项目工程管理论文范文

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首先设计方要保证施工图纸的设计质量，针对“LOFT”项目，应特别注意以下三点：

1、外立面装饰效果表述直观准确，色彩效果、界面划分清晰；

2、对于空间错层区域设计说明要详细，便于施工方理解；

3、细部构造做法标注详尽，特别是一些构造用于业主后期自行装修的要详细说明，避免遗漏。在项目施工管理阶段，首先要健全质量保证体系，明确建设、监理、施工单位各方职责，成立以项目经理为组长的质量管理领导小组，将责任落实到人。制定切实合理的质量管理目标，编制相应的控制计划，将质量管理制度化、标准化，形成以事前预控为主，事中监管到位，事后验收及时的制度流程。对于管理能力不强，质量意识淡薄的施工单位，应施行严格的奖惩制度，加强合同管理，通过合同约束，提高施工方的责任意识。

二、进度管理

“LOFT”项目施工进度控制应以“短、平、快”为原则。“短”是指以节点目标控制进度，这需要在开工之初即设定合理的施工计划，并将目标分解成控制节点，保证每个节点目标的顺利实现；“平”是指合理划分作业面，形成高效的流水作业段，对于一些“LOFT”群项目，楼栋数量较多，楼层数一般不超过五层，在施工过程中应充分考虑模板、架料的配置与周转方式，最大化的利用模板的使用次数，不应盲目铺开作业面，造成模板的浪费，并且增加了材料在场区内的转运成本；“快”是指快速施工，在每个区段、每个节点目标内保质保量的完成拟定的施工任务，在计划时间内最大化的利用垂直运输工具及租赁料具，特别要珍惜适宜施工的黄金季节，提前做好策划，保证产值的超额完成。施工组织设计是施工部署的指导性文件，施组中施工分区、工期计划及垂直设备的选择和平面布置对工期均有很大影响。现场可根据建筑的分部情况以“线性”或“区域”划分施工段，以便于管理，使土建、管网、园林景观绿化及市政道路等分部工程可以在各施工段之间形成大的流水作业，各专业分项工程可以在区段内形成小的流水，使整个工程有条不紊、井然有序的进行。

三、成本控制管理

1、重视图纸会审工作

尽量在正式动工前，将图纸中不合理的设计因素修正完成，并优化做法，避免造成后期不必要的返工。

2、合理选用垂直运输设备

通过方案对比来确定一套成本低功效高的运输设备。在“LOFT”项目单体很多，并存在大量镂空层的情况下，二次结构及装饰阶段施工电梯或物料提升机的使用效率不高，且一次性的成本投入比较大，可以选用一些安全简便的提升设备，在楼层内使用比较灵活，周转挪用也比较方便。

3、“LOFT”项目造型复杂

结构构件往往不可复制，对于施工单位来说，模板损耗比较严重。施工过程中要制定模板的开锯和周转方案，模板下料时严格执行，避免浪费。

4、时间就是效益

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针对建筑工程的管理，项目管理法有着相对应的详细的规范条例。大概可分为八个方面:

(1)项目管理规划:这一部分对于项目的整体规划做了详细的规定。

(2)项目经理责任制以及项目经理部:是针对企业管理层、项目管理层、劳务作业层的关系，各方的权利和利益所做的规范说明。

(3)项目进度控制:从高层指挥到实际施工，从计划图到计划方案等等做了科学的控制进度的细则。

(4)项目质量控制:从施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段这三个时期全面的对质量的控制把关进行了较为细致的阐述。

(5)项目安全控制:建筑工程中的安全问题是十分重要的，项目管理僭越僭越法做出了关于安全教育、项目安全计划、安全计划的实施、检查与事故处理的相关规定，将责任划分到个人，对施工的安全是一个强有力的保障。

(6)项目成本控制:在这一部分，同样的从施工前的预算一直到最后的分析考核都有着合理的规范。

(7)项目合同管理:规定了投标文件和相关的合同文件的订立原则、程序以及组成要求。

(8)项目现场管理:分别从规范场容、环境保护、防火保安、卫生防疫等其它一些方面做了要求和说明。除此之外，项目管理法还在项目信息管理、项目生产要素管理、项目组织协调等诸多方面亚做了明确的条例规范。对建筑项目的施工管理有着科学性的纲领指导作用。

2项目管理法在建筑工程管理中的应用

2．1根据项目经理责任制，明确建筑工程的负责人

根据项目管理法，要保证建筑施工项目的高效完成，首先要将项目任务落到实处，确立项目责任人。对于项目责任人来说，要明确项目任务和管理方式，具备符合施工项目管理要求的能力，具有相应的施工项目管理验练和业绩，并且要有一定的经济、管理以及法律法规的知识，人品正直。各负责人员要在自己的职权范围之内，合情合理的使用自己的权利，不得僭越，并且，在对权力的约束上，施工企业和单位要有明文的规定和奖惩制度。使工作人员加强使命感和责任感，以提高整体的管理水平。

2．2建立项目管理运行机构

由项目管理法的基本含义，不难看出建立项目管理运行机构对于整体工作的展开是有着重要意的。首先，建立起一个明确的项目管理运行机构可以很好地协调各施工部门的工作，密切各组织之间的联系，从而使各项工作在统筹管理，合理协商之中被更为恰当的做出实施计划。并且通过筹划而建立起的这样一个管理组织，由于对于施工中的各项工作都是很熟悉的，从而可以更进一步的集中制定一些规章制度，从上到下形成分工明确、赏罚得当的管理氛围。使施工人员的行为得到很好的规范，并且也能够更为合理的控制工程的进度，为高质量，高效率的完成项目既定目标打下坚实的基础。

2．3制定详细的施工计划

对于施工部署和施工计划，项目管理法在多个方面都有所涉及。制定一个详实的施工计划，是项目管理规划的重要组成部分。从招标工作开始，企业管理层就应该予以高度重视，对招标的结果进行多方面的综合研究分析。结合工程特点和施工条件，做好详细的进度计划、资源配置计划、施工准备工作计划(包括平面图、技术组织计划等)、项目风险及信息管理计划等。在做施工计划时，对于施工人员的技术素质和劳动效率要有一个大概的了解，并且不能忽视了对施工现场、气候条件、环境条件的勘测和考虑。由于这一过程是以整体为出发点的，所以周密的计划可以使工程能有一个更加合理的目标，并在科学文明、有条不紊的施工节奏中开展工作，这对于工程质量的控制、进度的控制、成本的控制以及人力物力等资源上的优化配置都有着良好的制约和引导作用。

