项目经理十篇

项目经理篇1

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（Program Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（l）范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（5）质量管理（Quality Management）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。

个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1． 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2． 转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3． 明确的项目目标

无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4． 最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

项目经理篇2

1、协助部门经理落实重点工作。

2、作为项目组和公司的事务接口。

3、协助部门开展外部技术支持。

4、组织牵头现场各类培训。

5、按照项目手册要求，熟悉日常的实施工作流程，能够掌握项目组工作状态，了解并掌握客户的需求，带领项目组完成日常实施服务，积极协调项目组内资源，配合项目经理完成实施交付工作。

6、按照项目实施要求及现场实施规范，对现场服务工程师的工作进行指导及监督，针对项目工程师实施服务中出现的问题及时纠正。

项目经理篇3

关键词：项目经理；有效管理；项目运营管理

一、展览项目管理综述

何为项目？实践者有自己的看法和认识，同时学界也有一个成熟的理论，而项目管理协会则将其定义为：为了创造区别于其他产品或者服务的产品或者服务而进行的一种活动。项目管理则是指在实现项目活动的过程中，运用一些技术、知识和技能等方式保障这一项目活动顺利和有效完成的活动。项目管理也是一个活动，其具有避免资源浪费和闲置的作用，能够通过有效的管理，提高工作效率。例如，张冰所说，在项目管理过程中，通常采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，同时能够根据项目实施的具体情况做出一些应变，进而保障工作效率和工作质量。

但是展览项目管理不同于其他项目管理，展览项目管理更具鲜明的自身特性。第一是综合性强，展览项目管理需要不同的知识和技能进行结合完成，必须根据需求者的要求进行活动和安排，并兼顾展览的社会效益和经济效益，所以说展览项目管理需要从多个方面进行分析考量。第二个方面是需要大量的人力完成工作，展览项目管理需要每个人发挥其主观能动性，不断在原有计划和发展的基础上进行创新。第三个方面是具有较大的风险，尤其是在一些大型的展览会和活动，能够带来较大收益的同时也伴随着较大的风险。

通过上述分析可以看出，展览项目管理是指按照展览项目运营的实际需要，通过整体的分析、技术和方法，对展览项目发展的各个阶级进行安排、计划、控制等活动的总称。

二、基于项目经理视角下的展览项目管理

由于展览项目自身的特性，对于其的管理，必须在项目经理对于团队领导能力、项目经营能力和项目管理能力的有力把握下，对展览项目质量、进度和成本控制，以期在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

（1）展览项目时间管理。在理论和实践研究中，展览项目管理的目的是为了保障展览会的顺利开始和有效完成，这一过程需要做许多的工作。例如，如何定位该项活动、如何安排才能使活动更加有效、整个活动的时间过程如何、进入如何安排等等各种工作，为了保障这些工作的顺利开展，必须充分利用好时间，提高时间的利用效率。展览组织者需要熟练地运用项目运营能力、项目管理能力和团队领导能力，协调好各部门工作，科学估算项目可能需要的时间。首先，做好活动的定位和排序工作。在展览项目管理中，对活动的定位极为重要，其目的是为了什么，这是一个前提性的工作，只有明确了其地位，才能更好地保障工作的开展和有效地完成；排序工作是为了更好的保障展览项目管理的有效性，让工作能够有条不紊的开展，使整个工作进度能够及时和跟进。其次，做好展览项目管理的历时性估算工作，从展览活动方面来说，必须充分重视时间的估算和利用，只有做好时间的安排，才能使整个活动不出现故障。最后，做好项目的整体进度控制工作，展览项目活动的管理中，进度管理也是时间管理的一个重要方面，作为管理者必须充分重视整个展览项目的进度，并对出现的一些问题进行及时的纠正和研究，并针对问题提出一些可以形成长效机制的制度或者对策，保障各项具体工作能够有序开展这个过程就是项目的进度控制。其主要工作包括：监测进度计划执行情况、分析原因及采取措施、定期更新进度计划。

（2）展览项目的质量管理问题。在实践中，展览项目的质量管理追求的是所生产产品是否符合社会的整体需要和符合的程度如何，即通常所说的满足消费者的需求，在展览会过程中所体现的产品种类主要有以下几种：为了方面参会，展览会的筹备者为参会者提供的一些配套、产地选择和一些必须设备的租用、购买等，以上工作是保障展览会质量所必需的活动，但是同时还应当看到，要想有效地完成以上工作并不容易，必须做好以下几个方面工作：首先是在质量启动阶段做好工作，质量启动阶段能否做好工作关系到整个项目的进度和质量能否得到保障。因此，必须充分做好质量启动阶段的工作，保障启动的有效性。其次是对展览活动质量管理的可行性进行充分的分析和探讨。例如，具体的财务情况进行计算，确定资金的使用情况等，并将预算和使用情况报上级机关审批。第三，是做好财务方面的工作，保障展览的有序开展和有效完成。最后是精心选择项目团队组成人员及负责人，也就是项目经理。同时具体抓好控制目标的确定，项目跟踪和信息系统的使用。规划好项目质量管理中的风险管理和做好此次管理评估报告的工作。

（3）展览项目成本管理问题。为了更好地保障展览项目的顺利开展和有效完成。因此，就需要一定数量的资金作为支撑，同时为了防止资金的浪费，保障资金利用的有效性，必须对展览项目的成本进行管理，让展览项目所花费的成本不超过整个成本预算，总的来说，在对展览项目管理过程中有以下三个方面的内容：资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制。以下对三个方面的内容进行一定程度的分析。第一个是资源计划编制，项目资源计划是指分析和识别项目所需要的资源需求（包括人员、设备、材料和资金等），从而确定项目进行所需要的成本。制定资源计划的过程实际上就是回答项目包括的各项工作在什么时候、需要投入什么样的资源，以及所需资源的数量、质量等一系列问题的过程。第二个是项目成本估算，项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作。第三个是项目成本预算，项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。

三、结论

本文试图以一个成熟项目经理人的角度阐释展览项目管理的概念，和理论上的操作方法。具体阐述了项目管理在展览项目的进度计划、资源计划、控制和调整的一些理论方法。希望能够借助理论，更好的帮助现实中的实践活动。完成进度、成本和质量的协调统一。

参考文献：

[1] Jack R.Meredith，Samuel J.Mantel.Project Management：a Managerial Approach[M].4th Edition，2000.

