企业的变更如何管理范文

导语：如何才能写好一篇企业的变更如何管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

ABC集团公司(应作者要求，隐去文中所涉及公司的真实名称，以ABC集团公司代之)是一家传统的制造业企业，总部设在北京。现在公司IT部门最主要的职责有两方面：第一部分是IT系统运行维护管理，包括SAP生产管理系统、Oracle财务系统、库存管理系统，以及邮件系统的运行维护管理；第二部分是IT基础架构的管理，包括机房、服务器，还有入侵检测、防病毒等IT系统一般控制的管理。

随着业务部门的需求和系统的复杂程度不断提高，IT系统暴露出来的问题也越来越多，管理层对IT部门运行效率的要求也在不断提高。公司需要对IT部门有一套切实可行的方法来指导他们的日常工作，使IT真正成为公司业务发展的驱动力。

2002年7月份在美国通过的萨班斯法案404条款，要求上市公司管理层和董事会对财务内部控制和财务报表的真实性与可靠性负直接责任。虽然从字面上看，这和IT部门的工作不直接相关，但却一夜之间就把IT部门和IT技术人员推到了内部控制和财务控制的风口浪尖。这是因为大型公司的财务系统和业务系统与IT的关系已经密不可分。

作为一家在美国上市的企业，ABC公司需要对内部控制的整个流程进行统一梳理后，接受

美国证监会每年的年审，也就是萨班斯法案的审计。

ABC公司的四个困惑

对公司的IT系统，ABC集团的管理层存在四个难以解开的困惑。

第一个困惑,是长期以来的巨额投资好像都没有明显的回报。投给IT部门的钱都派了什么用场？

第二个困惑，是公司看不到IT投资带来的回报。系统实施往往达不到预期的效果，甚至有个别系统刚上线就失败了，但就是找不到失败的原因。

第三个困惑，是如何找到一个可行的办法来管理有形或无形的信息系统资产，从而使IT真正成为驱动集团业务发展的力量。

第四个困惑，也是最现实的问题――公司要如何通过萨班斯法案的合规审计？

咨询公司的四个问题

ABC集团公司管理层决定聘请咨询公司来对他们的IT管理控制进行统一调研，辅助他们通过萨班斯法案。结果在项目招投标过程中，中标咨询公司以四个简单的问题就征服了ABC公司管理层，因为他们的四个问题正好和公司的四个困惑一一对应。

首先，公司是否在进行正确投资？公司在进行商务投资的时候会制定财务计划，商务投资具体的回报额是多少，什么时候开始，都有一个定量的计算。那么进行IT投资时，ABC公司是否有一个定量计算，投资又是否正确呢？

其次，公司是否以正确的方式进行实施？因为ABC公司不是IT企业，而是一家传统的制造业企业，其IT系统只是为了更好地支持业务。那么正确的实施，就是通过IT的应用让传统运作方式的效率大幅度提高，而不是为了拥有一个庞大的IT部门。日常工作多了一项IT的维护就好像多了一个负担，IT部门能够隐身于这个企业之中，才是IT部门运作的最高境界。

再次，管理层是否知道IT部门的运作过程？为什么系统失败以后没有办法让相关人员或部门来承担责任？实际上，ABC集团在进行IT管理控制咨询之前，IT部门的职责非常简单，公司管理层不知道IT部门如何运作，也不知道IT部门和业务部门之间到底是什么关系。

最后，公司是否明确萨班斯法案对IT的真正要求？根据管理层的要求，这个项目的目的是基于满足萨班斯法案404条款的要求，但是ABC集团也可以借助这次机会，来解决以上四个具体问题。

最终，ABC集团公司管理层和咨询方一拍即合。

实施过程：步骤环环相扣

在聘请咨询公司以前，ABC公司管理层了解了业界的很多做法，也了解了很多国际IT管控标准，包括COBIT、ITIL、ISO 17799等，在考虑能否直接把这些经验和标准作为企业的制度引进过来。

答案是否定的。因为COBIT有34个高级管理目标和318个详细的管理目标。如果把这些目标一股脑地强加给公司IT部门，IT部门可能变得更混乱，这不符合企业自身的实际情况。作为一个传统的制造型企业，ABC集团运用IT的目的很明确，即提高运行效率和通过萨班斯法案404条款的审计。在确定了项目目标以后，ABC集团公司在咨询公司的帮助下，确定了项目实施的原则：参照标准，针对需求，分步实施。

在项目原则确定以后，咨询方进入ABC集团公司，开始分阶段进行项目的实施。

调查研究

在调查研究阶段，首先要了解企业IT系统目前运行的状况。实际上，在了解企业现状的过程中，咨询方会编制两套流程图，以此来了解企业整个IT系统的运行状况，包括IT一般控制流程图和企业的IT应用控制流程图。

咨询公司把IT的一般控制分为三大类，第一大类为变更管理，变更管理又包括了程序变更、数据变更、配置变更三类。

比如实施方实施完ERP系统就走了，但后续可能有一些补丁要打，程序有一些源代码需要修改，那么在程序进行变更的时候，需要有一套流程来进行控制。也就是说，要有一套标准的流程来让程序变更是可控的，这就是程序变更中的控制。

比如ERP系统前台录入以后，发现录错了，需要修改。但由于系统已经对数据进行了处理，前台不能修改，需要IT部门来协助修改。假如前台直接给IT部门打电话，要求进行数据修改的话，从标准上来讲，这是非常危险的一个错误，数据变更中的控制问题就显示出来了。

配置变更则会落实到具体的操作系统和数据库的安全设置上，主要包括服务器的安全设置，比如一些安全参数。在变更这样一些参数的时候，有没有遵循标准的流程，就是配置变更的内部控制所关注的。

第二大类是逻辑访问控制。逻辑访问的控制包括用户，用户的账号、密码、权限是如何申请的等等。萨班斯法案404条款所要求的对企业内部控制和财务报表的可靠性发表意见，实际上对IT部门的要求就是要做到可控。因为只有管理层心中有数，业务和IT都是可控的，那么在年终给证监会提交报告的时候，公司领导才能拍胸脯说财务报告是可靠的。

第三大类就是IT运行维护管理。IT运维管理包括防病毒、运行监控、业务持续性计划以及灾难恢复计划这样一些和IT部门息息相关的工作。

咨询公司把变更管理、IT运维管理、逻辑访问控制管理统称为IT一般控制。他们通过了解、访谈来绘制一套流程图，从而了解企业的现状。而绘制流程图的目的，是为了下一步能够访问企业的各个内部控制点。

流程优化

在调查研究阶段，主要是了解现有IT的运行状况，及财务相关控制点是如何运行的。在流程优化阶段，则对流程图中体现出来的问题和欠缺进行优化。

比如变更管理，以前可能只需要一个电话，IT部门就会应要求做变更。但是实际上，根据COBIT的要求，需要有一套正规的流程。这个流程可以归纳为变更的申请、变更的审批、变更的执行，以及重大变更最后上线这样几个环节。在优化的过程中，变更的主要问题是ABC公司没有成文的规定，且没有区分变更的类型。

以程序变更为例，从变更的时效性来区分变更的类型，可以分为紧急变更和普通变更。普通变更就是时间要求不那么紧急的变更，紧急变更则相反。对紧急变更，则需要另外的一套流程，流程定下来以后，每个人都要遵守。

在咨询方找到了ABC集团公司在IT运行方面的漏洞之后，在流程图中对控制进行了优化。进行优化以后，他们编制了控制矩阵(control matrix)，用它与所有的控制连接起来，每个控制一环接一环，最后能够看到财务报表输出的整个过程。比如某个销售数据出了错误，马上可以追溯到是哪个控制出了问题。这样，管理层就可以通过控制矩阵，很快找到是哪一个点出了问题，而不是像以前一样，出了问题还不知道问题是怎么产生的。

制定规则

制定规则阶段，是针对优化后的流程图和与管理层沟通过的控制矩阵，来制定整个公司的IT管控体系。制定这些规则所参考的标准，可以理解为和COBIT相似的、符合ABC集团自身情况的一个具体操作规程。

