公司年度经营计划方案范文

导语：如何才能写好一篇公司年度经营计划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

（1）表现形式不同。经营计划是制定行动方案，确定工作的重点，主要表现为经营目标、经营活动以及主要应对措施等。而预算是是公司计划的具体化，是计划的落实，是“数字化”的计划。

（2）侧重点不同。经营计划侧重于企业战略、经营目标，涵盖经济指标和非经济指标，目的在于提高企业的竞争力；而预算将各项经营活都可以用数字化指标进行量化，侧重于经济指标，目的是降低成本，提高企业经济效益。（3）编制依据不同。经营计划编制主要是企业战略计划、组织架构、市场标准和内部标准。而全面预算编制依据是基于公司战略的经营计划。（4）编制的流程不同。经营计划的编制是自上而下、自下而上反复的；而全面预算的编制时自下而上、自上而下编制的。（5）编制的方法不同。经营计划的编制方法主要是SWOT分析法；全面预算管理的编制方法根据公司经营情况的不同，可以采用固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等。（6）分类不同。经营计划按照不同的分类方式有不同的分类：按照专业可以分为：营销计划、人力资源计划、安全环保计划、采购供应计划按照广度可以分为战略计划、作业计划；按照时间可以分为长期、中期、短期计划。全面预算管理预算体系可以分为业务预算、资本预算、资金预算及财务预算四个部分。（7）具体程度不同。经营计划比较宏观，经营计划的细化和落实需要依靠预算，因此预算较经营计划相比是更加细致具体。

二、经营计划和全面预算管理的相同点和联系

（1）最终目的相同。两者作为企业内部管理工具，目的都是为了实现公司战略目标，提升公司运营质量，提高公司管理水平，提高公司经济效益。（2）前后关系：计划是预算的基点和前提，预算是计划的细化和落实。公司应先编制经营计划，再根据经营计划，编制全面预算。（3）平衡关系:经营计划通过财务测算,预估经营活动效果和效益,公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标.平衡资源匹配和投入产出,是公司投资决策重要依据之一。（4）和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标.是落实战略的重要环节,也是年度工作业绩的主要依据.预算衔接经营计划,将计划分解细化,用会计专业语言组合,明确化和严谨化经营计划,发挥其计划,约束,激励的多重作用.两者是统一并存,互不矛盾的。（5）配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合,才能形成完整的计划与预算管理作用,全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上,预算才能真正做实,管用。

三、经营计划和全面预算管理中的误区

3.1误区一：经营计划管理、全面预算管理、绩效管理各自独立、相互分割三者都是为了公司经营战略服务的，目的都是为了提升公司管理效益和经济效益，但是在企业实际管理过程中，三条主线往往是相互脱节的，导致各专业之间不能实现无缝衔接，无法实现企业管理的相互促进、相互制约，导致三个管理的应用效果大打折扣。

3.2误区二：经营计划管理、全面预算管理是相关主管部门之间的问题许多人员认为，经营计划管理、全面预算管理就是计划部门、预算（财务）部门的事情，和自己没有关系，素不知，计划和预算的编制过程都需要各单位的深入参与，提出多种方案，并在多种方案中选择适合一套最有方案，实现低投入、高产出，在预算和计划的执行过程中才能做到心中有数。而全面预算管理是一个横到边、纵到底的全员、全过程的管理，是以业务管理为基础的预算，缺少业务的支撑预算是无法实现的。

3.3误区三：重结果忽视过程经营计划和预算是由董事会决议的，大多数企业的决策层在审批的时候，多数以结果满意度作为是否批准的依据，造成了形式主义，不符合计划和预算管理的基本要求，导致计划和预算在实际过程中无法执行。

3.4误区四：重编制而忽视执行重视计划和全面预算的编制过程，但是在执行过程中，往往忽视其过程，忽视执行过程中的偏差分析和偏差控制，导致待结果出来后差强人意，此时都抱怨计划和预算编制不准，而对于企业本身来说，内部抱怨已经为时已晚。

四、相关建议

篇2

“我更多是从工程项目的观点、从经营管理的视角，去做财务管理工作。财务是经营管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的团队，把会汁信息变成财务信息，再把财务信息变成经营管理和投资决策的信息。CFO不是账房先生，他必须把会计信息通过经济运行分析、经营分析、成本分析、绩效分析，上升为管理信息和决策信息，这样，财务和经营才能有效地结合。”这一段长长的开场白，为彭毅阐述自己的财务理念奠定了一个主基调。

他甚至不太认同“总会计师”这个称谓。“中央企业的总会计师应该扮演CFO的角色，比照CFO的权责进行管理，才能充分发挥他们的作用。这一点应该得到重视。”

彭毅将CFO的作用具体归纳为战略支持、投资决策、经营计划、风险管控、协调沟通五个方面。战略支持

“在制定公司战略、投资计划，以及与公司战略相适应的融资和财务规划等方面，CFO应发挥重要作用。因为他们比较了解企业的家底，而且有这个知识基础，比较容易做到定量分析，提出比较有依据的具体计划。”

彭毅认为，管理层中的其他部门负责人只负责一方面的工作，他们提出的意见往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO则能够站在全局的角度，站在资源分配和利用的角度，规划企业的财务，为实现企业的战略目标提出定量的、建设性的意见。

中煤集团是国务院国资委管理的大型能源企业，是我国第二大煤炭生产企业，主营业务包括煤炭生产及贸易、煤化工、坑口发电、煤矿建设、煤机制造、煤层气开发，以及相关工程技术服务等。集团现有全资公司、控股和均股子公司41户，境外机构4户，参股企业11户，在册职工12.1万人；截至2009年12月31日，总资产1495亿元。

2005年9月，中煤集团进行改制，对外招聘分管资本运作的副总经理，彭毅因此得到了加盟中煤集团的机会。集团主业改制并成功上市后，他辞去了副总经理的职务，担任了中国中煤能源股份有限公司执行董事、执行副总裁、CFO，后又重回集团公司担任总会计师一职。

公司的重组改制和两次上市，彭毅都是主要参与者。在这两次上市过程中，中煤集团分别募集到151亿元港币和257亿元人民币的资金，有效支撑了企业战略的实现。在他担任股份公司CFO的时候，一些企业募集的港币资金因人民币升值而造成相当大的亏损，彭毅则采用大额协议存款与港币远期利率相挂钩的保值工具，在人民币升值8％～10％的情况下，非但没有亏损，反而挣到了两个亿。

作为中煤集团的CFO，彭毅特别重视“大集团管理”思想。他表示，大集团管理主要表现在战略决策、资源分配、企业管控和业绩评价四个方面。“你需要做的是给出大方向，而不是事必躬亲。”

