人力资源规划定义范文

导语：如何才能写好一篇人力资源规划定义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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HR模块职业发展规划

一、职业发展规划定义

职业发展规划指的是一个人对一生各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行设计和规划。在企业中，职业发展规划一般是针对某一具体职位的培养和发展的计划。随着人力资源领域的发展，企业HR对职业发展规划也有了新的认识，职业发展规划的主体也从职位变成了人。

职业发展规划作为人力资源领域的一个模块，一直是HR留人和育人的重要工具之一，是企业品牌建立的一个重要途径，完善的职业发展规划让员工有了明确的奋斗目标，增强了员工对企业的忠诚度；对企业来说，一个好的职业发展计划就意味着人员流动量的减少，储备人才库的质量和数量的优良保证，人力资源成本的节省，对外意味着良好的企业品牌效益。

二、HR人的职场现状和职场中的玻璃天花板

在人们的印象中HR都是很会做职业规划的人，他们可以为不同的职位，甚至为某些具有潜力的员工，制定不同的培养计划，引导他们走上一条更为广阔的职业道路。就是这样的HR往往却无法为自己的未来进行合理的规划，所谓“医者不自医”大概讲的就是这个意思。

1、企业中HR部门的架构和编制

要了解HR的职场，就必须先要了解一下HR部门的架构和编制，我们用大型集团化公司和中小型企业的HR部门架构做个比对，向大家描述目前人力资源部最常见的编制和岗位安排。人力资源按照工作内容一般被划分成六个模块，人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系。一些集团化公司如宝马、西门子等，会按照人力资源模块设置人力资源部门的架构，每个模块都会有对应的专人负责；中小型企业的人力资源部受企业规模的限制，编制一般在3到4人左右，岗位设置一般为招聘培训岗、薪酬及绩效考核岗、劳动关系及职业发展岗。

2、大型企业和中小型企业HR优劣势对比

大型企业HR每人负责一个模块，在模块的专业度上往往比中小型企业的HR要深入，但却缺乏宽度，除了本职接触的模块外，对其他人力资源内容不了解或了解甚少；而中小型企业的HR与他们正好相反，由于人少事多，在他们眼中人资没有模块之分，只要能做的就会去做，但由于企业的不规范，以及受自身能力的限制，缺乏的是专业的深度。

大型企业重视培训，为了留住人才，会制定培训计划，帮助员工提升能力，HR可以通过这些培训补充知识，但缺乏实战的机会，大型企业的稳定这时就变成了HR成长的壁垒，无法转岗，培训的再多也都是纸上谈兵。小企业虽然没有什么培训的安排，但是多的是实战的机会，对于不懂的内容，HR需要自己找答案，想办法解决问题，实战能力强，却没有理论的支持，往往无法让人信服。这些就是HR人所在的职场，无论是大企业还是中小企业，HR也有很迷茫的时候，不知道下一步该如何走，不知道自己还能做到什么样子。

大型企业的HR可以在某一个模块中做到极致，却无法在面临人力资源大事故时的淡定，受模块的限制，他们无法掌握其它模块的信息，更没有实战经验；小型企业的HR可以很轻松的解决一些人力资源的棘手问题，却最怕别人让你拿出相应的政策法规，他们缺的是专业的深度；大型企业的HR想从单一的模块中跳出来，却会受到自身能力的限制，企业编制的限制，而受困于目前的职位；中小型企业的HR，希望能有个更大的平台谋求发展，却由于做的太宽泛，而没有自己的专长，被限制了成长的道路。

3、企业中HR人的职业发展规划的现状

曾看到一家企业为HR制定的职业发展规划方案，非常简单，其实说白了就是一条如何晋升到HRD的途径，要用5年的时间把一个HR菜鸟打造成HRD。这家公司的方案是从职位晋升的角度出发制定的，方案仅仅是给出了晋升的指引，忽视了HR对它的接受度和方案本身的可执行性，同时完全忘掉了已经做到HRM和HRD的人，他们在本企业中没有可以在上升的空间，触碰到了职场中的玻璃天花板时，该如何规划自己的职业生涯的问题。这样的规划不能称之为职业发展规划，但这就是目前国内大多数HR人正在面临的问题。

