人力资源规划发展范文

导语：如何才能写好一篇人力资源规划发展，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键字：人力资源规划 战略性思考程序方法

中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号：

一、战略性规划介绍

战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。

战略性规划有以下两个特点：

（一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。

（二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。

制定战略性规划一般有以下几个步骤：

第一步：明确本组织的愿景。

本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。

第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。

组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。

第三步：确定组织的目标。

组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。

第四步：制定完善的组织目标体系。

组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。

第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。

战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。

二、人力资源规划简介

人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部要进行战略性规划，保持人力资源规划和组织规划的一致性，促进组织目标的实现。

人力资源部如果要进行战略性规划，那么必须用战略性的眼光来审视具体的情况，要站在战略的高度上对人力资源进行规划，以平衡供需，在人力资源和组织之间架起桥梁，使人力资源的目标和组织的整体目标协调统一。在规划人力资源时，要用战略性思考，从而使人力资源活动在正确的轨道上展开，同时对组织提高统筹内部条件、适应环境的能力也十分有利。人力资源规划要想实现战略性思考，必须注意以下几点：

（一）人力资源部要掌握充足而正确的信息。包括组织的外部环境、内部条件、战略规划、组织目标和愿景等。

（二）高层领导的大力支持。

（三）人力资源规划涉及到了员工的切身利益，因此必须也要得到员工的大力支持。为此，人力资源部要和员工加强交流与沟通；

（四）要分析组织经营业务对人力资源提出的要求；

（五）分析人力资源规划实施后所带来的正负两方面的影响；

（六）要把组织经营所定的目标转化为人力资源规划的目标；

（七）完善对人力资源的控制。

三、人力资源规划战略性思考的方法和程序

对人力资源规划进行战略性思考要求规划者以组织的战略规划、愿景、目标为指导，结合人力资源本身的特点，战略性地掌握人力资源的供需，站在全局的高度统筹人力资源供需，努力实现人力资源供求之间的平衡，促进组织整体目标的实现。人力资源战略性规划的程序是一个闭合环，首尾是相接的。

认识组织的战略规划、愿景和目标

分析组织目标对人力资源的影响

制作组织需要人力资源的清单

分析组织内部对人力资源的供应能力

分析是否能从组织外部获取人力资源以及获取多少的问题

制作人力资源供给名单和计划

制作战略性人力资源规划的实施细则和相应的控制体系

战略性人力资源规划开始实施，并进行控制跟踪

纠错体系开始发挥作用并重新开始认识组织的战略规划、愿景和目标

（一）认识组织的战略规划、愿景和目标：

人力资源部只有充分、全面地认识组织的战略规划、愿景和目标，才能制定出能有效协调人力资源和组织关系的战略性规划，才能保证战略性人力资源规划对组织目标的实现起积极作用。

（二）分析组织目标对人力资源的影响：

人力资源部在充分、全面地认识到了组织的战略规划、愿景和目标后，还要充分地认识到组织目标对人力资源的影响，从而针对影响制定出战略性人力资源规划，并努力支持和协调战略性人力资源规划的实施。

（三）制定清单：

人力资源规划任务的两个方面之一就是了解组织对人力资源的需求。在编制清单时要统筹兼顾，动态地、全面性地考虑因组织发展和人动而带来的人力资源需求的变化。

（四）分析组织内部对人力资源的供应能力

人力资源部在编制清单后应立即着手从各方面考虑人力资源的供应能力，编制组织内部供应人力资源的名单，可以参考三个工作文件：“人力持续计划”、“职位置换图”、“技能清单”。

（五）当组织内部无法满足人力资源的需求时，则考虑从组织外部获取人力资源。

（六）在以上工作做完后，人力资源部则应开始制作人力供需名单和计划。

（七）战略性人力资源规划需要编制一套严格的实施细则并由相应的控制体系进行控制

（八）当上述工作做完后，战略性人力资源规划就可以开始实施了。

（九）人力资源规划是一个闭环程序，最后一步也是第一步，人力资源部应该持续的审视组织的战略规划、目标和愿景，并进行相应的修改，使规划能够有效运作实施。

参考文献：

[1] 李俊海. 企业战略性人力资源规划模型的研究与应用.重庆：重庆大学，2006.

[2] 陈福漆. 人力资源规划的战略性思考.企业经济，2010，12.

篇2

【关键词】人力资源规划 财务管理 计算机网络化

在21世纪，激荡的网络热潮以令人惊叹的速度席卷全球网络的发展，极大的改变了人力资源规划与企业财务管理的环境，与此同时我们也看到了人力资源规划与企业财务管理的变迁，如今，从传统计算方式向计算机网络化发展，已经成为企业管理关注的焦点。

一、环境变迁是人力资源规划和企业财务管理向计算机网络化发展的催化剂

（一）全球人力资源规划和企业财务管理的金融化

人力资源规划和企业财务管理的发展与创新的动力来自于财务管理环境的变迁。在技术进步与各国开放政策的推动下，经济全球金融化进程正在逐步加快，并成为世界经济发展的主流。对人力资源规划和企业财务管理来说金融全球化是一柄双刃剑，它使企业筹资、投资，有更多的选择机会，随着国际贸易和国际投资规模的扩大，以国际互联网为代表的信息技术在全球金融化也呈现出了新的动力，计算机网络经济带动了电信、银行、保险和运输的发展。从而有了选择价值权。

