青年员工培训计划范文

导语：如何才能写好一篇青年员工培训计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]国有企业；员工培训；企业管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.067

1引言

随着科学技术的迅猛发展和知识更新、技术更新的周期缩短，技术在竞争中的地位日益重要，尤其是知识经济的崛起，使得科学技术成为企业发展、社会经济发展最主要的动力。技术创新关键在于第一流技术人才的培养，是企业赢得竞争的关键一环。通过技术培训，使企业的技术队伍不断更新知识、更新技术、更新观念，才能走在新技术革命的前列。培训着眼于提高人的素质，而人正是企业最根本、最主要的竞争优势。因而，企业想要在激烈竞争中立于不败之地，就必须重视培训。

2我国国有企业培训现存问题

2.1国有企业对员工培训程度不够，对培训工作认识不足

我国国有企业由于长期受计划经济的影响和传统用人机制的制约，对人力资源开发和员工的培训教育工作认识不够，重视程度欠缺，出现“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象；大多国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没能建立专门的培训机构组织人员培训，甚至将人力资源管理工作并入企业行政或者后勤事务中，不设立独立的人事部或人力资源部。在这种集权管理、分工模糊组织机构下，丝毫不能体现企业对培训的重视程度，也不利于企业培训活动的开展。

由于管理者只重视生产投入，没有看到培训与产出的关系，存在对培训认识上的误区：有的认为培训只是培训部门的事情，高层不重视，中层不支持，底层不理解，使得培训部门在开展培训工作的时候困难重重；有的过分重视培训，以为培训是万能的，能够帮助解决企业所面临的所有危机和困难；有的则盲目追求“高、大、上”，为赶时髦流行什么培训就进行什么项目的培训，没有明确的目标和自己的需求，不关注与企业发展需求相适应的培训的内容……这些认识上的不足，致使企业花费了大量的人力、物力、财力，还是事倍功半的效果，造成企业和员工的双重不满意。

2.2培训计划制定的合理性不足、前瞻性欠缺

培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，必须有计划性和系统性。目前大多数国有企业人力资源培训缺乏合理的规划，在“一个领导一个政策”的现实体制下，还未有针对企业未来的人才需求，建立适应性的人力资源培训战略规划。其次，企业限于追求眼前利益的短期需求，并没有着眼于长期的发展需要，培训缺乏预见性。

2.3培训方法和技术落后，师资力量匮乏

国企的员工培训偏重于“课堂教育”，培训往往是以老师讲说为主的“填鸭式”方式、培训内容缺乏实战性、实用性；在这种单一培训方式下，出现了培训主体双方的交流、互动与沟通的欠缺，不利于素质拓展等问题；这种培训方式已不适用于不同年龄阶层的员工，尤其是像“80后”“90后”新一代的年轻员工团体，会使得培训效果流于形式，走过场。

企业培训的教师大部分是在企业中成长起来的兼职教师，有着足够丰富的实践经验，但在理论和教学方法上欠缺，随着老教师的退休，后续兼职老师储备不足，出现青黄不接的现象，师资队伍的建设迫在眉睫。

2.4培训评估机制不健全

培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运行依赖于科学的考评机制，而我国国有企业在企业培训评估机制建设上存在许多不足：①对培训效果检验仅局限于培训过程，而没有在实际工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节；②对培训效果进行测评的方法单一，不少企业只在培训中以考试的形式对培训效果进行评估，事后不再做跟踪调查；③评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的员工培训记录和培训档案。

2.5培训激励机制不完善

在现有国有企业培训过程中，员工只是机械、被动地完成培训任务，多数员工不清楚培训与自身职业生涯发展的关系；在培训工作进展中缺乏一套培训与员工薪酬晋升等挂钩的激励机制，不能调动员工的积极性。出现员工不愿意参加培训、不愿意学习技术、安于现状、不求进取的现象，甚至会有学会技术就得多干活的消极思想，造成企业技术工种人员严重短缺，甚至断层。

3改善国有企业员工培训对策

通过以上分析，笔者认为，要解决国有企业员工培训的问题，可以从以下几个方面入手。

3.1加强培训工作认识，明确培训工作组织职责

作为企业经营者，应该加强对培训工作的认识，在经济新常态背景下，企业优化发展方式的转变过程中，培训支出是一项企业很重要的投资，这种投资在促进劳动者智力发展的同时，和其他投资一样是有回报的，从长远来看，回报更高。同时，在企业管理中负责培训组织职能的分工责任应明确，应设立相关人力资源管理部门，作为独立开展培训工作的负责部门，有利于保证培训工作有计划地进行。

3.2科学分析培训需求，制定合理的培训计划

培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，企业培训就是为了找出这些差距，培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。一般来说，企业培训需求分析必须包括组织需求分析、岗位需求分析和个人需求分析，这三个方面的需求分析为企业培训计划的制订、培训项目的选择提供了全面依据。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析，而忽略了员工个人的培训需求，这种培训既达不到培训的预期效果，又不利于员工在培训过程中主动性和创造性的发挥。因而，在制订和实施培训计划时需注意以下几个方面的工作。

（1）企业培训计划必须服从于企业生产经营发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。

（2）企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标。

（3）短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。

（4）企业应根据科技进步和发展、人才储备做出预见性的培训计划，满足企业纵深发展的需要。

（5）培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上。

3.3明确企业自身发展方向，建立适应高效的培训体系

一个成熟的企业，应该在明确企业自身发展方向的基础上，以员工的分类和需求为主体，建立相关的培训体系。首先，以现状需求和社会发展适应性需求为背景，定期编制一个切实可行的人力资源培训规划，为培训工作的进展提供“自上而下”的指导作用；其次，建立以人为本的多样化培训课程体系和培训形式。课程质量的高低直接关系着培训效果的好坏，因而在培训前期应具体分析培训主体需求分类、培训目的、培训内容及相应的培训形式，在培训课程体系设计上更加突出实用性。从培训内容上说，包括作为任职资格要求的基础性培训、作为职业技能提高的提升型培训；从培训形式上说，由于培训手段日新月异，员工不再满足于传统的课堂式培训，许多年轻员工越来越期盼于素质拓展式新颖培训，采用“请进来式”“送出去式”的培训方式，即由企业出面请专门从事培训的专家到企业来，组织各种培训班、研讨会或模拟训练，对企业经管人员的技术骨干进行专门培训；也可以选送一些中青年员工去优秀企业培训学习，如果企业能够顺势而为，培训效果会事半功倍。

3.4注重实践培训结果，建立科学的培训评价体系

员工培训不仅要注重过程，更要注重培训的结果。应用L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出的四级评价模型，即反映评估（被培训者的满意程度）、学习评估（被培训者的学习获得程度）、行为评估（被培训者的知识运用程度）、成果评估（被培训者工作成果的变化）；通过四个层次的评价体系的建构，结合问卷调研的方式，利用一定的数学模型把培训结果定量化，来共同反映培训工作中的问题，以便为下次开展更加科学有效的人力资源培训工作提供改进意见。

3.5充分调动员工积极性，建立相关的激励机制

哈佛大学詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%。可见，激励对员工能力的开发有着巨大的促进作用。通过员工种类不同，建立相对应的员工培训与薪酬、晋升挂钩的激励机制，可以提高员工参加培训的积极性，充分挖掘他们的潜能，为企业培养时代性人才。诸如对于岗位工人，可以采用岗位独立设定技术技能的等级标准，每个等级的技能与薪酬一一对应的方式，达到哪个技能等级，享受对应等级的薪酬。这样，员工有明确的晋升通道，学习有了方向，能够极大地调动员工的培训积极性，化被动学习为主动学习，形成持久的良性循环；对于管理干部人员的培训，如相关资历的提升培训等，使他们在一定的管理岗位发挥所长。总之，任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供发展机会这一原则，让对企业有用的技术、管理人员都能学以致用，都有晋升发展的空间。

3.6提升人才竞争意识，完善动态的上岗机制

由于市场的竞争归根结底是人才的竞争，人才的重要性日益凸显；再加上企业新入职员工呈现年轻化的趋势，要使青年新入职员工快速与企业融合，为企业所用，必须加大岗前培训力度。企业可以通过制定培训与员工上岗直接挂钩的管理机制，建立动态竞争上岗机制，倒逼员工自觉接受岗前培训。通过此种方式，加强对岗位职业技能要求标准，使员工不断提升对自身能力发展的意识。

4结论

综上所述，国有企业必须建立科学的培训体系，这已经成为现代企业生产和发展的必要条件。良好的培训体系包括科学的培训理念、充足的培训资金、周密的培训计划、先进的培训方法、有效的评价手段、必要的培训评估机制和激励机制，其中任何一个因素都不可或缺。国有企业要在改革实践的过程中，加强对企业培训体系的探索和研究，使培训工作能够真正服务于企业的长远发展。

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关键词 职业培训 培训模式

中图分类号：G726 文献标识码：A

1 概述

德国的社会性员工培训模式被认为是世界上最好的、最完整的。在德国，企业已经把员工培训放在战略高度，认为“员工培训是企业发展的柱石”。在这种观念的指导下，德国企业的员工培训开展的相当普及，投入很大的人力、物力和财力。二战后较短的时间内经济迅速发展，德国企业在国际市场上的竞争力不断增强，这与其拥有一支高素质、高技能水平的劳动力队伍是分不开的，更是因为其建立了一套比较完善的国家培训模式。

2 德国职业培训内容和形式

2.1 德国职业培训内容

一般包括职业初始培训、职业进修培训和转岗培训三个方面。职业初始培训，即为没有工作经验的青年人提供某一职业广泛的基础训练，并借此获得从事这一职业所必须的专业技能与知识。职业进修培训是为了使受训人员能够保持并扩展知识与技能，适应技术发展或为职业晋升开辟道路。转岗培训是传授员工从事新的职业活动所必需的知识和技能，它存在于职业性继续教育之中，但不是原有职业知识与技能的继续教育，而是获得新的职业知识与技能。

2.2 德国职业培训形式

（1）企业与学校相结合的“二元制”培训。“二元制"培训开始于1969年，主要适用于青年人的职业初始培训，基本做法是青年人在接受培训企业职业教育的同时，在公立的职业学校里接受职业学校义务教育。

（2）企业办的培训中心。在德国，大企业通常设有自己的员工培训中心。根据《联邦员工教育法》，企业必须按规定举办员工培训班。

（3）跨企业的再培训中心。德国的再培训措施有半数是由大企业来实施的。为避免大企业和中小企业间出现培训水平存在过大的差异，政府出资建立了许多跨企业的再培训中心，使中小企业不再承担过重的财务负担。

（4）市场模拟培训公司。德国有100家这类公司，涉及几十种行业。它们不制造任何产品，一切生产程序都是在纸和电脑上进行。市场模拟训练公司为学习商业和企业管理的人提供了最直观、最接近实际的学习环境。

3 德国职业培训法制体系

德国职业培训的顺利开展离不开一个健全的法制体系。德国的政府和法律积极参与人力资源管理。德国在人力资源招聘、解聘和教育培训等方面的法律规定和条款以完备著称。青少年只能在国家承认的培训职业中接受培训，职业项目共有300多个。通过这些强制性规定，确保了劳动者素质和技能的提高。另一方面，德国还对工资、健康和安全、工作环境和工作时间等方面进行了详细的法律规定，包括在聘用合约、参加工会的权利以及建立咨询和协调机制等方面的法律条款。

4 德国企业培训创新机制和筹资方式

德国企业培训管理机制并不是一个僵化的体制，本身蕴含着发展和创新的机制，以适应不断的社会发展的需要。体现为：

（1）企业的培训经费是多渠道并且可以调节的企业培训经费由多种成分构成，包括企业自有资金，企业对外集资资助，混合经费资助等。其中，企业对外集资包括中央基金形式。中央基金是由国家统一分配和发放，一般情况，企业可获得其培训费用50%～80%的补助。

