项目变更管理流程和方法范文

导语：如何才能写好一篇项目变更管理流程和方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：医院信息系统 信息系统项目变更管理

中图分类号：F062.5　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)09-233-01

随着新医疗改革的进行，医院面对的市场竞争日益激烈，各大医院为了降低成本，提高效率，纷纷采用信息技术来加强医院管理，各种医院信息系统项目纷纷上马。但目前医院信息化建设项目管理大致状况是不太遵循项目管理的标准，项目管理水平低下，特别是在医院信息系统项目初期虽能制定详细的项目计划，但在项目实施过程中要么拒绝项目变化，要么随意项目变化，由此带来了医院信息系统项目的变更管理问题。

一、医院信息系统项目变更的原因与形式

1.医院信息系统项目的变更原因。由于医院信息系统项目面临的内外环境不断变化，形成了医院信息系统项目变更的多方面原因，如医院信息系统项目合同内容不完整、客户要求修改工作范围、客户的功能需求改变、项目进度延期或提前、项目预算增加或减少、国家的医疗政策发生改变等等。

2.医院信息系统项目变更的形式。医院信息系统项目的变更形式有三种：项目内容的减少，如项目客户需求变少、如项目范围缩小、项目有的内容不需要等等。项目内容的转换，如项目一部分内容由新的内容取代。项目内容的增加，如项目范围扩大、项目需求增多等等。不论医院信息系统项目变更属于哪种原因与形式，都会对项目的进度、成本、风险、质量和合同等产生影响。

二、医院信息系统项目变更管理的对策

1.事前对医院信息系统项目中的可能变更进行预测。在医院信息系统项目的评估阶段，项目经理可以依据个人的项目管理经验，或公司既往的医院信息系统项目管理成果来对项目中可能出现的变更进行预测，预测主要可以从以下三方面人手：服务提供商可能出现的变更。硬件产品供应商缺货导致的变更。另外，医院信息系统项目组也可以聘请专家对项目可能出现的变更进行评估，对项目变更进行有效的指导。客户在需求方面可能的变更。

2.确定医院信息系统项目的变更流程。客户提出医院信息系统项目变更请求时，项目成员必须向项目经理报告，由项目经理来处理。通常处理项目变更的流程分为以下几步：评估。设立医院信息系统项目变更管理机构。对项目中的变更进行评估，评估内容包括是否属于变更、变更对项目的结果、时间进程、预算的影响等。项目变更在软件上主要是软件内容和技术变更。对硬件来说，市场价格、时间变化是造成项目变更的主要原因；对软件来说，项目变更的主要原因是技术难度、新功能需求等。分析和处理。对医院信息系统项目变更的分析和处理，可根据项目变更对项目影响的大小灵活掌握。对项目影响小的变更，可以不追加费用，但一定要让客户明白我们作了让步，并牺牲了利润。这样做是为了使小的变更不至于影响项目的进展。但对大的变更，医院信息系统项目经理一定要坚持重新谈判、重新审定时间、预算、人力资源的成本。一些软件项目增加功能时，看上去提高了项目的完美度，实际上却不容易完成。在增加功能时，一定要认真评估项目在技术、时间、成本和可操作性上的难度。最好的办法就是把增加的部分从原项目中分离出来单独立项，这样不至于影响到原项目的时间进程和验收、收款工作。规范医院信息系统项目变更的流程。处理医院信息系统项目变更的过程一定要规范。要制作项目变更确认书，由双方合同负责人和项目负责人签字。附在原有合同后面。合同书要写明，涉及项目变更的应以变更书为准。这对按时收款极为有利。项目变更中的时间进程和成本一定要重新核算。并交与客户签字确认。如项目变更中遇到系统扩展或人员调整等情况时，要注意代码管理、文档管理和人员管理等。要加强对软件工程师的管理，提高他们的变更管理意识，改变技术人员轻视成本费用重视技术的习惯。验收时，要由客户重新确认。规范化的流程带来标准化的服务，一且客户认识到这样的好处。最后双方都会感到满意，项目也就能顺利进行。不断总结提高。项目变更的原因、变更的方法和经验教训要及时总结和整理，并把这些资料记录存档，为今后的项目提供参考。

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【关键词】信息化管理，工程项目，合同实施

一、工程项目市场合同信息化的现状

在现代化工程项目管理中，企业越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与项目质量、项目进度、材料供应、工程安全、外部环境之间都存在着复杂的界面。

然而，我们可以从不同的角度分析看看：

（一）项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面。

（二）在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

（三）各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本（投资）管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

二、影响企业工程项目信息化的因素

（一）合同文件管理模块：收集、整理合同管理工作中形成的有关资料以及其他一些与合同管理密切相关的资料，进行合同文件的检索、查询、合同数据的输入、修改等。其涉及的数据有：建设工程合同协议条款，建设工程合同条件，洽谈、变更、明确双方权利和义务的纪要、协议，招标工程中标通知书，投标书，招标文件，工程量清单，标准规范和其他有关资料，技术要求等。

（二）合同条款检索模块：可对各类合同条款进行检索，以便监督合同的履行和合同的实现。合同条款检索可分为无条件检索和有条件检索，无条件检索是按合同条款的自然顺序进行检索；有条件检索是按使用者所选择的条件进行检索查询。选择条件可分为：条款检索、条款项检索和主题词检索。

（三）合同管理模块：它主要涉及的数据是在工程建设中，关于工程质量、费用、进度等方面的信息。它分为合同实施控制子模块，合同变更管理子模块，索赔管理子模块。合同实施控制子模块：主要是对工程质量、费用、进度等方面信息进行分析和实施动态管理，将合同实施结果与合同计划目标对比，找出两者之间存在的差异，从而及时调整合同实施计划。合同变更管理子模块：对工程施工过程中经常发生的合同变更，可自动生成变更清单，计算变更费用，生成变更详情表，计算变更净值，以及变更与原合同的对照表，并及时反映变更后的总投资变化情况。合同索赔管理子模块：主要包括索赔证据管理，索赔鉴别管理，索赔计算管理，索赔文件管理及有关数据库的管理等，为管理人员提供有关收集、查询、加工、更新有关索赔的各类工程数据的服务，提供索赔意向通知书，索赔报告，进行索赔计算等。

三、如何强化信息化管理建设

（一）合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，具体来讲，合同在建设项目管理过程中的地位和作用主要体现在如下三个方面：

1、合同是建设项目管理的核心。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。

2、施工合同是承发包双方履行义务、享有权利的法律基础。为保证建设项目的顺利实施，通过明确承发包双方的职责、权利和义务，可以合理分摊承发包双方的责任风险，建设工程合同通常界定了承发包双方基本的权利义务关系。

如发包方必须按时支付工程进度款，及时参加隐蔽工程验收和中间验收，及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则必须按施工图纸和批准的施工组织设计组织施工，向业主提供符合约定质量标准的建筑产品等。

3、合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律证据。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。而调处这些争执和纠纷的主要尺度和依据应是承发包双方在合同中事先做出的各种约定和承诺，如合同的索赔与反索赔条款、不可抗力条款、合同价款调整变更条款等等。。

（二）大型建设项目合同管理流程的构建步骤

1、为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；（1）流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。（2）流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。

2、大型建设项目合同管理流程的控制。大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

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关键词：电力建设；工程变更；影响；问题；管理控制

中图分类号：F407文献标识码： A

引言

全面分析了工程变更对电力建设项目的影响以及我国现阶段电力建设项目工程变更管理的现状，提出了时电力工程变更管理的若干思考，即实施工程变更的分类控制，运用现代信息化技术改造传统的电力建设项目工程变更管理方法和流程，合理确定工程变更价款以及促进工程变更管理信息化。