2．4制定完善的安全保障措施

据相关报道和数据显示，在建筑施工项目中，安全事故的发生率是比较高的，仅次于矿下工作。而安全问题是工程重要的基本问题之一，因此，必须要建立起一套行之有效的方案和措施，来确施工过程中的安全。根据项目管理法中的相关条例，项目安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，项目经理部应根据施工特点制定安全施工组织计划或安全技术措施。对于施工中，人的不安全行为，物的不安全状态要进行及时的排查和监管，对于作业环境里不安全因素的管理缺陷，要进行相应的安全控制。在施工过程中，必须建立起施工安全生产教育制度，工人上岗前要进行相应的培训，未经施工安全教育和上岗前培训的人员不得上岗工作。为了跟好的确保施工安全，还可采用承包人全面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对现场的管理的方式，使安全责任划分到人。并且在施工中，要保护环境，注意防火防爆防污染。要把对安全的考虑自始至终的落实到整个施工过程中。

3结语

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关键词：项目管理；矩阵式管理

一、向具有总承包资质的工程公司转制，提高管理水平是当务之急

本人所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第一家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第一条地铁-北京地铁一期工程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多条城市轨道交通项目的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设一路走来。在改革开放、市场经济的今天，要保持本院在行业内的领先地位，提高管理水平是当务之急。原因有三：

1、目前，我院所从事的城市轨道交通行业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五十公里左右的城市轨道交通线路。在中国人口过百万的三十四个城市中，有二十个超大城市和特大城市正在建设和筹建自己的轨道交通。据中国国家计委有关部门提供的资料显示，“十五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达二千亿元人民币。本院面临着空前发展的大好时机，同时也面临着更加激烈的竞争。

2、由于轨道交通建设项目是大型的综合性系统工程，与一般的建设项目相比，它具有投资大、建设周期长、专业繁多、设计面广的特点。要建设好一条轨道交通线路，就必须首先有一个先进的建设管理体制，虽然目前本行业还未实施工程总承包，但在项目的设计和施工等过程均实施了项目管理制度。对设计单位来讲，必须建立一个与建设项目管理相适应的管理机制。

3、另一方面，随着中国加入WTO，建设部对勘察设计行业的改制也提出了要求。

因此，本院现已改制完成，成立了北京城建设计研究院有限责任公司，以工程设计咨询为主业，并逐步向总承包方式的工程公司方向发展。公司基本建立了以项目为中心，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提高项目的控制和管理水平，提高公司在市场中的竞争力。

下面即结合项目的特点，论述城市轨道交通设计项目的矩阵式管理方式。

二、项目设计工作的矩阵式管理

1、矩阵式管理的特征

矩阵式管理是指项目管理与专业所、室的矩阵关系。矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业所；矩阵的横向是以各专业所为主线，连接院与本所相关的合同项目；专业设计（专业负责人、设计人）是矩阵的交叉点。所级管理和项目管理针对于项目的工作目标是一致的，即项目经理是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业所是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目经理的目标，也是各专业所的管理目标。

2、项目与专业设计所明确的分工体系

在矩阵式管理模式中，项目和专业所必须要有明确的分工。

专业所负责设计基础工作的制定，例如各专业的工作手册、工作程序和流程图以及质量保证程序等；负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理等。

项目负责人负责项目设计数据的管理以及项目设计计划的编制，进行设计进度和费用的控制。项目专业负责人要接受原所属所、室和项目负责人的双重领导。在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要服从专业所、室的规定和指导；在项目任务范围、进度和费用等方面要服从项目经理的安排和领导。

在设计的组织机构中，专业室是基层组织，是公司各专业的技术中心，负责专业的建设工作和技术水平的提高。专业的技术水映公司的技术水平。专业组还负责已竣工项目的经验总结，并将取得的经验应用到未来的项目中去。

在项目的实施过程中，常设的专业所要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、工作程序、质量保证程序等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。

在项目的实施过程中，项目管理系统要提出项目计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及项目建设材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。

在设计过程中当项目经理与设计所意见不一致时，可提请公司领导进行裁决。

3、项目矩阵式管理的优点

项目矩阵式管理是国内外工程公司经过长期的项目管理实践总结出来的，对项目实施矩阵式管理有许多优越性。

对专业所来说：

1)按专业设置的常设组织机构，便于专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有助于经验的积累和专业水平的提高。

2)便于专业人员的集中使用调配，以提高设计效率。

3)便于对专业人员培训、考核和劳动人事管理，有利于专业人才的储备；

4)有利于保证专业的设计质量。

对项目来说：

1)便于项目经理进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制。

2)便于成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。

3)有利于用户的联系，及时满足用户要求，实现项目目标。

三、实施项目矩阵式管理的难点及应对措施

（一）实施项目矩阵式管理的难点

我院在2001年已根据建设部的要求，完成了改制，并于2002年5月通过了ISO9001质量管理体系2000版的转换，建立了完善的质量管理体系，体系文件中明确规定了各部门的职责、过程、控制程序、岗位职责及详细作业指导。公司管理基本上建立了专业设计所与项目的矩阵式管理模式。但在实施中仍存在一些问题，这也是国有企业在改制过程中实施与国际接轨的先进管理模式的难点。

1、所级管理与项目管理的关系问题：

所级管理与项目管理存在扯皮现象，管理出现真空。在2002年ISO9001质量管理体系外审中，外审组也特别提出本院设计所与项目的关系，尤其是外地项目的管理存在问题。项目是临时组织，无工程部也无项目经理部对其进行管理，形成了体外循环。究其原因是过分强调了以项目为中心，强化了项目管理，使设计所所长忙于做项目，担当项目负责人，使矩阵式管理的双向控制变为单向控制，致使所级管理薄弱，有的所的技术管理没有形成系统，没有明确的目标和责任人，所总工程师的积极性和主观能动性没有被充分调动，对设计人员流动控制设计所与项目组没有做好接口。

