企业信息化项目管理范文

导语：如何才能写好一篇企业信息化项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业信息化是企业在市场竞争中生存的一个重要之路。企业在实现信息化发展道路的过程中项目的复杂性程度也越来越高。在高风险的企业信息化项目中，进行科学化的风险管理有利于企业驾驭风险以提高项目的成功率。本文在正确认识企业信息化项目风险管理的基础上，对风险管理的特点进行阐述，进而提出了企业如何实施风险管理的建议。

【关键词】

企业信息化；项目管理；风险管理

0 引言

全球信息化的浪潮促使着信息技术在企业经营管理中的渗透，对企业各种业务领域都产生了重大的影响。企业的信息化建设已然成为了企业生产和发展的保障。信息化项目属于高风险和高投资项目，其成功是由很多因素决定的，在整个项目中也是充满着风险。因而，企业应该对这些风险有更加深入的认识，要建立风险管理控制的机制，以提高信息化项目的成功率，保障企业发展。

1 风险管理的概念

信息化项目风险管理针对的是企业的内部风险，在等级保护和适度安全的思想下平衡企业的成本与效益之间的关系，确保安全措施的合适性以保障企业具备应有的保障能力。对信息化项目进行风险管理应先对项目有个清晰的认识，对其潜在的风险加以识别和评估，确定风险的危害程度以及后果，然后有层次的加以处理。最后对项目的实施过程还要进行监控，并且加以改进。

企业风险管理的的内容有三个部分，一个是风险评估，一个是风险处理以及风险监控。风险评估是企业实施风险管理的基础阶段，是确定项目是否存在风险的过程。风险评估的方法主要有两种，一种是定量评估，一种是定性评估。定量评估是从数字上对风险进行评估，定性评估则是依据分析者的经验以及知觉或者以行业的规范为准对其中的各个要素进行评估的过程。两种评估方法都有各自的优劣势，企业在进行风险评估时可以根据自己的实际情况制定相关的评估方案。

风险处理是通过选择和执行措施来处理风险的过程，包含了对风险评估中提出的安全控制措施的排序以及平等等。风险处理包括了规避、转移、弱化和接受四种方式。避免风险是在改变项目方案的基础上来消除风险，避免出现漏洞被利用，使得目标受影响。例如，使用熟悉的工作方法，施工方等；转移风险是通过把风险转移到其他机构上来降低项目风险率的风险处理方法，诸如保险以及项目外包等等；弱化风险是指通过降低风险事件概率以及其程度来进行风险处理的方式，诸如进行备份设计等等；接受风险是在不改变原来项目计划的基础上对时候如何处理和应对的考虑，例如制定风险应急计划等等。

风险监控促使着整个风险管理过程形成一个周而复始的周期，对于整个风险管理系统的运行情况进行监控，对风险的对策有效性加以检查，识别新的风险以制定相应的对策。

2 企业信息化风险管理模式的构建

企业信息化项目容易被很多问题影响，最终会导致项目误期、超支等现象。这些问题虽然不能够全部解除，但是如果采用合适的预防方法还是能够对一些问题加以控制的。风险管理存在的意义就在于能够对项目管理中威胁加以预防和控制。一个组织在项目建设初期以及整个过程中如果持续通过风险管理技术是能够避免大量问题的出现的。企业信息化项目风险管理模式要如何构建还需要依据一定的原则进行。

2.1 风险管理模式构建原则

信息化项目风险管理的目的不是消除风险，因为风险存在是有一定的客观性，风险管理的目的是要对这些风险的处理提出决策和方案，最大程度的减少项目中的不确定性。

在构建项目风险管理模式时要首先应该对风险进行全面的描述，把风险同项目的目标紧密的联系在一起，并且对不同干系人的利益以及风险偏好进行考虑。

制定一个可以调整的管理过程，在具体操作的过程中可以依据其灵活性进行伸缩，风险管理模式容易应用到实践中，因此有一定的成本效益。

最大程度的对关键风险进行识别，在企业信息化过程中要坚持实施风险管理。

企业在构建风险管理模式时应该同项目管理相互融合。风险管理同项目管理的目标从本质上来说是一致的，只不过项目管理的出发点是如何才能成功，而风险管理的出发点则是如何规避失败。

最后，风险管理是不能一劳永逸的，因为环境和技术是时刻在变化的，因而风险管理模式也要对这些变化有适应性。

2.2 风险管理模式的框架设计

风险管理模式的过程包括了以下几个部分。

第一，风险管理规划。企业信息化项目风险管理是从规划开始的，制定风险管理的计划包括其方案以及方式，选择合理的风险管理方法是判定风险的一个主要依据。在这个过程中，输出的计划书则是信息化项目风险管理的指导纲领。

第二，项目目标定义。风险管理同项目目标是相互联系的，项目目标同其相关的干系人也是相联系的。因此，在规划好风险管理后，就要对项目目标进行定义，这个过程中应该对项目目标进行定义和提炼，建立干系人和目标优先排序表。在完成两个阶段后就要进入闭环流程，闭环是指对风险分析、技术以及监控等循环进行的过程，尽管企业的风险管理规划和目标定义都不属于闭环的过程，但是在满意一定的条件下，还是会重新启动这两个过程的。

第三，风险识别。对于项目中潜在的威胁要加以识别，而且还要对这些威胁的来源和可能导致的危害加以分析。

第四，风险分析。通过建立评估标准对风险进行分析。对于风险发生的可能性意思后果在已知风险中评估可能风险的价值。

第五，风险计划。制定相应的风险应对方案，同时制定加护，建立触发机制以作为风险计划执行的一个起点。

篇2

本文从企业信息化建设的现状中，分析影响企业信息化建设的关键因素，研究企业信息化建设对企业产生的深远影响，提出企业信息化建设中项目管理的应用，可以满足企业核心业务的发展需求，使企业资源得到优化，企业实现规范化管理、成本优化管理，同时，可以使企业适应市场的快速变化，最大限度地发挥各个信息系统在企业管理方面所应当起到的积极、有利的作用。

一、企业信息化建设与项目管理

（一）企业信息化建设内涵

企业信息化建设的实质是针对企业生产、产品流通以及售前、售后服务等各项企业生产经营、产服监管的活动中，充分运用现代信息技术、现有资源和周围环境，进一步提高企业经营绩效，改善企业生产经营的科学化程度，以满足变化无常的市场环境、日益增长的消费者需求、增强企业的核心竞争力以及完成企业管理和企业生产自动化的过程。

在企业信息化建设的过程中，要求制定的目标和计划一定要合理、明确，各项建设过程是一个有机的整体，各项内容之间，既要相互独立，也要相互联系，要求企业在变化的市场环境条件下，做出及时、正确的响应。

企业进行信息化建设，一般经历以下几个过程：

1.企业所处宏观环境分析

企业所处的外部宏观环境，是企业进行信息化建设规划的重要参考和依据，想要做好企业信息化建设，就要深入分析企业所处的行业发展形势、国际形势、国家政策，甚至还要利用SWOT分析法，分析总结企业所面临的机遇、威胁和企业所具有的优势和挑战。

2.企业战略与企业现状比较

企业一定要有明确的战略目标，各个部门发挥关键职能，明确企业各个部门潜在关系，使企业目标在各个部门之间得到融合。同时，要结合企业现状，总结企业目标与企业现实状态之间的差距，并得出最佳解决办法。

3.信息化需求分析和信息化战略制定

企业要根据企业所处环境和企业战略发展需要，制定可实现的企业信息化目标，明确企业信息化需求，根据信息化需求，指明企业信息化发展方向，制定信息化建设目标。

4.信息化总体框架确定和信息化项目分解

在战略目标制定好之后，首先确定企业新的信息化系统的总体架构，然后定义单个项目的范围、成本、收益、技术手段等。

5.信息化保障过程

所有准备工作完成之后，针对每个项目，制定保障计划，由其重要性排列先后次序，制定评分标准，监督项目完成情况。

（二）项目管理工作

项目管理的本质是，贯穿于整个系统的开发过程，在特定的时间、成本预算和质量保证的前提下，运用专业的知识技能和准确的工具，以保证各项工作顺利、高效完成的一种管理技术。企业信息化建设中的项目管理，要求企业在成本、时间和范围三个方面做出约束和权衡，从而在合理利用资源和合理控制成本的前提下，满足用户需求，实现企业最终目标。它是在指定资源限定条件下，按照项目的要求以及规定，对整个项目实施过程设计合理的计划、组织安排行动的一项管理活动。项目管理一般由以下几个过程构成：

1.项目启动过程

是一个项目的起始阶段，是否将一个项目开始实施的关键所在，在这一阶段，确定项目实施团队，确定技术指标和项目目标。

2.项目策划阶段

拟定项目目标，编制项目计划方案，进行成本预算，配置人力资源，进行项目风险评估，制定项目风险预防措施。

3.项目执行过程

协调所有资源，组织完成计划中的各项工作，激励全体成员共同完成企业目标，确保项目顺利进行。

4.项目监控过程

制定项目评审标准，监控项目实际完成情况，分析总结项目偏差产生原因并及时更正，确保项目目标实现。

5.项目完成过程

是项目管理的收尾阶段，是项目管理完成成果的移交阶段。

（三）企业信息化建设中的项目管理

1.企业信息化建设需要项目管理

企业的信息化建设和项目管理之间既相互独立，又相互依存，项目管理为企业的信息化建设提供基本框架，同时，企业的信息系统也要依靠项目管理的支持。两者拥有共同的目标，是为了实现统一目标而经历的不同阶段。企业信息化过程的实现，就是对项目管理的改造过程，企业处于不同的时期，为满足管理的需求，必须细分出许多的具体流程，在同一个信息化系统之中，组织有明晰统一的构架和定位，各个流程之间不存在重复和盲点，也就是说，企业实现信息化的过程，其实就是进行细分项目管理的过程。此外，信息化建设程度还会决定项目管理水平。总之，企业信息化建设和项目管理都是为了更科学地实现企业的宏观目标而应运而生的。