一、工程变更对电力建设项目的影响分析

1、对工程投资的影响

现如今，国家财政是我国电力系统一些基础设施项目建设的主要支持。正是在这种现状下，许多的不合规定的问题频繁出现，主要就是一些电力建设项目的负责人在前期的项目策划中，具体的包括工程设计以及可行性等方面，故意少说项目建设的规模以及一些项目建设，这样当开始进行项目的建设时，这些负责人又不断改变项目建设方案，增加一些项目，增加项目建设的整体规模，提升项目建设的标准，从而导致整个项目的资金急剧增加，超过当时工程建设项目在设计初的资金预算，最终使得整体工程项目的资金漏洞变得不可控制。

2、对建设工期的影响

鉴于电力工程建设的独特性，我们知道个体项目与整体项目，还有不同独立项目间的关系都是非常密切的，其内部的工程设计是一环连一环的。假如经常性的对于一个正在进行的电力建设工程进行变更，会导致许多邻接工艺，前续工艺以及后续工艺被迫重新进行甚至是被迫停止运作，这种影响在一些重要电力线路的施工建设中显得格外的严重，具体表现就是使得整个电力项目的建设周期被大大的增加，远远超过初期的设计期限，从而导致一些列的严重后果。同时，对于一些不那么重要的电力线路的建设进行变更，加入变更后的周期远远大于此电力工程初期设计的总期限的，同样也会严重影响工程的进度。

3、对项目管理的影响

当电力工程建设项目设计经常被变更，会给项目的管理人员以及业主带来许多的麻烦，主要就是他们之间必须的频繁的进行沟通协调，而且也加大了电力项目承包方在建设过程进行监管的难度。比如，当电力建设项目发生变更后，为了使工程能够顺利的进行建设，电力项目的管理人员必须经常的组织业主们开会讨论，双方进行沟通，同时还要经常地召集电力项目的承包公司的人员、电力项目建设的设计人员以及电力项目前期进行勘探的人员来进行商讨。特别是，对于一些变动巨大并且十分关键的地方，还必须再次进行电力项目建设的调研以及勘测。总而言之，经常地进行电力项目建设的变更必然会给电力工程的监管带来恶劣的影响，具体表现在以下方面：增加业主的成本，减慢电力工程的建设进度，消耗许多额外的人力资源等。

二、目前电力建设项目工程变更管理中存在的问题

1、信息化程度较低

受技术限制的影响，我国在处理电力建设项目的工程变更时，一般都还是采用人工作业的方式进行管理，并没有充分利用当前先进的信息技术。很多文件都是以纸质档案进行记录和传阅，这在很大程度上降低了处理效率，也容易造成信息的丢失。目前我国还没有建立起一个健全完善的电力建设项目工程变更管理软件，严重影响了管理效率。

2、缺乏对工程变更全过程的管控

一般来讲，工程变更的控制和管理是需要贯穿在整个工程项目实施全过程中的，但是目前人们普遍将工程变更的重点放在了施工阶段，这显然不是最佳的管控手段。因为施工前期的勘查和设计阶段才是控制工程变更的重要阶段，施工过程和施工竣工阶段都需要根据施工设计来安排作业施工和管理控制。

3、合同变更条款设定不够完善

对于工程变更的管理与控制来讲，最有效的控制方法就是在合同中对变更条款做出详细的约定，并将责任划分清楚，这样当出现工程变更时，就可以按照合同约定的要求进行处理，而不至于发生索赔或纠纷。但事实上，很多电力建设项目的甲乙双方在订立合同时，并没有对合同变更条款给予应有的重视。因而造成了很多合同纠纷。

三、对加强电力建设项目工程变更管理的若干思考

1、实施工程变更的分类控制

1.1重大变更

重大变更涉及的范围较广，通常要求必须保持在一定的额定限制之上，其中包含项目的设计方案，在具体施工过程中的方案、项目各项技术规范、项目整体的建设规模以及标准，总而言之内容较广。以火电厂为例来说，变更相关工艺的生产流程、变更获取资源的形式、变更高压供电系统的具体路径等都属于重大变更。变更的实施在最开始需要由监理工程师进行初步的审核，随后由总的监工进行复查审核。完成上诉步骤后，将变更报给业主，业主街道报送的变更后再进行相应的审核设计工作。

1.2重要变更

重要变更相比较重大变更在变更幅度上响度较小，一般在一定的额定限制范围内。例如变电场调整改动生产厂房局部地方的标高或者搞懂生产工序执行过程中实施方案。这种变更初步通常是由监理工程师进行审核，然后报送总工程师批准通过后再付诸实施。

1.3一般变更

一般变更相对于前两者指的是在额定限制范围以下的变更，主要包括在设计过程中出现的错误、设计过程中缺少的不完整的部分、材料的更换和替代以及具体施工过程中发生的突发性修改，这种修改往往需要马上作出决定。一般变更的审核就没有那么严格，一般监理工程师审核同意后就可以执行。

2、合理确定工程变更价款

国内现行建设工程施工合同条件和相关研究文献均有关于工程变更价款的确定方法和原则主要有：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有价格变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同没有适用于或类似于变更工程的价格，由承包商提出适当的变更价格，经监理工程师确认后执行；承包商在双方确定变更后14天内不向监理工程师提出变更工程价款报告时，视为该项变更不涉及合同价款的变更；监理工程师应在收到变更工程价款报告之日起14天内予以确认，监理工程师无正当理由不确认时，自变更工程价款报告送达之日起14天后视为变更工程价款报告已被确认；监理工程师不同意承包商提出的变更价款，按合同争议的约定处理；因承包商自身原因导致的工程变更，承包商无权要求追加合同价款。

3、实现工程变更管理信息化

我国电力建设项目变更管理信息化尚处于起步阶段，而制造业对工程变更管理的信息化研究起步较早。制造业工程变更管理应用系统一般基于产品数据管理系统（PDM）和支持团队工作的工作流技术平台开发，实现ECM功能与PDM的集成，以充分利用PDM的产品信息管理模块和流程管理模块。制造业有关工程变更管理的概念、模型和方法为电力建设项目工程变更管理信息化搭建了高起点的研究平台，有助于加速我国电力建设项目工程变更管理的信息化进程，缩短相关应用系统开发周期。

根据实际的工程变更需求，可以将EC过程分解为请求、评估、和实施3个环节。其中：EC请求包括描述问题的症状，发出正式的变更请求和提出解决建议方案3个步骤，EC评估包括技术评估、造价评估、工期评估和价值分析4个步骤，EC实施包括矛式的工程变更指令和实施工程信息更改。实现工程变更管理信息化，必须构建以人员组织、变更流程和数据管理3大要素为核心的工程变更管理信息系统。建立以数据管理为基础，以变更流程为主线的工程变更管理策略是实施有效工程变更管理的关键所在。

4、重视施工环节的变更管理

项目管理作为劳动生产率与经济利益提高的有效方法，强化成本管理，可有效控制工程造价，对工程项目的施工阶段实施全面变更管理，需要注意下列问题：

一是做好工程基本资料的收集工作，及时发现问题，对工程图纸不明确问题要及时提出询问，对于一些材料及设备参数要提出相应变更要求，当施工现场实际情况与施工管线图纸不相符的时候，尤其是管线之间相互交叉碰撞，承包商应该对施工图纸提出修改，以确保工程施工的质量，并防止形成事实后再实施变更，尽量将变更带来造价损失降为最低；

二是做好工程项目变更与签证工作，对于施工过程所提出的设计错误纠正，以及为满足现场施工条件而作出的设计修改等，应该出具变更通知单与变更洽商单，以规范变更管理，签证主要是指设计变更及施工图纸以外的内容，因施工现场各种问题，出现了和施工合同不相符的条件与事实，要由监理、业主及承包商等负责人进行共同签署，证实在施工阶段出现了一些特殊状况，如施工条件变化引发的工程量变化、工程变更引起的返工，工程应及时做好工程量的签证手续；

