公立医院绩效分配方案十篇

公立医院绩效分配方案篇1

关键词：公立医院；绩效工资分配；实践经验

20世纪80年代我国公立医院引入了奖金分配模式，在经历了几次的改革后，很多公立医院都实行了合理的绩效工资分配制度，合理的绩效工资分配制度可以很好的调动起公立医院员工的积极性，可以提高公立医院的公益性。因此在新医院财务制度相继推出的经济背景下，公立医院“绩效工资分配”改革是适应时展的必然要求，因此公立医院的领导者要加大对“绩效工资分配”改革的研究力度。

一、公立医院“绩效工资分配”改革的必要性和目的

（一）公立医院“绩效工资分配”改革的必要性

首先，是提高公立医院员工凝聚力和稳定性的必然要求。公立医院通过“绩效工资分配”改革可以根据工作风险程度和强度、岗位职责的不同、工作量的大小等，将公立医院的技术和管理要素、责任要求有机的结合起来，提高公立医院的医疗服务水平。

其次，是完善公立医院各个科室和员工绩效的必然要求。公立医院通过“绩效工资分配”改革可以对各个科室医务人员的行为进行规范，规范医院的管理制度，为公立医院的健康稳定发展提供动力。

再次，是按劳分配，实现经营管理目标的必然要求。在社会主义市场经济条件下，公立医院“绩效工资分配”改革是分配制度的重点内容之一，通过绩效工资分配改革可以提高以岗定酬的灵活性，可以更好的实现按劳分配，可以从整体上改进公立医院的工作方法，为公立医院绩效工资分配的工作营造出一个良好的环境。

（二）公立医院“绩效工资分配”改革的目的

从现阶段公立医院绩效分配制度的现状来看，其中还存在着一些不合理的问题，因此可以说公立医院“绩效工资分配”改革是对现阶段公立医院绩效分配制度的一种改进，主要目的在于提高公益性医疗服务的水平，不断完善岗位绩效、职务等级、综合绩效等方面的绩效工资分配方法，“绩效工资分配”改革充分考虑到了各种影响绩效的因素，制定出了一套合理完整的绩效发展模式，提高了各种考核标准的完整性，同时也提高了分配体制的灵活性，实现了吸引人才、留住人才的主要目的，更好的发挥出了公立医院社会效益的重要作用。

二、公立医院“绩效工资分配”改革的实践经验

（一）制定方案的过程

在公立医院内部实行“绩效工资分配”改革是与医院员工的切身利益有着密切的关系，因此就不能仅仅的由权利部门来分配，更不能闭门造车，应该经过反复的讨论，制定出的方案应该经过全体医院员工的认可，这样才能为“绩效工资分配”改革打下坚实的群众基础。公立医院为了提高“绩效工资分配”改革方案的可操作性和有效性，我们应该从以下个方面出发：

首先，在新医改的背景下我们应该认真的研讨新的医疗政策，要在制定方案的过程中积极的听取上级卫生部门的意见和指导，及时的调整“绩效工资分配”改革方案中的不足之处。

其次，要坚持对事不对人的原则，制定“绩效工资分配”改革方案要在广泛听取员工意见、两上两下充分民主的基础上进行，同时要递交给职代会讨论确认，一般来说绩效工资分配的方案可以分为两个板块，一块是绩效奖金，这部分占了绩效工资的60%，绩效奖金应该以个人业绩和不同岗位设定，按月考核进行发放；另外一块是岗位工资，这部分占了绩效工资的40%，并且要与聘请的岗位一一对应。

再次，要从科学的发展观出发，在制定“绩效工资分配”改革方案的过程中，要对不完善的内容进行改善，要坚持科学的发展观制定方案，保证“绩效工资分配”改革方案满足新医改的要求。

（二）方案的主要内容

公立医院“绩效工资分配”改革方案的主要内容要从以下几个方面来考虑：

首先要从公立医院的实际情况出发，分门别类的对业务科室的岗位、各院职能部门的职责进行确定，避免出现岗位和人员过多的现象发生，要真正的实现精简岗位和机构，岗位工资的档次要根据职责的难易程度来确定。

其次，要对公立医院员工的身份工资进行淡化，进一步的突出岗位工资，采用实际岗位工资与档案绩效工资相分离的方法，要按照新医院财务制度工资标准的要求对有职称的员工薪酬进行调整，并及时的记录在档案当中。

再次，在设置岗位的时候要坚持公开、择优、竞争、公平的原则，采用竞聘上岗、双向选择的方法，建立起公立医院能进能出、职务能上能下的动态管理机制，对一些不能够胜任自身岗位的人员进行岗位调整，并且要根据岗位的不同来确定岗位工资。

三、公立医院“绩效工资分配”改革的实践方法

（一）对绩效工资进行合理的分配

奖励性绩效工资和基础性绩效工资是绩效工资的两个主要组成部分，奖励性绩效工资可以充分的体现出实际贡献和工作量等因素，发放应该根据考核结果来进行，一部分的基础性绩效工资设立了统一的岗位津贴项目。财务科主要对奖励性绩效工资进行核算，根据医院科室种类的不同，在科室内部进行二次的分配，医院科室要根据岗位的风险程度、技术含量的大小、工作量的大小等因素对个人工资进行分配，要根据所聘用的岗位来确定岗位，主要岗位分为管理岗位、技术岗位、工勤岗位等。

（二）对绩效工资标准进行合理的确定

公立医院要按照相应的标准来对绩效工资的发放时间和统计进行评定，一般来说公立医院可以按照员工的表现和贡献来评定。公立医院员工在自己岗位上付出的努力和取得业绩直接影响到了绩效工资的数量，但是在新医疗体制改革的经济背景下，公立医院必须对“绩效工资分配”进行改革，要修正、完善这种评定方法，例如要根据工作数量、成本控制、服务质量对绩效工资数额的确定，成本控制主要将控制不合理消耗、降低医疗费用、减轻医患的经济负担、降低成本等设立为评价的具体指标，要严格的检查公立医院各项指标的完成情况，这样可以及时的发现绩效工资分配中的不足之处，有利于提高公立医院的服务水平。

（三）将绩效工资分配与医院文化结合起来

公立医院进行“绩效工资分配”改革要与医院文化有机的结合起来，一方面要提高公立医院核心价值的追求，完善公立医院的管理制度，由于公立医院是一个救死扶伤的公益性单位，因此要树立追求核心价值的文化内涵，通过宣传教育的方式让全院上下的员工认识到医院文化的重要性，实现工资绩效考核与医院文化的有机结合，要提高医院文化的开明和宽容，调动起医院员工的创造性和积极性，赋予绩效工资分配一定的文化内涵。另一方面要对公立医院员工的利益态度进行培养，做好公立医院内部沟通的工作，让医院员工认识到自身的重要性，使公立医院员工得到信任和尊重，提高公立医院的工作效率。

四、总结

综上所述，公立医院进行“绩效工资分配”改革是适应时展的需要，公立医院的管理者要认识到“绩效工资分配”改革的重要性，要从实际情况出发在实际工作中不断的总结出“绩效工资分配”改革的实践经验，这样才能在新医疗体制改革的过程中提高整体竞争实力，提高公立医院的社会效益和经济效益。

参考文献：

[1]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].中国现代医生，2013（04）.