投资决策

彭毅表示，CFO应发挥的第二个重要作用是具体的投资决策，尤其是大型企业集团的收购兼并投资决策。

“且不说金融衍生工具的使用，单说实业投资和兼并收购，这里面就涉及大量项目评价工作。除了技术、工艺、政策等方面的评价外，最重要的一条，就是项目到底能否挣钱。如果我们连基本数据都不能准确了解或分析，不能认真测算经营成本、现金流等情况，根本就无法编制有效的可行性分析报告，并进行科学决策。事后，很可能达不到预期的经济效益，经不起时间的检验，甚至造成投资决策失误，企业的发展就会受到影响。”

他说，企业最大的风险就是投资决策风险，而这个风险是与战略风险联系在一起的。因此，在投资过程中，CFO要做好尽职调查、项目评价、并购方案选择等工作，以控制投资风险，尽可能提高经济效益，为谈判打下基础提并供有力支持，为董事会决策提供及时、充分、有效的信息。

中煤集团近几年的几个重大并购项目基本都是彭毅组织尽职调查并提出投资方案建议的。“在决策过程中，我们会对项目做出详细测算，对经济效益进行评估。比如收购一个煤炭企业，煤炭资源价款每增加一元或减少一元，对资源价值或经济效益的影响会有多少，各个股东的利益会怎样变化，我们都会进行认真测算，然后拿出谈判方案，找到各方利益与风险的平衡点，最终达成协议，保障各方利益的实现。”

经营计划

通常人们认为，CFO是财务部门的负责人，经营的事情，自然有CEO或经营部门负责人来管。彭毅却认为，CFO必须在编制年度经营计划、实现年度经营目标方面发挥作用。

“CFO要根据年度经营计划来编制年度预算。年度经营计划取决于对经营形式、价值走势、宏观经济、企业竞争力水平等多方面综合的分析和判断。只有基于这样的分析和判断，预算才能与经营目标紧密结合。企业应先根据战略导向制定经营目标，再制定财务预算，然后制定每月资金计划需求，最后根据年度预算的实现情况进行绩效考核，最终实现企业目标管理、年度预算、绩效考核的三位一体。”

篇3

制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。

工作内容:

根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。?

主持公司的基本团队建设、规范内部管理；?

拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；?

审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；

审核签发以公司名义发出的文件；?

召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；?

主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；?

向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；

处理公司重大突发事件；?

推进公司企业文化的建设工作。

工作职责：

一、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。

二、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，完成责任目标和年度计划。

三、对公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。

四、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配；严守财经纪律，做好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。

五、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。

六、做好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。

七、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

八、搞好社会公共关系，认真处理周边邻里关系和谐，为公司树立良好的企业形象。

九、履行集团公司授予的其它职权，完成集团赋予的其它任务。

职位资格要求:

一、教育背景:

大学本科及以上学历，企业管理、工商管理、行政管理等相关专业。

二、培训经历:

接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。

三、经验:

xx年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。?

四、职位技能技巧:

熟悉企业业态和运营流程；?

在团队管理方面有极强的领导技巧和管理才能；?

掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；?

善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；?

熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；?

具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；?

良好的中英文写作、口语、阅读能力；?

具备基本的网络知识；?

熟练使用办公软件。

五、态度:

具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；?

善于协调、沟通，责任心、事业心强；?

亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；?

为人干练、踏实；?

良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。

六、工作条件:

工作场所:办公室。?

环境状况:舒适，无明显的节假日。?

篇4

张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司总经理初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：

第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？

第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？

第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）

这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。

由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。

薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效

企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。

薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。

如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作

因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。

财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位

从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。

篇5

（经XXXX年X月X日第X届董事会第X次会议审议修订）

第一章总则

第一条为规范00药业有限责任公司（以下简称：公司）经营层的行为，确保公司总经理（副总经理及其他经理人员）忠实履行职务，勤勉高效的工作，根据《中华人民共和国公司法》及《公司章程》规定，制定本工作规则。

第二条本文原创网站为文秘站网总经理是公司常设执行机构即经营管理机构的主要负责人，对董事会负责，主持公司日常经营管理工作，组织实施董事会决议和重大决策，在《公司章程》规定和董事会授权范围内依法行使职权。

第三条本规则对总经理、副总经理等高级管理人员及其他经理人员具有约束力。

第二章总经理的聘用

第四条公司设总经理一名，副总经理及其他高级管理人员若干名。

第五条总经理由董事会聘任或者解聘。副总经理及其他高级管理人员由总经理提名（财务总监由控股股东委派推荐），提请董事会聘任或者解聘。

董事可以兼任公司总经理或副总经理及其他高级管理人员。

第六条总经理（副总经理及其他高级管理人员）每届任期三年，连聘可以连任。上岗合同可一年一聘，并明确双方的权力和义务。

第七条总经理（副总经理及其他高级管理人员）可以在任期届满之前提出辞职，并向董事会提交书面辞职报告，经董事会批准并经审计后离任。

第八条《公司法》第147条规定的情形的人员，不得担任公司总经理、副总经理及其他高级管理人员。

第三章总经理的职权

第九条总经理行使下列职权：

（一）主持公司的生产经营管理工作，并向董事会报告工作；

（二）组织实施董事会决议、公司年度经营计划和投资方案；

（三）拟订公司年度财务预决算方案；

（四）拟订公司内部管理机构设置方案；

（五）拟订公司的基本管理制度；

（六）制定公司的具体规章；

（七）提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人和其他高级管理人员；

（八）聘任或者解聘除由董事会聘任或解聘以外的管理人员；

（九）拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；

（十）提议召开董事会临时会议；

（十一）非董事总经理列席董事会会议；

（十二）董事会授予的其他职权。

第十条总经理因特殊原因不能履行职责时，有权指定一名副总经理代行其职务。

第十一条经公司法定代表人授权，代表公司签署有关协议、合同和处理有关事宜。

第四章总经理的义务

第十二条总经理（副总经理及其他高级管理人员）应当遵守法律、行政法规和《公司章程》，忠实履行职务，维护公司利益和保障出资人的利益，维护职工的合法权益。不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。

第十三条总经理应当忠实执行股东大会和董事会决议，在行使职权时不得擅自变更股东大会和董事会的决议或超越授权范围。

第十四条总经理应当根据董事会和监事会的要求，向董事会和监事会报告重大合同的签订、执行情况、资金运用情况和盈亏情况。总经理必须保证该报告的真实性。

第十五条总经理（副总经理及其他高级管理人员）在履行其职务时，应保证：

（一）不得挪用公司资金；

（二）不得将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储；

（三）不得违反公司章程的规定，未经股东会、股东大会或者董事会同意，将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；