（2）职业培训计划的变动情况。这里主要涉及联邦政府、主管培训部门和企业三级相关培训计划变动。联邦政府的培训职业计划是通过联邦职业教育研究所每年发表一次的“受到承认的培训职业一览表”公布的，职业培训必须依据培训规章进行，以保证国家承认的职业培训的科学性和权威性。

（3）培训时间可变通。根据接受培训者的具体情况，职业培训时间可以适当做出变动。

5 德国员工培训模式的启示

德国的企业培训模式的成熟与特点，究其原因与其本国劳动力市场发展模式、民族传统文化及企业文化有密切关系。

（1）劳动力市场与培训模式建立。动力市场状况是与企业培训行为密切相关。德国劳动力市场的健全，企业为员工培训付出了很高的代价，但受过培训的员工可以被培训企业可以长期雇佣员工，收回投资。工资刚性、工会完善以及其它社会制度因素可以维持一个社会性企业培训行为。加之高效的培训管理机制和考核机制，使得德国企业短期培训行为成为社会性长期行为。

（2）民族和企业文化对企业培训行为的影响。考察一个国家企业职工培训行为必须考虑产生其民族和企业文化的背景。德意志民族一直讲求严谨、强调约束权利的平等、非常重视传统，注重承担社会责任。德国长期以来坚持技术兴国的政策，注重技术在生产和再生产中的作用和社会长期发展，非常重视员工的技术培训工作。从长期发展来看，德国的职工技能培训模式是很有效率的，并且成本收益比较合理。

（3）我国国内企业的培训状况，与目前快速变化的环境相比，可能还存在较大的差距，在借鉴其它国家的发展模式的基础上，应结合自身的文化环境和发展现况。

参考文献

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2008年是公司“平安高效和谐”企业建设取得丰硕成果的一年，也是培训工作取得新突破的一年。公司各级培训部门按照“全员提素”的要求，深入贯彻“成长的企业需要有作为的员工”的人才理念，围绕狠抓“三支”队伍建设，加强培训组织，强化协调配合，突出培训实效，全面完成了各项培训任务，促进了员工整体素质的提高，为公司顺利完成工作目标提供了坚实保障。特别是在集团公司2008年职业技能竞赛中，劳资培训处和基层培训部门精心组织，各部门和单位大力支持，公司一举夺得参赛的维修电工、热力司炉工、常减压装置操作工、催化重整装置操作工和基层设备管理员5项比赛的的团体总分第一名；24名参赛选手摘金夺银，获得18枚金牌和6枚银牌，取得了自参加集团公司技能大赛以来的年度最好成绩；参赛4年，取得12连冠、76块奖牌，辽阳石化在中国石油员工培训的历史上书写了辉煌篇章。成绩的取得，得益于公司班子的正确领导，离不开全体干部员工的共同努力，更凝结着培训工作者的辛勤汗水，在此，向辛勤工作在培训战线上的全体同志，表示衷心的感谢！

回顾一年来的培训工作，主要有三个特点：

一是领导重视。公司班子始终将培训作为“全员提素”的基础，作为基层建设的重要环节，耿总多次对培训工作作出重要指示，在每次集团公司大赛的备战和比赛阶段，都亲赴现场送去公司的关怀；各基层单位的党政领导对培训工作高度重视，在组织好本单位日常培训的同时，以公司大局为重，精心安排，克服困难，积极为参赛选手创造良好条件。

二是组织有力。劳资培训处充分发挥组织协调职能，各基层培训部门认真落实各项培训计划，各部门大力支持配合；特别是在各级大赛的筹备、组织和参赛过程中，公司上下认真落实公司领导提出的“周密计划、精心安排、做好细节、务求实效”的十六字方针，群策群力，务实进取，不仅实现了大赛成绩的历史性突破，而且大赛的组织工作也得到了总部领导的高度评价。

三是务实创新。通过认真总结培训工作多年来的经验，持续开展全员性、针对性和专业性培训，使公司管理、技术、技能三支队伍的整体技术业务水平有了显著提高，确保了装置的安全平稳运行和公司的持续健康发展；特别是公司创新人才培养机制，建立了“九级台阶打造蓝领精英”的员工成才渠道，为大赛取得佳绩提供了坚实保障，并且通过广泛宣传获奖选手事迹和创建“高级青年蓝领俱乐部”，极大激发了员工的学习热情，“学知识、强技能、上水平、做贡献”成为辽阳石化人共同的追求，形成了具有鲜明时代特征和辽化特色的培训文化。

成绩属于过去，展望新的一年，我们的任务仍然十分艰巨。各级培训部门和培训工作者要继续发扬求真务实，扎实苦干，勇于创新，敢于争先的优良传统，推动公司的培训工作再上新台阶。下面，就2009年的工作，我代表公司讲四点意见：

一、认清形势，明确任务，增强工作的主动性

随着全球金融危机从虚拟经济向实体经济的快速蔓延，世界经济的发展普遍陷入低迷，我国经济发展增速下滑的风险也在逐步加大。随着国际原油价格从高位快速回落和石化产品价格的大幅下滑，中国石油的经济效益也受到了较大影响。在如此严峻的宏观经济形势下，辽阳石化的生产经营正面临出口受阻、内销不畅、需求减弱等多重压力，抓优化、保安全、强管理、占市场、增效益、谋发展的任务十分繁重。

在刚刚结束的公司二届五次职代会上，耿总代表公司班子分析了当前公司面临的严峻形势，将2009年确定为公司管理之年和内涵发展之年；明确提出要转变经济增长方式，注重内涵挖潜，提高管理效率，全面提升科学化和精细化管理水平，加强全员能力建设和素质培养，把以芳烃为特色的大型石化基地建设继续推向前进。要推动内涵发展，确保公司各项目标的实现，提高全员能力素质是关键，而培训是提高员工能力素质的重要基础，抓好全员培训责任重大。

各级领导干部和培训战线上的全体同志既要清醒认识公司当前面临的复杂困难形势，切实增强忧患意识和责任意识；又要充分认识员工整体素质有待提高、人力资源结构性矛盾依然突出、基层培训力量亟待加强等矛盾和问题，切实提高工作的主动性和自觉性。要站在应对金融危机，推进内涵发展的战略高度来谋划公司的培训工作；要着眼于“全员提素”，盘活人员存量，优化人力资源素质和结构，实现“人员挖潜”来落实公司全年各项培训部署；要持之以恒，埋头苦干，进一步夯实基础，推动公司的培训工作再上新台阶，为公司科学发展、和谐发展做出贡献。

广大干部员工要珍惜公司为每名员工提供的培训机会，要充分认识到培训是公司给员工创造的福利，让更多的员工享受这项福利，提高员工的操作技能和谋生本领，是公司关心关爱员工的具体体现，也是辽阳石化作为国有企业优越性的具体体现；要清醒地看到，随着公司的快速发展，新技术、新工艺、新设备大量采用，员工只有不断学习，不断研究探索，不断消化吸收，不断提高技能，不断创造新业绩，才能适应岗位需要，才能在竞争中站稳脚跟。要切实增强学习意识和进取意识，积极主动地参加公司组织的培训，认真钻研业务知识，苦练岗位技能，不断提高自身的能力素质；要有感恩之心，增强中国石油情节，与企业同呼吸、共命运，用自己的所学所能，做好本职工作，以良好的工作业绩回报辽阳石化。

二、突出重点，抓好落实，提高培训效能

提高队伍整体素质是开展员工培训的目的，也是公司培训工作始终坚持的目标；而员工素质的提高不仅要体现在考场上的对答如流和准确无误，更要体现在日常工作中的规范操作和攻坚克难；员工的技能和价值也不能仅用拥有的证书、职级、奖牌来衡量，更要通过解决实际问题、保证装置平稳运行的岗位实践来体现。特别是在当前公司生产经营比较困难的形势下，我们改变不了市场，但可以通过精细管理改变现场。突出培训效能化，紧紧贴近公司生产经营管理的实际安排、部署、实施各级各类培训，强化员工的实际操作能力，确保装置安全平稳生产，实现降本增效，是我们必须把握的工作重点，也是公司培训工作必须坚持的原则。

一是抓好培训组织。公司劳资培训处要充分发挥组织协调职能，统筹安排好各级、各类人员的培训，并加强对基层单位的指导和考核；基层培训部门要发挥培训主导作用，精心组织好岗位练兵和全员培训，并结合实际抓好内部大赛等特色培训。要突出抓好培训计划的管理与实施，除公司总体培训计划外，各部门和基层单位要制订厂（处）、车间（科室）培训计划，形成科学完善的三级计划体系，确保计划的系统性；要在充分调研的基础上，围绕内部需求制订培训计划，并根据形势变化及时完善，提高计划的针对性；要严格计划的落实，将计划执行情况列入经济责任制严格考核，保持计划的严肃性。

二是丰富培训内涵。坚持“三个百分之百”的要求，以提高全员的实用技能和实战能力为导向，借鉴芳烃厂班前安全宣誓、班组安全活动实效化的经验，将精细管理、生产受控、岗位操作、安全清洁生产、节能减排等内容与“四个一”有效结合，进一步丰富和拓展“四个一”模式的内涵。在强化技能培训的同时，要将员工职业道德教育和忠诚教育作为培训的重要内容，发挥培训的价值导向作用。

三是强化培训绩效。要创新形式，结合全员岗位练兵，组织开展系统仿真、实际演练、现场操作等形式多样的技术技能培训，培养员工的职业素养和临场应变能力；要注重过程，严格培训考勤、考核、考试制度，确保培训要求落实到位，督促员工学有所获，提高培训质量；要及时反馈，完善培训效果评价机制，综合员工反馈意见、培训后工作业绩等因素，对培训工作进行持续改进，切实提高培训效能。

三、优化平台，完善机制，打造高技能人才团队

经过几年来的探索和实践，公司技能人才培训和培养工作已经步入了良性发展轨道，初步形成了以“九级台阶打造蓝领精英”、技术技能大赛和高级青年蓝领俱乐部为代表的“三大”平台，培育了一批高技能人才。下一步，我们要按照耿总提出的“培养金牌员工，更要打造金牌团队”的要求，进一步完善机制，加强团队建设，开创技能人才辈出的新局面。

一是强化“九级台阶打造蓝领精英”的工作机制。要借鉴先进企业的理念和方法，逐步探索建立“以能力为导向，以工作业绩为重点，注重职业道德和职业知识水平”的人员能力业绩评价体系，进一步完善星级工、首席操作员、两级技师、两级技能专家评价考核标准，量化绩效指标，构建起更加适应现代管理要求的评价机制；要以新一轮技师和两级专家考评、聘任为契机，进一步加强人员动态管理，建立能者上、庸者下的激励机制；要勇于打破传统观念，对能力强、业绩好、作风硬的青工破格晋级、评聘，拓宽成才渠道，激发员工学知识、强技能、做贡献的热情。

二是组织开展好职业技能竞赛。今年，除参加集团公司4项大赛外，公司还将举办16项内部竞赛。公司组织和参加大赛的目的是为了给员工更为宽广的舞台，更为广阔的发展空间，培养出更多的优秀人才。因此，我们要本着内赛练队伍，外赛上水平的原则，既要注重内部大赛的群众性和针对性，通过公司、厂两级大赛吸引更多员工参与其中，以赛促训，切实提高队伍整体技能水平；又要做好外赛选拔，集中最优秀的选手参加集团公司竞赛，培养拔尖人才，展示公司良好形象。同时，要积极拓展范围、创新模式，逐步将大赛由单纯的技能竞赛向管理、技术领域延伸，由专业工种之间的单兵演练向团队的协调配合拓展，切实提高大赛的整体效能。