[2]张健龙.关于医院内部绩效分配的几点思考[J].现代医院管理，2015（04）.

公立医院绩效分配方案篇2

摘要：随着医疗结构的不断发展与进步，医院管理的模式和水平一直是社会的关注热点。由于医院的特殊服务性质,绩效分配作为医院管理中的一个重要组成部分,决定了医院要兼顾社会利益和经济利益，坚持必要收益的原则。

关键词 ：科室 绩效工资 二次分配

随着医疗结构不断发展与进步,医院管理模式和水平一直是社会关注热点。绩效分配作为医院管理中一个重要组成部分,对医院今后发展具有重要影响。如何建立公平科室绩效工资二次分配机制，来衡量科室医护人员体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，如何在成本核算中反映和计量无形技术劳务价值，并与医院分配制度改革相联系，一直是困扰各科室主任、护士长难题，因此深入了解绩效二次分配在科室管理中重要性以及如何建立起公平科室绩效工资二次分配制度,对于医院发展具有非常重要研究意义。

一、目前医院科室二次分配现状及缺陷分析

目前国内多数医院采取绩效工资的两级分配模式，首先由医院把绩效工资总额分配到各科室，然后由科室自主进行二次分配。科室自主分配过程中往往出现以下弊端：第一，科主任、护士长既是科室二次分配主导者，又是科室二次分配获取者，扮演着既是裁判员又是运动员角色，这种分配模式从流程和组织上存在漏洞，往往会造成科内分配不公。第二，科主任、护士长分配方法不当，很多科主任、护士长不能够按照医生或护士实际工作业绩来进行分配，影响了科室医护人员积极性。第三，科主任、护士长的分配依据不足，科主任、护士长日常工作中不能完整收集医生、护士完成工作数量、工作质量有关数据，导致在实际进行绩效工资分配时，只能依靠个人主观印象。

二、建立公平的科室绩效工资二次分配机制

科室不能建立起科学、有效的二次分配机制，将会引发一线医护人员不满情绪，进而影响到医护人员积极性发挥和科室医疗服务正常运行。如何建立公平科室绩效工资二次分配机制？建议从以下几个方面抓起。

1.科室二次分配的管理组织

科室二次分配管理角色应该分为两个，一个是设计者，一个是监督者。科室二次分配机制设计者一般是科主任和护士长，他们对科室的业务特点和具体情况更清楚，因此完全能够胜任这个角色。成立科室二次分配机制的监督部门，对科主任和护士长提出科室二次分配方案应进行审核，对于不符合国家医改精神、不符合本院绩效分配策略的科室二次分配方案不予通过；在科室绩效工资发放的过程中，还要履行起监督的职能，以免科室二次分配方案不能严格执行。

2.科主任、护士长绩效分配模式

科主任、护士长绩效直接由医院支付，科主任和护士长不能自己给自己分配绩效工资。由医院单独制定科主任、护士长考核实施细则，由医院考核领导小组成员对其进行考核，主要侧重于考核科主任、护士长的科室管理、技术水平、风险，结合科室效率效益，根据业绩量化考核的结果计算每位科主任、护士长的绩效工资，真正体现向高技术、高分险岗位倾斜，达到留住人才、吸引人才的效果。

3.科室二次分配的科学机制

科室二次分配中要能够充分体现职工个人能力的价值，充分调动职工工作积极性，在绩效工资分配中要充分体现“效率优先、兼顾公平”的原则，把医护人员能力、工作数量、工作质量、社会效益与经济效益、工作效率、业绩成果等有机地结合起来，真正让优秀医护人员获得一流绩效工资。

4.真实、可靠的科室二次分配数据来源

科学的科室绩效工资二次分配方案实施，依赖于准确、全面数据支持。在医院信息化应用水平不断提升今天，采用医院信息化管理系统作为主要工具，可以有效解决科室二次分配数据来源问题。从医生工作量来说，主要指标门诊人次、出院人次、手术台次等指标具体数据，都可以从HIS系统中提取；从医生工作质量来说，主要指标有药品占比、材料占比，医院HIS系统都可以从门诊系统、住院系统、电子病历系统、手术麻醉系统和病案系统中提取有关数据。医院各信息系统中数据真实、客观、准确性，是确保科室二次分配公平性重要依据。

公平科室绩效二次分配制度能够及时对医护人员业绩和效益进行评价，因此建立公平的科室绩效二次分配机制不但增强了管理者职能和责任，也将各项绩效考核指标具体到了个体，使得提高科室核心竞争力就不单纯是管理者事情。统一管理目标将是全体医护人员共同追求，在实现过程中每个人都发挥个体能动性，为患者提供高效满意医疗服务，主动学习和开展新技术新疗法，从而使得医务人员工作效率达到最大化，真正树立以患者为中心服务理念，不断推动医学专业发展，提高临床诊治水平和质量，最终达到提高科室核心竞争力目的。

参考文献

公立医院绩效分配方案篇3

关键词：公立医院；绩效；公平

医院绩效分配[1]的基本目标是通过绩效化分配模式，更好地体现多劳多得、优劳优得，在利益分配上满足职工的公平心理，进而调动职工的积极性。目前国内多数医院采取院科两级绩效分配模式，首先由医院把绩效工资总额分配到各科室，然后由科室自主进行二次分配。医院绩效的一级分配基本能够实现科室间的差异化管理，发挥绩效改革的杠杆作用，但在科室的二次分配中，却普遍存在拉不开档次的难题，无法充分发挥绩效分配的积极作用。为什么科室绩效二次分配拉不开档次？其中存在哪些深层次的问题？对于上述2个问题的思考和探究，是进一步深入推进医院绩效分配改革的关键所在。

1医院科室绩效二次分配现状

目前，国内多数医院的绩效分配方式普遍为院科两级分配，医院根据绩效考核分配方案进行科室一级分配；科室根据工作人员岗位工作量及技术含量进行二次分配。医院一级分配尚能够按照绩效指标的完成情况实行差异化分配，科室绩效奖的差距与档次基本上能体现科室的效率、效益水平和综合管理水平。但在科室绩效的二次内部分配中，职工之间往往难以拉开档次，岗位绩效和个人绩效存在考核与量化难题，奖金分配时多数科室仅以职称级别和职务级别进行等级分配，职工个人的实际劳动贡献与表现作为分配要素与分配的权重微乎其微。

2科室绩效二次分配拉不开档次的原因

为什么越是具体到个人的分配越是难以理性化、制度化处置？寻根探源，我们认为有2个层次的原因值得分析。

2.1按劳分配的实现形式及可能性存在一定难度 医院按劳分配也应遵循马克思创立的劳动价值论原理。按劳分配的"劳"应为医务劳动者在医疗技术服务过程中付出的劳动数量与质量，表现为医务劳动者有价值的劳动形态。按劳分配的价值量在本质上应该是医务劳动者的劳动剩余，即医务劳动者所创立的全部价值经过各种必要扣除后的应分配剩余。医务劳动者无疑享有一定的剩余分配权。可见，医院或科室实行绩效分配时，怎样对医务劳动者的劳动进行确认及量化，是按劳分配实现形式及可能性的必要条件。

