采购年度经营计划范文

导语：如何才能写好一篇采购年度经营计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

采购年度经营计划

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关健词:计划;市场;管理

对于现代企业来说计划生产具有重要的地位,它不仅能决定企业的资金周转率,还能决定一个企业的成功与失败。

谈到计划,首先让人想到“计划经济”,是国家性的指令性计划,它强调在国家范围内的统一性,而我们今天所说的计划是市场经济时代的生产经营计划,它的前提是市场本身,企业根据市场的需求来编制自己的生产计划,市场经济条件下的计划特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性,计划分为长期计划、中期计划、短期计划,在化工企业的经营活动中,具体表现为投资与发展规划、年度经营预算、生产经营计划。

计划生产与经营对于一个化工企业来说更为重要。由于化工产品本身性质,从它的原材料的运输、生产、存储到销售每一个环节都关系到企业本身的生存与发展,所以更要求计划的科学性和合理性,如果制定的生产经营计划(年度经营预算)不符合企业的实际生产经营活动.那么会影响到企业的盈利与否,这样的生产经营计划是失败的。

化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。简单的“以销定产”会使企业的市场开拓能力逐渐弱化,企业的生产能力将不能充分发挥:而简单的“以产定销”又忽视了市场的竞争现实,会造成产品与资金的积压。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。

(1)业务计划:按月份统计各品种的销售数量和金额,未来市场经济景气状况及趋势分析、未来本产业受国际景气的影响分析、未来本产业的成长分析、本产业国内外市场的量和值的分析、企业各产品在国内外主要市场的主要竞争者分析、企业以往3～5年度销售量和值的历史资料分析、各产品在国内外主要市场的占有率分析、未来的经营策略、各产品未来销售的成长率分析、各产品未来销售价格的决定依据及说明;(2)营销预算:各产品年度预算销售量和值的预测、各产品的行销区域及其量和值的分析;(3)生产计划:按月份统计各品种的生产数量、按月依销售预算确定产能利用率和排定生产计划、按月编制原料计划及其采购计划;(4)生产成本预算:原料成本预算、直接人工及制造费用预算及其分摊比例;(5)费用预算:直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理及开发费用预算。参酌以往年度资料、业务计划与销售预算,依“费用归属表”按月份进行编列; (6)研究发展预算:依据产品策略拟订年度研究发展专案,按各专案支出性质分别估列预算:(7)营业外收支预算:营业外收入和营业外支出;(8)资本支出预算固定资产的购置预算及长期股权投资预算,由财务部门负责各项资本支出的汇总及折旧费用的分摊。

编制生产经营计划(年度经营预算)之前需要做大量的准备工作,要进行广泛的调查研究,收集相关资料,具体内容包括国内外市场的经济技术情报及市场预测资料:上期计划中产品销售额、产销率、成本和利润水平;产品的市场占有率、特点、价格水平、销售前景;上期计划执行中所采取的营销策略,计划期可供选择的营销策略;企业发展规划,长期经济协议;上期计划执行情况及产品库存情况;计划期各种产品的市场需求意向;计划期的工艺和设备技术状况;物流能力、产品试制、物资供应、资源调配等等。同时,要学习和研究国家有关的方针政策,认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产经营计划中贯彻企业经营方针的具体措施。

从上面的介绍中,可以得到这样的认识,一个完整的生产经营计划(年度经营预算)具备指导与我们企业相类似的企业生产经营工作的能力,如果这样的生产经营计划能够得到有效执行,则表明我们的生产经营工作在计划有序地进行,计划管理工作有秩序且规范。

如果生产经营计划管理工作得不到应有的重视,或者制定的生产经营计划盲目且缺乏科学性与合理性,或者制定的生产经营计划执行不力,那么会造成以下一种或几种后果:(1)计划管理部门形同虚设,计划管理职能得不到充分而有效地发挥;(2)生产经营计划丧失了权威性,企业执行计划的随意性较强,生产经营活动不按计划进行;(3)企业生产能力不能充分发挥,造成资源浪费;(4)无视市场实际情况,大量生产实际上已滞销的产品,造成严重的产品积压;(5)无视成本实际情况,在产品无效益或边际效益的情况下仍然组织生产,造成企业亏损;(6)无视原材料资源配置能力,造成计划执行过程中遭遇严重的原材料配置瓶颈,致使计划不能完成;(7)无视工艺技术及设备技术的现实,强制安排工艺技术不成熟的产品计划或设备技术达不到生产要求的产品计划,造成产品质量不合格或生产装置及其设备频繁故障;(8)在重复“以销定产”的原则下,营销部门的开拓市场的激情将越来越低,将会固守已有市场止步不前或导致市场逐步萎缩;(9)由于编制计划的前期准备不充分,制定的营销策略无法适应市场,不是造成产品积压就是造成产品脱销,不能保证企业的正常效益。

鉴于此,化工企业的生产经营计划要采取企业主管领导负责制,编制的生产经营计划要经过各有关所属单位、部门的联合评审,本着民主集中决策的原则确定最终的生产经营计划,然后经企业主管领导签字批准方能生效。要制定完善的生产经营计划管理制度,规范生产经营计划的运行,要对生产经营计划的执行过程进行监督,对生产经营计划的执行结果进行考核。

综上所述,市场经济条件下计划管理更加重要,对于化工企业的生产经营工作及生存与发展更加是重中之重,企业的每一个经营工作者或管理者都有维护计划权威性、确保计划科学合理性、保障计划有效执行的责任和义务。

参考文献:

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【关键词】海外石油企业；采购成本；成本控制

采办工作是企业经营过程中不可或缺的重要环节，采办成本占海外石油企业作业成本比重非常之高。以2014年为例，在中国石化哥伦比亚公司（以下简称哥伦比亚公司），通过采办活动获得的物资、服务等成本占到了公司当年操作费用的60%。在保证质量的前提下，控制采办成本、节约资金占用、提升采办效率对提升海外石油企业利润空间影响巨大。为了压缩成本、提升利润空间，企业改变采办理念，提升采办管理，最终压缩采办成本势在必行。

一、中国石化哥伦比亚公司采办管理的现状

1.公司采办的职能与地位

哥伦比亚公司采办部门的主要职责是：按照公司工作计划编制采办计划，依照采办计划对所需物资设备、工程服务进行招标采购，采办合同签约，采购来生产物资存放管理，采购过程中的物流管理，采办团队建设、制度制定及其他相关职能。

哥伦比亚公司采办工作的全部活动就是取得公司在勘探开发、生产作业和油田设施建设等所必需的物资材料和服务，动用资金量大，对公司成本影响突出。采办部门在公司内部决策和发展战略中具有极其重要的作用，成为除公司生产、运营以外的第三大主要经营管理活动。它对于降低生产成本、增加公司效益、提升公司价值有着极其重要的战略地位和作用。

2.公司采办管理理念

哥伦比亚公司的采办管理理念是：物资及服务质量优先，压缩采办成本，提升经济效益，学习先进经验，应用先进技术，不断提升采办管理水平，逐步完善公司采办团队、采办制度，形成公司自身采办资源，加强采办内部控制建设，坚决杜绝违规违纪。

哥伦比亚公司的前身是一家私人风险勘探公司，中国石化从该公司收购了其部分资产后形成了中国石化哥伦比亚公司。原所有者的经营理念为资本运作，故原公司基本没有管理积淀，包括采办队伍、管理积淀。公司收购后，经过几年的不断学习与尝试，哥伦比亚公司的采购理念实时更新，采办成本持续降低，采办工作取得了很好的成绩。

二、采办管理中的难点分析

1.公司年度计划调整给采办工作带来的困难

公司经营计划是采办计划的基础，公司的生产经营计划有时会根据公司外部环境变化、实际执行情况等进行调整，公司经营计划的调整必然带来采办计划的调整。因为采办工作有采办周期，采办计划的调整势必会导致已进入采办程序的资源无法被充分利用，同时因留给安排新采办工作的时间较短，会使采办部门为完成采办工作需要充足的时间和生产运营需要物资尽快开始工作之间发生冲突。哥伦比亚公司的年度投资计划在每年5月份左右进行年中调整，如何既能迅速适应公司经营计划调整需求，又能控制采购成本上升，给采办工作带来了很多挑战。

2.当地物资匮乏、商业和物流业不发达给采办工作带来的困难

哥伦比亚公司是一家下属于中国石化的海外石油企业，其具体经营地点在哥伦比亚。哥伦比亚是一个以畜牧业和矿产开发为主的资源型国家，基础工业落后，商业及运输业欠发达，石油生产所需的原材料和设备全部依赖进口。在这种大环境下，处在哥伦比亚的石油作业公司常常面临着采办资源匮乏，采办周期长，供货难以及时的难题，直接增加了企业的经营成本，哥伦比亚公司也面临同样的问题。

3.需求规模较小，无法形成规模给采办工作带来的困难

哥伦比亚公司在哥伦比亚是一家小型石油公司，年度需求计划较小（需求总量上的原因），同时因为无法做到合理规划等原因（需求时间安排上的原因），会使采购无法形成规模、批量，一方面导致了采办工作无法及时完成；另一方面导致了采办成本的上升。以钻井为例，哥伦比亚公司的年度钻井计划为4口左右，且常常这些工作不是由同一家公司完成。这样有限的工作量在寻求服务商的招标中，只会有当地有限的队伍参加，因为考虑国际动迁费用的问题，其他国家的服务队伍是不会参加这么有限的工作量的招标的。这样就造成了招标方对服务商的选择面窄、议价能力弱的局面，这种对招标方不利的局面导致采购工作无法顺利完成、采购成本难以控制等诸多问题。

三、降低采办成本费用的途径分析

1.将公司长短期规划与采办计划有效结合

公司长远规划和年度计划是整个公司运营的方向，在编制公司长期规划和年度计划时，邀请采办部门人员参加，让采办人员了解公司规划和年度计划的细节，并就公司规划及年度计划中的物资储备和采办问题提出相关意见。这样可以让采办部门综合了解公司长远规划，在公司长远规划下制定相应的长期采办计划，提前开始信息收集，市场调查，详细规划等工作。公司规划和年度计划调整时，也要邀请采办人员参加，对计划调整和采办工作及采办计划影响作出分析和评估，综合对比已完成、已进入采办程序的采办工作调整形成的成本及因公司计划调整产生的仓促采购形成的额外成本和计划调整后新项目尽快上产形成的效益，从公司整体效益最大化的立足点出发，寻找成本和效益的最佳结合点。哥伦比亚公司充分认识到了公司计划和采办工作的紧密性，采办部门经理参与公司计划的制定及调整，从采办角度出发，仔细评估物资及服务需求是否可及时到位、是否经济，有效保证公司计划的有效实施，成本经济。公司计划和采办计划结合好了，可以在从源头上避免资源浪费，节约成本。

2.有效利用采办策略压缩采办成本

采购物资的价格是由市场供需决定的，物资采购价格是采购成本的主要部分，充分分析市场动态，了解物资供应和需求情况，针对不同的供需情况采取不同的采购策略，可以在很大程度上压缩采办成本。综合分析市场供求关系，一共有三种情况，供大于求、供不应求和供求相对平衡。对于供大于求的物资，因为企业处于买方市场，价格、货源充足情况等都对公司采办工作有利，要充分利用供应商之间的激烈竞争，多争取对公司有利的采购条件，在保证质量的情况下尽可能多地压缩采购成本。对于供不应求的物资，企业处于卖方市场，卖方占主导地位，要培养和供应商之间的良好关系，选择几家供货商作为长期合作伙伴，一方面可以保证货源，同时也可以保证采购相同的物资成本不至于太高。对于供求相对平衡的物资，在对物资价格做充分的调查后，在市场中公开招标获取相应物资。

