基层员工培训计划范文

导语：如何才能写好一篇基层员工培训计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

（湖南大学工商管理学院，湖南 长沙 410082）

摘　要：笔者构思的企业培训系统是将培训后的销售业绩直接与培训过程相结合，通过对培训全过程监控分析以及后续的销售绩效相结合，建立起一套完整的研究体系来改善大连万科雨林培训体系的模型及流程。而这些思路的实现正是基于大数据时代信息化技术的应用。本论文设计大连万科培训系统从全过程和结果跟踪两个层面监控和分析万科雨林培训行动的效果，从长时间跟踪培训效果来指导企业培训和改进企业培训方式。

关键词 ：信息化；员工培训；跟踪与优化

中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0185-04

引言：大数据趋势

目前正处于互联网时代的发展和应用阶段，即大数据时代。企业可以通过百度搜索数据预判黄金周的旅游需求总量，阿里巴巴可以凭借自身强大的网购大数据判断当下的流行产品，微博，微信可以通过大数据判断社会时事热点，价值观念和生活方式趋向。大数据已经成为企业战术与战略判断的依据，企业不懂得如何运用互联网思维改造商业的运营模式势必会被这个时代所淘汰。那么大数据时代如何将信息技术运用于企业培训系统中，这尚是一个较新的思路和模式。

万科作为在中国房地产行业的领跑企业，一直将步伐迈在行业前端。从精装修到工业化，到了2014年万科集团总裁郁亮频频到访小米、腾讯、阿里等企业学习互联网的大数据精神，而一本《大数据时代》也在整个万科集团内部开始流行起来。由此我们可以看出，万科也在用大数据思维来思考整个企业的运营与运作。本文将以大连万科雨林培训为例进行剖析，设计信息化条件下企业培训系统的优化和改进。

1.大连万科营销系统雨林培训现状剖析

1.1大连万科营销系统雨林培训简介

雨林培训是万科集团营销系统的一个专项培训，旨在通过营销精英的经验分享等方式打造高品质的专业营销培训平台。

大连万科雨林培训的理念是“用经历定义成长”，主要针对的是公司为大连万科服务的员工，因此整个培训包含了两个层面，一个是通过万科营销系统和万科其他职能端口优秀人才的经验式教学来对员工进行培训，以期在最短时间内实现员工的万科化和专业化；另一个层面则是通过脱产的全封闭培训，在相对的一段时间内使得培训成为员工工作和生活的一部分，并通过培训提升员工的素质，使员工与企业共同成长。最终让培训和学习成为培养员工的团队意识、工作意识的不可分割的一部分。

1.2雨林培训现状调查

1.2.1问卷调查

笔者通过问卷星网络平台建立调查问卷。本次调查涉及了2014年全部参与到雨林培训的公司在职员工，共计50名（另外10名离职或休假），调查内容涉及培训课程、培训时间、培训形式、培训后跟踪等多方面问题，问卷全部收回，有效数47份，有效率94%。

本次被调查的员工涉及置业顾问、营销策划以及后台管理三大基层岗位。此外笔者在文中选取了较有说服力的一些问题与统计数据，为后文分析培训状况提供数据支持。其中大部分被调查者都认为，公司对于雨林培训是比较重视的，也由此从侧面反映出来，员工对于雨林培训的心态是比较积极的。

在调查中涉及培训中出现的问题时，被调查对象也给出了自己的一些意见和看法，有60%的受访对象认为，培训形式过于单一，另有接近43%的受访者认为，培训内容不够深化，浮于表层，应该进一步深化培训专业度。可见，这两方面是雨林培训中出现的较大的问题。

针对培训形式单一这个问题，更多的受访者希望有多元化的培训课程形式，案例分析、影像教学等都是比较受到学员欢迎的培训形式。因此在培训设计中，培训的组织者应该将这一调查结果纳入以后的培训设计的考量范围。

1.2.2访谈调查

笔者根据在调查问卷中出现的一些问题，列举出了一些较有针对性的话题，对雨林培训的组织者和参与者进行了实际的访谈。其中培训组织者2名，培训参与者中，笔者挑选了三个不同的营销项目中的营销策划、置业顾问和后台管理三大岗位共计9人。通过对于这11人的访谈，再结合问卷调查，笔者梳理出了当前大连万科营销系统雨林培训的存在的几个问题。

1.3雨林培训存在的问题及成因分析

虽然大连万科营销系统的雨林培训有着多年的经验，而且组织者每一期都会精心的准备和组织，但是笔者在调查和统计中，仍然发现了一些存在的问题，通过这些问题的梳理和分析，希望可以利用信息技术使得雨林培训不断优化完善。