2.1.1医务劳动的量化有一定难度 医院及科室均属于技术、知识、人员密集型的劳动联合体，医务劳动者首先是医疗联合劳动体的有机构成部分，一个完整的诊疗过程只能通过多部门的协同劳动才能实现。同时医务劳动者又以技术专长和能力大小表现为相对独立的劳动个体，比如专家级名医，作为医院拥有的稀缺资源要素，在为社会为患者创立价值的同时，也能为医院及科室带来超额的价值贡献。鉴于此，对医务劳动者进行绩效考评时，既不能简单化，比如百分制一刀切法，很容易抹平劳动个体差异，也不能片面强调个人的作用，从而影响医疗协作性劳动。医院的绩效考评体系首先要合理划分绩效考评单元，即相对独立的医疗联合体，在此基础上再按分组及个人进行绩效化管理与考核，通过多层次绩效化管理与考评，才可能实现科学的绩效化按劳分配。

2.1.2要克服医疗项目价格扭曲现象 科室成本绩效核算常用的等式为收支结余核算体系，按照新的医院财务制度，医院对科室实行的"以收抵支，结余分配"模式，符合预算平衡规则。公立医院绩效核算时存在的问题是，制约科室业务收入的两个主要变量因素，①医疗服务项目，②医疗服务项目收费标准。按现行管理体制这个因素都由政府管制与限制，即医疗服务项目准入是政府审批后给定的，医院不能擅自增加医疗服务项目；医疗服务项目收费标准也由政府核定批准，核定收费的依据是本地区医院医疗项目的平均成本。

现在看来，在市场竞争环境中，由于医疗服务项目和收费标准都属于非竞争机制产生，而缺少市场竞争的医疗服务项目和收费价格意味着缺少公允性，反映在科室绩效核算分配上，其显著特征为科室多收入才能多分配，即拥有医疗服务项目越多，医疗服务项目收费定价越高的科室，多劳多挣也能多分配；相反，拥有医疗服务项目较少和项目收费定价较低的科室，多劳不见得能多挣，不能多挣就难以实现按劳分配。比如综合医院的小儿科、中医科、感染病科等，这些专科在同等负荷条件下医护人员的工作量和劳动付出并不见得少，但由于医疗服务项目相对少，收费标准偏低，导致科室经济效益低迷。若按同样的分配标准执行，绩效分配与按劳分配对这些科室来讲，存在显失公平现象。

怎样解决问题，我们认为应该遵循实事求是原则，具体问题具体分析解决，政府的调控体制不会轻易变更，医院对于政策性亏损科室或项目，可以采取价格补差、分配指标调整等方法，尽可能建立相对公平的竞争激励机制，更好地实现绩效管理与按劳分配。

2.2传统文化中的落后意识所起的作用。

2.2.1根深蒂固的趋同意识 传统经典言论中的"人人都有帝王相"、"不患寡，只患不均"等等，主要表现国人在机会与财富面前的平均主义心态。科主任在持这种心态时，很容易将人与人之间在天赋和能力上展现出的差距给抹平了，进而将人人平等这一社会学概念，无差别地移用到按劳分配层面上，最终导致利益分配上的平均主义和"大锅饭"结局。这种不承认个人劳动能力和劳动贡献存在差异的分配思维，往往让能者多劳而不多得，不劳而获者却能沾沾自喜。建立在这种养懒机制上的人才环境和氛围，只能让英才俊杰心灰意冷，难以激发才干与活力。

2.2.2难以理清的情面意识 社会学家的观点是，我国社会关系的显著特征是人情关系重于一切。鲁迅先生有言，面子是中国人的精神纲领。类似富有洞察力的言论还有很多，本意是提醒人们在大是大非面前不能一味只讲情面，不讲规则。科室绩效分配时碍于情面而难以制定标准，难以按绩效考核结果拉开差距进行分配，科室二次分配不能建立公平机制，与科主任及职工的情面意识相关。

2.2.3随大流的懒治意识 分配制度改革上至国策，下至单位，都是艰深的难题，科室自我变革时必然会面临创新与挑战的考验，相反选择跟随大流，顺势而为则能避免麻烦与困扰，久而久之，懒得治理便会成为一种惯性意识，其懒治的结果有可能耽误了科室及职工的发展机遇，让优秀职工的梦想腰斩或丧失。

3几点思考

3.1充分认识绩效分配改革的意义，消除趋同意识 绩效考核与分配是医院管理运行机制的重要组成部分。在一些医院，考核分配方案甚至是医院整体管理的纲领性文件。医院可以通过考核分配过程，实现医疗资源优化配置，提升人力资本的创造效应和乘数效应，达到医院管理全员参与，医疗业务发展成果社会共享的良好效果。医院绩效分配改革的关键是建立公平激励机制，意在实现多劳多得、优劳优得。因绩效分配改革将收入指标、效率指标、工作指标、成本效益指标、医疗安全与服务质量等指标作为考核的重要参数，效益分配会大幅度向环境艰苦、风险高、工作量大、工作难度大的一线岗位和高层次优秀人才倾斜，从而能够极大地激发职工的工作积极性，并从根本上留住医学人才，提高医院医疗技术水平。为此，充分认识绩效分配改革的重要意义，竭力排除趋同意识的干扰，是顺利推行科室绩效分配的基础。

3.2制定科学有效的二次绩效分配方案，克服情面意识 科室绩效的二次分配应充分体现职工个人能力和价值，充分调动职工的工作积极性。绩效的考核与分配应充分体现效率优先、兼顾公平的原则，参照国外创立的先进管理方式--平衡计分卡[2]，把职工的能力、工作数量、工作质量、社会效益与经济效益、工作效率、业绩成果等有机地结合起来，真正让优秀的医护人员获得一流的绩效工资。科室二次分配方案可由医院出台指导意见，再由科室内部根据自身情况制定具体的、可操作性强的二次分配方案。科室二次分配主要依据个人的工作效率指标和对完成科室各项指标的贡献度进行考核。例如临床科室的"医生主管患者数"、"参与手术例次"、"主管患者治愈率"等。相信，通过制订和实施科学的切合本科室实际的绩效二次考核与分配方案，将对于有效激发职工积极性、提升职工工作效率会有极大的促进作用。

3.3利用医院绩效管理信息化系统监理量化分配机制，摒弃懒治意识 科学的科室绩效工资二次分配方案的实施，还依赖于准确、全面的数据支持。在医院信息化应用水平不断攀升的今天，采用医院绩效管理系统作为主要工具，可以有效解决科室二次分配的数据来源问题。从医生工作量来说，主要指标有门诊人次、出院人次、手术人次等指标的具体数据，医院绩效管理系统都可以从HIS系统中提取；从医生工作质量来说，主要指标有抗菌药物使用率、药品占比、查房工作质量等，医院绩效管理系统都可以从物资管理系统和医疗管理系统中提取有关数据。医院各信息系统中的数据一般都是真实、客观、准确的，对于科室二次分配来说，应采用有关系统中的信息作为分配的依据，以确保科室二次分配的公平性。