这里包括高层的管理策略，比如如何指导IT的工作，规范变更管理、逻辑访问控制、IT运维管理的操作流程等等。只有当企业不是把IT部门当作救火队来用，而是遵守一套流程，有审批和最后确认的过程时，IT才能做到可控。

还有操作层面文档的管理。为了应对萨班斯法案404条款的审计，要把IT支持的财务报表生成的每一个控制点上如何运行，做一个记录。

对控制测试文档的管理，首先是为了管理层的日常管理，但最主要的，是为了通过萨班斯法案404条款的合规审计。因为在审计过程中，审计公司会查看变更管理的流程，在了解流程之后，他们会取出一些证据，以此检测这个流程是否真的按照规范运行。在那之前，企业通过对文档的管理，为通过萨班斯法案404条款做了积极的准备。

控制测试

操作规程出来以后，就要落实到具体的工作中，看这个操作规程是否切实有效。制定规程后，将新规程交由管理层去推广，由咨询方负责培训。在企业内部推广实施三个月以后，咨询方要在外审对ABC集团进行萨班斯法案404条款审计之前自行测试一遍，包括穿行测试和主要控制点的抽样测试，并把测试结果直接报告给公司管理层，以便进行进一步的修改。

在测试的第一阶段，要从财务风险落实到IT风险，从IT风险落实到IT控制。由于是为了应对萨班斯法案404条款的审计，也就是针对财务报表的真实可靠性发表意见，所以首先把财务报表的潜在错误列举为最可能出现的几个风险。因为在绘制控制矩阵的时候，绘制了IT的应用控制风险矩阵图，所以每一个可能出现错误的财务流程，都可以追溯到IT的相关风险。比方说销售数据出现了错误，那么很可能是ERP前台录入出现了问题，也可能是数据备份出了问题，或是数据传输出了问题，于是财务相关的风险落实到了与IT相关的风险。在列出几个财务风险以后，通过控制矩阵，就可以找到与这些风险相关的控制流程，在企业内部，也就制定了与风险相关的控制。

第二阶段，要把控制分类，区分哪些是主要控制，哪些不是。如果这个控制失效，就会直接导致财务风险的发生，这个控制就会被定位为主要控制。然后需要确定主要控制的属性，因为针对每一个不同的控制类型会有不同的测试方法，属性可以决定测试的方法是什么。最后根据主要控制的类型，咨询方会制定一套测试计划。

整个测试过程的逻辑，就是从财务风险落实到IT风险，考虑如何降低和减少相关IT风险的控制难度和复杂度，分清这些控制哪些是主要控制，哪些不是主要控制。对主要控制，除了穿行测试以外还要进行抽样的具体测试。

比如说，根据流程发生的频率来进行测试，如果频率发生低的，抽取样本就高，而频率发生高的，抽取样本就低。总之，就是要保证在企业内部关系到财务风险的每一个控制，不仅有政策层面的控制，也有操作层面的控制。

项目跟进

项目的最后一个阶段，咨询方给ABC集团公司提供了一整套适合于企业IT内控管理的文档规范，以及给管理层制定了定期测试标准，对人员进行了培训。

项目小结

篇2

关键词变更 控制 管理

工程变更是工程建设中困扰投资控制的关键问题。在工程实施过程中，我们经常遇到比如来自业主，来自设计方对设计要进行变更的要求，当设计变更后，发现投资超标，施工成本增大才真正意识到事态的严重性，要求重新核实，而结果却有点为时已晚。

一、工程变更的产生原因与意义

工程变更是指对合同中的工作内容作出修改，或者追加或取消某一项工作。由于工程项目前期工作的条件限制，在实施中往往会出现某些实际情况与原设计文件不符以及发现原设计的错误、遗漏或因其他客观因素而改变原设计方案、结构、数量或调整原合同中的工作内容，这就产生了工程变更。只要在工程实施中有前述情况发生，工程建设相关各方中的任何一方（包括业主、监理工程师、承包商、设计方）均可据此提出工程变更。

在工程项目的施工过程中，发生工程变更是相当普遍的。工程变更的原因是多方面的：有来自业主对工程项目部分功能、用途、规模、标准的调整；无论何种原因引起的或哪方提出的，工程变更一旦发生，对工程的施工进度、质量、成本控制以及各方关系的协调都会带来一定的影响。、当前评估工程变更投资变化的问题和困难

二、工程变更时对于工程造价的控制与管理

工程造价是企业盈利的核心，当工程变更后，管理和控制好工程造价的工作也是企业必须要重视的问题。工程变更实施后，承包单位按施工合同文件规定的程序提出变更工程价报告；造价工程师按照标书合同中有关规定审批；变更价款确定后作为结算依据。在审查过程中要注意以下几点：

1、分清责任，分别计算费用。由于施工不当或施工错误造成的，与正常程序相同，但监理工程师应注明原因，此变更费用不予处理，由施工单位自负，若对质量、工期、投资效益造成影响的还应进行反索赔；由设计部门错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、拆除所发生的费用，由监理单位协助业主与设计单位协商是否索赔。

2、工程变更应视为原施工图纸的一部分内容；所发生的费用计算应保持一致，并根据合同手段按当地有关政策进行费用调整。

3、变更削减的内容。也应按程序办理费用削减，若施工单位拖延，监理单位可督促其执行或采取措施直接发出削减费用估算单。

4、合理化建议的办理、奖励、提成另按有关规定办理。

5、工程变更造成的工期延误或延期，则由监理工程师按有关规定办理。

6、承包人自身原因导致的工程变更，承包人无权要求追加合同价款。凡是没有经过总监理工程师认证并签发的工程变更一律无效；若经过总监理工程师口头同意，事后应按有关规定及时补办工程变更手续。

三、如何加强工程变更的控制和管理

1、认真会审图纸积极提出修改意见

在项目施工过程中施工单位必须按图施工。由于图纸是由设计单位按照用户要求和项目所在地的自然地理和环境条件设计的，对施工中遇到的实际问题可能欠考虑。因此施工单位在满足用户要求和保证工程质量的前提下，积极提出有科学依据的合理化建议，既有利于加快工程速度、保证工程质量和方便施工，又降低资源消耗，在取得用户和设计单位同意后修改设计图纸，同时办理变更工程量的签证。会审时对于结构复杂、施工难度大的项目更要加倍认真。

2、加强施工阶段管理

首先，应重视工程施工前的图纸会审，通过会审使图纸更加明确完善，尽量把许多图纸的未尽事宜在未施工前得以解决，避免在施工中发现图纸问题而增加变更追加投资。其次，根据现行有关规定，为了有效控制工程成本，无论任何一方提出的工程变更均需由监理工程师加以确认并签发变更指令。再次，要严格控制施工条件变更，施工条件的变更往往很复杂，需要特别重视，否则会引起较大索赔发生。第四，分清签证权限，加强施工变更签证的审计管理。签证必须由谁来签认，谁签认才有效，什么样的形式才有效等事项必须在施工合同审计时予以明确，对单张签证的权力限制和对累积签证价款的总量达到一定限额的限制都应在合同条款中予以明确。

3、加强合同管理

企业管理涉及许多方面，但主要是围绕产、供、销三个环节，而这三个环节都是由合同来连接的。合同管理混乱，势必直接影响企业的经济效益。可以说，没有规范有序的合同行为，企业就没有效益可言。因而，签订合同势在必然。同时也要重视施工合同的审计，为竣工结算打好基础。

4、监理和承包人均应建立专门统计的组织机构，监理办要设立统计专业工程师，承包人设立专业统计员。业主应解放思想，在承包合同对承包人提出要求，在监理合同上增加统计人员编制和费用，包括建立管理网络的费用。

篇3

关键词：房地产企业 成本管理 财务 作用

加强房地产项目成本管理是企业管理工作的重要组成部份，也是提高企业经济效益的重要手段。成本管理具有综合性强、过程复杂等特点。财务人员参与成本管理能力和水平的高低，对房地产企业成本管理效果有着较大的影响。