[2] 白恩俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

项目经理篇4

[关健词]项目经理部 内部管理 施工队管理

众所周知，我国建筑行业自八十年代中期引入竞争机制，鲁布格工程以项目法施工取得成功以来，在工程界一直推广和推崇项目法施工。任何一个以项目法施工的项目，在形式上，或者在实际中均有项目经理部对该项目进行管理和运作。应该说，工程的好坏和企业的生存是依赖于项目经理部的。一个成功的项目经理部不仅能够使自己的“产品”最好，而且能够使项目滚动、延伸，并取得较好的经济效益，因而赖以生存。因此，笔者以为，项目经理部成功与否决定了建筑企业的兴衰。项目经理部成功与否关键在于管理。人们常说质量是根本，我认为管理更是根本，管理可以出高质量、高效益，也可以毁掉一个项目。本文试图就如何管理好项目经理部进行探讨。

一、项目经理部的内部管理

项目经理部本身就是一个小企业，它集业务、人事、财务于一身。有的项目经理部是独立承包的，它的分公司性质就更加明显。经理部自身建设和自身管理是经理部业务顺利开展的基础和前提，自身管理都一团糟的话，就谈不上对项目的管理，就谈不上管理好了。所以内部管理是至关重要的。项目经理部的内部管理可以从如下几个方面入手：建立管理框架；激励员工积极性，增强团体凝聚力；健全管理制度；用人。

1.建立管理框架。管理框架的建立是项目经理部内部管理工作的第一步。建立管理框架的原则是：目标明确，分工明确。根据项目特点，视情况需要设置各职能部门如财务部、计划部、工程部、建材部、拓展部、办公室等。但不要大而全，而应以清晰、有效力为目的，人员亦可以兼任，关键是工作职能的划分。如果建立了清晰有效的管理框架。就为经理部内部管理工作顺利开展奠定了基础，为贯彻执行经理部（主要是项目经理）的意图和决策，发挥员工的主动性、积极性创造了条件。

2.激励员工，增强凝聚力。对员工的管理关键在于激励员工管理好项目，为完成经理部的目标而团结一致，努力工作。

如何增强经理部的凝聚力呢？

（1）要加强凝聚力，首先就要提高员工的素质。高品位的企业应该有高素质的员工。在我国目前情况下，项目经理部员工往往是由公司派“正式职工”和项目经理部临聘员工共同组成的，应一视同仁，要做好经理部的管理工作，不仅仅要有技术能力强的员工，同时还要求员工各方面素质比较高。对于条件较好的员工，经理部应有一整套措施长期聘用，对于不合格的员工应有一套健全的用人聘解制度。

（2）经理部不仅要有大棒子的压力，同时还要有胡萝卜的激励和动力。光有压力没有动力是不够的。笔者认为，通过员工的工作情况而对其收入进行调节，建立健全奖惩制度，是可以更好地激励员工为经理部服务的。

（3）项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。

（4）做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。这是一种传统的甚至有点过时的做法，但有时亦可取得意想不到的效果。

3.健全管理制度。项目经理部在激励员工努力工作的同时，应建立健全各种规章制度，以使管理工作正规化、制度化。

聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。

为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。

此外，还应制订项目经理部的工作制度，各部门的员工管理制度和业务有关的质量控制与保证制度等等。

4.用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。

项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。

总结以上几个方面，项目经理部在运作过程中，只要严格按制度办事，按上述各方面进行管理，当不至于“后院起火”。也就为经理部各项工作的开展准备了良好的内部环境。

二、项目经理部对施工队的管理

对施工队的管理是项目经理部的一项主要而又重要的工作，对外是一家，对内又有甲乙方之分，为确定各自的权利和义务，应以合同明确双方的关系并严格执行。因为这种关系，对于施工队，项目经理部应采取“一管二帮”的原则，要管理好它，同时又要帮助它。

从管理的角度来分，对施工队的管理大致分为如下四方面：工程策划，现场协调，技术质量管理和经济管理。

1.工程策划。每期（个）工程，甚至单项工程施工前，均应做工程策划，工程策划包括工程发起、工程量估算、施工用水、用电量估算、施工平面布置、施工进度计划、完工后的“工完场清”等内容。一个好的工程策划往往是该工程顺利进行直至完工的基础和前提。

2.现场协调。不论是总包还是分包，都存在现场协调问题。对于属下各施工队间因场地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻烦应及时协调，以便地使施工顺利进行。

3.技术质量管理。对施工队的技术管理亦应遵循“一管二帮”的原则。应发挥经理部管理人员的技术优势，帮助施工队熟悉图纸，了解和掌握现场技术。对于现场施工质量，一定从严格管理，从产质检和质监。

4.经济管理。效益是任何项目管理的最终目的，经济管理是效益的保证。任何项目经理部业务分为两大块，一块为现场业务，一块为经济管理，可见经济管理的重要性。

经济管理首先应从工程预算和合同开始，在经营过程中严格执行合同条款。项目经理部的经济关系应站准自己的位置，以乙方地位对建设单位，以甲方身份对施工队。严禁施工队与建设单位发生任何经济往来。

以上是从管理的角度论述的对施工队各方面的管理。从施工队的性质来看，又可以分为三种施工队，即大包干（即包工包料）、包工不包料、不包工亦不包料。对于不同性质的施工队应采取侧重点不同的管理方式。不论是选用何种施工队，项目经理部均应在工程量和费用方面和施工队明确，最好是签订合同或协议，以利于管理。

三、结束语

本文从项目经理部的工作内容方面对其管理工作进行了粗浅的探索，对于项目经理部的管理，还可以从其工作时序上如筹建、运作、收尾等方面进行分析。但目的应是一致的，就是如何做好项目经理部的管理。

参考文献：

[1][英]f·哈里斯、r·麦卡费费著，吴天明、卢有杰等译.现代工程建设管理.清华大学出版社.