另外，采办人员可以利用物资和服务价格的走势预期控制采购成本。市场价格的走势可分为上涨、相对无变动或下跌，针对不同价格预期采取不同策略。在可以提前筹备的情况下，预期物价上涨时，公司应提前安排采购，锁定价格，签署采购合同，防止物价上涨的额外支出。反之，在预期价格下跌时，可以考虑在不影响生产的情况下，向后顺延采购时间，从价格下降中获利，同时可以减少资金占用成本。在价格相对平稳时，尽量滞后采购，节约资金占用成本。

3.优化供应商管理，建立与供应商的长期合作关系，互惠共赢

供应商的管理可以划分为供应商选择和供应商关系管理两个部分。对供应商的选择要建立准入评审制度，组织采购、法律、财务等部门，从经济、履约能力、信誉等方面评估供应商的资质，建立供应商档案，实时更新供应商档案，定期进行后续评估，保证供应商信息实时性。对供应商关系的管理，应使用激励与淘汰手段，形成互惠互利、合作共赢的关系。采购企业和供应商既相互斗争，又相互依存，在没有沟通一致的情况下，任何一方对价格等条件的改变都会破坏双方的长期合作关系。双方应相互信任，有效沟通，形成长期合作关系，并积极维护这种关系。如果采购企业给予供应商适当激励，采购企业就会得到供货效率、质量等方面的回报，同时双方的合作关系会更加牢固。在建立良好关系的同时，也要保证供应商之间的竞争性，任何物资都要保证有多个供应商可选择，以避免仓促另寻合作伙伴产生的成本。

4.改善采办流程、提升工作效率

在采办部门内部，完善的采购制度及流程，是采购工作顺利运行的保障，同时也能避免工作无法有效衔接产生的一些额外成本。公司采办制度中应明确规定：采购计划的编制程序、审批程序，计划执行过程监督和计划执行结果评估；采购申请及审批程序，明确相关部门或人员的职责和权限；选择采购方式的条件，解决采取何种采购方式的问题；采购定价机制，确定合理的采购价格；采购合同签订程序，明确双方权利、义务及违约责任；验收入库程序，明确验收方式及验收责任，出具验收证明；货款及预付款支付程序，明确付款审核责任及权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等无误后，按照合同约定及时支付。同时，定期或不定期检查采办制度规定是否有效执行，对执行中发现的问题及时调整，保证采办流程高效运行。

在整个公司范围内，各项采购任务需要各部门相互分工协作，彼此配合，才能顺利完成。公司各部门应有明确的部门职责分工，明确界定用户部门与采办部门在采购过程中的职责及责任，尤其应明确在一些业务交叉点上的职责划分，提高企业整体的管理工作效率，杜绝部门之间相互推诿扯皮。公司内部各部门顺利分工协作，各部门工作顺利开展，公司整体的运行效率就会提升，各部门内耗的成本就会减少。

5.完善采办、库存等信息管理、避免重复采购

公司应建立良好的信息管理系统，保证各项采购信息能方便友好地被相关人员获得、采用，充分利用现有资源，综合统筹计划，可以避免重复采购、库存积压，降低资金占用成本。同时，通过信息管理系统，可以把整改采办业务涉及的各部门集合起来，整体权衡，从公司利用最大化角度出发，压缩成本，提升公司整体效益。首先，在制定采购计划时，了解物资的库存情况，根据物资库存和新需求制定合理的采购计划。其次，将采购计划和实时更新的物资库存情况上载到信息系统，编制物资申购单的人员和审批申购单的人员在提交采购申请和审批时应核对采购计划、需求情况及库存情况，库存可以满足需求的情况下不予进入采办程序。最后，通过信息系统及时监督各种物资的库存、采购、使用情况，定期分析，根据分析结果修正采办计划和采办工作，形成管理的闭环。

参考文献：

[1]周显文、谭汉荣∶《降低油田化学品采购成本浅谈》，财会通讯，2009（06）.

[2]罗云、周康、王力尚、马文龙：《国际工程材料采购中的成本控制与分包商/供应商管理》，施工技术，2013（06）.

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一、中小企业财务管理中存在的问题分析

首先，在资产管理方面，存在计划管理较弱、调拨不够规范、报废以及计价核算不规范的问题。具体表现在以下6 个方面。一是采购计划管理薄弱。对拟采购的实物资产组织调研不充分，没有提出明确的需求及报废计划，造成年度经营计划不实，进而预算不实的情况，其结果是采购实物资产具有较大的随意性。二是实物资产采购方式不规范。对于如何确定拟采购的品种、型号、厂家、价格、方式等，一些主管部门没有进行市场调研，准备工作不充分，特别是在采购方式上，随意性较大，应该招标采购的没有进行招标采购。三是实物资产调拨不规范。有的集团企业在其子公司之间调拨有关固定资产时，存在资产已经到位而被调拨子公司财务部门还没有接到正式调拨通知的情况，结果照常计提固定资产折旧，致使管理费用虚高，净利润不实。四是实物资产报废处理不规范。一些企业存在实物资产到达寿命或者已经损坏不能使用，却没有及时实施报废处理的情况。五是计价核算管理不规范。例如，在购买实物资产后，财务部门对实物资产进行了计价核算管理，而相关职能部门却没有进行登记管理，造成用、管脱节。六是对账不及时。企业财务部门与主管部门、主管部门与仓库之间，存在没有按照规定要求及时核对实物资产账目的情况，易造成资产流失和呆账、死账。

其次，在合同管理方面，存在合同调查不充分、合同内容不规范、合同执行调整不到位、合同台账管理不规范等问题。具体表现在6 个方面。一是合同调查不够充分。签订合同之前，企业的经办部门没有对需求进行调查研究，有些即使调查了，也存在不够深入和细致的情况。二是合同有关内容不规范。对有些没有标准文本的业务合同，存在照抄其他专业文本标准的情况，没有对所需的具体内容和要求进行认真推敲和研究。三是合同执行不严格。有的合同签订后，经办部门没有按照合同要求，扎实有效地落实，致使存在合同约定的工作没有在时间节点之内完成的情况。四是合同调整不规范。对于在合同执行过程中出现变化的情况，存在只以口头方式协商，而没有签订补充合同或协议的问题。五是合同验收不规范。在合同验收时，有的企业存在走形式的情况，特别是对较为复杂的合同，没有对照标准严格核查，甚至没有形成正式的合同验收文件，有的虽然形成了验收文件但不够完整，存在缺漏。六是合同台账管理不规范。有的企业虽然建立了合同台账，但是对于合同执行、付款等没有及时进行更新，也没有根据台账反映的信息对合同进行管理，使得合同台账成了摆设。

再次，在内控制度方面，存在宣传不到位、内控标准不健全、落实内控制度不到位的问题。具体表现在3 个方面。一是学习宣传不到位。财政部等5 部委早在2008 年就颁发了《企业内部控制基本规范》，这是企业加强内部控制的基本法规。但实际上，有的企业宣传教育不到位，没有认真组织全体人员学习并进行辅导。二是内部控制标准不健全。有的企业没有研究制定符合自身实际的内控制度实施标准，致使企业内控制度难以有效落实; 还有的企业虽然制定了具体标准，但存在实际操作性不强，效果不明显的情况。三是落实内控制度不到位。有的企业在相应岗位上没有安排足够人员，有的企业则是相应岗位人员审核、复核不严密，这些都直接影响了内控制度的落实质效。还有些企业存在领导在实际工作中越级指挥的情况，这也扰乱了内控制度的落实。

最后，在预算管理方面，存在认识不到位、预算编制不实用、预算管理弱化的问题。具体表现在4 个方面。一是认识不到位。有些企业领导认为企业经营业务不复杂，资金流动量也不是很大，用不着编制全面预算来管理控制，随时用随时批就行了，对预算管理的重要性缺乏认识。二是编制的全面预算不实用。有的企业在编制业务预算时没有完全按照企业年度经营计划来进行，依据不充分，致使业务预算不实用; 有的企业则是没有以企业的发展战略来牵引资本预算编制工作，造成资本预算编制与实际情况存在差距。三是全面预算管理弱化。有些企业在实际操作中存在支出不看预算，只问领导同意不同意的现象，致使企业经营与预算之间存在较大差距，预算管理的作用被弱化。四是预算管理机构不健全。有的企业没有成立专门的全面预算管理机构，而是由财务部门来兼管，这也不利于全面预算工作的有效落实。

二、完善中小企业财务管理的主要措施

首先，要强化计划意识、严格规范管理，不断提高实物资产管理水平。一是加强计划管理。业务部门要根据年度经营需求，对分管经营业务所需的实物资产配置情况进行充分调研，对拟需配备实物资产的总体情况，列出详细清单并编制需求计划。然后由主管部门汇总编制总计划，提交会议讨论通过，作为年度采购、编制预算的依据。

需要注意的是，这一资产总计划，应包括报废的资产和业务部门之间调剂的资产。二是规范采购方式。对于一些价值较小的实物资产，可以询价后就近采购; 对于价值较大的资产，可以招标采购;对于价值较大且具有专用性质的资产，可以采取竞争性谈判采购或者单一来源采购。要注意的是，无论是采取何种采购方式，都应将符合经营实际需要作为第一位因素进行考虑，然后再考虑价格因素，而决不能为求低价而牺牲资产的使用性能及质量。三是规范内部调拨管理。在内部独立核算子公司之间调拨固定资产，应办理正规调拨手续并将调拨手续送财务部门进行相应的会计处理，避免出现固定资产已调拨而计价手续未办理、折旧照常计提等问题。对于企业固定资产的内部调整问题，要注意及时变更主管部门并进行相应的登记，以确保用管协调一致。四是健全固定资产报废手续。对于需要报废处理的固定资产，应分门别类进行处理。报废通用类的固定资产，应由主管部门提出意见; 报废大型以及专用设备，应先由相关专家和技术人员组成鉴定小组作出技术鉴定，提出是否报废的处理意见并履行签批手续后，再由财务部门据此手续进行相应的账务处理。五是规范计价核算管理。对于实物资产计价核算工作，应切实做到及时准确地将价值变化情况反映出来，将增加的固定资产及时入账，对淘汰、调整的固定资产及时作减少的账务处理，同步作好相应的折旧计提并及时将信息提供给领导决策使用。六是财务部门与主管部门、主管部门与仓库之间，都要定期对实物资产核算情况进行对账，以及时发现问题并予以纠正，确保账账一致，账证一致，账实相符。

其次，要加强合同调查、强化执行力度，不断提高合同规范管理水平。一是加强合同调查工作。合同承办部门要切实按照规定加强调查，把有关调查做细，将各种情况搞透，形成的调查报告要切实做到情况明晰，分析透彻，建议合理。二是规范合同相关内容。对拟签订的合同，有标准文本的按照标准文本草拟，没有标准文本的参照相近业务合同草拟并仔细推敲，必要时聘请律师审查把关。在合同拟制阶段，主办部门要集中合同涉及相关部门进行会商，共同研究合同条款情况，必要时可聘请律师参加拟定工作; 在合同报批阶段，有关业务部门应实施联审会签制度，以减少管理上的漏洞，同时也利于明确部门之间的责任。三是严格按照合同执行。合同签订后，要按照不同分工抓好合同的落实工作。对于大项以及较为复杂的合同，更要定期进行汇总分析，研究出现的问题并及时制定解决方案，加大合同执行力度。四是按照规定调整合同。对于确需调整合同有关内容的，要按照规定程序和权限来进行且要落实到文字上，必要时签订补充合同或协议。五是严密组织合同验收工作。严格按照合同规定的时间节点和标准对合同标的进行验收，特别是专业性较强且复杂的合同，要组成合同验收小组，由相关部门以及财务部门、法律部门共同参加，逐条、逐项进行核验，只有达到规定要求的才能准予通过验收且要形成双方签字的验收文件。对未达到验收要求的不予通过，待其达到标准后再组织验收，以提高合同执行质量。六是规范合同台账管理。合同主管部门要完善健全合同台账，合理规范要素设置，清楚登记所签订合同并做对做全，以保证将合同执行信息及时提供给相关部门，同时也有利于将存在问题分解落实到有关部门。