随着医院管理运行机制的深入变革，科室已成为相对独立的责权利实体，科室改革创新与发展，与医院的可持续发展及职工的利益息息相关。在绩效分配改革中，科室对绩效工资进行二次分配是必要的。有人群的地方，就有左中右。一些人工作效率较高，医术较好，业绩较好；而有些人工作不那么自觉，有些人还会混吃大锅饭。所以，消除趋同意识，克服情面意识，摒弃懒治意识，积极在科室内部进行适当的二次分配是非常必要的。

参考文献：

公立医院绩效分配方案篇4

 

根据2010年《XXX公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施办法》和《XXX卫生局公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核实施办法》元卫发（2010）37号文件精神，为充分发挥XXX绩效工资分配的激励导向作用，转变工作作风，提高服务能力、效率和公共卫生服务水平，结合XXX实际，经院务会研究决定制定XXX编外聘用人员绩效工资考核实施方案如下：

一、指导思想

以科学发展观、党的全会精神为指导，建立科学规范的基层医疗卫生事业单位编外聘用人员绩效考核评价制度，以医疗改革、公共卫生服务及其绩效考核为契机，2019年及时建立科学规范的编外人员分配机制，充分发挥编外人员绩效工资的作用，激励XXX编外人员的爱岗敬业、扎实工作、开拓创新，积极主动的完成医院交给的各项任务，促进医疗卫生事业全面健康发展。

二、基本原则

1、坚持公益性，社会效益与经济效益相统一原则。

2、坚持尊重医学规律，以人为本原则。尊重广大医务工作者的主体地位和医疗工作“技术含量高、风险程度大、工作负荷强、管理责任重”的特点，充分调动干部职工的工作积极性和主动性。

3、坚持注重实际、突出医德医风原则。

4、实行分类考核原则。根据不同的岗位特点，实行分类考核。

5、坚持公开、公平、公正、合理、简便易行的原则。绩效考核要程序规范、科学合理、民主公开，讲求实效、操作简便、力戒繁琐。

6、考核结果与编外工作人员收入待遇相结合，实行优劳优酬、兼顾公平；适当拉开差距的原则。

三、实施对象

XXX编外聘用人员（后勤人员不列入考核范围）。

四、实施时间

从2019年1月1日起实施此绩效考核方案，在未经过院务会及绩效考核小组讨论修改的情况下，继续执行此方案。

五、组织领导机构

为使绩效工资考核工作能顺利开展，医院成立绩效工资考核工作领导小组，制定切合本院实际的实施方案，负责对本院的职工进行考核，并对考核结果进行报批。其考核小组成员组成如下：

组  长：XXXXXX   XXX院长

副组长：XXXXXX    XXX副院长

       XXXXXX    XXX副院长

        成  员：XXXXXX    XXX诊疗科长

                XXXXXX   XXX护士站护士长     

XXXXXX    XXX药剂科主任

XXXXXX    XXX公共卫生科

科长

XXXXXX    XXX家庭医生签约科主任

XXXXXX    XXX办公室成员

领导小组下设办公室于卫生院办公室，由XXXXXX 负责协调考核相关事宜，XXXXXX 负责监督协助其余成员完成医院职工每月的绩效考核工作。

六、考核的主要内容

考核内容以履行所聘任岗位职责的工作情况和医德医风为重点，科室负责人按照考核标准对科员进行考评，依据岗位的服务数量、服务质量、工作作风、医德医风指标任务进行考核。卫生院绩效考核领导小组根据科室相关考核指标及比重进行考核，并进行公示。（具体内容详见附表）。

七、考核方法和程序

（一）考核周期：卫生院编外聘用人员绩效工资考核工作领导小组根据工作量，负责按月对聘用人员进行考核。

（二）临床科室绩效工资分配：实行优劳优酬、兼顾公平；以人均500元/人核准进入临床科室，其中聘请在临床一线的人员由业务经费列支，按照工作量系数、工作作风、医德医风进行分配，具体工作量绩效核算方案如下：

1、日常工作量（比重占60%）

药剂科：处方调剂数量绩效考核分配系数=科室分配绩效总量（60%）÷当月科室处方调剂数量之和

科室个人处方调剂数量绩效分配金额=个人当月处方调剂人数×处方调剂数量绩效考核分配系数

诊疗科：处方数量绩效考核分配系数=科室分配绩效总量（60%）÷当月科室处方数量之和

科室个人处方数量绩效分配金额=个人当月处方数量×处方数量绩效考核分配系数

治疗室：配液输液针次数量绩效考核分配系数=科室分配绩效总量（60%）÷当月科室配液输液针次数量之和

科室个人配液输液针次数量绩效分配金额=个人当月配液输液针次数量×配液输液针次数量绩效考核分配系数

2、住院病人工作量（比重占20%）

（1）住院部：住院部是临床一线的工作岗位，属于急、难、险、重岗位，适当进行倾斜，岗位系数为2.0。

住院患者数量绩效考核分配系数=住院部分配绩效总量÷当月科室住院患者数量之和

住院患者数量绩效分配金额=个人当月收住患者数量×住院患者数量绩效考核分配系数

（2）护理部岗位系数为1.0。

住院患者数量绩效考核分配系数=护理部分配绩效总量÷当月住院患者数量之和

住院患者数量绩效分配金额=个人当月服务住院患者数量×住院患者数量绩效考核分配系数

（3）药剂科岗位系数为1.0。

住院患者数量绩效考核分配系数=药剂科分配绩效总量÷当月住院患者数量之和

住院患者数量绩效分配金额=个人当月服务住院患者数量×住院患者数量绩效考核分配系数

3、工作作风、医德医风比重占20%；

（二）公共卫生科绩效工资分配：实行优劳优酬、兼顾公平、以人均500元/人核准进入公共卫生科，聘请在公共卫生科的人员由公共卫生经费列支，按照工作量系数、工作作风、医德医风进行分配，具体工作量绩效核算方案如下：

1、公共卫生日常工作量（80%）

 工作数量绩效考核分配系数=科室分配绩效总量（80%）÷当月科室工作数量之和

科室个人工作数量绩效分配金额=个人当月工作数量×工作数量绩效考核分配系数

（备注：工作数量为档案整理量、录入量、体检数量、体检表完善量；）

2、工作作风、医德医风比重占20%；

八、考核结果的应用

编外聘请人员绩效工资主要体现我院的公益性目标完成情况，并按优级优酬的原则分配。绩效考核结果是聘请人员在考核周期内绩效工资分配的主要依据，未进行绩效考核的月份，不得发放奖励性绩效工资。