项目经理篇5

关键词：项目；项目管理；项目组织；项目经理

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）05-0154-02

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时，首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO，“项目经理应该承担的责任非常广泛，从直接指导到间接影响，从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题，从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是，在一个非项目驱动的组织中，项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多，能控制的资源也是很少。从现实的角度出发，把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然，整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

（一）项目概念

PMBOOK对项目的定义是：“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力（a project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service）。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标或者目的，并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言，项目具有一定的规模及复杂性，需要多个部门的协作。

（二）项目管理概念

项目管理，顾名思义就是对项目的管理，也就是，“为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

（一）非项目驱动企业的概念

在某些企业中，盈亏主要是通过职能线来衡量的，各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以，公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有，而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业，在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

（二）企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言，组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中，从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时，通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是，当项目跨越了某一职能的界限时，这种协调效果却常常很差，因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行，这些项目通常都是跨部门的，需要大量的协调与整合工作，这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位，便出现了职能组织的一种变体——直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是，项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者（总经理）了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说，“由于这些人没有正式的权力，因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此，在此种组织中只有事务的监督权，工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令，因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中的业务部门。在项目型组织中，项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中，大家都为同一目的而努力，消除了部门之间的壁垒，大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握，决策的速度也得以极大地提升。因此，组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低，导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级，即职能部门与项目部门具有同等的重要性，它是职能型结构与项目活动的结合，是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中，企业人员由其所属部门与所指派的项目共享，他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标，赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来，再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是，这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

（三）非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓，市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义，所以，常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

（一）整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源（人力的或非人力的）的整合。

作为项目计划的整合者，项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平，并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物，并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外，更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时，要求各职能部门通过工作分解结构（WBS）把各个交付物分解成具体的可控制的任务，并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来，对所有的项目任务进行排序，并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整，从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划，那么在实施项目时，项目经理便可以置身事外，因为项目其自身即可正常运行。当然，这种情况几乎不会发生，所以项目实施过程中，项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

（二）控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制，这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差，便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险，确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说，项目经理的责任就是把项目输入（资源）转变为项目输出（如产品、服务等）。为了做到这一点，项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力，协调各职能部门的活动，平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合（实施）的过程通常是存在着不确定性的，需要加以控制。所以，项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献：

[1] 杰弗里 K 宾图.项目管理[M].鲁耀斌，董圆圆，赵玲，译.北京：机械工业出版社，2010.

[2] 项目管理协会.项目管理知识体系指南：第四版[M].王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.

[3] 威索基.有效的项目管理[M].费琳，译.北京：电子工业出版社，2009.

项目经理篇6

   律回春晖渐，万象始更新，转眼，我们将告别努力和奋斗的2018年，迎来充满希望和朝气的2019年！2018年1月，带着董事长的殷切期望，我来到了某某公司这个全新的大家庭，在董事长的带领下，我开始全面负责某某项目公园项目的实际运作工作，刚来公司的时候，针对某某项目公园项目，面临的现状是：没有专业的策划、规划、工程、报建等团队成员，没有清晰的策划思路，没有完善的规范的公司管理制度、流程等三无问题，但是，经过与董事长的多次沟通，下定决心，发扬“千山万水、千辛万苦、千言万语、千方百计、千锤百炼；硬着头皮、厚着脸皮、磨破嘴皮、饿着肚皮、踏破脚皮”五千五皮的创业精神，一定要为某某，为董事长把这个项目完美的呈现出来，在大家的努力配合和支持下，主要完成了以下几项主要工作：

1.团队组建：一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，千斤重担万人挑，没有好的团队，一个人再厉害，也无法做好所有工作，一家规范的旅游类公司，为了做好4A甚至是5A旅游项目，人力行政、策划、规划、工程、成本控制、报批报建、外联公关、财务等等专业人才必不可缺，项目建成后，招商、运营、营销、宣传、团队管理等专业人才也必须提前储备，按照招聘的361原则（高管提前6个月、中层提前3个月、基层员工提前1个月的招聘时间原则），招聘的时间已经特别紧，任务特别重，在万象公司帮忙，效果不大的情况下，发动朋友圈和个人人脉，花了一个月的时间，以个人人情说服省旅游集团负责人力资源工作的下属放弃原有高薪工作到某某来帮公司，一人身兼行政、人力、报批报建、招投标等多个岗位事情，同时在某某项目上驻点，协助全面负责现场人员及各类事项，另外找到预决算、策划等人员，解决目前4A创建基本的燃眉之急，后续的5A项目还需要大量的专业人员，由于目前国内旅游行业井喷，加上科班出身旅游专业人员奇缺，导致招聘适合的专业人员异常困难，般公司通过猎头等渠道，花费大量成本，效果都不佳，所以，进入公司2个月以来，碰到所有认识的朋友，只要有机会，都会要求别人介绍人才到公司。所以，有位伟人说，21世纪什么最贵——人才，是非常精辟的。现在整个业界，资本不缺，缺的是懂管理的人才！

2.团队管理：无规矩不成方圆，兵马未动粮草先行，团队初步搭建完成后，为稳定团队，并且顺利快速的开展工作，亟需根据规范旅游企业完善制度流程，同时后勤保障需要完善。在连续一周加班到凌晨一点后，我编制完成了项目开展最急需的《薪酬制度》、《分公司授权管理制度》、《公文处理办法》、《私车公用车辆费用补贴办法》、《差旅费管理办法》、《印章管理制度》、《档案资料管理制度》、《合同管理办法》、《成本管理办法》、《考勤休假管理办法》等十个规章制度，同时完成初步完成预算管理等流程，除了不可空因素，所有制度基本都在公司运作中得到执行落地，有效确保了4A项目的制度后勤保障，同时，在公司存在一定困难，某某项目团队克服没有车辆使用等客观因素下，最短时间完成了办公室、住宿、工地食堂等基本生活需求的完善，项目团队成员心态稳定，按照既定的工地施工计划，抢工期，确保按期完成既定工期,给业主吃下一颗定心丸！