再次，要健全管理标准并严格落实，不断提高内控制度管理水平。一是认真组织学习。要组织全体人员认真学习《企业内部控制基本规范》及配套指引，聘请专家进行辅导，熟悉内控法规，确保领会掌握主要精神和内容。主管部门也要加大对内部控制制度的宣传力度，营造一个认真贯彻执行内部控制制度的氛围。二是制定执行标准。企业应结合自身实际，以财政部等5 部委颁发的内控制度及配套指引为依据，研究制定本企业的内控制度实施标准，明确业务流程标准、权限及表单等，可以用图表加文字的形式固化下来以便于理解和记忆，也可以汇编成内部控制手册，以方面携带和查阅，为贯彻执行奠定基础。三是严格执行内控制度。企业各岗位人员，均要按照内控制度标准严格落实，分管领导要定期对内控制度落实情况进行检查并提出要求，中层领导更要带头贯彻执行，做好监督工作。同时，主管部门也要定期对内控制度实施情况进行检查和评估，奖优罚劣，以促进内控制度的全面落实。

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采购管理制度及操作流程

一、总则

为了规范公司采购行为，降低公司经营成本，特制定本办法。

二、管理体制

公司可设立专门的采购部门，具体负责公司采购业务。

公司所有原轼材料、物资、零部件、办公用品、机器设备的采购，均应符合本办法的原则精神和采购工作规程。

公司采购实行集中与分散相结合体制。

三、重要的、大宗的、贵重的或限额以上的采购，由采购部门统一办理;低值、小额或限额以下的采购，由使用的部门各自办理。

公司实行成批和零星采购相结合体制。

四、根据年度经营计划，测算和制定年度原辅材料、物资需求计划，每年进行1~2次的成批采购;

五、年度物资计划难以概括，或市场供求变化导致物资需求计划改变的，可在年度中进行多交的零星采购。

六、贯彻五适方针，即以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点，购进适当品质及适当数量的物料。

七、采购计划与申请

根据公司年度经营计划、材料消耗定额、各部门物资需求以及现有库存情况，可以制定年度采购计划预案。

根据年内生产进度安排、资金情况和库存变化，相应制定半年、季度或月度的具体采购计划，该计划按期滚动修订。

公司年度采购计划须经总经理办公会议批准实施，半年、季度采购计划须经总经理审批，月度采购计划变化不大的经总经理划主管副总核准。

根据采购计划制作的采购预算表，以一式多联方式提交，分别经采购部经理、主管副总、总经理按权限签批核准。

公司物料库存降低到安全库存量或控制标准时，可即进提出采购申请，并分为定量订购和定时订购两种方法实施采购。

八、采购实施

采购部收到请购单或采购计划被批复后，立刻开展多方询价、比价、议价，按照货比三家的原则，询价人员将三家以上候选供应商的品种、性能指标、报价、批量、运输和付款条件等情况报采购主管选择。对大宗、贵重、批量性的采购可采取公开竞价、招标、产品订货会等方式进行采购。尽量提高每次采购批量，获得批量折扣，降低采购成本。采购询价获准后，采购员即与供应商洽谈买卖合同及合同条款。买卖合同采用国家标准合同和本公司拟订合同格式。合同文本须经采购主管和主管副总经理批准。重大采购合同须经公司律师审核和工商部门鉴证。采购合同经双方签章生效后，采购员按合同付款进度，向财务部申请借款，及时向供应方支付定金和各期货物。采购员按合同交货进度，及时催促供应方按时发货。收到托运单据或提货凭单后，即前往提货点，按提货程序清点货物品种、质量、数量或重量，相符后签收。如发现货物品种、数量或重量与合同不符，质量经检测与合同约定标准不符，采购购员可拒绝接收或将货物退回供应方。对货物品种、质量、数量与合同不符的，采购员及进告知供应方，并就退货、经济补偿、赔偿和罚款事宜进行谈判。验收合格的货物及时运抵仓库，办理移交入库手续，并持有关发票和提货凭证到财务部销帐。采购员负责对在签字货物和在签字货款明示于图表，分类监控、跟催。采购员对缺货、不明供应商、供货延迟、验收不合格、货款诈骗等问题，应及时上报主管处置，寻找替代品或变更生产计划。

九、其他

1.采购部应采取有效措施，完成公司下达的降低采购成本的指标，或达到采购目标成本。

2.采购员密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，趋势预测，提出最有利的采购时机。

3.采购部分分析主要物料的采购成本及构成，掌握出厂价、运输费、采购费用、在途损耗、保险费等在采购成本的比重，对有关费用重监控。

4.采购部选择运输方式，应考虑运输费用、快捷性、途中损耗、安全性、方便性等，多方案比较后选定方式。

5.会同财务部确定贷款分期付款和结算方式，协商使用赊购、商业票据，减少公司采购和库存资金的占用。

十、采购部对采购员的如下工作行为进行考查、评价：

采购目标成本的完成情况;

采购合同履约率和违约程度;

采购成本节约额或损失额;

采购物料质量合格率;

价格波动情况;

供应商稳定性和开拓供应商新情况;

廉法或执着收回扣、受贿情况。

以上工作情况记入采购员业绩档案，作为考绩依据，并作出相应的奖励和处罚。

十一、附则

本办法由采购部解释执行，经公司总经理办公会议批准生效。

采购流程

1. 采购经办人在物品申请单或采购定单内需填写所购物品的估算价格、数量和总金额。

2. 各采购经办人在采购之前必须把物品申请单或采购定单交到财务部进行审核，报总经理审批后，方能进行采购。

3. 采购物料定单必须写上公司统一规定PO单号报总经理审批后复印一份交与财务。

采购方式

1. 集中计划采购：凡属日常办公用品必须集中计划购买。

2. 长期报价采购：凡生产用物料须选定供应商议定长期供货价格。

3. 每年第一个月重新审定上年度供应商，与供应商洽谈需两人以上进行，并对供应商评审，且作出相关评审记录。

采购实施

1.物品申请表批准签字且到财务部备案后，办理借支采购金额或通知财务办进汇款手续。

2.采购人员按核准的采购定单或物料申请表向供应商下单并以电话或传真确定交货日期或到市场采购。

3.所有采购物品必需由仓库或使用部门验收合格签字后，才能办理入仓手续。

采购付款方式

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关键词：企业管理；生产经营计划；应用；研究

企业生产经营计划是企业经营管理工作的重要组成部分，其中所及的企业内容也较多，包括企业生产投资计划、企业生产计划以及企业采购计划等，做好企业生产经营计划，能够保证企业能够稳定发展，提高企业的经济效益。生产经营计划对企业实现未来发展目标也有着重要影响，有利于加快企业发展速度，也能够使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。企业生产经营计划能够反映出企业经营管理的理念，使企业未来发展方向更加清晰，企业管理人员要制定合适的生产经营计划，促进企业快速发展。

一、生产经营计划的内涵

企业生产经营计划需要企业管理人员，以企业实际发展情况作为依据，充分考虑企业所在市场的变化，制定企业未来发展任务以及发展目标，并为实现企业发展目标做出详细计划。企业经营管理离不开企业经营生产计划，企业管理人员在制定企业生产计划时，要对企业的发展情况进行了解，并对企业未来发展方向进行预估。企业管理人员还要对可能影响企业的外部因素以及内部因素进行分析，充分考虑企业在经营过程中产生的经营风险，并对其经营风险进行有效控制。企业管理人员不仅要考虑影响企业经营发展的因素，还要正确客观的看待企业在经营发展过程中的优势以及劣势，生产经营计划要充分发挥企业优势，规避企业劣势，充分发挥企业经营计划在企业管理中的作用。企业生产经营计划要符合企业经营发展的实际情况，做好企业重点发展内容规划，提高企业管理水平。

二、企业管理中生产经营计划应用的意义

（一）提高企业经济效益

企业管理中应用生产经营计划，有利于提高企业经济效益，促进企业经营管理水平的迅速提升。企业生产经营计划需要企业管理人员深入了解企业发展情况，能够促进企业管理人员意识到企业在发展过程中存在的不足，从而转变传统的企业管理方式，提高企业管理工作水平。生产经营计划能够为企业发展提供明确的发展方向，引导企业走上正确的经营发展道路，避免企业在不合适的项目中投入资金，造成企业资金的浪费。企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业管理人员提供更多的工作便利，能够使企业员工工作内容更加规范，明确企业工作内容，减少企业员工在工作过程中的盲目性，有利于管理人员加强企业内部管理工作，营造和谐的企业管理氛围，同时，也能够避免企业人力、物力的浪费，提高企业的经营效益。

（二）保障工作计划贯彻落实

生产经营计划为企业管理中应用，能够为企业管理以及企业未来发展指明方向，企业管理人员可以根据生产经营计划，选择合适的企业经营管理策略促进企业快速发展，规范企业管理工作内容，保障企业管理工作计划能够落实在实际企业管理工作中。部分企业员工对自身的约束力都较差，需要制定详细合理的工作计划，督促企业员工完成工作内容。企业生产经营计划对企业员工的工作内容以及工作目标都有明确的规定，企业员工需要严格按照工作流程以及工作步骤进行相关工作，有利于规范企业员工的工作行为，减少企业员工在工作过程中出现的失误，能够为企业稳定发展提供保障。

（三）总结回顾企业发展

企业生产经营计划需要管理人员根据企业经营发展情况，不断进行优化以及调整，保证生产经营计划符合企业发展情况，充分发挥出生产经营计划的价值以及作用。企业生产经营计划不仅能够为企业经营管理指明方向，能够反应企业经营发展的规律以及趋势，为之后制定企业生产经营计划提供真实的数据信息。企业生产经营计划能够对企业经营发展历史进行总结，使企业管理人员更加明确企业经营发展过程，科学合理的制定企业下一步发展规划。企业生产经营计划也能够反映企业所在市场的变化以及规律，企业管理人员可以根据市场变化以及发展规律，对市场的未来发展以及变化做好预估，改变企业的经营生产策略，促进企业能够在市场竞争中占据一席之地。

三、企业管理中生产经营计划应用策略

（一）制定生产经营计划原则

企业管理中生产经营计划应用，需要企管理人制定合适的生产经营原则，确保企业生产经营计划能够顺利实施。企业管理人员在制定企业生产经营计划之前，要对企业经营发展历程进行深入了解以及调查，发现企业经营发展规律，对企业未来经营发展方向进行预测。企业管理人员要保证企业未来经营发展方向预测的科学合理性，不能偏离企业经营发展的实际情况。企业管理人员还对企业所在市场大环境的进行分析，明确企业内部环境以及企业外部环境对企业经营发展的影响，为企业制定阶段性的经营发展目标以及企业管理策略。企业生产经营计划需要循序渐进的实现企业经营发展目标，要全面为考虑影响企业经营发展的因素，为企业经营发展提供指导性的建议。企业生产经营计划周期可以根据企业实际情况进行选择，生产计划周期可以以年度、季度等为单位进行，定期开展企业经营管理考核工作，保证生产经营计划贯彻落实在企业管理工作中。