三、打破职场天花板，重塑职业发展规划

1、树立信心，规划自己

HR人要想打破职场上的玻璃天花板，首先要的是树立信心，相信自己能够规划自己的职业生涯，HR人既然有能力为别人规划，也一定有能力为自己规划。建议用SWOT方法进行自我分析，再结合所在企业、行业的情况，为自己制定一份分阶段实施的职业规划。

2、完善自我，提升内涵

制定职业规划只是迈向成功职业生涯的第一步，HR人同时要做的就是提升能力，参加培训是一个必要的途径，人力资源专业培训提高的是HR人的专业能力；参加人资论坛的实际案例的讨论，从而提升实战能力；人力资源俱乐部的线下活动也是一个很好的方法，通过与同行的沟通，提升专业敏感度，获得更多行业内外人资资讯。

3、打破传统，重塑规划

打破传统思维的束缚，没有谁规定职业发展就只是一条晋升到HRD的路线，HR人即可以走管理路线，也可以走专业路线。眼下比较流行的HRBP（人力资源业务伙伴）就是一个很好的发展方向，做BP的人既需要深厚的HR功力，又需要强大的业务能力和极高的情商，对于已经做到麻木的HR来说，是一个不错的选择。而对于HRD和HRM来说，可以跳出HR的圈子，去做咨询，目前与我有合作的几家猎头公司和人力资源咨询公司的老总都是一些大型企业的HRD和HRM；如果觉得经营有风险，也可以学学三茅论坛的老资格们，开个小栏目，为HR的小咖们指点一下迷经，顺便还拓展了人脉。

四、总结

职业发展规划在人力资源工作中是个很大的课题，HR要花费很多的时间和精力去制定计划，并且进行阶段性的评估和改进。本文中仅仅是对HR从业者自身的职业规划现状进行了简单的描述，文中提到的问题实实在在地发生在HR人的职场中，希望可以通过这篇文章可以向HR人提供一些信息，打开他们的思路。

参考文献：

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本文简介了国有企业员工职业生涯规划的涵义，概述了建立员工职业生涯规划的价值，就健全员工的职业生涯规划提出建议：加强人才测评建设，对员工个性进行评估；做好岗位分析，设计科学的职位体系；建立合理的岗位轮换制；建立完善的培训制度；实施系统管理办法。

【关键词】

国有企业；职业生涯规划

企业成败取决于企业中的“人”的因素，人力资源是企业发展的根本动力。在我国，由于宏观环境和传统人事管理体制的惯性作用，许多国有企业忽视人力资源的有效管理和合理开发，现有人力资源的潜能和积极性得不到充分的开发和应用，多数国有企业缺乏与企业发展战略相结合的职工职业生涯规划。生涯规划是企业爱员工的一种表现，职业生涯规划是让员工在企业内找到合适位置的办法。

一、员工职业生涯规划的含义

员工职业生涯规划是指组织和个人把个人的发展和组织的发展结合起来，对决定职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关职业在各个生命周期中的总体构想和规划安排。

员工职业生涯规划是指在企业中进行有组织的职业生涯规划工作，即将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的一系列规划管理过程。从对职业生涯规划定义的描述中可以看到职业生涯规划不是仅靠组织或个人单方面就能进行的，成功的职业生涯规划必须将企业的发展和个人的发展结合起来，才能制定有效的规划。

二、员工职业生涯规划对国企人力资源建设的现实价值

一个人是否能在工作中走的远，是否能够为企业的发展作出贡献，很大程度上是受到职业生涯规划的支配。经过调查发现，一个人其中有56%的归属感，50%友爱满足感以及70%左右的实力、胜任、自信、能力都是通过职业生涯规划的方式来获得的，从这个意义上来说，职业生涯规划对于员工来说起着巨大的激励作用。