（四）不得违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意，与本公司订立合同或者进行交易；

（五）未经股东会或者股东大会同意，不得利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；

（六）不得接受他人与公司交易的佣金归为己有；

（七）不得擅自披露公司的商业秘密；

（八）不得有违反对公司忠实义务的其他行为。

总经理（副总经理及其他高级管理人员）违反前款规定所得的收入应当归公司所有。

第十六条总经理（副总经理及其他高级管理人员）对公司承担竞业禁止义务，未经董事会批准，不得兼任其他企业的任何职务，履行保守公司商业机密和不竞争承诺。

第十七条总经理（副总经理及其他高级管理人员）提出辞职或者任期届满，其对公司和董事会负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效的合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不当然解除，其对公司商业秘密保密的本文出处为文秘站网义务在其任职结束后仍然有效，直至该秘密成为公开信息。其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定，视事情发生与离任之间时间的长短，以及与公司

的关系在何种情况和条件下结束而定。第十八条总经理（副总经理及其他高级管理人员）任职尚未结束，擅自离职致使公司造成损失，应当承担赔偿责任。

第五章财务总监的职权

第十九条财务总监受控股股东的委派行使下列职权：

（一）对公司的财务报表、报告的真实性、合法性和完整性进行审核；

（二）参与制定公司的财务管理规定，监督检查公司内部各部门及公司资本运作和财务状况；

（三）参与审定公司经营的重大计划、方案，包括年度财务预（决）

算方案、利润分配和弥补亏损方案、基建和技改方案、筹资融资计划等；

（四）参与公司对外投资、产权转让、资产重组、贷款担保等重大决策活动；

（五）对董事会批准的重大经营计划、方案和决策的执行情况进行监督；

（六）定期向董事会、监事会及母公司报告公司的资产和经济效益情况；

（七）监督检查公司的合资、控股子公司的财务状况，并可进行延伸检查，并有权向董事会、监事会或法定代表人提出审计建议。

第二十条财务总监对控股股东和公司董事会负责，接受控股股东和公司的双重管理。

第二十条财务总监对公司董事会负责，接受公司的管理。

第六章总经理日常经营管理工作制度

第二十一条总经理办公会议制度

总经理办公议会由总经理或委托副总经理主持。

（一）总经理办公会议分为例会和临时会议；例会包括总经理办公会、经济活动分析会，每月召开1次，临时会议在处理应急情况下召开，总经理办公会可邀请董事长到会指导。

（二）总经理办公会议由公司高级管理人员参加，根据需要也可通知其他相关人员参加。

（三）董事会秘书列席总经理办公会议。董事会秘书因故不能列席会议，应当指定董事会办公室主任列席会议。

（四）总经理办公会议研究决定有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘（或开除）公司职工等涉及职工切身利益等问题时，应当事先听取工会和职工代表的意见。

（五）总经理办公会议决议由总经理提出主导决策意见，并形成会议纪要，以备督查。

（六）收集议题、通知会议、承办会务及会议记录、纪要等工作由总经理办公室负责。

第二十二条总经理办公会议的议事范围

（一）拟订公司中长期发展规划、重大投资项目及年度生产经营计划的方案；

（二）拟订公司年度财务预决算方案、税后利润分配方案、弥补亏损方案和公司资产用于抵押融资方案；

（三）拟订公司增加或减少注册资本等建议方案；

（四）拟订公司内部经营管理机构设置方案；

（五）决定公司职工工资、福利和奖惩方案；

（六）制定公司具体规章；

（七）根据董事会决议事项，研究制订公司经营管理实施方案；

（八）根据董事会确定的公司投资计划，研究实施董事会授权额度内的投资项目；

（九）根据董事会审定的年度生产经营计划、投资计划和财务预决算方案，在董事会授权的额度计划内，研究决定公司贷款事项；

（十）决定提交董事会审议的总经理工作报告；

（十一）在董事会授权额度内，研究决定法人财产的处置和固定资产的购置；

（十二）研究决定公司总经理助理和各部门负责人的任免；

（十三）其它需要提交总经理办公会议讨论的议题。

第二十三条总经理办公会的议题一经形成决议，即由总经理组织全体经营班子成员贯彻落实，责成副总经理和相关职能部门负责实施或督办，负责实施的相关职能部门应制定详细的工作计划和商务活动计划，进行分解落实，并实行责任追究制度。

第二十四条总经理报告制度

（一）总经理每半年以工作报告方式向董事会报告工作一次，报告的内容包括当期主要财务指标完成情况；经营管理取得的主要业绩和面临的主要困难及其解决措施；制度建设、资源配置、风险控制等以及下期的重点工作计划。

（二）董事会或者监事会认为必要时，总经理应按照董事会或者监事会的要求报告工作。

（三）总经理（副总经理及其他高级管理人员）遇有下列情形之一时，均有义务在第一时间内向董事会直接报告：

1、涉及刑事诉讼时；

2、成为到期债务未能清偿的

民事诉讼被告时；3、被行政监察部门或纪检检察机关立案调查时。

第二十五条重要经营管理活动的工作程序

（一）重大投资管理（固定资产、更新改造、工程项目）工作程序：

总经理主持公司固定资产、更新改造、工程项目的投资计划，并建立投资项目的可行性研究制度。在确定投资项目时，由公司相关部门将项目的可行性报告等有关资料提交总经理办公会审议通过，报董事会审批，董事会按《南京医药集团化财务管理办法》的授权限额内批准实施。总经理负责组织落实项目招投标和项目建设工作。项目竣工后，严格按国家规定和项目合同进行验收，并进行项目决算审计。

（二）人事管理工作程序：

公司副总经理及其他高级管理人员、财务负责人由总经理提名，由董事会聘用。副总经理及其他高级管理人员的分管工作，由总经理确定。公司部门负责人的任免，应先由公司有关方面进行考评提出意见，经总经理办公会讨论后，由总经理任免。公司对中层以上管理人员实行“职位说明书”、“年度目标经济责任书”和“关键业绩指标考核”的制度，并根据考评结果对中层以上管理人员任免进行管理。

（三）财务管理工作程序：

公司财务费用支出，按公司财务管理制度执行，逐级审批，所有费用均按预算额度执行，预算外费用由公司专门研究解决。

（四）对业务合同管理、业务流程管理、信息管理等工作，由经营单位和相关职能部门制定工作制度并执行。

第七章总经理的考核与激励约束

第二十六条总经理的考核指标

（一）销售收入；

（二）实现利润或净利润；

（三）应收帐款周转天数、应收帐款帐龄结构、应收帐款总额控制；

（四）存货周转天数；

（五）主要产品质量及产销率（工业企业）；

（六）董事会决定的其他经济指标和管理工作指标。

第二十七条董事会对总经理实行年薪制，对总经理的绩效评价是确定总经理薪酬以及其他激励的依据。总经理的薪酬分配方案由董事会批准，并报控股股东备案，经绩效考核后予以兑现。副总经理及其他高级管理人员的薪酬由总经理进行绩效考核，报董事会批准实施。