（二）明确生产经营计划内容

1、财务成本费用预算企业生产经营计划的制定需要企业管理人员明确企业生产经营计划内容，对企业财务成本费用进行预算，是保证企业生产经营计划顺利开展的重要内容，财务成本费用预算，能够有效避免企业财务资源的浪费，为企业节省较多的经济成本。对财务成本费用进行预算，有利于企业管理人员了解企业经营发展过程中的经济变化，能够有效反映出企业在经营发展过程中存在的问题，方便企业管理人员及时采取相关措施，及时对企业财务成本费用进行控制，保证企业财务成本投入的科学合理性。财务成本费用预算，能够帮助企业选择合适的生产项目，避免企业过度投资，造成企业财务资金入不敷出的情况，从而影响企业的正常发展。财务成本费用预算，也是企业进行绩效考核的重要依据，对企业内部发展有着重要的激励作用。2、固定资产投资计划固定资产投资计划，能够为企业进行生产经营投资提供方向以及依据。固定资产投资计划主要是企业利用现有固定资金，选择合适的生产经营项目进行投资，为企业经营发展创造更多的经济效益。部分企业经营发展过程中，都会制定合适的投资计划，为企业未来经济发展提供保障。企业管理人员在制定固定资产投资计划时，要对不同的投资项目进行深入了解，保证投资项目具有较强的商业价值，在企业进行投资之后能够为企业创造更多的经济效益。固定资产投资计划的制定，还需要企业管理人员对社会经济进行考虑，确保投资项目符合社会经济发展趋势以及需求，能够促进企业在市场竞争中占据主导地位，为企业经营发展创造有利的市场条件。3、重点工程项目安排企业生产经营计划中的重点工程项目安排，对促进企业经济发展有着重要作用，也是企业经营发展过程中的重要项目。重点工程项目虽然需要企业投入大量资金，但是也能够有效提高企业的经济效益，企业管理人员要做好重点工程的安排工作。企业管理人员可以将企业工程进行分类，将重点工程项目信息进行整理，可以按照重点工程的投资金额进行安排，保证重点工程能够顺利实施。重点工程需要大量的资金投入，重点项目在进行的过程中，企业管理人员不仅要保证重点工程的质量，还要对重点工程项目所需要投入的资金进行预估，保证重点工程项目的投资符合企业的经济实力。重点工程项目的实施，需要企业管理人员具有更加长远的眼光，做好企业资金投入的准备。

（三）加强信息技术的融合

企业管理中应用生产经营计划，需要企业管理人员加强信息技术与生产经营计划的融合，加快企业信息传输速度。信息技术与企业生产经营计划的融合，对于提高企业生产经营工作效率有着重要作用，企业员工可以实时进行信息传输，并且能够提高企业信息的准确性以及安全性，实现企业内容信息共享。利用计算机可以将企业生产经营计划制作成流程图，使企业生产经营计划工作内容以及工作重点更加清晰，对加快企业生产经营工作效率有着重要作用。企业管理人员可以利用信息技术建立企业生产经营系统，实时掌握企业生产经营计划完成进度。并利用计算机技术对企业在生产经营过程中可能遇到风险进行分析，促进企业管理人员对经营风险进行控制，保证企业稳定发展。

四、企业生产经营标准化的有效途径

（一）加强企业生产经营人才队伍建设

企业生产经营计划在企业管理中应用，需要企业保证生产经营计划更加标准，从而使企业管理工作更加规范，有效提高企业管理工作水平。想要使企业生产经营计划更加标准，需要加强企业生产经营人才队伍建设。企业领导需要提高对企业生产经营计划标准化的认识，意识到企业生产经营计划对企业管理工作以及企业未来发展的重要性，在人才队伍建设上加大资金投入，重视生产经营人才的引进以及培养。企业在进行生产经营人才引进时，可以选择与高校进行合作，使更多的年轻人到企业中来，为企业发展注入新活力。高校学生不仅专业实践能力较强，自身的综合素质也较高，符合企业生产经营计划人才队伍建设需求。企业在与高校合作的同时，也要开通社会招聘渠道，招聘更多具有生产经营经验的人才。企业还需要对人才进行培训，进一步提高生产计划人才的专业能力。保证企业生产经营计划更加具有标准性，需要生产经营计划人员更加了解标准化的概念，促进生产经营计划更加符合企业管理需要，工作流程更加标准。

（二）对生产经营业务进行标准化管理

随着我国社会经济的不断发展，企业所要面临的竞争也越来越激烈，为了能够提高企业的竞争能力，企业将生产经营计划在企业管理中应用，为企业未来发展指明了正确方向，为了能够进一步提高企业管理工作水平，做好企业生产经营规划工作，需要企业对生产经营业务进行标准化管理，保证企业能够持续稳定的发展。企业进行标准化管理需要企业领导者，根据企业的实际发展情况，制定合适企业标准化管理策略，使企业生产经营业务流程更加规范。在进行企业标准化管理的过程中，企业管理人员要对企业生产经营业务进行分析，减少外界因素对企业生产经营业务的影响，不断优化企业生产经营业务流程，调整企业生产经营结构，使企业生产经营业务更加符合企业发展需求，从而有效提升企业经济水平，提高企业核心竞争力。

（三）提高信息技术支持

企业管理工作中应用生产经营计划，能够促进企业发展更加科学合理，使企业发展越来越稳定。在进行企业生产经营计划工作时，需要较多的企业经营数据作为支撑，企业要能够保证经营数据的准确性，加强企业信息管理工作，为企业生产经营计划提供更多信息支持。企业想要保证企业经营信息数据的准确性，需要对现阶段企业信息管理工作进行改进以及完善，工作人员可以利用信息技术对企业经营信息进行收集以及储存，作为企业信息库，为企业生产经营计划的制定提供保障。企业还应加大信息收集范围，不仅是要对企业过去的经营信息进行收集，还要对企业所在市场信息进行了解，及时了解市场的变化以及发展趋势，使企业生产经营计划的制定更加全面。企业管理人员可以将收集的企业经营信息以及市场信息进行分类管理，这样能够使企业经营信息更加清晰，在制定生产经营计划时，也方便企业管理人员对数据进行检索，节省更多寻找企业经营信息的时间。制定企业经营计划需要具有针对性，符合企业实际发展情况以及企业未来发展目标。

五、结束语

综上所述，企业生产经营计划在企业管理中应用，能够为企业提供合适的发展方向以及目标，对于提高企业经营效益也有着重要作用。企业生产经营计划，需要将企业自身发展情况以及市场变化作为依据，总结企业在生产经营过程中的经验以及教训，制定科学合理的企业经营发展规划，从而促进企业经济效益的提高。

参考文献：

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一、采购业务流程

图1列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务,具有通用性,企业在实际开展采购业务时,可以参照此流程,并结合自身情况予以扩充和具体化。

二、各环节的主要风险点及管控措施

(一)编制需求计划和采购计划

编制需求(采购)计划环节的主要风险是:需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购,甚至与企业生产经营计划不协调等。

主要管控措施:第一,生产、经营、项目建设等部门,应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时,不能指定或变相指定供应商。第二,采购计划是企业年度生产经营计划的一部分,在制定年度生产经营计划过程中,企业应当根据发展目标实际需要,结合库存和在途情况,科学安排采购计划,防止采购过高或过低。第三,采购计划应纳入采购预算管理,经相关负责人审批后,作为企业刚性指令严格执行。

(二)请购

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要,提出的采购申请。该环节的主要风险是:缺乏采购申请制度,请购未经适当审批或超越授权审批,可能导致采购物资过量或短缺,影响企业正常生产经营。

主要管控措施:第一,建立采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,授予相应的请购权,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。第二,具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备相应审批权限的部门或人员审批后,再行办理请购手续。第三,具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时,应重点关注采购申请内容是否准确、完整,是否符合生产经营需要,是否符合采购计划,是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请,应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。

(三)选择供应商

选择供应商,也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是:供应商选择不当,可能导致采购物资质次价高,甚至出现舞弊行为。

主要管控措施:第一,建立科学的供应商评估和准入制度,对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查,确定合格的供应商清单,健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录,都要由采购部门根据需要提出申请,并按规定的权限和程序审核批准后,纳入供应商网络。第二,采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则,择优确定供应商,在切实防范舞弊风险的基础上,与供应商签订质量保证协议。第三,建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度,对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价,根据考核评价结果,提出供应商淘汰和更换名单,经审批后对供应商进行合理选择和调整,并在供应商管理系统中作出相应记录。

(四)确定采购价格

确定采购价格环节的主要风险是:采购定价机制不科学,采购定价方式选择不当,缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控,引起采购价格不合理,可能造成企业资金损失。

主要管控措施:第一,健全采购定价机制,采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式,科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资,通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二,采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库,定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

(五)订立框架协议或采购合同

框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议,该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定。

主要管控措施:第一,对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估;框架协议的签订应引入竞争制度,确保供应商具备履约能力。第二,根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况,拟订采购合同,准确描述合同条款,明确双方权利、义务和违约责任,按照规定权限签署采购合同。第三,对重要物资验收量与合同量之间允许的差异,应当作出统一规定。

(六)管理供应过程

管理供应过程,主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度,科学评价供应商的供货情况,并根据合理选择的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜,实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是:缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪,运输方式选择不合理,忽视运输过程保险风险,可能导致采购物资损失或无法保证供应。

主要管控措施:第一,依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况,对有可能影响生产或工程进度的异常情况,应出具书面报告并及时提出解决方案,采取必要措施,保证需求物资的及时供应。第二,对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资,择优确定监造单位,签订监造合同,落实监造责任人,审核确认监造大纲,审定监造报告,并及时向技术等部门通报。第三,根据生产建设进度和采购物资特性等因素,选择合理的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜。第四,实行全过程的采购登记制度或信息化管理,确保采购过程的可追溯性。

(七)验收

验收环节的主要风险是:验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理,可能造成账实不符、采购物资损失。

主要管控措施:第一,制定明确的采购验收标准,结合物资特性确定必检物资目录,规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二,验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明,重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。第三,对于验收过程中发现的异常情况,比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等,验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告,相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资,采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的,采购部门要按照合同约定索赔。

(八)付款

付款环节的主要风险是:付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严,可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施:企业应当加强采购付款的管理,完善付款流程,明确付款审核人的责任和权力,严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容,审核无误后按照合同规定,合理选择付款方式,及时办理付款。要着力关注以下方面:第一,严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性,判断采购款项是否确实应予支付。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理,如果发现异常情况,应当拒绝向供应商付款,避免出现资金损失和信用受损。第二,根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际,合理选择付款方式,并严格遵循合同规定,防范付款方式不当带来的法律风险,保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外,采购价款应通过银行办理转账。第三,加强预付账款和定金的管理,涉及大额或长期的预付款项,应当定期进行追踪核查,综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况,发现有疑问的预付款项,应当及时采取措施,尽快收回款项。

(九)会计控制

会计控制环节的主要风险是:缺乏有效的采购会计系统控制,未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况,相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致,可能导致企业采购业务未能如实反映,以及采购物资和资金受损。

主要管控措施:第一,企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制,详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况,做好采购业务各环节的记录,确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二,指定专人通过函证等方式,定期向供应商寄发对账函,核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项,对供应商提出的异议应及时查明原因,报有权管理的部门或人员批准后,做出相应调整。