一、房地产企业成本管理现状

（一）房地产企业成本管理面临的主要问题

很多房地产开发企业对成本管理的重要性认识不足，在项目开工前没有进行项目目标成本的制定，对项目动态成本的管控近于空白，使得公司管理层在房地产项目结算前无法准确知悉项目总成本情况；对各类工程项目变更导致的项目收益情况的影响也无法进行可靠分析。预算人员通常也只是每月进行工程进度款的计算审核，对整个项目的总成本缺乏全局管控。

另外，由于很多房地产企业尚未建立与自身发展相适应的财务预算管理体系，使得财务人员无法对阶段性项目成本预算数与实际发生数的差异进行有效分析；无法掌握项目预计成本指标的变动情况；在审核各类工程成本付款时，无法准确发表财务意见；无法合理预计项目资金需求量，协调项目资金筹措及使用的难度较大。

（二）财务人员参与成本管理中的现状

首先，很多财务人员只求稳定不求发展，工作不积极、不主动。认为成本管理只是预决算部门的事，不是财务部的主要工作，本位主义严重，带着自扫门前雪的态度来看待成本管理工作，无法站在企业整体角度来考虑问题。

其次，由于大部份财务人员对如何在成本管理中发挥作用没有清晰的思路，同时也缺乏先进的成本控制方法及强有力的成本控制手段，无法找到成本管理与财务管理工作的交集点，使得财务人员对参与成本管理工作有着普遍的畏难情绪。

另外，财务人员在成本管理过程中需要处理并沟通大量的信息，但现状是大部份财务人员的沟通技巧明显不足。这些都会使财务人员得到的信息失真、遗漏严重，进而导致成本管理决策出现失误，加大了管理成本和管理风险。

二、房地产企业财务人员参与成本管理的建议

（一）明确财务人员参与成本管理的定位及思路

财务人员如何参与房地产开发项目的成本管理？如何与专业从事成本计算审核的预决算人员分工合作，明确定位财务人员参与成本管理的职能？这些问题常常困扰着房地产企业的财务管理人员。

结合日常实际工作情况，我认为财务人员应立足于反映企业盈利状况这一财务的基本职能来看待成本管理的问题。预决算人员主要是对项目成本进行具体的计算及审核，而财务人员主要是从管理项目整体收益的角度来参与房地产项目的成本管理，通过对项目整体收益情况的管控，延伸至对项目成本的管理，对严重影响项目收益的成本变更进行管控，组织相关部门对项目成本的变更进行讨论，分析其变更合理性、必要性，并及时调整项目盈利预期及相关预算计划。

（二）建立并不断完善的资金预算管控体系

财务管理的核心就是资金管理。在房地产企业快速发展的大环境下，财务人员应通过建立并不断完善企业资金预算管控体系，来对房地产项目开发的全过程进行监控。资金预算管控体系应包括成本测算、开发计划、工程签证变更、资金预算编制等方面。

通过对房地产开发项目进行整体成本预测，来确定项目资金的总需求量；依据项目开发计划，将项目资金总需求量在开发期间内按月进行分解，并编制工程项目资金预算。财务人员在进行工程项目款项支付时，应严格按照工程项目资金预算中的数额进行审核。

当发生项目成本变更时（包括项目设计变更、开发计划变更、材料价格变更等最终可能导致资金预算发生变化的变更），财务人员应及时协调工程部重新制定项目开发计划；协调成本合约部对项目总成本进行重新的测算，并对分解后的工程项目资金预算进行调整。财务人员在后期进行工程项目款项支付时，应按照调整后的工程项目资金预算进行审核。

通过上述资金预算管控体系的建立，可以使财务人员着眼于企业成本战略，全方位、全过程地参与房地产企业的成本管理，有效发挥财务人员在房地产企业成本管理中应有的作用。

（三）建立与企业内部职能部门的信息沟通机制

加强财务与企业内部各部门的沟通，是财务人员参与成本管理的重要手段。建立企业内部各职能部门的信息沟通机制，有利于财务人员及时了解项目进度情况及相关，有助于充分发挥财务人员的成本管理职能，提高财务参与成本管理的效率。 另外，财务人员也要本着相互尊重的态度，主动与各部门进行有效沟通，打破部门隔阂，与其他部门的同事建立起融洽的关系，疏通成本信息交流的渠道，营造良好的沟通环境。

房地产企业应充分发挥财务人员在成本管理中的积极作用，不断完善企业财务成本管理体系。财务人员只有真正了解企业生产经营情况，渗透到具体的经营环节中，才能更好的发挥财务管理的作用，体现财务管理的价值，为企业创造良好的生存和发展空间。以上是我个人对财务参与房地产企业成本管理的一些浅见，不足之处欢迎指正。

参考文献：

[1]唐明珠.房地产开发企业的成本管理浅析[J]；城市建设理论研究，2012年第27期

篇4

什么是项目范围管理

那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

项目范围与项目其它约束条件的相互影响

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。

在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。

范围管理案例

失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。

因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

造成范围界定不清的原因

既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：

首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；

第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；

第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。

由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。

如何管理好项目范围

既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。

首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：

启动过程

启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。

启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。

范围计划过程

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。

要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。

范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。

范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。

范围定义过程

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。

WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。

范围核实过程

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。

这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。

范围变更控制过程

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。

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关键词: 建筑工程；签证；索赔

中图分类号： TU198 文献标识码： A

面对竞争日益激烈的建筑市场环境，企业在低价中标的同时，保证工程质量、进度、安全等各项指标前提下，要谋求较高的经济效益，在建设工程施工合同履行过程中，工程的变更签证索赔不容忽视。签证索赔是施工企业降低成本、提高效益的有效手段。

一、签证与索赔的联系与区别

工程签证是工程实际发生的工程以外的工作内容，是工程承发包双方在施工和结算过程中就设计变更、质量变化、工期增减、损失赔偿、合同价款调整等内容达成的补充协议，是双方已经明确的问题，不存在争议。如设计变更造成的返工、隐蔽工程。

工程索赔是一方提出的，是指在合同履行过程中，对于并非自己过错，而是应由对方提出经济补充和（或）工期顺延等要求，是根据合同等文件所规定的内容而组织出的，往往是需要经过洽商谈判仲裁来完成（或法院）。

签证是索赔的依据，索赔证据是签证内容的反映的事件。如对因变更引起的工程量变化，双方在施工前进行的签证，系一种补充协议的性质，对于已经发生或履行完毕的事项，索赔是过程，签证时索赔的结果，即签证办理完毕，即索赔成功。签证是将索赔通知和签证结果写在一张纸上；因此签证办理的过程本身就是索赔的过程。签证不是索赔的唯一依据，签证以外的事件也可以作为索赔的依据，索赔通过索赔申请或索赔意向通知书形式完成。

两者的区别就是签证是双方认可，没有争议，索赔是单方提出，存在争议的。

二、应办理现场签证的情况

1、设计院出具设计变更或者业主出具盖公章的施工变更文件（须是业主盖章的施工通知，因开发公司人员变动大，个人签字存在风险），包括：（l）更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；如施工过程中设计变更改变了地下室积水坑位置，而当时现场已完成土方、砖胎模施工，须返工重做；（2）增减合同中约定的工程量；（3）改变有关工程的施工时间和顺序；如业主要求赶工。 （4）其他有关工程变更需要的附加工作。

因变更导致合同价款的增减及造成的承包人损失，由发包人承担，延误的工期相应顺延。

如果相关的变更内容可以根据变更、施工通知确定工程量的不办理现场签证，如竣工后工程实体内已不存在或不便按图纸资料计量就必须办理签证：①如果在变更和业主通知前已施工需要返工重做；②土方、换填等之内的隐蔽工程；③因设计变更原因造成承包人的其他损失；