三是做好合同管理工作，加强施工合同的分析，在施工合同中有关变更、工程价款与索赔等有关条款，应该尽量做到详实，工程结算、办理程序与审核价之间的差距幅度应该明确界定，对于监理合同，应该明确业主及监理的责权利，由于监理方面原因带来的造价不合理增加，应该由监理方进行赔偿。

结束语

总之，在电力建设的项目管理工作中，必须要对工程变更管理与控制给予一定的重视。从电力建设立项开始就应该加强工程变更预防控制，并在合同中对变更条款作出详细的约定，划分工程变更所引起的经济责任。同时，面对当前我国电力建设项目工程变更管理信息化水平较低这一现状，还要进一步加强工程变更管理的信息化建设，提高工程变更管理和控制水平。

参考文献

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关键词：电力物资采购合同；管理；流程控制

作者简介：董付梅（1976-），女，山东临邑人，山东省临邑县供电公司，助理工程师。（山东　德州　251500）

中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0118-02

一、电力物资采购合同管理的意义

实施电力物资采购合同的有效管理能更好地防范电力物资采购风险，能提高物资管理部门的整体管理水平，能加强物资采购合同履行过程的控制，提高合同履约水平，能优化合同管理流程，提高合同管理效率。电力物资采购合同管理坚持依法从严管理，严格合同签约履约，深化“集中签订、集中结算”的合同管理模式，建立上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，通过对物资采购合同的签约、履约全流程管控实现物资管理的科学化、规范化、标准化、法制化，从而提高了企业的经济效益，提升了企业的社会形象。

二、电力物资采购合同管理的方法

临邑县供电公司电力物资采购合同管理以电子商务平台和ERP系统为基础，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务，并采用流程控制方法进行管理。流程控制方法通过流程绘制管理工作的过程，全面描述如何从一个节点流向另一个节点，包括节点具体工作方法、工作工具等的描述以及关键节点、创新节点说明。采用流程控制方法，加强物资采购合同全过程管控，以达到标准化、科学化、规范化的要求。

三、物资采购合同标准化管理流程控制

1.流程控制

（1）电力物资采购合同签约管理流程控制。

1）市公司下发中标结果并确定是否需要签订技术协议。一般来说，对于新应用设备材料、技术复杂或项目实施的关键设备材料，可根据需要组织项目管理部门、物资需求部门、设计单位等相关部门进行技术协议的签订。

2）如果需要则组织签订技术协议，由市公司负责组织，县公司授权项目主管部门负责人与供应商代表签订技术协议。

3）县公司物流服务中心采购员在ERP系统中创建采购订单。

4）县公司物流服务中心主任在ERP系统中审批采购订单。

5）判断采购订单是否审批通过。

6）采购订单审批通过，县公司物流服务中心主任（公司委托授权人）与供应商代表签订物资采购合同。

7）县公司物流服务中心履约员上报合同签订资料。

8）省市公司合同专工汇总合同签订资料，提出考评意见并下达。

9）县公司物流服务中心履约员将合同相关资料归档。

（2）电力物资采购合同变更管理流程控制。

1）县公司项目主管部门根据设计变更通知单提出合同变更申请。根据项目实际要求，需对采购结果进一步补充说明或明确物资合同双方权利义务的事项，且不造成对采购结果实质性内容进行的更改。

2）县公司物流服务中心主任审核提报的合同变更申请。审核的依据是物资规格参数不变、单价不变，合同签订数量予以增加或减少，增减幅度是否超过招标文件或采购文件约定的15%执行，是否超过50万元。若合同签订数量增减幅度超过招标文件或采购文件约定的15%且超过50万元，则需重新纳入物资计划采购管理。

3）判断合同变更申请审核是否通过。

4）县公司物流服务中心主任审核通过后报县公司分管领导审批。

5）判断合同变更申请审核是否通过。

6）县公司分管领导审批通过后报省市公司物资部专工审批。

7）判断合同变更申请审批是否能过。

8）省市公司物资部合同专工审批通过后，县公司物流服务中心履约员根据审批结果确定合同变更方案并通知供应商。

9）县公司物流服务中心采购员根据合同变更方案在ERP系统内更改采购订单或增加采购订单。

10）县公司物流服务中心主任在ERP系统内审批变更合同或补充合同。

11）判断变更合同或补充合同审批是否通过。

12）县公司物流服务中心主任审批合同通过后，县公司物流服务中心履约员上报合同变更情况。

13）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。

14）县公司物流服务中心履约员将合同变更相关资料归档。

（3）电力物资采购合同履约管理流程控制。

1）县公司物流服务中心履约员在ERP系统内根据采购合同到货日期制订物资催交计划。重要设备材料要及时掌握供应商的生产准备和排产计划，按照关键生产节点，核实生产进度，及时协调解决生产中出现的问题。

2）供应商根据采购合同的到货日期制订生产计划。

3）县公司物流服务中心履约员对重点物资生产节点履约跟踪。

4）县公司物流服务中心建立交货配送制度。根据合同交货期和施工进度，履约员及时与物资需求部门确定物资到货需求，与供应商落实配送安排，编制配送计划。采用配送单的方式通知供应商发货和现场服务人员做好接货准备。

5）供应商按确定的时间和方式交货。

6）县公司物流服务中心履约员组织物资需求部门与供应商现场办理交接手续，并组织项目单位与供应商代表进行物资验收工作。

7）确定物资验收是否合格，相关验收人员在验收单上签字确认。

8）物资需求部门与供应商办理现场交接手续。

9）物流服务中心协调供应商按照合同规定和现场管理的要求安全、优质地完成技术服务、消缺补件、设备安装调试等工作。

10）县公司物流服务中心履约员上报合同履约信息。

11）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。

12）县公司物流服务中心履约员将合同履约资料归档。

（4）电力物资采购合同资金结算管理流程控制。

1）县公司物流服务中心履约员根据采购合同提交预付款申请，附物资采购合同、预付款保函和相应的收款收据。

2）县公司物流服务中心履约员提交到货验收款申请，附增值税发票、项目主管部门签字确认后的到货验收单和相应的收款收据。

3）县公司物流服务中心履约员提交投运款申请，附运维单位签字确认后的物资投运单和相应的收款收据。

4）采购物资质保期满无质量问题的，县公司物流服务中心履约员提交质保金申请，附项目单位签字确认后的质保单和相应的收款收据。

5）县公司物流服务中心核算员汇总履约员提交的预付款申请、到货款申请、投运款申请、质保金申请，在财务管控系统中编制物流服务中心月度现金流量预算（物资采购支出预算）。

6）县公司物流服务中心主任在财务管控系统中对物资采购支出预算进行审核。

7）判断物资采购支出预算审核是否通过。

8）物流服务中心主任审核通过后，县公司分管领导对物资采购支出预算进行审核。

9）判断物资采购支出预算审核是否通过。

10）县公司分管审核通过后，县公司财务部专工对物资采购支出预算进行审核、汇总。

11）判断物资采购支出预算审核是否通过。

12）各级审核通过后，财务人员实施预付款处理或应付账款处理。

2.关键节点及创新节点说明

（1）电力物资采购合同签约管理关键节点及创新节点。其中第3）点既是关键节点又是创新节点。采购员在ERP系统内创建采购订单，保存时系统会自动检查是否超预算。如果超预算，系统会提示并不予通过，此时由采购员联系采购申请的创建人进入项目变更管理流程调整预算，之后重新维护采购订单。如果不超预算，采购订单保存成功。

在ERP系统中采购订单维护成功后，采购合同、配送单、到货验收单、投运单、质保单在系统中以统一的文本格式自动生成，这5种单据可以根据业务进展情况在不同时期打印。为简化业务流程、提高工作效率，采购员在成功创建采购订单后将5种单据一次性全部打印，根据具体情况分发给买卖双方或存档，尤其是验收单、投运单、质保单，一次性打印全部由供应商留存，便于在不同时期提交进行资金结算，减少了供应商多次到物流服务中心打印单据的麻烦，为客户提供了便利。