（一）奖励性绩效工资的分配：XXX的奖励性绩效工资应向承担公共卫生服务和临床一线工作的岗位倾斜、向急、难、险、重等岗位表现突出的职工倾斜，适当拉开距离。

（二）有下例情形之一者，实行一票否决，扣除当月绩效工资，扣除部分计入科室绩效工资分配总量中：

（1）工作不负责任，导致医疗事故，造成重大损失或恶劣影响的。

（2）违反医务人员职业道德规定，不讲社会公德，严重损坏医务人员工作者形象和医院声誉的。

（3）受到党纪、政纪处分的。

（4）不服从医院工作安排、管理，无理取闹，影响医院正常工作开展的。

（5）连续旷工1天或累计旷工3天及以上，事假、病假累计3天及以上的。

九、工作要求

（一）提高认识、加强领导。编外聘用绩效工资分配考核是卫生院实行医改的一部分，它关系到广大聘用人员的切身利益与工作积极性具有重要意义，医院将成立编外聘用人员绩效考核领导小组，加强绩效考核的领导，按时对职工工作作出公开、公平、公正、合理的综合评价，以便及时发放绩效工资。

（二）明确责任，认真实施。医院根据编外聘用人员绩效工资考核小组，明确其职责，初步制定本院的绩效考核方案，经院务会讨论后形成定稿，定稿报县卫计局备案审批，并在卫生院内部印发实施。

（三）严肃纪律、公平公正。考核小组要严肃考核工作纪律，考核到本岗位时实施回避制度，不得动用私情，做到客观公正，对工作不负责任，不按照规定的程序和标准考核，造成考核失真失实的，对当事人实行责任追究。考核工作结束后，在医院内部公开考核结果，接受广大聘请人员的监督。

（四）绩效工资实施后，一律不得擅自发放各种名目的津贴、补贴、余假补助、节假日加班费、下乡补助、差旅费等；此绩效不适用于后勤岗位。

（五）本实施方案自印发之日起实施，如与上级文件相抵触，以上级文件为准。

（六）本实施方案实施后，接受各级纪检、组织、监察、审计等部门的指导监督和检查。            

                         2019年1月14日

 

 

公立医院绩效分配方案篇5

论文关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议

一、改革的背景

2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。

二、公立医院岗位绩效工资的结构组成

目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障性功能，而绩效工资具有激励性功能，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。

三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题

1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。

2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。

3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%~8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。

4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。 　四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议

1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。

2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人为中心、工作量和工作质量为导向的包含医疗技术、医疗成本、医疗工作量、医德考评及医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统。2011年12月温州市第二人民医院以创三甲为契机，以绩效工资改革为目的，在市级医疗单位率先启动绩效管理系统项目，与北京保诚医院管理有限公司共同合作，邀请台湾巨诚医院管理公司等资深专家与团队辅导建置考核项目。此管理系统是以质量控制为重点，通过建立项目来核算员工工作量。项目的建立是以物价收费的项目为基础，根据工作人员实际工作操作产生的工作量和以此产生的各项费用为依据，通过综合管理评价系统对科室、个人的绩效进行测评核算。它初步解决了传统收支结余分配模式存在的缺陷，公平公正解决绩效分配中的矛盾，并且进一步规范绩效分配工作，充分发挥绩效管理在医院运行过程中的积极作用。

3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，特别是对一些关键考核指标如病人满意度、每周出诊率、科研及教学计划完成度、甲级病历达标率、开展医疗项目的完成情况等考核指标要进行层层分解，层层落实，使医院的总体目标具体化和量化，并以此确立科室和个人目标，制定出相应的考核标准，进行定期考核打分，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。

4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。医院在给与职工经济性薪酬外，应该要建立福利制度和增加各种非经济性的奖励，如设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖等项目来激发高级人才的技术创新力；通过建立带薪休假的补偿机制、为各层次的技术的人员搭建外培训学习机制、为有管理能力的优秀青年职工提供职务晋升的机会等，使员工的职业生涯的发展有广阔的空间，给员工以成功的期望，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率。

公立医院绩效分配方案篇6

【关键词】绩效管理；绩效考核；公立医院

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）05-0082-2

绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。

近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。

一、现阶段公立医院绩效管理的现状

作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。

目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。

二、目前公立医院绩效管理中存在的问题

对考核工作认识不够充分。考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。

考核指标的制定还有待于进一步完善。在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

对管理过程中出现的问题估计不足。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。

各诊疗组间的关系问题。绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。

学科发展、学科建设问题。实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。

三、医院绩效管理的必要性

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。

四、对医院绩效管理的几点思考

公立医院绩效分配方案篇7

关键词：公立医院；新医改方案；政府补偿机制；竞争激励机制

新医改方案逐步实施后，政府加大了对公立医院的补偿力度，使公立医院的公益性更加突出，公益性的加强势必对市场化逐利行为的弱化，为避免降低医务人员的工作积极性，影响医疗服务质量，有必要对原有管理体制和运行机制进行调整，重点在公立医院内部建立起一种新型的竞争激励机制。

一、公立医院引入竞争激励机制的必要性

1.医务人员是一个高风险、高强度的职业。目前我国医务人员的收入远没有体现其技术含量和技术风险。在新医改方案出台前，政府对公立医院投入不足，淡化了公立医院的公益性，医务人员为了弥补其收入不足，利用医药流通体制的漏洞收取药品回扣，既增加了患者的经济负担，又增加了药品流通环节的成本，降低了医疗服务效能。

2.引入竞争激励机制有利于调动医务人员积极性。在新医改方案逐步实施后，医院公益性加强，药品定价趋于规范合理，逐步取消药品加成政策，实现由服务收费和政府补助来补偿的机制，其以盈利为目的行为受到限制。因此，医务人员的收入需要提高到合理水平，这需要市场化的思想来定位，即按医疗服务市场的需求关系来决定，这与医院的公益性并不矛盾。如果工资只按级别或职位“一刀切”，在缺乏竞争的情况下，医务人员可能会以完成基本医疗服务、不出医疗事故等为基本目标，未把维护人民群众健康权益放在第一位，这有背于公立医院改革的初衷。

3.引入竞争激励机制，则意味着医务人员将面临被淘汰的窘境，服务质量和服务态度的好坏，决定竞争胜败的关键因素，使真正有执业能力的人竞争上岗。医务人员的劳动得到理解和尊重，体现了医务人员自身的劳动价值，医务人员劳动成本得到应有的补偿，有利于提高医务人员的实际收入水平。在对患者利益的调整中，既体现公益性又保护积极性原则，医患双方利益共赢。

二、公立医院引入竞争激励机制的具体措施

1.实行岗位聘用制度

重新设岗、科学定编、分类管理、全员竞聘上岗、实行全员聘用制。实施合同管理的人事制度和人事编制制度改革，打破编制管理的局限性，实现由编制管理向员额管理，建立以岗聘人、竞争上岗、双向选择的人事制度。通过人事制度改革，把业务能力强、医术精湛、高素质的医务人员选拔到工作岗位上来，激发医务人员积极向上的工作热情，促进医院持续健康发展。

2.实施绩效工资分配制度

实行医务人员的档案工资与实际工资分轨制，即职称工资进入档案，实际工资由岗位工资和绩效工资构成。岗位工资实行同岗同工同酬。绩效工资按岗位责任、技术含量、风险程度和服务质量等要素确定。绩效工资侧重向有突出贡献的专家、学科带头人、业务技术骨干等优秀人才倾斜的分配激励机制，真正体现“按劳分配、优劳优得、公平公正”的分配原则，让绩效工资“活”起来。确定合理的工资待遇，为医务人员解除了“后顾之忧”，使其以优质高效全身心为人民健康服务。