2.项目管理在企业信息化建设中的应用

企业信息化建设中的项目管理，可以有效控制企业中各个细分项目的进展情况，同时，管理各个项目之间的关系，确保项目顺利进行。此外，项目管理可以控制企业的投资成本，协调企业现有所有资源的优化配置，及时响应市场需求变化，从而在尽可能的情况下，实现企业成本最小、效率最高的目标。项目管理在企业信息化建设中的项目管理的主要作用是提高企业运行效率，良好的项目管理团队，拥有专业的知识和技能，综合素质过硬，降低企业无用的投入，减少时间成本的浪费和不必要的损耗，从而提高企业运行效率。

二、项目管理在企业信息化建设中的运用

（一）企业信息化建设过程分析

项目本身就拥有从概念形成到最终落实的完整的生命周期，项目的自身特征要求项目在限定时间之内完成既定目标。从项目本身的生命周期来看，企业信息化建设可以划分为以下几个阶段：

1.需求分析和目标确立

这是项目经历的生命周期的最初阶段，要求企业根据不断变化的市场需求，对宏观市场有准确的定位，对企业自身状况仔细总结，对新产品或新系统的可行性进行认真分析，并对整个过程进行细分，从成本、时间、效率等方面分析各个分阶段的进程，总结出项目的可行性分析报告。

2.实施计划的制订

若根据市场需求制定的项目计划切实可行，接下来就要制定具体的行动方案。要组织拥有专业知识和技能的团队进行项目讨论，团队成员之间要相互合作，资源共享，共同讨论出合理的计划，力求无项目重复和资源浪费。制定的计划要与企业的宏观战略保持一致，同时要兼具灵活性和可执行性。

3.计划的执行

这是项目的成熟阶段，将整个项目进行细分，要根据项目执行计划，实践新项目现实化所需要的所有活动，测试、分析和总结计划项目的可行性。在项目实施过程中，要及时有效的沟通，建立阶段性评估体制，识别新项目运行结果与项目管理目标的差距，进行调试，弥补不足，提升企业的运行功能和效率，以充分提高项目的实际价值。

4.收尾阶段

是项目生命周期的最后阶段和收尾阶段，在这个阶段，应更加提防松懈的态度导致项目的失败。在这个阶段，团队领导者应组织团队成员保持一贯持续的状态，及时评估项目运营的阶段状况，必要的时候，可以进行修改，保证企业的经济效益和工作质量。

（二）企业信息化建设中的项目管理

项目管理在企业信息化建设中的运用可具体划分为四个阶段：

1.计划阶段

在这个阶段，分析客户需求，提出项目计划，并论证该计划是否可行，认真分析讨论，筛选有价值的需求、及时终止价值不大的需求，并以此为依据编制项目计划。收集信息，调查数据，提出可能发生的风险。只有对客户需求做出充分详细的分析，才能做出符合市场需求的计划。灵活的计划和提前分析好的风险预测，可以有效减少成本的浪费和不必要的时间耽搁，以免造成延误。

2.组织阶段

在项目开始具体实施之前，做好一切人力、物力、财力的准备工作，对项目的整体进行分析策划。将整个项目进行细分，将细分项目下发到不同的工作小组手中。针对可能发生的风险，提出解决方案。团队的合作和沟通，是缩短企业目标实现时间的必要条件。

3.领导阶段

是在项目的整个实施过程中，持续时间最长的阶段，在这个阶段中，需要完成大量的工作，要整合公司所有的资源力量完成项目，对各个项目小组的完成进度进行严格的控制，保证组织协调，确保项目准时、高效地完成。

4.控制阶段

在企业信息化建设的项目管理过程中，要对整个过程进行细分，每个阶段要有严格的控制，以保证项目计划的顺利完成。企业要有严格的控制体系，及时比较目标与现实之间的差距，及时改正，以免造成更大的损失。

由此可知，项目管理的五个过程，即启动过程、策划过程、执行过程、监控过程、完成过程，是对项目实施生命周期的细化和分解，其目的是使目标项目在整个生命周期之中，得到全方位的管理和控制。两者相比较而言，项目管理的阶段，是项目实施的固有生命周期，是固有模式，对于不同的项目，其生命周期可以归纳为同样的四个阶段；项目管理的五个过程，不同的项目，可能有不同的管理模式。

三、企业信息化建设中的项目管理的实施

企业信息化建设中的项目管理过程，是为了达到企业目标和达到企业预期结果而进行的一系列活动或行动合理分化过程，有利于提高企业效率，提高企业成功的可能性，一般而言，企业信息化项目管理，可以划分为以下四个部分：

（一）项目组织

在信息化建设过程中，企业要首先对企业所处的宏观环境和企业的现状进行仔细分析，这是企业信息化建设数据的重要来源，有了这些重要的数据，企业要以这些数据作为依据，对各个细分项目进行组织，这就形成了企业信息化建设中项目管理的第一阶段，即信息化项目的起始筹备过程，前期的准备工作做得是否完善，是企业信息化建设成功与否的关键。在这个阶段企业做好需求分析，明确项目目标，确定组织大致方向，组织人员，做好内部沟通。企业的需求分析，是企业对自身的发展需要，结合企业自身条件和资源进行分析，以便做出企业信息化项目目标。明确项目目标，确定组织大致方向，是要依据需求分析和自身条件提出明确的项目期望，明确的项目目标可以促使工作人员明确自身任务，提高工作效率，减少不必要的资源浪费，缩短企业项目成功所需要的时间。做好内部沟通，是企业项目管理活动成功的内部保障，内部沟通到位，可以促进资源共享，加强部门与部门之间、员工与员工之间的协调合作关系。

（二）项目计划

根据企业信息化需求分析和企业的战略需要，制定可实现的项目目标和项目计划。在这个过程中，要将企业的项目目标进行细化，并将细化目标下派到合适的人力资源手中，分清主次关系；针对同一问题，提出众多现实可行的解决方案，在众多解决方案中，找出最佳方案，并在企业资源有限的情况下，力求做到成本最小，利润最大。画出工作流程图，充分分析每一个细分项目，认真考虑每一个项目，考虑到每个项目和每个阶段可能要遇到的问题，提前提出对策，分析其实际可能性，做好流程的记录，在每个细节做到优化处理。项目计划是项目实施的前提，计划的好坏，直接影响到企业项目目标实现的质量，所以，良好的项目计划，是企业目标实现的重要保障。

（三）项目实施和控制

将整体的项目计划进行分解，核算单个项目的成本。建立保障措施，确定先后次序，逐步实现项目。企业项目的实施，是利用企业有限的资源，调整好人员配置，在仔细规划过后，开始执行细分项目，确保资源合理的利用。在合同达成之后，企业根据详细的项目计划，开始执行项目。它包括项目的实施和项目的监控两个过程，在项目的实施过程，企业领导者带领专业团队，按照项目计完成项目；项目的监控是指，在项目进行过程中，或者单个项目完成之后，将项目完成结果与项目计划相对比，发现计划与现实之间的差距，并想办法进行修改。监控过程对于保障项目结果质量和确保项目实施过程是十分重要的，有效的项目监控，关键在于定期地对项目实际进程进行测量，及时与项目计划进行比较，若发现差距，及时采取措施，越早发现问题，越有利于项目质量的保障。

（四）项目收尾

在按秩序结束各个阶段后，将阶段成果融合在一起，正式移交项目成果、服务或者产品，项目管理过程结束。在项目管理过程结束之后，企业可以从中总结出许多的经验教训，在企业日后的工作中，可以将这些经验加以利用，可以大大地节约成本，提高工作效率。

这四个阶段相互衔接，有明确的依存关系，共同推动整个项目的顺利完成。要保证信息化建设的顺利进行，必须要有充分的专业知识，将项目管理的知识融会到信息化建设的过程中，覆盖到信息化建设的方方面面，企业的项目管理，才能在企业信息化建设中，发挥最大的作用。

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关键词：钢铁企业；信息化项目；沟通管理；应用分析

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 11-0000-02

随着社会生产的不断发展，钢铁企业在我国的发展速度也越来越快。由于其需求量多且稳定，因此钢铁企业的发展既面临着机遇也面临着挑战。钢铁企业具有较大的生产规模，整个生产过程中涉及到较多的项目，这些项目的管理比较复杂，因此，为了使钢铁企业的项目管理简化，必须选择高效合适的项目管理模式。目前，企业信息化已经成了一个企业经营成败的重要决定因素，而企业信息化项目的管理水平高低决定着企业的命运，因此需要对钢铁企业信息化项目管理的必要性以及特殊性进行分析。而沟通管理是企业管理中的重要组成部分，良好的沟通制度有利于企业生产效益的提高。基于此，本文对钢铁企业信息化项目的沟通管理进行了分析。