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一、今年工作总结

时间一晃而过，弹指之间，2014年已接近尾声。本公司内审岗位于2014年12月11日成立，并且招聘了2位内审员，我就是其中之一。从进入公司第一天起，我就努力学习并熟悉本公司的各项规章制度和企业文化。通过自己阅读本公司规章制度汇编、公司综合部统一培训、查看本公司网站信息和向其他同事请教等各种方式，初步的了解了本集团公司的基本情况和适应了公司的工作氛围。到现在为止，对于以后的工作方向、工作内容和具体工作方式等，都做到了心中有数。

二、明年及以后内审工作思路及规划

（一）我对于集团公司内部审计基本思路建议

以财务收支审计为基础,以经营业绩审计为中心，同时开展经济效益审计、经济责任审计、基建工程审计，保障集团制度贯彻与落实，充分发挥内部审计在防范风险、完善管理和提高经济效益的作用。

（二）我对于集团公司审计工作初步具体规划建议

根据公司目前内部控制环境、内部审计发展状况，特对公司内部审计业务方面工作做了初步规划：

1、推进并完善本公司集团总部及各子公司的内审体系建设，构建内部审计体系，规范审计的工作流程，强化内审工作制度的执行，并对相关流程不断优化，提升工作效率。

2、以财务收支与预算审计为基础，促进内审制度的健全与完善

⑴以财务收支审计为基础，延伸到内部控制、风险管理审计。通过内部审计加强公司内部监督，保护公司资产安全和完整，同时延伸到内部控制和风险管理的有效性、财务信息的真实性和完整性以及经营活动的效率和效果的评价。

⑵通过预算审计促进预算执行，保障预算编制符合集团发展方向，预算执行围绕集团经营目标展开。

⑶完善集团公司内审制度，做到审计工作有据可依，根据实际工作情况，进一步完善内审制度。

2、根据业务部门的需求安排审计项目：根据各个部门要求，参与尽职调查类的项目。

3、以经营业绩审计为中心，结合经济责任审计。

内部审计以公司经营业绩审计为中心，围绕各子公司的经营业绩考核，通过经营业绩审计不仅要查错防弊，及时发现问题并予以纠正，逐步实现由发现型向预防型的转变，更重要的是要找出影响业绩提高的主要因素，分析原因，抓住关键，提出建议和意见，进而促进各子公司加强经营管理，提高经济效益。

4、根据集团经营管理特点和管理层的要求，就预算、内控管理、经济责任考核、决策程序、成本归集、工程造价、工程建设、修理费用等有针对性开展专项攻坚审计，重点问题重点突破，有针对性的完成。

5、参与其他特殊性的审计：在开展经营业绩审计时，经营业绩审计与经济责任审计以相结合，不仅要加强离任审计，还应搞好任中审计，注重对各子公司领导干部任中经营绩效的评价。

6、依照“审后要追究、审后要整改、审后要运用”的原则，建立审计结果落实反馈制度，加强对审计意见落实情况的跟踪，并定期组织开展审计成果运用执行情况的检查。

二、2015年工作计划的重点及目标建议

由于内审岗位初始建立，目前尚还存在很多不足的地方需要我们进一步的弥补和强化。在制定该年度审计计划之前，我们按照暂时了解的管理层期望和关注点，评估了2015年领导层的需求、公司对内审的定位、内审目前的阶段、能力以及发展规划。并且由于本集团公司子公司众多，内审部门考虑更多的是执行流程合规性审计、财务审计和成本费用审计，除了对集团本部的各种审计外，重点是对下属罗源、福清、宁德、邵武各子公司进行程序上、财务上、内控上的审计。

1、2015年内审工作重点：A、集团总部及各子公司的预算管理审计、资金管理审计、费用审计等财务审计。B、重点是各子公司的财务全面审计、采购与付款审计、销售与收款审计、存货管理审计、固定资产及在建工程审计等。

2、2015年内审工作目标：A、监督公司总部与各子公司的管理水平，加强流程学习，发现问题，堵塞漏洞，并针对问题提出改进建议，从而提高公司工作效率。B、围绕各子公司的经营业绩考核，通过财务审计、经营业绩审计不仅要查错防弊，及时发现问题并予以纠正，逐步实现由发现型向预防型的转变，更重要的是要找出影响业绩提高的主要因素，分析原因，抓住关键，提出建议和意见，进而促进各子公司节约成本，加强经营管理，提高经济效益。

三、2015年具体审计业务建议计划建议

通过对本集团公司的初步了解，在听取领导对于审计岗位工作的要求上，并结合自己的专业知识。为了进一步发挥审计的监督与服务职能，促进集团各子公司提升管理效益，结合集团经营计划，特制定2015年度内部审计工作实施详细计划。如下：

审计项目名称

审计目的

重点审计内容

时间安排

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【关键词】采购预算；编制流程；绩效评估

0.引言

采购预算是指某一企业的在一定计划期间(年度、季度或月度)编制的材料采购的用款计划。采购预算的作用是可以有效保障该企业的战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致；也可以协调企业各部门之间的合作经营；在企业中的各部门之间合理安排资源，保证资源分配的有效性；可以对企业的物流成本进行控制和监督，保证企业的正常运转，热电厂是企业的经营模式，因此，热电厂的采购预算管理对热电厂的发展极其重要。

1.热电厂采购预算概述

1.1热电厂的预算作用

一般说来，热电厂预算主要具有以下作用：可以保障热电厂作业计划的执行，确保热电厂向良好的方向发展；协调热电厂所属各部门的经营资源；在热电厂部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率；通过热电厂的决策层审批和拨款过程以便分析控制支出；将热电厂的收入和支出与预算的收入和支出相比较，对热电厂的财务资金状况进行监控。

1.2热电厂预算的种类

对于热电厂预算有不同种类的预算，不同种类的预算具有不同的作用。预算一般是按时间的长短计划的，也就是把预算划分为长期预算和短期预算。显然长期预算在时间上是比较长的预算，一般把时间跨度超过一年以上的预算划归到长期预算之中，因此，长期预算主要涉及的是固定资产的投资问题。从这个意义说长期预算对热电厂战略计划的执行有着非常重要的意义，其编制预算质量的好坏将直接会影响到热电厂的长期目标，影响到热电厂今后较长时间内的发展。热电厂的短期预算是热电厂一年内的某一时段的预算，这种预算经营财务进行总体规划的一种具体说明。热电厂的短期预算是一种执行预算，对热电厂生产业务计划的实现的作用影响很大。

热电厂也可以根据预算所涉及的范围，将预算分为热电厂发展的全面预算和和生产中具体的分类预算。热电厂全面预算又称为总预算，它涉及到热电厂的再生产过程中生产、分配、交换、消费各环节的广泛而复杂的经济关系。也涉及到热电厂具体的产品或服务过程中现金收支等各方面的问题。总预算由分类预算综合而成。分类预算是多种多样的，在热电厂的分类预算中，有基于热电厂具体运营过程活动的预算，也有热电厂所属各分部门的预算。热电厂的总预算也可分为财务预算、决策预算和业务预算。财务预算指热电厂在计划期内有关现金收支的预算，财务预算是总预算的基础，它主要包括热电厂的现金预算、预计资产负债表等；这种专门决策预算是热电厂为特定投资决策项目所编制的，目的是为了帮助热电厂企业管理者的决策；热电厂的业务预算是指在计划期间日常发生的各种经营性活动的预算。热电厂采购预算是业务预算的一种，这些预算的编制将直接影响热电厂材料预算、制造费用预算等。

1.3预算编制流程

热电厂预算的编制流程，通常以热电厂业务部门的行销计划为年度经营计划的起点，然后确定热电厂的生产计划。有了生产计划才需要进行生产预算，生产预算包括采购预算。由此可见，采购预算是热电厂采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，对需求的原料、物料、零件等的数量及成本作详实的估计，采购预算制约着热电厂的生产成本，对采购预算投资过大或过小，都会对热电厂的经济效应带来影响，采购预算过大不仅占用资金过大，而且占用库房，失去应用价值，所以热电厂的采购计划必须以整体预算为依据。

2.采购预算的编制

2.1编制采购预算的要求

在编制采购预算时，由于对拟购原材料的价格难以预测，所以预算投资多以标准成本替代。标准成本的设定以采购资料为依据，需要精确地计算原材料、人工及制造费用等组合生产成本，显然标准成本与实际购入价格的差额会影响采购预算的准确性。

2.1.1生产效率

热电厂生产效率也会影响采购计划，热电厂生产效率的变化会改变预计原材料的需求量的误差，使采购预算中的预计数量不能满足生产所需。当生产效率降低时，采购预算又必须将这部分额外的耗用率计算进去，才不会发生原材料预算资金的过多或过少现象。

2.1.2预期价格

在编制采购预算时，需要掌握物料价格涨跌的幅度、汇率变动幅度，由于个人的主观判断可能与实际变化会有差距，就可能造成采购预算的偏差。此外，供应的季节性、订购量等因素将使采购数量超过需求数量，而且热电厂财务状况的好坏也将影响采购安全库存量的多少以及采购预算的准确性。由于影响采购预算的因素很多，故采购预算拟订好之后，必须与产、销的管理部门保持定期的联系，并针对实际状况作必要的调整与修订，才能达成维持正常产销活动的目标，并协助财务部门妥善规划资金的来源。

2.2提高采购预算的质量

为了确保采购预算能规划出与热电厂战略目标一致的结果，必须寻找一种科学的方法来达到这一目标。热电厂的企业管理者应当与采购部门主管就热电厂的目标积极开展沟通，调查热电厂生产要求和期望，考虑假设条件和参数的变动，制定劳动力和资金需求计划。另外，为了使采购预算更具灵活性和适应性，来应对热电厂生产中的意外事件，减少预算的失误以及由此带来的损失。

2.2.1创新采购预算绩效评估方式

为了鼓励采购部门提出更具挑战性的预算报告，热电厂有必要对采购部门的绩效评估方式进行创新。采购预算是在战略目标框架之内提出的，在设置目标到提交预算这一连续的动态过程当中，要仔细审查影响预算实现的内部不可控因素，还要详细研究外部不可控因素。热电厂企业的高层管理者必须解决部门主管对绩效评估的后顾之忧，使预算编制更趋于合理。

2.2.2采取合理的采购预算形式

现金流对于热电厂企业来说是最重要的，它是热电厂企业发展的基础保证。因此，热电厂内部各部门所采用的预算形式应把重点放在现金流上而不是收入或利润上。当然，最佳的预算形式最终还是取决于组织的具体目标。

3.结语

预算所代表期望的数字是估计值，采购预算提供的是代表采购支出情况的数字预报。热电厂经营的产品电能是一个连续不断的过程，预算应采用滚动的方法，才能够保证热电厂活动在预算上的连续性。无论是何种类型的预算，只要满足了上面的要求都可以最大程度地发挥其潜能，保障热电厂的生产得到顺利实施。

【参考文献】

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——在集团股份有限公司二届三次暨三届一次股东大会上的报告

尊敬的各位股东：

受股份有限公司董事会委托，我代表董事会向大会作题为《肩负使命奋力创新确保目标实现》的董事会工作报告，报告分两个部分，一是总结二届董事会三年来的主要工作，二是安排三届一次董事会的主要工作任务，请大会审议。