2、由于工期紧张及业主操作不规范等原因，项目实施控制过程不完整，项目负责人只重视进度控制，忽视策划、质量和信息控制，往往质量服从于进度，因此，主要控制技术质量的所级管理有些无可奈何、力不从心。致使以院所两级技术管理、项目负责人组织各专业人员向院总工程师负责的矩阵式质量管理模式不能得到实施。项目的水平仅代表一个项目的水平，作为质量管理核心的技术岗位责任制执行不够，设计控制过程的一校（复核）两审（审核、院审），尤其是复核和审核的质量控制不严。设计所对项目的控制比较薄弱。同时在技术创新方面，由于任务多、人员少，使大家没有时间和精力从事科研开发研究。部分科研项目负责人因其他工程项目原因，致使科研项目推迟或暂缓，不能按进度要求完成课题研究；全员参与技术创新的积极性不高，影响了技术水平的提高。

3、绩效考评比较粗放，与矩阵式管理模式不配套。其它系统的管理有些各自为政，没有系统的控制和约束。由于效益的问题，院级和所级管理人员的收入与项目管理收入相差悬殊，使得院领导和所长、所总担当项目负责人。

（二）应对措施

在项目的实施过程中，要成功地发挥项目的矩阵式管理的优越性，必须要做到职责和分工明确，使各级设计人员都应习惯和自觉执行，杜绝扯皮现象。

1、设计院的管理应明确项目的矩阵式管理模式，并围绕该模式，分别建立与之配套的经营管理制度、生产调度制度、质量管理制度、人力资源管理制度、项目管理制度、专业所级管理制度，尤其应建立健全绩效考评制度。本院的矩阵管理模式见下图，该图明确表示出了专业设计所与院各项目之间的关系，虚线部分表示建议成立的部门及今后发展的予留部门。

2、建立点、线、面的矩阵式的技术管理体系

针对本院管理的突出问题，强化质量管理，将矩阵式管理落实到实处。建立以院、所两级行政与技术管理、项目负责人组织项目各专业人员向院总工程师负责的“点、线、面”的矩阵式的技术管理整体框架。“点”即每个设计岗位和技术管理岗位。“线”有纵向和横向，纵向是以总工程师牵头，实现院、所两级的集中统一、分级负责、协调配合的机制。院级以副院长、总工程师、职能部门领导、各设计所所长对院长负责的行政领导负责制。院职能部门是技术部，技术部以院各专业副总工程师为核心，全面负责院级项目的技术质量管理。所级的质量管理由所长负责、所总工程师为核心，吸收各室主任及技术骨干组成领导小组，全面负责本所的专业建设和质量控制，所级管理尤其应当加强。“线”的横向是以工程项目为对象的各专业技术质量及各专业之间技术接口质量的管理体系，项目项目负责人对项目的综合质量全面负责。各专业实行一校两审制，各专业会签，项目的审核人和院审人一经确定，应全程跟踪项目。重点项目和技术疑难问题的处理，可提交各专业技术委员会研审。纵横的点线形成面，在院长的全面领导下，由总工程师统筹，可建立技术系统例会制度，逐级负责，尤其要强调所级管理的职责。要形成一个层层有序的质量控制、创新管理、人才培训、技术交流的技术管理网。

3、明确岗位责任制，理清设计所与项目的职责分工。

项目经理的职责：

对所负责项目的设计进度、成本、质量及施工配合中的技术问题全面负责：

1)制定和实施工程项目质量目标；

2)配合经营部编制设计任务书，制定项目进度计划及图纸详细目录清单，组织各专业编制并负责整理、汇总本工程的设计输入文件，并送主管部门审批；

3)组织方案设计和工艺流程设计，确保符合国家政策，符合批准的设计任务书和各项审批文件的要求，满足功能使用要求，并积极采用先进技术；

4)负责本项目人力、进度、技术、质量、成本等工作的管理与过程控制；

5)负责本项目内、外部接口的管理与协调；

6)汇总项目设计评审资料，在评审前发放至评审专家手中；

7)根据确定的评审时机组织本项目的有关人员进行评审、参加设计评审工作并根据评审意见进行修改；

8)组织参加初步设计审查工作并根据审查意见进行修改；

9)组织协调各专业开展施工图设计工作；

10)根据设计进度计划的安排并结合本工程的具体情况，督促并协调各专业间的接口工作，如互提资料等；

11)组织各专业间的对图、会签工作；

12)统一组织协调项目的出图、兰晒及文整工作；

13)组织参加所需的施工图图纸审查工作并根据审查意见进行修改；

14)负责外来文件，包括顾客财产的管理及项目质量记录的收集和保管控制；

15)组织各专业进行施工技术交底、施工配合、竣工验收和工程回访；

16)保证项目进行的全过程符合我院的质量管理体系要求；

17)负责编写工程项目设计总结；

18)对本项目的参加人员进行考评，项目完成时提交设计所。

设计所职责：

设计所是院主要生产部门，是公司的常设部门，是进行设计工作的作业层机构，具有行政职能，各所可由若干个专业室组成。主要负责基层的组织建设、设计、技术质量管理、人力资源管理等。

1)项目投标投标阶段，完成投标项目中本专业分工的工程量、可行性研究等项目任务。

2)项目实施阶段，各专业设计室配合项目经理组织本专业设计组，及时派出专业负责人，确定专业审核人员，与项目设计组积极地协调配合，并根据各自的职责分工，使本专业的设计在进度、质量、费用等方面都达到项目控制目标。

3)认真执行质量管理体系文件，对本专业的质量负责。

4)对本所专业设计的设计方案论证评审。做好事先指导、中间检查、成品审核等重要环节和工序管理，做好技术审核工作。

5)贯彻有关技术规范、标准，统一本专业的技术措施和技术规定。

6)做好本专业的业务建设，技术交流、技术培训等。

7)做好质量跟踪及质量抽查和质量信息反馈工作。

8)做好人员安排和调度工作，加强劳动管理，不断提高设计效率。

9)负责本所的技术进步。

10)负责本所设计人员的考核。

4、设计所岗位设置和项目组人员的优化。

设计所的管理人员不应超过两人，为所长和所总工程师。理想状态所长应由院技术副总工程师兼任。二人不应再担当项目负责人。同时可设兼职所秘书负责文件管理、对外接待等事物性工作。

项目管理组除项目负责人外，增设质量工程师。对他们的任职资格应严格控制，项目负责人必须具有高级工程师职称，质量工程师必须具有内审员资格，可兼职，由项目负责人和技术部共同协商确定（对于小型项目可由项目负责人担任）。另大型综合性项目可在项目组中指定一名项目秘书（兼职）。