企业项目信息化管理的必要性和特殊性

企业项目的信息化管理具有重要的作用，表现在：它能够通过对人员的合理分配和组织，以及计划的实施，来对企业的成本进行有效控制，并保证生产的质量；它能为企业的管理评价指标提供科学统一的标准；它能够通过对企业中各个部门人员的调和，实现整体优化组合，加强企业的分工管理，促进生产任务的高效高质完成；它还能通过对各项数据以及信息的分析，对企业的生产风险进行预测，并采取措施进行控制。

企业的项目信息化管理具有一定的特殊性，首先，它的管理主要是围绕人展开的。新时代的竞争实际上是人才的竞争，因此，加强对企业人员的管理是改善企业生产的关键。人员是企业中最为活跃的因素，人员素质的高低以及生产操作技能水平是影响企业发展的重要因素；其次，企业项目信息化管理的对于项目的评估有特殊的要求。对于不同的企业或者同一个企业中，其信息化管理中对于不同的项目具有不同的评价指标；最后，企业项目信息化管理中，由于项目较多，管理比较复杂，因此，在实际管理中应该采用多种管理方式相结合。

二、企业的沟通管理途径分析

企业中的沟通管理是新时代中极为关键的一种管理。良好的沟通管理是一个企业运营成功的重要决定因素。企业的沟通管理构建过程，是逐步推进并完善的，具体体现在：

第一，企业内部应提供公平诚信的竞争环境。进行沟通管理的首要环节要确保企业人员之间平等的地位，建立公平的竞争环境，合理利用人才，并在人员之间建立起良好的绩效评估以及激励机制，以提高员工对于企业工作的积极性，确保企业内部活泼有序的工作环境，并积极为员工解答工作中遇到的难题，吸取合理的建议。

第二，企业内部应该建立起沟通制度，形成沟通的组织。企业人员之间的沟通往往能将多人的智慧结合在一起，从而优化最终的决策方案。这样不仅有利于企业的近期发展，企业内部沟通制度与组织形式的建立，更是为未来的发展铺下了坚实的基础。沟通制度的建立应该注意，不能采纳以往的下级向上级逐级汇报的沟通方式，而应该将沟通渠道多样化，集合多方面的沟通，来提高整体效益。例如，可以建立不同部门之间的沟通制度，部门内部高层与低层之间的沟通，整个企业上层和下层之间的沟通等等，并将沟通的次数确定下来，使其成为企业的一种制度。沟通的内容多种多样，包括工作中遇到的难题及解决途径，个人的职业规划以及薪资等等。企业内部还可以通过定期开展企业内部沟通的结果展示，来提高人们对各种问题的认识。企业应该努力营造一个让下属敢于主动和企业高级人员进行沟通的环境，因为在这种环境中，沟通所带来的企业绩效往往是明显的，下属在和上级沟通的过程中，不仅能及时解决自己遇到的问题，还能够从中学到很多管理知识，并建立起工作的信心以及对企业的一种归属感。

第三，企业沟通管理应该注重沟通层次的缩减。企业人员之间的沟通实际上是促进企业信息传递和反馈的最快最真实的途径。这种信息传递和反馈有利于为企业管理提供有价值的依据。但是，沟通也存在着一定的缺陷，尤其是当信息通过多层的传递之后，它的真实性大大下降，因为每个人对信息的理解不一样，在多层传递之后，信息的真实性就极为可疑。因此，企业沟通管理应缩减沟通的层次，以确保信息的客观性。

第四，注重企业和客户之间的沟通。任何企业的生产，只有在和客户进行良好的沟通的基础上，了解客户的需求才能实现。和客户的沟通，有利于企业对客户具体需求的了解，并在此基础上制定相关的生产计划，实现高效生产和高效管理的目的。并在产品供应之后与客户进行沟通，以迅速得到他们对于产品的反馈信息，并根据这些反馈，来指导后续的生产，不断优化生产管理质量。

三、钢铁企业信息化项目的沟通管理分析

下面以太钢钢铁企业测量设备信息管理系统作为实例，对钢铁企业信息化项目的沟通管理进行分析。在该企业的信息化项目的沟通管理中，由于项目比较复杂，并且具有较大的数据和信息量，加上钢铁客户的需求不一，因此在管理的过程中要建立良好的沟通制度。该企业采用microsoft project 2003作为和信息化项目沟通管理的辅助工具，在沟通过程中防止中间环节的出现，而是采取和项目相关人直接进行沟通的方式来解决遇到的疑难。通过这种方式来培养良好的沟通技能，同时，还结合信息反馈以及耐心倾听等方式，来提高沟通的效果。除此之外，该企业的沟通管理中还包括开展一些高效的项目会议或者研讨会来进行。

（一）在项目开展的前期进行及时而有效的沟通

由于钢铁企业项目具有较广泛的用户需求量，因此在信息化项目管理中应该首先和客户进行及时而有效的沟通，以获取客户的具体需求和意见。同时，还要和项目相关人进行沟通，以从中得到对项目管理工作的支持和认可。将项目相关人进行分组管理。对于领导和系统管理员，了解他们对于项目期望的战略目标；对于检定校准流程操作人员，了解他们的工作流程，与项目实现的工作流程进行匹配；对于系统申请管理用户，专门定制了符合该用户操作习惯的周检计划模块，包括：周检计划查询子模块、过期设备查询子模块、检定不合格设备查询子模块和周检率统计查询子模块；对于普通台账管理用户，定制了台账详细信息查询功能、检定历史查询功能、检定校准证书预览打印功能。

（二）对各种项目开展相应的项目评审会

在项目进度计划中确定5个重要里程碑，邀请相关项目干系人参与项目的评审工作，目的是为了防止需求偏差、遗漏和收集新的需求。

1.系统原型完成之后，邀请所有项目相关人代表参与原型的评审工作。

2.项目测量设备台账管理模块完成之后，邀请系统管理员参与项目评审工作。

3.项目检定校准流程管理模块完成之后，邀请相关流程业务负责人参与项目评审工作。

4.周检计划模块完成之后，邀请系统申请管理用户参加项目的评审工作。

5.系统基本成型之后，我们再一次组织了全体项目干系人，参加项目评审会议。

项目开展之前和客户以及项目相关人进行及时而有效的沟通，不仅有利于连接客户的具体需求，还有利于各项项目能够按照原有的计划进行，并且大大降低了项目的总成本。

（三）在和项目相关人进行沟通的时候应灵活利用多种沟通方式

在项目开展之后，应该建立起相应的评审制度，并选择固定的时间对项目的开展情况进行评审，这样有利于企业内部人员对项目所获得的成绩和不足之处进行总结，并听取不同意见和建议进行改进。同时，还要注意向上级定时地汇报项目开展的情况以及所使用的总费用，确保上级对项目的总体概况以及资金的使用状况具有一定的了解。

参考文献

[1] C. Thomas Wu.面向对象程序设计导论[M].候国峰,译.北京:电子工业出版社,2002

[2]美国项目管理协会. 项目管理知识体系指南[M].卢友杰,王勇,译.北京：电子工业出版社,2005

[3]丁荣贵.项目管理：项目思维与管理关键[M].北京:机械工业出版社,2004

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【关键词】建筑施工企业；项目管理；信息化；策略

1 我国建筑施工企业项目信息化管理的现状

随着我国社会经济的不断发展和科技信息化水平的不断提高，我国建筑施工企业项目信息化管理的水平得到了一定的提高，越来越多的建筑施工企业重视信息化管理，很大一部分企业也已经切实的建立了项目信息系统。例如，建筑施工企业的财务管理信息系统，建筑工程预算、概算和核算管理系统等。但是，建筑施工企业的项目管理系统还局限于一定的模块，还没有实现全面的信息化管理。并且，建筑施工企业的项目管理与其他企业，如金融业、通讯业等相比，其信息化管理水平和程度都相差甚远。建筑业是我国国民经济的重要组成部分之一，并且随着城市化进程的不断加快，在国民经济比重中占着越来越重的比例。因而，加强建筑企业施工信息化管理是现代建筑业发展的必然选择。与国外建筑施工企业相比，一些发达国家的建筑施工企业项目百分之九十都是以信息化软件进行管理的，但是我国的建筑施工企业项目管理的信息化程度还不到百分之十。同时，我国的建筑施工企业大概有六万多家，但是，每一家企业在项目信息化管理方面也存在很大差异。

2 信息化对建筑施工企业项目管理的重要性

随着科学信息技术的不到进步，建筑施工企业项目管理信息化是其必然发展的趋势。信息化管理对于建筑施工企业项目管理具有非常重要的意义。首先，信息化是使用社会经济不到的全球化和国际化的需要。因为，随着经济全球化的发展，各国之间的经济交往越来越密切，建筑业的市场也越来越程序全球化和国际化，为了提高我国建筑企业的竞争力，信息化是必然选择。其次，信息化管理也是现代建筑企业生产发展的的基础条件之一。我国住房建设部颁布了《特技资质标准实施办法》，这项办法对与建筑施工企业的项目管理提出了更高的要求，要求建筑施工企业实现项目管理的信息化和高效化。再次，信息化也是建筑施工企业自身生存、经营发展的内部需求。科学信息技术已经广泛应用与社会各个领域，建筑施工企业要提高自身的竞争力和总综合实力，必须切实的实现项目管理的信息化。建筑施工企业尤其是建筑施工集团，由于涉及的部门广泛，人员众多，其财务管理核算，人力资源管理等方面也比较复杂，信息化管理就能够通过网络和数据库等信息化平台实现财务的集中统一管理，促进人力资源的优化配置，从而切实的提高企业项目管理的效率和质量，促进企业发展。