2、因发包人通知增加工作内容（有盖公章书面资料），如增加看房通道、临时设施、设备基础、零星用工、零星机械等；

3、因发包人现场工程师或者监理工程师指令错误造成承包人的损失（有盖公章书面资料）；

4、因政府政策增加的工程内容，不包含在承包人合同范围内，应由发包人承担费用；如项目增加竣工牌等。

5、业主指定分包或者其他平行施工单位的原因造成承包人成品破坏或其他损失；如项目总平施工造成成品雨棚破坏重做。

6、因连续停水、停电超过48小时且在合同约定竣工日期前累计超过10天（不包括10天）以上的。

三、应办理索赔的情况

1、发包人工程款支付不及时；

2、非承包人原因造成的停工窝工；

3、因市场变动造成的承包人损失超过承受范围；

4、非承包人原因造成的工期拖延索赔；

5、不可预见的外部障碍或条件索赔；

6、工程变更索赔；

7、发包人其他违约索赔。

索赔应注意的事项：当一方向另一方提出索赔时，要有正当索赔理由，且有索赔事件发生时的有效证据。发包人未能按合同约定履行自己的各项义务或发生错误以及应由发包人承担责任的其他情况，造成工期延误和（或）承包人不能及时得到合同价款及承包人的其他经济损失，承包人可以书面形式向发包人索赔，当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段性向工程师发出索赔意向。

四、如何加强签证和索赔

1、强化合同管理意识

事先研究合同，掌握合同中关于签证、索赔的相应约定，把过错签证和索赔变成合同的自觉行为。

2、强化证据意识

建立严格的资料记录和保管制度，专人负责，分类管理。

3、强化签证、索赔意识

各级领导应高度重视签证、索赔，特别是项目部经理要把签证、索赔工作融会到施工管理工作之中，提高全体员工的签证、索赔意识；企业应配备专门的部门和人员进行此方面的工作，落实专门的部门、人员进行签证、索赔管理。

4、把握索赔的时效性

一般为索赔事件发生后的28天内递交索赔意向通知，索赔意向通知提交后的28天内递交正式的索赔报告。

5、充分利用‘逾期视为认可’的条款。

五、签证与索赔的意义

由于建设工程施工合同投资大、周期长、运作过程复杂等特点，签订一份规范、完整的建设工程承发包合同至关重要。然而，一份建设工程承发包合同即使签订得再规范，签约前考虑的问题再全面，在履约过程中也不可避免要发生对合同事先约定事项进行必要的变更，这些都需要通过工程签证加以确认。同时，合同履行过程中，一旦出现一方未能按合同约定支付各种费用、完成一定工作或赔偿损失时，另一方则需要通过工程索赔来实现自己的权利。因此，工程签证与工程索赔是建设工程承发包合同得以顺利履行和双方基于合同的利益得以全部实现的两条重要手段和措施。

一方面，低中标、勤签证（索赔）、高结算可以给施工单位创造效益；另一方面，非承包人原因的工期的延误、不可抗力等因素往往要造成施工方的签证和索赔，以减少施工方自身的损失，有时施工方会因此产生额外效益。

工程签证和索赔是工程承包管理中很重要的一项内容，因为工程签证和索赔发生在施工生产过程中，内容广泛，构成原因复杂，规律性较差，发生的时间长，难以确定其造价，因此如何重视和做好这项工作对施工企业增加效益具有重要意义。

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Becoming less and less to do with the project cost, and labor costs rising machinery costs, how to improve project management second, to create enterprise efficiency, improve project construction unit changes and claims is an important way to improve economic efficiency. This paper describes the construction of the most common changes and claims methods and project types and clean up。

关键词：二次经营工程变更索赔清概方法

在施工项目管理中，效益的最大化离不开二次经营―变更与索赔，在土建工程的施工中，很多因素，例如国家宏观政策的影响、不可预见的自然因素以及设计不完善等种种因素都可能会引起工程的变更。工程变更的内容包括工程的质量、数量、性质、功能、施工次序和实施方案的变化等等。而工程变更就会引发索赔事件的发生，如何处理这类事件，将直接影响施工的经济效益和社会效益，因此，这是一个非常重要的问题。笔者参加过铁路、公路等工程项目的施工多年来，累计参与和办理了上亿的设计变更及索赔，对这个问题有一定的认识和体会。下面结合自己在实际施工实践中的体会，谈几点粗浅的看法，与大家共同探讨。

一、工程变更的几种类型

1．国家宏观政策的变化

做好二次经营，首先必须关注国家宏观政策，国家宏观政策的变化常常会引起工程变更，从而给我们提供索赔的机会，例如银行利率的调整、国家物价管理有关部门公布的各种施工材料、物资、机具设备的价格调整、施工定额、概预算定额的调整等等，都会引起工程变更和索赔。

2．设计变更

设计变更这是我们在实际施工中遇到最多的问题，特别是在铁路施工，基本上是变干边设计，也是我们获得最大经济效益的切入点。因为设计变更会引起工程量的增减、新增或删除工程分项、工程质量和进度的变化、实施方案的变化等。一般我们在实际施工中遵循以下对我们有利的原则进行变更：