质量工程师的职责是协助项目负责人组织项目的质量管理工作，在贯彻院质量管理体系上直接对技术部负责。具体为：

1)负责监督检查项目贯彻公司质量管理体系。

2)协助项目负责人编制项目质量计划，其中要规定项目的质量目标，建立项目的质量管理体系，明确各级和各专业的质量责任。

3)检查项目质量计划的实施情况。

4)审查分包单位的质量体系。

5)解决项目中与质量有关的问题。

6)管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。

7)每季度末及项目结束时，负责编写项目质量报告，包括项目实施过程中的质量信息反馈，执行质量体系的情况等，并及时交技术部一份，作为项目质量奖考核的依据之一。

项目秘书的职责有以下几项：

1)负责会议、项目来往电函，保证信息的及时传达。

2)负责组织项目文件、资料、报告、记录的收、发、整理、编号等工作，保证文件的完整、有序、准确及有效的运用。

3)传达项目负责人的决定和指示，做好项目的内、外联络。

4)项目结束时，组织对项目文件、资料的清点、整理、归档等工作。

5、为加强项目控制，建议设计院在机构设置上，参考与国际上通行的工程公司的组织机构，增加项目管理部。其主要职责为：1．

1)负责派出项目经理，任命后负责实施项目的全过程的组织领导工作。

2)项目实施过程中指导项目经理的工作，必要时由公司授权代表公司审核项目的有关文件。

3)负责项目管理专业的基础工作，编制项目经理工作手册，积累项目管理有关数据和资料。

4)安排项目经理的工程回访，总结项目管理经验，不断提高项目管理水平。

5)负责项目经理的考核、培训和素质的提高。

6)负责对公司各项目的进度、费用和质量控制。

6、在公司改制、建立矩阵式管理模式的初级阶段，要加强相关人员岗位培训，同时加大公司管理部门对设计所、项目的监督力度，逐步使全员养成规范的工作模式。

总之，轨道交通工程做为复杂的大型系统工程，要使项目的建设更经济、更合理、更科学，必须首先建立一个先进的建设管理机制，作为在项目建设过程中起重要作用的设计咨询企业，有充分条件向工程总承包方向的工程公司拓展，而先进的矩阵式管理模式，是实现公司战略目标、提高管理水平的重要手段之一。

参考文献

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关键词：工程项目;全生命周期;造价管理;造价控制

现阶段，我国应用的工程造价管理模式主要是把定额当作计价根本，实现全进程的工程造价管理模式。它主要起源于建国时期，在前苏联原始定额管理模式的根本上演变而成的，适合应用在高度计划经济体系中。目前，随着我国进入到WTO组织后，我国经济体系得到了稳定增长，工程项目规模也逐渐扩大起来，在这种环境的作用下，原始的造价管理模式已经无法满足现代化工程项目的需求。因此，我国工程造价管理模式开始朝着全生命周期造价管理的方向发展。

一、全生命周期造价管理的基本概述

(一)全生命周期造价管理的基本定义

所谓全生命周期造价管理主要是指，以工程项目全生命周期为侧入点，对项目工程造价以及成本问题进行全面考虑，借助多种科学知识，运用全方位计算方式，注重投资成本、效益解析和评估，采用工程经济学以及数学模型形式，加强对工程项目施工前、施工中以及竣工后等各个阶段造价最小的管理模式和方法。

(二)全生命周期造价管理模式

一个完整的全生命周期工程造价管理模式主要涉及了两方面的内容，第一，以项目整个生命周期为出发点，对工程建设中所消耗的成本以及运营成本进行全面的解析和核算，采用多种方式对全生命周期成本进行预算，合理选择全生命周期造价管理方案。第二，结合工程项目全生命周期各阶段的职权进行划分，对项目整个生命周期的阶段性进行分配，进而实现各个环节工程造价的全面监管和把控。这种管理模式的基础主要是在进行项目设计和决策时，以建设项目全生命周期为出发点，对工程项目中成本以及价值问题进行分析，通过采用合理设计的方式，在实现项目全生命周期总造价最小化的同时，还要保证工程项目经济效益的最大化。

二、全生命周期造价管理的优越性

当前，我国项目工程造价管理的中心思想就是实现全过程造价管理。但是，当前在采用这种管理模式的过程中，其主要注重工程造价的真实反映，而非重视工程造价的合理性和有效性。针对于原始的全过程造价管理模式来说，没有站在工程项目全生命周期的视角出发，对项目成本进行综合考虑，只是将施工成本进行了考虑，没有顾虑今后的运营成本以及检修成本，进而使得工程项目成本足够时，没有顾虑服务年限以及应用标准，投资存在随意性，导致不必要的资金消耗。在资金紧张的过程中，为了减少资金的投放量，故意降低施工成本，造成今后运营成本以及检修成本直线上升，导致全生命周期造价逐渐上涨。对于原始的全过程造价管理模式而言，需要把建筑项目的施工和运营进行分离，这就会导致信息在进行传送时出现不对称性，给今后的运营工作以及检修工作带来影响，并且还会使得检修成本消耗量高的现象发生。因此，我们需要依照全生命周期造价管理的相关需求，将工程项目的施工成本以及运营成本进行综合考虑，秉持生命周期成本最小化的原则，制定完善的工程项目施工和运营方案，保证全生命周期造价管理的合理性和规范性。

三、工程造价管理全生命周期各阶段控制

(一)投资决策阶段

工程项目投资决策阶段的关键作用就是对拟建项目开展规划工作，同时对其可行性进行技巧分析和验证，进而制定相应的投资表决策略。表决策略的主要依据就是在保证全部外在环境因素相吻合的条件下，生命周期成本最小的方案就是最佳方案。导致决策阶段受到影响的主要原因由三个，第一个是项目合理规模；第二个是目选址；第三个是项目技术方案。

(二)设计阶段

设计阶段作为整个控制工程造价的关键环节。在这个阶段中，要对地址、能源、材料、环境质量以及运营检修等多个因素进行综合考虑，同时对全生命周期成本进行深入解析和评估，其中包含了原始工程项目施工成本、运营成本、检修成本以及拆除成本的核算。一方面要对价值工程的运用情况进行充分重视。价值工程的主要作用就是把研究对象的最小应用年限收益成本当作根本，将应用者的全部所需性能进行全面落实，进而取得综合效益。另一方面是对可施工性规则规划中应用情况进行充分重视，这也是我国设计人员主要存在的问题。可施工性就是将施工需求以及理念全面告知给设计人员，同时将设计方案和施工进行分离，这样就会使得设计人员在开展设计工作时，不能全面了解施工需求，进而导致设计方案和施工需求相背离。并且，一些有价值的施工理念不能融合到设计中，进而影响施工效率。要想提升施工质量，就要让具备高经验的人员全程参与到设计中来，实现设计的优化，减少项目全生命周期成本。