3.实行医师多点执业制度

医生多点执业制度，是建立在公立医院坚持维护公益性和社会效益原则，以病人为中心基础之上。选择医师多点执业是培养医学人才健康成长和医疗事业的公益性质的需要，也是新模式的活力源泉。具备多点执业医师资格的医师，往往是医院的骨干医生，这种以个人成长为主的竞争，是要有一定能力和水平的，没有实力不可能得到社会认可，更不可能得到兼职的机会。医师多点执业必然促使医院重视医生，为医生打造更好的工作平台，医师的合理流动，会充实执业地点的技术力量，有利于新技术和新项目的交流与推广。医师靠精湛医术，能获得丰厚的收入。

4.建立合理绩效评价制度

公立医院绩效分配方案篇8

摘 要 公立医院绩效工资改革不仅是医疗体制改革的重要环节，也是市场经济环境下医院可持续发展的内在动力，更是广大医疗工作者的渴望和呼声。很多医院实施绩效工资改革不重视前期的准备工作，草率行事，为改革而改革，结果收效甚微。本文通过对公立医院绩效工资改革前期准备应注意的问题进行了分析，提出切实可行的解决对策，具有较好的实践指导意义。

关键词 公立医院 绩效工资 改革 前期准备

前不久，葛兰素史克“贿赂门”的曝光再一次把医务工作者推到了风口浪尖，医患矛盾再次升级。人们不仅要问：医生真的这么缺钱吗？在现行医院管理体制下，医生缺的不是“钱”，缺的是一种理想，一种冲劲，一种身为白衣战士的自豪感。如何让医生的收入来源在阳光下运行，如何努力提高医务人员的积极性，如何让他们快乐有理想地工作，实行医院绩效工资是快速有效的经济杠杆。很多医院进行医院绩效工资改革往往重视“改”的过程而忽略了前期的准备工作，笔者结合公立医院绩效工资改革前期准备的工作实践，谈几点看法供医院管理者参考。

一、公立医院绩效工资改革前期准备的重要性

“凡事预则立，不预则废”，绩效工资改革更是如此。公立医院绩效工资改革前期准备包括医院领导组织架构的建立，数据的收集统计，医院各层面意见和建议的收集，同时还需到同类医院调研，吸取别人优秀的经验和做法，取长补短。这些看似常规简单的工作每一步都需要有足够的智慧和工作技巧，因为改革的对象是人，稍有不慎，就会引发矛盾，甚至会影响整个医院的发展。所以绩效工资改革前期准备是绩效工资改革的基石，我们要给予足够的重视。

二、医院绩效工资改革前期准备应注意的问题

（一）统一思想

一些人认为医院绩效工资改革是人事或者财务部门的职责，方不知这是一个大改革大工程，它涉及每个员工的利益，触及每个员工的神经，这不是一个部门或者几个人能够完成的工作；这是院长工程，院领导班子要统一思想，明确职权，把绩效工资改革作为年度工作重心的重中之重，无论遇到怎样的阻力和困难都要按照绩效工资改革的目标坚定不移地走下去。

（二）完善组织结构，明确岗位职责

很多公立医院在进行医院绩效工资改革时往往是“时点”行为而不是“系统”行为，有完善的组织结构、明确的岗位职责是科学合理进行绩效改革的基础，是绩效工资改革可持续进行的前提。为什么有些医院绩效工资今年一个方案明年一个方案，好像每个方案都有很多漏洞，不能完整解决好现有问题，根本的原因就是思路没理顺，基础没打好，而这个基础就是组织结构，岗位职责。

（三）走群众路线，倾听呼声

实行医院绩效工资就是要打破“大锅饭”，打破“平均主义”，最大程度地激发医务人员的积极性，让医德好，技术高，能力强，贡献大的医生多劳多得。作为医院的管理者，我们既要运用硬性的行政、经济管理手段，也要利用软性的“人性”管理手段，到广大医务人员中间去，倾听他们的呼声，了解他们的收入水平，目前收入分配中他们觉得不合理的地方，积极听取他们的建议和意见，让广大医务人员觉得我们是想切实解决好他们的收入问题，是想服务好他们，而不是流于形式，更不是“管”他们，“压”他们，让被动管理变为主动参与。

（四）利用科学管理手段，以事实说话

医院绩效工资改革如果是在原有基础上总量增长的话，那么就可以保证每个人都有所增长，大家皆大欢喜，质疑反对的声音就会比较小，改革也会顺利推进。但是，如果医院医疗收入有限，结余率不高，绩效总量保持不变的情况下，改革势必会调整现行分配结构，势必会造成人群收入的增减变动，必然会引发收入调减人群的不满。如何做好这类人群的解释工作，就需要利用科学的管理手段，以事实说话，以数据说话。

三、医院绩效工资改革的前期准备的具体实践

（一）成立医院绩效工资改革领导小组

由医院院长、书记任领导小组组长，各分管副院长任领导小组副组长，各相关职能部门任领导小组成员，同时领导小组成员应包含医、护、技代表各一名。很多医院领导小组副组长只是由分管财务副院长担任，领导小组成员也只是财务部门成员担任，这样做的好处是意见比较集中，容易达成共识，但是会带来全院思想不统一，矛盾集中某一部门的弊端。所以我们建议将所有分管副院长及所有相关职能部门领导全部纳入绩效工资改革领导小组，让他们统一思想，参与其中，了解绩效改革的每一环节，当出现不满的声音时，由各分管副院长抓落实，各职能部门配合做好解释工作，确保绩效工资改革的顺利推进，最大程度地减少矛盾。

（二）定岗定编，完善岗位说明书

1、定岗定编是指医院按照自身的规模、所承担的功能与任务，在充分考虑本阶段人员的整体素质与能力、医院管理水平及服务流程等综合因素的情况下，对医院配备医疗、护理、医技、药剂、管理及后勤等各类人员的岗位设置和人员配置进行设计与规划。定岗定编可以指导科室合理控制人员数量，防止出现病人多的科室人手不够病人少的科室人员浪费的现象，从而合理控制人员成本，最大程度保证科室效益最大化的情况下人均收入最大化。2、完善岗位说明书，明确各岗位任职条件和工作任务，按不同岗位设置合理的岗位系数，采取竞争上岗的方式，选拔合适人选，最大程度的利用和发挥各人才智，让医院人力资源得到合理配置。除此以外在绩效考核分配时，医院可以根据《岗位说明书》的要求，对员工工作完成情况进行考核，根据考核结果发放绩效工资。