3 建筑施工企业项目信息化管理的策略研究

3.1 制定可行的科学的信息化管理目标，做好项目信息化管理的战略规划

建筑施工企业项目管理要实现信息化，首先必须切实的认识到企业自身信息化管理存在的问题，建立信息化管理的目标，做好项目管理信息化的战略规划，从而为项目管理信息化的实现提供依据。现代建筑施工企业的项目管理信息化是一个集合财务管理、人力资源管理、核算结算管理、合同管理等项目繁多的综合管理系统。企业在制定项目管理目标和规划的时候，要结合企业自身的情况，分析不足，从而改进。总体上说，项目信息化管理目标主要包括以下一些方面的内容：实现是实现企业财务的集中统一信息化管理，加强对财务状况的监控，切实的提高企业资金的使用效率，提高企业的经济效益；加强对企业施工的质量和安全管理，降低企业施工项目管理的风险；实现人力资源的动态管理，促进资源的优化配置；实现建筑施工企业内部各项业务的一体化和办公自动化等。

3.2 充分发挥信息技术的作用，建立科学的信息化项目管理系统和平台

信息化管理离不开科学的高效的信息化项目管理平台和系统的建设，信息化管理系统是信息化管理实现的基础。在建筑施工企业的内部构建一个综合的统一的信息网络平台，把企业内部的合同管理、财务管理、经营管理情况、人力资源管理、建筑施工现场的安全管理、质量管理和进度管理等各方面纳入到一个信息化管理平台，实现全方面的办公自动化。在财务管理方面，要构建一个信息共享的信息化平台，建立建筑施工企业项目管理的数据库，提高财务管理的公开化和透明度，让企业内部的相关人员可以对企业对财务状况进行动态的监督，以便及时的做出调整，从而实现企业内部财务的集中管理，实现财务一体化管理。从财务信息化管理开始不断的向其他方面扩散，以财务管理信息系统为核心向人力资源管、合同管理、资金引入管理以及全面预算管理等方面辐射，切实的实现整个企业内部的信息化管理。

3.3 建立建筑施工企业项目信息化管理制度，保证项目管理信息化的实现

建立建筑施工企业项目信息化管理制度，建立健全项目信息化管理的体系，是实现项目管理信息化的有效保证。在构建信息化管理平台之后，要加强制度的建设。首先，需要企业的领导足够的重视项目信息化管理，切实构建有效的管理制度。落实岗位责任制，明确各方在项目信息化管理中的职责，权责到人。明确制定项目信息化管理的流程，在项目管理信息化过程中严格遵守相关制度和流程。此外，加强建筑施工企业信息化管理人才的培养和培训，建设一支拥有信息化技术和建建筑项目管理的综合素质型人才，切实的执行建筑施工企业项目信息化管理的制度，加强信息化管理平台的维护。科学的建筑施工项目信息化管理制度和体系只有高效的信息化管理团队下才能够切实是得到执行和维护，从而最终实现建筑施工企业财务和业务全方位的一体化和信息化。

4 结论

建筑施工企业项目管理的信息化是建筑业发展的必然趋势，是提高企业竞争力和综合实力的必然选择。企业必须首先制定切实可行的信息化项目管理目标，以目标来指导具体的项目信息化管理。建立建筑施工企业项目管理信息系统，构建一个科学的网络平台，实现建筑施工企业财务管理、物资管理、安全管理、质量管理、人力资源管理、合同管理、经营预算核算管理等一系列管理一体化的网络平台。加强对建筑企业资金的集中统一管理，加强对建筑管理的动态信息监测。通过信息化管理来实现企业发展的目标。

参考文献

[1]李飞；毛强硕. 施工企业项目经理月报标准化和信息化管理探析[J]. 建筑经济.2011.06.

[2]冯水根. 浅谈建筑施工企业项目管理相关问题及策略[J]. 城市建设理论研究 .2011.08.

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引言

随着社会的发展和科学技术的进步，信息技术已在人们生产生活的各个领域广泛应用，管理信息化已在各行各业得到普及运用，在施工企业项目成本管理方面也不例外。由于信息化管理具有高效、快捷、信息量大，易于快速传递等特点，施工企业项目成本管理实施信息化，可以大大提高施工管理自动化水平和实现成本的有效控制，从而促进企业的管理效率和经济效益的提高。因此，在施工企业项目成本管理中，必须大力推行信息化管理。本文着重阐述信息化及其在施工项目成本管理中的应用。

一、工程项目成本管理系统的应用及其控制流程和系统结构

信息网络化的冲击，不仅大大缩短了信息传递的过程，使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应，并且由于网络技术的发展和应用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性，从而对中间管理层次形成压力。为更有效地控制项目实施成本，从而在激烈的市场竞争中保持企业竞争的价格优势，在项目成本管理中引入管理信息系统是必要的和可行的。在国内，已有很多企业在项目成本管理运用管理信息系统。目前，很多公司已在项目管理上全面推广实施《工程项目成本管理系统》软件。该软件将工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中，充分利用各种信息资源，对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制，使施工项目成本始终处于受控状态。通过运用该系统，施工管理人员可随时掌握项目的成本信息，以达到降低成本、提高效率、增加效益的目的。

1、工程项目成本管理流程

项目部借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。

2、工程项目成本管理系统结构

项目部首先根据预算书和施工进度计划制定产值计划，然后根据产值计划制定成本计划。在施工过程中，根据费用类别的不同分别进行控制。当工程进行到一定时期，依据本阶段项目实际产生的成本进行核算。当核算完成以后，将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效，并与项目实际产值进行对比。

二、信息化在工程项目成本管理中的重要作用

1、提高企业管理水平

通过信息化管理实现对已完工项目的成本资料进行分析整理，能够及时有效的发现建设过程中成本管理所存在的问题和不足，从而不断改进、不断提高建筑工程企业的管理水平，实现全面的完善的管理系统，提高企业效益。

2、为管理者的决策提供可靠依据

项目管理者能够依据可靠的资料，迅速、准确地做出施工管理过程中的决策；而企业管理者也可根据这些资料信息判断项目管理班子水平的高低，并实现对工程项目管理水平进行评估。

3、提高管理效率

通过高科技技术实现信息化管理，是项目工程成本管理的重要举措。工程项目成本控制的信息化管理能够实现相关信息的共享，提高工程施工人员工作的强度和饱和度，从而减少工作的出错率，并通过宽松的时间和合作单位保持有效的沟通，从而使得双方达到满意的状态。

4、资源优化

在项目施工前，公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关，这就使资源优化的工作可以交给计算机处理，优化结果更具说服力。在施工过程中，需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。

5、使工程竣工结算更加及时

在项目施工过程中准确、及时的统计施工成本资料，在工程结尾时方便快捷地整理竣工结算资料，彻底改变以往工程完工后结算拖沓现象。

三、我国施工项目成本管理信息化现状

1、施工企业项目成本管理现状

施工工程成本是建筑企业在生产经营中为了完成工程所支付的一切代价，其中包括狭义的建筑成本概念，劳动者的必要劳动创造的价值，施工中消耗的主材、辅材、配件、周转材料和租赁费等等。因此，项目成本的管理要在满足施工质量、工期等要求的前提下，根据企业和工程的具体目标和要求，在工程实施中对成本进行有效的组织、实施、跟踪、控制和分析考核以实现良好的经济效益，在施工项目管理中占有不可忽视的地位。项目成本管理需要确定目标成本，制定成本计划，并且在施工过程中进行监管和跟踪，还要在施工后进行成本核算、分析与考核。为了解决管理中信息共享不便对管理水平的制约，也由于没有完善的责任权利结合的成本管理体制，更为了解决工程项目成本管理与控制的忽视问题与改善工作人员经济观念不强的态度，项目成本管理实现信息化成为了必然。

2、施工项目成本管理信息化基本现状

计算机在我国建筑施工企业中的应用，比发达国家晚，近几年由于施工企业对成本管理软件不断增大的需求，信息技术在该领域得到了一定的应用和发展。虽然如此，我国的成本信息化管理水平与发达国家仍存在差距。

3、成本管理信息化需要完善问题

由于计算机技术的起步时间问题，我们的宏观环境和项目管理水平仍受限制，系统集成功能稍有落后，且缺乏统一的编码系统，因此存在“信息孤岛”的现象，所以我们需要建立一个合理有效的成本管理程序，并统一预算计划成本与财务实际成本，建立适合施工现场情况的编制和作业安排，并建立企业基础数据库和成本管理的集成系统，而相关的软件也存在操作门槛过高和计算范围等问题有待解决。