(三)实施阶段

实施阶段主要包含两方面，第一方面是招投标中造价控制；第二方面是施工阶段中造价控制。1、招投标中造价控制全生命周期工程造价管理中涉及的投标文件技术性评审，不单单包含了原始的施工方案、施工程序、施工质量监管措施等评估，同时还包含了今后运营和检修方案的规范性评估。商务性评审评价的参考资料主要是来源于由之前的合理施工成本最小逐渐转变成合理全生命周期成本最小。全生命周期成本考核标准需要将今后运营中各项费用以及施工成本进行综合考虑，进而选择合适的报价标准当作中选投标。2、施工阶段中造价控制在施工阶段中，需要在全生命周期造价管理理念以及方式的正确引导下，将工程项目中全生命周期成本进行深入考虑，同时保证施工设计方案、策划方案、施工方案等多方面的科学性和合理性，实现绿色施工。并且，在进行施工的过程中，还要加大变更以及索赔管理力度，落实动态工程造价管理模式。

(四)竣工验收阶段

竣工验收阶段的主要目的就是对工程造价以及工程项目的建设效益进行明确，开展项目资产移交工作，对各个阶段的工程造价的实际情况和预算进行对比。竣工验收阶段的主要任务就是做好项目工程的结算工作，保证工程结算的合理性和完善性。

(五)运营维护阶段

营维护阶主要目的就是确保工程项目的质量安全。通过建立完善的运营方案以及检修方案，实现多性能、全方位的管理模式，减少运营成本以及检修成本。运营维护阶段工程造价管理主要包含了三项管理内容，第一项是运营费用管理；第二项是检修费用管理；第三项是运营检修资料管理。由于其具备管理活动复杂性的特点，并且管理对象比较多，要想实现全生命周期成本最小，就要加大对运营和检修方案的监管力度，保证运营和检修方案的合理性。

(六)拆除与翻新阶段

拆除与翻新阶段中管理的重点应该放置在资源消耗的减少方面，尽可以实现材料的高效应用，进而实现减少工程造价的效果。根据上述阐述的六个阶段中，对全生命周期造价控制影响最大的环节有两个，一个是中决策阶段，另一个是设计阶段。这主要是由于项目决策准确与否和设计方案的质量直接决定着其他阶段的施工，从而给生命周期应用成本带来影响。其中，对全生命周期造价控制影响最大的环节就是决策阶段，设计阶段占其次位置。在结束这两个阶段之后，其他阶段虽然也会给全生命周期成本带来影响，但是影响幅度比较小。

四、结束语

总而言之，工程项目全生命周期造价管理具备的最大优势就在于其主要是以施工前期为出发点，把寿命期结束后的拆除期当作终点的一项纵向管理模式。从项目决策阶段开始到工程项目全生命周期结束，对工程项目中施工成本以及运用成本进行全面考虑，采用多种方案，秉持生命周期成本最小化的标准，选择最合适的投资方案，进而实现投资决策的合理性和高效性。

作者:王兴华 单位:盘锦市市政工程管理处

参考文献：

[1]吴渝玲.煤矿项目全生命周期工程造价管理的探讨[J].煤炭技术,2013

[2]董晋吉.全生命周期造价理念与电力工程造价管理的对比分析[J].中国勘察设计,2012

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关键字：工程项目管理质量控制要素

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一、人的因素

人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，生理缺陷，粗心大意，违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。首先，应提高他们的质量意识。施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。其次，是人的素质。领导层、技术人员素质高。决策能力就强，就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。

二、材料因素

材料（包括原材料、成品、半成品、构配件）是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有：1）优选采购人员，提高他们的政治素质和质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识。忠于事业的人担任该项工作。2）掌握材料信息，优选供货厂家。3）合理组织材料供应，确保止常施工。4）加强材料的检查验收，严把质量关。5）抓好材料的现场管理，并做好合理使用。6）搞好材料的试验、检验工作。据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的70％或更多，正因为这样，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品，或因采购人员素质低下，对其原材料的质量不进行有效控制，放任自流，从中收取回扣和好处费。还有的企业没有完善的管理机制和约束机制，无法杜绝不合格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中，给工程留下质量隐患。科学技术高度发展的今天，为材料的检验提供了科学的方法。国家在有关施工技术规范中对其进行了详细的介绍，实际施工中只要我们严格执行，就能确保施工所用材料的质量。

三、方法因素

施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否，直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度，影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。

四、机械设备

施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和件能参数，合理使用机械设备，正确地操作。操作人员必须认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。

五、环境因素

影响工程质量的环境因素较多，有工程地质、水文、气象、噪音、通风、振动、照明、污染等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量，往往前一工序就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。

此外，冬雨期、炎热季节、风季施工时，还应针对工程的特点，尤其是混凝土工程、土方工程、水下工程及高空作业等，拟定季节性保证施工质量的有效措施，以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境的污染，健全施工现场管理制度，实行文明施工。

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论文摘要：建设项目管理即自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。文章主要探讨了如何在建筑工程项目管理过程中重点加强质量管理、进度管理、成本管理和安全管理。

建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是：自项目开始到项目完成，通过项目策划、项目控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性，为了节约投资，达到节能减排和建设预期目标的实现，建造符合需求的建筑产品，作为工程建设管理人员，必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，并在具体的工程项目管理中注重加强以下几个方面的管理。

一、质量管理

质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。

（一）质量监督机制

建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。

1．建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，总公司质检科组织定期质量验收，做到层层负责的监督对工程质量把关。

2．第三方质量监督。第三方监督指业主（监理）的监督，是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。

上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。

（二）监督方法和手段

作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。

1．现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。

2．召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。

3．编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时，质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的

方式，但必须以国家规范和验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。

二、进度管理

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题。

1．建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。

2．建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3．制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4．设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5．施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6．工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

三、成本管理

建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本，指项目管理部门按计划工期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实成本和预算成本比较，可反映项目管理的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。加强建筑工程成本管理，可从以下几个方面入手：