三是加强高级青年蓝领俱乐部建设。成立高级青年蓝领俱乐部是公司在中国石油的创举，是公司对于高技能人才再培养的新实践，得到了团省委和总部领导的高度评价。要按照“让最基层的员工参与企业最高层的管理”的宗旨，成立各专业技术小组、技术攻关小组，围绕公司生产瓶颈和技术难题开展技术交流、献计攻关；要组织高技能人才制订延伸学习计划，开展理论学习、学历教育、业务观摩，加强对拔尖人才的再培训，拓展发展空间；要组织开展“名师带徒”活动，引导会员发挥传帮带作用，带动周围的同志共同提高；要通过整合力量，提高素质，发挥作用，切实将高级青年蓝领俱乐部建设成为技术交流的平台、高技能人才之家、高级蓝领的培养基地和公司加强基础管理的参谋部。

四、加大投入，夯实基础，加强基层培训基地建设

今年，公司在继续抓好机电仪培训基地建设的同时，将有重点地加强基层培训基地建设，从而改善基层培训条件，夯实培训基础。劳资培训处要根据基层单位的实际情况，本着集约优化的原则，选择有代表性、基础好的单位进行试点；要加大投入力度，为试点单位配备系统仿真、教学工具等必要的培训设施和设备，提高硬件水平；要加强基层专、兼职培训人员的理论和业务培训，切实提高从业人员整体素质，加快基层培训基地建设步伐。

各基层单位要以此为契机，结合加强“三基”工作，进一步完善员工培训档案，并通过信息化实现动态管理和信息共享；加强制度建设，完善岗位培训、考核奖罚等方面的制度，提高培训的制度化、规范化水平；针对装置改造、生产工艺调整修订培训教材，完善基础资料；立足于自力更生，改善车间、班组的学习环境和培训设施，从“硬件”和“软件”两个方面夯实培训基础。

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关键词：培训现状；问题；措施

随着经济发展和社会进步，人力资源对企业发展越来越重要。人力资源不仅是企业不可缺少的重要资源，而且越来越成为企业赢得市场竞争的制胜法宝。在人力资源积累和更新的过程中，培训成为不可或缺的途径。很多企业正是通过率先建立和不断完善培训体系，在实践中积极探索提高培训有效性的途径，积累了结构合理的人力资源，树立并巩固了企业在行业中的领导地位。德鲁克认为，员工在企业中能否得到良好的培训，从而能够促使其自身的不断成长，成为员工选择企业一个重要的因素。因此，对企业来说，培训不但是实现组织发展、保持竞争优势和优化人力资源配置的重要环节，也是吸引员工、保证员工个人发展的必要手段。

一、企业员工培训的现状分析及发展趋势

1.企业员工培训的现状分析

企业员工培训管理体系化。良好的培训管理体系是企业培训效果的基本保证。为了使培训能够满足组织和个人的需求，需要进行系统的规划，以保证培训的效果和效率。一个好的培训项目需要经过需求评估、设立评估目标、建立评估标准、培训项目实施以及评估效果评价等步骤。体系化的管理将使培训更有针对性，收效也会更好。

企业员工培训制度化。在国际化市场竞争环境下，企业逐渐重视培训，加大培训力度。大多数企业已经初步建立了比较规范、纳入制度化管理框架的员工培训机制。以中国航空工业国际技术控股有限公司（以下简称中航国际）为例，中航国际的员工培训已经基本形成制度化的管理机制。中航国际专门制定了员工培训管理制度，对培训目的、任务、对象、分类、经费预算、组织管理以及培训考核和效果跟踪等都做出了明确规定，人力资源部门每年制定公司年度培训计划。规范的培训制度化管理能够体现培训行为的集体性，能有效地动员和组织员工参与培训。这种全员动员的高效率行为是中航国际的突出特点。中航国际的培训制度化管理，使得培训工作有序进行，培训资金投入有保障，培训工作有计划，组织执行有力度，这些有利的因素结合在一起，使得中航国际的培训工作开展得卓有成效。

企业员工培训各具特色。国内外知名企业为了赢得市场竞争，都下大力气开展各具特色的员工培训。例如中航国际以中航国际商学院为平台，全力打造学习型企业，制定了详细的员工培训实施计划，商学院以启智善教，躬身求学为本，以身心和谐、塑造阳光心态、魅力人格和责任人生为求，将道德、审美、知识的修炼和学习，内聚于魂，外化于风。培养人才重点在四个方面：管理角色、经营决策、工作技能和领导力，关注对初级、中级管理人员进行培养。中航国际商学院不但以提高员工知识和技能水平为目标，同时也注重培养企业员工对企业的认同感和爱岗敬业的精神，将创建优秀的企业文化，包括企业的经营理念、价值观、企业精神、行为规范等，也纳入员工培训的内容。目的是推动参训人关注公司战略，建立全局意识并把握企业的发展脉络，商学院根据自身特点和需求采取的培养方式为：分阶段实施、混合式学习和课题研究组成。在培训师资方面，中航国际商学院着力建设和完善一支培训师资队伍，以业界知名培训师和内训师相结合，要求培训师既有理论基础又有实践经验。同时，根据自身的行业特点和需求，建立了依靠网络等现代化手段的培训体系。

2.企业员工培训的发展趋势

培训更加依赖高科技手段。现在，各种高新科技如互联网、多媒体等技术已经在培训工作中得到普遍的应用。培训信息化应用的好处有：第一，这些技术的普遍使用，费用将逐渐下降，越来越多的企业可以加以利用；第二，可以对不同地点的员工同时进行培训，这样使时间和成本都能有效降低；第三，可以使得参训人员能够自由安排时间选择完成培训工作的实践和方式，安排不同的培训内容和培训进度。

企业员工培训呈现社会化的趋势。培训工作是一项科学、系统性工作，需要多方面因素共同参与，而社会上的培训机构也日趋规范完善，因此员工培训部分或全部外包就成为现代企业人力资源管理的一种趋势。将自己不擅长的工作交给专业培训机构去做，可以保证培训的有效性，在部分企业还未能建立起自己的培训体系的情况下，外包还能节省培训成本。

企业员工培训越来越系统化。企业员工培训的目的，不仅仅专注于员工技能，而且更关注员工的素养，因而更加着力于系统性，往往把技能培训、岗位认证培训、学历（学位）培训、新知识培训以及各类专项培训集合在一起，把系统知识与企业内外部环境有机结合，全面打造知识型员工。这也是企业竞争环境越来越激烈的必然要求。

二、企业员工培训存在的问题

虽然各企业已经深刻认识到员工培训对企业发展和竞争优势的取得至关重要，并加大企业员工培训力度，但是依然存在以下几个方面的问题。

1.培训走形式，针对性不强

很多企业的员工培训仍存在形式主义现象，缺乏培训的目的性和针对性，认为只要在员工培训上实现了一定的投入，完成了一定时间的培训课程，就完成了任务，达到了目的。同时，企业存在着课程种类单调、员工可选择性较小、培训内容与实际工作需要联系不紧密、不能较好的契合员工的参与兴趣和心理需求等一系列现实问题。这种针对性不强，形式单一的培训在一定程度上降低了员工参与培训的积极性，也影响了培训的有效性。以中航供销为例：在2012年的全员培训调研中，70%被调研人员提出就某些针对性问题希望通过培训来改善，汇总问题如下：部门内部沟通及跨部门沟通、提高工作效率、合理分配资源等。

2.忽视培训的投入产出效益

很多情况下，企业在员工培训投入、培训计划的制定和执行方面相对较好，但对培训产生的效能重视不够，这将会导致培训可能浮于表面、浅尝辄止，而没有真正满足到员工自身的切实需要。当然，也就无法真正提升员工的技能和素养。

3.缺乏与企业战略相结合和员工职业规划相互动的培训

企业的发展战略是什么？企业在现有行业中的自我定位如何？这些问题需要通过培训加以解决。与企业发展战略相适应，人力资源部门要关注企业未来需要积累和储备何种结构的人力资源。而这也决定了要制定什么样的培训规划，采用什么样的培训模式，选择何种培训内容。有些企业工作稳定性较强，员工可能长时间服务同一家企业的一个岗位，不能全面了解企业，很多员工并不能清楚的表达企业战略是什么。这就迫切需要开展与企业战略相结合的培训。从企业层面来说，引导并帮助员工制定其整个职业发展规划，并能根据规划和员工的需求制定有针对性的培训计划，实现企业与员工共同成长具有重要意义。所以，企业应着眼于战略眼光，整合企业发展与员工培训需求，避免目的性和针对性不强的培训。

4.忽略培训评估监督

培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训效果进行全面评估，才能证明培训是否有效。培训评估也是改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本，提高员工参与度的重要途径。有些企业重视培训，但却忽略了培训的后期评估和监督，培训后不再做任何跟踪调查，大多数企业没有完整的员工培训记录，没有完善的培训评估机制，不能说明培训的效果，也难以对培训进行针对性的改进，很难形成培训与提高员工技能的良性循环。

三、影响企业员工培训的有效性因素

为了提高企业员工培训的有效性，必须对影响培训效果的因素进行深入分析，才能够有针对性的采取改进员工培训的措施。影响企业员工培训有效性的因素主要有以下几个方面。

1.社会因素

社会用人机制的转变，深刻影响着培训的有效性。社会上越来越多的岗位，劳动者可通过公开竞争获得。劳动者既能到企业就职，也可到事业单位及政府机关谋得职位。社会用人机制的这种转变，有利于企业和劳动者之间进行双向选择，便于人力资源优化配置，客观上为企业员工的流动提供了现实条件，同时也深刻影响着企业对待员工培训的态度。

2.企业因素

企业是决定员工培训有效性的最本质因素，主要体现在：企业忽视员工培训。一部分企业经营者缺乏以人为本的管理理念，一部分企业由于员工培训这种激励方式见效慢，他们更多的是将员工培训视为企业经营的成本，而非一项战略性投资。人力资源管理水平落后。我国企业的人力资源管理水平总体上与国际知名企业还有一定差距，有经验的管理人员相对不足。在制度安排上，将员工培训与人员晋升、调整、薪酬、奖金发放等工作挂钩还有待发展，企业很少把员工的当前职业与长远发展目标相结合，因而影响培训的有效性。培训力量不充足。我国的大部分企业由于资金、人员等瓶颈因素，难以建立自己的培训机构，无法解决企业自身培训力量不专业、不充分的问题，从而导致员工培训内容和方式不合理现象的存在，降低了员工培训效果和参训积极性。

3.个人因素

个人也是影响培训有效性主要方面。主要表现在：需求多样化和忠诚度减弱。随着社会进步和竞争日趋激烈，人们基本需求水平的提升以及物质文化生活的不断丰富，岗位需求更为多样化。现代企业用人机制改革和人才市场发展的交互作用，就职于企业的部分员工因经验和知识技能的提高，增加了流向其他单位的砝码。员工对企业忠诚度减弱，围绕企业发展的员工培训也因此而降低效果。职业安全感降低。大部分企业不仅发展规模相对较小，市场竞争力不强，企业未来发展思路不明晰，稳定性较低，而且全球性的竞争、企业间的兼并重组等方式，加剧了内部竞争的压力，使得员工缺少一种职业安全感。