（二）我国企业重构为企业人力资源规划和财务管理向计算机网络化发展提供了良好的基础

根据资料统计，企业重构自20世纪80年代从美国兴起以来，现已经成为席卷全球的浪潮。90年代后期，开始出现了企业重构的虚拟企业。虚拟企业是一种网络组织，由于信息技术和通讯技术高度发达，人力资源规划和企业财务管理之间合作关系已突破传统的长期固定的合作关系，比如我们熟知的合资企业和跨国企业等等。而通过网络应用信息技术进行分散互利合作。这种暂时、空间跨度大的合作形式，必需依靠计算机网络化的发展来驱动。而我国企业重构分为母、子公司的组建和分离等等。例如我国的网站（虚拟企业），就是企业重构的产物，组建成的网络商业运行机制，通过网络INTERNET可以了解我国各行各业的市场信息。可见我国企业重构所产生的虚拟企业的人力资源规划和财务管理也需要计算机网络化的发展。我国企业人力资源规划和财务管理制度体制，也要求向计算机网络化发展。

二、计算机网络发展带动了企业人力资源规划和财务管理网络化发展

（一）网络化自身发展的特点为企业人力资源规划和财务管理网络化提高了良好的运行环境

当今信息日新月异，也是新世纪网络时代，网络在企业财务管理中有自身的特点：网络的集成化。企业的财务管理可以通过内部网（INTERNET）将其各个管理子系统的信息采集起来，并通过外部网与有关外部系统（如：银行、政府等）相联系，将所有信息集成与企业管理系统中，这样为企业人力资源规划和财务管理提供了全面的财务管理信息。开放化。互联网的发展使企业外部的各个机构，个人根据授权，通过Internet进入企业财务管理，直接调阅相关信息，使用者也可及时了解企业变动情况。例如，平煤集团网站上建立有煤炭产品的销售、生产和产煤质量分析等，外地客户也可根据Internet网络查询，然后通过“网上交易”进行业务活动。多元化。企业所收集提供多元化的信息，即货币形态和非货币形态信息都可接受处理，从数字化到图形化到语言化都是提供信息的方式。总之，网络系统是一个便利的信息流系统，他将在极大的拉近信息提供者与用户之间的时空和距离的同时，也极大地增加了信息容量。丰富信息的内涵与形式，形成密切而多样化的信息交流和使用关系，从而为企业财务管理网络化创造了良好的运行环境。

（二）网络的应用普及对企业人力资源规划和财务管理网络化发展提供了良好的保障

网络尤其是互联网（Internet）开放式结构和不受约束的访问，给企业人力资源规划财务管理带来了质的变化。尤其最近几年“，企业上网”、“政府上网”已经形成规模，而“网上招聘”“电子商务”“、网上投资”“、网上结算”“、网上报税”等网际业务的发展将企业财务管理投入了更广阔的范围。平煤集团是全国500强大型企业之一，为了使企业人力资源规划和财务管理现代化，建立了“网上家园”，同时把本企业的概况和煤炭生产、销售模式建立在网上，并通过“电子商务”在“网上招聘”“网上结算”、“网上投资”“、网上结算”“、网上报税”，给本企业带来了可观的经济效益，同时也提高了工作效率。

三、企业人力资源规划和财务管理向计算机网络化发展的有利因素

篇3

【关键词】女大学生 职业发展规划 不足之处 对策

随着近年来社会经济的不断发展，企业对人才的衡量标准越来越高，大学生的求职压力也越来越大，良好的职业发展规划对人力资源管理专业的女生来说尤为重要。

一、人力资源管理专业女大学生职业生涯规划现状调查分析

（一）调查对象

本文选取宿州学院人力资源管理专业的女生作为调查对象，共抽取90名女生进行问卷的填写，分别是09级、10级、11级普通本科班及12级、13级专升本班毕业生。每个班随机抽取18名女生进行问卷的填写，另外对于职业发展规划做的比较清楚和没有进行规划的同学，各抽取5名，对其进行电话访谈，以确保调查数据的准确性和真实性。

（二）调查结果分析

1.已毕业1-3年人力资源管理专业女大学生职业发展规划现状的概况

（1）对女生职业发展规划现状的调查

对于“您何时开始进行的职业发展规划？”这一问题，8.7%的调查者大一时就开始进行，10.14%的调查者大二进行，33.33%是在大三开始的，对于大四开始进行的占47.83%。对于“自身有无清晰的职业发展规划设计目标？”这个问题：15%的女生选择“有，很清楚”；有69%的女生选择“有，但规划方向模糊”；有16%的女生明确表示没做过规划。对于“是否对自己进行过分析了解”这个问题，30%的女生表示有；55%的女生表示有，但比例小；15%的女生表示没有。

2.对女生职业发展方向及其薪资现状的调查

（1）在被调查者中，对于少数规划清晰的女生，职业发展方向是人事行业的女生，最后从事本行业的比例为89.75%；职业发展方向为考研的女生，最后考上研究生的比例为67.37%；职业发展方向为创业的女同学，最后创业人员的比例为44.25%。对于规划模糊和未进行规划的女生进行访谈发现，其中12.12%的女生从事人事专员岗位。

（2）在被调查者中，对于具有明确职业发展规划的女生，薪资水平在“2.5K及以下”的同学占比例的24.64%，薪资水平在“2.5-4k”之间的同学占参加比例的44.93%，薪资水平在“4k-6k”的同学占比例的23.19%，薪资水平在“6k以上”的同学占比例的7.25%。对于规划模糊及未进行职业规划的女生，薪资水平为“2.5K及以下”的占比例的50.12%，薪资水平在“2.5-4k”之间的同学占参加比例的28.37%，薪资水平在“4k-6k”的同学占比例的18.39%，薪资水平在“6k以上”的同学占比例的3.12%。

3.对影响女生职业顺利因素的调查

在回答“如何确定职业发展规划方向？”这个问题中，主要根据兴趣爱好确定的占调查比例的27.54%，主要根据自身性格特点确定的为28.99%，主要根据所学专业确定比例为30.43%，主要根据社会职业趋势及热门专业确定的占13.34%。影响职业生涯规划目标实现的因素，其中认为因职业不符合兴趣爱好的占75.36%，认为因涉及恋爱、婚嫁、生育情况的占63.77%，认为因缺乏实践经验的占42.03%，认为因就业信息不对称导致“学无所用”的占31.88%。