一、过去三年的工作回顾

已经过去的三年，是不平凡的三年，市场形势复杂、经营形势艰难、管理形势严峻，都是集团公司面临的突出问题，面对经济增速放缓的重重阻力，集团公司换届重组后，二届董事会紧紧围绕集团公司打造“金属物流行业领军企业”的战略定位和“一业为主多业并举” 的工作要求，无所畏惧，共同担负起自己的责任，迎难而上，摒弃空谈，务实苦干、殚精竭虑，呕心沥血，甘于奉献，团结带领广大员工凝心聚力，顽强拼搏，积极应对各种挑战，奋力推进工作，保持了公司整体健康快速发展的态势。

三年来，集团公司经营收入万元，上缴税金万元，两次股权分红都是10%,股东相对满意，园区解决就业人，公司的规模和社会贡献已经位居工业园区的前列，得到了社会各界的高度关注和青睐，社会效益和经济效益实现双丰收。

三年来重点做了六个方面的工作：

一、调整完善公司组织构架，明确组织分工和责任划分，优化资源配置，促进工作效率提高。

经过换届后公司董事会、监事会成员由过去的22人减少到10人，人数虽然减少了，但工作、决策的效率确大幅度提高，相互间的沟通交流更加容易、更加紧密。工作成效和工作成功也是逐年递增。换届之初，根据董事会成员的实际情况，把董事、监事做了合理的分工，组建了以董事长、监事长、两名董事及律师为团体的项目招标领导小组，实现了以副董事长出任房地产公司法人的领导负责制，完善了委派董事到各子公司出任监事的监督管理机制，做到每位董事、监事肩上有指标。促使集团公司董事、监事共同担负起了为公司、为所有股东服务的职责，共同谋划公司未来的发展。

1、先后改组了房地产有限公司、成立了物流有限公司、信息技术有限公司、钢材贸易有限公司，使其成为在集团公司领导和监督下的独立运营、独立核算的法人负责制全资子公司，形成责权利相统一治理结构，提高了各子公司的工作效率和工作积极性，优化了各子公司间的资源配置和管理格局，为集团公司的战略发展奠定了坚实的基础。

2、调整企业经营策略，实行资产结构性重组。

在结构重组过程中，公司聘请中建华会计师事务所，通过政策解读，资产优化，将原本产权隶属房地产，但实际有物流公司经营管理的货场、加工车间、汽吊、龙门吊等价值1.8亿元的资产进行剥离，为项目清算，上缴税收做好了充分的准备。

3、按照统一筹划，有限授权、分级管理、管控结合的运作模式：明确了集团公司各部门的管理职能，使各子公司真正成为在集团公司领导和监督下的独立运营、独立核算的法人负责制子公司，实现了责权利互相统一，互相制约，资源优化配置。极大的提高了各子公司的工作积极性和工作效率，奠定了集团公司大发展、快发展的坚实组织基础。

二、把经营计划和费用预算控制，贯穿工作始终。

集团公司董事会始终坚持把利润增长放在更加突出、更加重要的位置，狠抓“经营计划”和“费用控制”两个关键措施。以经营计划及费用预算控制为核心，通过逐月分解工作计划，全员合理分担目标任务，转变工作意识，改进管理思路，在公司上下实行精细化管理。

三年来，在董事会的决策和指导下，集团各部门、各子公司采取自下而上和自上而下相结合的办法，经过反复的推敲、仔细论证和合理测算，反复修改，年年都提前编制年度经营工作计划和费用控制预算方案，经董事会审议通过，作为贯穿年度工作的主线，指导集团公司全面运营。

三、开展企业内控，强化制度管理，落实工作任务，实施集中采购。

三年来，通过制定集团公司《内部管控方案》，优化了集团公司及子公司的经营管理制度，规范、明确了各级领导的工作范围和工作责任，充分调动中高层领导工作的主观能动性，克服管理工作中的依赖性，做到一切工作有章可循，一切工作有据可依，一切工作流程化、制度化管理。与此同时，完善优化了组织机构设置，加强定员、定编管理，不断优化办事流程、提高绩效考核运行的真实性和有效性。将所有部门及岗位的考核指标实现量化，对公司所有人按照工作职责、月度任务、工作完成质量进行全方位的考核，并及时兑现。做到年度工作有目标，月度工作有计划，周周工作有落实，形成公司上下人人头上有指标，工作重担众人挑的良性工作模式。

日常物资采购采取集中采购的方式进行。各子公司按月上报采购计划，经财务核对，领导审批诸多环节把关，最后比质、比价、货比多家集中采购，用最少的钱办最多、最好的事，这样做既保证了公司办公用品、设备设施的日常使用，也保证了公司资金的合理使用。在开展集中采购的同时，每月对公司库房所有物品进行盘点，做到急需物品有库存，特殊物品有备件，各类物品无积压。

四.夯实管理基础，增强企业运营能力和标准化水平。

三年来，集团公司按照年初制定的量化指标。自始至终加强财务监督，着力抓好采购、建设、运营全过程的成本控制，提高资产运营效益；不断加强日常财务管理,规范财务核算和审核，减少不必要的财务收支。

1、通过抓好园区过磅、装卸、保洁、保安服务，保证场地租赁；做好信息和网络维修服务；优化物业管理和安全防范，加强商户的联系。

2、严格项目管理，保质保量完成工程建设任务，合理制定营销计划，做好房屋和钢材销售。对内紧抓成本控制，严格预算控制，对外狠抓品牌建设，切实提高集团公司的运营管理能力和标准化水平。

五、明确企业发展主攻方向，增强企业核心竞争力。

1、通过成立物流公司把集团公司的“核心”业务市场物流业务做大做强，三年来，实现货物吞吐量720.77万吨，营业收入4198.82万元，收取场地和商铺租赁费8212.08万元。同时加大“商户服务满意率”的考核力度，杜绝吃、拿、卡、要等现象的发生，把“心系商户、服务至上”的服务宗旨切实落到实处，汽吊和龙门吊的司机、装卸工，园区的保安和保洁都能实实在在的工作，兢兢业业的服务，入园企业的满意度逐年提高。

2、通过成立物业公司，把“服务入园企业”的经营理念，植入人心，及时绘制园区货场编号平面图，建立入园企业信息档案，经常深入一线，听取商户的意见和建议，想商户所想、急商户所急，为有集中堆放货物要求的商户适当调整相邻的货场，极大满足堆放钢材企业的需求，量身定做服务内容。三年来，入园商户的水暖电等方面的维护维修都是随叫随地，8小时之内100%的解决。货场和商铺的租赁都能满足要求，卫生清洁实行保洁员划片包干负责制，垃圾清运外包，日出日清，绿化工作基本完成，一个干净整洁、服务到位、管理有序的现代物流园在建成，社会效益和经济效益与日俱增。

3、通过成立钢铁贸易公司，把“主要”业务做大做精，尝试在上游为园区商户在钢厂增加话语权，争取到最大优惠，延长供应链条，搞好流通服务，探索在下游的延伸辐射；与此同时积极同各大银行进行大额度的守信谈判，寻求政策和资金的支持，满足钢贸公司未来发展的需求。三年来，实现钢材货物销售万吨，利润万元。

4、成立了信息公司，促进信息化建设的进程，组织公司人员编写《集团信息化项目前期相关准备材料》，全面讨论集团OA建设、财务管理、电子商务、集中监管、仓储管理、物业管理、一卡通对接及供应链商贸等模块建设。

与杭州公司紧密合作，经过三年的努力，截至现在，已经实现了财务系统、仓储物流系统、供应链商贸系统、一卡通的上线实施，奠定了未来公司科学发展、跨越式发展，管理升级、实现信息化的基础平台。

首先，有效解决了公司进销存、财务对账、进销合同等业务的信息化，解决了进销存由传统的手工记录、手工核算模式转为系统记录，系统自动统计，自动生成各种统计报表，提高了数据统计的及时性、准确度，方便了管理。

其次，积极同银行分行一起合作建设园区一卡项目，签署《集团框架性协议》，积极与工行探讨，完成了园区一卡通的硬件型号选择、卡面设计相关工作，一卡通业务功能开发阶段已经完成了停车收费子系统、进出口管理子系统、磅房管理子系统（全新B/S框架开发）、物业收费系统的开发。

第三，主营业务范围也从单一为园区商户提供网络服务，逐步拓展到承接信息工程，安防工程等范围，运营模式和赢利能力正在提升。

5、推进房地产项目建设步伐，走出去参与政府BT模式代建房的建设，开拓公司新的经济增长点。

在集团公司董事会的积极运作下，利用现有资质和现有的工程技术人员，宁夏地产开发公司代建了县政府模式拆迁安置房项目。在建设期间，先后遭遇建设资金短缺、施工队伍庞大、质量体系繁杂、进度控制严格、安全事故高风险、管理协调艰难等诸多问题，管理层不等不靠，迎难而上，认真应对，充实和加强管理队伍，严格控制工程质量、进度和安全，及时与政府、监理、设计和施工等单位沟通，协调解决施工过程中的一系列问题，历尽艰难，达到了按期交工，质量合格，安全责任事故为零的建设目标。2014年8月底顺利完成46栋砖混楼的竣工验收，11月底小高层及配套设施也全面竣工，达到交工条件。该项目实施完成后，置换的土地是公司未来5-10年内不断发展和壮大房地产业务的关键住宅和商业用地，是公司产业布局的重中之重。

六、创建文化交流平台，提炼企业核心价值观。

1、不断优化公司的网站的服务内容，搭建集团公司、各子公司与政府部门、金属物流相关行业学习、沟通、交流、共同促进、共同提高的文化平台，做成企业动态、战略构想、发展方向、管理方针广泛输出的信息通道，提高企业知名度，扩大企业影响力。

2、利用《》报，为企业和商户、客户宣传自己、推销自己提供服务，把企业的动态、发展方向、管理方针、公布与众，接受广大股东、入园企业及员工的监督，实现政策透明化，工作具体化，任务目标化。

3、积极组织做好每年的新春联谊会、运动会、素质拓展、知识竞赛等文娱活动，通过活动的开展，不仅拉近了员工之间、员工和企业之间的感情，也凝聚了思想，形成了合力，与此同时将企业的核心价值观灌输给员工，推动企业文化的加速形成。

各位股东：

过去三年，我们之所以能取得如此骄人的成绩，主要是我们坚持做到了：

（一）、董事会积极作为，认真履行工作职责。审慎行使《公司章程》和股东大会赋予的职权，结合公司运营需要，共召开次董事会，会议的通知、召开、表决程序均符合《公司法》、《公司章程》和监管部门的要求。

对公司发展产生重大影响的主要决议概括起来有：

1、选举为二届董事会董事长、副董事长。

2、同意聘请计师事务所，为公司做整体税收筹划。

3、审议通过，物流集团《内部管控方案》和《三年来的经营计划及费用控制预算方案》，提交集团公司及各子公司付诸实施。

4、审议决定，宁夏流园信息化平台建设项目合作商为软件公司。

5、同意辞去副董事长，宁夏房地产开发公司总经理职务；选举马国忠为副董事长兼宁夏钢协房地产开发公司总经理。

6.审议通过，由宁夏地产开发公司代建永宁县杨和康城项目及《永宁县杨和康城项目合作开发融资建议方案》。同意康城项目融资以合作开发方式解决。

（二）、董事会方向明确，工作目标清晰。

1、全体董事、监事以身作则，团结奋进，与公司全体员工同心协力，上下联动、攻坚克难、苦干实干，从容应对各种突发矛盾和困难。积极主动同《》联系召开钢铁高峰论坛次，邀请专家 “把脉”；并积极与唐山东华钢铁集团鉴定战略联盟协议、召开钢铁产品推介会，提振市场信心，保证了宁夏金属物流集团公司钢材销售稳健的发展态势。