四、提升企业员工培训有效性的措施

培训是一项花费不菲的投入，如果不能保证培训的有效性，将使企业白白花费资源，而得不到设想的收获。因此，要采取措施，确保培训的有效性。

1.完善培训体系建设

培训体系的完善可以避免培训走形式，并能激发员工参与培训的主动性和积极性。可以从以下几个方面进行。

（1）建立规范而又具有一定灵活性的培训形式。以中航供销为例，公司应以外部培训与公司内部培训相结合的形式，有效利用中航大学、中航国际商学院两个平台，以专业院校学位培训和培训机构职业培训为补充，结合内部具有独特针对性的专业培训，形成多渠道、多形式、多方面的培训，为公司发展准备充足的人才。除了参加中航大学和中航国际商学院的培训外，还可以通过内部员工定期业务交流，利用OA平台知识共享，现场操作培训，员工培训心得分享等多种灵活多样的方式开展培训，如果是有关政治素质、党团建设、企业文化认同感等方面的培训，还可以采取组织参观活动等形式，作为培训的辅助手段，激发员工的参与热情。

（2）建立健全培训师队伍。以中航供销为例。建立内部导师制。即公司部门及以上领导直接对下属除了日常工作管理外，以“一帮一”或“一帮多”的形式，充分利用公司内部人才资源，并在公司开展“传、帮、带”的知识传递氛围。此项工作作为公司人才培养计划的重要部分，可以为员工职业发展提供有力支持。

2.设计科学的培训内容，使用适合于公司自身特点的培训理念

企业内不同层次、不同部门的员工对培训的需求是各不相同的。即使是同层次、同部门、同一员工，不同时间、不同的工作性质，所需接受的培训也不相同。因此，针对企业的实际情况及员工的具体需求设计培训内容是十分重要的。以中航供销为例。公司中、高层管理者主要参加中航大学、中航国际商学院培训，培训内容以战略及领导力培训为主。目的是帮助资深高层管理人员强化全局意识，提高团队领导能力，提升经营管理水平。内容包括战略思维力，完善高管人员对战略管理、商业模式、财务管理、组织文化与领导力的理解与认知，促进核心人才战略管理能力的提高，重塑思维模式，推动公司战略落地，提升公司高管的组织管理能力。公司中层管理人员主要依托中航国际商学院进行培训。培训目标是提升中层干部有效辅导、授权、激励员工能力，同时理解业务战略，加强个人跨部门沟通的能力。培训重点是促进中层管理人员深刻理解中航国际发展战略和新国企文化，提升团队管理能力，开阔业务视野，强化系统思考能力和资源整合能力。公司优秀青年骨干主要参加中航国际商学院组织的初级经理培训。培训目标是帮助优秀年轻员工强化业务和管理技能，培养一批理解公司战略与文化，具有国际化视野的初级经理人。

公司组织大量的内部培训，是员工培训的重要组成部分。例如公司战略与新国企文化培训，大宗贸易专业能力培训，基本素质培训、领导上讲台、新员工培训、资质认证管理工具培训等。，结合公司战略发展，构建一体化人力资源管理体系，快速培养人才。以供销公司为例，根据公司愿景、规划，基于企业现阶段实际情况，培养基层一线销售、管理人才是当务之急。可以通过到基层实习、轮岗、培训等形式增加人员的综合能力。以新员工培训为例，公司认真考虑了美国的作蛹成蝶法：从陌生到默契、着装规范、把公司守则落实到细节上、积极参与、耐心倾听等方面，使新员工在最短的时间内熟悉环境，消除陌生感，并开始重视团队合作。虽然公司培训内容较多，但是公司仍需在内部培训科学性上下工夫。例如 整合兄弟公司和公司相同的培训需求，与地区公司一盘棋培训的思路等。

3.加强对培训效果考核评估

培训效果评估研究最早可追溯到1959年，美国柯克帕屈克建立的培训评估四层次模型具有一定的代表性。他认为，培训评估包括以下四个层级（Kirkpatrick，1994）分别是：反应层级评估、学习层级评估、行为层级评估和结果层级评估。如表1所示。

（1）反应层面的评估。反应层评估是对培训材料、培训师、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。在培训结束后，公司应收集参训人员对于培训项目的效果和有用性的反馈意见。反馈意见对于重新设计或继续培训项目至关重要，而且问卷调查易于填写，也容易分析、制表和总结。

（2）学习层面的评估。学习层面的评估是公司通过测量参训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。评估的方法包括书面测试、技能操练和工作情景模拟等。了解参训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。书面测试是了解知识掌握程度的最直接方法，而一些技术工作则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高程度。强调对学习效果的评价，有利于增强受训人员的学习动机。

（3）行为层面的评估。行为层面的评估是检验参训人是否在工作中运用了培训中学到的知识。例如上级和同事对其培训前后行为变化的对比，以及参训人员的自评。如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，说明参训人的培训效果不是很明显。人力资源主管部门应及时跟踪、记录参训人的行为评估，以便为将来的培训配置工作打下基础。

（4）结果层面的评估。公司采用结果层面的评估可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工精神面貌及客户满意率等。通过对这些指标的分析，能够了解参训人参加的培训给企业带来的收益。以中航供销为例，公司已经开始形成培训评估机制的雏形。但仍然停留在反应层和学习层评估。虽然，公司员工参加完各类培训，能及时填写培训后调查问卷，认真分享培训后心得（OA论坛、沙龙形式），但是公司忽略了行为层和结果层评估。建议公司加大力度重视培训工作，各部门主管领导积极参与到培训后的全面评估工作中来。

4.加强员工培训的收益-成本分析

员工培训的有效性不仅仅在于培训取得的实际效果，还包括培训的经济效率提高。Phillips五级投资回报率模型认为培训项目大多成本很大，有时甚至高于收益，因此他在柯式四级评估上再加一级投资回报率评估，是对培训效果的一种量化测定，即通过财务数据来说明培训对企业经济利润的影响。方法是将培训产生的结果进行货币价值转换，计算培训产生的经济收益，以及培训所花费的成本进行分析（phillips，2001）。其评估模型如下：

TE=（E2-E1）*TS*（T-C）

其中TE：培训效益，E1：培训前参训人一年产生的收益，

E2：培训后参训人一年产生的收益，TS：培训人数，

T：培训效益可持续的年限，C：培训成本

公司在考虑培训投入上也应从经济学角度考虑，就是要力争以最少的培训投入，获得最大化的培训收益。所以，培训费用的预算应当在科学调研培训需求的基础上，进行认真的测算而制定。另外，要优化培训资源的使用。通常，内部培训资源包括内训师、内部设施的使用，这些成本是较低的。外部资源如聘请专业讲师、租用外部设施等，这些成本往往较高。所以，要尽量优先利用内部资源，以外部资源作为辅助和补充手段。例如中航供销可以考虑在员工培训方面，以内部培训为主，优化培训资源的利用，如应知应会知识，以公文写作培训为例，培养员工成为内训师。即提高了员工的知识技能，又为企业节约了培训成本。同时积极推进行业内交流培训，即高层领导利用自己的影响力和人脉，请来系统内的相关专业人士做分享，将成本降低，也为公司起到宣传作用。

五、结论

在人力资源成为现代企业获得竞争优势的今天，对员工的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，同时，员工也具有更全面、更好的技能，更优秀的领导力，更好的自我发展，更高的士气，更规范的职业道德，更强的生产力，这些需要通过有效的培训作为实现途径。

基于对企业员工培训有效性分析，本文得出以下结论：第一，培训是一项成本较高的投资，其丰厚收益体现在长期。因此，培训作为人力资源管理中最重要的工作之一，其扮演的角色以及企业目标的相关性必须得到组织各个层次的认可和重视。第二、建立完善的培训体系。形成集培训需求调研、培训计划制定、培训课程设计、培训项目实施、培训效果评估于一体的培训制度安排。第三，整合个人、运营和组织三个层面的培训需求。针对企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员知识技能也不同，确保培训投入能最大程度的提升组织收益。需综合内外部环境，系统、有序的开展培训。第四、健全培训保障制度。企业应提供激励机制，营造鼓励学习和不断培训的内在氛围，促进培训的生产力转化，提高企业的培训投资回报率。由此可见，对企业员工培训有效性分析仍需要进一步深化和拓展并与实践紧密联系。

参考文献：

[1]德鲁克：管理的实践【M】.机械工业出版社，2009.9.

[2]菲利普斯：学习的价值-组织学习如何获得更高投资回报率及管理层支持【M】，北京大学出版社，2011.3.

[3]柯克帕特里克：如何做好培训评估【M】.机械工业出版社，2007.1.

[4]加里.德斯勒：人力资源管理【M】.北京：中国人民大学出版社，2001.

[5]唐立新：员工培训体系的有效性探讨【M】.现代管理科学，2005.12.

篇5

【关键词】电力系统；输变电职工；培训新模式

1.电力系统输变电职工培训创新必须遵循几个原则

1.1必须树立全员参与意识，让全体职工都参与到培训中来

电力系统培训管理新模式必须要保证全员参与，要积极地扩大宣传，让全体员工都认识到培训的重要性，要促使每个员工都参与到培训中来。要明确一点，培训不是针对输变电个别岗位、个别员工的培训，培训是输变电全体员工的培训，每个环节、每个岗位的人员都应应该积极的参与培训。必须建立一个有利于全体员工参与的培训机制，要树立员工的终身学习思想。

1.2电力系统培训管理的创新要立足于自身的生产实际，要开展多层次的培训

电力系统培训的创新并不是无章可循的，要充分结合电力系统输变电工作的实际情况，要立足于电力系统的长远和可持续发展开展培训，首先，要丰富培训内容和形式。因循守旧、一成不变的培训方式和培训内容会让职工产生厌倦心理，很难达到好的培训效果。因此，必须进一步拓展培训内容，改革培训方式，可以通过电教化的手段让职工观看生动的影像资料，让职工在直观的视觉体验中接受技术培训和安全培训等，可以通过逼真的现场模拟手段提高职工对输变电安全事故的应急能力。当然，还可以聘请专业的技术人员等对全体员工做现场报告，对他们进行各种培训。需要注意的是，员工的培训要和生产实际紧密结合。灵活多变地培训方式可以起到调动员工参与性的积极作用，有利于培训工作的顺利开展。其次，电力系统培训创新必须是针对全体员工的多层次培训。输变电部门不同的岗位，培训方式也是不同的。电力系统要开展针对输变电领导层和管理层的培训，针对输变电中层干部的培训、针对输变电先进骨干的培训和针对输变电一般员工的培训，这样才能满足各个岗位员工的职业培训需求。

1.3电力系统培训要体现按“需”培训

这里的按需指的是三需，即岗位需求、员工需求、个体需求。首先，岗位需求。输变电不同岗位员工的培训内容是不同的，必须要根据输变电各岗位发展的需要展开培训。对于输变电设备操作人员，要让其熟悉输变电设备的性能、操作中的注意事项。也可以针对不同类型的输变电设别，利用计算机制作标准的倒闸操作录像，作为培训的影像资料，让职工可以清晰地观察新设备的操作技巧。对于输变电设备维护人员，则要掌握所有设备的优点和缺陷，提高他们的故障判断和排除能力；对于输变电安全检查人员，则要对他们进行安全知识宣讲，让他们认识到输变电站安全管理的重要性，提高他们发现隐患，及时处理隐患的能力。其次，是要按照员工的岗位发展培训，提高员工自身的文化水平和专业水平，让员工自身水平得到提升，知识结构和能力结构得到提升。再次，要充分考虑员工自身的文化水平和知识构成，要考虑员工对培训内容的接受和理解程度，要保证培训内容的可操作性。

2.电力系统员工培训创新应采用积分式管理模式

2.1积分是管理模式的内涵及意义

电力系统的员工构成比较复杂，包括工作多年的老职工、退伍军人和部分青年职工，他们年龄层次不多，知识构成也不同，但是大多人员的文化基础和专业基础都比较薄弱。针对这种现状必须加大对电力系统员工的培训。而电力系统推行积分式管理模式，主要是为了保证培训工作的具体实施和落实，是为了鼓励员工自觉参加培训，是一种集激励和约束机制为一体的培训考核体系。主要目的是鼓励员工通过参加培训获得技能和知识水平的提高，同时获取积分。