（三）发放调查问卷，开座谈会，了解现状，抓主要矛盾

绩效工资改革涉及每位员工的利益，要抓主要矛盾，妥善解决好绝大多数人关心的问题，切不能为了小部分人的利益而损害大部分人的利益。如何了解员工心声、了解目前医院绩效分配体制存在的问题，最有效、最直接的方式就是发放调查问卷、开座谈会。1、调查问卷。调查问卷可以包括“职业与发展”、“组织结构与职责”、“薪酬管理”三大块。（1）、“职业与发展”中可以设置调查人员的年龄、来院年限、对工作绩效影响最重要的三个因素等考量指标。（2）、“组织结构与职责”中可设置医院机构设置合理性、各科室之间的职责权限清晰程度、岗位设置合理性、本科室工作人员编制（数量）合理性、岗位职责清晰程度、工作权限明确性等指标，通过“很不满意”、“不满意”、“一般”、“比较满意”、“非常满意”五个维度进行考量。（3）、“薪酬管理”中可设置总收入与本地区同行业同岗位相比满意度、医院薪酬方案的公平性和合理性、科室二次分配的满意度、付出与回报的程度、不同职称之间的收入差距的合理性、对医院成本管理的满意度、对医院绩效考核的满意度等指标，同样通过“很不满意”、“不满意”、“一般”、“比较满意”、“非常满意”五个维度进行考量。同时在调查问卷中设置专区让员工反映心声，多提意见和建议。通过对临床医生、护理人员、医技人员、药剂人员、职能部门人员、后勤人员不同人群调查问卷的收集、汇总，掌握各类人群对“组织结构与职责”、“薪酬管理”中最不满意的前三项，而这些就成为此次改革的重点。2、开座谈会。绩效改革小组可以通过对院领导、机关职能部门领导、科主任、医生、医技、护理、机关后勤人员分片开座谈会，了解不同人群的关注点，收集情绪，为后面的工作打下基础。

（四）做好原始数据收集工作

原始数据的收集是绩效工资改革前期准备的重中之重，数据的准确性将直接影响绩效工资的测算及方案的制定，也将直接影响改革是否科学合理。数据的收集不仅涉及财务部门数据的收集，还需要有关职能部门的配合。如院办需提供医院中短期发展规划；人力资源部需提供员工花名册，医院编制情况表、岗位说明书、岗位系数、各类补助发放文件；信息科需提供医院日常运营指标；医教部需提供当年药品控制比；其他职能科室需提供当地卫生主管部门对医院的考核要求、指标、目标任务以及分配政策和限制要求等。

公立医院绩效工资改革是一个系统工程，它涉及面广、环节多、情况复杂，需要我们踏踏实实地走好每一步。如果我们能够重视绩效工资改革的前期准备，全院统一思想，理清思路，把握好大方向，抓住细节，改革的成果就一定会惠享医院的每一位员工。

参考文献：

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[5]郑大喜.新医改背景下公立医院实施绩效工资的难点与对策.中国社会医学杂志.2011，28（2）.

公立医院绩效分配方案篇9

关键词：公立医院；绩效管理；创新思路

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18001002

绩效管理是人力资源管理的核心模块，现代绩效管理理论及方法、工具已经普遍运用于企业组织管理。医疗卫生领域的绩效管理也伴随企业绩效管理的发展而逐渐兴起，并在国内外医院管理中广泛运用，对于提升医院医疗服务水平、有效激励医疗单位员工起到日益重要的作用。

1 绩效管理的一般定义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中起着举足轻重的作用，是实现组织目标的重要环节。

2 医院绩效管理的发展和运用

2.1 我国医院绩效管理的发展历程

在政府主导的计划经济时代，我国医疗卫生事业及公立医院管理均处于行政管理模式之下，缺乏基本的现代管理意识。医院并没有真正的绩效管理，基本上以执行上级指派的任务为终极目标，对于员工绩效考核以定性为主，搞平均主义或“大锅饭”，以政治思想教育替代科学的激励机制。20世纪七十年代末步入改革开放初期，我国学术届、医院管理者和社会人士开始反思探讨计划经济下的医院管理模式的弊端，首先认识到的就是如何调动广大医务人员的积极性，求得医院的生存和发展。这一时期开始出现一些医院管理的论著，标志着简单意义上的医院绩效管理理念在我国萌芽。

我国医疗体制改革与国有企业及其它各项事业的改革十分相似，都是从放权开始。医院逐渐有了主动提升绩效管理的动机和可能。1992年起，我国公立医院开始逐步推行结构工资、职等工资或绩效工资制度，打破原有的“大锅饭”和平均主义。1997年国家强调要继续深化医院人事制度和分配制度改革，调动广大医务人员积极性。随着改革的不断深入和市场经济的发展，先进的现代企业管理理念开始为我国各大医疗机构管理者所认识和运用，并进而探索发展为新型的医院管理理论和制度。公立医院日益重视管理和运营绩效，医疗质量、服务态度、社会效益等方面纳入综合绩效考评范围。医院绩效管理理论与方法得到发展和创新。

2009年，随着我国新医改方案出台，国家重新明确公立医院的公益性质，提出公立医院改革的总体思路。新医改方案要求建立政事分开、管办分开的新型医疗管理体制，形成能上能下的用人机制，完善以服务质量和效率为核心、能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配激励机制。探索适合我国国情、更为科学全面的医院绩效管理思路，成为当前落实新医改方案的重要工作内容。

2.2 国内医院绩效管理的先进经验

我国许多地方和公立医院已经在运用现代医院绩效管理理念和方法上率先迈出改革步伐，形成可资借鉴的先进经验，尤其以江苏无锡的制度改革最为成功。无锡市卫生局在2001年即率先推行以岗定薪、按绩付酬的分配制度改革，以此打开公立医院改革的缺口。

我国台湾的长庚医院更早在1980年代就开始引入绩效管理制度机制，以“开源节流”为考核目标，区分“医、护、技”独立的奖金体系，落实各职系人员可控成本的管理责任，将工作细化与量化考核，提升全院职工的工作积极性。通过引入这一模式，长庚医院在当时实现了新一波的大发展，并且为台湾医疗管理界探索了一条具影响力的管理路径。

2.3 国外医院绩效管理的先进经验

由于体制的灵活性，医院绩效管理在国外医疗机构的运用更为广泛。早在1970年代，美国医院曾出现 “以财务为导向的绩效管理模式”。由于该模式缺乏长期战略，致使许多美国医院丧失了竞争力。在英国，许多医院采用的是战略为导向的绩效管理趋势。而法国医院，则在战略基础上进一步划分财务指标和非财务指标进行绩效考核。又如众所周知的新加坡亚历山大医院，通过制定规范的操作流程和行之有效的绩效管理体系，从几年前的病人满意度倒数第一迅速上升为2001年最受患者喜爱的医院之一。亚历山大医院采用了平衡积分卡方法，制定关键绩效指标来监测和评估在财务、服务、临床质量和工作绩效方面的运作水平，极大调动了医务人员的工作积极性，从而使选择该院就诊的病人数量在同一时期内从5334人上升到8165人，病人满意度大幅度提高。

美国梅奥诊所（Mayo Clinic）虽然是私人医院，但它更强调医院愿景和价值观，而不是经济利益，并因此而成为世界医疗行业管理的样板医院。梅奥首先确保为诊所员工提供高于同行业的薪酬水平，在此基础上，建立以“病人满意度”和“医疗质量安全”为核心的严格的绩效考核体系。梅奥的KPI指标设置完全从医院的宗旨和原则出发，从而保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益。在梅奥的考核体系中，医生的声望、所诊治的患者数量，都与收入无关。梅奥的价值观和企业文化先行的管理思路，激发了医务人员的荣誉感和积极性，更打造了一个独具特色、技术一流的医务人员团队，从而成就了一家样板医院。