良好的职业生涯规划对于企业和个人的发展具有以下几个方面的价值：

1、增强国有企业凝聚力

国有企业员工职业生涯管理首先基于“员工是企业的财富与资源”的理念，它为员工创造条件，提供了合适的发展空间，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。因此，职业生涯管理增强了员工的归属感，使员工对国有企业产生信任，相信国有企业和自身存在的价值，从而主动的承担责任，体现出更强的敬业和奉献精神。

2、指导员工职业生涯规划

员工在个人职业生涯规划中，对个人的个性特征、能力水平和优劣势的认知难免主观，对国有企业的职业机会及其他职业的要求和认识不甚明了，这种认识的偏差和信息的不对称，自然造成员工职业期望感性有余、理性不足，时间一长，便会感到“伯乐难遇，壮志难酬”。职业生涯管理将帮助员工理性的认识和评价自己适合干什么、能干什么、组织需要干什么，从而建立比较切实的个人职业生涯规划。

3、实现国有企业和员工“双赢”

职业生涯管理是将员工个人的职业理想同国有企业的目标结合起来，有效抑制了国有企业与员工个体在目标设置上的偏差，避免由此造成的员工主动性、积极性的丧失，使员工在国有企业中发展，国有企业在员工发展中成长，双方结成相互支持、相互依附、长期认同的“利益共同体”，最终实现国有企业与员工之间共同发展。

4、开发国有企业人力资源

准确的人力资源信息是进行高效的人员需求、供给预测及制订培训计划的基础。职业生涯管理有利于国有企业更好地了解员工的专业技术水平，及时做出需求及供给预测，有目的地进行招聘与选拔；有利于国有企业获得培训需求最准确的信息，有效地组织员工开展相关培训，根据人岗匹配的原则对员工进行调动、整合和再配置等活动，使人尽其才，才尽其用。

总之，充分而良好的职业生涯规划在某种意义上也是一项激励员工的有效措施。通过推进职业生涯规划，可以有效地提高员工的素质，推进企业的管理水平，以及提升企业人力资源能力的建设。

三、推进国企人力资源建设的职业生涯规划对策

企业提供给员工的晋升通路是否通畅，关系到是否能满足员工个人发展目标，这是对企业自身实力和发展愿景的要求，同时也是企业能否吸引员工是否有吸引力的重要因素。在市场开放程度越来越高的社会环境中，国企制定一套旨在推进企业人力资源建设的员工职业生涯规划方案，势在必行、大势所趋。国企可以从以下几方面做出努力：

1、加强人才测评建设，对员工个性进行评估

职业生涯规划具有个性化的特征，它是根据每个个体不同的条件有针对性地进行，在员工不能准确对自身作出客观分析和评价时，国企就需要建立科学合理的人才测评体系，帮助员工更好地认识自己，消除职业生涯规划中的迷茫感。测评通常是用来测量员工的潜能和优缺点，以及员工的性格和社交风格。企业进行人才测评可以通过数据指标测量、沟通直观测评、心理测量等方法帮助员工了解自己的能力倾向、兴趣、个性等方面的特质，指导员工进行合理的生涯规划，激发潜力。

2、做好岗位分析，设计科学的职位体系

岗位分析是进行职业生涯规划的基础，做职业生涯规划之前，必须对企业所有岗位进行调查分析，了解每个岗位需要完成的任务，解决的问题及需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求，对岗位做好分析界定。然后才能根据对员工的测评结果进行岗位匹配，提高职业生涯规划的成功率，使员工各尽所能。目前常用的分析方法有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、参与法、工作日志法、交叉反馈法等。目前很多国企都没有一个清晰的职位结构体系，每个职位的应付权责、业绩衡量标准、职位价值等都没有理顺。国企应根据岗位、工作性质等，结合企业组织结构将岗位分成多条序列，如行政管理序列、商务序列，生产运行序列。然后根据员工的成长规律和特点，为每个序列设计等级，既要与组织结构一致，也要使每个等级与员工的经验、资历、能力相吻合，让员工在进行职业生涯规划时做到有依据，并且为后面的人力资源规划和员工职业生涯规划提供真实的职位信息基础。