四、施工项目成本管理信息化的建设

1、信息化平台的建设目的与要求

在通过企业信息化来提高核心竞争力的指导方针下，从企业成本管理的实际情况来看，企业应坚持以需求为先，统一标准与规范，并依靠现代化信息技术与科技创新进行深入开发。同时，全面整合和利用已有的信息资源来推进企业的信息管理技术是必不可少的。当攻克了信息化相关的关键技术之后，统一数据平台的建立，成本管理信息系统的设计研发，实现成本管理信息共享，进一步提高企业管理水平从而推动公司信息化发展和建设的目标就必定会得以实现。对于管理者来说，施工项目成本管理需要规范业务流程以提高成本管理的效率与准确性，需要业务流程自动化以降低成本提高工作效率，实现业务线间及内部的协同合作，管理信息的采集、统计和分析，并采取各种手段保障数据安全。而对于操作层而言，信息共享和辅助操作才是其管理平台的目标和要求。

2、成本管理信息化平台建设与核心模式

整个系统根据项目施工的具体要求，以施工的周期为基准来进行成本监控和管理。其目的是通过对项目整个周期的成本管理以达到发现成本漏洞，控制成本并加强公司项目管理提高效率从而提高经济效益，因此整个平台主要划分为招投标管理、计划管理、合同管理、资金管理、分包管理、计划成本、实际成本、质量管理、安全管理、成本分析、系统管理等机构模块，其中实际成本包括人工管理、材料与机具管理。而平台的数据流则形成四个层次，通过不一样的模块层层上报，从而形成成本分析核算及经营管理所需要的各项统计数据。工程项目管理的核心模式分为合同管理模式、预算管理模式、计划管理模式、资金管理模式、实际成本模式和成本分析模式几种。

3、实施效果总结

首先，由于整个工程能够按照系统的要求进行分解，因此在过程中可以真实地反映基础、结构标准层、非标准层以及装修阶段的成本状况，从而细化了管理。其次，由于软件系统的应用，大量汇总统计能得以及时完成，因此数据处理能力得到了大幅度的提高。而后，在软件系统服务的基础上，可以满足公司对成本管理的需要，能够明确各岗位成本管理人员的职责，员工们按照设计好的流程完成成本管理工作，很好地体现了全员参与成本管理的观念意识。此外，对于员工素质也有不容忽视的作用，凭借信息化工作的实施，使得项目人员需要接受个性化的培训。其内容不仅包含计算机的硬件知识、软件系统的基本操作和软件系统管理的原理，还包括成本管理的专业知识，因此管理者可以进行深入探讨。

五、信息化在施工企业项目成本管理中的应用

1、实行项目成本模块管理

通过信息化技术对项目成本实行模块管理。这既易于操作，又使所需的信息一目了然。成本信息化管理包括项目总成本、企业内部定额等管理模块。其中项目总成本模块可根据项目的合同造价、施工图纸、项目降低成本措施及内部成本定额等确定相应的项目预算、目标成本和责任成本，使企业及其项目部能够明确项目成本控制目标。内部定额子模块，则是用于制定企业内部人工定额、材料消耗定额等内容。

2、创建项目成本管理信息系统

项目的施工，必须根据施工计划来进行。而编制一套详细、对施工过程具有指导作用的施工计划，需要科学的方法和合适的工具作支撑。在施工计划制订中，首先，以工作分解结构(WBS)的项目管理理念作为管理工作思想指导。其次，实现WBS节点相关数据实时的动态更新。第三，结合工程造价管理系统，直接将中标的有关数据导入到成本管理系统，再根据具体情况分解到各项工作任务上。这就为施工计划的编制提供了参考性数据。最后，把计划和实际发生数据直接落实到具体施工部位，从而实现按需领料，避免材料的浪费，有效控制成本。通过运用这些方法和手段，使项目人员通过分工协作，共同编制完整而合理的计划体系，用以直接指导施工过程管理。再结合实际业务数据的录入和汇总结果，实际执行与计划的偏差就可一目了然，使管理人员可以有针对性的采取改进措施，确保成本控制在这一系列管理活动中得到落实。

3、建立项目规范管理制度

利用信息系统的核算资源，计算出规范化的报表数据，实现实时的动态查询、整理、分析，辅助企业实施管理，将企业的一些行之有效的项目成本管理流程进行规范，形成制度，将使得管理过程所涉及岗位人员的工作更加规范高效，强化对成本管理行为的约束，减少人为和主观的管理行为发生，也能有效堵塞管理上的漏洞。

4、实现项目科学管理

利用信息化管理，积累项目成本数据信息，对项目管理能够做到事前有计划、事中有控制、事后有分析等全过程的定性、定量分析，对成本控制中的薄弱环节也做到心中有数，及早应对，达到成本控制的科学化。如在工程的准备阶段就要根据材料计划进行招标，然后根据各阶段的用料需求量确定材料进场的时间及数量，这样才能达到资金、材料需求安排及现场井然有序。另外，运用信息化管理，当工程量变更时，施工企业可及时计算出变更的工作量，并向甲方提出费用补偿要求等。又由于数据的实时性，企业高层及主管部门可以实现信息共享，使成本控制更加透明和清晰，也由于许多信息的及时共享，又可以减少人员出差及车旅等费用；还可减少大量的纸质文件，减轻档案管理的负担。

5、提高项目成本控制能力

利用信息化管理，实现预算的动态管理，可以做到以收定支，明确各项费用的支出标准，避免成本的增加。在对工程施工图预算时，根据工程内容和施工措施的变化，利用信息化技术进行及时的分析和调整，按照要求的程序控制各项费用，可以达到节约开支的目的。同时，在工程施工过程中，如果发生工程量和施工方案等变化，在工序开工之前就可及时编制补充的施工图预算，使预算和工程施工保持同步进行，更加符合实际。运用信息管理及软件算量，可以在短时间内计算出工程量，准确对定额预算及施工图预算的成本进行比较，达到成本控制，提高经济效益的目的。

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0 引言

建筑工程项目管理是建筑企业管理工作中的重点，将信息化技术应用于建筑企业工程项目管理中，是对原有管理模式的创新和优化，在最大程度上保证了建筑施工的有序性及科学性，对提高建筑工程项目管理质量具有重要意义。但是从当前的建筑企业工程项目管理信息化情况来看，其中还有很多不足之处，阻碍了工程项目管理信息化的推进和实现，导致建筑企业市场竞争力得不到有效提高。所以必须对其中存在的问题进行详细的分析，找出根本所在，并制定针对性的改进措施，真正实现建筑企业工程项目管理信息化。

1 建筑企业工程项目管理信息化的概念及其意义

1.1 建筑企业工程项目管理信息化的概念

建筑企业管理信息化的本质含义，是将信息化技术与手段应用于工程项目管理中，使其管理效率及管理水平得到提高的一种新型管理模式。建筑企业工程项目管理信息化是以传统项目管理理念为基础，借助于网络信息技术，对有关建筑工程规划以及施工过程中的信息进行采集、整合、分析，然后以此为依据，制定出更加科学、可行的施工方案，以保证建筑工程质量为首要前提，对工程进度、工程造价等进行协调，保证施工能够更加科学、有序地进行，以提高工程质量及施工效率，减少工程所用资金[1]。

1.2 建筑企业工程项目管理信息化的重要意义

建筑企业工程项目管理所涉及的内容众多，复杂性及综合性较强，贯穿于工程建设的所有环节，会有大量的信息产生，通过应用信息技术，能够在计算机的帮助下，方便、准确、快速完成对这些信息的处理，并将分析结果及时进行传输反馈，为施工工作的开展提供真实、可靠的参考，对于加快施工速度、提高施工水平具有重要意义。同时还能将不同施工环节进行有效连接，实现了信息共享，工作人员可以时刻了解每一个施工环节的动态情况，然后根据施工需求及标准，对施工计划以及资源分配进行调整，提高施工方案的可行性，加强了不同施工环节的协调统一，对保证建筑工程项目的整体性具有重要意义[2]。除此之外，利用信息化技术对建筑企业工程项目进行管理，还能够对施工过程中存在的风险进行预测，制定有效的规避措施，降低风险发生概率以及风险带来的影响，对增加企业的经济效益、推动可持续发展的实现具有重要意义。

2 建筑企业工程项目管理信息化建设中存在的问题

2.1 对工程项目管理信息化认识不足

建筑工程项目管理信息化涉及各个工作环节，包括施工方案设计、物资调配、人员配置等，综合性较强，需要对其进行全面、深刻的认识，才能保证项目管理信息化建设的有效性。但是当前很多建筑企业对工程项目管理信息化认识不够深刻，没有意识到信息化管理与整体工程之间的联系，只是片面的将其应用于某一施工环节，没有实现对所有施工环节的全面覆盖，其真实作用和价值得不到体现。并且，在实际运用过程中，过于强调熟练掌握计算机技术，而忽视了应用信息化技术的根本目的，工程项目管理信息化建设出现偏差。

2.2 工程项目管理体制不够完善

建筑工程项目管理信息化建设是以管理体制为载体实现的，管理体制的完善性将会直接影响管理信息化建设。我国工程项目管理信息化建设起步较晚，还没有形成较为完善的管理体制，很多工作仍处于研究、探索阶段，不同工作环节之间缺乏有效的连接，信息化管理效率较低。很多建设企业并没有建立完善的工程项目管理体制，管理责任和管理职权划分不清，工作重心出现偏移，管理目标不明确，出现管理漏洞或者管理重复现象，工程项目管理信息化水平不高。