增加工程量提高效益(对单价高的项目)；

减小工程量降低损失(对单价低的项目)；

变更设计方便施工(对施工难度大、成本投入大的项目)；

完善设计(对设计不完善的项目)。

根据在实际施工中的长期实践，施工中最可能出现设计变更的项目如下：

(1)桥、涵工程

①地面标高与实际地形不符，会引起挖基数量的变化。

②地质情况与设计不符会引起基础类型的变化，或者基础的扩大或加深引起开挖数量的变化，例如设计为土，实际为淤泥；或者开挖中为了保持基坑的稳定需要增加挡护结构。

③基坑开挖涌水量的变化：由无水变有水，或者由弱水流变中水流，中水流变强水流，这都会增加很大的抽水费用。

④增加围堰或护壁。

⑤改移河道、改移沟渠、改移河堤。

⑥排水系统不完善。

⑦钢筋数量未考虑搭接及损耗。

⑧桥墩坡比不一致改为相同坡率可减少模板投入，降低成本。

(2)隧道(洞)及明洞工程

①隧道进出口设计地形与实际地形不符，或者进出洞条件不好引起隧道的接长。

②围岩类别与设计不符，特别是设计围岩类别较好，实际较差，会引起大量的变更，如开挖、衬砌、初期支护的数量都会大量增加。

③隧道涌水量的变化，会增加排水费用。

④不良地质的出现，如煤层、瓦斯、突泥、涌水及断层破碎带等，都要采取特别的施工方法，导致费用的增加。

⑤弃碴场满足不了弃碴要求，需倒运。

⑥洞口开挖土石方数量设计与实际常常不符。

⑦隧道安全措施方案变更引起的费用增加。

(3)路基土石方工程

①设计地面标高与实际地形不符，引起路堤填筑数量或路堑开挖数量的变化。

②土石方调配方案设计运距与实际运距不符。

③填料级别设计与实际不符，导致土源点即取弃土场的变化。

④地基地质情况实际与设计不符，需进行基底加固处理，常常引起大的设计变更，增加很大的费用。

⑤路堑开挖地质情况设计与实际不符，例如设计为土方开挖实际为石方，会引起单价的变化。

⑥排水系统不完善，水流不出去，需增加排水系统。

⑦沟、渠会因路基填筑而阻断水流，或者交通要求需增加涵洞。

⑧道路改移环境保护要求常常会增加工程量和投资。

⑨路堑开挖后需要增加挡土墙等挡护结构，或者地质条件不符、地形条件不符需加厚、加高挡护结构，或者改变挡护结构类型。

⑩软土路基施工中由于过大的沉降及变形引起土石方填筑数量的增加。

(4)其它

①设计漏项。

②设计工程数量计算不准确。

③设计图工程数量表与合同工程数量表不相符。

④砂石料等材料设计运距与实际运距不符。

3．业主要求

业主提出增加或减少工程项目，或者业主要求工期提前都会引发索赔事件的发生。

4．自然灾害

如果发生人力不可抗拒的自然灾害，如台风、地震、洪水、风雨天气等都可能给承包商造成重大损失，引发索赔事件。

5．其它

①业主的投资不到位引起工期延长。

②地方干扰引起窝工。

③停水停电。

④业主原因引起的停工、窝工及误工等。

二、变更设计的方法

(1)充分研究招标文件、投标文件、合同、施工图纸、施工规范、国家有关政策及法律法规，从中找出可以变更索赔的项目和依据。

(2)施工前进行周到细致的现场施工调查，有关职能部门及施工队伍都要参加，每一项工程、每一张图纸都要仔细计算核对，对照规范，看是否有差、错、漏、碰等现象。

(3)做好变更索赔的各项基础资料，要有照片、录像等，并及时找业主代表(监理工程师)签认。要求数据准确，证据充分，不懈可击。

(4)注意时效性，每一项工作都有相应的时效要求，过期就会给单位造成索赔失败，因此，越早越好，因为越到工程收尾阶段变更索赔主动性越小。

三、工程清概索赔

1.统计施工图与清单量差。

2.分析概算组成部分，对于调整了组成要求重新分析单价（比如原来概算是C15砼，而施工设计C25砼）。

3.工程料差与价差统计与分析。

四、工程变更索赔注意事项

1．营造一个良好的变更索赔环境，平时要处理好与业主、设计及监理工程师的关系。

2．业主或监理工程师下达的命令特别是工程变更命令应以文字为据，以免以后争执。

3．建立激励机制，鼓励管理人员、技术人员及经营人员积极参与变更索赔。

4．变更索赔要灵活机动，采取多种多样的方法和手段。

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一、关于会计政策、会计估计变更的认识

会计政策变更是为了满足在会计环境改变的情况下使财务报表重新达到可比、相关与真实公允反映的目的。

按照《企业会计准则第28 号――会计政策、会计估计变更和差错更正》所述，企业应当对相同或者相似的交易或者事项采用相同的会计政策进行处理。但是，其他会计准则另有规定的除外。会计政策，是指企业在会计确认、计量和报告中所采用的原则、基础和会计处理方法。按照准则第四条所述，企业采用的会计政策，在每一会计期间和前后各期应当保持一致，不得随意变更。但是，满足下列条件之一的，企业可以变更会计政策：

（一）法律、行政法规或者国家统一的会计制度等要求变更。

（二）会计政策变更能够提供更可靠、更相关的会计信息。

按照该准则第八、九条，企业据以进行估计的基础发生了变化，或者由于取得新信息、积累更多经验以及后来的发展变化，可能需要对会计估计进行修订。会计估计变更的依据应当真实、可靠。会计估计变更，是指由于资产和负债的当前状况及预期经济利益和义务发生了变化，从而对资产或负债的账面价值或者资产的定期消耗金额进行调整。

企业对会计估计变更应当采用未来适用法处理。会计估计变更仅影响变更当期的，其影响数应当在变更当期予以确认；既影响变更当期又影响未来期间的，其影响数应当在变更当期和未来期间予以确认。

通过一些案例，我们可以更好地理解会计政策、会计估计的重要性，比如典型的安然事件。当时，安然公司在会计处理上率先采用了一些技术，使公司能够记录尚未创造收入的长期合同的盈亏资料。例如安然采用了一种叫“盯市（mark-to-market）”的会计制度，这种会计制度允许安然和其它能源类公司从账面上提高其当期净收益，而这些合同在未来的10年或更长的时间内都不一定能够实现。同时，这种会计制度还规定，公司可以不披露如何对订单进行估价的细节，也可以不披露收益的多少来自这样非现金收益。有会计专家认为，由于能源类产品订单变化很大，因此以没有规定的方法对其进行估价，这就给安然公司造假提供了很大的空间。安然公司还自定会计条目。为了降低其财务报表的负债额，安然通过所谓的“特殊目的实体”（SPE）等方式，增加了不记入资产负债表的交易业务。显然，安然钻了美国通用会计准则（GAAP）的空子，在财务报表中不如实反映负债。根据GAAP的规定，对于股权不超过50％的子公司，无须合并其财务报表。安然的结构非常复杂，层级很多，对很多层级较低的公司，安然拥有的股权比例很低，但实际上都受其控制，而这些子公司的负债在安然本身的资产负债表中体现不出来。这种做法大大降低了安然的资产负债率。

二、审计中应重视企业利用会计政策、会计估计变更操纵利润

合理的会计政策、会计估计变更是为了更能真实与公允的表达、披露会计信息。然而，部分企业的管理当局进行会计政策、会计估计变更的主要动机和目的却并非为了公允反映，而是为了操纵财务利润。注册会计师在审计工作中，应关注并掌握这些企业的常用舞弊手法：

（1）改变固定资产折旧政策

延长固定资产的折旧年限，降低折旧率，以期收到降低当期成本费用与高估资产价值的双重效应，效益好的时候提高折旧率，效益差的时候降低折旧率。例如厂房及建筑物的预计使用年限，鞍钢股份选用10～20年；宝钢股份选用15～35年；济南钢铁选用房屋30年，建筑物一律15年；包钢股份为10～40年；新钢钒选用生产用房35年，非生产用房40年，建筑物20年。通过几家上市公司对比分析，我们发现，存在效益越好的企业，折旧率越高的情况。

（2）潜亏挂账

三年以上的应收账款、其他应收款、预付账款、存货、在建工程、长期待摊费用等属于低效、不良资产，实质上构成了利润的抵减项。上市公司为了提高当期的经营业绩，往往长期挂账不做处理（包括其他应收款中的费用、潜亏长期挂账），不充分计提减值准备，从而虚增资产和利润。

（3）将应费用化的支出资本化

例如，按会计准则的规定，属于在建工程用的资金利息应计入固定资产价值。某项固定资产已交付使用，即使未办理竣工决算手续，也应该停止利息资本化。但一些上市公司往往故意混淆收益性支出与资本性支出的界限，通过对已竣工工程的利息资本化而虚增资产价值和当期利润 。还有通过混淆固定资产预定可使用状态的界限，不及时转固，少提折旧。1997年，渝钛白因固定资产投产后，利息继续资本化，而被出具了首份否定意见的审计报告。

（4）提前确认未来损失

一些上市公司，特别是已连续两年亏损而被特别处理的上市公司，为免遭第三年亏损而被摘牌的厄运，往往通过把以后会计期间发生的损失提前确认，即所谓的“长痛不如短痛”，以便减轻以后期间的盈利压力 。

（5）利用坏账准备

在应收账款占资产总额比重普遍较大的情况下，过低的提取率（包括人为调整账龄、人为对无法收回的应收账款只计提一部分坏账准备）可以平滑收益，既虚增了当期利润，也夸大了应收账款的可实现价值 。

例如，宝钢股份，应收账款计提坏账准备，1年以内计提5%，1～2年计提30%，2～3年计提60%，3年以上计提100%；济南钢铁，应收账款计提坏账准备，1年以内计提5%，1～2年计提10%，2～3年计提15%，3年以上计提20%；鞍钢股份2007年半年度报告中，应收账款、其他应收款坏账准备为0。这里，笔者并不能说明哪个企业的坏账准备会计估计是合理的，但提醒注册会计师审计中不要忽视同行业比较，或许就会发现风险。

（6）改变存货计价方法

企业期初存货计价如果过高或过低，其当期利润有可能因此相应减少或增多，期末存货计价的高低则与当期利润呈正比例变动，存货计价方法的改变为上市公司操纵财务报表利润留下了较大的空间。

（7）收入的实现与确认

尽管会计准则中提出了收入实现的前提条件，但上市公司会计实务中提前确认收入或滞后确认收入的案例仍层出不穷，特别是在财务报表的截至日前后。

（8）长期投资的计价

上市公司经常还利用长期投资成本法与权益法的“串换”，高估长期投资的价值以及虚增当期利润。

（9）合并财务报表范围的伸缩

上市公司根据报告资产和收益水平高低多寡的需要，调节合并财务报表的编制范围，并在财务报表附注中故意对编制范围含糊其辞。

三、会计政策、会计估计变更审计应关注的要点

（1）审计过程中，注册会计师要充分关注被审计单位选用会计政策的恰当性和作出会计估计的合理性。

凡是会计准则规定，会计政策可以选择运用的，应关注会计政策的恰当性。

会计估计则通常是被审计单位在不确定情况下作出的，其准确程度取决于管理当局对不确定的交易或事项的结果作出的主观判断。由于会计估计的主观性、复杂性和不确定性，管理当局作出的会计估计发生重大错报的可能性较大。管理当局为达到预期结果，可能会利用会计估计的上述特征，误用、滥用会计估计，或者不恰当地调整会计估计所依据的假设及改变原先作出的判断 。