1．企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

2．加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

3．提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、维修、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。

4．为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

5．在施工中严格做到：按图施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

6．精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

四、安全管理

建筑工程的安全生产管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。安全是天，是责任，安全生产是企业的生命线，它是维持生产的重要条件，是企业生产正常进行的最大保障。胡总书记曾强调过：安全生产关系群众生命，要作为一项重要的工作切实抓好。

1．坚持安全管理原则。安全与生产同步，管生产必须管安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

2．坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

3．制定安全管理措施。加强施工工程的安全管理，制定确切可行的安全管理制度和措施十分重要。根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。

综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程项目的顺利实施，为企业创造良好的经济效益。

参考文献

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1加强地面工程项目管理的措施

通过对地面工程管理的现状分析，确定影响地面工程管理效率的制约因素，进而进行相应的改进，不断的提高地面工程管理的水平。首先要通过建立科学的考核管理体制，激励员工努力工作，通过激励的方式来解决问题，按照劳动成果进行考核，对于地面工程管理工作优秀的员工，要根据相应的成果大小，给予物质等其他形式的奖励，合理的设计地面工程项目人员的工作量，避免工作任务分配不均的现象，充分利用地面工程人员，提高整体人员的工作效率，提高人员的工作积极性。在地面工程项目管理的过程中，实行精细化管理，从细节出发，改变地面工程管理常规的粗放式管理模式，逐渐形成精细化和人性化的管理模式，不断细化地面工程项目的任务，缓解设计人员的压力，逐渐形成细节致胜的企业文化理念。通过开展各种活动或者比赛，提升地面工程管理人员对细节的认识和重视程度。采用先进的信息管理系统，逐渐提升地面工程项目信息管理水平。现阶段地面工程管理的信息化程度较低，项目管理汇报等通常需逐级汇报或者口头说明等方式，有的需要通过定期开展会议，这种地面工程管理的方法效率较低，而且实效性不高，对于地面工程项目的管理决策具有较大的阻碍作用。因此地面工程的管理应当不断加强信息化的程度，利用先进的地面工程的信息管理系统，将地面工程信息集中到一个平台上，包括对上级汇报的各种工程项目信息，对下级传达的任务指标，工程项目的进度等信息，这样可以有效的提高地面工程管理信息的实效性，同时信息的准确性也可以得到有效提高。科学合理设置地面工程管理的岗位，如果工程项目的岗位设置不合理，在工程项目的设计和建设中，容易出现各个专业人员设计标准不一致的问题，例如土建专业和集输专业等在设计相同工程部分时，由于采用的标准不一样，容易在图纸上出现不一致的问题，这样在施工的过程中，现场难以把握到底以哪个标准为依据，有的甚至出现工程返工的现象。因此需要根据地面工程管理的实际，针对具体的设计任务，设立设计任务的项目组，根据各个人员专业、岗位的不同，进行统一的设计任务分配，在进行地面工程项目设计过程中，各个专业和岗位的人员及时的沟通联系，防止出现不同标准的问题，进而提高工程项目设计的科学性，指导地面工程项目的顺利建设。在地面工程项目管理过程中，提倡以人为本，逐渐的提升地面工程人员的综合素质。由于地面工程项目的工作量大、任务多、种类复杂，因此会对地面工程项目的管理人员造成巨大的压力，长期处于紧张工作的状态，作为地面工程项目的管理人员，应当充分重视该问题，以人为本，提升地面工程人员的福利待遇，制定合理的奖惩管理体制。帮助地面工程项目人员制定合理的职业生涯规划，通过他们的努力实现既定的发展目标，这样才能够不断的提高地面工程人员的工作积极性。定期组织各种学习活动，让员工及时充分了解行业和企业的发展状况，使员工能够对自己进行准确的定位，从而督促自己不断地的学习，不断地提高自己.

2结语

地面工程建设是企业正常稳定运行的保证，通过提高地面工程效率，可以有效提高地面工程的建设质量，降低建设成本。通过制度提高地面工程项目的管理，实现地面工程项目高效的运行。地面工程的管理设计是工程管理的重要方面，可以指导后续项目的运行和管理。建立科学的考核管理体制，激励员工努力工作，利用激励的方式来解决问题，按照员工劳动成果大小进行考核。实行精细化管理，从细节出发，逐渐形成精细化和人性化的管理模式，不断细化地面工程项目的任务。利用地面工程的信息管理系统，将地面工程信息集中到一个平台上，有效地提高地面工程管理信息的实效性。根据地面工程管理的实际，针对具体的设计任务，设立设计任务的项目组，根据人员专业和岗位不同，进行统一的设计任务分配。通过研究，对于提高地面工程的管理效率，保证地面工程项目的顺利完成，提升项目的效益具有重要的作用。

作者：李伟 单位：中石化国际石油勘探开发有限公司

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工程质量项目管理体系是工程项目建设管理的关键，是工程项目质量管理的组织保证。在项目管理过程中，配备好项目班子及项目经理是关键，项目经理是整个施工过程的领导，一定要有优秀的政治素质，而且要会管理、善经营、懂技术，可以把质量放在首位。所以应该创建以经理为技术、核心的负责人为主、兼职和专职的质量班组长、技术员、检查员的质量管理体系。制定与本工程特点相适应的质量管控制度，划分好层次范围，分解责任目标，确定工程技术标准，规范技术操作规程，使工程质量管理责任到每一个人。

2如何确立工程质量管理的目标

工程质量目标必须要满足公司质量计划的要求和与业主签的合同要求。第一应该按照分项工程保分部、分部保单位工程的规则，一层层的分解质量的总目标，制定出每个分项分部的质量目标。第二对于每个分项工程的施工的困难和容易程度和技术的要求，与施工人员的施工经验和技术水平相结合，来确定监控的重点和质量的管理。对工程质量的控制难点，可以建立群众性的QC小组活动来进行攻破。在施工的管理过程中一定要坚持“典型施工引路”，就是在每个分项工程的全面施工之前，要聚集技术比较熟练的施工工人进行典型的施工，然后在典型施工之后立刻进行总结，在确定可以达到规范的设计要求和质量目标时，组织施工的全部工作人员来现场进行观摩，让每个施工班组都具有直观的质量规范，然后对每个班组进行比较深层次的技术教导，因而让工程质量的目标进一步明确。