3.策划确定：旅游类项目，在业界有三分策划，七分运营的说法，但在目前全国大上快上的旅游投资背景下，为了避免雷同，为了确保项目盈利，前期项目定位、策划方案，其实比例已经反过来了，策划的比重越来越高，没有好的策划方案，项目实施后，可能面临的是无人问津的大广场一样的结局，所以，为了把某某项目顺利创建为成功的4A甚至是5A项目，前期项目定位、策划花费了大量的心血，在利用原有省旅游集团资源，经过大量的专业公司寻找和专业对比后，最终确定了省内甚至在全国都具有相当知名度的某某设计负责整体4A提升改造的方案合作方，并基本确定了最终的改造策划方案思路。3000多页的策划内容，一页页与策划单位沟通，把关，确保了符合业主和市场实际。同时，该策划方案，通过私人关系，为公司节约了100万以上的设计经费，截止到目前合作的过程中，该公司的专业能力得到了业主和专业人士的一致认可；

4.项目中标：某某项目公园项目4A提升改造项目从开标到投标，时间紧，材料多，涉及细节工作异常繁杂，在没有具体的招投标专业人员和工作经验的情况下，只有我一个人清楚所有招投标具体流程和要求，只能临时抽调上官和办公室等2人，连续奋战3个晚上到凌晨2点，在开标前一个晚上，反复围绕可能发生的细节问题，在某某和某某之间来回奔波3趟，发动所有能发动的资源，确保了标书准确无误，躺下的时候已是凌晨4点。最终投标材料共计9大箱，一辆车都拉不下，经过评标委员会的评选，公司所有材料毫无瑕疵，最终顺利中标！中标后，中标材料，涉及三方联合体协议版本，格式，内容，共计100多页的合同，通过私人关系，找到合同版本，与专业律师一个字一个字的反复推敲，截止目前，已基本定稿，本周即将签订。

5.项目建设：1月10日某某4A提升改造项目中标结果确定公司中标后，立即就开始了紧锣密鼓的项目开工筹备，在短短的5天时间准备后，在项目经理、监理、财务人员因困难不能及时到场的情况下1月15日，工地就顺利开工，停车场开始进行了沥青开挖，5+2，白加黑不停施工，工地在最开始只有两个人，后来只增加到4个人驻守的情况下，打破常规，每个人都身兼数职，同时履行着现场技术、质量监察、材料采购、材料验收、工程量统计、人工统计复核、工程签证、分包合同、报批报建、财务核算、办公支持、后勤支持等等往往需要10以上人员完成的工作，工期速度异常迅速，同时克服当地百姓承揽施工等不利影响，坚持采购询价比价原则，为公司节约了大量的采购资金。同时逐步规范了施工现场管理制度，避免了人员缺少造成的工程现场混乱的景象，做到了事事有人做，事事有人管！

6.5A推进：不想当元帅的兵不是好兵，某某项目最终的目标如果只是4A项目创建，肯定不是公司的初衷，作为某某数一数二的公司，某某公司旅游最终当然希望能将某某打造成第一个标杆的旅游项目，那么5A必须是终极目标，按照这样的发展战略思路，在推进4A景区的同时，公司就开始了5A项目的整体策划布局，经过大量沟通、对比，最终确定了全国知名的5A景区提升策划合作单位——天开公司，在持续不断的沟通下，推进合作公司完成了两轮策划汇报，基本确定了景区未来提升的策划思路，得到了业主单位的极大肯定和支持。

7.战略合作伙伴的确定:强强联合，是现代企业快速发展的捷径，在旅游为主导的公司发展战略背景下，公司急切需要找到一家能帮助公司走出某某，走向某某甚至全国的战略合作伙伴，因此，一进入某某公司，经与董事长的沟通并得到明确指示后，我就开始按公司的发展战略开始寻找实力足够强大的战略合作伙伴，最终，在多方努力下，确定了某某这家以质量闻名全国的房地产前十强企业作为公司的战略合作伙伴！

总结过去，是为了更好的发展未来，在2017年短短的2个月的工作中，虽然做出了一点成绩，但是人无完人，工作中也有不尽如人意之处，比如财务管理，计划管理等方面，因此，2018年的工作需要全面提升，重点突出以下几个方面：

1.某某4A提升改造工程推进：按照业主单位要求，某某工程时间紧，任务重，需要公司所有人员按照业主要求，保质、保量、保时，严格按施工节点要求，抓好现场人员管理，工程质量管理，成本控制管理，做到“安全、高效、文明”施工，力争将某某初步改造成某某甚至某某人民满意的优质休闲景区！

2.5A景区策划方案通过并启动：2月份，在经过各方努力下，力争让业主单位顺利通过5A提升策划方案，同时完善合作模式，在4A景区确定的情况下，2018年力争全面启动5A的各项工作；

3.完善团队：按照目前某某4A项目的情况，人员基本能满足项目建设，但是人员素质，能力、水平亟待提高，一花独放不是春，姹紫嫣红春满园，一个人能力再强，都是有限的，团队战斗力强大，才能为未来某某5A，甚至其它更大更好的项目策划、建设、运营储备更多的人才，因材，2018年，需要推动现有团队人员的学习、培养，请进来、送出去，同时，需要外招补充储备5A景区建设需要的各类专业人才。

项目经理篇7

Abstract： Responsibility system of project manager is a construction project management system which is carried out to promote the levels of scientific， standardized and institutionalized and internationalize of the construction project management. The system began to be executed since December 1， 2006. Since the system is executed the level of construction project management is promoted. There are also some problems appeared. The problems are analyzed and some measures are proposed to make the system more efficient.

关键词： 项目经理负责制；问题；措施

Key words： responsibility system of project manager；problems；measures

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）31-0067-02

0 引言

项目经理责任制是为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化而推行的一项建设工程项目管理制度。该制度自2006年12月1日开始实施。实施以来为提高我国建设工程项目管理水平做出了不小的贡献。但在该制度实施的过程中也存在着不少的问题，使得该制度的优越性打了不少的折扣。

1 项目经理负责制

《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006规定：建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。该规定自2006年12月1日起实施。我国目前对于工程项目管理“全面实行项目经理责任制”。该规定还明确了“项目经理责任制是企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度”。同时规定了项目经理责任制的实现途径——项目管理目标责任书。企业管理层通过与项目经理签订“项目管理目标责任书”将项目管理任务委托给项目经理，并通过责任书明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任。项目经理负责制有很多的优点，如有利于明确企业和项目部或项目经理的责、权、利的界限；有利于强化对项目经理履行职责的激励；有利于提高项目经理的综合素质等。但是目前我国项目经理负责制在运行过程中也存在不少的问题。