第二十八条总经理在每个会计年度结束后向董事会述职，主要方式为提交总经理工作报告。

第八章其他事项

第二十九条总经理（副总经理及其他高级管理人员）到期离任或在任期内发生调离、辞职、解聘等情形之一时，需进行经济责任制审计或离任审计。

第三十条总经理（副总经理及其他高级管理人员）执行公司职务时违反法律、法规或者《公司章程》的规定，给公司造成损害的，根据其情节轻重给予经济处罚或者公司内行政处分。构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第九章附则

第三十一条本工作规则解释权在董事会。

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股权分配合同书范文一甲方： 身份证号码：

乙方： 身份证号码：

甲乙双方就投资合作全脑教育培训中心达成如下投资合作协议：

一、投资合作背景

1.1 培训学校初期资本为人民币 元整，后期资本投入按各人所占股份比例分担。

二、合作与投资

2.1 合作方式

双方共同投资，共负风险，共享利润。

2.2 投资及比例

2.2.1 双方各自投资额及比例如下：

甲方： 投资 元人民币，占总投资比例

乙方： 投资 元人民币，占总投资比例

2.2.2 双方应于20xx年 月 日前将投资款缴纳于指定账户，由甲方向乙方出具财务收据。

三、收益分配

3.1 利润分配比例

3.1.1 双方经营全脑教育培训中心期间的收益分配以双方实际投资的比例予以分配。

3.1.2 利润分配计算及时间

3.1.2.1依照严格的财务管理制度和公司章程所规定提取相应的发展基金或公益金等之后予以核算公司的可分配利润。

3.1.2.2 每季度核算一次公司可(由谁核算，于哪天分配)分配利润并予以分配。

四、转让投资或股权份额

4.1 不论双方是否作为股东办理了工商变更登记，自本协议生效之日起一年内，双方均不得转让投资或转让股权份额。(前期必须要把一年的财务预算做出来。并且保证在自然情况下的财务预算的变动范围)

4.2 本协议生效之后，一方要转让投资或转让股权份额，需提前2个月通知其它合作方且取得其它合作方的书面同意，其它合作方有优先认购权。在其它合作方既不同意转让投资或转让股权、也不认购所转让的投资或股权份额时，转让方可以向双方之外的他方转让投资或转让股权份额。

五、股权变更登记

5.1 股权变更之后双方的持股比例与双方的出资比例一致。

六、合作经营管理

6.1 合作经营期间，由甲方出任法人代表，双方另有约定的除外。

6.2 合作经营期间的公司管理、业务拓展、财务管理、人力资源配备及薪资等事项及其它重大问题由双方共同决定，实行股份决策制，股份持平时以票数决定。

七、未尽事宜

其它未尽事宜双方共同协商。

八、附则

本协议一式两份，甲、乙双方各持一份，签字后立即生效。

甲方签字： 乙方签字：

日 期： 日 期：

股权分配合同书范文二甲方：

乙方：

丙方：

以上三方经充分协商，达成以下协议：

一、公司名称和住所

1.公司名称：xx有限公司

2.公司住所：东莞市东坑镇。

二、经营范围：

公司的经营范围将以公司登记主管机关核定的经营范围为准。

三、公司的注册资本

公司的注册资本为人民币150万元整(￥：1500，000元)

经公司全体股东同意后，可向原审批机关和公司登记主管机关申请增加或减少本公司的注册资本。

四、股东名称、出资额和出资方式

股东名称

认缴的出资额

占注册资本的比例

出资方式

冯xx

500，000

33.33%

现金

叶xx

500，000

33.33%

现金

肖xx

500，000

33.33%

现金

五、出资期限

公司股东应于协议签订之日起三个月内，将各自认缴的出资额以现金方式出资缴入下列帐户，否则应按实际出资来享有公司的股份，且要承担违约责任。

户 名：

帐 号：

开户银行：

六、依《公司法》和协议制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、经理具有约束力。

七、股东权利和义务：

(一)股东的权利：

1.股东有权出席股东会;

2.提名董事、监事候选人;

3.优先购买其他股东的出资，优先认缴公司的新增资本;

4.依照其所持有的出资比例获得股利和其它形式的利益;

5.依公司法享有的其它权利。

(二)股东的义务：

1.按期足额交纳认缴的出资额，股东在公司登记后，不得抽回出资;

2.负责提供成立公司所需要的各项手续等;

3.筹建费用由冯就中垫付，公司成立后，经股东的授权代表审核后列入公司有关会计科目中;如公司未能成立，由各方按各自认缴的出资比例承担;

4.依公司法承担的其它义务。

八、股东转让出资的条件

股东之间可以相互转让其全部出资或者部份出资。股东向股东以外的人转让其资时，必须经全体股东同意;不同意转让的股东应当购买该转让的出资，如果不购买该转让的出资，视为同意转让。经股东同意转让的出资，在同等条件下，其他股东对该出资有优先购买权。

九、公司设立股东会、董事会、经理。

公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构。股东会行使下列职权：1、决定公司的经营方针和投资计划;2、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;3、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;4、对公司增加或者减少注册资本作出决议;

5、对股东向股东以外的人转让出资作出决议;6、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议;7、修改公司章程。

公司设董事会，其成员为四人。其中甲方委派2人，乙、丙方各委派1人担任董事。董事会设董事长一人，设副董事长一人。董事长由甲方委派，副董事长由乙方委派。董事长为公司的法定代表人。董事会对股东会负责，行使下列职权：1、负责召集股东会，并向股东会报告工作;2、决定公司的经营计划和投资方案;3、决定公司内部管理机构的设置;4、根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;5、制定公司的基本管理制度。 公司设经理，经理由甲方委派。经理对董事会负责，行使下列职权：1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;2、组织实施公司年度经营计划和投资方案;3、制定公司的具体规章;4、提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;5、聘任或者解聘应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员;6、公司章程和董事会授予的其他职权。 乙、丙方不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业或者从事损害本公司利益的活动，从事上述营业或者活动的，所得收入应当归公司所有。乙、丙方除公司章程规定或者股东会同意外，不得同本公司订立合同或者进行交易。乙、丙方除依照法律规定或者经股东会同意外，不得泄露公司秘密。

十、公司的筹建

公司的筹建由甲方负责。筹建期间的费用以独立的帐簿记载，公司成立后，经股东的授权代表审核后列入公司有关会计科目中。如公司未能成立，由各方按各自认缴的出资比例承担。

十一、本协议的终止

发生下列情况之一时，本协议将终止履行：

1.因不可抗拒原因致使公司未能在一年内设立;

