商品采购策略范文
时间：2024-02-10 17:54:43
导语：如何才能写好一篇商品采购策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
作者简介：吕 健(1968―)，男，河南唐河人，西南交通大学博士研究生，主要从事物流工程与供应链管理研究。
中图分类号：F713．5
文献标识码：A
文章编号：1006―1096(2006)06-0108―03
收稿日期：2006-08―10
随着商品需求不确定性程度的增加，季节性商品采购量的多少直接关系到零售商效益的好坏。如果采购量小于销售量，则零售商需要承担机会成本的损失；如果采购量大于销售量，则零售商需要承担库存积压所产生的跌价损失。国内外对此类问题做出了较为广泛的研究，如“报童问题”模型，主要从期望收益最大化的角度，分析了在不确定性条件下，时效性商品采购量的确定。季节性商品在需求上有很大的不确定性，在几个星期或几个月的短暂的销售季节结束后，有很少或没有残值。在采购人员有机会观察到这些商品真实的销售情况之前，其必须决定整个销售季节的订货量。毫无疑问，现阶段季节性商品市场变得更难以预测并且竞争性更加激烈。因此，零售商不断寻找各种方式，希望当商品实际需求与原先的预测不一致时，从供应商那里得到一定的补偿或损失分担。在这种情况下，回收协议即供应商回收未售商品价格是供应商和零售商谈判的关键问题。在谈判中，供应商需要考虑在商品需求不确定条件下，他们的回收价和批发价对供应商采购量的影响。
对于供应商回收未售商品的研究，目前主要有：Pasternack重点研究了回收策略在购销关系协调中的作用并且说明了供应商提供回收未售商品的策略对系统利润的影响；Emmons分析了供应商回收价对零售商订货策略的影响。
本文主要研究在商品需求不确定下，供应商回收未售商品策略对零售商确定季节性商品订货量影响。
一、模型的建立
1．问题的提出和模型假设
季节性商品是商品生产和销售中一个重要的组成部分。从日常的生活中，我们可以看到许多时效类、时尚类商品都属于季节性商品，如时装等。这些商品的最大特点就是需求的不确定性以及销售期过后较少或没有残值。通常这些商品供货的提前期较长，而且许多季节性商品由于款式、材料等方面的原因是第一次面世的新商品，没有可供需求预测分析的销售数据，零售商的采购人员在订货的时候只能根据类似商品的销售情况进行需求预测和决定订货量。这样，订货量就会或多或少地偏离客户的实际需求。如果商品的销售没有季节性，通常采购人员会采取较为激进的订货策略，采购稍微多一些的商品以减少机会成本的损失，但由于季节性商品的销售特性，采购人员宁可采取保守的订货策略，采购稍微少一些商品以规避商品积压带来的财务损失。在这种情况下，如果供应商与零售商在签订销售合同时，做出回收零售商未售商品的承诺将会对零售商的订货策略产生较大的影响。
假设季节性商品的供应商生产和销售商品给零售商，零售商销售这些商品给最终客户。在销售季节开始之前，零售商向供应商一次性订货，并且不考虑在销售季节中快速补货和再订货的情况。在销售季节结束后，供应商没有回收的商品残值为零，如果供应商承诺回收未售商品，则零售商负责免费收集、运输剩余库存商品。在整个销售季节，零售商对于零售价只是价格接受者，而没有定价的权利。
从上可知，供应商和零售商之间的订货流程是：首先，批发商通知零售商其商品的批发价和回收价；然后，零售商按照批发价购买商品，并且按照回收价送回未售商品。
假设零售商知道商品需求的概率分布、零售价、库存状况和缺货成本，在综合考虑这些数据、供应商批发价格和回收价后，零售商决定订货的数量。同时假设供应商也了解零售商的商品需求的概率分布、零售价和库存成本参数信息，这些信息可以帮助供应商设定和优化他的批发价和回收价。假设零售商的商品需求状况服从正态分布。
2．模型符号
y代表零售商的订货量，p代表商品的单位零售价，z代表市场随机需求，f(x)代表x的概率密度函数，F(x)代表x的概率分布，co代表零售商缺货造成的单位商品机会成本损失，ce代表零售商滞销造成的单位商品积压成本，q代表供应商的单位商品生产成本，k代表供应商的单位商品批发价，s代表供应商的单位商品回收价格。
3．零售商期望利润目标方程
对于零售商期望利润目标，可以利用单周期报童问题模
二、算例分析
季节性商品需求的不确定性由商品需求的概率分布来描述，需求的概率分布说明商品需求平均值的大小和围绕平均值波动的程度，其中需求方差的大小说明需求围绕需求均值波动的程度，方差小说明需求围绕需求均值波动的范围较小，方差大说明需求围绕均值波动的范围较大。对于零售商而言，商品需求波动幅度的大小意味着风险和机遇的大小，需求波动较大时，客户有可能购买超过均值量很多的商品，这时零售商如果采购较多的商品就意味着有较高的收益；但客户也有可能购买低于均值量很多的商品，这时零售商如果采购较多的商品就意味着要承担较大的风险。因此，在零售商决定订货数量时需要考虑需求的概率分布。在相同概率分布的情况下，零售商综合考虑供应商的批发价、回收价、机会成本和积压成本等因素，决定商品的采购量。
对不同的商品需求概率分布，不同的供应商批发价和回收价分别进行算例分析，来说明这些因素对零售商订货量的影响。
1．在不同批发价并且没有回收价条件下，不同需求不确定性对零售商订货量的影响
假设供应商对某一商品的单位批发价分别为k=1，2，3，4且回收价s=0，该商品的单位零售价p=10，单位缺货成本co=0．5，单位积压成本ce=0．75，供应商成本q=1，市场需求符合正态分布，其中均值u=100，方差分别为σ=10，20，30，求最优值y*，Mr，Ms，其值如表1所示：
在季节性商品零售价和相关成本不变的情况下，在没有回收价格且不同批发价时，从表1可知：
(1)在相同商品需求不确定条件下，随着批发价的增加，零售商采购数量减少且期望利润下降，供应商期望利润增加。
(2)在相同批发价条件下，随着商品需求不确定性增加，零售商采购数量增加但期望利润下降，供应商期望利润却增力口。
(3)在一定批发价范围内(如k
售商在商品需求不确定性程度高时的采购量也可能大于批发价低且商品需求不确定性程度低时的采购量，但采购量增加的同时零售商的期望利润却减少，而供应商的期望利润增加。
(4)商品需求不确定性程度的大小表示商品需求波动程度的大小，在商品批发价不变的条件下，随着商品需求不确定程度的增加，零售商对风险的偏好增加。
2．在相同批发价不同回收价条件下，不同市场需求不确定性对零售商订货量的影响
假设供应商对某一商品的单位批发价为k=4，而回收价分别为s=1，2，3，4，该商品的单位零售价p=10，单位缺货成本cn=0．5，单位积压成本ce=0．75，供应商成本q=1，市场需求符合正态分布，其中均值u=100，方差分别为σ=10，20，30，求y，Mr，Ms，其值如表2所示。
在季节性商品零售价、批发价和相关成本不变的情况下，不同回收价时，从表2可知：
(1)在相同商品需求不确定性条件下，随着回收价的增加，零售商采购数量增加且期望利润增加，供应商期望利润下降。
(2)在相同回收价条件下，随着商品需求不确定性程度增加，零售商采购数量增加但期望利润减少。
(3)在一定的回收价范围内，如当s≤2时，随着商品需求不确定性程度的增加，零售商采购数量增加，供应商的期望利润增加，但当s≥3时，随着商品需求不确定性程度的增加，零售商采购数量增加，供应商的期望利润减少。说明在批发价不变的情况下，回收价控制在一定范围内，可以使供应商的期望利润随着零售商采购数量的增加而增加，但如果回收价过高，则较高的回收成本使供应商的期望利润将随着零售商采购数量的增加而降低。
(4)对比表1和表2，在商品零售价和相关成本不变的情况下，供应商通过适当的批发价和回收价组合可以使零售商采购比批发价较低但没有回收价时更多的商品数量，而同时零售商的期望利润却不断下降，供应商的期望利润不断增长，如：在相同需求不确定条件下，对比批发价k=4且回收价s=4时和k=3且s=0时的值可以看到，当k=3且s=0时虽然批发价较低，但因为没有回收价，零售商在采购商品的时候还是采用比较保守的策略，而在k=4且s=4时，由于有全额回收作为保证，零售商在采购商品的时候采用较为激进的策略，采购的数量远大于k=3且s=0时的采购数量。从零售商和供应商获得的期望利润方面看，当k=4且s=4时，虽然供应商全额回收了零售商未售的商品，零售商并没有商品积压的损失，但零售商的期望利润却比k=3且s=0时下降了，而相反供应商的期望利润却比k=3且s=0时增加了。
通过上述算例可知，在其他因素不变的情况下，商品需求不确定性程度与零售商商品采购数量成正向变动的关系，随着商品需求不确定性程度的增加，零售商商品采购数量增加；而零售商的期望利润却与需求不确定性程度成反向变动关系，随着需求不确定性程度的增加，零售商的期望利润减少。说明商品需求不确定性程度的增加提高了零售商对风险的偏好。
供应商通过优化的批发价和回收价组合表面上看可以帮助零售商消除商品需求不确定性所带来的风险，减少零售商因商品积压造成的损失，增加了零售商的订货数量，但实际结果是由于较高的批发价使零售商期望利润减少，而增加了自己的期望利润。
三、结论