3、建立合理的岗位轮换制

工作岗位轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工的多种能力、进行在职训练、培养主管等目的。对于刚进入国企的员工，通过岗位轮换可以给他们挑战自己的机会，是员工真正审视、了解和评价自我的机会，也是组织较为全面真实地考察和评定员工的机会。当员工在同一岗位工作时间长了以后，得不到应有的提升，导致了工作热情的下降，适当地轮换工作岗位会使人产生一种新鲜感，减少员工工作的不满情绪。而且员工会感受到企业对自身的重视和对自己的全面培养，激发员工的潜力和创造力。在晋升工作岗位有限，难以满足员工晋升要求的情况下，岗位轮换还可以一定程度上缓解国企晋升岗位不足的压力。

虽然岗位轮换制有很明显的作用，但在实际实施过程中还存在诸多需要克服的困难和阻力，例如某些岗位技术要求较高，轮换可能会降低工作效率，提高培训时间和成本；岗位轮换会引起工资变动，影响员工情绪；由于业务需要，不能如期进行轮换等。因此，实行岗位轮换必须要考虑一个合理性问题，必须用人所长，避人所短，在制定岗位轮换计划时，应按照每个员工的能力、特点、兴趣、个性等统筹考虑。一方面要考虑到各部门的实际需求，保持各部门之间的相对平衡，另一方面要注意合理的轮换周期，避免岗位的频繁变动。

4、建立完善的培训制度

培训制度是保证职业生涯规划成功的支柱，企业可以针对员工职业发展的要求进行定向培训，确定其职业生涯规划，或根据每时段的评估和反馈，针对员工工作中的缺陷进行有计划的培训。培训制度贯穿了员工整个职业生涯，它将职业生涯规划和企业竞争力连接起来，一方面有利于员工技能，素质的提高，一方面提升国企竞争力。目前很多国企的培训大多都局限在业务培训，缺乏长期规划，不支持员工长期持续发展，而且很多培训缺乏针对性，造成了培训资源浪费。国企在制定培训制度时应与职业生涯规划结合，做好培训需求分析，提高培训的针对性，实现培训个性化和多样化。此外要做好培训管理和考核工作，保证培训质量，并且激励员工学以致用，鼓励创新，只有每个环节都做好了，国企才能真正确保员工培训取得良好的效果，才能保证职业生涯规划的认真执行。

5、实施系统管理办法

国有企业应通过各种途径，采取科学合理的职业生涯管理办法管理员工的职业生涯，保证企业和员工职业生涯管理效益的最大化。最常用的方法有：接班人计划、导师计划、职业生涯年度评审等等。另外，国有企业还可以通过社会化的大型人才中介机构与专业管理顾问公司承担起提供职业生涯管理指导等方面的专业服务，从而保证职业生涯管理工作具有较高的合理性和效率性，实现企业和员工的“双赢”。

总之，国企在员工的职业生涯规划中应引导员工客观地认识自己，在企业找到适合自己的职业机会和发展空间，更好地完成工作，实现自己的价值。同时国企应该建立各项相关的配套措施和制度，建立有效的规划体系，切实加强员工的职业生涯规划和管理，不断对职业生涯规划进行跟踪调查和反馈，及时做出反应和调整，激发员工的工作热情和潜能，使员工能随着企业的发展而发展，更好地为企业服务，实现企业的战略目标。

【参考文献】

[1]廖泉文.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2003.

[2]董福荣，刘勇.现代企业人力资资源管理创新.中山大学出版社，2007.1.