2.2电力系统输变电员工积分式培训模式的实施策略

（1）在电力系统积分式管理模式下，输变电职工的培训积分主要由两部分组成，即培训积分和培训加分。培训积分采取一百分制，包括员工的培训课时积分和培训考核积分，培训课时积分主要是根据员工的培训课的出勤率的考量，培训考核积分主要是对培训课书面考试和技能考试成绩的考量。要体现对培训课时积分的重视，因此课时积分要占总积分的65%，考核计分占总积分的35%。而培训加分主要是针对员工在供电公企业技术、技能比赛中的表现所做的附加考量。

（2）电力系统输变电部门根据公司的年度培训计划要求，制定本部门的培训计划，并自觉接受公司人力资源部门和培训中心的监督。要认真开展员工的培训工作，有计划有组织地组织员工参加培训，按照电力系统的考核要求进行季度性的培训考试，并认真做好考试成绩的登记工作。电力系统要建立输变电员工培训登记手册，并将员工的考核内容、考试、考核成绩计入该手册，将其作为员工个人档案的重要组成部分。这样可以极大提高员工参加培训的自觉性和积极性，能够有力强化他们的培训意识。

3.结语

综上所述，为了适应新形势和电力技术发展的需要，电力系统必须建立针对输变电员工的培训体系，创新员工培训的方式方法，要建立一个全体员工参与培训的培训机制，要将培训纳入到员工的职业发展中来。

【参考文献】

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关键词：新模式；新员工；培训；供电企业

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

为了适应电网的高速发展，加快人才强企战略实施进程，国内各供电企业根据每年人才需求计划招聘优秀大学应届毕业生入企，优化调整企业的青年人才队伍结构，为企业的发展储备优势智力资源。然而，随着市场竞争的加剧，电网新技术不断发展，供电企业对人才的需求急剧增加，每年引进的新员工数量也不断攀升，如何快速有效提升新员工的专业技术水平和实际操作技能水平一直是供电企业人力资源开发领域探讨的课题。

2011年以来，珠海供电局在认真总结以往新员工培训经验的基础上，对新员工的培养模式进行了新的尝试和探索。一切都是围绕着怎样才能用最短的时间，让我们的新员工成长成才，成为企业发展所需要的思考者与践行者。下面以珠海供电局为例，探讨新员工培养新模式在供电企业人才培养中的意义，并为供电企业的实践应用提供参考意见。

一、“轮岗”不是走过场

近两年，珠海供电局组织全体新员分组到输电、变电、计量、区局等单位的生产一线班组进行轮岗实习。轮岗期满后即安排新员工到定向单位进行为期半年的预备岗位见习，直至转正。珠海供电局新员工轮岗实习制度改变了往年见习部门即定岗部门的做法，轮岗的目的，在于让新员工对主要生产、营销单位的基本概况、工作职责、生产流程以及单位之间的业务关系等有全面的了解认识，培养新员工换位思考的意识和大局观。

二、预备岗见习实行“双向选择”

轮岗期满后，珠海供电局人力资源部组织新员工填报预备岗位见习意向，并对其个人发展设想进行问卷调查。结合新员工的轮岗培训情况、个人特质及人力资源实际情况，经用人部门与新员工“双向选择”，人力资源部总体平衡，报局长批准后确定新员工的预备岗位实习单位。实习单位的安排在组织需要的范围内充分尊重了基层和新员工个人意见，有效地调动了双方在培训过程中的积极性和主动性。

用人部门为争取到“好苗子”必须重视培训工作，重视为每位轮岗见习生提供丰富的学习机会和营造良好的人才成长环境；另一方面，新员工为争取留在心目中理想的单位和岗位，必须在培训过程中增强学习的主动性，以优异的表现获得相关部门的关注和认可。“双向选择”机制的引入有效地促进了培训中“施者”、“受者”的投入度，从而保证了培训质量的提升。

三、“双导师制”助力新员工全面发展

珠海供电局在新员工预备岗位见习期内，为新员工指定技能导师和专业技术导师，分别与新员工签订师徒公约，拟定师徒培训计划，并按培训计划实施。

技能导师由见习生所在部门选定，挑选新员工所在班组业务骨干担任，主要负责业务技能、安全知识等的传授与辅导；专业技术导师由人力资源部在全局范围内挑选一定数量的专业技术人员组成专业技术导师库，供见习生选择，主要负责指导新员工专业技术论文写作，同时关注新员工思想，引导和帮助其成长。

珠海供电局技能导师师资库140人，专业技术导师师资库90人，经安排共有81名技能导师、71名专业技术导师参与了2011年70名新员工的培训工作。该举措是在原有师徒制基础上的改进，增加了专业技术导师这一角色，将导师的角色进行了更加细致的分工，既传承了重视岗位技能培训的传统又兼顾了专业技术研究能力的培养，更加注重新员工的全面发展。“双导师”制的推行在让新员工得到了更多优秀导师的指导，对培养其多视角的工作思路，形成良好的学习和工作习惯起到了十分积极的作用。

四、转正考核力度大

“转正答辩只是走过场，不用担心。”过往，不少新员工会存在这样的侥幸心理。2012年以来，珠海供电局继续加大新员工转正考核力度，将考核分为在见习部门考核、局集中考核两个层面实施，从新员工的实习表现、业务知识、实操技能、专业技术水平等四个模块分别进行考核，各占10%、20%、30%、40%的权重，其中若有一个模块不通过，则不能通过转正考核。专业技术考核由局集中统考，采用集中答辩形式进行，按专业类别成立若干考核组，由局领导或副总工担任组长主持考核，相关部门负责人和专业人员参与，全面了解新员工对本专业基本知识、基本技能、安全知识的掌握情况。

2012年珠海供电局应办理转正毕业生70人，9人考核结果为优秀，3人不合格需延长实习期，其余58人合格。通过严格考核，约束新员工主动学习，适应岗位要求，激励先进，鞭策后进。

五、定期回顾，持续指导

珠海供电局非常重视新员工培训过程的指导、考核和监督反馈。做到每一个培训阶段都有培训计划可依，培训结束均须进行严格的考核。组织2011届新员工见习期间开展3次大型座谈及6次问卷调查，组织2012届新员工每三周开展新员工论坛，促进新老员工沟通交流。通过收集到的新员工意见，站在新员工的立场督促有关单位不断改进培训方式方法，在新员工中营造积极进取的氛围，并且让员工时刻感受到来自企业的关爱与支持。

篇7

关键词：电力施工企业；人力资源管理；问题；对策

Electric power construction enterprise human resources management problems and Countermeasures

( Chongqing Electric Power Construction Company Limited Xu Jiao )

Abstract: in business development, human resource is the most initiative, the most active, the most active factor, but also a lot of problem highlights aspects, therefore, must from the strategic height to fully understand the importance of human resource management, to break the traditional concept and the inherent pattern, in order to obtain the greatest value for human resources target, build perfect, scientific human resources management system, form a scientific, perfect, flexible, efficient human resource management and operation mechanism.

Key words: electric power construction enterprise; human resource management; problem; countermeasure

在企业经营发展中，人力资源是最具主观能动性、最积极、最活跃的因素。企业作为市场经济的主体，相互间的竞争空前激烈，竞争的焦点明显从物化资源转向智力(人才)资源。企业中人力资源管理工作的有效性，已经成为企业发展的战略性因素。随着电力体制改革的深化，电力施工企业已逐步被推至市场经济的风口浪尖。在实际运作中，人力资源管理方面的诸多弊病、矛盾日渐突出，成为制约企业规范经营、健康发展的关键因素。

一、电力施工企业人力资源管理存在的问题

虽然电力施工企业在人力资源管理上已经进行了一些尝试和变革，但没有从根本上触动传统的管理模式和运作机制，与现代企业制度和市场化运作尚有很大差距。主要表现在以下几个方面：

(一)员工总数多，但结构性缺员。因过去较长一段时间承担着富余人员分流、职工家属、子女安置的任务，导致企业队伍庞大，总体人数多。然而员工文化素质普遍较低，年龄结构、知识结构普遍不合理，尤其是管理岗位人员年龄偏大，多为“半路出家”，真正精专业、懂经营、善管理的人才凤毛麟角，呈现出结构性人才短缺。

(二)员工队伍身份结构复杂，既有全民工、集体工，又有大量的社会用工。各种身份员工之间在待遇和职业发展上存在差异，造成了管理上的严重困难，很大程度影响了员工的工作积极性。身份差异带来的薪酬福利和职业晋升差距已成为潜在的不稳定因素。大量社会用工人员的劳动关系复杂且不规范，有的员工与公司签订劳动合同，有的员工由劳动服务单位以劳务派遣的形式输送，还有的员工未完善正规的用工手续，多种用工方式和不规范的管理也给企业带来了劳动用工的法律风险。

(三)岗位用人过于注重身份、职级，难以实现人尽其才，才尽其用，甚至出现岗位需求与员工个体素质的严重错位，直接影响工作质量和经济效益。

(四)缺乏吸引人才、留住人才的管理机制。一方面，员工薪酬待遇主要依身份、职级而定，不能客观体现员工的岗位贡献和劳动价值。业绩考评体系不够完善，考核内容过于统一，奖惩手段简单，力度较小。另一方面，员工晋升通道单一，主要依靠管理职务晋升（职务晋升较多的依身份而定），缺乏技能型员工及专业技术人员发展的通道，导致部分优秀的社会用工在企业中难有发展的空间，因此难以充分发挥激励作用，难以吸引人才，也留不住人才。

(五)员工培训缺乏计划性、系统性和针对性。企业虽然每年都制订培训计划，但是这种计划基本上是各经营实体上报培训计划的总和，没能基于对企业现实需求和长远发展的科学分析，缺乏基于不同员工培训需求的了解，培训计划的制定缺乏充分的调查、分析和规划的支撑。培训内容失之于简单、随意，多是企业各类资质或各项检查所需证书的培训，与公司业务发展、经营管理等各方面内容内容结合不够紧密，市场经济知识、经营管理知识、专业技术知识方面的培训较少。培训过程的监督管理和考核不够，难以收到理想效果。

（六）员工进入退出机制缺乏灵活性。由于公司内部全民、集体用工的存在，以及过去为解决职工子女就业安置的社会化用工，这些因素的复杂性、长期性严重束缚了劳动关系管理，使人员退出机制缺乏灵活性。公司在一定时期内缺乏真正需要的专业技术人员和管理人员，而一些达不到岗位任职条件、不适应企业发展的员工冗余。

二、电力施工企业人力资源管理存在问题的原因

从根本上说，上述问题的产生和存在，既有与社会上很多企业一样的体制、机制、观念等方面的共性原因，也有电力施工企业特殊的个性原因。

(一)现在的电力施工企业多是从计划经济时代的劳动服务公司脱胎而来的，历史上安置、服务、福利的成份较重，而对劳动效率、经济效益的追求不高，这一惯性至今仍在延续。

(二)改制不够彻底，市场化的运作机制未能真正建立。施工企业主要管理人员由上级主管单位委派，公司中层以上干部由上级主管单位统一管理，员工编制由主管单位控制，企业并未实现真正意义上的市场化，这就造成电力施工企业不可能实现完全独立的人力资源管理。由于历史和现实的原因，这一状况可能还会在一定时期内存在。

(三)过多依赖主业，电力施工企业反映的速度效益并不是竞争意义上的市场盈利能力，而是取决于电力主业内部市场的专营及其电力垄断地位影响所带来的外部市场份额。经营上长期囿于内部市场，环境相对封闭，对现代人力资源管理的感知度不高。虽然近年来经营格局发生很大变化，但在思想上、理念上明显滞后，进而导致管理行为上的滞后。