2 目前项目经理责任制存在的问题

目前我国对工程项目的实施基本上实现了项目经理负责制。但实施的过程中存在很多的问题。这些问题主要表现在以下几个方面。

2.1 项目经理权责不平等 《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006的6.4.2（后面文中简称规范）规定了项目经理应具有的权限包括参与投标和签订合同权；授权组建项目经理部和用人权；资金投入、使用决策权和内部薪酬决策权；物资采购权；选择使用作业队伍权；主持工作和协调内外部关系权等。但在现实中，很多应该赋予项目经理的权利没有落实。比如，①合同签订权，一般项目经理会参与投标如编制施工组织设计等工作，但很少有机会参与合同条款的谈判，由于多数公司是营业部参加投标取得工程，而营业部的人员很少能了解具体项目的实施难点导致签订了实施难度很大或者风险很大的合同；甚至有些营业部的人员为了取得中标奖励而不顾合同内容，导致项目经理实施合同过程中承担了过大的风险。如某工程在招标文件上对某种材料报价的规定是“推荐品牌，待定。同一材料的参考品牌不少于三个品牌/规格，投标人投标报价时必须按确定的参考品牌范围进行报价，业主有权在三个参考品牌/规格中指定最终选择的材料规格”。而在合同实施的过程中，业主最终选择了三个品牌/规格中价格最高的材料，最终导致了项目成本大幅度提升。加大了项目经理的风险。②针对用人权或选择作业队伍的权利，在现实中也很难实现。多数企业对于施工队伍的选择由部门领导决策。现在施工企业较少有自己的施工队伍，一般通过工程发包的形式将取得的项目发包给小的施工企业或者由包工头带领的施工队伍完成。而施工队伍的选择对于项目的目标实现来说是决定性的条件。由于现在工程领域竞争激烈，很多施工队伍为了取得工程施工权，会采取一些非正常的竞争手段。这也使得很多工程部的经理不愿意将工程发包权下放给项目经理。施工队伍由于和部门领导的这种关系，就导致了项目经理在项目实施过程中发出的指令在很多情况下不能得到有效执行。进而加大了项目经理的管理风险。这些导致了项目经理的权责不等。项目管理目标责任书规定了应达到的项目进度、质量、安全和成本目标，而项目经理却没有完全拥有实现这些目标的相应的权利。这就使得项目经理也成为高风险的职业。③项目的采购权在很多企业也集中于专门的采购部。对于所用建筑材料的选择项目经理也缺少足够的决策权。

2.2 项目经理的收入与风险不对等 项目经理的收入组成一般采用年薪制加项目节约提成。由于前述的项目经理的权责不对等，导致了项目经理承担的风险过大，而其收入更多的时候取决于项目节约提成。这某种程度上也成为工程质量不高的诱因之一。

2.3 目前很多项目经理综合素质无法达到要求 规范6.2.3中明确规定了项目经理应具备的素质：具有管理能力和沟通协调能力；相应的项目管理经验和业绩；需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；敬业精神和健康的身体等。由此看出，不仅要求项目经理具有专业知识，也要求项目经理具有管理能力，经济、法律知识。在目前我国建筑行业整体水平低下的情况下，很难要求所有的项目经理达到这一标准。而若这些基本素质不具备，则很难保证项目目标的实现。

2.4 缺乏对项目经理的有效激励机制 规范规定项目经理的利益通过以下方式实现：工资和奖励或处罚，评优表彰、记功等奖励。目前很多公司对项目经理的薪酬采取低工资加奖励的方式。奖励方式主要是节约奖励和完成目标奖励。这种激励措施虽然有利于降低工程成本，缩短工期等。但也会促生偷工减料等不良现象的出现。如何设置一套技能激励项目经理保质保量地完成工程，又能有效地调动项目经理的积极性的激励制度成为项目经理责任制成败的关键。

3 提高项目经理责任制效率的措施

项目经理责任制的目标能够全面实现不是单纯靠签订项目管理目标责任书就能保证的。受到很多组织的、管理的、经济方面的条件限制。要提高项目经理责任制的效果，必须从多方面采取措施。

3.1 合理划定组织界限，明确企业与项目经理的责任界限 企业对于项目使用各类建筑材料集中采购有利于提高采购效率，降低采购成本。如果企业集中采购的材料不能满足要求，最终导致工程事故，其责任却要项目经理承担，对项目经理来说是很大的风险，这必然会降低对项目经理的激励。因此在采用项目经理负责制时，要取得良好的激励效果首先要明确企业和项目经理对项目的责任界限。

3.2 为项目组织的高效运行创造好的企业组织环境 项目经理负责制有效运行的基本前提条件是对项目经理的充分授权。充分授予项目经理履行项目必要的决策权，特别是对施工作业队伍的权力，如果项目经理被剥夺了选择施工队伍的权力，则可能导致项目失控。因此企业在采用项目经理负责制的情况下，要对项目经理进行充分授权。授予项目经理完成项目必要的决策权和指挥权。

3.3 建立合理有效的项目经理绩效考核机制 绩效考核是激励机制设置的条件。如果绩效考核机制存在问题，必然导致对项目经理的激励产生问题。如果绩效考核仅仅是关注成本的降低，那么很可能导致某些项目经理为了达到节约的目标而不择手段。因此全面有效的项目经理考核机制是项目经理责任制成功的关键。在考核中既要包括项目的三大目标的实现等硬件方面的指标，也要包括和业主的关系等柔性指标。这样才能保证项目目标的全面实现。

3.4 平衡项目经理的责权利 不要让项目经理承担过大的风险。企业要和项目经理分担项目的风险。工程项目的合同目标的实现受很多条件的制约，如人们常说的自然条件、市场条件、地质条件、项目相关各方的干预，同时还受合同条件的制约。合同的签订和谈判一般项目经理参与不多，有时候销售人员签订的合同可能会有很大的风险，企业应结合具体项目、具体合同内容来合理定义项目经理应承担的风险，使得项目经理的责权利达到平衡。