2、就外部市场而言：一是取得了康城项目的建设资格并顺利按进度完成了项目。二是根据市场情况进一步调整完善物流公司运营方式，保证其基本的盈利能力和核心产业地位。三是时刻关注和指导钢贸公司经营管理工作，积极协助解决实际困难，不断推进整体工作。

3、对内部来讲，一是从完善制度、流程、关键环节、重点工作的细处着眼，深入改进，一步步将工作向着标准化、科学化的方向推进。二是着力引进信息化管理的思路，向信息化建设为主体的管理方式转变。

（三）、董事会齐抓共管，整体工作推进切实有力

1、在日常工作中，多次与50万元以上股东座谈，通报公司发展情况和面临的问题，听取大家对公司发展的意见和建议，及时调整工作思路和工作方向。主动改善工作作风和服务质量，积极为园区企业解决各类实际困难和突出问题，确保园区企业与集团公司之间能够双赢，共同发展。

2、在生产经营的关键时刻和重要的敏感时期，召开全体股东大会3次，临时股东大会一次，50万元以上股东座谈会2次，就涉及彼此利益的重点问题互相交换意见，协商谋划，主动出击为商户解决困难，共同营造友好的合作氛围，实现双方的协作共赢。

3、在资金受阻的紧急时刻，董事会多次召开会议出谋划策，提出了多种解决方式，经过筛选最终确定方案提交股东大会讨论通过，圆满解决了该项目的资金困难，工程才得以按计划完工。

（四）、董事会精心组织，夯实工作基础。

1、结合各部门、各子公司实际，优先建立涉及生产运营重点的关键制度和关键流程，自上而下搭建一套权责明确，流程清晰的制度流程体系。

2、规范财务开支的资金审批、资金划拨等管理环节，按照费用预算管控方案落实财务管理制度，实行逐级审核、总经理审批的财务管控措施。

3、健全员工培训管理制度，重点抓好日常业务技能培训，完善培训机制，提高解决问题的能力，逐步制定符合各类人才特点的培养方式、管理办法和激励措施，使人才能够引进来，留得住。

（五）、董事会齐抓共管，紧盯安全不放松，确保园区各项工作安全运行。面对严峻的安全生产压力，董事会求真务实抓生产，建立以董事长为组长的安全领导小组，中层领导为责任主体，基层员工为安全生产第一责任人的三级管理体系，在公司形成一种上下齐心，各司其责，各尽其职，突出运营管理，突出跟踪管理，突出动态管理的工作机制，完善机械设备安全档案，保证各种设备高效、安全运转；建立《安全事故应急救援预案》，构建纵向到底、横向到边的立体式预控体系网络，全方位的抓好重大机械设备事故。确保股份公司快速、稳定发展。

（六）、董事会精心组织编制各类管理制度，工作流程，强化管理。

1、结合岗位职责与工作情况，制定详细的绩效考核方案和考核细则，按照公司经营目标把所有的工作无缝隙的具体量化到人，通过对员工进行日常与年度相结合的绩效考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制。

2、通过对园区服务的摸底，汲取入园企业意见，结合工作实际，对集团公司现有的工作制度和流程进行了及时的优化，做到了科学、合理，在保证员工队伍稳定的同时促进了工作效率的提高，同时解决了入园企业的后顾之忧。

3、强化员工队伍建设和廉洁自律意识，提高员工服务意识，打造了一支年龄结构合理，工作业务精练，敬业精神强的员工队伍。重点关注企业员工培训工作，通过“传、帮、带”的做法，促进全体员工业务技能、业务素质的共同提高。

（七）、加强财务管理，优化资金使用。

园区在建设和发展的过程中，留下了许许多多的财务管理问题，董事会针对财务上遗留的这些问题，组织相关人员对集团公司成立以来对各类税种的应缴、已缴、未缴情况进行了全面清理、核算、剥离。财务开支严格按照年度经营计划及费用预算方案。从资金审批、资金划拨等管理环节规范管理，实行财务结算由经办人呈报，主管领导审核，总经理审批的财务审批制度。

二、存在的问题

不可否认，在全体董事、监事的共同努力下，我们的工作确实取得了很大成绩，得到了广大股东和商户的认可。但肯定成绩同时，我们也清醒认识自身存在的问题和差距。概括起来主要有以下几点：

1、个别董事对公司的长远发展漠不关心，工作态度欠缺。。

2、公司股权分散的问题一直得不到有效解决，致使公司在重大决策上，无法很快形成决议。

公司面临着经营发展的巨大压力。董事会务必要做好长期应对挑战的思想准备，务必要做好长期打硬仗的工作准备。决不把希望仅仅寄托在市场形势的好转上。

三、未来三年工作的指导思想和具体措施

总体指导思想：

1、坚决围绕年度经营计划和财务预算管控这条主线，紧紧抓好市场建设和市场服务的主流方向；

2、在搞好园区商户服务的前提下，开展代建政府BT项目抵顶银子湖住宅用地和高速路东侧商业用地的开发建设；

3、提升物流公司、物业公司、信息公司、销售公司、钢协房地产开发公司在钢贸行业和房地产开发行业的竞争力和话语权，提升企业竞争力和整体效益，使股东利益处处得到保障，员工收入稳步上升，公司步入良好的快速发展轨道。

具体工作的开展：

一、坚持一个工作中心--以利润和收益为中心。

各子公司要紧盯利润目标，想方设法完成年度绩效目标任务，困难、问题都不应该是我们工作目标无法实现的借口，要树立“一切为了利润和收益，为了一切的利润和收益”的经营理念，一方面要不断拓展业务范围、工作范围，实现产业升级、工作成效和管理升级，另一方面是加大成本控制和缩减支出的力度，节本增效，实现利润和收益最大化。

二、抓好两条发展主线

一是抓好以物流市场物业服务、房地产项目开发、钢铁贸易销售，逐步拓宽产业服务链条，延伸上下游的产业，打通上下游的产业链通道，提升整体竞争实力，实现产业重新布局。

二是狠抓信息化项目上线后的管理和建设，搞好集团公司内部和园区的网络服务，提升信息化的管理水平。

三、实现三级科学管理

逐步建立完善集团公司-子公司-子公司各部门三级管理体制，狠抓管理，一抓到底。集团各部门要肩负起横向按业务分块履行监督和管理职责，整体考虑公司运营发展的方向，规定子公司的管理权限。子公司要以经营目标、绩效目标为根本，做好经营计划和费用预算管控，子公司各部门要依托信息化管理，细化梳理管理过程，具体实施各项业务，逐步向标准化和科学化管理的方向迈进，横纵结合，向管理要效益。

四、把握五项工作重点。

（一）加强成本控制，深挖内部潜力。

加强集团公司财务的集中管控，严格落实成本费用预算，严格控制计划外支出。加强财务核算管理软件的推广和使用，将预算及核算模块在各子公司应用，做好与各业务模块的对接。强化各部门、重点项目的预算执行和管控。加强钢贸公司销货款的管理，逐步明确采购业务中的监管角色，规避资金风险。强化财务分析、资金统筹，合理规避税收，最大限度的争取政策扶持，实现企业利益最大化。

1、采购部要逐步完善供应商浮动管理机制，定期通过市场调研，综合考虑价格、性能、售后等多方面因素对供应商实施入围与淘汰，确保供应物资质优价廉。加强市场研判，根据市场价格变化选择合适的时机进行采购，规避价格高峰。加强材料、备件计划申报、领用和监督管理，减少库存积压，提高材料备件资金占有率。

2、行政部要严控办公设备、车辆费用的审核，规范差旅费、接待费、会议费的审批管理程序，积极推行自动化和无纸化办公，大力压缩非生产性支出。

3、财务部要严格资金预算、成本和投资管理，做好资金预算支出计划，保证企业生产经营工作正常有序进行，同时有效地对过程予以监督与控制。实施更加严格的成本控制体系，促使各子公司及部门的生产费用、办公费用、设备耗材费用、人工工资及管理费用等相关预算不断减少，控制非生产性开支，切实做到一手抓“资金运作”，一手抓“成本控制”，实现“收支两条线、费用总控制”，提高企业效益，保障集团公司稳步发展。

1、各子公司要按照职能划分和功能定位，在抓好主营业务的同时，还要拓宽工作思路，寻找上下游的增收突破口，想方设法抓管理，出效益。

（1）已经取得物业三级资质的物业公司，在为市场商户提供物业服务的几年中已积累了丰富的经验，锻炼了队伍，未来三年在搞好金属物流园物业服务的前提下，还要走出去，承接更多类似的物业服务，增加业务收入。

（2）地产开发公司通过近几年的开发建设，建筑面积、建筑质量，管理团队都具备了升三级条件，且已经完成注册资本金增资变更等前期手续。未来三年，房地产开发公司要把代建政府BT项目抵顶取得的二块土地精心规划，提高容积率，控制绿化率，最大限度开发。住宅建设用地既要考虑临街的商业网点建设，还要考虑住宅小区的品牌建设，把不同消费群体的需求统筹考虑，小高层与多层结合，多层与连体别墅结合，同时在临自治区肿瘤医院的南面，建设高层公寓式宾馆。高速公路东面的商业用地建设与集团公司整体发展相关联的木材、型材、加工为一体的产业园。

(3) 信息公司在抓好主营业务---园区网络资讯服务的基础上，要走出去承揽安防、弱电、信息化网络建设，以承揽工程实现收入趋升。

(4)物流公司要顺势而为，科学规划，利用现有的场地资源，在抓好建材堆放的同时，积极抢占终端市场，扩展上下游业务。尝试推动开展建材终端深加工业务，完善产业链条，使市场不仅仅是钢材堆放的集散地，还要成为终端用户的加工中心和配送中心。

（5）公司要把钢铁电子商务的交易速度快、交易成本低、交易方式灵活等优势，受到众多钢企和贸易商的广泛关注，作为本地区行业领跑者的博联钢贸公司，应该以战略眼光瞄准未来发展趋势，利用在传统钢铁销售时代积攒的人脉、资源以及大量资本，加快自有信息化平台电子商务建设的速度，在未来的竞争中占据先机。

（二）加强基础管理，提升管理水平。

1、集团公司要逐步建立督查督办工作制度，以制度管理，流程控制，标准建立为基本思路狠抓执行力的建设，不仅要梳理相应的工作流程，还要补充完善各项控制手续和表单，确保每一个步骤的可控，将执行情况纳入绩效管理考核的内容。

2、各部门、各子公司也要逐步形成工作按期反馈，随时跟踪进度的工作模式，一方面保证工作的完成效率，另一方面要强化全体职工提升办事效率的能力和意识。按照年度有公司目标，季度有部门目标，月度有个人目标的“三维一体”模式，推进考核体系的不断深入，促使管理现代化、科学化。

3、着力解决公司在思想观念、管理方式和管理制度等方面存在的突出问题，构建运转高效的管理模式。持续改进绩效考核，坚持约束与激励并重，增加月度考核比重及内容，细化量化考核指标，严格考核兑现，推动各项目标如期实现。

4、积极实施自主创新战略，“优化资源配置、降低人工成本”，统筹考虑，提高现有资源利用效率、减少人工成本、改善作业环境，保证园区事务的良性循环；积极推进先进设施的应用，保证作业流程紧凑化、整体化和规范化，实现配套设施资源利用效率最大化；优化人员结构，开展业务培训，提高操作水平，减少设备、设施的磨损；坚持每日巡检、定期技检，不定期抽检，定期加大园区设备设施的维护维修，保证设备正常运行，杜绝“带病”使用；做好各类设备配件的采购库存工作，在保证设备及时维修的同时减少物资库存带来的资金压力，保证汽吊、龙门吊、叉车、电子磅称的寿命延长，实现设备在高效运行的情况下，安全作业。