第6）点既是关键节点又是创新节点。物资合同签订后，履约员要核实是否需要预付款。如果需要预付款，进入采购付款管理流程。如果不需要，则根据实际情况进入物资收货流程。

在ERP系统中采购订单维护成功后，市公司组织供应商与各县公司集中签约，严格使用国家电网公司物资采购统一合同文本，确保在中标结果后15日内及时完成合同签订。严格中标结果执行，合同签订不得更改中标结果或违背招标、投标文件实质性条款，逐步取消技术协议签订，进一步加快合同签订速度，大大提高了签约效率，降低了签约成本，方便了客户。

（2）电力物资采购合同变更管理关键节点。第9）点，集团公司物资部合同专工审核合同变更申请，若增幅度超过15%或超过50万，则需转入物资需求计划管理流程，新增物资需求计划；若增幅度不超过15%且不超过50万，允许合同变更。

（3）电力物资采购合同履约管理关键节点及创新节点。其中第3）点是关键节点。建立履约管理常态机制，实时监控供应商实际生产状况、项目进度对物资供应的需求，确保供应商按期供货、项目单位按期收货。

第5）点是关键节点。供应商是否按照采购合同约定的日期和方式交货是其履约水平的重要环节，是物资计划执行准确率的重要因素。

第6）点是关键节点。物资的验收是对物资的数量、外观、内在质量以及有关技术资料、凭证和物资标志等进行检查，以验证物资是否符合合同规定；物资的验收工作质量的好坏直接关系到整个电网建设和生产的质量。物资到货验收合格后必须在合同交货期满10日内办理ERP入库手续，确保计划执行准确率达到95%以上。

第12）点是创新节点。在合同履约过程中建立“一单（订单）一评价”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，对供应商合同履约情况实行卡片式管理，并将结果及时上报。严格供应商违约处置，严格按照合同约定对供应商违约行为进行当期处理。建立诚信评价机制，对合同签订履约情况开展诚信评价，加大对失信行为的惩戒力度，营造诚实守信的良好氛围。

（4）电力物资采购合同资金结算管理关键节点。第1）点物资合同签订后，供应商提交预付款申请需出具预付款保函、收款收据和物资合同；若供应商放弃预付款，预付款可与到货验收款、投运款一起支付。

县公司物流服务中心核算员汇总供应商提交的付款申请，在财务管控系统中编制月度现金流量预算。预算编制及资金支付应按照合同相关条款及公司财务相关规定，在付款相应凭据汇集完成后进行。

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摘要：工程项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面对的挑战，本研究在相关理论研究的基础行，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，对项目群成本控制独特性进行了深入分析，包括对项目群成本控制的特点、内容、重点等内容进行了分析，然后研究了项目群成本控制的流程，最后提炼出了工程项目群成本控制的模型，以期为工程项目群成本控制提供借鉴。

关键词：工程项目群；项目群成本；控制模型

0引言

近年来，伴随着经济社会的高速发展，我国大力开展工程建设领域的投资，涌现出许多大型化、集群化、复杂化的工程项目群，如奥运场馆项目群、世博园区项目群、广州大学城项目群等。与一般项目相比，这些项目群投资规模大、动用资源多、影响范围广，而且包含多个子项目、利益相关者众多，管理难度和复杂性骤增，因此，项目群成本控制成为理论研究者和实践工作者共同面临的挑战。

综观已有研究成果，关于工程项目群成本控制的理论研究还不成熟；实践工作也处于探索阶段，而且还存在系统性、操作性等方面的问题。本文结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，构建了工程项目群成本控制模型。

1相关理论回顾

项目群（program）又译为项目集。美国项目管理协会（PMI）认为，项目群是经过协调管理，以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。我们可以从以下三方面对项目群进行理解：第一，项目群是项目管理学科中的概念，对项目群的理解要符合项目管理基本常识；第二，项目群是一组相互关联的单项目，即组成项目群的单项目是相对独立的，项目群不是一个大型单项目，同时，单项目之间具有关联性，完全独立或联系不大的项目不能划入同一个项目群；第三，组成项目群是为了获取额外收益和控制，主要途径是协调管理。

本文将建立项目群财务框架、制定项目群财务计划归为一个过程，统称为规划项目群成本管理，如图1所示，与单项目成本管理过程相比，项目群成本管理更加注重规划过程。

图1 项目群成本管理过程

资料来源：作者整理

2 项目群成本控制独特性分析

2.1 项目群成本控制与单项目成本控制比较

项目群成本控制不是大型单项目成本控制，它们之间有本质的区别。通过对项目群成本控制与单项目成本控制的比较研究，可以发现他们之间的差异。

项目群成本控制的主要手段是协调，主要目的是提高资源利用效率。项目群成本控制针对的是单项目之间的问题，协调项目之间的进度安排、资源分配，从项目群全局利益出发，使资源利用效率得到提高，从而降低了项目群成本。但项目成本控制则是针对项目内部的问题，通过优化工艺、控制领料、减少浪费等手段降低项目成本。

项目群成本控制的明显特征是对某些项目群工作进行集中统一管理，这是项目群成本控制的最大优势。通过集中统一管理，项目群成本能够得到大幅降低，而增加的管理成本却有限，这正是开展项目群成本控制的意义所在。调研发现，最能降低工程项目群成本的工作包括统一设计、统一报批、统一采购、统一计划、统一标准等，有必要对其如何节约成本、节约了多少成本等问题进行研究。

2.2 项目群成本控制特点

项目群管理的特点体现在项目群成本控制中，使项目群成本控制具有一定的独特性，主要有三个方面：整体控制、过程控制、层级控制。

项目群成本控制强调整体协调控制，主要包括两层含义：项目群管理知识领域之间的整体协调和项目群各组件之间的整体协调。项目群管理各个知识领域之间是相互作用的，尤其是时间管理、质量管理与成本控制关系最为密切，需要综合控制。

3 项目群成本控制流程

工程建设项目群成本控制是一个系统工程，需要制定合理的流程来保证各项工作有条不紊地进行。本节参照美国项目群管理协会提出的输入、工具和技术、输出的框架，结合天津市某大型工程项目群成本控制实践，提出了工程项目群成本控制流程，包括：制定项目群成本控制基准、监测项目群成本控制绩效、项目群成本偏差分析、项目群变更控制。

3.1制定项目群成本控制基准

制定成本控制基准是项目群成本控制的基础性工作，为后续工作提供了参照标准和依据。从本质上看，项目群成本控制工作就是将实际成本与控制基准进行比较，预防或减少偏差的发生，保证项目群在既定目标成本范围内获得成功。制定项目群成本控制基准与制定单项目群成本控制基准相比，其工作量、方法、内容等方面均有很大的不同。

制定项目群成本控制基准主要包括两个方面的工作：明确控制目标、落实控制责任。

项目群成本控制责任层级与控制目标层级一致。落实控制责任的依据是项目群成本目标的分解，每一个成本控制目标都要有唯一的主要负责人。落实控制责任的主要工具是组织分解结构（OBS），在这个结构中有组织各个层级的人员配置情况，必须据此来落实控制责任。

3.2监测项目群成本控制绩效

工程项目群在实施过程中，会不可避免地由于各种因素的影响而造成成本偏离预算。这一普遍存在的问题，要求项目群管理者持续、科学地监测成本控制绩效，为项目群成本控制提供动态的、准确的信息。

监测项目群控制状况主要目的是搜集项目群运行信息，对这些信息进行处理。监测项目群运行状况，需要定期监测和不定期监测相结合。定期监测是为了获取常规信息，用于项目群成本控制；不定期监测是为了抽查，防范风险。