3 新医改对公立医院绩效管理的要求

国内外先进经验表明，医院绩效管理理论和方法日益发展成熟，完全可以、而且也应该在医疗卫生领域尤其是我国公立医院体系中推广运用，从而造就更多的优秀医院群体。在当前的新形势下，首先应当明确新医改对公立医院绩效管理的要求，才能更好推动实施医院绩效管理改革。

公立医院绩效分配方案篇10

【摘要】目前公立医院在岗位设置及岗位薪酬方面都存在"一聘定终身"现象。国务院继2009年颁布新医改方案后，其提出的多项措施使公立医院面临新的利益调整。这意味着公立医院要做出相应的变革来适应我国医疗事业发展。新医改的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，文章通过分析目前新医改下公立医院岗位管理存在的问题，提出相应的岗位管理对策。

【关键词】公立医院；新医改；岗位管理；

随着社会发展和人民生活水平的不断改善，人们的健康意识逐渐提高，同时对医疗卫生服务的要求也更高。"看病难"、"看病贵"的问题也越来越突出。这种问题一方面体现社会问题的 "医疗不公平"。这种不公平得不到及时有效的解决，将会影响社会稳定和团结[1]。公立医院改革是这次新医改政策的核心内容。国务院2009年4月7日又公布《医院卫生体制改革近期重点实施方案》，其提出"推行聘用制度和岗位管理制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性"[2]。因此，岗位管理成为公立医院改革的重点。由于不同职称人员经常做相同的工作，混淆岗位和职称内涵。这使得岗位管理改革始终难以突破。我们通过分析新医改下岗位管理面临的问题，运用新的岗位管理理念和方法，制定相应的岗位管理措施，适应我国医疗卫生事业的改革发展。

一、公立医院岗位管理存在的问题

1.岗位设置问题。

岗位设置过程发生在定岗的过程中。岗位是为解决某项问题或完成某项任务而设立的工作职位。其设置应综合考虑医院业务目标及个人需求，确立岗位责任及义务。同时与其他岗位的关系也应作出相应的规定。岗位设置的主要目的是将医院任务和职责分配给医务人员。公立医院岗位设置问题主要表现在：设置不科学、职责不明确及任务不平均等。

2.缺乏科学的岗位评估。

科学的岗位评估是岗位设置的基础。同时也是整个岗位管理系统得以建立的立脚点和出发点。目前国内在这方面缺乏权威的评估手段和方法，还没有形成一套评估系统。公立医院岗位价值评估存在问题主要表现在：⑴待遇与贡献价值不对等。由于目前公立医院多数是事业制岗位设置。此岗位待遇无法真实反映其实际价值。例如医院上层管理人员待遇甚至比科主任还低，可以看出医院没有一个科学的岗位价值评价。⑵岗位系数与价值不对称。有些医院主要是对岗位的某些指标进行评价，得出粗略的岗位系数。由于其评价方法不科学导致其实际应用效果差。只有科学全面的评价体系真正体现岗位实际价值[3]。⑶关于岗位评价的理论和实践方法比较少。岗位评估应把视角放在岗位本身上，对每位医务人员进行针对性强的考评，这样有利于提升医院整体质量及服务水平。若没有岗位评价及激励制度，医院岗位管理很难有效开展。

3.岗位薪酬问题。

公立医院岗位工薪酬分配存在以下问题：⑴差异过小。高学历技术好的医务人员与普通医务人员的薪酬差异很小，价值分配与实际能力不对等。这样会引起优秀医务人员的不满，甚至跳槽，造成优秀医务人员的流失。⑵差距过大。主要是指临床医务人员与医院管理人员工资相差过大。这样会引起管理人员的不满。

二、新医改下公立医院岗位管理对策

1.岗位设置对策。

岗位设置应遵守以下原则：（1）因事设岗原则。设置岗位要时刻以医院现实、医院发展为出发点。满足医院内部需要，保证医院内部正常运转。按照职责划定岗位，不能依人设岗。（2）整合原则。医院应该将各岗位明确分工，保证各职能部门正常配合和运行，同时医院又能够有效的整合各职能部门，使各岗位相互协调及配合，使医院工作能够高效运行。（3）岗位最少原则。综合考虑医院岗位设置数目，尽可能降低人力成本、缩短岗位之间连接度，防止岗位过多，分工不明确引起的办事效率低、资源浪费大的情况。提高医院战斗力和市场竞争力。

2.岗位评估对策。

使用岗位工作难易度、重要性及所需技能三方面来评价岗位价值[4]。并对每个方面进行扩展。通过工作复杂程度及环境变化程度来评价岗位工作难易度；通过工作失误和决策责任等方面来衡量岗位工作重要性；从专业、管理、沟通及协调技能方面来确定岗位所需技能；对每一个影响因素赋予权重。权重越大，影响程度越大。

3.岗位薪酬对策。

新医改下公立医院薪酬系统不仅包括基本工资和绩效工资，还包括保险福利和利润共享。医务人员工作性质不同应该有不同的薪酬结构。如临床医生与管理人员应该有不同工资标准。通过对公立医院资源的重新规划和整合，制定符合员工利益和医疗发展的薪酬制度。也就是绩效工资制。绩效工资制是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随医院盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放[5]。其原则是工资与职责和效果相对称。

4.大胆实践可行的方案。

公立医院高效运作的前提是按需设岗，精简高效。设置岗位的关键在于结合政策，形成具有操作性方案。应当鼓励医院结合实际情况大胆实践，完善医院岗位管理的相关制度。同时加强相互交流，积累经验，不断改进和完善。还要鼓励医院大胆创新，搞活用人政策。整合医院资源，制定科学可行的岗位设置方案，推进医院健康发展。

5.形成良好社会和医院环境。

医院外，要健全公立医院推进岗位管理外部保障体系。通过加大财政收入、改革医院福利，形成与其相配套的制度。医院内，要加大宣传力度，营造良好的改革氛围。让医务人员都能深入了解医院岗位管理的指导思想和目的。同时充分听取各方面意见，增强岗位管理工作的透明度[6]。保障医务人员知情权及参与权，充分调动职工支持并参与改革的主动性。

因此，科学有效的岗位管理，不仅可以增加医院内部团结力和凝聚力，还可以激发员工积极性和创造力。促使医院步入健康发展轨道，保障新医改的顺利进行。

参考文献

[1] 孙昌林.新医改背景下大型公立医院发展路径选择[J].学习与实践，2010，3（1）：125-127.

[2] 王昕，郑绥乾.我国公立医院内部经营管理改革举措的前沿观察[J].管理现代化，2010，5（4）：6-8.

[3] 何惠宇，陈校云，董立友，等.建立医院绩效评价系统的理论与实践[J].中华医院管理杂志， 2003，6（3）：331-333.

[4] 毛羽，司马小芹，刘亚平.浅议医院的岗位管理[J].中华医院管理杂志，2002，18（6）：340-341