4.对女生职业发展规划设计的满意度调查

“对自身职业发展规划的设计是否满意？”这个问题时，17%的女生表示满意，她们通过专业课程的学习及实践进行合理规划，及早找到自己理想的职业方向；52%的女生表示一般，大部分女生在找工作的过程中被问及恋爱情况、婚育情况、实践经历等等，在女生求职的过程中，企业门槛相对较高；另有31%的女生不满意自己的职业发展规划设计。

5.对本校职业发展指导现状的调查

据调查，10.14%的女同学希望获得专家的建议，5.8%的女同学希望从成功人士的讲座中吸取经验，25.94%的女同学渴望通过潜能和能力课程获得知识提升，有58.12%的同学更希望到企业锻炼，获得职场经验。

二、人力资源管理女大学生职业发展规划的不足之处及原因分析

（一）女大学主动性不高，目标指向模糊

1.女生规划意识不强，目标指向模糊

大部分女生对感兴趣的事物会投入大量的精力，如上网、购物、看电视，对暂时不会产生效果的事情不会投入太多的精力，如看书，作业，课外实践，据访谈结果显示，接近50%的女生在大四才开始考虑职业发展的问题，规划意识不强。

大部分女生在选择就业的过程中比较盲目，很多女同学目标定位是“高薪名企多休息”，却不评估自身能力是否符合职位要求，工作类型是否符合自己兴趣，目标指向比较模糊。

2.女生自身主动性不高，依赖性强

女生就业依赖性较强，在制定职业生涯规划时职业目标定位不清晰，或者未做职业生涯规划，寄希望于在毕业时通过老师、父母或亲戚为其找工作、推荐就业单位。自己不去寻求找到理想工作的最佳方法，首先想到的是向别人求助，这种思想只会阻碍女生职业的发展。

篇4

关键词：国有企业；人力资源；规划；利益

一、国有企业在人力资源规划实施方面的问题

国有企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：

（一）人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。

（二）人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。

（三）人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。

（四）人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。

（一）明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

二、企业人力资源规划控制

企业人力资源规划控制主要包括以下6个步骤：

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；跳帧故事是计划，提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

在人力资源规划中，应提高企业的灵敏反应度，主动适应内外条件的变化，定期和不定期的动态调整人力资源规划，使得企业能够持续、健康、协调发展。

篇5

对于任何一个企业来说，人力资源规划都是十分必要的，对于煤炭企业亦是如此，煤炭企业的人力资源规划是具有长远性的，既是企业员工个人价值的体现，又是企业发展的保证，煤炭企业进行适当的人力资源规划是十分必要的。

1.1人力资源规划有利于煤炭企业的发展

在当今市场环境中，煤炭企业不仅仅面临着国内的竞争和压力，还面临着来自国际市场的竞争，竞争环境的日趋激烈为煤炭企业提出了一系列的要求，煤炭企业需要具有更为强大的综合实力。人才战略是煤炭企业发展的重要战略，在市场经济中，优质的产品和优质的服务固然是竞争获胜的重要因素，而专业化的人才则是重中之重。对于煤炭企业来说，既需要具备专业化的技术人才，也需要具备一定的管理人才，还需要具备专业技能熟练的一线人才，那么，如何对这些人才进行合理的规划，使企业内部所蕴含的人才储备通过合理的规划而发挥最大优势成为煤炭企业人力资源规划的工作重点。做好煤炭企业的人力资源规划能促进煤炭企业内部的人才使用合理化，发挥专业人才优势，获得更多的竞争力量。因此，在煤炭企业内部进行合理的人力资源规划，能促进企业形成更好的竞争力，提升企业的综合实力，促进煤炭企业的发展和进步。

1.2人力资源规划有利于促进员工价值的体现

在煤炭企业的发展过程中，只有使每一位员工的价值获得最大化体现，才能最终促进企业的全面发展。煤炭企业进行人力资源规划实质上为企业员工的自身价值的实现奠定了基础，以企业员工的优势为基础，针对员工的优势进行岗位的分配，使每一位员工在自己的岗位上发挥自身的优势，体现员工的价值。员工的发展是企业人力资源规划的一个组成部分，也是衡量企业人力资源规划是否成功的标准之一，在煤炭企业进行人力资源规划的过程中，要始终坚持秉承着对企业员工负责，对企业员工的发展负责的角度进行人力资源规划。突出企业人力资源规划中员工的主体性，使煤炭企业人力资源规划具有人性化特征。

1.3有利于煤炭企业人力资源管理的优化

人力资源规划有利于企业员工在企业中获得个人价值的体现，获得更好的发展空间，科学的企业人力资源规划是企业员工发展的基础。这种对企业员工自我价值的肯定与自我价值的尊重，在很大程度上保证了企业员工的稳定性，避免了人才的流失。同时，科学合理的人力资源规划对于煤炭企业内部的员工来说是发展的基础，合理的规划与分配能有效激发每一位员工的能力，为企业员工的发展奠定基础。总之，企业人力资源规划的合理进行有效地保证了企业人才基础的稳定性，为企业人才组成的稳定性奠定了基础。煤炭企业的人力资源规划为企业的人力资源管理提供了保证，促进了企业人力资源管理的有效性，为企业进行人力资源管理的创新和优化提供了可能。

2优化煤炭企业人力资源规划的建议

煤炭企业的人力资源规划有着特殊性，在企业进行人力资源管理规划的过程中，要坚持发展的眼光，积极地利用现代化和市场经济为企业带来的优势，突出重点，有针对性地对煤炭企业的人力资源规划制定合理的方案。