（三）加强绩效考核，实现正能量激励。

要细化考核内容，制定切实可行绩效考核管理手册和集团公司工作规则，实现层层职能监管；要明确奖励比重和标准，绩效考评要分出等级，改变收入方式，在保证效率、公平的基础上，通过收入的二次分配适当拉开同一层次间的绩效考核系数，更好地发挥绩效管理的激励、引导正能量作用。

以转变思想为重点，树立不换思想就换人，不转作风就转岗，不提素质就走人思路，以思想、作风和素质的全面提升和改变为基本要点，积极推进思想建设和能力建设，打造一支“作风硬朗、专业优秀、乐于奉献、勇于担当、能力出色“的管理干部团队。

（四）有效开展信息化建设，提升信息技术服务水平。

按照“注重实效、协同共享、创新发展、自主可控”的原则，加快建设统一的电子信息商务平台，积极扩展服务园区外网平台应用范围，全面提升信息技术高效运行的整体服务水平。通过资讯服务、网络支持、网站建设、系统集成、软件开发、互动平台的配套实施和共享，把安全、可靠、高效的信息新技术进一步应用推广，为广大商户全方位提供钢材物流的最新动态。

借助已经上线的商贸供应链、园区一卡通、行政办公自动化、财务管理等方面的管理软件提升管理水平，把人力资源管理、决策报告控制、工作跟踪落实等方面的信息化建设落到实处，提升整个园区的功能定位和管理水平。

（五）加强思想和企业文化建设，服务中心工作。

做好、做大物流报，积极宣传企业价值理念、最新动态和发展愿景，扩大对外影响，树立正确的舆论导向和正面的企业形象。重点通过办好职工运动会、职业职能交流会、职业素养演讲会、素质拓展、联谊会等大型活动。凝聚思想，活跃职工文化生活，在系列活动中将公司经营目标和管理理念深入人心，提升企业归属感和向心力，进而转化为企业经营的核心竞争力。

各位股东，回首过去三年，我们一如既往的保持了金属物流集团的稳步发展的态势。展望未来，我们信心百倍，机遇与挑战同在，面挑战和困难，我们不能坐以待毙，必须积极作为，勇于担当，大胆作为，狠抓经营和管理，做到经营管理“两促进、两不误”，在降本节支和延伸产业链、延长产业链等方面取得突破，实现集团量的增加和质的飞跃。

未来三年的任务已经锁定，目标已经明确。我们坚信，在董事会的领导下，在全体股东、员工的共同努力下，抢抓机遇、迎接挑战、开拓创新、同心同德、奋发进取，企业效益和股东利益双丰收一定能够实现！

篇10

关键词:预算管理组织体系管理程序信息化建设

一、绪论

大多数勘察设计企业经过转型改制，面临诸多困难亟待解决，经营环境的更多不确定，不断拓展延伸业务领域带来的管理复杂性。同时众多企业在资源有限的情况下，难以实现资源优化配置与企业目标协调发展。只是机械地服从和执行上级下达的指令指标，未能很好地对未来进行的估计，通过预算编制、执行等环节寻找管理决策。

企业为谋求发展逐步采用现代企业管理制度。预算管理作为一种全新的管理理念，是现代企业管理手段之一，是企业围绕预算展开一系列内部管理活动，以科学预测为基础，根据企业战略目标，遵循标准化管理模式，在经营过程中将整体生产经营活动提前进行量化安排，优化资源配置实施整体规划和动态控制，实现企业长足发展。实践表明，勘察设计企业如何推进刚性预算和弹性管理的动态预算管理，加强财务控制力和资源配置能力，降低企业的实际成本，不断提高企业经济效益水平已成为现实课题。

二、预算管理组织体系建设

预算管理是一项整合型管理系统工程，对企业各种资源和经营行为具有全过程全方位的全面控制力，是由勘察设计生产部门和职能管理部门全员共同参与实施的标准化管理活动。企业应在科学预测的基础上，建立起符合勘察设计企业经营特点的预算管理组织体系及责任网络，实现企业规范化、程序化和制度化管理。预算管理组织体系是预算管理机制运行的基础，也是完成预算目标制定、预算编制、预算执行与分析、预算调整及预算考核的组织机构。预算管理组织体系依据企业的组织结构形态设立，并随其有机动态调整，为预算目标的贯彻和实现提供组织保证。

预算组织体系由预算管理组织和预算责任网络体系两个层面构成，两者相互制约和协调作用。全面预算管理组织是实施预算管理的日常决策机构，在企业最高决策机构的授权下处理和决定预算的重大事宜。该组织一般可以下设预算管理委员会和预算管理办公室及预算责任网络。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，预算管理办公室则是预算日常工作常设机构。预算责任网络是指预算日常工作中的责任执行主体，又称责任单元。是企业内部收入、成本、利润及授权范围内投资等业务活动发生单位，被要求完成特定的职责同时被赋予一定的权利，并对本责任区域的预算目标完成情况进行有效的控制和报告。

预算组织的建立与企业自身的组织机构和管理模式相对应，依不同组织机构在预算管理活动中所赋予不同权利和承担不同责任。企业的组织形态各异，勘察设计企业可以结合自身的组织机构和绩效考核等制度将不同的利润中心或成本中心定义为责任单元，在日常预算管理中开展工作。

三、预算管理的主要程序

通常情况下，企业应由预算管理委员会同意，经预算管理办公室召集和组织，在科学预测基础上，由各预算责任单元围绕经营发展目标，从市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务等各方面对下一年度进行预期量化安排，在收入、财务支出、利润总额、投资及资金等方面进行预测和动态平衡，编制经营预算、投资预算、成本费用、财务支出、资金等预算等各项专门预算，预算值确定后，各预算责任部门进行执行控制和序时分析，期末结合考核体系进行预算评价和考核。这个预算管理过程被称作预算管理主要程序，概括起来预算管理的主要程序包括：经营计划、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整和预算考核。假定企业已设定好较为完善的预算管理组织和责任网络，现模拟预算管理如下：

(一)经营计划

归口管理市场经营的责任单元在每年第四季度结合外部经营环境的变化，依据自身的发展状况在进行市场分析和竞争态势分析基础上，明确企业发展目标和业务领域及市场定位，寻找同行业类似企业对标，充分估计和预测，确定经营计划。

(二)预算编制

预算编制是各预算责任单元预算管理的前期准备工作，预算编制的明细内容是本企业预算目标的具体体现。预算执行和控制及评价考核也有了可细化的依据和标准。为经营目标的最终实现提供基础保障。

1、预算编制原则

预算编制应以企业发展战略为中心，拟定年度预算目标。以市场为导向，以经营计划为基础，科学预测和优化资源配置，提前量化安排，实际动态平衡。业务前端与内部管理有机结合，开展预算编制细化工作。

2、预算编制方法

各预算责任单元依据管理需要，加强对企业经营业务发展规划，贯彻落实战略成本管理思想。对不同的预算项目采用不同的预测方法，对于保持长期稳定发展、增强核心竞争力、保持技术领先优势、促进技术进步的领域应重点投入。对成熟业务发生的各项传统成本，降本增效，加强成本费用分析控制，在预算安排上严格控制，合理确定定额单位成本或费用开支标准，将财务资源更多地配置到企业核心业务和重点发展业务上来。具体来说，预算管理委员会与各预算责任单元间采取自上而下即上级先行下达预算引导值，再由各责任单元据此引导值编制其归口管理的分项预算而形成企业初步预算值，随实际经营情况动态调整。或由勘察设计部门按实际业务需要自下而上逐级汇总并确定预算，参考历史经验数据反复分析对比，同业对标，进行多口径、多层级充分而有效沟通。实际工作中经常是多种方法混合使用，编制基于各项业务的经营预算、资本预算、财务预算、资金预算。

(三)预算执行控制与分析反馈

预算执行控制与分析反馈是预算管理的关键环节。及时获取各项目预算执行情况信息，适时了解企业生产经营各个环节工作开展情况，对判断企业预算资源配置合理与否并进行相关决策至关重要。各预算责任单元应当严格按照审批后的预算开展生产经营活动。日常工作中及时将包括常规和异常的执行情况反馈到管理决策层，充分发挥预算管理效能，查漏补缺，不断优化企业资源配置。预算的执行情况应纳入预算考核范围。预算执行控制与分析反馈参考工作步骤如下：

1、预算执行与控制的主要方式是月度计划管理

每月由预算管理办公室牵头，组织各责任中心调研需求和配置各项预算资源编制其归口管理的月度计划，形成预算执行和控制的标准。

2、预算管理办公室全程监控预算执行控制与分析反馈过程

各预算责任单元对其归口管理的预算项目进行日常控制与统计管理。各责任单元手工或通过特定的信息系统与财务账务系统核对各预算项目实际发生和执行数据，分析预算的执行情况及实际完成情况对全年预算目标的影响，预算差异产生的内、外部原因、责任落实情况，对于偏离预算目标差异额的相应解决方案和整改措施，对存在预算差异、预算异常的应做出分析、预警和管理建议。

企业应建立起预算分析报告制度。由预算办公室定期向预算管理委员会提交预算分析报告。各预算责任单元的预算执行情况分析报告应包括市场经营、技术、财务收支、人力资源和综合事务、资金资产等各方面的专项及汇总情况分析和管理可行性建议报告。对此，预算管理委员会应会同各责任单元，认真分析预算执行与控制情况，为企业生产经营管理提供决策依据。

(四)预算调整

年度预算值一经确定并非一成不变的。当企业内外部环境或政策发生变化，实际经营活动与预算对比出现较大差异，原有预算不再适宜指导经营活动时，经相关决策机构审批后，企业可以根据实际情况进行预算调整。

对不影响年度整体预算目标实现的预算责任单元之间、预算项目之间的内部调整，由相关预算责任单元本着优化配置资源的原则，根据经营管理需要及预算差异分析资料进行可行性研究分析提出书面调整申请，经预算相关机构审批后进行调整。

(五)预算考核与评估

勘察设计企业预算考核是实施有效预算管理的重要环节。为保证实现整体预算目标，企业应将预算执行和控制分析情况纳入绩效考核管理体系，设定专门机构负责预算考核。预算考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，刚性预算指标考核、财务动态监测的基础上确定差异及分析差异形成的原因，结合企业制定的业绩考核相关管理办法评价各预算责任单元的工作业绩和完成奖惩兑现。

四、预算管理信息化建设

为规范勘察设计企业预算管理程序，需要取得多口径多层级的勘察设计项目信息和历史数据，进行科学的定性定量分析，量化生产经营活动做出预测值，实时准确地对比分析并控制实际发生数据与预测值的差异，找出管理缺陷和资源空间，优化预算配置，提出有效管理建议。

传统的手工辅助编制和分析计算方法已经在速度和存储信息量上不能满足管理者的要求，勘察设计企业应利用高速发展的计算机信息技术，采取各级管理人员、技术人员合作开发方式，运用系统的观点，总体规划，分步实施，建立以预算管理为中心的包括生产经营管理、成本费用实时核算、人力资源、资产采购等全部企业生产经营活动的综合管理信息系统。

在预算信息子系统中落实预算管理程序，科学配置预算假设和前提，详细定义预算管理科目，映射会计核算和预算科目和逻辑取数公式，全程监控前期预算和对应预算项目的实际发生数，切实做好业务前期预测与财务核算相结合，取得各业务部门的协作配合，充分实现预算数据和会计核算信息共享，实时监控预算执行情况，为决策提供依据。

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