（2）审计过程中，注册会计师应做好的工作：

①全面掌握会计准则中有关会计估计、会计政策的要求。

②了解管理当局如何识别需要作出会计估计的交易、事项和情况。了解管理当局会计政策中的重大判断。

③了解管理当局作出会计估计的过程，包括作出会计估计依赖的假设、管理当局是否及如何评价会计估计的不确定性造成的影响 。

④复核前期财务报表中作出的会计估计的结果，或对其进行重新估计。

⑤对于资产质量，关注各种减值迹象，特别是亏损企业，密切关注资本减值的各种迹象。

注册会计师在对上市公司审计进行时，应保持高度的职业谨慎。新的会计准则和会计制度赋予了企业更多的变动会计估计和会计政策的权利，注册会计师往往难以找到有说服力的理由予以干涉，这使得对被审计单位财务报表认定进行再认定时的难度和风险加大了。因此，注册会计师在审计财务报表时，应当谨慎地复核和测试被审计单位管理当局赖以估计的假设、条件和处理过程，特别关注被审计单位可收回金额的估计是否适当，以此判断被审计单位计提减值准备的比例或数额是否适当和充分。必要时，可对会计估计的结果进行“独立估计”，以确定被审计单位会计估计事项对财务报表的影响。

（3）实施进一步审计程序：

①复核和测试管理当局作出会计估计的过程；

②运用独立估计与管理当局作出的会计估计进行比较；

③复核能够证实会计估计合理性的期后事项。

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关键词：合同管理；信息化；现状与不足；平台建设

一、合同管理概述

合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。《中华人民共和国合同法》第二条指出“合同是指平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利关系的协议”，从法律角度界定了合同的概念。

企业生产经营管理主要涉及产、供、销三个环节，其中大多数经济行为都通过合同体现。合同是企业经营管理基础工作的重要内容，是企业通向市场的桥梁和纽带。合同管理是包括从合同起草、合同签订、文本管理、结算安排、执行进展、合同变更、到实际结款以及对合同结款情况统计分析的全方位管理，合同管理水平的高低对企业内部管理及外部往来的规范性非常重要。

合同管理工作对项目的进度控制、质量管理、成本管理又有着总协调和总控制的作用，可以说是项目管理的核心和灵魂。通过提高合同管理水平，规范企业合同的签订和履行，能够有效地防范风险、优化管理、降低成本、提高效益。在合同管理实践中如何能快速追溯查询、提高审核效率、及时掌握履约状况、快捷统计和分析等，都是困扰合同管理人员的问题。

二、传统合同管理模式的现状和不足

传统的合同管理模式一般采取手工和纸质相结合的非信息化方式，由于合同标的物种类繁多、业务量庞大、涉及内部业务部门众多，很容易造成信息不集中，实时性不强，导致各部门间协作、业务流程组建、监控合同执行等方面存在效率不高、费时费力等问题，而且无法做到统筹兼顾，难免发生误差、影响决策。主要体现在以下方面：

1.合同执行管控能力不强

企业业务规模大、专业分类细、经办合同多时，传统合同管理模式不便于企业内部监督管理部门全局掌握单位全部合同实际履约状况、项目进度、经费执行情况等信息。

2.合同信息查询分析不便

合同管理工作中还经常需要追溯相关信息或进行统计和分析，采用手工管理合同时，由于企业内部各部门对合同的关注点不同，数据格式不统一，数据的汇总工作需要耗费大量的时间。

3.缺少预警机制

财务部门的付款依据与合同执行进度密切相关，传统合同管理模式缺少对合同进度、经费支付等关键节点的预警，不能帮助企业进行财务规划，掌控现金流，更好的发挥资金的作用。

三、推行合同管理信息化的意义

以信息化为手段的规范化、标准化合同管理按照规范程序、固化流程、加强监管、强化服务、透明信息的原则要求，强化各级管理部门的职能分配，做到职权清晰，责任明确，严格按规定程序审批办理，并能建立相关部门与岗位之间的相互制衡和监督机制。记录、控制企业合同管理各重点环节和关键节点，可实现企业总部对项目合同管理的动态监控。便于企业领导和各管理部门实时、全面掌握项目进展情况，实现信息共享，并为及时收集、分析项目数据信息打好基础，为领导决策提供准确有效的数据支持。

通过合同管理信息化系统，可以实现企业对总包合同的计量、变更、支付等合同履约情况的全程了解，实现对分包合同、物资设备采购合同的招议标、签订、执行等工作的全面控制。并以合同档案的形式归档到信息化系统，形成一套完整闭合的合同管控资料，改变传统合同管理的复杂性和随意性。

合同管理信息系统能为企业合同管理工作带来极大的便利，其优点主要体现在以下五个方面：

1.增加管理透明度，提高管理监督能力，防止不正之风。

合同所约定的交易涉及企业物资、产品或技术，与企业资金的流出、流入紧密关联，只有进行有效监督，才能防止不正之风与职务犯罪。合同管理信息化通过网上办公与信息流转，将提高监督管理行为的能力，利于反腐倡廉的源头控制，不仅能保护企业财产不受侵占，还能净化企业环境，树立良好风气。

2.优化管理模式，革新管理理念。

推行合同管理信息化，在管理方式上实现了由传统的手工经验式、粗放型合同管理模式向以PDCA 循环模式为主的精细化合同管理模式的转变，合同管理的重复工作量和误差明显减少，质量和效率明显提高，促进企业管理理念革新。

3.降低管理成本，提高经济效益。

合同管理信息化能提高企业对成本消耗情况的控制和监督效能，降低库存占用资金，优化库存结构，加强对供应商的约束和平衡，促进公司降本增效。

4.加强过程管控能力，提升合同管理水平。

合同管理信息化可以将资金流向、数量和时间等具体内容反映合同的实际履约状况，为企业内部监督部门开展过程监管、同步监管提供了有利条件，可以提高企业内部流转审核效率、强化过程监管能力、加强数据处理能力，使企业合同管理水平得到了提高。

5.确保合同各项信息真实有效。

通过信息化管理，合同信息能够利用网络及时反馈，在加强合同动态管理的同时，拓宽收集合同数据信息的渠道，确保合同数据的真实性、有效性，为合同招标谈判及成本预算提供了详细数据，为企业提升决策水平提供了数据平台。

四、如何建设合同管理信息化平台

合同管理信息化必须以合同为主线，以费用为中心，以解决实际业务管理中的问题为主导，实现对合同全周期的管理，实现对合同执行状况动态跟踪，实现预算管理、成本控制、资金收支实时监控，将企业合同管理动态化、智能化、网络化，为企业提供合理的流程和业务约束及全方位的管理。

合同管理信息化平台建设，将合同的订立、计价、支付及查询等管理要求有机结合，有利于迅速掌握各合同的执行状态，为决策提供基础性信息。主要包括合同拟制会签审批管理、合同文本管理、合同变更管理、项目进度管理、用户管理、分承包商管理、合同收付款管理、统计分析管理等分项建设。

合同拟制会签审批管理：系统平台提供合同样本，合同起草人从样本数据库中选择对应的合同样本，填写合同要素。合同要素分为必须项和可选项，确定合同草案时，系统自动检测合同要素必须项是否完整，不完整的不允许保存并提交合同审批。系统对保存后的合同，根据合同编号规则进行编号，完成合同文本拟制和项目立项。合同进入企业业务流程中的审批流程，根据审批人员的权限及顺序划分，保留审批过程中各个审批人员的审批意见，完成合同草案审批会签。

合同文件管理：将与合同相关的所有文件，包括合同草案、合同附件、技术协议、变更文件等内容，按照规定格式输入电子版文档，导入信息化平台进行存档，相关人员可在权限范围内查阅合同文本相关资料。

合同变更管理：记录合同变更的原因，并将变更依据作为附件导入系统，从而实现合同变更过程管理的有据可查、权责清晰。合同变更管理分项可根据原合同与变更后合同的信息自动生成变更清单，生成变更详情表，并及时反映变更后的合同费用、项目进度要求、技术条款变化等变更情况。