篇2
[关键词] JIT采购；零售连锁企业；应用策略
[中图分类号] F717.6 [文献标识码] B
一、前言
JIT采购的核心是消除一切无效劳动和浪费，降低企业库存水平以及因大量库存而带来的资金占用，达到提高利润的目的。对零售连锁企业而言，采购环节是一个创造性环节，其所经营的商品均需通过采购环节的引进来创造效益。然而很多连锁企业的现状是，很难准确掌握本部及下属连锁超市的商品和采购信息，常因库存不足而影响销售。有时甚至因采购交易时间过长而致使商品长期脱销。因此，探析并找出适合我国零售连锁企业的JIT采购模式，对于降低企业的采购成本、避免和减少浪费具有重要意义。
二、零售连锁企业JIT采购现状及问题――以联华超市为例
我国的零售连锁企业相对起步的时间不长，对市场的研究、消费需求以及其他方面的变化了解不够，尤其在传统采购与JIT采购模式的转变尚未完全走上正轨，没有完全体现其重要性及给企业带来的优势。
（一）零售连锁企业JIT采购发展现状
联华超市根据自身的门店规模采用集中采购的采购方式，即在总部设立专门的商品管理机构和专职采购人员统一负责各门店的商品采购工作，包括统一规划同供应商的接洽、议价、商品的录入、商品的淘汰以及pop促销等，各门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，各门店只有建议权，根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。采取集中采购的方式，有利于降低商品的采购成本。大批量集中进货，可以充分享有采购商品数量折扣的优惠价格，进而大幅度减少进货费用，再辅以配套的统一配送机构与制度，能够有效控制采购的总成本。
（二）零售连锁企业实施JIT采购存在的问题
1.采购的目标仍旧是为了补充库存。存放于仓库以及配送中心的大量库存占用了大量的资金，不利于资金的有效利用，且发出订单的原因也仅仅是出于对市场需求的预测。当市场需求发生变化时，往往会造成库存的大量积压，特别是对于生鲜产品，保质、保鲜期都相当短，当造成产品积压时，就有可能影响整个卖场的正常经营以及销售业绩。
2.采购方与供应商是相互对立的关系。为了取得最低的价格，采购人员通常需要了解商品的实际生产成本，包括原材料价格、加工成本等，增加了采购人员的工作负担。而供应商为了满足采购方的低价要求往往不注重质量的保证，这对双方的合作以及形象都造成了不良影响。
3.对产品质量、交货期的控制难度大。质量检验只能通过事后把关的方式，因为公司采购人员无法参与到供应方的生产组织过程和质量控制活动中，双方的工作是不透明的。因为无法参与到供方的生产组织过程和相关的质量控制活动中，采购方只能通过各种相关标准进行检查验收。
三、JIT采购在零售连锁企业的应用策略分析
随着我国连锁经营的不断发展，连锁零售企业应该根据自身的战略目标、经济实力、销售规模来制定相应的JIT采购策略以达到提高效益和最大限度降低成本目标。针对零售连锁企业JIT采购现状，提供以下参考策略：
（一）成立JIT采购小组并进行相关技能的培训
JIT采购不仅是采购部门的事情，公司的各个部门都应该为实施JIT采购创造有利条件，为实现准时化采购共同努力。因此，JIT采购小组应该是一个跨部门的联合小组，组员以来自商品管理、营运、信息、财务以及卖场直接负责等与供应链合作关系密切的部门为主。JIT采购小组由相关各部门人员组成，是一个过程型小组，这样能迅速解决JIT采购过程中的出现的问题。
JIT采购小组的任务包括：鉴定、评估供应商的信誉、能力；准备公司实施JIT采购所需要的各种资源；对公司内部的相关作业流程做出调整，如：运输、接收、质检等；与选定的供应商进行谈判并签订JIT采购合同；考察供应商的品质状况，向品质稳定的供应商颁发免检证书；承担对供应商的培训教育工作；对JIT采购小组成员的培训。
（二）对公司采购的商品分类管理
一个大卖场经营的商品有20000至30000余种，不可能也没有必要同每一种商品的供应商建立长期的合作关系和实行JIT采购。公司在实行JIT采购前应对所经营的商品进行分类，对于符合要求且重要的商品实行JIT采购。分类的因素包括：商品对卖场经营的重要程度；商品获得的难易程度和可靠程度；供应市场的成熟程度：公司与供应商的相对优劣势等。对超市以及大卖场来说，生鲜商品对其经营有很大影响，因为生鲜商品与顾客的日常生活息息相关，每天都有相当大的销售量，而且生鲜商品的供应商大部门都处于所在城市的周边地区，与卖场的距离较近。因此，生鲜商品可以作为JIT采购的实施对象，公司可以与其供应商发展长期的合作伙伴关系。
（三）选择合适的供应商
由JIT采购小组指定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系。选择JIT供货的供应商的标准要考虑供应商的所在地、交付能力、应变能力、规模、财务稳定性、技术能力、供货价格、经营理念及接受挑战的能力等。JIT采购小组储备选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与公司建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。
为了有效地物色少数最佳供应商，可先按商品品种分类列出目前的供应商名单，包括在每个供应商处的采购总额，先把那些业务量很小的供应商剔除。然后，由评估小组按照公司制定的评选标准来对每个供应商进行评估。
（四）培养和加强长期合作伙伴关系
公司应当和供应商签订一个较长时间的业务合同关系，例如1至3年。时间不宜太短，太短了让供应商不完全放心，不可能为搞好公司的商品供应工作倾注全力。但是合同时间也不能太长，一方面是为了防止因为市场变化等因素导致的产量变化、产品变化甚至组织结构变化等；另一方面也是为了防止供应商产生一劳永逸的思想，而放松对业务的竞争进取精神。
当供应商经考核转为正式供应商后，一个重要的措施就是将验货收货逐渐转为免检收货，即颁发免检证书。颁发免检证书的方法可以是在初级阶段只发放单件产品的免检证，再发放供应商的免检证，并完全免除采购商品的进货检查。达到这个程度之后，就只需对尚未获得免检证的新品进行进货检查，直到它们也达到免检要求为止。最后，所有采购的商品就可以到达卖场后直接卸货并销售。
（五）优化连锁经营模式，重视配送中心建设
连锁经营渐渐成为国内零售业态主流。连锁经营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志，采取连锁的形式实现规模化销售，以控制零售终端，通过控制终端，可以达到控制厂家，掌握销售主动权的目的。2000年，上海联华超市公司以92.3%的增长率，取代了一直稳坐我国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着我国零售业进入连锁经营时代。
目前，大型连锁超市公司多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。若零售企业并未达到有能力自建物流配送体系的规模，而要提前建设物流配送系统，可能会使物流成本上升而不是下降，甚至可能出现由于物流配送系统建设的巨额支出导致企业破产。配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。巨额的基础设施投资使一些中小连锁超市企业没有足够的资金和实力来与之抗衡，在一定程度上提高了连锁超市的行业壁垒。
四、结束语
JIT采购和JIT生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，且可以极大的消除库存、最大限度的消除浪费，从而极大的降低企业的采购成本和经营成本，提高企业的竞争力。由于实施JIT采购对企业的基础工作、人员素质、管理水平等要求较高，在我国实施JIT采购方法的企业数量还不太多，应用水平也有待于进一步提高。作为一种先进的物资采购模式和管理方法，在我国的应用可以说也是大势所趋。因此，我们有必要在意识上了解JIT采购的战略价值并结合企业实际情况实施JIT采购，从而提升企业核心竞争力和参与全球化竞争的能力。
[参 考 文 献]
[1]杜鹏.JIT环境下供需采购模型的研究[J].运筹与管理，2008，17（2）：93-97
[2]冯文龙.准时制（JIT）采购的战略价值及实施[J].成都大学学报（社科版），2007（4）：44-47
[3]胡艳春.JIT采购中的供应商选择策略研究[J].中国管理信息化，2008，11（10）：82-83
[4]肯尼斯・莱桑斯（KennethLysons），布莱恩・法林顿（BrianFarrington）.采购与供应链管理（第7版）[M].北京：电子工业出版社，2010：04-26
[5]马士华，林勇.供应链管理（第2版）[M].北京：机械工业出版社，2009：367-392
篇3
1．可以提高超市公司在与供应商采购合同谈判中的争价能力。连锁超市公司由于实行中央采购制度，进货量大，可以获得一定的价格折让，同时还可以获得有条件退佣及无条件退佣。所谓无条件退佣是指供应商在结算时按供货额的一定比例付给超市公司的佣金，而有条件退佣是指一定时期内（如1年）超市公司销售超过了与供应商签订合同时约定的销售额而再付给超市公司的佣金。由于获得这些折让，连锁超市公司在价格竞争中处于有利地位。