2.1以信息化为基础

信息化是当今时代所固有的特性，在信息化不断深入的今天，信息的价值不断提升，同时人们获得信息的途径也在逐渐增多，煤炭企业在进行人力资源规划的过程中就要以信息化为基础，不断地对现有信息进行整合，发觉更多的未知信息，发挥信息在人力资源规划中的优势。在信息化的支持下，企业可以全方位地了解内部人力资源现状，也可以对人才市场的人才情况进行详细的了解，这样，结合企业对人才的需求以及企业自身的人才储备有针对性地引进人才，进行科学化的人才分配，最终促进煤炭企业人力资源规划与企业发展相适应。

2.2突出“人性化”

煤炭企业的人力资源规划工作本身就是针对“人”的一项工作，不管是对人才的引入，还是对人才的分配，其对象都是“人”，针对企业人力资源规划的这个属性来说，企业的人力资源规划工作就需要以人性为基础，在充分尊重人性的基础上进行。在当今社会中，人性化体现在不同的角落，既包括教育领域、生活领域，也容纳生产领域，只要有人参与的领域，就需要对人性化的尊重。煤炭企业在人力资源规划的过程中，也要坚持“人性化”，以从每个员工的优势出发，以优势为基础进行人力资源规划工作，这既是对每一个员工的负责，也是对企业发展负责。

2.3维持供给与需求平衡

人才的供给与人才需求的平衡是企业人力资源规划得以进行的基础。在煤炭企业中，只有在人才的需求与人才的引入之间形成一种协调的关系，才能保证人力资源规划的进行。受煤炭企业自身特点的限制，煤炭企业对人才的需求不同，在不同的岗位中需要不同的人才，每一个岗位都需要有健全的人才配备，换言之，企业的人才储备量需要呈现一种相对饱和的状态。随着煤炭企业发展阶段的不同，对人才的需求量也有所不同，人才的供给与人才的需求之间需要形成一定的比例关系，人才的相对饱和是煤炭企业进行人力资源规划的最佳状态。因此，要想实现煤炭企业人力资源规划的合理性，就必须保证企业自身的人才需求与企业外部所提供的人才供给之间形成一种平衡的关系。

2.4强化监督

篇6

完善人力资源规划的支撑平台；提高人力资源管理者和员工的整体素质；创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式。

[关键词] 中小企业；人力资源规划；危机；治理

[中图分类号] F276．3[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0036－04

[作者简介] 刘厚金，华东师范大学法政学院博士生，华东政法学院政治学与公共管理学院讲师，研究方向为公共行政理论与实践、人力资源管理。（上海 201102）

中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。但是，目前由于内外经济环境的迅速变革，中小企业遭遇到前所未有的发展瓶颈。为此，越来越多的企业主、管理层逐渐认识到绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。本文试图从当前我国中小企业人力资源规划危机的现状出发，探讨产生危机的原因，并相应地提出了针对危机的治理对策。

一、中小企业人力资源规划危机的现实表象

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程，其根本目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

1．对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重。中小企业人力资源规划的危机表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。还有一些管理者认为“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过十之二三”等。以上便是许多中小企业对于人力资源规划理念的基本写照，正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。

现实中人力资源规划缺失的中小企业主要可以分为三种类型：一是处于创立初期的中小企业，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来，而不是如何发展的问题，制定人力资源规划对企业来讲没有太大意义。二是企业人力资源处于杂而无序管理阶段的企业，人力资源规划的很多实际工作是一直在进行，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。三是家族式或传统式中小企业，企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在相关利益群体内部，因此人力资源规划缺失严重。

2．人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际。在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者通过研究认为，现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业。由于企业规模小、组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业的规划，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活的规划模式。

3．人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重。完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1－3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是人力资源规划的一个根本前提。但是，外部环境的复杂性和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失。所以，在进行人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确的弊病。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。

4．人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现。据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有40％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源规划更是如此。人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。

二、中小企业人力资源规划危机的内在原因

我国中小企业人力资源规划危机产生的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因。本文主要从微观管理的角度分析中小企业内部人力资源规划危机产生的如下原因。

1．企业发展战略的多变性与模糊性，导致规划缺少应有的目标导向

在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系。然而，中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，视企业自身的发展和市场的变幻而定，缺乏应有的目标导向。

2．对人力资源规划认识的偏差，导致规划脱离企业实际

中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面：一是对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言，做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤：明确企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。然而，中小企业的决策者和人力资源管理者没有充分认识到人力资源规划的重要性，也就不可能科学地掌握制定规划的关键技术与方法。继而，在人力资源规划具体制定和实施过程中缺乏足够的认识，各级部门主管和直线经理也未能有效地予以配合。二是对人力资源规划制定的内外部环境缺乏回应，对其复杂性、多变性认识不足。未来企业的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因此而进入白热化竞争阶段。在整个的角逐中，自主知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、业务创新构成了企业的核心竞争力，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。如何使人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。

3．人力资源管理的缺陷，限制了规划的制定、实施与持续发展

企业在人力资源管理制度上的缺陷，是造成规划危机的主要因素。当前，我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面：一是由于企业规模中等偏小，职能部门的划分较粗略，部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少；二是企业的人力资源管理制度可能是健全的，但领导的个人意志往往凌驾于制度之上，使得制度形同虚设；三是普遍存在着人力资源使用的短视现象，即只强调人力资源的使用与管理，不注重人力资源的培训、开发与激励。在这种人力资源管理模式下，员工是被动的，限制了他们的特长和潜能的充分发挥以及员工职业生涯的发展，因此中小企业员工流动率较高。由于中小企业人力资源管理制度缺陷的存在，人力资源规划不可避免地存在缺失、规划不全面、无法实施等状况。