(四)长期依托主业，经营条件较为优越，环境较为宽松，缺乏优化人力资源管理的外部压力，也难以形成主动变革的内部动力。电力施工企业没有进入完全的市场竞争，缺乏彻底改革的外在动力，加之电力施工企业长期沿用主业分配标准，能高不能低的分配机制，造成企业人力成本过高，积累不多、后劲不足；加之各种历史原因，电力施工企业的人力资源情况不容乐观。企业中有足够的工作经历、精力充沛且专业技术过硬的中青年员工所占比例较低，而工作经验不足的青年员工和50岁以上的员工比例偏大。与此同时，由于施工企业大多缺乏用工自，致使适应市场竞争的各类专业人才成为企业最盼望、最稀缺的宝贵资源。

(五)电力施工企业的性质决定员工整体素质提升较慢。作为施工企业，艰苦的工作环境和作业条件难以留住高素质人才。另外，施工型企业必然拥有一批一线生产操作型员工，这些员工进入公司时的学历和技能水平较低，从业环境差、工期紧、余暇时间少、竞争意识差导致他们自身素质提高的缓慢。

三、电力施工企业人力资源管理存在问题的对策

当前，随着电力体制改革的不断深化，电力施工企业的经营和发展面临巨大的压力和困难，解决人力资源管理存在的问题已经刻不容缓。首先要真正解放思想，更新观念，深化体制改革，规范、完善产权结构和法人治理结构。公司高层管理者要树立“以人为本”的管理哲学理念，从战略的高度充分认识人力资源管理的重要性。以取得人力资源最大的使用价值为目标，构筑起完善、科学的人力资源管理体系。具体而言，要建立起以下五个机制。

(一)人力资源获取和淘汰机制。要根据经营发展的实际需求，制订相应的用人规划、招聘条件和录用程序，扩大人员选聘渠道，获取最佳人力资源。要彻底打破原有“选人不用，用人不选”的管理体制，获得人才选拔、使用、培养的自。根据电力施工企业人才结构现状和特点，获取满足企业参与市场竞争快速发展所需的各类专业技术人才，并同时建立合理的淘汰机制，淘汰一部分不适应企业发展的员工，合理高效的配置人力资源。同时要加强转岗培训，帮助职工转变思想观念，提高服务意识和服务技能，尽快适应新的工作岗位。

(二)人力资源整合机制。要力求在适当的时间，把适当的人选安排在适当的岗位。对电力施工企业而言，实现这一目标的前提是淡化乃至取消身份概念，凡在本公司工作的均建立规范的劳动关系，一律视为企业员工。坚决打破“身份就是资本”的陈腐观念，更不能让身份歧视现象继续存在。在平等的前提下，建立岗位竞争机制，能者上，平者下，庸者走。要把具有一定专业、技能的人才与只能从事简单劳动的普通劳动力区别对待；把特殊、紧缺人才与一般人才区别对待。确需聘用的社会用工，要依据《劳动合同法》的有关规定，签订规范的劳动合同，执行公平、合理、平等的薪酬标准，最大程度的维护企业利益和员工合法权益。

(三)人力资源的考核评价机制。针对电力施工企业的现状，首先必须打破传统的“官本位”思想，严格按照自身特点、需要来设置机构和岗位，建立与岗位相对应的、科学合理的绩效考评和素质评估体系。根据考评和评估结果，决定职工的晋升、调动、奖惩、解雇等，实行动态管理。杜绝用人以“身份”为准则，建立以“能力”为标准的岗位任用机制，形成“公平竞争，能者上岗”的良好氛围。特别是对外经营创效的企业关键岗位绝对不能搞照顾性安排，不能因人而误事。生产经营、管理上急需的特殊、紧缺人才，可以用市场化的手段招聘和引进。

(四)人力资源激励机制。它是指根据员工对组织所做的贡献而给予相应的奖酬，目的在于增强员工满意度，激发其劳动积极性，提高劳动效率，进而增加组织绩效。企业全体员工一律执行公司统一的薪酬管理制度，任何人不得特殊区别对待，坚持薪酬福利待遇的公平、公正。在施工企业工作的全民、集体职工的薪点工资可以作为档案工资封存。根据所在企业的经营范围和特点试行岗位工资、协议工资、效益工资等灵活多样的分配形式。

(五)人力资源培训机制。人力资源培训开发机制指的是对员工素质、技能的培养与提高。要把员工队伍培训和人才培养纳入企业发展规划，根据企业需要和员工个体的实际情况，制订切合施工企业实际的员工培训计划和人才培养计划，确保培训取得预期效果。采取理论与实践相结合，在岗与脱产相结合，请进来与送出去相结合等多种形式，提高队伍整体素质。坚持全员培训、重点培养相结合，选择具有培养潜力的，重要岗位的专业技术人员和管理人员，投入更多的精力财力作为重点培养对象，造就各层次各类型的专业人才，为当前的经营提供智力保障，为今后的发展做好人才储备。同时建立员工培训考核机制，对每项培训工作做好跟踪、记录、考核、分析工作，进行培训工作的闭环管理，提高培训质量，达到培训的预期效果。

人才强企是企业一项长远的发展战略，加强人力资源的发展预测，提前做好人员储备，扩大人员选聘自，提高选人用人绩效是企业持续健康发展的重要环节。全面贯彻落实全员劳动合同制，依法理顺劳动关系，彻底打破用工模式，实行人才选聘市场化，员工身份社会化，建立完善的立足企业、结合市场、动态开放、竞争激励的用人机制已十分迫切。应进一步深化薪酬分配制度改革，建立健全多种分配形式并存，建立与市场接轨、绩效挂钩及合理激励、灵活多样的薪酬机制。人力资源管理是一个系统工程，同时又是企业管理中的一个子系统，与其他各方面的管理相互渗透，相互制约，要实现机制上的突破，必须相互配套，同步推进。同时，这项工作事关企业稳定大局，具有很强的法规性、政策性，因此实施过程既要积极主动，又必须高度慎重，稳步推进，不能急躁冒进，更不能指望一蹴而就。

作者简介：徐娇（1978--）女，重庆人，经济师，从事人力资源管理工作

篇8

关键词：职业生涯；培训计划；职业晋升

中图分类号：C913.2 文献标识码：A

在今天这个人才竞争的时代，职业生涯规划开始成为在人争夺战中的另一重要利器。对企业而言，如何体现公司“以人为本”的人才理念，关注员工的人才理念，关注员工的持续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；而对每个人而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成生命和时间的浪费。职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（Douglas T. Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。那么，究竟什么是职业生涯规划、究竟应该如何进行你的职业生涯规划呢？职业生涯和培训又有什么样的联系呢？

一、职业生涯规划的一般原则

任何企业关键岗位员工职业生涯的发展规划，主要遵循以下几点，每一点和培训计划都息息相关：

1 发展战略导向：制定职业生涯规划前提要和企业发展战略相结合。我司关键岗位人才引进和培养恰巧与公司五年发展规划相呼应，公司要基于发展规划来确定关键岗位人才引进和培养需求，员工要基于公司发展规划来设计自己在公司的中长期发展。

2 适度超前储备：面对公司的快速发展以及内外部环境变化的动态性，关键岗位人才引进和培养要适度超前并进行必要的人才储备，避免在人才使用上出现临时抱佛脚和以次充好的情况。公司前几年实习以岗定人，人员设置极其有限，当部分员工离职时发现不了替代的人员，于是在每年应届生招聘中，加大了储备，为其定置合理有效的见习计划。

3 内部培养为主：基于行业的特点和公司的现状，关键岗位人才以内部培养为主，外部引进为辅。即使外部引进的人才也要继续进行内部培养，使他们发挥更大的作用。我们针对各个车间员工工种的不同，定置了各工种培训计划。培训科目从意识到技能，从一周内到长期计划，然后每个岗位评级进行测评，合格者进行加薪或升职。入厂后对于各工种特殊性进行了长期的培养计划从学徒期－成长期－成熟期－教练期都有了统计的计划，这样我们对于各类人群各类工种都有了一个合适的发展规划。

4 领导问责培养：各级部门负责人对下属部门的关键岗位人才培养工作负直接责任，人员培养的成效将纳入年度考核。各部门领导平衡计分卡中都涉及人才培养达标率，对于培养对象年底都有一系列考评体系，直接影响到各部门领导的年终收入。

5 优胜劣汰培养：对关键岗位人才不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，让优秀人才脱颖而出并在实际工作中证明自己的能力。我们对于各个关键岗位都设计了任职模型（表1），关键岗位采用一年一聘原则，对于年终考核较差的员工立即淘汰，结合关键岗位任职模型聘用更加适合的人员，对新人的成长有了激励的作用，对老员工无形中也加大了他们的压力。

关键岗位任职模型基本结构（表1）

岗位名称： 岗位编号：

核心能力

必备经验

其他要求

岗位关系 可升迁至此的岗位

可相互转换的岗位

二、 建立适合的人才发展通道

多通道个性化，可能处在不同年龄段的人有着不同的感触，也有着不同的想法。有些人突然间发现对自己的前途比较茫然，不知道将来要去干什么。有些人则想走出国门镀镀金，提高一下自身素质，为以后获得晋升，得到高薪打个基础。公司培养关键岗位人才，应该坚持专业培养与综合培养同步进行，不搞一刀切。根据培养对象的特点和培养目标，为人才选择和设计针对性的发展通道和培养方法。一般企业对新进学生设计三个通道：

6.1技工类人才成长路径

技工类人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大中专毕业生经过1年到初级技工，经过1年到中级技工，经过2年到高级技工，经过3年到I级技师，经过2年到II级技师，经过2年到III级技师，经过3年到I级高级技师，经过2年到II级高级技师，经过2年到III级高级技师。

高级技师III级---------------

2年

高级技师II级----------------------

2年

高级技师I级-----------------------------

3年

技师III级---------------------------------------

2年

技师II级----------------------------------------------

2年

技师I级-----------------------------------------------------

3年

高级技工-----------------------------------------------------------

2年

中级技工-----------------------------------------------------------------

1年

初级技工-------------------------------------------------------------------------

1年

新进毕业生----------------------------------------------------------------------------

6.2

管理通道人才成长路径

通过管理通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过2-3年到主管助理，经过1年到副主管，经过2年到主管，经过3年到经理助理，经过1年到副经理，经过2年到经理，经过3年到总监助理，经过1年到副总监，经过2年总监。

总监---------------------------

2年

副总监------------------------------

1年

总监助理---------------------------------

3年

经理---------------------------------------------

2年

副经理------------------------------------------------

1年

经理助理---------------------------------------------------

3年

主管---------------------------------------------------------------

2年

副主管------------------------------------------------------------------

1年

主管助理------------------------------------------------------------------------

2-3年

新进大学生--------------------------------------------------------------------------

6.3技术通道人才成长路径

通过技术通道成长的人才的职业生涯发展通常经历下列过程：新进大学毕业生经过1年到助理工程师I级，经过1年到助理工程师II级，经过1年到工程师I级，经过2年到工程师II级，经过2年到工程师III级，经过3年到高级工程师I级，经过2年到高级工程师II级。

高级工程师II级--------------------

2年

高级工程师I级---------------------------

3年

工程师III级-------------------------------------

2年

工程师II级--------------------------------------------

2年

工程师I级---------------------------------------------------

1年

助理工程师II级--------------------------------------------------

1年

助理工程师I级---------------------------------------------------------

1年

新进毕业生--------------------------------------------------------------------

从以上三种渠道对新进大学生，或有工作经验的人员进入公司后很清晰自己做在的位子以及在公司将往哪个方向发展。但是管理或技术人员互转的时候，在人员定位及分析上把握不够。