3.5 加强对项目经理的培训，提高项目经理的综合素质 现在很多企业奉行拿来主义，即直接招聘有经验的项目经理，忽略了对项目经理的培训。使得很多项目经理无法实现真正的自我提高。由于目前有经验的项目经理和经验不丰富的项目经理相比薪酬差距很大，对于企业来说对经验不丰富的项目经理做适当的培训实际上不仅不会提高成本，反而会降低成本。对于很多项目经理来说相对于自我提升来说，薪酬可能并不是最重要的，对项目经理的培训也有利于留住高水平的项目经理。

3.6 为项目经理做好职业规划 可能很多企业看来项目经理的职业规划是项目经理自己的事情，和公司没有关系。如果公司不注重项目经理的职业发展，可能会导致高水平项目经理的流失。

4 结论

项目经理负责制是为提高我国建设项目管理水平同时与国际工程管理接轨而提出的建设项目管理制度。实施以来取得了很好的效果，但由于我国目前的建筑行业的整体管理水平低下，行业整体素质偏低等现状，使得该制度在运行的过程中出现了很多问题。针对这些问题，可以从组织、经济、管理等方面采取措施来实现项目经理负责制的效率。

参考文献：

[1]《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006.

项目经理篇8

我认为要想成为一个优秀的项目经理，优秀的工程项目管理者至少应具备下列条件：

（1）要有良好的政治素质，有了良好的思想政治素质，才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律，正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。

（2）具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善用、用其所长、避起所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断的处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的发生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

（3）掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手，手忙脚乱，最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。

（4）有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题。如：施工中遇到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

（5）在培养项目经理的过程中，要重视企业给予的实践锻炼的机会。在工程项目中，重点以事项目的设计、施工、采购增加知识技能，对项目计划安排，网络计划编排，工程概预算和估算，招投标工作，合同业务，质量检查，技术措施制定及财务结算等工作的目的就是培养具有成熟客观的判断力及丰富的工作，社会实践经验。

（6）思维敏捷，精力充沛。工程项目是一项纷繁复杂的工作，尤其道路工程的施工大部分在没有路的地方，需要多方面的考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

在市场经济条件下，我认为当今项目经理还应具备十八般武艺，项目经理的性格和爱好不一样，但他的基本功夫，基本素质要求是相同的，在项目管理过程中这十八般武艺是：

1）合同履约武艺。项目经理应该是履约合同的专家，在七十年代干项目，那是没有项目经理之称，只是大小工长之称，然而却培养了不少扯皮的“专家”。当然，，今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理的专家，应该会谈判，会签定合同。现在为了企业的生存，去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。

2）风险控制武艺。项目经理是担风险的，一栋大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的，建设过程中有很多风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险，施工过程中处理风险有几种手段。一是要承担风险是客观存在的，二是要转移风险，不承担风险，也就是交给别人承担，如保险公司。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施蒋风险减到最小。

3）程序优化武艺。就是平时所讲的工期控制。好的项目经理经营项目井井有条，如果没有程序化的武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干，苦干，拼命干，延长工作时间，他们不去程序上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。

4）策略讨债武艺。拖欠工程款对不同的项目是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。虽然国家发文制止拖欠款，但效果不理想。因此，项目经理要会讨债，要感情讨债，策略讨债。10万20万就开始要。干的过程就要，也不能光要大钱，也要小钱。

5）标准熟悉武艺。我们干工程不懂标准不行，例如，我是甲方，要了解一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线操作人员，如果有40%不懂规范的，这些工人全部不能干下去，当然也不是要背标准，但精神都要领会清楚。

6）高效组织武艺。因为管项目的不是管经理一个人就行了，要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱团结，每个人要承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理的大小。人多了或少了也不行，什么事情都要找项目经理，几百上千人施工，什么事情都找项目经理能行吗？所以项目经理要会组织，而且是高效率的组织。

7）和谐鼓励武艺。项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。同时，也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部就将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说。这种方式管人，工人们会把工作干好吗！严格和不讲人性是两个概念，要以人为本的严格管理。

8）场务整备武艺。现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，这样的工地不出安全事故绝对不可能。有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐；“五头”堆放要整齐；“五场”要日日清，“三宝四口”要安全达标，负荷开关要把严；“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显，精神文明行为要规范；工地的组织机构的职能，经费要到位。

9）环境协调武艺。环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，要相互协调，不要是项目部的意见不统一。现在的工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系有关部门的关系要协调处理好，这也是时常经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，人竞争就是你死我活，大鱼吃小鱼，其实市场中有时是对手，有时又是合作伙伴，只有这样才能更好的竞争。

10）技术策略武艺。项目经理不可能什么都懂，专家也不能什么都懂，要不怎么叫专家，因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题就找什么专家解决。我们过去有个毛病，如“肥水不流外人田”，其实社会上各种咨询组织和策略组织，花些钱是值得的。

11）材料熟悉武艺。建筑工程是材料的堆砌和组合，因此要对材料有大致了解，材料的量差，质差，价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品和实际有差别，一根钢筋从一米高的地方掉下成3段，这些都是事实，广州某站所有阀门都因质量差而调换，就是因为用了假冒伪劣产品。

12）电脑操作武艺。项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在广州某工地视察，还没结束，工地上拿一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机拍的在电脑里打印出来的，这是高科技在工地上应用。

13）提炼总结武艺。一个项目经理要会总结，不会总结不行啊，要提炼经过，思考总结，项目上的人，机，料，法，环境都要会总结，所以说一个工程要有3个成果，第一要有优质的工程，第二要出一本书，总结工程经验，第三要造就一批人。

14）转化教育武艺。要会转化矛盾，要会教育，对上面的领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达，对下也要转化，让他们为你服务，要知人善用，用人所长。要善于把自己领导下的人变为人才，体现你的领导技术，如果埋怨自己领导下的人素质不高，其实是自己的素质不高。

15）会用法律武器武艺。项目经理要懂法，懂制度和规章，项目经理搞的不好，不是原告就是被告。有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。

16）他山借石武艺。就是借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲，的工程项项全优，有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对于一个项目经理来说，项目全优和项项不及格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为干一个工程只许成功不许失败。

17）自我完善武艺。可以说没有一个项目经理在项目管理上不生气，不发火的。但这不是本事，要善于自我完善。项目上要廉政，勤政。施工过程中会遇到许多问题，项目经理要把好关，其次要有敬业精神和职业道德，要有挑战和坚持到底的毅力。