2.根据国家有关法律、法规的规定或本公司章程的规定公司解散。

十二、违约责任

任何一方违反本协议的规定，均应向守约方承担违约责任。如违约方的违法行为给守约方或本公司造成损失，违约方应予赔偿。

十三、争议的解决

因解释或履行本协议所发生的争议，各方应首先协商解决，协商不成，任何一方均可向被诉一方注册地的法院提起诉讼，诉讼适用中华人民共和国法律。

十四、本协议如有未尽事宜，经各方协商，可另签订补充协议。

十五、本协议一式三份，各方各执一份，自各方签字之起生效。

甲方： 代表人： 乙方： 代表人： 丙方： 代表人：

签约日期： 年 月 日

股权分配合同书范文三依据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)及其他有关法律、行政法规的规定，由________________________共X方出资设立有限公司，于XXXX年X月签订本协议。

1 公司名称和住所

1.1 公司名称:

1.2 公司住所:

2 公司经营范围：

3 公司注册资本 ：人民币XXX万元

4 股东的名称、出资方式、出资额

股东名称：_________________出资额XX万元，占注册资本的XX%，出资方式_______________

股东名称：_________________出资额XX万元，占注册资本的XX%，出资方式_______________

股东名称：_________________出资额XX万元，占注册资本的XX%，出资方式_______________

5 股东的权利和义务

5.1 股东权利：

5.1.1 参加或推选代表参加股东会并根据其出资份额享有表决权;

5.1.2 了解公司经营状况和财务状况;

5.1.3 选举和被选举为董事或监事;

5.1.4 依照法律、法规和公司章程的规定获取股利并转让;

5.1.5优先购买其他股东转让的出资;

5.1.6 优先购买公司新增的注册资本;

5.1.7 公司终止后，依法分得公司的剩余财产;

5.1.8 有权查阅股东会会议记录和公司财务报告;

5.2 股东义务：

5.2.1遵守公司《章程》;

5.2.2 按期缴纳所认缴的出资;

5.2.3 依其所认缴的出资额(股份比列)承担公司的债务;

5.2.4 在公司办理登记注册手续后，股东不得抽回投资;(备注：所有股东在签属该协议日起X年内无特殊情况下不得退股，否则所持股份将自动贬值为当下股值的XX%被公司收回，由股东会管理。)

6 股东转让出资的条件

6.1 股东之间可以相互转让部分出资。

6.2 股东转让出资由股东会讨论通过。股东向股东以外的人转让其出资时，必须经全体股东过半数同意;不同意转让的股东应当购买该转让的出资，如果不购买该转让的出资，视为同意转让。

6.3 股东依法转让其出资后，由公司将受让人的名称、住所以及受让的出资额记载于股东名册。

7 公司的机构及其产生办法、职权、议事规则

7.1 股东会由全体股东组成，是公司的权力机构，行使 下列职权：

7.1.1 决定公司的经营方针和投资计划;

7.1.2 选举和更换董事，决定有关董事长、董事的报酬事项;

7.1.3 选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项;

7.1.4审议批准董事长的报告;

7.1.5审议批准监事的报告;

7.1.6审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;

7.1.7 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损的方案;

7.1.8 对公司增加或者减少注册资本作出决议;

7.1.9 对发行公司债券作出决议;

7.1.10 对股东向股东以外的人转让出资作出决议;

7.1.11 对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议;

7.1.12 修改公司章程。

7.1.13 股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持。

7.1.14 股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。

7.1.15 股东会会议分为定期会议和临时会议，并应当于会议召开XX日以前通知全体股东。定期会议应每X年召开一次，临时会议由代表四分之一以上表决权的股东，董事长、董事或者监事提议方可召开。

7.1.16 股东会会议由董事长召集并主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长书面委托其他董事召集并主持，被委托人全权履行董事长的职权。

7.1.17 股东会会议应对所议事项作出决议，决议应由代表三分之二以上表决权的股东表决通过，但股东会对公司增加或减少注册资本、分立、合并、解散或变更公司形式、修改公司章程所作出的决议，应由代表三分

之二以上表决权的股东表决通过。股东会应当对所而议事项的决定作出会议纪录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。

7.2 公司设董事会，成员为X人，由股东会选举产生。董事任期3 年，任期届满，可连选连任。董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务。董事会设董事长1人，由董事会选举产生。董事长任期3 年;任期届满，可连选连任。董事长为公司法定代表人，对公司股东会负责。

董事会职权：

7.2.1 负责召集和主持股东会，检查股东会会议的落实猜况，并向股东会报告工作;

7.2.2 执行股东会决议;

7.2.3 决定公司的经营计划和投资方案;

7.2.4 制订公司的年度财务方案、决算方案;

7.2.5 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;

7.2.6 制订公司增加或者减少注册资本的方案;

7.2.7 拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案;

7.2.8 决定公司内部管理机构的设置;

7.2.9 提名并选举公司行政总裁(以下简称为CEO)人选，根据CEO的提名，聘任或者解聘公司副总，财务负责人，决定其报酬事项;

7.2.10 制定公司的基本管理制度;

7.3 董事长为公司的法定代表人，董事长行使下列职权：

7.3.1 负责召集和主持董事会，检查董事会的落实情况，并向股东会和董事会报告工作;

7.3.2 执行股东会决议和董事会决议;

7.3.3 代表公司签署有关文件;

7.3.4 董事会由董事长召集并主特。董事长因特殊原因不能履行职务时，依次由副董事长和董事长指定的其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提议召开董事会会议，并应于会议召开十日前通知全体董事。

7.3.5 董事会必须有三分之二以上的董事出席方为有效，董事因故不能亲自出席董事会会议时，必须书面委托他人参加，由被委托人履行委托书中载明的权力。对所议事项作出的决定应由占全体董事三分之二以上的董事表决通过方为有效，并应作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。

7.4 公司设执行总经理1 名，副总若干，由董事会聘任或者解聘，总经理对董事会负责，行使下列职权：

7.4.1主持公司的经营管理工作;

7.4.2 组织实施公司年度经营计划和投资方案;

7.4.3 拟定公司内部管理机构设置方案;

7.4.4 拟定公司的基本管理制度;

7.4.5 聘任或者解聘除应由董事长聘任或者解聘以外的负责管理人员;执行总经理列席股东会会议和董事会会议。

7.5 公司设监事1人，由公司股东会选举产生。监事任期每届3 年，任期届满，可连选连任。 监事行使下列职权：

7.5.1检查公司财务;

7.5.2 对董事长、董事、执行总经理行使公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督;