工程项目群的体量大、周期长，在建设过程中产生的信息更是不计其数。要准确搜集和处理这些信息，需要采用计算机手段和传统手段相结合的方式。计算机软件技术的发展，使广泛全面搜集工程项目群信息成为可能，并且满足了工程项目群对信息分层管理、准确传递的需求，而且许多信息处理可以由计算机自动完成。传统的信息搜集和处理手段也是必要的，例如会议、报表等，因为这种方式能够更加灵活地适应管理需求，抓住重点。

3.3项目群成本偏差分析

项目群成本控制的偏差分析主要做三方面的工作：识别偏差、分析原因、纠正偏差。

识别偏差，是将项目群成本监测结果与控制基准进行对比，明确有无偏差、偏差的归属、偏差的程度等内容，并用偏差分析表进行登记。此外，还应注意可能引起项目群成本超支的潜在风险，将其整理和登记。识别偏差是一个动态的过程，要持续、及时地进行。一般情况下，单位工程、分部工程、分项工程需要每天都上报成本情况，项目部和项目群应每周进行分析。

分析原因，是明确造成偏差的影响因素的过程，确定偏差产生的主要原因。通常情况下会通过专家判断、图表分析等方法进行。对工程项目群整体存在的或者普遍存在的成本偏差，由项目群管理团队进行分析；对个别项目或工程存在的成本偏差，先由项目部进行分析，解决不了的再提交项目群管理团队进行分析。

3.4项目群变更控制

在纠偏效果不理想的情况下，就要考虑进行变更。项目群成本控制过程中的变更主要是成本控制基准的变更、项目群范围的变更、时间管理计划的变更、质量管理计划的变更等。工程项目群管理过程中，在各个层次、各个阶段都会受到变更申请，需要建立一套变更控制系统，规范变更行为。工程项目群的变更控制系统相对于单项目而言，要复杂得多，包括变更控制的层次、权限、流程、方式、方法等，是重要的组织过程资产。

如果成本偏差已经超出了项目群利益相关者的承受范围，而且纠偏、变更等均无法挽回成本失控的局面，则应该考虑中（终）止项目群。中止项目群也可能是为了调整项目群管理目标、开发新的融资渠道、避开成本失控的主要诱因等，这种情况下，项目群还有继续实施的可能。终止项目群则彻底放弃了项目群的管理，可能出售、移交已有的成果，是为了避免损失的扩大。

4项目群成本控制模型

4.1工程项目群成本控制模型的构成部分

项目群成本控制是一项复杂而艰巨的任务，贯穿于项目群成本管理的全过程。为了更好地研究项目群成本控制模型，本文认为，项目群成本控制主要包括事前控制、过程控制、变更控制、保证措施四部分。

事前控制是为进行项目群成本控制而做的基础性工作，包括制定项目群成本控制基准和开展其他事前控制工作。过程控制主要是对工程实施过程中的成本控制绩效进行监督和测量，定期或不定期地搜集项目群成本绩效信息，并将实际绩效与项目群成本控制基准进行比较，对偏差采取纠偏或变更措施。

项目群管理过程几乎都要发生变更，而且项目群局部的变更可能会对其他部分或者项目群整体产生影响。项目群成本控制也会由于各种因素的影响而发生变更，需要建立一套项目群成本变更控制系统，来规范变更过程。项目群成本变更在一些情况下是必要的，不能惧怕变更。

工程项目群的成本控制非常注重成本失控的预防，除了在事前控制、过程控制中进行大量努力之外，还需要建立一套完善的保证措施，以使项目群成本始终保持在目标允许的范围内。

4.2工程项目群成本控制模型构建

在项目群成本控制模型中，事前控制、过程控制、变更控制、保证措施这的四个组成部分之间是相互联系、相辅相成的，它们都是模型的重要组成部分。据此构建的项目群成本控制模型如图2所示。

图2 项目群成本控制模型

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一、制定范围管理计划 

范围管理计划，是项目管理计划的重要组成部分，防止项目在实施过程中出现范围定义不清、范围蔓延，影响项目的完成。在正式制定计划之前，我查阅了项目章程及初步范围说明书，查找了公司的组织过程资产，根据项目特点再结合以往的项目经验制定出了一份初步计划，随后召集所有项目干系人对计划进行修改和完善，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划。 

二、范围定义 

一个成功的项目，应该需要在项目前期定义一个明确的项目范围以及详细描述，形成项目详细的范围说明书。在项目的早期阶段我带领项目团队，进驻客户现场进行研讨，查看了先前的信息化集成用户说明，现场观摩指挥平台操作，然后召集了项目干系人进行业务交流收集意见需求。我用原型法将收集到的信息做成项目DEMO，以PPT形式演示系统升级后实现的功能，形成需求文件。做好文件后召集项目主要干系人对系统功能做评价，并根据客户要求不断改进系统功能，最终形成了双方认可的完整的项目范围说明书。 

三、创建WBS 

我根据项目的特点，利用公司整理出的WBS模板，召集公司相关领域专家和项目干系人召开会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解的第一层内容，形成一个树形 WBS。按照项目功能划分工作组，参照8/80小时原则，以一个较粗的粒度进行项目控制，实现无遗漏且相同层次的工作单元应有可比性且无交叉从属。有的功能实现需其它功能完成后方能实现，则需要采用滚动波式计划的方法。例如：地上指挥所、地下指挥所和机动指挥车互联互通需在综合布线、显示单元高清改造、视频信号数字化网络管理等工作完成后方能开展综合调试，所以我们将软件安装、调试作为近期完成的工作，综合测试作为远期工作。最后项目的范围说明书、WBS和WBS字典经双方确认后装订成册并形成范围基线。 

四、范围确认 

范围确认是一种阶段性的验收，但又是件很困难的事。我们希望客户能尽快确认以便开展后续工作，而客户则认为什么都没看到无法确认。对此，我通过两方面沟通解决这个问题。一方面，我通过和客户方主任多次解释，虽然项目范围确认是正式的，但并不意味着项目范围一成不变，只要走标准的变更流程且审批通过，均可以变更。另一方面，我要求项目团队重点对客户的潜在操作人员多进行沟通，认真进行操作培训，详细介绍项目的实现，用他们去影响客户对项目的认知。这样消除了客户的顾虑，高效地完成项目确认。 

五、范围控制 

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关键词：房地产开发项目；房地产经营管理；工程造价控制

TU723.3

在房地产开发进程的不同阶段，有不同阶段的目标，但每个阶段都与项目的成本密切相关，可见， 工程造价的管理和控制是房地产项目管理的核心内容。按照建设程序，一个项目从筹划到完成，一般要经过决策阶段、方案设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、项目后评估阶段。 项目各项管理工作也围绕着这几个阶段展开， 而工程造价管理是项目管理

的重点之一。

1.组建优秀管理团队、设立合理的组织机构

组建一个优秀的项目工程造价控制团队至关重要。 团队成员应具备相应的专业知识及解决问题、做出决定的能力。 但这些专业人员往往分散在不同的职能部门，因此需要进行合理地组织，明确各部门的责、权、利。 制定严格的规章制度， 建立各职能部门的相关工作流程，如：招投标工作流程、合同会签工作流程、洽商变更签认工作流程、 设计变更审批工作流程等等。 另外，必要时在项目决策阶段或设计阶段， 临时成立工程造价控制联合工作小组，以便将工程造价控制各阶段的目标落在实处， 从而实现项目工程造价控制的总目标。

2.项目决策阶段工程造价控制

项目决策是选择和决定投资方案的过程， 是对拟建项目的各项功能的必要性和可行性进行技术经济论证、 对不同建设方案进行技术经济比较及做出判断和决定的过程。 此阶段影响工程造价的程度高达 80%甚至以上， 因此决策阶段工程造价控制是整个项目工程造价控制的基础， 也是关键阶段。 该阶段需要根据选定的建设规模、建设标准、建设地点、工程技术方案， 做出项目的投资估算。 投资估算是可行性研究报告的重要内容， 是投资决策的重要依据。 此时主要应做好下列几项工作：①确定合理的建设规模。②确定适当的建设标准。 ③选择科学方法，做好投资估算。④做好项目的财务评价。