3如何保证工程质量

保证工程质量就必须做好施工过程的管控。要创立以公司经理作为总工程师、第一责任人负责每级质量管理部门实行的管理体系，利用检查监督、内部审查和管理的评审等手段对全部的质量活动进行分析，制定相应的对策和措施，保证工程质量管理体系的运行。工程项目的经理作为质量管理层，应该对公司的工程质量目标提供必要的保证，而且还应该根据合同对业主进行保证。要建立质量控制的整体网络，可以对工程施工现场的质量职能合理的分配，落实和健全没项工程质量管理的制度，使之形成责任清晰、分工也明确的执行制度。在保证工程施工质量的全过程中，一定要坚持高的标准和严格的要求，各个分项工程都要严格根据国家制定的工程质量检验评定标准来进行质量的评定。材料、人、方法、环境和机械等方面的管理都可以影响工程的质量，所以着重做好这些方面，就可以达到事半功倍的工作效果。

(1)材料是影响工程质量的基础原因

材料即在工程建设过程中的原材料、半成品、成品及水电暖通设备及构配件，其是施工的物质基础，如果材料不符合规定的标准，工程的质量就达不到规定的要求，所以对材料进行控制是保证工程质量的优先因素。第一选取价格低、质量好、信誉高的供货方和厂家;第二要加强对材料的验收检查，严格把好进场这一关;然后是要对材料的使用进行重视，尤其要优先选择已经通过认证机构认证的材料和厂家，要落实建设管理部门所推行的建设工业产品的准用证制度。最后是对材料的质量进行追踪，以防造成大量的损失和浪费。

(2)人是影响工程质量的首要原因，因为人是工程建设的管理者、决策者、施工操作者和指挥者

在工程建设的过程中，把人当做控制的对象，是想要避免失误的发生;把人当做控制的动力，是想要完全调动人们的积极性，发挥出主导的作用。在质量控制的过程中，人力资源的使用，要从思想、政治、心理、业务和身体素质多个方面进行综合的考虑，要做到运筹帷幄，统筹兼顾，用别人的长处，避免别人的缺点。

(3)方法也是影响质量的原因之一，即工程建设过程中采取的施工组织设计、施工工艺、技术方案、检测手段、组织措施等

综合各个工程的实际，从经济、组织、技术、工艺操作、管理等方面全面进行分析，希望达到操作方便，经济合理，技术可行，措施得力，工艺先进，提高整个工程的质量，从而使施工进度加快，使工程的成本降低，进而可以达到事半功倍的工作效果。

(4)还应该注重成品的保护和细部的处理，要安排好交叉进行作业

细部处理有两层含义，细部是指除了大面积施工的细小部位，即不同做法，不同材料的结合处和每项工程的交接处。它质量的好坏，对于实现工程的总质量的目标是非常重要的。比如说面层、预留孔、预埋铁件的质量，这些地方都可以对观感质量进行影响，是体现操作技术和管理水平的重要部分，可以起到画龙点睛的效果。成品保护在细部的处理施工阶段特别的重要，应该首先就做好必要的措施，落实好责任人的工作，将交叉作业安排好，保护好成品，以防相互的污染或者是破换，从而降低返工或者是翻修造成的损失，保证质量目标的实现。在施工的过程中，经常是全方位交叉和多工种的作业，而且管理的难度非常大。所以要合理的安排好交叉作业，其解决方法，首先是要将工序合理的进行安排，要将各项工程的施工前后顺序解决好，然后是要将空间和时间安排好，要保障每项工程都有必要的间歇，再就是一定要合理的安排好人力资源，才能够保证工期内完成。

(5)在施工的过程中，机械也有重要的作用，可以直接的影响工程质量

选择机械设备应该从操作的方便性、性能参数、生产适用性、性能可靠性和使用的安全方面进行考虑。要可以和具体的施工条件，工程的特别相符合，可以保证工程的质量要求，使施工能共顺利的进行。

4结束语

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1、建设工程项目管理概述

所谓建设工程项目管理就是在一定的施工周期范围内，依照相关标准和要求，采用科学和系统的理论和方法对建设工程的规划、决策、组织以及协调和控制等进行管理的一种活动，从而完成一定的目标，达到建设单位的相关要求。具体来讲，建设工程项目管理的工作内容如下。第一，建设工程项目的集成管理和范围管理。建设项目集成管理包括编制建设项目集成计划、实施项目集成计划以及管理项目总体变更等，协调项目中各方面工作。而范围管理的工作包括建设项目起始时间的确定、项目范围的规划、界定、确认、以及变更等内容。第二，建设工程项目的工期和造价管理。建设项目的工期管理主要涉及项目活动的分解与定义、活动的排序、活动时间的估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理。而造价管理是在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。第三，建设工程项目的风险和质量管理。风险管理是对建设项目中所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，从而减少各种风险造成的损失。而质量控制就是要对一个项目的工作质量进行严格控制和有效管理。第四，建设工程项目的人力资源和采购管理。人力资源管理就是通过对项目人员的获得与配备、项目团队的建设来保证工程建设中的人力得到合理配置。而采购管理就是通过采购工作计划的制定、资源寻求过程与采购合同的管理、资源供应来源的选择与合同履约管理等为工程建设提供材料基础。

2、建设工程监理概述

建设工程监理就是具备一定资格的监理单位在建设单位的委托下，依照法律、合同以及一些相关标准和文件，对建设工程的资金、工期以及质量等进行管理。下面，我们对建设工程监理的相关问题进行说明。第一，建设工程监理的发展。1988年城乡建设环境保护部印发《关于开展建设监理工作的通知》是我国建设监理制度的起步试点阶段。1993年5月，第五次全国建设监理工作会议召开，标志着我国建设监理制度走向稳步发展的新阶段。1997年《中华人民共和国建筑法》规定，国家推行建设工程监理制度，从而使建设工程监理制度进入全面推行阶段。近年来，我国建设工程监理不断发展，又进入一个新的发展阶段。第二，建设工程监理的工作内容。建设工程监理工作的内容可以简单地概括为“四个控制、两个管理和一个协调”。“四个控制”是指投资控制、进度控制、质量控制以及安全控制;“两个管理”是指合同管理和风险管理;“一个协调”是指施工阶段项目监理机构组织的协调。第三，建设工程监理工作的原则。在建设项目监理过程中要遵守以下原则:公平自主原则;权责统一原则;总监理工程师负责制原则;严格监理热情服务原账综合效益原则。第四，建设工程监理的实施程序。具体来讲，建设工程监理工作的实施流程如下:成立项目监理机构;编制项目监理计划;制定监理实施细则;开展各项监理工作;参与验收并向业主提供监理资料;总结监理工作等。