2.3 工程项目管理信息化人才不足

建筑工程项目管理信息化比较复杂，需要由综合素质较高的专业技术人员完成，但是当前工程项目管理信息化人才稀缺，导致建筑企业无法顺利完成工程项目管理信息化建设。大多数建筑企业的项目管理人员还是传统管理模式下的工作人员，这些人员虽然工作经验丰富，但是所掌握的信息技术有限，信息化程度不高，无法为项目工程管理信息化提供技术支持[3]。

3 建筑工程项目管理信息化建设的有效策略

3.1 提高对工程项目管理信息化的重视

建筑企业要想实现工程项目管理信息化，就需要对其进行更加全面、深刻的认识，明确其本质含义及重要作用，提高重视力度，实现建筑工程项目管理信息化的全面覆盖。首先建筑企业应该及时更新管理理念，认识到工程项目管理信息化对推进企业可持续发展的重要性，将其与整个工程项目有机结合起来，并给予足够的资金、技术及人员支持，保证项目管理信息化建设的顺利开展。同时要在企业内部对工程项目管理信息化进行宣传和推广，获取广大工作人员的信任和支持，为工程项目管理信息化的建设创造有利条件。

3.2 建立健全工程项目管理体制

完善的工程项目管理制度，能够为工程项目管理信息化建设提供良好的载体，起到规范和约束作用。建筑企业应该根据时代特点和市场形势，对企业原有工程项目管理体制进行改革，加强项目管理与信息技术之间的关系，使两者能够有机结合起来，增强不同环节的协调统一性；明确工程项目管理责任和职权，将不同环节的工作落实到个人身上，树立工作人员的忧患意识和危机意识，激发工作人员的工作热情和工作积极性，确保建筑工程项目管理信息化建设的顺利推进[4]。

3.3 改进工程项目管理信息化技术

建筑工程项目管理信息化建设是一个比较系统的工作，涉及的内容较多，需要各个部门及环节相互配合，实现信息共享，提高项目管理工作的效率和质量。建立完善的信息管理系统，构建信息化的管理平台，并根据不同部门以及建筑的不同环节进行系统化的发展建设。完善计算机网络系统，建立电子版的公告栏等信息共享系统，为工作人员的使用提供便利，同时，加强文件资料、图纸等的管理和使用，实现各部门、环节信息、资料的有效衔接和整合，及时补充最新信息，保证信息化建设的实现。

3.4 提高工作人员的综合素质

专业化、高素质人才是保证工程项目管理信息化建设顺利完成的重要条件，建筑企业需加强对人才的重视力度，提高工作人员的综合素质，打造一支综合素质较高的专业性团队。建筑企业应该加大人才引进力度，明确人才在项目工程管理信息化建设中所起到的重要作用，对原有项目工程管理人员组成结构进行优化、调整，为更多的计算机能力较强的年轻人才提供任职机会。建立企业内部培训机构，对工作人员进行技术培训和教育，使其掌握更多的计算机知识和技巧，能够在开展工程项目管理工作时加以灵活运用，发挥出信息技术的优势。

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企业信息化是指企业组织的运营、管理、生产等各个方面的整体信息化过程。企业信息化是一个系统工程，包括目标、方法、过程和工具四个方面。企业信息化通常体现在企业生产过程的自动化和智能化、企业管理决策的智能化、企业商务活动的电子化三大领域。

二、企业信息化项目实施中的管理风险分析

（一）管理风险的概念

管理风险是指管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响管理的水平。它由管理者素质、组织结构、企业文化和管理过程四方面构成。

（二）企业信息化项目实施中的管理风险分析

（1）管理者的素质。管理者个人素质因素包括品德、知识水平和能力三方面。品德是推动管理者行为的主导力量，决定其工作愿望和努力程度及外界对他的价值评价，影响着人际关系，对管理效果和效率有直接影响。品德也是管理者个人魅力的主要来源。知识水平对管理者的影响体现在管理者对管理过程的理解和支持上，影响着他与其他人员交流和沟通。能力反映管理者干好本职工作的本领，包括应具备的管理知识、心理特征和适当的工作方式。

（2）组织结构因素。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。其构成了组织内部各级职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转、完成经营管理任务的体制基础。组织结构制度制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流，影响着组织目标的实现。为了保证企业信息化建设的质量，最高管理者需要在企业内部构建负责信息化建设的组织架构，包括企业信息主管、信息系统应用管理和规划人员以及技术系统的应用与维护人员等这是企业信息化建设的重要条件。在构建组织结构的时候，处于某种利益的考虑，部分管理者会因人设岗，并没有综合分析信息化建设的实际需求。

（3）企业文化因素。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业员工较长时间形成的共同价值观、信念、态度和行为准则，是一个组织持有的传统和风尚，制约着全部管理的政策和措施。企业信息化是建立在现代企业管理模式基础之上，并按照物流、资金流、信息流等业务流程而设计的，其实是过程中会对现有企业工作方式产生重大影响，必然会影响部分人的个人利益。其顺利实施需要组织成员之间合作、信任和团结，产生亲近感、信任感和归属感，实现文化认同和融合，使组织具有向心力和凝聚力，从而形成共同行动和齐心协力。

（4）管理过程因素。管理过程一般有相互关联的计划、组织、领导、协调、控制五个因素。计划是对未来的安排，应根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。计划制定后，企业对如何实现目标已经明晰。为了保证计划的实现，必须严密组织组织结构要为创新活动的运行提供基本框架，必须有相应的合适的人员配备，才能有效地运作。领导的作用体现在两方面：协调作用和激励作用。正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：环境的变化；管理权力的分散；工作能力的差异。

三、企业信息化项目实施中的管理风险规避的策略

（1）运用约束和激励机制，提高管理者素质。管理者对信息化建设的不重视或短期行为主要是由于管理者不愿打破原有工作机制，为此，应积极运用约束和激励机制，提高管理者对信息化的重视，并自愿提高个人素质以迎接新工作的挑战。例如主管部门可将企业信息化的发展水平和经营者的业绩考核挂钩，并据此进行奖惩；将信息化带来的企业效益与管理者的利益分配相联系，进而不断增强企业管理者的信息化意识，并促使其采取积极的行动。

（2）进行需求分析，优化组织结构。企业信息化团队的组织结构的设置应包括三个层次：首先是战略规划层。要选择配备高层次的掌握企业管理和信息技术专业知识的复合型人才担任企业信息主管，负责企业信息化发展规划的制定和信息化发展的全局工作，如果企业内部员工无法满足，可以采取从外招聘有丰富信息化实施经验的人承担。其次是管理控制层。这些人才是企业信息化的中坚力量，其职责是负责企业信息化具体项目的规划和管理。该部分人员需要是对企业业务需求比较了解，能够对信息化开发和维护提供参考意见的员工。最后是技术支持层。这个层次的人才是企业信息化的基础力量，所涉及的人员多，专业面广，其职责是负责信息化具体项目的实施、对技术系统应用与维护等。企业要注重对企业广大员工进行信息化基础技术应用的培训，提高广大员工的信息化知识水平和应用能力。

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【关键词】施工企业信息化；工程项目信息化；核心竞争力

【中图分类号】F235.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672—5158（2012）08—0251-01

2007年建设部发文首次将企业信息化水平纳入施工资质标准，修订后的《施工总承包企业特级资质标准》中规定申请特级资质，必须具备以下在信息化建设达标条件：“企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理。”

建设部之所以将信息化水平纳入到考核范围内，应该是为了促进产业结构调整，更重要的应该是为了提高施工企业管理水平，从而企业提高竞争能力。施工企业项目往往分布在不同的地方，企业传统的管理手段和方法不能对项目有效的监管，而只有通过信息化的手段才能最大程度的给企业管理着提供帮助，促进是施工企业管理方法的变革。因此将信息化应用建设的重点内容锁定在“综合项目管理”，实现核心的综合项目管理信息化，实现工程设计、人力资源管理、档案资料管理信息化，同时建立综合项目管理协同平台，实现企业各职能、企业与各项目问的协同管理，实现综合项目管理系统与人力资源管理系统、财务管理系统、办公自动化系统、档案管理系统的集成应用。

一、施工企业信息化建设目标需求

如何推进施工企业信息化建设切实有效开展已成为目前我们所关注的重要工作。企业信息化系统目标应该从以下几个方面考虑。

1、以工程项目为管理对象，协调采购，物流，计划，施工，成本，资金等多部门的业务关系，解决多工程及其子系统从采购，施工，进度，资金不一致造成的拖期、待料、成本失控、工程亏损等问题。

2、全过程的成本动态控制，实时反映各个工程项目的成本利润情况。

从工程投标前的成本预算、工程签订合同后的成本计划、到后续施工阶段的成本核算及收尾结算，应该使工程项目的成本管理控制工作规范化、精细化，使了解企业真实的“个别成本”，参与投标博弈、指导施工。系统对不同阶段的成本做到实时的归集分析，无论用户处理哪种具体业务，只要有费用发生系统就自动统计成本，极大减轻了财务人员的工作强度，达到工程成本的实时核算及对比监控，克服一次完成，最终算帐的静态管理垢弊，系统设置的各业务模块分别管理着这些费用的计划、发生和记载，一旦有关于工程项目的费用发生，系统会将其自动归集。公司及工程各职能部门可随时监控工程的进度及成本执行情况，以做出科学决策。