2．可以降低采购费用。连锁超市公司由于实行中央采购制度，只在连锁超市公司总部建立一套采购班子，而不必像分散采购需各店建立自己的采购队伍，从而降低了采购费用。
3．配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用。只有集中采购，才可以建立与之相适应的统一配送。如果没有统一配送，超市公司为保证不缺货，各店需建立自己的仓库（店铺一般建立在地价极高的商业地段，仓库成本极高），同时需建立自己庞大的收货队伍。目前已实行统一配送的超市公司，其通常做法是：将配送中心建立在城郊地价较低地段，供货商将商品统一送到配送中心，由配送中心将商品送到各连锁店，同时向供货商按供货额收取一定比例的配送费。各店铺可以大幅度压缩甚至取消仓库，收货队伍可压缩至最小。如天津大荣公司，即在天津郊县建立了自己的配送中心，向供货商收取2％～3％的配送费，基本可以维持配送中心的费用。各店铺极大地压缩了仓储及收货费用。
4．连锁超市公司通过中央采购可以使通道利润最大化。所谓通道利润是指供应商为将商品纳入连锁超市公司庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节赞助费、促销费等。
5．可以规范采购行为。当前困扰超市公司的一个很大问题是商业贿赂，所谓商业贿赂是指供应商给零售商的采购员提供金钱或有价值的物品以影响其采购决策。通过集中采购，建立一套行之有效的规章制度及制衡机制，可以有效解决这一问题。 组织结构：以总部为中心的采购体系
实行中央采购制度的连锁超市公司一般在总部建立自己的采购体系，按照不同的商品大类设置不同的采购部门（如生鲜采购部、食品采购部、非食品采购部等）。
下面我们看一下日本伊藤洋华堂（ITO YOKADO）超市公司的组织结构图（见图1），研究它的组织结构对我们建立自己的中央采购体系很有借鉴作用。
图1中商品销售分部总经理指非食品分部经理。按照伊藤超市商品分类，将商品分为食品与非食品两大类。品种督导（Category Supervisors，CS）主要作为总部的采购人员和商店之间的中介。这些人由部门总经理管理，他们的作用是就流行趋势、商品销售等议题向商店的品种经理通报信息、提供支持和建议，并向总部的采购人员通报各商店的需求情况。通过品种督导使总部的采购人员和商店的销售人员之间的沟通联系建立起来。这样使得采购人员在引进新商品时能够作出更准确的判断，同时引进的新商品能够在商店中更好地销售。
目前国内超市公司的做法是：超市公司设置负责营运的副总裁及负责采购的副总裁，采购副总裁下设几个采购部（按照商品大类划分，如食品采购部、生鲜采购部、非食品采购部等）。每一采购部又按照商品类别进一步细化为若干小组（如生鲜采购部可分为鱼类、肉类、蔬果类、熟食类、面包类）。每一小组包括买手、里手、排面员。买手是指与供应商进行业务谈判、签订采购合同的谈判员。里手是指根据采购合同以及门店销售、库存情况向供应商发出订单的下单员。排面员主要根据公司的商品经营计划、策略以及门店卖场布局和销售实际情况，制定、调整商品陈列配置表。同时为了保证引进新商品及新供应商决策的科学性，很多超市公司成立了商品采购委员会这一非常设机构，该机构由采购人员、销售人员及财务人员等组成。该机构定期召开会议，对引进新供应商、新商品作出决策，采购人员根据采购委员会的决策具体与供应商进行谈判。 国内连锁超市的对策
随着店铺数量的快速增长，国内连锁超市亟需尽快建立中央采购制度。尤其是一些地区性连锁超市公司，采用密集渗透的开店策略，在实行中央采购的同时，由于店铺集中于某一地域内，同时也具备了建立配送中心的条件。当然，由于建立配送中心投资较大，且存在管理及技术上的问题，也可采用第三方物流的方式实现集中配送（如物美超市公司即实行该种策略）。
需要特别注意的是：
1．超市公司在实行中央采购时，一定要做到采购人员与卖场销售人员良好的沟通，要建立完善的沟通体系，同时要营造非正式沟通的氛围。
篇4
电商行业已经迎来快速发展期，越来越多的传统行业将借助电子商务优势实现跨越式发展。在国家大力推行“互联网+”，公众已对电商消费有极高认可度的时代背景下，采购电商化必然将以不可阻挡之势到来。目前，随着国网江苏电力公司(以下简称公司)物力集约化管理的不断深化，具有品类繁杂、需求零散、时效要求高等特性的零散物资的采购问题日益凸显。因此，如何顺应电商化采购趋势，创新零散物资采购业务模式，持续提升零散物资采购效率效益，已成为公司目前亟需解决的重大课题。
2零散物资采购存在的问题
目前，针对零散物资的具体特性，公司主要利用超市化、批次等采购模式实施采购。作为主要采购模式，超市化采购是指采用招标或其他采购方式确定协议供应商，明确物资的品种、规格型号、价格、配送及服务标准，并固化在电子商务平台超市化采购目录中。超市化采购模式的实施有助于需求单位直观、快捷地选购物资，降低采购频次，节约采购成本，提升采购效率效益。零散物资超市化采购模式的实施总体上取得了良好成效，但同时，零散物资采购管理覆盖还不全，采购难、供应慢、管控弱等问题，还客观存在。
2．1采购管理方面
由于零散物资种类繁、杂、多，标准化程度低的特性，采购需求预测不准确，致使采购频繁，采购管理成本高且实施难度大。同时，传统的采购方式按分包确定唯一的供应商，导致商品品类不够丰富、需求单位可选范围窄，难以产生规模效益。
2．2供应管理方面
超市化采购的实质是一种协议采购，是“一次采购，分批配送”的供应模式，难以有效满足零散物资的需求特性。特别是存在紧急需求时，再去启动采购程序，则在时效上难以满足业务需求，若不按规范程序采购，又容易引起审计、监管问题。
2．3履约管理方面
目前，履约评价机制尚不完善，需求单位难以实时、有效地对供应商的物资到货情况、产品质量、售后服务等履约情况实施反馈。同时，由于在集中采购模式下，供应商多数是唯一的，供应商的竞争意识不足，容易产生价格虚高、服务不到位等履约风险，给公司造成不必要的损失。
3深圳政府电商采购案例分析
随着“互联网+”发展迅猛，政府、大型企业已认识到电子商务发展的重要性，逐步开始探索电子商务渗透至传统采购领域的途径。2014年，深圳市财政委员会和政府采购中心联合印发了《关于市本级通用类货物采购全面实行商场供货的通知》，开启了政府采购的新模式。①扩大供货范围，理顺供货渠道。通过公开招标方式，确定8家供货商场作为通用类货物的实体采购渠道，并按《深圳经济特区政府采购条例》的要求，建立政府集中采购平台，开发商场供货子系统，专门用于通用类货物的采购执行。②取消品牌限制，满足采购需求。通用类货物，在既定配置预算标准以内，允许采购单位自行选择品牌、型号直接下单采购，或推荐3个以上品牌竞价采购，满足采购单位对通用类货物的采购需求。③规范采购渠道，统一价格监管。通用类货物，视预算金额的不同，分别采用政府集中采购平台商场供货子系统下单采购或实体商场采购方式执行，并享有既定的政府采购折扣率。案例启示与借鉴深圳市政府针对通用物资开创的政府采购电商模式及配套的采购策略对电力企业解决零散物资管理难题具有较强的指导意义。加强与电商平台合作:通过搭建商品种类齐全、价格公开透明的电商化采购平台，实现企业采购全过程线上统一管理，使企业可以在实体商场和电商平台灵活选择，并且均享有既定的政府折扣率，规范采购渠道的同时增加了采购灵活性和自。因此，引入“互联网+传统采购”理念，加强与社会成熟电商合作，实现便捷高效供应，是零散物资采购管理创新的方向。拓展供货渠道与物资供货范围:公司零散物资采购，不属于依法必须招标的范围，可以借鉴多个供应商同时供货的方式。不再限定通用型零散物资的品牌型号，扩大零散物资供应商数量，避免因不良履约供应商更换难等风险，有助于公司培养优质的供应商群体。
4零散物资电商化采购优化研究
在电商化采购的大趋势下，公司基于零散物资的品类特性，同时结合零散物资的供应商群体属性，创新性地提出实时价和固定价两种采购业务方式。
4．1实时价方式
实时价采购，是指针对竞争充分、市场价格透明的通用性物资，采用“定品类、定折扣、实时价”的模式。采购目录仅限定采购物资品类，不限定具体商品，直接引用互联网电商公开透明的商品目录及实时单价，并确定公司系统的大客户折扣率，各基层单位按需择优选购。
4．2固定价方式
固定价采购，是指针对商品规格型号、技术要求明确，社会成熟电商自营范围之外或覆盖不全，生产运维业务中广泛使用的零散物资，采用“定商品、定单价、定总量”的模式。采购时需明确商品的规格参数、预计需求量，通过采购确定协议供应商、商品单价、采购总金额(总量)，供基层单位按需选用，实现需求计划提报简单直观、采购过程规范快捷、配送服务高效优质的目标。①适用范围:固定价采购方式适用于商品技术要求明确的物资及生产运维业务重广泛使用的零散物资，同时还适用于标准化、通用化程度相对较低、专业用途较强，社会成熟电商自营范围之外或覆盖不全的零散物资。②采购组织实施:一是供应商主体选择，采用招标或竞争性谈判等方式来确定一个或多个协议供应商，且这些供应商主体一般为集货商或制造商;二是采购策略选取，采用“定商品、定单价、定总量”的模式，即明确所需商品的详细信息，确定一定时期内的商品价格、采购总数量等。