3.设计阶段工程造价控制

（1）进行设计方案招标设计任务书完成， 选择几家有实力的设计单位或知名的设计大师，进行设计方案招标，然后组织有关技术经济人员对各投标方案进行评比、选择、优化，主要应侧重以下几方面： ①设计方案的技术先进性和经济合理性相兼顾，利用有限的投资，实现较高的功能水平。 ②设计方案应有一定的前瞻性，留下发展空间。③民用建筑的平面布局的合理性。 ④居住小区的规划设计方案应充分考虑建筑物的性质、用途、目标客户居住、生活、经营等特点与习惯，合理安排住宅建筑、公共建筑、道路、管线、绿地、庭院、园林景观等布局， 最大限度地提高土地利用率。（2）审核设计概算，有效控制总造价设计概算是设计文件的重要组成部分，是编制投资计划、确定控制建设项目投资的依据。（3）采取合同措施，有效控制成本设计阶段应重视设计合同的签订，对设计质量、设计进度、施工图设计的工程造价控制等方面要有明确的要求。 避免设计合同过于简单， 而发生由于设计缺陷导致的设计变更大量出现而无法向设计单位索赔的现象。 因此在设计合同的经济条款上， 增加设计变更及修改的费用额度限制条款。

招标投标与合同签订阶段工程造价控制项目招标投标与合同价款确定是项目工程造价控制管理工作中的重要环节，通过市场招标，可以择优选择承包商， 有利于确保项目工程质量、缩短工期、更有利于降低工程造价， 是项目实施阶段控制造价的有效手段。 这个阶段的工作质量将直接影响施工阶段工程造价控制的成败。 因此，造价控制团队在此阶段应根据项目总体进度计划要求， 做好招标工作的计划， 指定招标各阶段工作目标。 工程造价控制的主要方法有：①工程量清单计价方式招标，具备固定总价包干条件的工程，采用固定总价合同。 ②审核招标控制价，确保招标控制价的准确、合理。 ③明确各单位工程招标范围。 由于一个建设项目有许多单位工程需要招标， 各单位工程包含的项目内容繁多， 如果相关单位工程的招标范围不明确， 施工界面模糊， 易导致各施工单位工作不交圈，产生漏项或重复，会引起合同外增项及不必要的索赔费用，应尽量避免。④制定严密的合同条款， 防止施工单位进场后以各种理由索赔。 ⑤设备材料供应方式的选择。 主要机电设备一般采用甲方自行采购， 施工方负责保管、安装。 对于涉及工程外观品质的材料，宜采用甲方统一供料。在资金允许的条件下， 因季节因素价格变动较大的某些材料 （如混凝土、钢材等），也可充分发挥开发商的规模效益进行甲供。 甲供设备、 材料也应通过招标竞标确定。 已供材料中用量大、价值较高的材料，应经甲方审核，确认品牌、价格后，封样保管在甲方。

4.施工阶段工程造价控制第一， 控制工程设计变更和现场签证

认真组织图纸会审，将设计变更降到最少， 设计变更发生得越早，损失越小，尽可能把设计变更在施工阶段初期， 尤其对工程造价影响重大的设计变更。规范现场签证管理是控制工程结算价的重要措施， 应建立现场签证会签审核程序， 对项目管理人员分工明确，责权利分明。 明确签证责任人、审核人。 签证要及时，尽量把签证图纸化。 对于隐蔽工程的签证，应在隐蔽之前核定，避免事后扯皮。 第二，收集整理原始资料，保证施工资料完整准确。

5.结算工程造价控制

5.1确认结算原则结算前

建设单位造价管理人员应根据不同工程合同， 确定相应的结算原则、结算方法、结算时间节点， 对除正常结算项目之外所发生的特殊问题及合同没有约定或约定不明确的项目也需确定处理原则。

5.2二次复核、审计制度

建议建立切实可行的二次复核、审计制度，力争将工程结算的误差降到最低， 为实现整个项目的赢利目标把好最后一道关。

5.3严格履约，兑现承诺

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【关键词】变更管理；汽车研发；应用

1前言

汽车研发周期长、内容多，需各部门互相配合来完成。在研发过程中，出现变更在所难免。变更的出现，会对汽车投入市场的过程造成阻碍，对汽车研发及生产厂家效益的提升十分不利。变更管理的意义在于对研发过程中，对容易产生的变更风险加以管理和控制，进而减少变更的发生造成的人力、物力以及财力方面的浪费，确保汽车可在最短时间内，顺利投入到市场当中。

2汽车研发变更管理概述

汽车从生产到投入市场中销售的过程，需要以研发为依靠，换句话说，汽车的研发，是汽车生产与销售的前提和关键［1］。受汽车行业特殊性的影响，汽车研发周期较长，一般为2－3年，缩短研发时间，是提高汽车生产与销售率的关键。在较长的研发周期中，汽车市场会不断发生变化，由于研发需以市场为导向，因此研发期间，变更较容易出现。变更一般以车型配置、整车性能等为主，加强变更管理，是有效应对上述问题的关键。导致变更问题出现的原因，与汽车本身、市场以及客户均存在联系:(1)从客户的角度看，随着市场的变化，其对汽车在造型以及颜色等方面的要求也在变化，变更发生的频率较高。(2)市场原因:技术水平的提升，使得人们对汽车性能的要求越来越高，在2－3年的研发期间，市场对汽车在配置等方面的要求可能有所改变，这是导致变更发生的主要原因。(3)汽车本身原因:汽车在研发与设计过程中，需不断对车辆的零件以及配置等方面的情况进行测试，发现存在的问题，并解决问题，以提高汽车性能。但大多数情况下，汽车研发中存在的问题很难被发现，如零件问题等，仅仅在试模后才能发现，这同样属于变更的一种。

3变更管理在汽车研发中的应用

变更管理在汽车研发中的应用，需从管理工具的选择以及管理流程的落实两个角度出发来实现:

3．1管理工具的应用

建立工程工作指令，使之成为变更管理工具，可使管理有效率得到提升［2］。工程工作指令(EngineeringWorkOrder)要求在汽车研发期间遭遇变更时，及时通过下达指令的方法，对工程工作加以调整，以确保研发结果能够与市场以及客户的需求相符合［3］。在汽车研发变更中，无论变更属何种类型，均需要在零件方面做出调整，因此零件变更便成为了变更管理中的重点，以其为例，如遭遇变更，应在采用工程工作指令这一变更工具的前提下，按照以下步骤，完成管理过程:(1)针对变更要求，盘点需变更的零件，并对其加以记录。(2)总结需变更的零件，从新零件的采购、质量控制等角度入手，将零件变更的信息报告给有关部门，使工程师能够根据报告的要求，真正实施变更。(3)管理者严格控制整个零件变更过程的落实情况，确保变更结果与工程工作指令的要求相符合。(4)变更完成之后，管理者需及时将信息反馈给有关人员，并关闭变更系统。

3．2管理流程的应用

变更管理在汽车研发中的应用，需根据以下管理流程来落实［4］:(1)变更确认:确认汽车研发过程中，所需变更的部分，并对其加以记录，将其输入到有关系统中，正式开始整个变更过程。(2)零件清理:零件的变更，是各项变更中的重点，因此，需将零件的清理，作为变更管理的首要环节。可通过召开专题会议的方法，综合有关专家及工程师的意见，列出需变更零件的清单，并将不再需要的零件，从研发过程中删除。(3)工程工作指令实施:采用工程工作指令的方法，将需要变更的部分，以清单的方式列出。(4)整理所需变更的零件，并对变更所需的成本进行核算，最终将核算结果整理成为核算清单。(5)变更管理者对核算清单进行审核，如发现有误，则需关闭此次变更，并重新调整变更方案。(6)如成本核算无误，则可将变更方案真正落实，将变更方法以数模图纸的方式体现，并列好相应清单。(7)根据设计好的数模图纸，变更零件模具。根据变更后的汽车研发方案对零件设计的要求，综合采取不同的施工工艺，完成零件的设计以及制造过程。(8)零件样件制作完成，将其应用到变更后的汽车研发方案中，判断是否能够满足变更要求。如不满足，则需更改零件设计图纸，并重新设计与制造零件。(9)如样件能够满足变更要求，则可关闭变更。