项目进度管理：明确记录合同规定项目进度，并与实际进度情况进行对比，在项目重点环节和关键节点的前期提醒，实现了控制关口前移，使合同管理由事后被动防范转为事前主动防范，便于项目管理人员、技术人员及时了解合同执行情况，做出相应进度调整。

合同收付款管理：包含发票登记管理、支付节点安排、智能提醒收付款等子项，根据合同信息细化合同支付方式、资金来源、预算安排，帮助企业进行财务规划，掌控现金流，更好的发挥资金的作用。

统计分析管理：自定义统计条件，根据不同的查询和统计方式，从不同角度对系统平台中的数据进行收集、整理、统计分析，自动输出统计结果，辅助经营决策。

五、合同管理信息化建议

合同管理信息化在企业经济运行、经营管理、防范经营风险中，发挥了较大作用。

要做好合同管理信息化建设工作，除按步骤精心组织外，还需关注以下几点：

1.做好管理平台首期上线之后的持续优化

管理平台首期上线运行一段时间后，各相关业务部门对操作界面和细节会提出不少优化建议，应将这些建议汇总，进行甄别和梳理，既考虑业务部门需求，又兼顾合法合规性，持续开展优化工作。

2.实现信息化软件之间数据的关联性

合同管理信息化的一大令人瞩目的特点，就是实现海量数据和信息的共享。如果不能实现这一点，将是对信息化管理平台资源的极大浪费。一般企业除了合同管理信息化外，还有财务、工程等其他信息化软件，合同管理信息化平台开发时需注意和其他系统信息化软件的对接，不同系统的信息化软件数据相关联，有些数据可以相互取用，不仅可以减少录入人员的工作量，更重要的是控制数据的准确性和及时性，提高软件的管控作用。

参考文献

[1] 高苏.国内企业信息化建设现状及发展策略.山东工商学院学报，2005（6）.

[2] 李桂花.企业合同管理信息化建设.中小企业管理与科技，2007（8）.

[3] 黄.信息化建设中的PC合同管理系统设计和研发.华南理工大学学报.2013.

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关键词：水利水电；建筑工程 ；经营管理

Abstract: As the market continues to open up water conservancy construction, water conservancy construction market management continue to regulate the improvement of the increasingly fierce market competition, and how to improve the management level of the water conservancy construction works, the urgent concern of project managers to achieve the economic efficiency of enterprises. From various aspects of the operation and management of water conservancy construction works start, do a good job in the operation and management of water conservancy construction engineering measures.

Keywords: water conservancy ；hydropower construction project；operation and management.

中图分类号：TV5文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

一、强调专项管理

专项管理不是条块分割，而是有针对性的开放性的管理。拿水利水电企业管理说，需要进行专项管理种类很多，如施工环境的专项管理，机械设备的专项管理，流动人员专项管理，技术档案专项管理，财务专项管理，生产安全的专项管理等等。由于水利水电施工企业生产的特殊性，造成生产活动的分散性和人员的流动性，从而造成水利水电施工企业生产管理上的极大复杂性。许多企业设立了不少科室，增加不少的管理人员，但实际管理效果并不理想。追其根源主要是缺少和公司战略目标相一致的专项管理。在经营管理中专项管理要强调重大事情有专门机构或人负责职责与权利相一致，制度与公司现状相匹配，管理机制与生产活动相匹配。

二、建立施工项目管理组织结构

㈠根据水利工程特点，确立科学合理的施工项目管理组织结构模式。对于水库枢纽除险加固、水电站等工程，一个项目往往同时包含导流、围堰、土石方开挖、坝体填筑碾压、灌浆、钢筋混凝土闸室、深基础厂房等众多类型水工建筑物，技术复杂，工种工序交叉，工期紧，必须采用矩阵式项目组织形式，以充分发挥水利水电专业施工队伍的技术优势。而对渠道工程、管道安装等，宜采用直线职能式项目组织形式，组织精干的小团队，快捷灵活地进行项目管理。随着中型施工企业市场范围的不断扩展，还需探索、创新跨地区、跨行业及与大型企业联营承包工程的项目管理模式。

三、工程变更的管理

水利水电施工阶段常常会遇到审核各种有关工程变更请求的问题，掌握好处理这些变更的程序和原则，对控制工程的进度、质量和成本起着至关重要的作用。在工程实施过程中，如何正确识别合理工程变更，防止施工单位利用工程变更变相提高工程造价。是建设单位一项重要的工作内容。具体来说课通过以下措施实现：

1.寻找专业造价人员或专家参与全过程的工程造价控制，因为专业造价咨询机构长期从事工程造价咨询工作、有丰富的实践经验和专业人才，能够在变更事项发生之前或发生之时，控制不合理或不必要的支出，使工程造价得到有效控制

2.明确工程变更、签证的管理程序,各个环节各负其责分别把关,相互制约。事前审方案,事中计量,事后按规定计算。

3.施工环境的影响导致合同价的调整。由于水利建筑工程大多在偏避的山沟,其环境变化较大,不可预见的情况较多。如在施工过程中出现不可预见的暴雨、洪水等使施工企业受到不同程度损害的情况后,施工单位要及时向发包单位提出增加费用的要求。

4.在发生重大的设计变更和基础工程出现不可预见的情况时，对新的方案和措施及产生的工程费用应及时进行确认和控制。

5.加强设计变更控制，无论是总价合同，单价合同还是成本加酬金合同，一旦发生工程变更，将不可避免地使工程造价和工期发生变化。因此，在变更审批时，要进行技术经济分析，检查变更的理由、依据，单价、数量和金额的变化情况，确认变更不会从根本影响工程质量和工期以及投资目标。

6.严禁工程变更内容在未得到确认前，即已施工造成既成事实。对工程变更应做到事前把关，主动监控，规范操作。

四、加大对外经营结算力度

对外经营结算是项目部唯一资金来源, 一个项目必须首先致力于这个关键的环节。

1.确保合同工程量清单所含单项工程,及时准确的按月结算,有效的保证资金及时回拢和周转。做到这一点，经营人员必须经常深入到施工现场，因为只有现场才是生产产品的地方，对每天所施工的项目要做到心中有数，坚持记施工日志。这样才可以在月底或最终结算时心中有数,不至于漏掉每一小项。要及时采集现场施工音像资料，特别是有可能发生变更索赔的地方,以备今后索赔或竣工资料使用

2 .仔细研究合同,对照招标图、施工图找出索赔点。有些单项工程在投标踏勘现场时,无法详细了解，做标人也不可能充分估计到施工的困难程度,至使有些单项工程单价偏低，这就要求项目部经营人员寻找索赔的突破口,挽回损失。例如：。例如,公伯峡水电站导流洞的施工,由于地质条件与招标文件所列有很大差异,造成乙方向甲方索赔2000万元。这使我们在以后其他项目招标中,对招标文件的编制提出了更高的要求。特别是对技术部分的要求,把招标文件的编制质量与编制单位、设计单位、勘测单位的经济利益直接挂钩,促使各方在以后的招标文件编制中对自己所承担的工作提出了更高要求,使甲方在以后的招标中的招标质量得到普遍提高。

3. 减少亏损单项工程量,加大地质缺陷工程量的签认。由于采用不平衡报价或其它原因致使某些单项工程单价偏低,导致亏损。对此情况项目部又无法索赔,只有采取挽救措施。通过对现场条件的分析,向设计提出合理可行又不改变质量目标的设计变更,减少此单项的工程量,减少损失。例如：大坝基础垫层砼单价偏低,项目部就向设计建议减少开挖量,只要岩石承载力满足设计要求，不妨碍产品质量,设计、业主是可以接受的。开挖量减少,相应回填量就少,减少亏损项目的工程量就等于赢的了利润。

五、创新技术

作为技术含量较高的水利施工行业，技术创新、技术进步是我们的立足之本和生存之基，必须花大力气学习和开发行业新工艺、新技术，不断探索改进，既要花开更要结果。第一，所有施工项目，都要有技术保证措施，制定施工技术方案，实施施工过程的技术监控和技术指导，进行交竣工项目的技术测试和验收。第二，完善技术管理和开发的组织结构。日常管理、工艺技术的总结和应用、新技术的研发推广等，有专人负责，制定落实岗位目标及考核措施。在项目上，任命专兼职技术人员，负责施工技术范畴的各项事务，包括新工艺、新技术的申报推广等。第三，以施工项目为平台，不遗余力地研发和使用新方法，不断提高劳动生产率，提高工程施工技术含量，创建精品工程。第四，技术管理的重点，一是巩固和总结传统的施工工艺和方法，提高劳动效率，提高施工工艺和水平，推动工艺创新和技术进步；二是开发新技术，结合市场的发展变化，跟进钻研科技含量高的新优项目去拓展市场，形成企业新的效益增长点。

六、加强对人的管理

关于经营管理，重要的是加强对人的管理。一是加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。二是加强市场经营队伍素质，要求他们既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。

参考文献

[1]胡钟.如何搞好水利建筑工程经营管理[J].新疆水利，2004（04）.