5结束语
基于对电力企业零散物资采购问题以及大型政企电商案例的深刻分析，公司顺应电子商务发展趋势，尝试推行零散物资电商化采购，并结合零散物资具体特性，创新提出实时价、固定价两种零散物资采购业务方式。同时，从适用范围、供应商主体选择以及采购策略制定等方面对两类采购业务方式进行了明确界定，为零散物资的差异化采购提供科学指导，有效满足各基层单位对零散物资的多样化采购需求，并显著提升供应商的后期履约水平。
作者:张盛 许春阳 单位:国网江苏省电力公司
参考文献:
［1］白积洋．电商采购应成为政采方式改革方向［J］．专栏电商，2015(07):52－53．
篇5
［关键词］生鲜果蔬；连锁经营；环节；产销衔接
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0112-03
生鲜果蔬连锁经营是指经营生鲜果蔬商品的若干经营单位,以特定形式组成一个联合体,在总部的统一管理下,通过对企业形象和经营业务的标准化管理,实施规模化经营,以实现规模效益。生鲜果蔬连锁经营受到经营商品的自然特性、冷链物流基础设施、企业实力等多方面客观因素的制约,目前生鲜果蔬连锁经营的主体局限于大中型连锁超市商业集团,生鲜果蔬连锁经营发展缓慢。连锁经营主要包括生产、采购、物流配送和销售四个主要环节,各环节存在的问题及各环节之间的相互关系直接影响连锁经营的效果,而各环节之间的有效衔接同时能促进生鲜果蔬的产销对接。
1 生鲜果蔬连锁经营的主要环节及问题分析
1.1 采购环节
对于连锁经营企业来说,企业经营的源头便是商品采购,采购工作的好坏直接关系着企业是否拥有可靠的货源,关系着后续商品经营活动能否正常开展。生鲜果蔬采购是指连锁企业总部或门店为了完成销售计划,从适当的供应商那里,在适当的时间、以适当的价格、购入适当数量和适当质量的生鲜果蔬所采取的一系列管理活动。生鲜采购是做好其销售的关键,果蔬类商品的鲜度、稳定的货源、有吸引力的价格是其具有竞争力的主要因素。目前生鲜果蔬连锁经营的主体主要是大中型连锁商业集团,生鲜果蔬的采购渠道主要有生产基地、中间商、农户组织、批发市场等。
连锁经营企业的生鲜果蔬采购渠道有多种,各渠道中又主要从采购供应商、产地批发市场或销地批发市场采购,调查统计发现,2009年连锁零售企业果蔬生鲜基地采购比例为39.4%,批发市场采购比例为57.6%,果蔬采购渠道依旧以批发市场为主。这种采购渠道模式增加了生鲜果蔬流通的中间环节,导致生鲜果蔬因环节过多层层加价,失去了连锁经营规模经营的价格优势,相对农贸市场缺乏竞争优势,并且不利于执行农产品质量安全可追溯制度。
1.2 物流配送环节
物流配送环节是搞好生鲜连锁经营的关键环节,目前连锁企业生鲜果蔬物流配送方式有三类：占了最大部分的是供应商自理物流,就是由供应商直接进行商品配送。如国内的一些大卖场和综合超市,由总部确定统一的供应商,店铺向供应商要货,由供应商直接将商品配送到店铺。第二类是零售企业自有物流配送中心。由企业有关部门负责对生鲜产品进行多品种、少批量的采购,经过生鲜物流配送中心进行生鲜加工后,再进行配送到各销售网点。第三类是借助第三方物流。
目前我国生鲜商品物流配送的成本很高,但未必利润就高。由于生鲜果蔬的含水量高,保鲜期短,极易腐烂变质,大大限制了运输半径和交易时间,因此对运输效率和流通保鲜条件提出了很高要求。现在,我国的生鲜果蔬物流是以常温物流或自然物流形式为主,农产品在物流过程中的损失很大。有数据统计,我国水果蔬菜等农副产品在采摘、运输、储存等物流环节上的损失率在25％~30％。也就是说,1/4强的农产品在物流环节中被消耗掉了,而发达国家的果蔬损失率则控制在5％以下。
目前,我国规模化、系统化的冷链物流体系尚未形成；冷链物流设施整体规模不足,人均冷库容量仅7千克,冷藏保温车占货运汽车的比例仅0.3%；冷链物流技术推广滞后,生鲜农产品产后预冷技术和低温环境下的分等分级、包装加工等商品化处理手段尚未普及,运输环节温度控制手段原始粗放。此外,我国商业企业的物流配送74％是由供货方完成的,拥有自己的配送中心的企业仅占商业企业总数的13％,而理念更先进、对资源利用更合理的第三方物流的应用却很鲜见,国内的零售企业与第三方物流之间的合作也还不尽如人意。
1.3 销售环节
销售环节是指连锁企业采取各种销售策略将生鲜果蔬及时销售完毕,控制最小损耗,获取最大利润。该环节经营效益直接影响到生鲜果蔬经营的积极性和后续发展。目前很多连锁经营企业的生鲜经营是块“鸡肋”,食之无味,弃之可惜。这主要是生鲜果蔬虽有集客作用,毛利高,其果蔬毛利高达21%~25%,但较难达到预期目标。生鲜经营是连锁超市的一个亮点,同时又是个黑洞,主要是因为存在生鲜果蔬本身为非标准商品、存在“时间价格”问题、损耗不好控制等问题。
1.4 生产环节
改革开放以来,中国的果蔬生产得到了快速发展,成为种植业中仅次于粮食生产的一个重要产业,2001年我国就成为世界第一大果蔬生产国。果蔬生产在保持快速发展的同时,果蔬类农产品流通的“瓶颈”问题逐渐显露出来,成为制约当前果蔬生产和2.6亿户果蔬生产者增收的关键性因素。在生产环节主要存在以下问题：农户分散化的小规模生产和盲目生产、农民处于市场相对弱势地位,“信息不对称”问题突出、果蔬类农产品质量安全问题以及产销衔接联系不紧密等。
2 生鲜果蔬连锁经营各环节的相互关系
2.1 生产与采购环节
果蔬生产的特性,如小规模生产、生产的季节性、产量的不可控性等特点,在一定程度上会影响采购决策,影响连锁企业是否能按时按量地采购到其所需要的果蔬产品。生产与采购的衔接点在生产的果蔬是否正好是连锁企业需要采购的商品。
2.2 采购与销售环节
采购什么卖什么,商品采购的时间、品类、数量、品质直接影响到销售结果,因此果蔬采购与销售是两个衔接紧密的环节,其衔接点主要是根据销售情况来进行果蔬的采购。
2.3 物流配送与销售环节
当前我国生鲜果蔬主要是常温物流,这导致物流环节损耗严重,影响商品在销售环节的品质。此外,生鲜果蔬在物流配送环节对商品进行分级、包装、储存、运输等加工环节,有利于提高生鲜果蔬销售效益。因此,物流与销售的衔接在于果蔬的冷链物流配送,提高物流配送的效率,减少果蔬损耗,提高利润。
2.4 生产与销售环节
生产与销售环节的直接对接是当前我国果蔬农业发展的关键点,当前,果蔬的小规模生产与大市场之间的矛盾是制约果蔬产销衔接的主要原因。果蔬产销直接对接,能减少中间的流通环节,也能降低产品的最终售价,提高连锁企业果蔬经营的市场竞争力。生产、采购、物流配送、销售环节之间相互影响；四大环节衔接的核心是产销衔接。
3 生鲜果蔬产销衔接策略
针对生鲜果蔬连锁经营的几个主要环节中存在的问题和环节之间的相互关系,分别就各环节提出一些减少中间流通环节,实现产销直接对接的策略。
3.1 提高农民的组织化程度
当前果蔬农产品分散生产经营的情况下,要提高果蔬流通组织化程度,必须使分散的农户通过中介组织联合成一个整体,取得跟企业平等的法人地位,这种中介组织最好的形式就是农民合作组织。国内外农业发展经验告诉我们,农民合作组织对扩大农产品生产规模、提高农民的素质和把握市场的能力,特别是提高农民在产销对接中的地位和话语权起着极为重要的作用。提高果蔬农民的组织化程度,发展和规范果蔬农民合作组织在一定程度上能解决小规模与大市场之间的矛盾,更好地促进产销衔接。
3.2 有计划地投资生产果蔬
当前,由于农民对市场把握不准,通常根据过去的市场销售情况来确定生产,农户的分散化生产极易跟风,容易导致某类果蔬供过于求,“果贱伤农”、“菜贱伤农”的现象时有发生。如湖南的柑橘经常有烂在树上的现象,2011年4月湖南宁乡有个农户的西兰花价格降到几角钱一斤也无人采购。农户无视市场需求,无计划地生产果蔬,导致供给严重失衡,一方面严重损害了农民的利益,另一方面老百姓也并未因此而购买到便宜的果蔬。在地方政府或农民合作组织的引导下,组织农民有计划地进行投资和生产,并组织和帮助农民与大型连锁商业集团等进行对接,解决产品销路问题,能在一定程度上实现供需均衡,减少市场风险,增加农民的收入,更好地做到产销有效衔接。
此外,政府通过加大农业信息服务网络投入,并鼓励和帮助农民自发组织形成信息传递网络,发挥各类农业经济合作组织来传递相关信息,帮助果农和菜农消除和减轻在农业生产经营领域的信息不对称的现状,有利于提高农民对市场的认识和把握能力,减少农民生产的盲目性,提高农民的收入。
3.3 建立自有基地或发展协议流通
通过建立自有基地或发展协议流通能减少果蔬流通的中间环节,实现直采。有条件的连锁企业建立自己的果蔬生产基地,这样能减少很多中间环节,实现果蔬从基地直接到卖场销售,目前有许多大型连锁企业都有自己的生产基地。
建立自有基地受到企业经营实力的限制,很多连锁经营企业采用协议流通方式与农户或农民合作组织建立产销协议合作关系。果蔬协议流通模式是指在农产品生产和销售中各利益相关方以各种协议的形式明确各自的分工、责任及权利,使得农产品的生产要素和流通要素依据各自在生产和销售中的优势重新组合形成持续稳定的合作关系,从而提高流通效率而产生更大的效益,该模式将果蔬的生产与销售紧密联系起来,提升了产品生产和流通的安全性与可追溯性。