4注意事项

变更管理中，应注意以下问题:(1)变更管理必定会增加汽车研发成本，因此，应将避免变更作为汽车研发的首要任务。实践显示，零件的变更，一般都以新工艺、新材料等为主要方向，因此，汽车研发时，需尽可能的采用具有上述特点的零件进行设计，以确保在设计周期内，变更不会发生。(2)管理人员需对整个变更过程加以控制。变更过程十分复杂，环节众多，任何一个环节出现差错，都会对变更效率产生影响，进而延长汽车研发周期。管理人员需时刻关注每一个环节的落实情况，包括变更进展、各项清单的列出情况以及变更过程的实施情况等。一旦发现问题，需及时协调工程师等有关人员，共同解决，确保变更过程可顺利完成。(3)汽车研发之前，需做好市场调查工作，并预测市场的发展趋势。新技术以及新工艺的变更情况无法预测，但在车辆外形、车辆颜色等方面，则具有很大的预测可行性［5］。可通过市场调查的方法，对客户在上述方面的期望进行总结，以降低车辆在外形以及颜色等方面发生变更的几率。

5结语

综上，受研发周期长的特点的影响，汽车研发过程中，变更很容易发生。做好变更管理，可在一定程度上降低变更发生的几率，同时使已经确定的变更在短时间内完成，进而最大程度的缩短汽车研发周期，使之能够尽快投入到市场当中，避免对汽车研发与生产企业的经济效益造成影响。

参考文献:

［1］周伟，冀晨超，郑茂明．变更管理在汽车研发中的应用［J］．企业科技与发展，2016(08):59～61．

［2］刘跃，唐臣玉，戴超．浅析项目管理方法在汽车电子研发项目中的应用［J］．项目管理技术，2014(05):96～99．

［3］田力．PDM系统在汽车零配件研发管理中的应用［J］．CAD/CAM与制造业信息化，2013(09):23～25．

［4］张旭．知识管理在汽车行业中的应用———国内汽车行业研发能力提高的必经之路［J］．汽车工程师，2010(03):16～19．

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关键词： 工程建设项目；项目管理；设计管理

一、设计管理的作业程序

（一）管理职责

项目管理单位在接受业主的工程管理委托后，应依据合约认真分析设计管理的范围及业主对各项工作的具体要求，结合设计管理工作量及设计管理周期，建立设计管理组织，明确各个管理岗位的职责。对设计管理负责人、建筑师、结构师、机电工程师进行职责分工及界面定义，制订与现场专业工程师的配合及对外协调与沟通的准则，明确权力和义务，使设计管理人员更能积极主动的开展设计管理工作。

（二）标准作业程序及制度

建立起完善的具有实际可操作性的设计管理标准作业程序和制度，主要应包括：设计单位选择制度和流程、设计品质管理制度和流程、设计费用管理制度和流程、工程造价管理制度和流程（设计阶段）、设计进度管理制度和流程、变更设计管理制度和流程等。通过制度和流程的建立，来规范设计管理人员的作业，提高工作效率。

（三）人员考核制度

在设计管理过程中，为了促进和提高设计管理人员的工作积极性和责任心，也为了评定设计管理人员的工作业绩，非常有必要建立起设计管理人员考核制度。考核制度一般应包括：公司考核制度、项目管理部考核制度、项目利益相关者考核制度、用户反馈考核制度等。通过定期或不定期的开展考核，既可以及时发现设计管理问题，不断改进和完善设计管理制度和流程。

二、设计单位的选择

（一）设计发包策略

设计发包通常有二种方式：一是设计总包加特殊专业分包。此种方式优点：设计界面少，可全面进行各专业图说整合，业主和管理单位协调量少，便于统一管理。缺点：设费用较高；幕墙、弱电等专业设计品质及成本不易控制。二是方案设计单独发包、初步和施工图设计（含建筑/结构/机电）单独发包、幕墙、装修、景观、指标、灯光、洗窗机等专业设计另行委托其他专业设计单位设计。此种方式优点：提高专业设计品质；有效控制专业工程造价，设计费用相对较低。缺点：业主和管理单位协调量增加；设计界面颇多，如整合不到位，将增加变更设计工作量。设计管理人员应根据业主需求，结合工程实际情况合理拟定设计发包策略。

（二）设计发包范围

设计单位服务范围（设计内容）一般包括：方案设计、初步设计、施工图设计以及变更设计，具体包括建筑、结构、机电、室外总体、幕墙、装修、景观、指标、灯光、洗窗机等专业设计（其中部分专业设计也可以委托其他专业设计单位设计）；地质勘察建议书；设计概算；限额设计范围；方案优选；价值工程等。设计管理人员应按照实际需求界定设计单位服务范围，并及时整理议价资料，如：原始设计条件、设计功能和技术要求、合约条款的初拟、各阶段设计费用和设计周期的预估、投标文件的内容要求等。

（三）选择设计单位

设计单位的选择一般采用直接指定或招标选定二种方式。对于一些特殊行业的项目设计，由于一些和项目有关的设计参数以及运行数据掌握在相关行业的设计院手中，其他设计院无法参与其中，一般只能采取直接指定的方式。对于通用的工程项目，为了优化设计，保证工程设计质量，缩短设计周期，均通过设计招标来选定设计单位。且设计评标通常均采用综合评标法，尤其是对于工程技术较复杂、规模较大、专业或专项设计难度较高等情况的项目，更应侧重于对设计单位综合实力和整体设计能力的评价。

三、设计质量的控制

设计质量的内涵包括两个方面：第一，每项设计产品应当符合业主要求及建筑工程有关法律、法规的要求；第二，在满足法规和功能的前提下，造价务须合理。因此，设计的品质管理应当二者均予以兼顾。

设计管理人员应组织相关专家参与设计各阶段的方案讨论和论证，及时将业主的功能需求和基础资料转达给设计人员。阶段设计成果完成后，应及时组织审查设计成果是否严格遵守有关工程建设及质量管理方面的法律、法规，是否严格遵守有关工程建设的技术标准，审查设计项目是否满足业主所需要的功能和使用价值。

依据项目总体投资估算建立项目造价控制目标，采取技术措施、经济措施、合同措施相结合，通过方案优选、价值工程等方法来控制工程造价。在技术上，对特殊专业设计合同，务必要增加工艺专业的配合条款，以期满足工程施工招投标的需要；在经济上，应明确关于设计阶段造价控制的条款，适当增加设计变更及修改的费用额度限制条款。在合同上，增加优质优价，同奖同罚等条款。以确保设计产品的经济性和合理性处于受控状态。

四、设计进度的控制

依据业主总体进度确定设计进度，以此作为招标文件之设计进度要求，由设计单位提出合理优化设计进度。设计单位的设计进度应包括，各阶段各专业设计进度、各专业设计人员设计进度、审核进度、评审进度及出图进度。建设工程中项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制，也就是通过采取一些有效措施使工程设计如期完成初步（基础）设计、施工图设计等各阶段的设计工作，并提交相应的设计图纸和说明。而目前大部分的设计合同都缺乏对设计方进度控制的严格约束，常有因设计进度延误导致行政审批进度或招标施工进度拖延的现象发生。为了更好的解决这一问题，应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果（里程碑）作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计单位的工作进度进行认真的控制。