项目经理篇9

关键词：房产项目；经营管理；成本控制

1 房产项目施工组织与管理特点

美国管理学教授罗宾斯在其着作《组织行为学》中指出：“房产施工企业经营理念不仅使不同的组织相互区分开来，而且对房产施工企业的兴衰起决定性的作用。”在新的市场环境下，作为房产施工企业，在市场经营体制下，由自我生产型、生产经营型转入项目管理型，必须要有一套与管理型项目相适应的管理机制，首先在项目管理中要作好以下几个方面的工作：（1）第一是必须按照程序来办事，这是作好项目管理工作的根本原则，没有规矩不成方圆，必须按照项目管理管理活动制定的各种标准和程序进行各项工作的安排和执行，只有这样才能保持工作一致，行动一致，从而可以对工作中不和谐的现象及时发现并给予纠正。（2）第二是必须按制度和行规来进行项目管理工作，项目管理具有项目本身的特点，每个项目都具有自身的特色和独特的管理需求，因此项目管理既有一般性，也具有特殊性。在项目管理中，必须依据制度的内容，结合项目管理的实际，根据相关的合同条款、行业规定来进行项目管理的各项工作，从而使项目管理能够做到有章可循, 有据可依。（3）第三是要重视施工项目的过程控制。过程控制是项目风险控制的重要组成部分，过程控制也是减少项目不必要成本和费用发生的重要组成部分，加强过程控制不仅有利于项目工作的顺利进行，更有助于项目运行效率和质量的提高。因此在过程控制中，作为项目管理工作的核心领导的项目经理必须起到应有的作用 ，必须对各项工作进行明确的职责分工，要求项目的各职能部门，要根据项目管理的需要和各项规章制度进行项目管理工作，要特别注重现场控制工作，充分发挥各职能部门的作用，作好协调和配合等方面的工作。（4）第四要做好责权利工作。项目管理是一项经营活动，因此必须作好项目权利和责任的分配，尤其是要作好责任制工作，要将各项责任制度落实到实处，要通过业主以及监理给予的相关信息，作好责任制落实工作。（5）第五是要做好项目的总监控工作，项目部在项目管理中处于核心的领导地位，无论工期确定还是工期进度安排，都是由项目部来进行具体指挥和实施的。项目部要充分发挥领导作用，对施工方案进行科学选择并在实践当中给予总监控；对其他各职能部门职能发挥，项目部要给予充分的空间，保证能够自我监督、自我管理，从而提高监督和控制的效率。

2．严格房产项目成本控制

成本控制是房产项目管理中重要的内容，成本控制对于提升项目管理的经济效益具有重要的意义。项目的运行是一个复杂的系统，同时项目的运行的目标是获得利润，而成本控制是提升项目内部效率，节省各种资源，减少浪费的必要过程，因此加强房产项目的成本控制是项目经营管理必不可缺少的内容。要做好项目成本控制，需要做好以下几个方面的工作。

2.1 采购成本的控制

采购成本是成本控制的一个基础部分，因为对于大多数施工单位来说，采购成本占的比重比较大，而且采购成本控制由于涉及到与外部单位有经济来往，因此比较难以管理和控制。在对采购成本控制的过程中要严格规范采购管理制度，要采用批量的采购方法，做到 “降价节支”。

(1) 劳务采购的成本控制。劳务采购是采购成本发生的重要方面，对此种成本控制可以采用的主要方法是：①建立临时劳务工卡制度,要对劳务人员的身份进行管理和总量控制。②对按工序采购时劳务组织的结算进行两级控制, 做到不超价、超量、超前结算, 以督促和保证该劳务组织在工序施工中达到成本控制目标和保证施工质量及人员安全。项目部对现场职工按现场劳动定额实际需要实行按计划、总额控制和动态滚动管理。

( 2) 物资采购的成本控制。主材由业主指定供应和采购, 辅助类材料由项目部主持采购。成本控制的方法是: 主材的供应要做到计划编制和审批数量适度验收和发货及时、准确, 使用中避免浪费和杜绝意外损失； 对辅助类材料及配件原则上实行集中统一采购, 以最大限度地实现批量采购效益；对业主合同规定允许调差的材料, 要手续齐备, 定期申报。此外, 材料采购中, 必须重视对运输成本的控制。

( 3) 设备采购。控制设备采购, 本着指挥部内部资源共享原则, 如装载机、大型自卸车、反铲、潜孔钻机、湿喷机等, 基本上是由指挥部提供, 项目部租赁使用和管理；工程完工后, 大型的采购设备的业务基本上不会发生，那么就要对现有的机械设备和材料给予最充分的利用，以有效降低成本和费用的发生。工程设备配置和使用必须严格定额管理和定额控制, 以使设备有效地发挥其效率。设备在停止使用后，要给予及时的维护和保养。

2.2 资金管理的成本控制对项目部货币资金实行严格控制、计划管理。项目部每月按下属工程科批准的生产计划中对资金的需求( 包括工资、材料采购及其他等) 编制资金计划表, 上报审批。执行中凡计划外超过1 万元的事项, 都必须另行上报, 审批同意后才能支出。通过实行资金集中计划管理既保证了项目施工生产的正常进行, 又较好地解决了资金的无效占用, 控制了在资金管理当中的漏洞和风险的发生, 从而有效降低了项目运行过程中的资金成本。

3加强房产房产施工企业经营管理办法

3.1 房产施工企业应重成本核算, 提高全员成本意识

房产项目管理的责任制最终的目标是为了实现房产施工企业利润最大化，而成本核算是提高施工企业利润的重要手段。加强成本核算应该由传统的事后成本控制向事前主动管理和控制转变。房产施工企业要加强成本管理为核心的基础管理，及时掌握经营活动的动态, 随时发现项目成本核算中存在的问题和风险，要通过数据的变化来寻求内部深层次的原因，并及时的采取有针对性的措施来加以解决。要通过树立全员成本的观念和意识，来提高项目参与人员以及相关人员的成本控制与管理的积极性，要让每个人都认识到成本管理和控制的重要性，要通过设计合理的制度来激发员工参与到成本控制的积极性和主动性，要积极加强关于施工企业成本控制和管理的宣传工作，要让每个员工都认识到成本控制对施工企业项目管理的积极意义，要推行全员、全过程、全方位的成本管理，使大家了解成本目标, 并努力降低成本, 提高成本管理意识,达到预期目标。