建立自有基地或协议基地,实现直采,能方便连锁企业执行商品标准前移,即从基地品种的选择、各种标准的推广、技术培训、参与种植管理到采购验收,进行过程控制,建立农产品的可追溯体系,确保农产品的品质和安全。
3.4 建立生鲜配送中心,发展冷链物流
生鲜果蔬的易腐烂性要求使用冷链物流,冷链物流能保证果蔬全程的低温环境,如采摘后急速遇冷、冷藏库存放、冷藏车运输、展示柜冷藏等,这有利于减少果蔬损耗,保证果蔬品质。同时低温冷藏能保证果蔬较长时间品质不受影响,这在一定程度上能缓解果蔬季节性供应的问题,做到均衡供应,削弱明显的淡季和旺季之分。
连锁企业可以通过建立自己的生鲜配送中心,对农副产品实行“采购、加工、配送”三统一,减少了流通环节,实现了“早上在田里,中午在店里,晚上在锅里”,建立了稳定的农副产品流通渠道。目前,国内大型连锁集团在实力允许的情况下都建立了自己的生鲜配送中心,如北京京客隆超市连锁集团、山东家家悦超市有限公司等。
对无实力建立自己的生鲜配送中心的企业可借用第三方冷链物流,目前我国的第三方冷链物流也有了一定的发展,如北京顺鑫首联绿色物流有限责任公司、利群集团胶州生鲜物流配送中心等。
3.5 灵活运用各种果蔬销售策略
连锁企业果蔬的主要营运目标应该是以高质量、低价位的商品吸引客流、带动消费,创造高的营业额。围绕这一目标,果蔬的营运风格是“短、平、快”。“短”即是周转周期短,周转得越快,商品就越新鲜。“平”就是价格低廉,并经常有轰动性的低价出现,极大地刺激销售,强烈地建立平价形象,因此准确的市场定位是生鲜经营的关键。在准确市场定位的基础上,采取灵活价格策略和促销策略,如等级价格、时间价格、低价促销等,使果蔬能以最小的损耗最大的利润及时的销售出去。
发展果蔬优势资源和优势产业,形成真正的地方特色产品是果蔬产业化发展的趋势。目前消费者在选择果蔬时愿意为果蔬的安全、新鲜度、优质等支付更多的货币,因此,运用品牌策略建立果蔬品牌,可以是销售品牌或生产品牌,这样既方便消费者选购,又能树立销售企业或生产者的品牌形象,并利于提高产品的附加值。
总之生鲜果蔬在连锁经营各环节的衔接效果最终均会影响到产销衔接的紧密度,针对各经营环节存在的问题采取有效衔接策略能更好地促进产销衔接。
参考文献：
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［3］宋微.生鲜农产品流通现状与对策探讨［J］.农业经济，2009（5）.
［4］刘普合，申东华，王勇.从“链态”看我国果蔬农产品流通渠道［J］.商业经济与管理，2010（11）.
［5］方昕.怎样做到生鲜品配送有行有市［N］.连锁超市导报，2011（2）.
篇6
校园超市项目策划书一 、项目背景
1、时间紧
2、人员紧张
3、资金不足
二、项目的意义
1、响应自主创业的号召
2、提高学生社会实践能力
3、助学扶贫
4、支持学校活动
5、为全校师生服务
三、市场分析
1、市场需求容量分析
中国人民公安大学是一个非常特殊的市场，有特定的消费群体（老师和学生）。目前有在校学生10000人左右，而且随着学校的壮大，人数也逐年递增。这是一个不可忽视但又尚未被充分合理开发的消费市场，市场容量巨大，潜力无限。
2、消费者分析
（1）消费人群分析（学校师生：10000人左右）
高校学生是一个高消费的群体，有固定的来自家庭的经济支持，消费习惯易受他人影响。同时购物也是当代高校学生的一大喜好。
（2）购买力分析（估计人均月生活费1500元）
调查发现，在校学生每月的生活费在1000元以上的占86%。伙食费、通讯费，形象设计费，交通费，其他固定消费除外，他们在校内小买部、面包店、水果店平均每人每月的消费是300元。由于校内的店面少，市场不够饱和，所以市场购买力很大。
3、竞争分析
校内有另外两家超市。
4、优势分析
（1）更大范围的靠近宿舍区和教学区，能给消费者带来很大的方便。
（2）价格合适，容易受到消费者的青睐。
（3）商品较为综合，基本能满足学生的需求。
5、劣势分析
（1）时间紧，资金不足。
（2）没有经营管理经验，没有采购经验，不能有效的控制初期成本，不完全了解学生的消费水平和消费习惯。所以在以后的很长一段时间还需要学校和专业指导老师的支持、帮助。
四、商品规划
本超市地点在校园内，消费群体以在校学生为主。大学生是一个特殊的消费群体，表现在他们有旺盛的消费需求，他们的年龄相近，需求差异不大，有着不同于社会其他消费群体的消费心理和行为。针对此类消费群体本超市将规划设置以下类别的商品。
休闲食品类 主要是各类零食
冷藏日配类 牛奶、香肠、冰糕、冰淇淋等
生活用品类 各种洗漱用品、各种清洁用品、保健用品等
学习用具类 各种笔、各种书写用具、计算器、算盘、文件夹等
饮料类 矿泉水、碳酸饮料、果蔬饮料、茶饮料等
面点类 面包、蛋糕等
水果类 苹果、梨、香蕉、西瓜等水果，及橘子、桃等季节性水果
干果类 开心果、瓜子、花生 松子、栗子、核桃、枣、葡萄干等
五、采购策略
采用集中采购模式，是指超市设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责超市的商品采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰、商品的补货等。同时每次采购临时任选一名采购助理，起监督和协助的职能。超市门店只负责商品的陈列以及内部仓库的管理和销售工作，对于商品采购，店面工作人员有建议权，可以根据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜。
（1）选择商品；
（2）选择供应商及让供应商了解本公司及操作流程；
（3）供应商报价及商品相关证件；
（4）洽谈供货交易条件（合作形式，结算方式）；
（5）决定销售商品进价及促销事项及入场费等；
（6）报备采购人员审阅（供应商及商品准入）；
(7）签定购货合同；
(8)建供应商档案，入电脑存档备案；
（9）商品信息入电脑部存档备案；
（10）合同入电脑部存档备案；
（11）下初次定单；
（12）新品上市须提前10天报备采购部，更改交易条件及价格须在采购部同意一周后执行；
六、价格策略
本超市在为校园师生服务的同时也要最求一定的效益，在运行过程中以平价销售为主，由于超市的商品可能会受到需求、库存、季节变差等诸多因素的影响，所以需要偶尔做出一些价格反应。具体将运用到低价、促销价、季节性变价策略。
七、销售策略
校园超市的主要销售渠道为：终端店面销售、学校单位联合行销、开展各种促销活动三种。
1、终端店面销售：超市销售主要采用零售方式。通过学校减少进入壁垒。学生和老师一般较为相信校内的超市，发生问题处理及时，且信誉有保障。
2、学校单位联合行销：学校对办公用品需求较大，学校学生需要的学习用具较大，学校开
展活动所需的道具、装饰用品较多。为了能给学校师生服务，为了能给他们带来方便，本超市可与学校合作，为他们带来方便的同时为他们节约一定的开支。
3、开展各种促销活动：为了刺激消费者的需求，为了提高超市的效益，超市除了打折、特价以外还需要开展其他的促销活动。如抽奖、积分、赠送礼品、赞助等。
八、管理制度
1、人事调配制度
（1）店面管理者1人 由所有股东或者任命的管理者轮流管理，以不与学习时间相冲突
（2）采购主管1人 由股东会任选，每次采购临时任选一名采购助理，起监督和协助的职能。
（3）收银员1人 选2-4人为储备收银员（偏向勤工勤工俭学者）以备不时之需。
（4）营业员3人 选3-10人为储备营业员（偏向勤工勤工俭学者）以备不时之需。
（5）会计1人 长期固定员工
（6）出纳1人 为节约成本在股东内选举
若需其他工作人员，股东临时暂任。
估计在职工作人员为8人，基于不与学习时间发生冲突而储备一定数量工作人员。实行计时工资制，工资按周次发放。
2、店面管理制度
超市的营业时间视市场状况而定，一般情况为冬季：7:30—21:30，夏季：7:00—22:00 营业前
(1)人员出勤，仪容、仪表；清洁店内卫生；
(2)检查货品是否完好，整理货品、货架；
(3)备好当日所需各类票据，如小票、发票、收据等；
(4)预备所须零钱，所需金额及面值依据实际情况来定；
(5)了解当天新上产品及其价格；
营业中
(6)了解当天商品调价及促销活动,新品、特卖品及标志的放置；
(7)巡视负责区域内的货架，了解销售情况，是否需要紧急补货；
(8)是否有工作人员聊天或无所事事。卖场中是否有污染品或破损品；
(9)是否进行中途存款；
(10)价格卡与商品陈列是否一致；
(11)交接班人员是否正常运作；
(12)协助顾客做好服务，如回答顾客询问，接受顾客的建议；
(13)注意卖场内顾客的行为，有礼貌的制止顾客的不良行为；
(14)为顾客做结帐及产品包装服务；
营业后
(15)是否仍有顾客滞留；
(16)卖场射灯、招牌灯等设备是否关闭；
(17)当日营业现金是否全部收好（锁好）；
(18)整理各类票据及当日促销物品；
(19)填写交接班记录；
(20)进行当日盘点，填写登记销售日报表；