7.5.3 当董事长、董事和执行总经理的行为损害公司的利益时，要求董事长、董事和执行经理予以纠正;

7.5.5 提议召开临时股东会，监事列席股东会会议和董事会会议;

7.5.6 公司董事长、董事、执行经理、财务负责人不得兼任公司监事。 8 公司应当依照法律、行政法规和国务院财政主部门的规定建立本公司的财务、会计制度，并应在每会计年度终了时制作财务会计报告，委托国家承认的会计师事务所审计并出据书面报告，并应于第二年X月XXX日前送交各股东。

9 公司的解散事由与清算办法

9.2 股东会决议解散;

9.3 因公司合并或者分立需要解散的;

9.4 公司违反法律、行政法规被依法责令关闭的;

9.5 不可抗力事件致使公司无法继续经营时;

9.6宣告破产。

9.7公司解散时，应依《公司法》的规定成立清算组对公司进行清算。清算结束后，清算组应当制作清算报告，报股东会或者有关主管机关确认，并报送公司登记机关，申请注销公司登记，公告公司终止。

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可是事实情况却是，很多企业在因为市场部不能产生直接的销售贡献，而只是简单将市场部看做一个服务部门，简简单单的负责一些宣传品的设计印刷、起草一起文案方面的东西、组织一些活动等等。并且在与销售部的对接上，完成根据销售部的指令在做工作，没有任何独立性和自主性，这样的市场部没有起到市场部应有的作用，是部门构建上的极大浪费。

那么，作为现代企业里面一个关键的部门，市场部该承担什么工作才能体现出市场部的价值呢？简单点来说就是立足市场、研究产品和市场的结合，走专业化和策略化的指导销售之路才是核心。所以，市场部定位也就比较清楚了：直接面向市场，为公司经营活动提供专业的市场研究、产品研究、经营规划和策略，各种活动组织实施，以及相关的培训、宣传和促销品制作、市场监管等，保证公司销售工作顺利开展，销量和市场占有率的不断提升。

1、 产品研究。通过专业的产品经理，对公司现有产品及竞品进行深入而专

业的研究。主要工作内容包括：

A、重点品种的专项研究。通过对公司阶段内重点品种的专项研究，制定公司重点产品切实可行的经营和促销策略。同时，为公司销售部人员提供一线市场信息，并通过报告和培训强化认识。

B、独家品种的市场规划研究。包括研究同类品种的厂家、规格、销量、政策、渠道、市场占比、操作模式等信息的调研，作为参考信息来决定公司产品的市场定位和经营策略；

C、非独家品种的市场规划研究。包括研究相同品种的厂家、规格、销量、政策、渠道、市场占比、操作模式等信息，决定公司产品的市场定位和经营策略；

2、　 市场研究。通过及时性的市场研究，理清全国市场和各个区域市场的发展脉络，有助于自下而上制定各类经营方案和促销方案。主要研究方向包括：

A、医药行业政策变化情况，为公司经营提供支持；

B、各省市招投标及相关情况，保证中标价格、产品数量；

C、重点区域市场渠道相关情况，为制定经营策略提供一线支持。

3、　 经营策略制定。通过详细而专业的市场研究和产品研究，结合公司情况以及各个市场实际，制定切实可行的经营策略，并监督执行。

A、公司年度经营方案；

B、公司季度经营方案；

C、重点区域经营方案；

D、阶段内市场经营方案执行情况及市场问题汇总。

4、　 活动组织和实施。根据公司经营计划及阶段市场开发需求，组织公司内部和外部的各项活动；

A、组织公司阶段性的大型促销活动并负责监督实施；

B、组织并实施国药会等展会的各项工作；

C、组织实施公司年度、季度及区域的经销商会议；

D、组织公司定期不定期的员工培训等内部活动；

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1. 负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。

2. 负责公司劳动人事管理制度的建立、实施和修订，根据公司的发展战略和经营计划制定人力资源计划。

3. 每年度根据公司的经营目标及分公司人员需求计划审核分公司的人员编制，对分公司增减人员进行归口管理。

4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。

5. 负责办理总部员工招聘、内部选拔、聘用及解聘手续。参与分公司高级人才的招聘。

6. 负责总部员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对各分公司薪酬情况进行监控。

7. 负责总部员工的职称评定工作，对各分公司职称评定工作进行监督检查。

8. 负责制定公司年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作。并对各分公司培训工作进行监督。

9. 根据公司发展规划，组织公司人力资源部门进行职务分析，编制总部各职务的职务说明书。

10. 负责办理分公司之间员工异动手续;负责协调分公司之间人力资源管理工作有关事项。

11. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。

12. 负责总部员工聘用劳动合同的签订、人事档案及劳工关系的管理，负责办理总部员工各项社会保险手续。

13. 负责总部员工日常劳动纪律、考勤、考评工作，并协助办理员工晋升、奖惩等人事手续，对各公司中层以上干部的年度考评进行统计、评估。

14. 逐步建立、完善员工职业生涯管理系统。

15. 负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。

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一、领导重视、制度健全

在实行厂务公开民主管理工作中,公司领导充分认识到实行厂务公开民主管理是落实“把发展作为党执政兴国的第一要务”的具体体现，是构建和谐社会和推进企业民主政治建设的重要内容，是建立健全惩治腐败体系的必然要求，是落实党的全心全意依靠工人阶级方针的有效途径。是完善公司监督机制、增强公司凝聚力和竞争力、密切干群关系、调动职工群众当家作主积极性和创造性的有效形式。它对公司的科学决策、科学管理、依法经营，维护和保证公司稳定，促进公司持续发展都有着重大的意义。

公司根据上级工会要求和生产经营实际，于年制定实施《厂务公开、民主监督实施办法》。对厂务公开的领导责任、公开内容、时间和方式都做出了规定，并成立了厂务公开工作小组。由公司党委书记担任组长，公司经理、工会主席担任副组长，公司副经理、团委书记、综合管理室（党办）、财务管理室、供应销售室、生产管理室、技术质量室等主要领导担任组员。在厂务公开民主管理过程中，公司行政定期向党委汇报工作，工会定期检查公开情况，对于项目公开不及时的单位或负责人给予批评教育，督促其改进。公司厂务公开的内容具体如下：