4．专业管理者短缺与员工素质不高，制约了规划制定与执行的绩效

尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门，但其职能的行使普遍存在一些问题，主要表现在：一是整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能较低；二是缺乏系统的职业培训；三是许多人力资源管理者土生土长，没有受过良好的专业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源管理是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高，尤其是人力资源规划的制定，更需要战略的眼光与沟通协调能力。单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源管理者所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。因此，高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。除此之外，员工整体素质相对较低也是导致规划执行不力的一个重要原因。例如，当前我国部分中小企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10．46人，中小企业仅2．96人，只相当于大型企业平均水平的28％。

三、中小企业人力资源规划危机的治理对策

人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：

1．明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。科学全面地认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。

2．推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3．加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质

加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。

4．积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。

总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。

参考文献：

[1][美]加里・德斯勒．人力资源管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．

[2][美]詹姆斯・W・沃克．人力资源战略[M]．北京：中国人民大学出版社，2001．

[3]黄新．论中小企业的人力资源管理[J]．湖南经济管理干部学院学报，2004，(2)．

[4]李前兵．中小企业人力资源管理模式的实证研究[J]．财贸研究，2005，(3)．

[5]牛凯兵．中小企业人力资源管理的瓶颈：认识与机制[J]．企业活力，2004，(8)．

[6]郑海航，吴冬梅．中小企业人力资源管理三维立体模式[J]．中国工业经济，2002，(2)．

篇7

【关键词】企业战略 人力资源规划 关系 步骤

企业的人力资源战略和人力资源规划是相互协调的两个概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要实现人力资源战略必须要制定有效的人力资源规划，人力资源规划的作用就是将企业战略转化为实际计划，以此来对企业所需人员、类型、技能等做出要求。企业要把握企业战略的导向作用，建立起与其相适应的人力资源规划。

一、企业战略与企业人力资源规划的关系

学术界普遍认为，企业人力资源战略与人力资源规划是两个相互独立的概念，属于并列范畴。其中企业战略是人力资源规划的基础，而人力资源规划是企业战略的延伸。如果没有企业战略作为基础，那么人力资源规划就没有确定的目标与方向，而没有规划的战略也只能成为空谈，难以落实。两者在企业的人力资源发展中是相辅相成的，要按照先后顺序来进行安排。两者虽在概念上是并列的，但在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划。战略是要站在一定高度上制定的，是一种整体的、长远的、全局的谋划思想，而规划则是具体的实施方法，与战略相比，规划更注重可行性和操作性。这需要企业的战略者和规划者相互协作，以战略为前提，落实好人力资源规划，实现企业人力资源方面的长足发展。

二、基于战略的人力资源规划步骤

（一）明确企业的价值观和使命

每个企业的发展都必须有其内在的价值观作为精神支撑，为企业发展确定方向，提供动力。企业的使命则是战略家在企业成立之初就要建立的，它是企业的灵魂。明确了企业的价值观和使命，就迈出了人力资源规划的第一步。

（二）确定企业发展目标

企业在发展过程中都会对发展阶段和层次进行判定，进而制定一个三至五年，甚至更长远的发展目标。人力资源规划的制定是以企业整体发展目标为基础的，假如企业的战略目标不明确，那么也很难制定出恰当的人力资源发展规划。

（三）制定人力资源战略

以企业的发展战略为基础，对人力资源发展重点予以确定，找到人力资源管理方面的突破点，从而对企业内三至五年的人力资源管理工作进行全面把握，从而制定出与企业发展相适应的人力资源战略。

（四）制定人力资源规划

在对企业发展的战略全面把握之后，就要将战略中的重点工作落到实处，制定出具体的方案，将方案分配到企业内的各个部门和个人，对企业内人员进行必要的调整，形成完备的人力资源规划。

（五）执行战略与规划

人力资源规划制定后的主要工作就是执行，人力资源部门是规划执行的主力，同时也需要其他部门的配合。人力资源部门做的主要是招聘计划、培训计划等规划性的工作，而具体的员工培训、使用、评价等都需要业务部门来担任实施者。

（六）对执行结果进行评估

人力资源规划实施一个阶段之后要及时进行评估，对实施结果进行反思。企业可以请业内专家参与评估，能够对规划方向进行更好的把握，同时要尊重企业内负责人的反思意见，对人力资源工作进行科学调整。

三、基于战略的人力资源规划方案

（一）与防御者战略相适应的规划方案

当企业旨在维护内部稳定，采用集中化的控制系统，运作流程较为标准时采用的人力资源规划方案就应旨在求稳，运用培训来开发员工潜能，保持相对稳定的员工流动水平。通过内部流动来进行人员补充，为员工设立职业规划并制定周密的培训规划。

（二）与分析者战略相适应的规划方案

采用分析者战略的企业往往组织结构弹性较大，规划比较全面，企业拥有低成本的独特产品。企业对知识、能力较为看重，在团队结构和人员配备方面较为灵活。这种情况需采用周密的人力资源规划，将学习能力强的员工当作人员配置和培训的主体，企业要充分尊重个人的职业规划。

（三）与探索者战略相适应的规划方案

假如企业的组织结构不够正式，使用权力分割的控制系统，环境分析较为广泛，资源的配置速度又很快，这样的企业战略属于探索者战略。对于这种企业来说，就要选择相对灵活的人力资源规划方案，员工的补充和配置多依靠企业外部的提供，员工培训采用的往往是简单的上岗培训，在薪酬规划方面告别单一模式，以多元化为导向。

四、结束语

企业的人力资源规划必须以企业战略为导向，以企业战略作为实行各项规划的方向，保证规划的有效性。企业应该制定基于战略的人力资源规划，将战略的高瞻远瞩与规划的全面落实相结合，使人力资源工作在企业中的积极作用得以发挥。

参考文献

[1] 吕彪，常亚平.基于企业战略的人力资源规划研究[J].商场现代化，2009（01）.

[2] 曹小妹.关于加强人力资源规划促进企业战略目标实现的思考[J].商场现代化，2011（19）.

