主要包括三种：

一是行政控制型，其主要利用行政嗬要求企业员工服从管理制度，通过加强员工思想教育、大力宣传企业文化、增强员工凝聚力，最终实现提升员工工作积极性的目的。这种人力资源管理模式类型广泛的被应用在我国国有企业中，针对密集型企业集团也具有较强实效性。在国有企业中行政控制类型的控制意识主要体现在员工招聘、员工培训、员工晋升、绩效考核以及薪酬等人力成本控制的人力资源管理实践中。

二是成本控制型，主要通过强制性措施对员工进行全面管理，其中利用企业投入与产出成本概念对员工实施奖励或约束，以此实现成本控制和提升作业效率的目的，这种管理模式普遍存在与我国民营企业中。自我国实行改革开放以来，社会民营企业高速发展，国有企业逐渐陷入发展困境，这也是由于两者生产成本具有一定差异性。例如，我国江浙地区的民营企业拥有完善且发达的分工体系、人资资本蕴育以及专业市场、协会等内源发展优势，实现了快速的自主发展，其根本原因在于政府丰富的制度供给和功能的准确定位，结合高度兼容的市场环境和商业文化，促使微观主题激励、交易效率问题得到妥善解决，有效降低企业生产成本，强化市场渗透力，从而实现企业良性循环发展[1]。

三是员工承诺型，其主要通过提升员工命运共同体意识的方式实现人力资源成本控制管理。企业在与组织成员之间建立长期合作关系、重视员工职业发展的同时，强调激励性薪酬机制、员工工作保障、培训模式以及内部职业发展通道等。这种类型的人力资源管理活动普遍存在与外资企业中。

（二）人力成本控制的人力资源管理模式实践对比

首先，国有企业针对人才聘用方面要求较为严格，更加注重高学历优秀人才的选拔，其中关于人才面试、试用等均具备严格规范的程序，从而促使人才选拔成本增加，但被正式录用后，不仅工作组织具有较高稳定性，同时工作保障全面到位。基于政府特殊关系的国有企业自身具有更多优势，领导推荐逐渐成为人才选拔的重要途径，多数国有企业对于人资资本的拨款基本属于象征，同时重视思想教育与技能强化[2]；选择的绩效考核方式相对单一，内容上主要以工作态度、行为以及团队绩效为主，通过座谈结合领导印象得出评价结果，而领导印象分在绩效评估中占有重要地位；薪资发放与传统模式相差不打，根据行政职务等级进行分配，薪资标准和职位晋升主要依靠个人资历和人际关系。

其次，对于民营企业而言实用性至关重要，重视员工实践能力和实践经验。在培训过程中主要以技术应用为主、重视绩效评价结果并与个人利益直接挂钩，通过绩效考核评价的方式提升员工工作积极性。在薪酬管理方面坚持公平性原则，对外招聘适用于企业发展的优秀员工，对内根据员工个人技能水平和业绩进行薪酬发放。我国民营企业通常属于家族拥有式企业，所有权与管理权关系较为紧密，同时企业经营者具有绝对的决策权与管理权，在人力资源管理时存在排外现象，对于人才招聘方面不愿投入更多成本，职位晋升主要取决于人际关系。

最后，外企对人才素质要求较为严格，职位基本要求的基础上还包括创新能力、人际技能、进取心以及发展潜力等，将员工综合素质与企业发展战略相结合。人才招聘极为严格，必须经过多次面试、甄选、心理测试以及业务培训等流程合格后，才能进入企业正式工作。外企薪资待遇水平相对较高，并会选择股权激励的形式对员工进行奖励。同时会定期对员工进行多方面、多层次的技能强化培训，结合评估体系，得出个人成绩结果。

三种人力成本控制的人力资源管理模式类型不同，所呈现的特点也具有一定差异性，其与企业性质、传统管理模式以及企业背景具有密切联系，对于促进企业发展具有积极作用。

（三）人力成本控制的人力资源管理模式局限性

行政控制性被国有企业广泛选用，而国有企业通常将产生业绩排在第二位，而过于重视学历、行为以及思想教育方面，针对个人创造的业绩缺乏细化和量化的具体体现，同时领导推荐的人才引进方式不具灵活性，难以体现人才真实水平，并且国企员工普遍存在“大锅饭”心理，对于企业发展缺乏创新精神和实践能力。近年来，国企对人力成本投入逐渐减少，员工培训项目取消，多数国企在人力资源分配与管理方面均存在“人浮于事”的现象[3]；成本控制型在民营人力资源管理实践过程中，利用家族监管方式保障公司经营，最大限度发挥自主技术创新的作用，从而降低成本。然而，正式制度与非正式制度不兼容造成的管理扭曲，导致成本增加现象频繁出现。同时以短期利益为导向的民营成本投入更加遵从拿来注意，缺乏人才培养、储备的意识，外加财力供应不足和战略规划不具前瞻性，针对员工的培训内容相对较少，及时开展培训活动，范围的局限性相对较大，效果并不明显。关于绩效评估方面注重结果，促使绩效分析缺乏合理性，同时薪酬体系缺乏内部公平性，对员工工作积极性造成不良影响，最终导致员工流动率和参与工作效率较低；与民营和国企相比，外爷人资资源成本控制管理相对成熟。随着市场竞争进入白热化阶段，员工就业能力至关重要，对此外企员工开发与培训有待加强。同时外企薪资待遇水平虽然高于民营与国企，然而与企业内部外籍员工相比依然存在较大差异，缺失内部公平性，中方员工进入高层管理的概率不高，对提升工作经济性造成不良影响。