3、满足目前流行物资管理要求和多种成本核算要求，系统提供灵活的物资采购管理技术，对工程物资管理提供全面的操作，支持采购申请，专业采购，材料成本核算灵活自如。力争做到材料设备的“零库存”的运作模式，并使其具可操作性；同时兼容其他多种模式，覆盖工程材料设备管理的全过程业务，保证各项工程成本核算的及时准确。

4、系统数据集成度高，互联共享，权限操作，统—规划管理采用“无缝联结”的概念，各模块之间的数据转移可自动完成，避免重复输入，保证数据的一致性、连贯性，节省工作量，提高工作效率。软件对操作员及其权限集中管理以及设立统一的安全机制，包括数据库的备份、功能列表和上机日志等；对账套的统一管理，包括建立、修改、引入和输出，权限划分详细，控制灵活。

二、如何推进施工企业信息化建设

1、转变对施工企业信息化建设的观念意识。当今信息时代，信息技术是当代最新的科学技术，信息化建设是企业实现技术创新、管理创新的重要手段。在全公司范围内有步骤有针对性的开展信息知识培训，不断提高企业员工计算机应用水平；制订周密的企业信息化建设规划，在规划中确定企业信息化建设的指导思想、原则和目标，其核心要将企业信息化建设工作在逐步消化、普及的过程中循序渐进，结合企业实际确定信息化工作的重点及关键所在，选择投入较少、成效明显的工作为突破口。

2、以工程项目管理信息化为突破口提高企业信息化建设水平。工程项目是施工企业生存与发展的基础，企业的效益来源于工程项目。建立工程项目管理信息系统可坚持总体规划、系统设计、分步实施的原则，项目前期对工程项目信息的搜集、整理、筛选，对工程项目可行性分析研究，实现信息共享；投标阶段体现企业的综合实力，它成功的每一步运作需要企业各方面的配合、协调和强大的后台支持。实现信息化管理可以节省大量的人力物力；施工阶段管理信息化的实施对生产要素进行合理配置，综合应用电子商务技术，提高企业的劳动生产效率和效益；工程后期管理对工程项目进行清理结算并负责保养期的维护，形成施工单位效益和业绩。因此，以工程项目管理信息化为突破口，实现企业生产要素的合理配置，减少管理层次，实现企业扁平化组织，优化劳动力资源配置，动态管理，实现资源共享是提高企业的经济效益和经营水平、提升企业核心竞争力，从而提高企业信息化建设水平的捷径。

3、通过企业信息化管理系统各个组成部分的建设保障信息化工作。

企业信息网络硬件平台的建设：从技术和经济两方面考虑，采用目前流行、成熟的TCP/IP协议作为企业的网络通信协议，整个硬件由网络服务器、通信设备和网络安全设备组成，应用网间互联、路由、网络交换、网络管理、WEB数据库技术、防火墙以及虚拟专用网（VPN）等技术，同时包容现有网络应用支撑系统，支持上层应用软件的运行，建立起先进、安全、可靠、稳定、开放的网络应用平台。

企业网站建设：建立企业网站，可及时通过互联网络向公众企业有关信息，宣传企业形象，展示企业实力，使潜在客户和公众可随时了解企业发展情况，在国内外建筑业市场赢得更大的市场机会。

建立网络办公平台：在企业内部建立网上协作环境，开发建立企业内部网络办公系统平台，充分利用计算机网络，实现无纸化办公；使办公人员以便捷的方式共享办公所需信息以提高办公效率；同时，为各级领导提供经营管理的有力支持，更有效地发挥决策作用。

建设企业业务管理应用系统：业务管理是企业运作的环节，企业业务管理应用系统涉及财务管理系统、经营计划系统、采购系统、项目管理系统、设备物资管理系统、人事教育系统、安全质量管理、审计管理等。

建设工程项目管理系统：工程项目管理是施工企业的重要管理功能之一，但由于它主要是针对某个具体项目的管理，与整个企业层面上的管理概念和范围有区别。工程项目管理主要包括：项目组织管理，进度计划，网络计划编制，施工平面图，项目成本控制，机具设备管理，合同管理，材料管理，图纸管理，安全管理等。

4、培养信息化专业管理人才

企业在建立完整的信息管理系统后通常会出现或多或少的问题，诸多问题的出现都会影响我们企业的正常运行，甚至可能出现巨大的经济损失。所以一个企业应该拥有自己信息化管理专业人才，这些人才包括专业管理人才、系统配置人才、系统维修人员、网络安全人员等。针对企业自身实际应该在企业内部发掘复合型人才，通过严格的培训使他们达到专业信息化管理的要求，在解决企业长期依靠外部的问题同时也实现了人力资源的优化配置。

随着经济全球化的发展，现代企业管理和工程项目管理必将走向信息化，企业间的竞争将越来越依靠于信息技术。结合施工企业信息化管理的现状，企业为了生存，在市场竞争日趋激烈、资源短缺的情况下，必须寻求最高的效益、效率和最小的消耗，将企业、经营、管理等作为一个整体进行考虑，以寻求整体最优化的生产经营策略，创新单一的生产经营模式，提升企业核心竞争能力。在当今的信息时代，积极推进企业信息化建设工作，保证施工企业可持续发展战略的顺利实现是至关重要的。

参考文献

[1]张斌.关于施工企业信息化建设的认识[J].安装，2011

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一、房地产企业信息化的内涵及特点

房地产企业信息化是指房地产企业以市场信息为基础，通过深入挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术来整合企业现有的生产、经营、设计、管理，及时为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场需求做出迅速反应，其本质是加强房地产企业的核心竞争力。

众所周知，房地产市场信息具有重复性、交叉性强和信息量大的特点。房地产企业实力的强弱取决于企业对经营环境中信息流的整合能力。计算机技术的迅猛发展，在为房地产企业整合信息、提供先进技术手段的同时，也给企业搭建了一个网络发展平台。因此，基于这个网络发展平台之上的企业信息整合，需要房地产企业各个职能部门、全员参与组成的人机合一系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件和终端系统。同时，这个人机合一系统对房地产企业的内在要求是投资到位、配套到位（如设施、制度、人才、安全等）、管理到位。

房地产企业的信息化除具有一般企业信息化的特性以外，还有其显著的特点，突出表现在行业性、高技术性和整合性上。

房地产企业信息化具有自身的行业特点。从信息化建设的内容来看，主要包含房地产项目设计信息化、项目生产过程信息化、产品与服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等内外部六个方面的内容。

高技术性是指信息化系统的构建必须采用先进的平台技术和设计架构，使企业的业务和结构变化与系统无关，保证系统的前瞻性，以适应该行业的特殊需求。

房地产企业的运作是以项目为中心的，一个项目从开始到结束常常需要几年的时间，涉及公司几乎所有的部门，部门间的协同与沟通，以及在此基础上的整合提升能力，是房地产企业实施信息化的另一个特殊要求。也就是说，房地产企业的信息化必须是面向企业的协同能力与管理提升。

二、房地产企业实现信息化的必然性

随着信息时代的到来，房地产企业实现信息化是必然趋势。激烈竞争的现代市场经济，要求企业必须具有敏感的市场反应能力、快速决策能力和强有力的实施能力。而企业要满足这些需求，就必须建立自己的快速反应体系、科学决策体系、严密规范的实施体系。信息化建设是房地产企业在竞争中生存的必要条件。

房地产项目的建设涵盖面广、涉及部门众多，有大量信息管理和沟通协调工作，延用传统的方法来管理项目已经越来越不适应要求。同时，房地产项目投资额大、建设周期长，外部环境错综复杂，随时面临着经营风险。如何运用信息技术改善落后的局面，帮助房地产企业提升竞争能力，实现真正意义上的管理信息化、办公自动化、决策科学化已经成为影响房地产企业发展的战略问题。信息同其他要素的良好集成将成为房地产企业新的核心竞争力。

1.房地产企业信息化建设是市场化的要求

市场要求企业在第一时间内，将优质的产品投入到准确的市场，并通过高效的信息反馈，进行新一轮的设计投入———即实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。而这就需要在信息技术方面有所突破。信息技术和房地产业的融合为21世纪现代房地产业的主要特征。信息技术改变了传统产业结构、企业结构、社会经济结构及其运行模式。

2.房地产企业信息化建设是实现房地产项目过程管理的必要手段

一个房地产项目可以看作是由众多相互联系的过程构成的复杂的过程网络，要想通过人工手段对每一个过程采用已经建立的标准过程管理程序进行控制几乎是不可能的。只有实现了企业信息化和项目管理的信息化，才能够实现有效、实时的项目过程管理，对项目运行的全过程进行动态、有效的计划、协调和控制。

3.信息化建设是房地产项目管理智能化的客观要求

房地产项目智能化是以企业信息化和项目管理信息化为基础的，没有信息化，智能化就无从谈起。只有不断推进项目管理信息化过程，才能逐步实现房地产项目管理智能化，从而使房地产项目管理更加科学化。

4.信息化建设是房地产企业实施现代管理方法的必要保证

很多现代管理方法都是基于现代信息技术的发展提出的，现代信息技术为现代管理方法的实现提供了必要的手段。现代管理方法大量的信息处理量对房地产项目管理提出了更高的要求，只有实现了企业信息化，才能充分发挥现代管理方法的作用。