7 ABC梯队培养：在国内，真正在人才梯队建设方面有所建树的还比较少。许多企业还没有人力资源部存在，在名称上还保持了“人事部”的叫法，更不用说部门制定人才梯队建设的机制和人才培养的考核指标了。部分企业也将人才梯队培养提升到企业的战略高度，但真正在人才梯队培养方面建立行之有效的运作模式却少之又少。许多公司的中层（部门经理或者主管）没有承担起培养人才的责任，公司也没有把梯队培养作为中层的年终绩效考核和未来晋升的重要考察因素。

随着公司的发展，发现企业的人才梯队培养上十分欠缺，一旦公司某重要人物跳槽或有其他状况，受影响极大。部门关键员工经常外派支持各个分公司，突然间出现人才危机。经过研讨，依据公司组织结构和岗位等级，每个关键岗位均建立ABC人才梯队（表2），保证每个关键岗位都有取之不竭的后备人员。表中，“梯队定员”由人力资源部门提出建议，公司高层审核批准。梯队成员可以是内部培养对象，也可以是外部引进人才。B类梯队成员和C类梯队成员都可以是1人或多人。人才梯队的构成我们实习保密方式，除了高层领导和人力资源部，不对任何部门公开。实施中发现对于此话题在公司比较敏感，稍有不甚会带来些副作用，但对于人才培养的积极作用还是行之有效的。

关键岗位梯队成员构成表（表2）

岗位

名称 岗位现职

人员（A） 梯队

定员 梯队成员 备

注

B C

人力资源部门还根据公司确定的年度人才培养目标，编制《关键岗位人才培养年度目标计划表》（表3）。表中要明确培养目标和培养重点项目。培养目标反映在何时达到目标岗位的任职要求，有能力继任目标岗位。培养重点项目依据“现职人员岗位能力评估分析表”中的问题点来设计。

关键岗位人才培养年度目标计划表（表3）

公司年度人才培养目标：

姓名 当前岗位 目标岗位 培养目标 培养重点项目 时间安排 负责人 备注

当然计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。任何目标，只说不做到头来都会是一场空。然而，现实是未知多变的，定出的目标计划随时都可能遭遇问题，要求有清醒的头脑。华鹏公司在职业生涯发展上刚起步，初有成效，在员工自身规划和企业对员工规划的统一上还有矛盾点，需要我们不停的去探索，去寻找行之有效的方法。企业也要从战略的层面上，对员工制定长期有效的职业生涯发展规划。

三、培训工作探讨

1、新员工岗前培训

新员工入职前需经过公司规章制度、企业文化、安全培训、质量培训等常规培训方式，并对重要规则细则考试，考试合格后方可进入部门培训；通过公司、部门、班组三级培训可以使员工从各层面了解岗位应知应会，更加的融合到公司的文化中。新员工培训的意义主要如下：

（1）让员工进一步了解一个团队，为融入团队提供保证。

（2） 让企业在培训中进一步了解员工，发现特长，便于安排合适的岗位上。

（3）从创建学习型团队来讲，新员工培训是培养“终身学习”能力的开始。

（4）从行政管理及组织内部沟通来将，新员工培训可以进行垂直面和水平面的有效沟通

2、专业技能培训

在加工制造业企业，员工技能是企业产品质量保障的必要条件之一，所以如何提升员工专业技能是各个企业HR追求的永恒主题。我们针对每个岗种都进行了岗位培训大纲。每个员工入职后三个月、半个月、一年等各阶段都有培训的主题。一年后根据岗位发展的需要制定个性化的培训计划。良好的专业技能培训结合后续的导师制和员工晋升计划可以打造出专业化的技能团队。

3、导师指导培训

七八十年代，很多企业都使用过师徒结对培训，这其实是很好的技能培训方法，可以帮助青年员工快速成长。根据员工的培养方向，选取合适的师傅，培养前签订导师培养协议，明确培养时间、培养的阶段要求、培养后的奖励措施，以提高员工积极性。通过阶段的培训，不仅员工从导师处学到先进的技术技能，同时可以从为人处世，工作沟通协调等技能上有所进步提升，还能提升员工的稳定性。

作为人力资源部门，这要尽量细化制度规则，技能测定有理有据，每个阶段进行跟踪，制定跟踪办法，培养期结束后可举行述职答辩排名等方式，以加强员工的竞争，起到比学赶帮超的作用。

4、一点课培训

一点课来源自丰田先进的制造管理理念，是一种在现场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL的培训时间一般为10分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。OPL鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，所以有一些企业把全员参与OPL活动称为“我来讲一课”。一点课通过工作中的经验积累，把一个某个小方面的技能通过一页纸图片的方式表现出，一对一的进行培训并在公司宣传栏中公示，可以使很多系统的知识通过小小的积累让员工了解全面。

四、总结

通过多年的人力资源实践，深深感受到企业的高速发展需要员工源源不断付出的智慧，而智慧的持续不断的积累需要企业管理层通过文化、制度各方面规范，才能得到保障。

员工素质文化的提升，不仅仅可以提升产品质量的保障，更可以提升企业文化的影响力，从而招聘到高素质的人才。通过培训和员工职业生涯的规划提升员工的归属感和对公司的使命感。通过管理层重视，管理意识的加强和员工的共同努力，定能达到员工和企业的双赢。

参考文献：

职业生涯规划与发展作者：姚裕群

篇9

关键词：石油企业；技术人员；培养

知识经济时代已由资本权力时代进入知识权力时代。改革开放以来，石油企业在专业技术人才资源管理、开发等方面取得了较好的成就。但由于受传统管理体制的影响，当前我国石油企业专业人才资源在培养方面还存在着诸多问题，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人才资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，已成为石油企业面对的挑战性课题。

一、技术人员的素质现状

石油企业技术人员不仅在职工队伍构成上占有绝对优势，而且在企业生产建设中具有举足轻重的作用，技术人员是石油生产的主体力量，是物质产品和财富的直接创造者。所以技术人员素质如何直接影响着能否保证石油生产的正常进行，也决定着我国三大石油公司在国际石油市场中的兴衰成败。

（一）思想状态和职业道德方面

从总体上看，在企业深化改革、生产建设中，技术人员继续发扬大庆精神和铁人精神，工作上爱岗敬业、乐于奉献；技术上肯于钻研，不计报酬搞技术攻关；社会生活中遵纪守法，助人为乐，表现出较好的精神风貌。

不可否认，在一部分技术工人特别是青年技术工人中，存在“四重四轻”的倾向。

一是重实惠轻进取，缺乏进取精神；二是重享乐轻技术，有些甚至贪图享乐，不愿钻研技术，不愿接受培训；三是重索取轻贡献，上班出工不出力，但是工资奖金不能少拿；四是重关系轻工作，认为工作好坏无所谓，把“关系”搞明白比啥都强，甚至认为竞争上岗也要靠关系。存在上述倾向的技术职工普遍缺乏工作责任心。

（二）文化知识方面

企业和国外同行业大公司竞争，特别是高新技术应用和发展的需要。我国石油企业技术人员的文化知识方面仍然存在差距和问题，主要存在着“四个不一致”的脱节现象。

一是文化程度与技术水平不一致，文化程度高、理论能力强的，动手能力差、实际操作水平低；而一些工龄长的技术员工操作技术过硬，可这些人文化水平又偏低。二是所用所学不一致，许多青年技术工人一旦取得大学文凭，就试图转干聘干、进机关当干部，有的操作工学中文、会计、经济管理等专业，这与他们从事的专业工种根本不相关。三是文化程度与技术等级不一致，呈技术等级越高文化程度越低。四是存在学历层次与个人实际能力和水平不一致。

（三）专业知识和技能方面

专业知识、专业生产技能是技术员工素质的关键要素。随着新技术、新设备、新工艺的不断涌现，企业加快技术进步的要求，与国外石油公司相比，技术工人技术素质上的差距也越来越明显，主要表现在：

1、技术等级结构不合理。我国石油公司员工技术等级结构则是“两头小、中间大”，并且高级工比例尤其偏低。

2、原有专业知识陈旧，专业技能不适应，好多技术工人对智能型仪表、新型电器设备往往所知甚少，束手无策。

3、相关知识缺乏。技术员工缺少对相关专业的了解。操作工只懂工艺而不懂仪表方面的知识，仪表工又不具备与仪表相关的工艺技术，工作陷于被动。

4、青黄不接，断层现象严重。老技术工年龄大，年轻工人多，独立顶岗的少，技术尖子更少。

5、新工人技术素质较低。近年来，石油企业的接班子女普遍缺乏必要的专业知识和专业技能，很难独立胜任所在岗位的生产技术工作。

二、专业技术人员培训存在的问题

目前我国石油企业在专业技术人才资源培训方面仍然存在很多问题，主要是：

（一）认识不到位

没有认识到人才资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。有些企业尽管知道员工培训的重要性但在惧怕因人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想指导下而不愿给予足够重视。

（二）缺乏系统的规划

许多企业对员工培训既无科学、系统的计划，又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业没有长远的人才培训规划，因此或即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。

（三）缺乏充足的培训经费

有的企业认为对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人才资源是一种重要的战略资源，人力资本的投资会激活其他资本，为企业创造效益。甚至有的企业还认为获得工作相关知识与技能是员工个人的事情，不仅不愿意投资员工的培训，甚至在员工自己出资进行培训时，也不愿意在时间上给予方便和支持。

（四）动态管理工作没有跟上

设定好培养目标以后，应当始终如一地给予关心和帮助，要对每一阶段所产生的得与失进行全面、客观的评估，找出差距和不足，并指出努力的方向。然而，事实上往往没有很好地做到这一点。

三、石油企业专业技术人员培养途径

（一）注重思想、职业道德培训

各级技术员工要积极学习“十七大”精神，用“十七大”精神指引发展，对员工进行大庆精神和铁人精神的培养。

（二）制定长远的人才培训规划

从事石油资源勘探开发的油田企业，是资金人才和技术密集型企业，要保证其持续健康发展必须破除“一日成才，终身受用”的观念，在技术人才的教育培训中确立持续培训、终身培训的观念。

企业人才资源主管部门要在分析预测企业内外环境变化趋向的基础上，预测人才队伍在知识结构和专业结构等方面的需求走向，依据各类人才在不同时期的成长特点，制定相应的教育培训规划，并采取单位与个人相结合的方法形成终身培训计划企业要大力宣传持续教育、终身教育的重要性，利用继续教育培训的高回报性和“双赢”的特点，逐步营造学习型企业的良好氛围。

（三）实行分层次人才培训

石油企业技术人才是在生产科研实践中锻炼成长的，其成才过程有一定的规律性，因此要在分析研究人才队伍现状、弄清各层次人员培训需求的基础上，实行分层次培训。

对第一层次的技术工人来说，他们是引进设备的直接使用者，他们技术水平的高低直接影响引进设备的使用及引进的技术消化和吸收。对员工众多的第一层次，培养目标是学用一致，结合企业实际需要开展教学、培训工作。可由企业内部的继续教育机构承担，教师可以在内部找，也可以从外面请，还可以和高校联合办班。

对第二层次的技术干部来说，他们在企业中起的作用主要是解决生产中出现的技术问题，对引进的设备和技术消化、吸收、总结，为企业的技术自主开发打下基础。对他们的培训可以采用以下几种方法：

第一，参加行业学会举办的一些短训班、研究班，加强与同行业的技术交流。

第二，由于生产和跨学科发展的需要，技术人员经常需要增补跨学科的知识，此时可以根据具体情况给予不同的安排。如果是对某一专业领域出现的新技术、新知识而组织的培训，可以在企业内部安排一周或数周的短训班。如果企业要进行从一个技术领域转到另一个技术领域，可以安排长期进修，时间三个月至一年、两年，在选定的大学和较大的培训中心进行。如果技术干部因需担任更高一级职务而需要补充知识，可以参加普及培训，时间为一、两年，主要是按企业需要委托大学代培。