五、设计变更的控制

设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制，所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为，确保工程质量和工期，控制工程造价等有十分重要的意义。作为设计管理部门，它的职责是对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。对非发生不可的变更，则设计变更发生越早越好。变更发生得越早，则损失越小，反之就越大。如果在设计阶段变更，只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，设备材料还必须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。为此，设计管理首先要建立相应的设计管理制度，尽可能把设计变更控制在设计阶段，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，获得有关管理部门批准后方可进行，使工程造价得到有效控制。其次，必须规范设计变更和工程签证的工作程序，确保设计变更和工程签证的有效性及可执行性，满足工程的质量、成本和进度等要求。最后，应对设计变更的执行时间、变更费用、执行单位做好签证和检查监督。

六、结束语

综上所述，项目管理中的设计管理是一个动态的过程，且始终贯穿于项目实施的全过程之中。项目管理单位应选派合适的设计管理人员，严格执行规定的作业程序和相关制度，采取积极有效的应对措施，按照工程建设各项法律法规的要求及业主合同的约定，对工程项目的投资、进度及质量等各项目标进行严格控制。

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本文运用项目管理和风险管理理论的研究成果，从房地产项目管理者的角度讲述了房地产项目工程变更的风险管理。并提出了对房地产项目工程变更风险进行识别、评估及分析的方法和风险应对措施。并且依据理论，对房地产项目工程变更的风险管理进行了研究。

关键词：房地产工程；工程变更；风险管理；

近年来，随着房地产市场的高速发展，房地产项目管理水平的不断提高。因房地产项目实施过程中因工程变更带来的影响逐渐显现，如工程变更可能带来工程造价提高，延误工期导致交房拖延等后果，工程变更的风险管理逐渐受到广大房地产项目管理人员的重视。

一、房地产项目工程变更分类及形式。工程变更是指在工程项目实施过程中，对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变。根据房地产项目实施过程中各个部门的分工，将工程变更划分为四类： 1、建设单位提出的变更：建设单位根据现场实际情况，为提高质量标准、使用功能、工期改变、节约造价等因素综合考虑而提出的工程变更；上级主管部门部门变更：指上级规划、城建、消防、建筑节能等主管部门提出的政策性变更。（因现行广泛存在的房地产项目管理模式，将上级主管部门部门变更归于建设单位范畴。）2、设计单位变更：指设计单位在工程实施中发现工程设计中存在的设计错漏、设计调整或因自然因素及其它因素等提出工程变更。如各种管道因实施过程中标高冲突而提出的工程变更。4、监理单位变更：监理工程师根据现场实际情况出于协调、控制有利的角度提出的施工工艺、施工顺序等工程变更等。5、施工单位变更：施工单位因质量、安全、进度等原因提出变更施工方法、施工工艺、施工顺序等工程变更或指施工单位在施工过程中发现的设计与施工现场的实际情况不一致而提出来的工程变更等几方面。

一般来说工程变更具体表现形式有以下几个方面：1、更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸； 2、增减合同中约定的工程量；3、增减合同中约定的工程内容；4、改变工程质量、性质或工程类型；5、改变有关工程的施工顺序和时间安排；6、为使工程交付使用而必需实施的任何种类的附加工作。

综上所述房地产项目工程变更存在提出单位较多、变更原因复杂、不确定性较大等一系列风险因素。

二、针对以上对工程变更所做分析并结合在房地产项目工程变更风险管理的体会，摸索出一套工程变更风险管理的流程，具体如表1所示：

运用风险管理理论结合实际操作流程对风险管理各个环节分析如下：

1、风险管理的第一步就是将那些可能把工程变更风险带到实施过程中的因素识别出来（简称风险识别）。一般来说风险识别的方法有德尔菲法、核查表法、图解法、工作分解结构法和风险调查法等。在现实中很难识别出所有的风险因素，最重要的是一旦风险被识别，就要诚实的对待风险。影响工程变更的风险因素主要包括以下几个方面：（1）自然条件风险 ；是指房地产项目在实施的过程中由于自然现象、物理现象等风险因素所造成的风险。比如严寒、暴雨、台风、地质构造、雷暴等因素都有可能带来对工程不利的影响和损失。比如曾有一别墅项目正常雨水情况下，其排烟道不漏水，但台风过后出现漏水情况。经分析确定台风将雨水从通风口处打入造成漏水。最终对排烟道盖帽的形式做出工程变更，解决了漏水问题。（2）技术风险；是指在房地产项目实施的过程中的技术条件不确定性而引起工程变更的风险。技术风险主要在可行性研究、工程勘察、工程方案选择、工程设计等过程中，在技术标准选择、安全系数的选取、计算模型的采用以及深度、设计质量等问题上出现的偏差而形成的风险。比如在一房地产项目悬臂挡土墙的设计中，因为不同设计人员选取的计算模型不同，造成设计图纸的不同，不该锚固的钢筋设计成了锚固钢筋，增加了工程造价，最终在实施过程中优化设计，进行了工程变更。（3）经济风险；是指房地产项目实施过程中因为经济的因素导致的风险。主要表现在原材料价格(如钢材、水泥、铝合金等)上涨及某种材料缺货，为降低工程成本或保证工期而采取的工程变更。比如因某种钢筋的型号缺货，采取钢筋代换而采取的变更。在北京奥运会期间因严格限制炸药的使用，造成大理石缺货、价格上涨，采用铝塑板替换而造成的工程变更。（4）政策法规风险 ；是指房地产项目实施过程中由于政府对建筑业产业政策及技术政策的强制性调整所带来的工程变更风险。例如山东省2011年3月份实施的《山东省消防条例》就规定：“新建高层住宅应当分户设置独立式火灾探测报警器。”在新建高层住宅实施过程中就有可能造成工程变更。（5）人员素质风险；是指房地产项目实施过程中由于工程参与各方主要从业人员技术水平、职业道德的欠缺给工程带来不利影响的可能性。如设计人员素质低下，出现设计错误和遗漏；如施工管理人员素质低下，使工程出现大面积的返工，影响工期，造成工期变更；如建设管理人员能力一般，导致工程管理失控，协调不畅，造成各个参建单位衔接不好，致使工期延长和成本上升等。

将上述所有风险因素的具体形式，收集起来，将风险信息分门别类，进行编号，建立专门风险库，设立专门的风险管理员进行管理，对工程变更的重点风险事件进行跟踪和监测，对风险库进行全面的动态管理。

2、第二步进行风险因素的评估，就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度（简称风险评估）。风险评估的重点应该放在发生概率最大和潜在影响最大的风险因素上。一般来说现行的风险评估也主要侧重于发生概率和潜在影响两个维度上，但依据笔者多年的经验认为应该加上及时发现风险的困难程度。在综合以上三个维度进行综合风险评价。如表2所示：

将第一步中识别出来的风险因素按照上述方法进行评估，掌握风险分布的整体情况。

3、风险对策，是指采用风险控制措施降低项目的潜在影响或使这种影响更具有可测性。风险控制措施具体包括规避风险、转移风险、减轻风险、自留风险等方法。 按流程图所示，风险控制包括风险预防、风险应对两个方面。风险预防是指尽量采取措施避免风险的发生（侧重于预防），风险应对是指风险因素引起的事件发生后，采取的处理措施（侧重于应对）。应该结合风险识别、风险评估两个方面的信息，将所有风险因素编制专门的预防措施和应对措施。在实际操作过程中，一般将两种措施整合在一起，如表3所示：

采用表格的形式一目了然，简洁清晰，便于在实际中应用。

4、任何的的管理形式，都应该进行考核评价，以便进行总结提高，进一步完善。在风险管理实施过程中和结束后应进行风险管理考评。工程变更的风险管理的考核评价可参考KPI(关键绩效指标)、GS（工作目标指标）考核评价体系。KPI指标侧重于工程变更的次数，GS指标侧重于在风险管理各项工作的实施。关于KPI(关键绩效指标)、GS（工作目标指标）考核评价体系论述较多，在此就不赘述了。