三、房地产企业信息化建设的发展趋势

未来房地产企业信息化建设的发展趋势，主要表现在以下几个方面。

1.对于信息化的认识趋于理性

房地产企业信息化建设需要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业中人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术；需要实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，并在质量、成本、进度等方面达到总体最优，提高企业的应变能力和综合竞争能力。因此，未来房地产业对于信息化建设的认识将趋于理性化。

2.对服务投资将持续增长而对硬件投资呈下降趋势

相关调查表明，未来几年房地产企业对IT投入的增加主要集中在服务方面，其对服务的投入在IT总投入中的比例将以年均5%～6%的速度增长。对硬件的投入则呈持续下降趋势，其在IT总投入中所占的比例基本以年3%左右的速度递减。

3.组织结构优化推动业务流程重组

房地产企业原有的高耸型结构将逐渐被扁平化“动态网络”结构所取代。信息化建设将使企业内部外部的整合加速，整合周期缩短，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的重组。房地产企业信息化建设将实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中，运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。

4.房地产企业文化与信息化建设关联日趋紧密

企业文化本质属于“软文化”管理的范畴。房地产企业独特的企业文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进企业信息化建设的进程。一方面，信息化建设需要企业文化强有力的支撑。未来房地产企业信息化的全面实施，依赖于先进企业文化营造的良好的企业环境和氛围；另一方面，由信息化带来的企业内外部整合，将为企业文化的塑造提供便利。因此，房地产企业信息化与房地产企业文化建设将互为关联，相互作用和影响。

5.企业信息化建设加速标准化的进程

房地产企业在进行信息化建设的初期，其外部信息化程度不高是制约产业推进信息化建设的瓶颈问题，主要表现在企业间的信息集成和共享、与外部联系的标准化技术等方面。对于房地产企业信息化的评价，当前尚未形成规范的评价方法，缺乏统一的评价体系。

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【关键词】中小型；建筑施工企业；信息化；建设

1 前言

建筑企业信息化是当代建筑管理中最具有潜力的新的生产力，信息化建设水平代表着公司集约型管理的水平，标志着公司管理现代化的程度，信息化建设的方向代表着行业发展的方向。建筑企业信息化就是充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在建筑企业经营及管理中的应用和服务范围，提高行业信息资源的共享程度。建筑企业信息化总体建设应用水平不高，特别是中小型建筑企业，信息化建设几乎还停留在一般事务处理和简单信息处理阶段，表现为：不重视信息化标准规范，基础信息系统的建设和应用还有很大差距，企业成本管理、合同管理系统建设应用效果不好，项目管理系统推广应用困难重重，信息资源不能共享、信息化建设综合优势发挥不出来的局面普遍存在。为提升行业的管理水平，引导建筑行业由粗放型向集约型方向发展，大力推广信息化是摆在我们面前的重要任务。

2 中小建筑施工企业信息化建设现状

由于中小建筑企业的分散性、非标准性、工人的流动性，给规范的现代化管理带来了困难。建筑工地分散在不同的城市，项目部往往脱离公司的管辖，工程建设过程中推广现代化技术比较困难。缺乏信息化的调配，传统项目与劳务公司相结合，使工人经常处于半停工状态。建筑公司总部和个项目部之间没有一个共享的信息平台，所以总部和项目之间信息不对称，使总部不能及时获得分散各地项目的全面信息，作出相应的决策，致使建筑企业的决策机制僵化、反馈速度慢。

一部分中小建筑施工企业工作环境较差，给计算机使用、联网使用造成困难，因此，中小建筑企业尚不具备大规模推行信息化的条件。

通常中小型建筑企业以低成本的方式来实现管控，管理效果较差，而那些管理相对松散、粗放型、以包代管的建筑施工企业，总部没有实施管控的压力，而项目部却有逃避监管的动力，其实施信息化较为困难。

但由于各种原因，该行业的整体发展水平一直比较低，直接影响着工作效率和工程质量. 实施中小建筑施工企业信息化战略就是将现代信息技术与传统建筑工程结合起来，实现工程信息资源的共享。

目前，全国中小建筑施工企业已经开展信息化建设工作的约占总数的15.79%，中小建筑施工企业的信息化水平及资金投入与国外企业相比有很大差距，信息化特点主要为：1、总体投入和应用水平不高； 2、缺乏信息化人才；3、对信息化风险认识不足；4、没有掌握信息化发展规律；5企业信息化建设方式选择不当；6信息化建设方法急需改进； 7、不能正确认识什么是信息化效益； 8、信息化建设是短期行为； 9、缺乏良性市场竞争机制和环境； 10、缺乏统一标准规范。

3 信息化实施管理水平低的原因分析

建筑企业信息化由于认识不够深入，没有统一的办公平台。

建筑施工企业开始了以工程项目管理为核心的信息化进程，由于建筑施工企业中“管理过程中不确定因素太多”，对于施工企业运营而言，工程项目管理的核心是成本管理，而许多施工企业的项目成本管理却相对工程进度来说落后很多，项目运行过程中，涉及到人员调配、项目进度、物料采购这些事关成本的关键环节很难实时体现成本管理的价值，在需要进行“价格决策”的环节，无法依靠掌控成本管理进程做出合理的决策，往往靠经验来定，从而无法科学的部署企业资源来提高企业利润。

因此，在中小建筑施工企业信息化建设过程中，应该围绕施工企业的主营业务项目管理，对合同、生产、物资、机械、劳务、专业分包、技术质量、安全、成本、竣工、风险和项目验收和考核实现信息化管理，达到企业流程的标准化、规划化，降低成本，提高效益。

4 中小建筑施工企业信息化的实施对策

1）局域网建设。针对某个企业、某个具体工程设立，包括企业管理体系、工程信息采集处理系统等，其目的是实现企业管理、生产的高效运转。围绕企业目标和组织的管理，采用信息系统对企业战略、决策过程、组织岗位、制度、考核、知识实施管理，提高企业的管理水平和组织绩效。加强企业间协作，建立电子商务、协同办公、视频监控等信息系统，支持企业间的高效协作，帮助企业开拓市场。在专业业务管理上，建立财务管理、人力资源管理、档案管理等信息系统，支持各业务系统的专业管理，提升业务管理水平。

2）坚持分步实施原则。信息化建设的过程不能搞运动式推广，管理是没有止境的，是持续改进的，信息化的过程同样是循序渐进的，企业完成阶段性信息化的建设必定会经历一个相对较长的周期，坚持分步实施，保证前进一步达标一步，扎扎实实、稳步推进企业信息化建设才能是我们走的更长远、更深入。

3）重点突出，狠抓核心业务应用。核心业务指与成本管理相关各项工作内容，项目管理信息系统的核心功能就是成本管理，这一部分的成功应用是系统成功应用的最重要标志，应当扎实做好包括施工预算、成本计划编制与输入、各类成本业务数据的按成本挂接科目划分、按规定数据标准、按规定期限的生成与录入，最终呈现成本分析的结果，实现与财务系统管理的有效对接。系统成本管理不应用或应用不到位，我们可以判定应用失败。

4）保证数据真实、准确、及时录入。住总集团信息化的主要目的是提升企业管理水平，不是为信息化而信息化，所以在信息化实施过程中，一直强调的是，务必保证经营数据的真实、准确、及时录入，真实数据才会真正让我们掌握经营管理过程中隐含的、暴露出的经营风险，才能真正实现管理系统应用价值。

5）完善制度建设，强化激励机制。信息化的推进与企业业务管理一样，同样需要制度保证，所以我们在企业层面建立项目管理信息系统的运行制度，建立应用手册，规范权限管理，落实具体岗位工作责任，建立起项目应用水平的监督检查机制，建立考核激励约束机制。在完善制度建设的过程中，应端正认识，认识到信息化是一种发展趋势，既要认识到信息化发展的迫切性，又要认识到这是一个系统工程，具有相当长的建设过程，不能急于求成。

5 中小建筑施工企业信息化的目标

中小建筑施工企业信息化的目标主要表现为以下几个方面：

（1）通过利用现代信息网络技术改造提升传统施工企业的运营机制，实现信息互通、互联与共享，优化产业结构，促使资源配置更加合理，提高企业的综合实力和核心竞争力。

（2）通过先进实用的管理信息系统的实施来提高办公效率，加快信息传递速度，促进信息交流、资源共享。将信息化系统融入到建筑施工企业管理中，借助信息化手段规范管理流程，优化企业组织，实现提升企业核心竞争力的目标。

（3）通过网络办公、远程政务、信息公开等，有利于一个廉洁、高效、透明的政府监管体系的形成，可提高各级建设行政管理部门的决策水平、管理水平和为公众、为企业的服务水平，并且信息化技术能够使企业在一定程度上摆脱对项目班子个人能力的依赖，使得企业的统一标准能够在每一个项目都得到实现。

（4）建筑产业是目前我国国民经济的支柱产业，通过建筑企业信息化带动相关产业发展，培育新的经济增长点，更好地为国家经济建设服务。

6 中小建筑施工企业信息化的意义

（1）加强信息交流，提高工作效率。施工企业信息化具有实时性、远程性、互动性的特点，即在任何时间、任何地方都可互动地为建筑工程提供信息服务，完全打破时间、地域等的限制。