(21)整理卫生；
(22)（关店）由负责人/店长开晚会，总结当天工作，做好关店安全工作
3、商品管理制度
（1）通过对市场的调查和以前销售情况的分析，对以后销售的预测，促销活动的需求和商品的季节主题制定商品计划。
（2）根据商品计划订购商品，制定定货单。
（3）对每一个品种作一个库存商品管理表，解决商品的规格问题。为了防止商品的资金积压。
（4）制作一个库存商品资金占有率表。
（5）新到商品陈列前，先要检查商品是否完好。
4、销售管理制度
（1）制定销售计划及相应的销售策略
（2）建立销售组织并对销售人员进行培训
（3）制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩
（4）对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估
5、财务管理制度
（1）将凑集的资金统一由财务部管理，财务部负责做账，将做成的明细帐以及发票（收据）一个月一次上交股东管理层审核。
（2）每次采购部进货所需经费需在财务部登记申请后，经股东管理层审核方可拨款。进货剩余费用和进货发票需及时上报财务部，财务部需做好每笔款子的账目。
（3）采购员外出办公车费均可报账，但每次车费报账不超过5元，报账时财务部见车票方可报账。
（4）广告宣传等其他商业费用均由股东管理层商议后交由财务部登记，采购。
（5）所有支出费用需经由管理层决定后，形成文件，盖章后有效执行。
（6）在销售过程中如遇到任何一突发状况，经股东管理层商议，形成文件盖章后，由财务部启用后备资金。
（7）每月员工工资结算有财务部经股东管理层审核批准后统一下发。
（8）员工在工作中如有违反制度，由人力资源部出具相应的罚款单子上交股东管理层，经股东管理层审核后，由财务部执行。
九、店面规划及设计
1、店面布局【校园超市营销策划方案】
2、店面选址
为满足学生的需求应尽量选择人流量大的地段，店面大小最好是在5×20=100m 以上，这样有利于商品的摆放。(目前理想地址是礼堂对面)
3、店面装潢设计
店面形象的好坏能影响消费者的购买情绪。同时店内装潢设计也能给消费者引发暗示，也会影响消费者的消费心理。在设计店面时要体现超市的定位以及发展前景。
4、员工服装设计
首先在款式、布料、颜色等方面有个基本的概念，再联系服装厂家来洽谈，或者找专业的服装经理人来为员工服装架构。要求他根据超市的服务对象、着装环境、着装对象（年龄）等，推荐或设计出适合的职业装。
十、投资收益预计
1、一次性投入
（1）场地租金：通过与学校合作，场地免费提供。
（2）固定资产投入
a.收银机pos系统（2台 ） 2×2200＝4400元＋2350（电脑）＋4800（软件）＋800（激光扫描仪）＋2300（条码打印机）=14650元
b.办公系统：收银桌2×500＝1000 办公桌：1000元
c.货架（除各供应商提供）300×13个 100×28个 80×32个=9260元 冰柜冰箱：10400元 花车：500元
d.广告牌及宣传资料：500元
e.启动资金10000元
f.流动资金10000元
合计： 47950元
2、投资效益分析
(1)前提条件
a.宣传到位；
b.提供优质服务；
c.价格公平合理；
(2)市场需求估计
a.消费群体：3500人
b.人均每月销售金额60元（保守估计,调查结果为65.05元）
c.消费群体月需求量3500×60=21万元，年需求量21×8个月=168万元
(3)销售计划：按50%消费者在本超市消费计算，每月销售额为10.5万，每年销售额为84万
篇7
如何进行存货ABC管理
很多批发、零售企业现在正要求引入库存ABC管理办法，希望靠它来支持订货水平的提升，但是他们也在不停地询问：A类、B类和C类具体到底怎么界定?应该收集哪些数据?怎么列表画图区分ABC?
ABC法的运用原购分销企业经营商品品种繁多，不同的品种对库存的资金占用和库存周转的影响存在较大的差异。如果采取“平等对待”的方法，不但工作量很大，效果也难以保证。因此有必要对商品品种进行分类，实施不同的管理方法。
那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营相关链接：中国的ABC库存管理主要是由零售商和某些大型消费品制造商驱动的，但目前最需要深化库存管理的绝非仅仅是他们。
存货风险和成本来自这样几个层面：单个存货本身所积压的资金(贷款利息)成本，存货数额越大，损失越大；单个存货积压时间长了之后所带来的偷盗、损坏、火险和降价风险；
由于商品种类过多带来的管理失控，无法达到对积压时间和数额的有效控制，周转不大的商品积压，而周转最快的商品却缺货；由于企业组织设置、市场／生产配合问题、人员专业水平导致的无人负责和无法监控状态，导致前三类存货问题长期积累。
上述第一个层面一般可称之为“存货风险的深度”，第二个层面可以称为“存货风险的时度”，第三个层面可称为“存货风险的宽度”。最后一个层面是一种推论。
人们普遍认为零售商在存货方面所承受的风险和成本更大。零售商管理的单品至少也在500个以下影响较大，因此应给予“A级”的管理待遇；相对占压资金少的商品，可给予“B级”或“C级”的待遇——这就是ABC法的来源。“ABC分析法”，来自80：20原理，被应用于存货的重点管理，以减少整体的库存量及损耗率。
ABC分析法的理念主要强调：[找文章到文秘站 ()一站在手，写作无忧!]“对一切工作，应根据其价值的不同，使用不同的努力，以合乎经济性原则”。各个岗位的人员都可运用ABC法，只是根据企业发展需要，某些岗位的ABC更为看重而已。
本文是要帮助专门负责库存管理的老总和经理更好地管理库存，并影响采购订货策略和盘点制度。
简单ABC库存分类法的实施步骤分销企业实施简单的ABC库存分类法，可以采上，多的达20万个，在宽度上的风险非常大。如果管理不善，在众多单品的风险深度上难以控制，则最后因为资金问题而导致的“崩坏”在所难免。
所以中国零售商这几年已经特别关注存货问题，除了购买信息系统帮助管理外，优秀的零售商将“周转速度”转化为很严格的管理指标。最重要的：它们还利用自身在渠道上的地位，将大量库存转嫁给了供应商(当然这也使零售商放松了对库存的警惕)。因此，最终零售商承担的存货风险可以被看作很广，但不深。
而制造商因为只运作一个或有限的几个品牌，因此只承受存货风险的深度，而且他们也有能力、有意识来聘请好的库存管理人员。
在中国，其实在存货管理上最危险的是经销商。由于上下游的逼压，他们不仅要承受深度的风险一一每个厂家千方百计进行持续的压货，还要承受更广的风险——某些区域个体经销商的单品种类就能达到几百，甚至上千种。管理失控已经不是威胁，而是现实。
可以说，中国经销商是最需要普及ABC库存管理法的群体。
取以下步骤；
1．收集数据和处理数据
零售商可以通过积累(最有效率的是通过信息系统)，收集各品类的数据，包括销售品种数、单价和库存资金占用等。时间段可以根据需要，定义在月或一个时间段，计算出各库存品种的年度库存总金额和相关库存管理参数。
2．编制ABC分析表
将各库存品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额累积百分比和品种数累积百分比。根据已计算的年库存金额的累计百分比，按照ABC库存分类法基本原理，对库存进行分类(见表1)。
表1是采用了品种数的前20％为A类，库存金额占用约10％的为C类，其他为B类。
库存分类品种库存金额库存金额累品种数库存金额
(千元)计(千元)累积(％)累计(％)
120__20__％50％
A(20％)b1000220__0％55％
520252015％65％
d280280020％70％
220502025％76％
f180520__0％80％
B(25％)g160556055％84％
h120548040％87％
I70555045％89％
J50560050％90％
k48564855％91％
146569460％92％
c(55％)m46574065％94％
44578470％95％
44582875％96％
D42587080％97％
q40591085％98％
52504290％99％
50597295％99％
t284000100％100％
3．绘制分析图
根据以上数据绘制ABC库存分析图。将各库存
品种占用资金的大小顺序排列，分别计算库存金额
累积百分比和品种数累积百分比。
针对不同类型商品的不同管理方法
那些占用资金较大的库存商品，对企业的经营
影响较大，所以需要采取有效的管理方式进行重点
管理。像A类中的商品，品种虽少(只4个单品)，
但销售金额大(销售库存大)，这就是所谓“重要的
少数”。因此需要最精心的关照：
一
、A类商品特征及相关策略
特征：
品种数所占比，！例15％～20％；
库存资金所占比例75％～80％。
存储策略：
1．对每件商品进行编号；2．努力精确地预测需
求量；3．少量频繁地采购，减少平均库存量；4．与下
游经销商或零售商合作，利用会员制、促销等手段
使出货量平均分配，降低需求变动，减少安全库存；
5．与上游供应商合作缩短前置时间；6．采用定期订