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关键词：建筑工程全过程工程造价控制方法

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

一、建筑工程立项阶段的造价控制

建筑工程项目管理过程中，在项目立项阶段控制工程造价是正确确定项目计划投资数额的关键，对项目投资者正确控制投资目标值具有重要意义，对以后控制初步设计概算、施工图预算，实现投资者预期的投资效果有决定性的影响。需要做到以下几点：

（一）合理选择建设标准

合理选择建筑工程的建设标准和地点，在很大程度上决定着拟建项目的命运，影响着工程造价的高低、建设工期的长短、工程质量的好坏以及项目建成后的经营状况。在选择建筑工程建设地点时，需要统筹考虑周边自然环境和经济情况、基础配套设施、国家和地方政策等因素。合理选择建设标准，要求立项技术人员要做好调查研究，需要掌握详实的统计数据和信息资料，进行综合分析和处理，以决定项目建设的标准和规模。

（二）着重加强技术与经济的结合

技术与经济相结合是控制工程造价最有效的手段。建筑工程造价管理部门必须树立以提高工程造价效益为目标的思想，在工程建设过程中把技术与经济有机结合，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理。要提高工程技术和造价管理人员的综合素质，只有既懂技术、懂管理、了解法规的复合型人才牵头进行项目决策，提高投资预控能力。

（三）强化工程立项阶段的投资估算工作。

要保证编制可行性研究投资估算的真实性、全面性，立项决策部门就必须进行细致的调查研究，切实从本单位的实际出发，结合当地的财力、物力以及建筑标准、质量要求、建筑材料市场价格等方面的实际情况，坚持适用、经济、安全、美观的原则，使资源得到综合利用。

二、建筑工程设计阶段的造价控制

建筑工程设计阶段的造价控制属于事前控制，此阶段的造价控制是造价的源头控制，可对实现最大化的资金使用效益起到事半功倍的效果。现实中，不同的建筑方案、不同的设计标准、不同的所选材料以及采用不同的结构形式，建筑工程的造价就会产生很大的差异。因此在设计阶段，需要业主、设计单位、造价控制人员密切配合，对设计方案进行经济比较，对不合理的设计提出意见，从而有效的控制投资规模。

（一）倡导推行限额设计

限额设计是工程设计阶段控制造价的有效方法之一，但设计人员须具有丰富的实践经验，才能保证前期确定的限额是科学、合理的。首先要明确设计单位的职责及限额，设计人员要严格按照预先批准的建设标准、规模以及投资估算开列到每一分部的资金额度进行设计，制定出合理的设计方案。

（二）实行工程设计招标制

设计人员的专业素质和水平会直接影响建筑工程设计的质量，因此要注重设计单位的择优选定。通过招标制度能较好的促进设计人员做好设计方案的选择，促使其加强工程造价控制意识，进而控制造价。并且在项目设计阶段引入竞争机制，实行设计招标、实施设计监理制度、控制设计质量，使设计单位产生危机感和紧迫感，能有效抑制方案比选中的片面性和局限性，利用市场竞争可以达到优胜劣汰，合理控制造价的目的。

（三）控制好设计变更造价的方法

在建筑工程中往往会有设计变更的现象，有效的造价管理必须加强对工程变更的严格管理，重视对变更的必要性和合理性的论证。在提出设计变更的同时，应测算出相应的造价变化，在程序上实行分级审批审查的原则，规范相关部门的管理。设计单位要严格控制工程图纸的编制质量，设计监理要做好工程图纸的会审，仔细查出漏、错项，尽量在施工之前完善工程图纸的细节。对于不可预见的原因导致的设计变更，需要经原审批单位进行重新审查批准，并由原设计单位提供相应的变更图纸。

三、建筑工程招标阶段的造价控制方法

招标阶段的造价控制也属于事前控制，在市场经济条件下，通过加强工程招投标管理，利用市场竞争达到择优选定合理的工程造价，是业主控制成本和取得效益的关键环节之一。

（一）规范招标投标行为

坚持公平、公开和诚信的原则，加强对投标的监督。在招投标的过程中增加询标的环节，让投标人对报价的合理性、低价的依据、如何确保工程质量以及如何落实安全措施等进行详细的说明。通过询标可以及时发现错、重、漏等报价，将不合理的报价排除在中标范围，既能保证招投标双方的合法权益又有利于维护公平竞争和市场秩序。

（二）提高评标的科学性和合理性

工程造价管理部门要确定一套有效的工程造价和材料价格信息机制，提高评标专家的业务素质，对合理确定标底价和成本价等相关造价指标加强监督。

（三）强化中标的合理性

合理低价中标是在其他条件相同的前提下，选择所有投标人中报价最低但又不低于成本的报价，力求工程价格更加符合价格基础。

四、工程施工过程中的造价控制方法

（一） 积极采用先进工艺和技术

要认真研究建筑房屋工程的质量、工艺和工期三者之间的关系，根据企业自身的实际情况，大胆采用新工艺、新材料，即可加快施工进度，节省材料消耗，减少设备数量，又可降低工程造价。

（二） 加强质量控制

产品质量是建筑企业的生命，是其发展的根本保证，尤其在建筑工程市场竞争日益激烈的今天，提高施工质量管理水平成为每一位项目管理者的首要任务。要因地制宜，靠不断加大企业自身的改革力度等措施来保证房屋建筑工程的工期和质量，要真正实现投入少、效益高，使施工组织设计不但在工期、质量、工艺上有一个突破性的进展，而且要为降低工程造价做出更大的贡献。

（三） 合理安排机械设备的使用

机械设备对建筑工程施工的质量和进度具有不可替代的重要作用，已经成为企业市场竞争力的重要指标性条件。建筑施工企业要根据自身条件和发展需求，适当加大投入力度，采购或者租赁一些必要的比较先进的新型机械设备，是降低劳动成本，提高企业施工水平和生产能力的重要途径。

（四）加强工程变更的管理 在项目实施阶段，由于客观、主观原因，常发生局部设计变更、工程更改、材料代用、工艺方法改变等问题，引起工程预算价格的增减。因此，必须健全设计变更审批，合理的控制变更价款。工程变更的内容包括承包合同中约定的工程量、建设项目附属工程的增减、某些工程结构的规格、标准的变化、部分工程的标高、基线、位置、尺寸等的变更、某些工程的施工时间、工序的改变和市场主材价格的波动等。工程变更必然会使造价提高，因此，必须严格控制，做施工处理、验收、核对和现场签证工作，提高管理效率，减少管理成本。 （五）实行全方位合同管理 合同管理是工程实施阶段注行工程造价柱制的关键。在签订施工承包合同时，应全面充分的考虑可能发生的分歧和费用索赔问题，以免结算时因合同条款不明确产生纠纷。同时，还要明确规定计费标准、文件和时期。全方位的合同管理必须从合同谈判、签约时起合同必须严格规范化，合同条款必须完备，双方权利、义务必须对等，语启表达严谨准确。

总结：

在当前难得的发展机遇中，如何做好建筑工程全过程的造价控制，事关企业的经济效，建筑企业必须要积极探索项目造价控制方法，并通过努力使之不断优化，以提高企业的核心市场竞争力，实现可持续发展。

参考文献：