篇8

【关键词】水电行业；人力资源；规划

1、引言

由于水电行业企业承接的工程项目地域分布广，且工程项目大多处在地域偏远、交通不便的山区，外部环境十分复杂，驻项目的员工作为企业的派出工作人员，代表着企业的实力与形象，肩负着重质量、展实力、出效益、创品牌等任务，决定了员工资源与实力的保证将直接影响到企业工程项目的好坏，因而，人力资源规划管理将深刻影响企业的可持续发展。人是企业最重要的因素，因此加强对人力资源规划的管理要做到科学、有效，保证人力资源充沛，充分发挥好人力资源的积极性、主动性和创造性，提高人才利用效率，保证企业各项目的顺利开展与实现。通过企业人力资源规划管理来保证企业对人力资源的需求，以至企业正常运转和发展壮大。水电行业企业也纷纷将加强人力资源管理作为企业未来发展的一条重要的竞胜之道。怎样开发适合生产所需要的各种人才，怎样将所需要的人才引进来，将其成功留住并充分发挥其聪明才智是令大多数水电行业企业非常棘手的问题。下面就谈谈对水电行业企业的人力资源规划管理。

2、企业人力资源规划的概述

人力资源规划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。早在上世纪四十年代国外学者就开始了对人力资源规划问题进行研究，发展至今，理论与方法体系建设不断完善，已形成了一套专门的理论体系。所谓人力资源规划也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。简单来讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。人力资源规划的基本目标就是保证企业拥有足够的、其技能适合未来要求的员工。

3、水电行业企业的人力资源规划现状

3.1因循守旧，观念更新慢

水电行业企业大部分经历了事业单位转企业的过程，在很长一段时期内采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，其人力资源规划管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，简单地认为人力资源规划就是一种进新员工的计划表。

3.2缺乏创新，制度保障不完善

目前，水电行业企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多水电行业企业没有人力资源规划，缺少岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源规划的各项目标的实现。一些水电行业企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源规划的相关职能收缩，使人力资源规划形式化、边缘化。

3.3资源匮乏，人才流失严重

目前，水电行业企业技术人才的流动性逐渐加大。虽然说人才流动有利于人才资源配置进一步趋向合理，但是从实际工作上来说，人才的流动使得大部分水电行业企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。由于部分水电行业企业对人力资源规划的不够重视，使得相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，造成项目管理人员短缺的局面。

4、加强水电行业企业的人力资源规划的建议

任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，水电行业企业也不例外。应当说，加强水电行业企业的人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。水电行业企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此加强水电行业企业的人力资源规划要做到：（1）加强人力资源的战略地位，提升人力资源管理的战略作用，完善企业组织架构，设置专职的人力资源部门，发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能；（2）制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定，要根据水电行业企业自身的特点，设计出适合本行业企业实际的考评指标实施考评。同时，将考评结果与使用结合起来，有效地提高绩效水平，激发员工的积极性。（3）重点向本行业企业中、高层领导灌输现代人力资源意识，使他们明确人力资源规划的重要性，关系到企业整体的管理水平和绩效水平，影响到企业整体战略的实现。（4）加强人力资源管理基础工作，重点加强岗位分析和人才测评工作。通过对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解，实现企业的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置。

5、结束语

目前，我国水电行业企业正处在体制改革的关键时期，在此新的形势下，对水电行业企业的的人力资源工作提出了新的要求。从前，水电行业企业的人力资源规划大多数是在计划经济模式进行的，缺乏主动性，随着市场经济和水电行业企业的高速发展，缺乏长远的规划，这也是与形势发展不相适应的，此时人力资源规划工作也就显得更为重要。总之，随着经济的发展，人力资源规划将成为人力资源开发与管理工作最为重要、必不可少的组成部分，它将为企业的发展作出巨大的贡献。

参考文献

[1]董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社，2007

篇9

l、人力资源规划也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的企业目标的活动。

人力资源规划的缺乏对企业所造成的损害是极大的。企业常常由于缺乏人力资源计划或对人力资源计划不足而负担无形的成本。不完善的人力资源计划会导致职位的空缺而无法弥补，有时类似的职位一个部门在撤消而另一个部门却在招聘，于是造成冗员，不得不解雇新聘的人员。南此，人力资源规划是企业实现战略目标的保证。同时也是企业发展战略的重要组成部分。它着眼于为企业未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定与企业长期效益相适应的人事政策的过程。

2、人力资源规划的主要目标在于使企业内部和外部人员的供应与特定时期氽业内部预计空缺的职位相吻合，并为企业未来发展所需人才作出安排。

（1）防止人员配置过剩或不足。如果拥有过多员T，企业会因工资成本过高而损失经济效益；如果工过少，又会由于企业不能满足现有顾客需要而导致销售收入减少，并有可能导致未来顾客损失。

（2）确保企业在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工。企业必须从技能、工作习惯、个性特征、招募时问等方面预汁其所需要的员工类型，这样才能招聘到最适应企业需求的员工，并能有针对性地培训员工，使他们能在企业需要的时候产生最高的工作绩效。

（3）确保企业能够对环境变化作出适当的反应。人力资源规划过程要求对环境及企业内部的信息及变化情况予以充分重视和考虑，从而促使企业对环境状态进行思索和评估，预测和规划任何可能的变化，而不是被动地对这种情况做出反应，使企业总能比竞争对手先行一步。

（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。人力资源规划为其他人力资源职能（如人员配置、培训与开发、工作绩效评价、薪酬等）确立了方向，并确保企业采用比较系统的观点看待人力资源管理活动，理解人力资源计划和体系之问的相互关系，以及某一职能领域的变化对另一职能领域所产生的影响。

二、影响人力资源规划制定的因素

影响人力资源规划制定的因素主要来自于以下几方面：

1、经济因素。市场的繁荣与萧条对人力资源规划会产生显著影响，经济增长、利率调整、通货膨胀等凶素决定了人力资源的可获得性，对工资高低、加班以及雇佣、裁员等决策都有直接的影响。