三、关于人力成本控制的人力资源管理模式存在的问题

（一）人力资源成本控制环节薄弱

人力资源成本控制环节薄弱主要体现为三个方面：一是定岗定编方面，合理的减员增效能够有效促进企业经济效益提升，但由于企业人员定岗定编缺乏合理性则极易产生人力资源和人力成本浪费，对企业经营造成不利影响。现阶段多数企业受传统资源思想影响，过于紧张内部资源结构调整带来的不利因素，导致企业岗位编制过程中并未充分结合企业发展需求，完全延续了传统机制中的岗位编制形式。近年来，我国经济快速发展，以往岗位编制原则不符合企业实际需求，并对员工工作积极性造成不良影响；二是薪酬体系方面，目前，企业为满足时展需求，多数企业对内部薪酬体系进行了完善，然而在激励的市场竞争中依然存在缺陷。其中缺乏有效激烈措施、缺乏合理资源分配等降低了人力资源的价值能力，统一的薪酬分配形式必然影响员工工作积极性，最终导致人力成本大量流失；三是人力资源管理尚未形成完善的成本控制体系，企业中各项薪酬待遇标准正式实施后，逐渐成为公司固定的制度，缺乏量化，这对发挥人力成本控制的人力资源管理模式形成阻碍因素。

（二）人力资源成本控制缺乏投入a出意识

由于现阶段宏观经济大环境影响，企业对人力资源投入与产出缺乏全面认识，难以准确掌握人力资源管理实现的价值，同时在培训回收成本和利润估算方面缺乏有效掌控。目前，企业人力资源成本与其经营状况属于相互独立的，两者尚未建立必然联系，当企业处于不良经营状况时，并未充分考核人力资源成本与目前经营状况是否匹配，从而增加企业经营风险。这种现象主要是粗放型经济影响，资源利用缺乏合理性，促使在市场竞争中未能占据可靠优势，促使企业在人力资源成本控制过程中缺乏投入产出意识。

（三）人力资源成本控制缺乏风险意识

根据我国企业整体成本控制水平来看，企业在人力资源方面的成本投入占比较大。这种现象对于综合实力较强的企业来说，为实现企业长远发展战略目标能够承担较大的人力资源成本支出，然而对于创建初期阶段或成长阶段的中小企业而言，巨大的人力资源成本支出为企业增加了称重的经济负担。特别企业处于激烈竞争的市场环境中，保证企业生存发展的前提条件就是成本控制与利润，人力成本控制的人力资源管理应运用在适当的企业发展阶段。在企业需要进行经营决策时会面临一定风险，人力资源是危险系数中的一项，企业缺乏人力资源风险意识会导致企业经营风险增加。

四、关于人力成本控制的人力资源管理模式应用对策

（一）强化人力资源开发链

强化人力资源开发链的关键在于对员工进行有效培训，提升员工综合素质是提升企业竞争实力的关键，对加强人力成本控制具有积极作用。对此，可从以下几方面进行：一是在培训前期阶段进行全面的需求分析，要求人力资源管理部门利用相关技术对部门成员知识、技能以及目标进行系统性分析，从而明确培训方向与内容。首先，组织方面。对企业各部门、各岗位的工作情况、职责以及内容进行全面统计，明确需求内容。其次，职业方面。全面了解职位技能需求与员工现阶段技能状况，将两者进行对比分析，而分析结果呈现的差距就是培训的实际需求。最后，员工个人方面。员工结合自身技能掌握情况，发展自身存在差距。企业可结合这三方面进行知识、能力以及创新理念相关内容的培训；二是培训系统执行，制定培训计划并进行效果评价，根据评价结果对遗留问题进行处理，并带入下一循环培训活动；三是培养培训习惯，从企业长远利益角度出发，企业领导和人力资源管理者正确引导员工养成积极参与培训的良好习惯；三是优化培训效果，主要是加强培训跟踪和监督。关于优化培训效果的方法包括：培训完成后抽样调查，并将调查结果纳入绩效考核指标；培训结束后企业营造支持培训落实气氛与政策等，促进员工针对新技能、新知识以及新理念的贯彻落实，进一步深化培训结果[4]。

（二）重视人力资源配置链

随着我国经济快速发展，企业规模逐渐扩大，处于对人才的渴望企业进行了大规模的人才选拔，其中学历是企业主要的衡量指标。过于重视学历一定程度上是对个人能力的护士，学历并不能充分体现个人综合实力和专业技能，而满足企业发展需求才是需要选拔的人才。部分企业盲目选择内部提升机制，导致“内部人”控制问题严峻，给人力成本控制的人力资源管理形成阻碍因素。对此，企业应重视人力资源配置链管理，结合企业实际需求选择与岗位相匹配的合理人才。企业可根据岗位职能建立人才素质模型，对员工各方面素质进行科学测评，将测评结果作为人岗匹配的重要依据，最大限度的发挥人才对岗位职能的作用，从而实现预期岗位价值，降低人力资源损耗，从根本上加强人力成本控制。同时企业还应加强市场人才调研，并与相关科技院校建立长期合作关系，增加企业人力资源链中的技术型专业人才和高效管理人才，从而保证企业高质量人力资源管理团队储备。企业在人才招聘过程中，应加强与应聘者间的沟通，为对方提供公司主营业务相关数据，同时要求应聘者提供保障措辞的相关材料，避免竞争对方混入。同时实事求是的向应聘者阐述公司人力资源管理现状、工作环境以及发展空间，避免应聘者对公司信誉产生质疑，或因夸大其词造成人才流失，从而造成企业人力成本损失[5]。