对第三层次研究开发人员来说，他们在企业中承担的主要任务是新产品、新工艺的研制和开发，工作目标就是尽快将进口的外国石油石化产品国有化，抢占国内市场份额。他们知识创新和技术创新能力的高低直接影响进口石油石化产品国有化进程。对他们的创新培训可以采用两种方法：

第一，和国内一流高校及科研机构密切合作，将企业研究开发人员派到高校及科研机构集中学习工作一段时间。

第二，将国内一流高校和一流科研机构的研究人员请到企业研究机构来，和企业的研究开发人员一起工作。这样有助于企业获得技术创新的有关信息，有助于整体提高研究开发人员的知识创新和技术创新能力。

对第四层次前瞻性人才来说，他们在企业的主要作用是跟踪本行业的世界先进水平，对行业的未来发展趋势做出准确的预测，研制出世界一流的技术，使我国的石油行业彻底摆脱受制于人的境地，能够真正在国际市场上与国外同行竞争，抢占国际市场份额，最终占领行业未来技术的制高点。对他们创新能力的培养，可以采用在国外设立研究机构的方法，聘请世界一流的研究专家，让前瞻性人才与他们一起工作；还可以送他们去世界一流的大学和研究机构去学习工作。

（四）以满足生产需要开展人员培训

石油企业在不同发展时期，对人才素质的要求是有区别的。在制定继续教育培训计划时要结合企业生产经营的实际需要，本着“缺什么补什么”的原则适时安排人员培训相关知识，确保按需培训以提高针对性。

在油田勘探开发程度提高且寻找新石油储量难度加大的时期，要选派关键岗位的技术骨干进行复合专业知识培训，选送他们到石油院校或地质矿产院校进行地质复合物探、采油复合地质、钻井复合地质和测井复合物探等知识培训以拓宽其专业知识覆盖面、促进思维创新和技术进步。还要组织他们学习国际商务和国际石油市场惯例方面的知识，组织强化外语培训，为企业跨出国门参与国外石油勘探开发提供人才保证。

（五）教育培训多样性

石油企业是集石油勘探开发一体化的企业，具有勘探地域广、投资风险大、技术要求高、生产任务重等特点。只有转变观念、创新思维，不断探索实现继续教育目标的新途径和新方法，才能实现生产经营与继续教育兼顾，石油开发与人才开发并举。

在组织继续教育的方式上以“五个结合”为主，即脱产与半脱产结合，函授学习与自学结合，专业课程进修与提高学历学位结合，考察培训与学术交流结合，参与课题研究与实践锻炼结合。

实现教育培训目标的主要途径有外送培养、送教上门、委托办班、联合办学、网上培训等形式。

参考文献：

1、孙光喜.入世初期石油企业人才培训途径初探[J].江汉石油学院学报,2002(6).

2、郝宪秀.完善石油企业人才资源管理的对策思考[J].集团经济研究,2007(7).

3、中国石油教育学会.石油企业与教育[M].石油工业出版社,2000.

篇10

1、提高员工HSE培训质量的必要性

当前地震勘探项目员工的岗前HSE培训工作较以前有很大提升，但从近几年HSE检查和审核中发现的问题看，部分地震勘探项目的HSE培训工作仍然存在培训内容针对性不强、过程不扎实、流于形式的现象，既浪费了单位的培训投入，员工在培训后却并未掌握风险防范能力，更影响到了员工对地震队各项工作的认同感。这其中固然有员工素质参差不齐、人员变化频繁等客观原因，但也有培训单位计划不合理、培训针对性不强、培训方式不科学等因素。因此很有必要找出当前HSE培训中存在的问题，分析地震队员工培训的特点，改进培训方式，提高HSE培训质量。

2、当前HSE培训工作中存在的主要问题

一是部分单位领导对HSE培训工作重视不足，口头支持多，资源支持少，“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”。体现在给予的培训时间不充裕、属地主管亲自进行HSE授课时准备不充分、工学有冲突时中止培训、对考核结果不关注等方面。

二是培训策划不足。没有认真分析员工的培训需求，机械的按照培训矩阵制定培训内容，造成“上大课”、“重复上一年级”现象时有发生，影响培训效果。

三是培训方式单一，过多的采取一人授课众人听课的培训方式，互动不足、受训人员参与不够。分班组培训时，有些单位没有落到实处。

四是培训师资队伍建设不足。虽然经过多次“队领导上讲台、班组长上讲台”培训，但仍有部分队领导和班组长的培训技巧、知识掌握情况与培训要求距离较大。且由于缺少激励机制，培训师资队伍主动提升培训技能的积极性不高。

五是对考核和总结工作重视不够。主要表现在：试卷内容与岗位要求结合性不够；实际考核没有覆盖所有班组；考试不严格现象普遍；总结评价工作流于形式，不利于指导补充培训，造成培训工作“虎头蛇尾”。

3、地震队员工学习的特点

应当将参与地震勘探项目施工的临时工和分包商员工作为项目岗前HSE培训的重点人员，这些人是项目施工操作主体，他们能否掌握安全生产技能直接关系到项目能否安全生产，同时这些员工具有以下特点：

3.1文化素质普遍不高

由于野外施工作业的流动性、长期性和艰苦性，临时工一般为农民工。他们知识水平普遍较低，整体文化素质不高。

3.2 对地震岗位的安全知识了解不足

外雇临时工首先注重的是怎样适应自己的基本工作，而忽略安全意识的自我培养和HSE知识的学习，对地震岗位工作规范、流程、危险点源等不熟知，工作中一旦遇到突发性事故，就不知如何应急处理。有些工作经验的临时工则对安全培训工作不重视，认为每次讲的都一样，没有新意，存在麻痹心理。

3.3 安全意识淡薄，容易发生违章行为

季节工和分包商员工由于安全意识和安全操作岗位技能不足，忽视安全蛮干、盲干的现象就很难避免，致使事故发生的可能性增加。

3.4学习时具有成年人学习的一般特点

成人由于人生经验丰富，思想比较复杂，学习时具有想学才能学、只愿学有用的东西、在学习中喜欢运用过去的经验、喜欢在做中学、学习时喜欢被尊重等特点，需要在培训时加以重视。

4、提高HSE培训质量的有效做法

4.1 将HSE培训工作规范化和制度化

在开展HSE培训工作之初，应由勘探项目实施单位主要领导主持，按照HSE培训管理规章制度要求，明确了各班组的培训职责、培训内容、培训时间、考核标准等，做到了目标定位明确，实施有可操作性，使HSE培训工作规范开展。

4.2 做好培训策划工作

制订培训计划前，应认真了解受培训员工的背景和总体培训需求，编制合理的培训内容和计划。队领导要对培训计划高度重视，没有特殊情况不要随意改变。并要督促属地人员主动落实培训计划和要求。

4.3 建立有效激励机制，加强培训师资队伍建设。

选拔培训师是做好培训工作的重要任务，地震队可通过班组推荐或自荐的方式竞聘，来源为资深员工、技能专家、技术能手和技术带头人等，特别应该将属地主管发展成合格培训师，因为这些人与勘探项目员工接触最多，交流最多；进行医疗、登山等专业培训时可外聘培训师，便于取长补短。

培训师的综合素质要能满足培训要求，爱岗敬业、业务素质好，熟悉安全法规、安全管理知识、有安全技术专业技能和安全管理实践工作经验；要表达能力好，能将深奥的理论用简单的道理说明，能以表现力和感染力吸引培训对象的注意力；能自如地回答培训对象提出的问题，掌控培训过程。

对培训师要加强管理，以文件形式明确培训师的直线责任和待遇，建立培训师能力管理档案。工作中要做好培训师分级和考核工作，定期对培训师的培训效果、学员收益等进行评估。

4.4针对培训内容，做好规范的培训课件

规范的培训教材是保证高质量培训效果的基础，培训教材应达到以下基本要求：一是做好课程设计，要根据学员特点和拟定的培训内容，理清逻辑关系，列出课程提纲。二是培训内容要符合国家、行业和企业的有关安全环保法律、法规、规章和标准的要求，避免出现错误内容，一般勘探项目岗前HSE培训的内容应包括岗位常识、法律法规、岗位风险、操作规程、应急要求、典型事故案例等，培训内容各部分之间应是一个连续与递进的关系，最好使员工心理上自然从一部分内容过度到下一部分内容。应将操作规程要求作为培训教材和培训过程的重点，因为这是其他几部分的内容要求的输出，学员理解和掌握了操作规程，培训的目的就达到了。三是课件要美观，做到所讲内容易懂、规范、明了，图文并茂，多用图片和动画、影响资料，少用大段文字，使学员感到新鲜、好奇、爱看、直观、受益。

4.5丰富培训手段、让员工参与到培训之中

培训时要根据地震队员工的特点和成年人学习的特点，做到通俗易懂和联系实际，增强培训的趣味性、针对性和实效性，因人施教，增强互动，对员工好的表现及时肯定和激励。培训过程中，培训师应随时观察学员情况，多采用互动式教学，引导学习主动学习，激活学员旧知来学习新知识。

培训方式要灵活多样，要多采用属地主管理培训为主，专业人员辅助培训为附的讲课方法，理论讲解可将JSA实践作为班组HSE培训的重要内容，对PPE使用、应急设备使用、CPR学习等内容，应尽量使用道具进行体验式教学，体验越深效果越好。涉爆人员、特殊工种的培训除提供培训资料外，还可采用“师带徒”、“单兵教练”等方式保证培训效果。

操作岗位的安全培训必须进行岗位实际操作培训，在涉爆人员、特种设备操作人员实际操作中，采用操作和唱规程要求相结合的方式往往效果较好，这种方式要求受培训员工边实际操作，边大声说出每个步骤的要求，作为培训师要做好观察、示范、纠正、肯定、奖励等工作。实际操作进行一定程度、学员掌握基本要求后，往往会感觉不错，有些轻飘飘了，这时要采用实情表演式培训方式加深学员印象，最好组织班组所有学员围观，模拟实情，一人或一组人员进行操作，之后围观者对操作者的表现挑毛病，便于操作人员相互发现不足，提高对操作规程的理解。

4.6 采用理论、实际相结合的考核方式

地震队岗前HSE考核的形式一般可用以下方式：书面形式开卷，适宜普及性培训的考核，可针对一般性操作员工，试卷应以选择、判断为主，尽量少出问答题，深度不宜太大；书面形式闭卷，适宜对专业性较强的人员的考核。试卷应重点考核操作关键要点，题量不宜太多，侧重现场技能考核；现场技能考核以现场操作为主，然后参照相关标准，编制出考核表，对操作的结果进行衡量，关键岗位操作人员的考核要严格把关，不合格者坚决不能上岗。要将考核结果及时公开，对优秀员工进行一定的奖励，对不合格者进行再次培训。

4.7及时进行培训效果评价，持续改进培训质量

地震勘探项目员工HSE培训效果评价主要有以下内容：培训态度、考试或考核成绩、培训后意识转变情况、业务知识、技能及管理能力提高情况等。评估方式主要有：自我评价，员工对所学课程内容、收获和工作指导性的总结和评估。上级评价，上级主管对员工培训表现及效果的综合考核评价。跟进评价，员工上级主管根据其培训后一定时期的工作表现和业绩，对培训效果的最终评估。同时要对培训师授课水平及时评价，将评价结果纳入考核体系、形成双层约束机制，充分调动双方的积极性，保障培训工作的良好循环。