二、建设工程项目管理与工程监理的关系

经过以上论述，我们对建设工程项目管理和建设工程监理有了一个初步的认识，在此基础上，我们就从服务对象、业务范围、法律责任以及行业准入等四个方面对两者进行比较，在比较中分清两者之间的区别与联系。

1、在服务对象方面

从服务对象上来说，建设工程项目管理的范围更大。建设工程项目管理不仅仅是指施工单位的项目管理，还包括建设单位的项目管理、设计的项目管理、供货的项目管理以及施工的项目管理等多个方面。在工程建设中，如果缺乏有经验的设计、施工或者建设单位，都可以委托其他项目管理公司进行管理。而建设工程监理则不同，在建筑业中，建设工程监理的主要定位是代表建设单位对工程建设中的投资资金、建设工期以及质量控制等进行管理，它只是在建设单位的委托下才依照法律法规、合同以及相关的文件对工程实施管理。与建设工程项目管理相比，建设单位是建设工程监理的唯一一个服务对象。

2、在业务范围方面

从业务范围上说，建设工程项目管理的范围也比建设工程监理范围大，在某种程度上说，建设工程监理也是建设工程项目管理中的一个组成部分。正如上文所述，建设工程项目管理的工作内容主要包括集成管理、范围管理、工期管理、造价管理、风险管理、质量管理、人力资源、采购管理以及沟通管理等多个方面，它是对各种专业服务的集成与综合。而建设工程监理则主要是对工程施工阶段的费用、进度、质量以及安全等问题进行管理和监督。由此可见，建设工程项目管理还有可能涉及到设计过程中的一些项目管理工作，有时甚至包括了前期规划，而建设工程监理的业务中并没有这些工作，它的业务范围小于建设工程项目管理的业务范围。

3、在法律责任方面

从法律责任方面，建设工程项目管理的法律制度不如建设工程监理的法律体系完善。在法律建设方面，一方面由于建设工程项目管理的起步相对来说比较晚，与之相关的一些法律法规还不是十分完善;另一方面，建设工程项目作为政府鼓励的一种方式，实施的灵活性比较大，一些项目管理的内容和要求主要体现在合同中，在合同中明确了应有的责任。而建设工程监理则不同，从上文监理制度的发展我们可以知道，经过多年的发展，目前我国工程监理己经建立了一套比较完善和相对成熟的法律体系，在法律法规中对建设工程监理中的地位、权利和义务以及法律责任等进行了规定。由此可见，在法律责任方面，与建设工程监理相比，建设工程项目管理的法律制度还有待完善。

4、在行业准入方面

从行业准入方面来看，建设工程项目管理的行业准入标准比建设工程监理标准低。对于建设工程项目管理，近年来国家并没有制定一些新的市场注入制度和标准，而是积极鼓励那些与建筑行业相关的企业进入到建设工程管理之中，对于参与建设工程管理的人员也没有什么特别专业的要求，宽松的市场准入条件有利于建设工程项目管理的长远发展。而建设工程监理则不同，一方面国家制定了严格的市场准入制度，只有当监理单位符合一定标准之后才能参与到工程建设中，并且对于参与工程管理的人员也有严格要求，只有通过相关考试获取一定资格后才能进入到本行业之中，目前监理工程师己经成为建筑业中一种专业的管理人才。严格的行业准入标准虽然规范了建设工程监理的发展，但是，也在一定程度上限制了它的发展。

三、结束语

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一、成本构成

交通施工企业的成本管理，主要是是工程（施工）项目成本管理。工程（施工）项目成本是工程施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其它直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。

二、成本控制的概念

工程项目成本管理控制（成本管控）是一项涉及到施工生产各方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其它费用开支等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标的实现，提高工程项目综合经济效益的综合性工作;同时保证企业目标利润实现。

三、工程施工成本管控存在的问题

在市场竞争中，施工企业招标价格逐渐走低，有的企业甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，利润空间也很有限，逼使其在质量上投机取巧，导致工程项目质量低劣，而这种情况不仅直接危害社会，而且危害到施工企业的生存与发展。随着国家管理制度的完善，监督管理的加强，公路的质量检测不仅监理单位检测，而且建设方也加大检测力度，省、市、县交通质量监督部门同时都参于相同的质量抽检，同时社会民众参与工程质量的监督；形势迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。目前企业大部份项目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比较差，成本控制并不理想，项目成本普偏高，主要体现在以下几个方面。

1．工程施工项目质量成本高

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必需费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用、质量检查费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较在提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.工程施工项目时间成本高

时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。

3．工程施工项目物料成本高

施工所用的物料费用占整个成本中的比重最大，可达60~70%。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量误差较大，物料采购价格不透明，物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重，在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余严重，有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料运输成本过高。

4．工程施工项目设备成本高

目前机械设备使用费用约占项目总价的10~20%左右。普遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高，临时工未经过严格培训考核就上岗，造成施工机械非正常损坏，影响施工进度；一些项目为了保证施工不间断，没有计算好设备租赁与购置成本的比较；盲目购置而造成设备闲置；在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和拆旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般要超过预算定额给定水平，造成工程项目成本的亏损。

5．工程施工项目管理成本高

许多工程施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性；有此项目的管理成本计划和实施出现“两张皮“，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。

四、工程施工项目成本管控的措施

1．质量成本管控措施

对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。

2．时间成本管控措施

时间（工期）成本表现在两个方面：一方面是项目经理部导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。时间（工期）成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使时间（工期）成本的总和达到最低值。施工企业应当加强成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期成本控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。

3．物料成本管控措施

物料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。降低物料费用的主要措施是做好物料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金“的现象；增加采购透明度，节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场物料，避免和减少一次搬运和摊基损耗，严格物料进场验收和限额领料控制制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给施工作业队，节约时给与奖励，不合理利用时扣工程款，这样施工作业队将会合理的使用物料，减少物料成本损失。

4．设备成本管控措施

在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理的力度，正确选备和合理利用机械设备，提高机械设备的完好率和利用率，尽量做到一机多用，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费；在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全；建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。