3.2 完善的成本经营管理体系

成本管理体系，是房产施工企业项目管理的重要内容。建立成本管理体系必须结合项目管理的具体实践和需要，采取切实可行的方法，通过对项目管理的内外部条件的分析以及外部市场竞争环境的考察，来认识成本管理体系在项目管理中的重要性。通过建立成本管理体系，有利于弥补项目管理过程中，由于采用不合理的方法进行成本管理所带来的种种问题，同时科学的成本管理体系可以有效揭示房产施工企业成本管理面临的问题与困难，并通过科学的反馈和控制机制，为房产施工企业成本管理提供科学的方案和对策。在日益成熟的市场经济条件下，房产施工企业如果不健全自身的成本管理体系，就将会面临更大的经营风险，因为不健全的制度，最容易出现问题。对于施工企业来说，建立完善的经营管理体系是一个现代企业制度的必须发展要求，没有科学的经营管理体系作为保障，那么企业很多的工作都无法展开，即使展开了既不科学也不合理。

3.3实行全过程的现代化经营管理。

要提高房产施工企业的经济效益,必须完善房产施工企业的经营管理体系,加速房产施工企业经营管理的现代化。房产施工企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律,为适应现代生产力发展的客观要求,运用科学的思想、组织、方法和手段,对房产施工企业生产经营活动进行有效的管理,使之达到或接近国际先进水平,创造最佳经济效益的过程。现代化经营管理，需要现代化管理方法作为基础，比如在现代化的管理环境当中，要加强成本预测科学化，要有加强财务成本核算与管理成本核算的协同性，要重视研究现代化环境下产生的一系列管理问题，通过充分利用信息技术和网络信息管理，只有这样才能提升项目管理的综合质量和效率。

3.4建立优秀经营队伍

人在生产管理活动中发挥着关键性的作用，人是具有思想和行动能力的综合型生产力的创造者与实践者。在项目管理中，一切活动的成败都离不开人的作用和发挥,因此必须重视人的力量。房产项目管理是一个复杂的系统，因此需要高素质人才参与进来。如果参与项目管理工作的人员，不具备相应的素质和能力，那么项目经营管理必将遭遇失败。在房产项目经营管理过程中，要通过选拔和人才引进的方式，来为项目经营管理提供人才保证。要对引进的人力资源进行岗位培训和能力培训，要给他们充分施展才能的机会。

房产项目经营管理是需要多种学科知识的管理活动，一方面经营管理参与人员必须具有项目管理的基本知识，另一方面也需要也项目本身有关的技术知识。而且参与管理的人员还必须懂经营，熟悉相关法律、行业行规。在经营管理当中，有些东西是需要不断摸索前进的，既没有模仿的对象，也没有成功的经验，完全需要参与者通过自我感悟来领会项目管理的内涵和精华所在，因此房产项目经营管理向管理人员提出了非常高的要求。如果要提高房地产项目经营管理的效率和运行质量，就必须加强对经营管理人员的素质培养，通过科学的薪酬激励制度以及评价机制，来激发他们学习工作的兴趣，从而提升他们的软硬两方面的实力和素质。

项目经理篇10

项目经理岗位职责(租赁)

1.负责项目的市场开拓。

2.完成下达的租赁业务规模及利润指标。

3.在项目立项、信息收集、项目评估、论证到合同签订的全过程中，负责公司内部及外部程序的推进和管理。

4.负责签约项目租赁期结束前的具体执行、管理和监控，包括对承租人、租赁项目及租赁物件跟进等信息的收集反馈，时刻关注项目所处行业或区域的动态信息并及时报告。

5.负责在租赁期间对承租人不间断地协调管控，确保到期租金按期足额收回。

6.负责发展、维护和协调各种业务合作关系，确保项目的积极拓展和正常运行。

7.与其他部门就项目的运行积极协调与合作，包括项目调研安排、资金安排、商务运作、信息收集和信用调査安排及出险后期处理等方面工作。

宽带应用开发(IPTV)项目经理岗位职责

1.负责跟踪研究业界各种宽带互联网应用的业务模式。

2.负责各种宽带互联网应用的产品发展规划。

3.负责宽带互联网应用产品的规范、设计和开发。

4.负责基于各种宽带视频终端开发适合市场需求的宽带内容和应用。

5.负责组织业内宽带视频终端厂家的定制化生产。

6.负责定制化生产的各种宽带视频终端的市场推广。

高级项目经理岗位职责(机械机器设备)

1.协助公司技术发展战略规划、技术团队建设、产品规划、设计和开发总体管理,以及公司项目流程体系和质量体系的建立与监督执行等。

2.指导、审核项目总体技术方案，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。

3.检查、监督、指导、考核项目工作,为项目提供技术支持。

4.收集和分析产品市场信息，为公司产品立项、设计提供意见方案。

5.跟踪项目，及时发现项目风险并正确处理。

研发项目经理岗位职责

1.根据总工安排接收新项目，并启动立项申请和人员配置安排。

2.了解国内外同类产品的结构和功能特点，专利著作以及发展趋势，作出技术分析报告，专利分析报告。

3.制订新项目的可行性报告、项目计划书和设计任务书。

4.控制和完成新项目产品的设计和工艺设计,编制设计说明书。

5.控制和完成新项目产品装配工艺流程、装配工装及检具设计，以及零件检具设计。

6.打样和小批量试制产品试装和性能测试。

7.整理、撰写和申请产品涉及的相关专利。

8.负责新项目产品企业标准的制定。

高收益业务项目经理(市场类)岗位职责

1.负责监测并掌握国内外信用卡及相关行业生息业务及功能的开发和运营状况，根据国内信用卡市场发展状况规划开发并包装上市新的生息理财产品和功能。

2.利用数据库信息，对现有生息业务和功能使用客户进行深度分析，挖掘每项生息业务的客群特征及使用者行为特征，为生息业务的经营提供参考依据。