货方式，对其存货必须做定期检查；7．严格执行盘
点，每天或每周定期盘点，以提高库存精确度；8．对
交货期限须加强控制，发货和收货设置严格标准；9．
货品放置于出入口附近；10．实施货品包装标准化；
11．采购须经高层主管核准。
配送策略：
1．使用“定期订购制”，并作短期预测；2．事先
决定固定的订购周期，在周期结束前预测下一周期
的需求量，再考虑目前的库存量、订购余额或受订
余额来决定。
二、B类商品特征及相关策略
特征：
B类商品在存货品种和销售金额上所占的比例
适中，周转正常。品种数所占比例20％～23％； 库存
资金所占比例10％～15％。
管理策略：
1．采用定量定货方式，但对前置时间较长，或
需求量有季节性变动趋势的商品宜采用定期定货方
式；2．每2～3周盘点一次；3．中量采购；4．采
购须经中级主管核准。
三、C类商品特征及相关策略
特征：
品种数所占比例55％～65％；
库存资金所占比例5％～10％。
管理策略：
1．采用复仓制或定量定货方式，节省手续；2．
大量采购，以在进货价格上获得优惠；3．简化库存
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[关键词] WTO过渡期后；跨国采购；策略
[中图分类号] F752[文献标识码] A[文章编号] 1006-5024(2008)02-0139-03
[作者简介] 张文学，青岛理工大学经贸学院教授，研究方向为国际经济贸易。(山东 青岛 266520)
伴随着全球制造向亚洲，特别是向中国的转移，我国已经成为跨国采购链上举足轻重的一环。目前，中国是全球惟一可生产所有门类商品的国家之一，没有一家外国公司不看重我国市场的销售和采购，这已成为国际采购商们的共识。
国际标准化采购(跨国采购)就是利用全球的资源，在世界范围内去寻找供应商，寻找质量好、价格合理的产品(包括货物与无形的服务)的商业活动。经济全球化使众多的企业在一个快速变化的新的经济秩序中生存与发展，跨国采购行为已经成为企业的重大战略。美国著名经济学家克里斯多夫曾说过：“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是在企业之间，而是供应链间的竞争。”任何企业能与国际采购链联系在一起，就是对自己产品的一次重大提升。在国际供应链的环节中，谁能做到更专业、更精细，谁就能拥有发言权。而中国的企业在提供相应配套产品方面已经具备了一定的行业基础，可塑性强，供货价格又低于大企业，跨国采购要实现低成本的采购原则，那么，中国对他们是非常有吸引力的。随着我国经济规模的提高，跨国采购在我国呈现出前所未有的规模和态势。但是，在发展过程中也逐渐暴露出一些尖锐的问题，需要我们认真对待，否则，将会给我国企业带来国际贸易利益的重大损失。
一、WTO过渡期后跨国采购在华发展的特点
(一)中国经济发达的城市和地区成为跨国采购中心的集中地和辐射地。目前，大型跨国公司和国际采购组织在我国的一些中心城市和沿海发达地区，如上海，天津、深圳、北京等地建立了跨国采购中心。因为这些城市都有一个共同的特点，那就是他们都基本符合跨国采购中心的选择要求和条件，符合跨国采购的四个基本要素(4F)，即价值流(Value flow)、服务流(Service flow)、信息流(Information flow)、资金流(Cash flow)。这些经济发达城市管理相对成熟，供应链管理程度相对较高，具备了发达的物流基础设施，具有强大的电子商务支撑体系和通晓物流管理的专业人才，拥有完善的电信基础设施，电子商务发展迅速，并且具有健全的金融市场体系。(见表1)
(二)以生产者驱动的跨国采购和以消费者驱动的跨国采购在华活动日趋活跃，发展迅速。从全球采购的运作方式看，首先是以生产者驱动的跨国采购，例如全球采购在我国最先引入的是汽车行业。随后，如通用、大众、西门子等世界著名的制造企业陆续开始在中国设立国际采购中心。其次是以消费者驱动的跨国采购，这种方式以家电、服装、家庭用品等劳动密集性和消费品行业为主，在我国突出表现在零售业，如沃尔玛、家乐福等国际著名的零售企业都纷纷来中国进行大规模的采购活动。
(三)国际采购供应链管理由传统管理模式向现代管理模式演进。随着国际经济的发展，传统的国际采购供应链管理模式正在被现代的管理模式所颠覆。首先，传统的为库存而采购的模式正逐渐被为订单而采购的模式所取代。在市场经济条件下，大库存是企业的高成本之源，零库存或者少库存成了企业的必然选择，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，在如今供大于求的状态下，为订单而采购则成了企业跨国采购必由之路。其次，由传统的对商品管理转变为对供应链管理。供应链管理是市场经济中很成熟的管理模式，是企业的基础和核心。经济全球化使核心企业的上下游企业形成战略联盟，这些企业的商流、物流、信息流、资金流为一体化运作，而国际采购成为供应链无缝链接的关键。第三，采购方式由单元化到多元化。主要表现在：全球化采购与本土化采购相结合；集中采购与分散采购相结合；多供应商与单一供应商相结合；制造商采购与分销商采购相结合；自配与物流外包相结合以及建立多供应商接力中心和JIT(Just In Time)采购。第四，传统采购到现代采购。传统的采购模式重视如何与供应商进行商业交易，比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式采购过程是典型的非信息对称博弈过程，现代采购是物流、商流，信息流、资金流相结合的过程。现代采购管理是在正确的时间以正确的价格、精确的进货、批量的商品和服务所采取的一系列管理活动。现代采购的快速反应、准时供应、有效客户回应、连续补货等一般都是通过电子商务来实现，电子商务已成为现代采购的突出特征(见表2)，目前主要包括网上市场信息与采购系统、电子银行结算与支付系统、进出口贸易大通关系统以及现代物流系统。
(四)对在华采购商品的社会责任环境提出更高的要求。美国、法国、意大利等传统中国轻工业产品进口的贸易组织正在讨论一项协议，要求中国所有纺织、成衣、玩具、鞋类等产品的企业必须事先经过SA8000标准的认证(即社会责任国际标准认证)，否则就要联合抵制进口。SA8000社会责任标准认证是全球第一个关于企业道德规范的国际标准，也是继绿色贸易壁垒之后发达国家设置的又一个新的非关税贸易壁垒。目前全球超过200家跨国公司已经制定并推行公司社会责任守则，通用电气等超过50家公司已经在中国开展社会责任审核，有些公司还在中国设立了劳工和社会责任事务部门。
中国沿海地区已经有超过8000家企业接受这类审核，超过50000家企业将随时接受检查，这无疑对我国应对跨国采购提出了新的课题。
(五)跨国采购商对国内供应商进行战略管理，其方法更具有综合性和针对性。跨国采购商对供应商的选择已不仅仅要求他们简单地提品，而是要求他们基于尖端的信息技术、高效的物流支持和完善的销售服务体系，以战略伙伴的身份与上下游企业进行整合化经营和价值创造。跨国采购商对供应商的管理是多种方法的综合运用，针对供应商本身的特点和自身企业的具体需求实施针对性的策略。其一，运用竞争策略驾驭供应商，使供应商所处的市场始终处于竞争状态，以保持供应商之间的良性竞争。其二，跨国采购商对采购需求进行严格的标准化和程序化管理；同时，跨国采购商对战略性原材料的需求，其普遍做法是与供应商结成战略联盟，利用联盟关系，锁定合同条款，保证长期稳定的供应。其三，建立供应商绩效考核指标体系和供应商数据库。
(六)从跨国采购商经营策略的变化来看，使用逆向营销的情况日益普遍。体现逆向营销的电子商务模式是：采购商在Internet上采购产品的信息，供应商在采购商的网站上登陆自己产品的信息，供采购商进行评估，并通过采购商网站进行双方信息沟通，完成采购的过程。
二、WTO过渡期后我国应对跨国采购存在的问题
(一)跨国采购评估标准越来越严格，这是我国企业迎接跨国采购的首要问题。为了在全球范围内寻找质量最好、价格最优的产品，跨国公司都制定了一套严格的规章制度和评估体系，以前跨国公司强调供应商要通过四大评估体系，即品牌保障标准、交货迅速程度、价格合理程度和外贸沟通能力。但近年来，新增了环保认证考核、电子商务应用程度和安全品质考核三大考核标准。这对我国企业是一个重大的考验。
(二)高标准的对采购商品的社会责任环境要求成为我国企业出口的主要障碍。对采购商品的社会责任环境要求意味着今后的跨国采购中心要控制在那些能贯彻国家政策和以最高的道德标准执行业务的企业，尤其是那些严格执行SA8000社会责任标准认证体系的企业。否则，企业将很难受到国际采购商的青睐。
(三)我国政府层面上的政策、市场规章等规则的“不透明性指数”的高低，对外国在华跨国采购产生重大的影响。“不透明指数”由以下因素决定：政府机关腐败；关于合同和产权的法律、财政政策、货币政策以及税收政策；会计核算标准和商业条款等等。
(四)我国企业自身的因素制约了外国在华采购的步伐
1.对跨国采购的规则和方法缺乏必要的了解。企业不熟悉跨国采购程序、规则、方法和要求，重硬件设施(如厂房、生产设备等)而轻软件(如企业文化、管理流程、质量保证体系等)建设；在谈判过程中，谈判人员缺乏技巧，这些都是因为对国际采购的规则和方法不了解所致。