2、技术与设备条件。企业生产技术水平的提高、设备的更新，一方面会使企业所需要的人员数量减少，另一方而对人员的知识技术与技能的要求随之提高。

3、氽业规模。企业规模的变化表现为两方面：一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两方而的变化对人力资源的增减都会产生影响。

4、企业文化。文化审查帮助企业了解员工的态度与行为，发现企业中的小群体和非正式群体，这对于人力资源的各项规划制订都具有重要的意义。

三、人力资源规划的动态性原则

过去的人事管理巾缺乏动态的规划和开发观念，把人力资源规划理解为静态地收集信息，设定相关的人事政策，或者一劳永逸，沿袭过去的规划，是与动态的市场需求和人才自身发展的需求极不适应的，往往造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性。由于企业的发展、战略目标、所处的外部环境及内部环境都处在发展的变化当中，为了使企业适应这些变化，人力资源的规划必须不断检查、更新，以适应新的情况。人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面：

1、参考信息的动态性；

2、依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性；

3、执行规划的灵活性；

4、具体规划措施的灵活性和动态性；

5、对规划操作的动态监控。

四、制定人力资源规划的程序和步骤

1、企业目标与战略分析

企业的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的战略想吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源规划。如企业在制定出扩大生产、提高综合生产率的战略规划之后，相应的人力资源规划就应考虑增加人员、提高人员素质、进行相应的培训等问题。因此，在制定人力资源规划的准备工作中首先是对企业的战略目标进行分析和调研，没有确定发展战略的企业不可能确定人力资源规划。

2、提供人力资源信息

任何一项规划或者是计划要想做好，都必须充分的占有相关的信息。信息的质量决定着人力资源规划的质量。由于影响企业人力资源供给和需求的因素很多，为了能够比较准确地做出预测，就需要通过环境分析系统和员工信息系统收集和调查与之有关的各种信息。企业人力资源系统包括信息内容很多，主要有：人员调整状况、人员的经验、能力、知识、技能的要求、工资名单上的人员情况、员T的培训、教育等情况。这些信息一方面来源于企业的人力资源信息系统，另一方而来源于岗位分析工作。

3、人员预测

人力资源规划好比是一座桥梁，连接着企业目前的状况与未来的发展。这座桥梁不是对未来发展一厢情愿的设计，而是顺应与尊重现实的因势利导。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。在预测过程中，人力资源的需要明显地是产量、销量、税收等商业要素，但并不是说产量增加，劳动力成比例的增加。员工人数还会受到改善技术、改进工作力方法、改进管理等非商业因素的影响。

4、执行计划与实施监控

在确定相应的人力资源汁划后，应采取各种具体行动，如开始招聘、录用、培训、调任、提拔以及重新培训等，从而将方案转化为具体计划、目标日期、时问进度安排和资源投入等操作的项目，并具体实施计划，同时对计划实施情况进行监控。

5、评估人力资源规划

人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。

（1）事前的结果预计。虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作，主要对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。

（2）实施后的评价，主要包括以下几点：

①实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；

②劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；

③实际的与预测的人员流动率的比较；

④实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较：

⑤实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；

⑥劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；

篇10

【关键词】供电企业；人力资源；规划

Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.

Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan

电力行业是关系国家民生发展的基础性行业。近年来，随着市场竞争不断加剧和电力体制改革的不断深化，供电企业需要重新高度认识人力资源规划的重要性。在这种形势下，如何采取有效的措施来改善企业的人力资源状况，已成为管理者高度关注的焦点。供电企业需要进行系统的人力资源规划，提高企业的管理水平，来适应市场化的竞争格局。

1.供电企业人力资源规划的特点

长期以来供电企业具有很强的垄断性质，加上计划经济的影响，供电企业的外部环境处于封闭状态，这使得供电企业人力资源规划有其独特之处。我国供电企业人力资源规划的特点如下[1]：

1.1 通用性与独特性

供电企业人力资源规划与其他企业的人力资源规划具有一定的通用性，在规划体系的构建上要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，但在具体设计思路和方法的选择上又具有自身的独特性，需要结合自身的情况选择合适的方法进行人力资源供需的预测。

1.2 可预测性

受传统电力系统管理体制的影响，供电企业内外部的流动性都比较差。员工具有较强的稳定性，人力资源供应和需求的预测性很强，可以很准确地反映出企业的未来发展方向。另外，我国供电企业的外界影响因素较少，人力资源规划预测的驱动变量较少，因此具有很强的预测性。

1.3 科学性和实用性并存

供电企业是我国传统的国有企业，人力资源规划起步较晚，相关的制度和体制还很不健全，技术和方法也很落后。供电企业必须结合自身的情况，引进先进的人力资源规划理念和方法构建一套科学实用的人力资源规划体系，从而提高供电企业的管理效率和管理水平。

2.供电企业人力资源规划存在的问题

2.1 重视程度不高

虽然在电力市场改革引入了市场经济体制，但受国有制的影响很深，供电企业人力资源管理受到一定限制。管理人员还没有充分认识到人力资源竞争的重要性，对发电企业人力资源规划的理论研究相对较少。供电企业人力资源普遍存在结构不合理、人力资源总量绝对过剩、复合型、高层次人才匮乏等问题[2]。

2.2 系统性不够

我国供电企业的人力资源规划尚处于探索、起步阶段，对人力资源规划的认识较为狭隘。很多管理者把人力资源规划等同于简单的人员得招聘和供需预测，缺乏科学的管理理念。此外供电企业人力资源部门尚未真正认识到人力资源系统规划的重要性，缺乏对自身人力资源状况的系统分析也缺乏与同行业的比较和交流，整体的人力资源规划系统性不够。