1、公司年度生产经营计划，年度资产经营责任书及其完成情况，奖惩兑现情况；

2、公司各项改革方案；

3、公司重要规章制度；

4、工资调整方案、奖金分配方案；

5、公司业务招待费用使用情况；

6、公司物资、设备、配件等采购情况；

7、通讯工具（办公室、住宅公务电话、手机等）的配备、管理办法，费用标准及发生费用情况；

8、公司招聘人员方案及结果；

9、公司职代会民主评议领导干部的情况；

10、其它需要公开的情况。

二、责任明确、工作规范

厂务公开民主管理工作由工作小组负责组织，具体措施由相关单位负责落实。落实单位根据公开的项目、内容和要求，从公司实际出发，坚持公开、公正、准确、真实的原则，制定具体实施方案，明确所公开项目的内容、范围、形式、时间等要求，由公司厂务公开工作小组负责人审核公布后组织实施。在工作中，公司坚持以“三个保证”来开展厂务公开民主管理工作，即：

1、保证厂务公开的时效性。在厂务公开过程中，公司以“四做到”为指导思想有计划、有部署、有组织的公开。属于常规性的工作，做到定期公开；属于阶段性、长期性的工作，做到分阶段公开；属于短期性、临时性、一事一议的工作，做到随时公开；属于事前的工作，做到提前公开。通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式，及时将工厂、公司的有关信息传达下去，使职工群众的知情权、参与权、监督权得到了落实和保证。

2、保证厂务公开的科学性。由于厂务公开、民主监督涉及内容较广，在具体实施过程中，必须是全过程、善始善终的公开，以保证其完整性、客观性。既要公开有关政策依据和公开工作本身的有关制度，又要公开具体标准和承办单位，做到分工明确，各司其职；既要公开办事结果，又要公开办事过程，做到公正、透明，利于职工群众监督；既要公开原始情况和基本底数，又要公开可能实现的情况和达到的目标，便于职工群众及时了解；既要公开职工群众的意见、建议，又要公开对意见、建议的受理、采纳情况，及时做好职工群众的宣传解释工作。通过科学建设公司两级厂务公开民主管理制度，做到了有实施、有结果、有反馈，用制度规范领导者行为，并逐步形成了按制度办事、靠制度管人的长效机制，使得广大职工群众参与到了公司日常管理工作中来，充分发挥了厂务公开民主管理工作在企业管理中的重要作用。

3、保证厂务公开基础工作到位。在厂务公开实施过程中，承办单位必须建立各种原始台账和管理档案，及时搜集和整理公开资料，做好基础工作，做到每个环节准确无误。只有夯实基础，才能保证所公开的事项内容真实全面、详尽可靠；才能保证所公开的事项合法有效；才能保证职工群众关注的热点、焦点问题得到及时、有效的解决。

三、公开及时、效果明显

公司厂务公开小组通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式对工厂奖金分配方案、公司重要规章制度、公司业务招待费使用情况、公司通讯费等厂务公开项目进行了公开，并通过召开职工座谈会搜集职工群众对所公开项目的意见和建议，在认真分析、调查核实的基础上，按程序提供给公司经理（党委）决策考虑。对职工群众不理解、持有不正确意见的事项及时给予解释宣传，保证公司经理（党委）决定的事项的贯彻落实。今年2月、6月，公司厂务公开小组分别将年度效益奖分配方案、年上半年效益奖分配方案交职工代表组长会讨论通过后，将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；4月，公司厂务公开小组以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及强制报废管理制度（试行）》及《现场督察的管理办法（试行）》两项规章制度；5月，公司厂务公开小组对于职工关心的健康疗养分配办法按照工厂文件规定以文件的形式下发至各单位，并将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；对于公司业务招待费使用情况、中层领导干部通讯费使用情况，厂务公开小组指定专人负责，定期在公司厂务公开栏上予以公布。3年来，公司公布年度生产经营计划、重要规章制度、奖金分配方案、业务招待费使用情况、中层领导通讯费、招聘人员方案及结果等项目共计2，通过这些项目的公开，使职工群众及时了解、掌握了情况，稳定了情绪，安心于生产，保证了生产任务的顺利完成。

四、存在不足及改进措施

在开展工作的同时，我们自身也存在着不足：

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全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是被现代企业管理证明行之有效的管理方法。山西国际电力集团公司2007年12月完成重组后,2008年全面推行全面预算管理,山西金融租赁有限公司(以下文中简称融租公司)作为山西国际电力集团公司的二级子公司,在集团公司的指引下,2008年、2009年实行了全面预算管理。作为预算管理实践的参与者,笔者有幸在清华研习了全面预算管理理论及相关课程,深感全面预算管理是企业走向科学化和现代化的一种重要手段。如何充分发挥全面预算管理的作用,并把学到的理论运用于公司管理中值得深入探讨,为此笔者将结合山西金融租赁有限公司两年来预算管理的实践,来探究其中的若干问题。

二、全面预算管理内涵及意义

全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和融资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理是企业管理的核心内容之一,它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理,可以整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流,以优化企业资源配置,提升企业治理能力和管理水平,实现企业的管理目标。

全面预算管理的要点可以概括为制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具,能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上。全面预算管理的实行有以下积极意义。

(一)有利于企业战略目标的具体化

全面预算是将公司战略规划和年度计划用财务语言详细描述出来,是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,通过编制全面预算,将公司的战略规划和经营目标细化为公司各个部门、各个环节的具体工作目标和行动计划,从各方面确保实现公司的战略目标。从而控制经营风险与财务风险。(二)能增进各部门的沟通与协调

由于全面预算以企业价值最大化来谋求业务计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合,所以,企业通过预算的编制,可以使各部门的计划得到最好的协调,使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际;同时也有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对公司战略的理解。

(三)有利于业绩考核和激励机制的实施

全面预算管理是公司实施绩效管理的基础,是各部门、员工绩效考核的标杆。预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制,缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营成果与战略目标相脱钩。通过预算与绩效管理相结合,便于公司对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度。

(四)有利于控制企业的风险

全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

三、融租公司全面预算管理的实施情况

山西金融租赁公司成立于1992年,经中国人民银行批准设立,是山西省唯一的一家金融租赁公司,是山西国际电力集团公司的二级子公司。公司经营业务主要是:融资租赁业务、接受承租人的租赁保证金、向商业银行转让应收租赁款、租赁物品残值变卖及处理业务等。

融资租赁业务是融租公司的主要业务,融资租赁业务是指出租人根据承租人对供货人和租赁标的物的选择,由出租人向供货人购买租赁标的物,然后租给承租人使用,是一种特殊的金融工具。融租公司作为出租人向承租人收取租金,租金计算原则是:出租人以租赁物件的购买价格为基础,按承租人占用出租人资金的时间为计算依据,根据双方商定的利率计算租金。租金收入是融租公司的主营业务收入之一。目前,融租公司根据集团公司的预算管理办法和公司业务特点已形成一套预算管理雏型。

(一)设立预算管理委员会

公司设立了预算管理委员会,公司预算管理委员会是预算管理的决策层,主要负责审议确定预算目标;审定上报、下达的年度预算;审定预算修正方案;组织定期检查分析预算执行情况等。预算管理委员会下设预算管理办公室,办公室设在计财部,负责预算管理的日常事务。