2.企业管理水平有限，彼此之间无序竞争。我国企业在经营体制上尚不健全，管理水平相对落后，技术创新能力不足，缺乏持续的新产品开发能力，产品专业化与标准化程度相对较低，难以形成专业化配套生产体系。同时，企业之间为了争夺定单，各自为政，大打价格战，形成跨国采购方坐收渔翁之利的局面。
3.企业产品的低质量问题也损害了我国企业的声誉和利益，直接降低了跨国采购商的采购预期。
三、WTO过渡期后我国应对跨国采购的策略
(一)认真学习国际采购规则，充分做好迎接外商在华跨国采购理论上的准备。目前全世界公认的有4大采购法则：《联合国采购示范法》、《世贸组织政府采购协议》、《欧盟采购指令》、《世界银行采购指南》。虽然中国政府在加入WTO时并没有参加WTO政府采购协议(诸边协议之一)。但中国政府承诺在2020年以前，向APEC成员开放政府采购市场。跨国采购都是按国际采购规则进行的，因此，我们必须学好学活国际采购规则。
(二)加强硬件建设的同时，一定要做好软件建设准备。首先，要做好电子商务模式准备。企业要融进全球采购系统，必须熟悉与掌握这一系统。要进一步加强企业电子商务运作能力，包括产品信息的整理、利用互联网与客户完成进出口业务等。通过专业化的电子商务服务，为跨国采购企业提供完善的产品配送支持。2000年以来，跨国公司陆续把发展物资采购电子商务工作列入企业发展战略目标。通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒3家汽车公司宣布要建立全球最大的汽车专用采购网络市场，将每年2500亿美元的零部件采购移至互联网上进行。其次，要做好合格供应商的准备。跨国公司对全球采购供应商都有详细的要求和条件，例如，麦德龙跨国连锁集团对其供应商提出了4条基本要求：一是必须拥有完善的供应体系和商品执照；二是商品供应可靠，商品质量保证致力于长期的商务发展；三是有能力将商品运至指定的商场，并愿意使用指定的物流公司；四是商品规格符合麦德龙公司的要求。
(三)企业要注重自身资源的有效整合，充分发挥自己独有的技术(专利)优势、成本优势、速度和灵活性优势，从提高企业管理水平出发，加大科研投入力度，提高产品科技含量，积极寻找被国际大企业忽视的、符合自身发展特点的新产品，并把其培育成为提升企业竞争力的独门法宝。企业无论大小，都有其比较优势，只有经营出自己的特色，才能在跨国采购的供应链上拥有发言权。目前在我国分销和零售领域的企业尤其要加强整合，提升其竞争力。
(四)企业在开拓国际贸易上不仅要运用一般营销的形式，还应根据自身的条件适应逆向营销或供应商开发。优秀的国际采购商会留意自己和供应商是否双赢，在科技、财务、管理流程、技术、质量水平方面与供应商共同努力，建立长期的合作关系。同时，供应商努力培育自己作为采购商的供应商，以获得稳定的成长机会。
(五)企业应积极培养或引进更多的熟悉外贸知识、国际采购规则和外语的专业人才，并加强对跨国采购流程的了解和提高操作能力。特别是过渡期后电子商务模式的快速发展为中国的企业带来更为广阔的国际发展空间。但企业必须按照国际惯例来行事，否则就只有将蛋糕拱手送到竞争对手的面前。因此，企业拥有一流的专业人才将是其制胜的保证。
(六)加强政府的支持。首先，跨国采购属于商流活动，其必须有物流、信息流、资金流的支撑。这就需要政府创造良好的运输设施环境、信息环境、金融环境以及政策和人才环境。为企业收集、提供有关跨国采购企业配套联系的相关信息；提供担保、法律咨询等一系列相关服务；采取有效的鼓励政策敦促企业通过各种质量认证标准，促进中小企业技术升级；利用财政手段鼓励跨国采购企业为其配套企业提供培训等等。其次，政府应进一步放宽跨国采购商在华采购出口政策，给予跨国采购商以独立法人资格。据商务部消息，近期中国将允许外商在部分地区兴办独资的出口采购中心，从事采购中国境内产品出口的业务及相关配套服务，外商将可以以独立法人资格开展出口业务，并可享受与中国国内企业同等的出口退税待遇及相关政策，以降低其采购成本。第三，政府应继续推进产权制度改革，使企业真正成为市场主体而具有忧患意识和紧迫感，从而促使企业加强具有自主知识产权商品的开发和研制，提高经济效率，以优质的产品和完善的服务来赢得国际采购商的长期信赖。
参考文献：
[1]孙宏岭，董立淳.论国际采购与供应链管理[J].河南工业大学学报，2006，(1).
[2]汪凌志，朱金生.中小企业参与跨国采购的问题与对策[J].当代经济，2004，(2).
[3]左顺根.如何抓住跨国公司在华采购的历史机遇[J].当代经济，2006，(3).
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的确，中国进口需求的扩大在一定程度上加大了国际市场大宗商品的涨价压力，但倘若将国际市场大宗商品涨价完全归咎于中国，也有失偏颇。事实上，垄断、投机、稀缺性、风险偏好等许多因素都对国际市场大宗商品涨价起到诱发作用。
中国进口需求规模的扩大对国际市场大宗商品定价过程所起的作用具有两重性。一方面，中国在国际市场大宗商品贸易中地位会越来越重要，有利于在大宗商品定价过程中获得“大户优惠”。另一方面，中国本身也为国际市场带来更多针对大宗商品的增量需求，相应加大了国际市场的涨价压力。现在看来，后者的能量总体上要大于前者，这种情况对中国来说肯定是弊大于利，最终导致中国在国际市场上缺乏对于大宗商品的定价权。
针对提升中国对大宗商品国际定价权的需要，现阶段有必要从以下几方面入手进行策略考虑。
策略之一：合理调控中国在国际市场上对大宗商品的需求。近年来，中国在国际市场定价过程中屡屡处于被动地位，因此，有必要重视强化自身对大宗商品的需求弹性。一方面，要从需求方面展开政策调控，如通过节约资源、加快推广资源替代、关闭农村小型的土炼油厂和小煤窑等措施减轻需求强度；另一方面，要从供给方面展开政策调控，当务之急是建立合理的能源、粮食和稀有战略金属储备体系，以强化国内相关大宗商品供应的稳定性。
策略之二：合理选择贸易伙伴。一方面，如果贸易伙伴过于分散，就很可能丧失议价过程中的“大户”优惠；另一方面，如果贸易伙伴过少，就容易在与出口商议价过程中缺乏选择权。从这个意义上讲，应在尽可能扩大贸易伙伴选择范围的基础上，将采购订单的分配向能够提供相对优惠价格的贸易伙伴倾斜。
策略之三：强化大宗商品进口过程中的内在协调。固然，通过并购手段来提升相关企业在进口大宗商品过程中的垄断水平最有效率，但实现起来难度很大。在大多数情况下，强化市场影响力还有赖于国内企业之间的合作。相对来说，每一家企业之间都进行相互协调在过程上就会十分复杂，效率也很难提高，但如果商会出面，只需要每家企业与商会协调就可以取得“一致同意”。当然，在进口大宗商品过程中，协调也离不开一定的组织保障，而相关企业之间建立某种形式的采购联盟，有利于提升自身在国际市场定价过程中的地位。
策略之四：强化大宗商品进口过程中的外在协调。主要进口国在采购大宗商品过程中有必要进一步强化相互合作。除了要尝试与国际能源署等国际组织发展合作关系外，随着中国与美国、日本、印度等其他主要大宗商品消费国在利益上的重合部分扩大，中国与这些相关国家之间更有可能通过双边合作主动影响国际市场大宗商品定价，而双边合作对于国际市场价格的影响效率更高。
策略之五：尝试跨国经营。跨国经营更加适合在矿产资源方面强化自身国际定价权。由于目标模式不同，各国对国际定价权方面的重视程度也不一样。一种是着眼于项目本身直接收益的英国模式；另一种是着眼于强化对投资母国矿产资源供应保障作用的日本模式；还有一种是兼具以上双重功效的美国模式。就增强自身国际定价权而言，中国在海外矿产资源投资方面，近期要以日本模式为目标，远期要以美国模式为目标，而英国模式则不适合中国国情。
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【关键词】计划采购 优化 降低成本 策略
【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。
从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。
一、现在企业发展中采购的现状
当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。
上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。
采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。
二、如何实现优化采购管理的采购策略
（一）计划采购战略的实施
优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
（二）建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
（三）建立和维持与供应商的长期合作关系
计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