2.3 专业化不强

目前，供电企业的人力资源部门缺乏战略性规划的制定，岗位配置不合理、薪酬设计不透明、权责设定不清晰。需要引进先进的人力资源管理思想，加强与其他各部门的沟通，在关注企业发展的同时注重员工自身职业生涯发展。运用科学的管理理论制定适用于自身企业的人力资源规划体系，提高管理水平。

3.供电企业人力资源规划体系构建的步骤

依据一般企业的人力资源规划体系构建的步骤并结合供电企业的特殊情况，总结出供电企业人力资源规划体系构建的一般步骤[3]：

3.1 内外部环境分析

要想做好供电企业的人力资源规划工作，首先是利用SWOT工具对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境分析可以了解企业所处的宏观环境、包括国家的相关政策、电力行业环境等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业员工的人数、教育程度、结构等情况以及企业未来发展战略等信息。根据以上的分析找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁。制定出有效的策略来利用内部优势，抓住机会，弥补自身不足，避免外部威胁来更好地促进企业的可持续发展。

3.2 人力资源需求分析

人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。供电企业应明确需求的影响因素，包括企业发展、岗位设置、人员能力等来选择合适的预测方法和模型。人力资源需求的主要预测方法包括定量预测方法和定性预测方法[4]。定量预测方法包括：趋势外推法、指数平滑法、产需预测法、多元回归预测法、经济模型法、计算机模拟法、随机网络模式法等。定性预测方法包括：德尔菲法、现状预测法、驱动因素预测法、散点图法、描述法等。

3.3 人力资源供给分析

只有有效地保证了对供电企业的人力资源供给，才能进一步更深层次地进行人力资源管理与开发，提高供电企业在市场中的竞争能力。企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。供给预测包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况预测等内容。人力资源供给预测的方法包括内部人力资源供给预测方法和外部人力资源供给预测方法[5]。内部预测方法包括：技能清单法、人员核查法、随机网络模式法、人员接替模型法、马尔可夫预测法等。外部预测方法包括：德尔菲法、目标规划法、直接调查法等。

3.4 编制人力资源规划

根据人力资源供需分析的情况确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡。如果未达到平衡，可以由针对性地进行招聘或培训等工作。人力资源部门依据企业的总体战略、人员的结构、人员的数量、未来人员需求等信息来编制企业人力资源规划方案。在规划的实施过程中，要定期地对实施的情况进行考核和评估，确保规划与环境和企业的目标保持一致。根据评估的结果，对不合理的地方，要不断地进行反馈和修正，使规划能不断地完善，存进企业的总体战略目标和个人发展目标的实现。

4.人力资源规划的主要内容

人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。

4.1 人员补充计划

人员补充是供电企业整个人力资源管理活动的基础。它直接关系到企业人力资源的形成，是其他人力资源管理工作的基础。有效的人员补充工作能节约成本、提高人员效率，为今后的培训、考评、薪酬、激励等管理活动打好基础。所以的供电企业都应同时通过内部招聘和外部招聘补充人员。内部招聘主要是通过岗位调动、晋升等来实现。供电企业外部招聘主要有三种途径：一是系统内招聘职工子女。二是引进各类高校专业对口的优秀毕业生，优化公司人力资源的年龄、学历、素质结构。三是接收复转退伍军人[6]。

4.2 人员流动规划

企业的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。降职是一种惩罚性人力资源流动方式，降职会打击员工的积极性，直接影响到企业士气与活力。若不出现重大的安全事故，则不采用降职方式。人员晋升就是企业根据员工的自身素质和其层级结构，有计划地把有能力的人提升到适合的工作岗位上去。企业晋升途径主要有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。

4.3 人员培训规划

对于供电企业来说，专业型的电力人才是企业生存和发展的关键。企业必须通过各种教育培训途径，培养出高素质人才，使员工更能胜任自己工作的。供电企业人员的培训内容针对性和系统性很强，培训的内容、标准要适应新形势发展的需要；同时，供电企业的培训基地建设要适应电力行业高速发展的需要。要加大技能培训力度，拓宽培训渠道，加快提高技能人才比重；加强高技能人才队伍建设规划，充分发挥各类人才选拔、技术技能津贴的引导作用，大力开展各类技术技能比武，加大培训力度，努力完善和提高公司的技术技能等级结构[7]。

4.4 人员薪酬规划

在薪酬分配上，供电企业应根据工作性质的不同与工作的艰苦程度，分层次来进行薪酬分派，同时要以经济效益和贡献大小为标准，向关键技术岗位倾斜。拉开关键技能岗位与一般技能岗位的工资差距，以引导企业人力资源向关键岗位流动，形成关键岗位上的公平竞争，优胜劣汰，提高这些岗位上人力资源的质量，增强供电企业的核心竞争力。对专业技术人员实行技术岗位津贴；对高技能操作人员实行技能专家津贴，高级技师、技师津贴。对于因急需引进的人才实行协议工资等薪酬政策，稳定并激励关键人才。

5.结论

近年来，我国电力行业发展迅速，电力销售逐渐地由卖方市场向买方市场转变，社会对电力体制改革关注日益紧密。打破垄断，引入竞争，提高服务成为电力行业的大势所趋。在新的形势下，供电企业面临着前所未有的挑战。企业的发展必须以大量的人才为依托，供电企业必须科学的进行人力资源规划，才能适应新形势的要求。

参考文献：

[1]刘博.发电企业人力资源规划体系研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2008,3:10-25.

[2]王守嵩.县级供电公司人力资源规划研究[D].武汉理工大学硕士学位论文,2010,11:6-20.

[3]李振杰.东营供电公司人力资源规划研究[D].复旦大学硕士学位论文,2009,4:16-28.

[4]苏培彬.NX供电公司人力资源发展规划研究与设计[D].电子科技大学硕士学位论文,2008,5:26-38.

[5]赵冬冬.河北超高压分公司人力资源规划项目研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2009,5:36-44.