(二)预算的编制

结合融租公司的行业特点,制定了预算相关指标,主要是:营业收入、利润总额、资本收益率、租金回收率、不良资产率等。预算的编制程序采用“上下结合”的方式,编制方法是“零基预算”编制方法与“增量预算”编制方法相结合。

预写作论文算的编制以业务预算为基础,以存量业务和增量业务为起点,测算出主营业务收支预算。公司针对融资租赁业务的特点,设计了一套业务预算报表。存量业务按照每一项目,考虑风险因素即回收率,预测预算期租金的回收及期末租赁项目的规模;增量业务根据年度经营计划分部门预计增量业务规模,并考虑预期收益率及业务开展时间,测算预计产生的收益。根据业务的规模,测算业务发展所需资金及费用。

在业务预算的基础上,结合公司利润分配政策,制定预算年度筹资方案。根据筹资方案及资金成本率,制定资金成本预算。

费用支出预算参考基期实际情况、历史水平,结合预算期业务计划及对费用降低的要求,采用“零基预算”法进行编制。

在业务预算、资本预算、筹资预算、费用预算的基础上,编制预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等。

(三)预算的执行和考核

公司预算经公司预算管理委员审核通过后,报经集团公司预算管理委员会批准后执行。

在执行中按照预算审核各部门的费用开支,按照预算合理安排资金的配比。按季通报各部门预算的执行情况,分析差异的原因。

四、融租公司在预算管理中遇到的几个问题

两年来,由于公司领导的高度重视和积极推动,融租公司在预算管理方面作了大量卓有成效的工作,初步形成了一套符合自身特点的预算管理体系。但公司预算管理中也遇到亟待解决的一些问题。

(一)预算目标尚未和公司的发展战略有效地衔接

预算的编制尚未和公司发展战略相衔接,使预算编制缺乏前瞻性,无法在资源安排上作长期考虑,可能造成预算目标局限于短期利益,无法为公司经营战略的实施提供支持保障。

(二)对全面预算管理的认识及参与不足

大家普遍认为预算管理工作是计财部的事情,其他部门是旁观者,只需了解和必要时给予配合。对于有些完不成的指标,不去查找完不成的真正原因,而认为是计财部定的过高,不合实际,甚至认为是财务人员与自己过不去。

(三)信息不对称导致预算松弛

在预算管理中,公司的预算编制程序是上下结合的方式,各部门编报预算时都会夸大完成预算的困难,另外,在预算的编制中,租赁项目的租金收入与完成项目所需的成本、费用的关联度无法科学预测,影响预算编制的准确性。

(四)预算执行监控力度不足

为保证全面预算的有效执行,公司要将预算目标按季度、月份分解到各部门,甚至责任人,目标分解的科学性、完整性影响公司对预算执行的监控。在预算执行中,公司对预算执行的监控停留在将预算结果同执行情况进行比较的阶段,对执行过程中的监控不到位。

在预算执行过程中,各部门都会强调预算外事项的特殊性,而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”,从而使预算方案和指标不能坚持执行,导致预算管理虎头蛇尾。

(五)预算管理绩效评价体系不完善

绩效评价是全面预算管理的重要环节。全面预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑,需要将指标层层分解到各部门、甚至每个员工,指标体系的不完善,使得预算绩效评价体系不健全。

五、完善融租公司全面预算管理体系的几点思考

以上在第四部分所谈及的一些问题具有一定的普遍性,为此,笔者从公司实际出发并结合全面预算管理理念提出一些建议。

(一)以战略为导向,恰当、合理地编制全面预算

首先,需明确公司战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是公司战略目标,预算体现的是公司战略意图,预算目标是落实公司战略目标,实质是根据战略来配置资源。因此,明确的战略目标是全面预算的基础和前提。

预算的编制依据应为:SWOT(优势、劣势、机会、挑战)分析———企业战略———中长期经营计划———年度经营计划,战略是否合理直接影响到预算的有效性(参见图示)。

其次,要把预算作为落实战略规划的重要工具。通过预算编制,统一各部门对公司经营目标的认识,产生战略协同效应,更好的发挥预算在资源配置中的作用。

(二)继续完善全面预算管理组织体系,组织科学、完善的授权管理体系

建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证,严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一,可以发挥全面预算管理的作用,同时防范经营风险。

公司全面预算管理组织体系应明确由预算管理决策机构、预算管理职能机构、预算管理执行机构三个层次组成。预算管理决策机构为公司预算委员会,是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织,受公司董事会直接领导,由公司董事会成员、总经理、财务负责人和有关人员组成,负责公司全面预算管理的组织、领导工作,协调解决预算管理中出现的重大问题。预算管理职能机构为预算管理办公室,负责公司日常全面预算管理工作。预算管理的执行机构为公司各级预算责任执行主体,即各部门。

建立和完善管理授权制度,要以制度的形式,详细规定公司预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限,确立公司授权结构和管理授权规则,实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式,确保责、权、利的统一。

(三)提高认识、加强沟通、全员参与

公司领导必须高度重视全面预算管理,这对该制度的执行起着关键性作用。另外,要加强对公司员工培训,强化员工的预算意识,提高其参与预算管理的积极性和责任感,是预算管理有效运行的保证。预算编制不仅仅是财务部门的责任,需要公司所有部门、所有员工的积极参与和配合。公司在预算编制过程中应将预算目标层层分解,使责任单位及人员目标明确,责任到人。应有效地激发员工参与预算工作的积极性和主动性,使员工自主地控制预算的执行情况,自觉地完成责任预算中确定的目标。

(四)采取严格的预算执行和监管措施

为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的责任、指标、费用等各方面进一步细化,分解到各部门和责任人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而提高预算执行效率。

准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真执行预算,在预算执行过程中严格按制度和程序办事,坚决杜绝违规操作,才能真正达到全面预算管理控制的目的。全面预算一经批准下达,即具有指令性,在公司内部应具有“法律效力”。大到最高管理层,小到公司的每个员工都是预算的执行者。

计财部可以对预算的执行进行监管,对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中,按月编报预算执行分析报表,这是财务部门对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。

预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法,贯穿于公司经营的全过程。新晨

(五)运用科学的预算考评制度

将公司全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系,与员工工资挂钩。通过考核与评价,确保预算目标与战略目标的一致性,贯彻公司坚持诚信的企业文化;通过对预算管理工作各环节的考核与评价,总结预算管理过程中的经验与教训,不断提高预算管理水平;通过预算执行结果地考核与评价,正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果,实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中,决不搞“平均主义”,要打破中庸的心理防线,鼓励先进,鞭策落后。