1.3.1培训经费不足

在培训中，因为一些经费的问题，我们发现培训过程缺乏一些必备的教材与教学资料，培训过程主要以讲师讲，学员记的模式，培训内容记住多少，消化多少只能以依靠课堂上的吸收消化程度。雨林培训培训模式主要是以授课为主，但是我们都知道授课是一种被动灌输的学习模式，而且每期只有几天的封闭式培训，因此学员们通过授课这种方式能够学习到的内容是非常有限的，而要想使得雨林培训可以达到一种长久有效的作用，就必须依靠学员们自己在课后自我学习，自我提升，而在员工的自我学习过程中，辅助的学习就必不可少，而目前雨林培训因为经费的问题还无法满足每个参与培训的员工都能有充足的培训资料。

1.3.2培训内容较浅

大连万科营销系统雨林培训主要是针对公司中为万科服务半年以内的新员工以及各营销项目申请的特殊的培训需求。而培训的宗旨是“用经历定义成长”，实际上就是通过万科各系统以及合作方优秀的员工的经验来指导培训，但与此同时因为培训时间以及讲师不是专职讲师精力有限的问题，会使得培训内容过多的流于表面，很难就其中一个问题进行深层次讨论 使得被培训的员工知其然但不知其所以然，就使得员工在在未来的工作中很难把培训内容的价值达到最大化。

1.3.3培训形式过于单一

通过问卷和访谈形式，笔者发现很多学员反馈对于大连万科营销系统雨林培训的形式有一些意见。本文在前面提到过，培训形式主要是以授课为主，辅之以一些团队素质拓展。因此可能导致一些学员会出现不能集中精力听课、参与度不高、开小差等问题，而这些问题的出现都会使得培训的效果受到比较严重的影响。因此单一的机械式授课，会对培训结果产生副作用。

近年来随着企业人力资源对于培训的重视程度不断提高，出现了很多新形势下的培训方式，比如头脑风暴培训法、案例教学法、角色扮演培训法以及利用互联网名师课程授课方式等，这些培训方法不仅仅是形式上的突破，而且也是更加科学的培训形式，这些新的培训模式不仅仅会极大程度的提高被培训者的参与度和兴趣，还会使得被培训者因为注意力的集中而记住更多的培训内容，而大连万科雨林培训还缺乏这些多元的培训模式。

1.3.4培训后期跟进不到位

培训结束之后，大连万科营销管理对于培训效果的后期跟进力度较小，被培训者参与培训后是否在工作中有了能力的提高、精力投入的增加、工作方式的优化等培训结果没有系统的统计与跟踪，往往只是项目销售经理的一个电话反馈就完成所谓的后期效果评估。因此对后期的培训优化缺乏导向作用。

1.3.5雨林培训问题成因分析

大连万科营销系统雨林培训虽然在业内有着极高美誉度的培训品牌，但是确实存在着笔者在上面说到的一些问题。追本溯源，笔者与大连万科培训的组织者进行了一些访谈，并亲自加入到了雨林培训的组织工作，并参与了全程的培训得到了一些问题出现的原因。主要归纳为管理层重视程度有限，培训模式僵硬，缺乏科学的评价体系。这些问题的解决很大程度上可以依托于信息技术大数据等方式得到优化和改进。

2.大连万科营销系统雨林培训方案的设计

2.1雨林培训改进设计整体构思

按照大连万科营销系统的人员素质要求、业务流程规范、运营管理体系等，再根据各个营销项目的具体要求，本文以营销策划、置业顾问、后台管理三大基础为例，运营组培训岗位的具体负责人员如何规划好每期培训的内容，做好培训需求等内容设计一下思路和方案。以下是雨林培训改进设计总体原则：

（1）理论与实践相结合的原则。

（2）自我学习，终身学习的原则。

（3）因材施教的原则。

（4）适度激励原则。

这一切都将以信息技术跟踪大连万科系统的培训过程和效果来实现其总体原则。

2.2培训需求分析

为了提高培训需求分析的科学性，本文引入了胜任力模型和数据统计分析。

3.2.1胜任力模型构建

一般的员工培训，很少结合胜任力进行培训需求分析，而是根据员工的所在岗位进行岗位需求分析，结合岗位特点、能力要求来进行培训设计。但是胜任力模型构建之后，进行培训需求分析则是根据二八法则，将绩效优秀的员工与绩效一般的员工进行对比，分析他们之间工作素质、性格等胜任力的差异，并以此为依据进行培训设计。通过胜任力模型分析，可以灵活的结合实际的情况，切实的得出当前培训的实际需求，更大程度的提高员工的工作能力。

在构建胜任力模型的一般步骤是，确认绩效评估标准根据标准划分优秀员工与一般员工将两者进行对比找出二者工作的关键差异总结出岗位胜任力要求进行验证。

因为大连万科营销系统的雨林培训是针对公司一线业务员工的，因此主要是专业人员胜任力模型的构建，如下表：

2.2.2基于胜任能力模型的培训需求分析

当前大连万科营销系统有八个在售项目，其中七个分管的营销中心，因此公司员工数量庞大。要快速有效的完成培训需求的分析，就要根据每个营销项目为调查单位，总结出不同岗位员工层次，并根据不同层次之间的差异，通过建立培训专项数据库构建胜任力模型，并评价培训效果。

大连万科营销系统雨林培训的主要对象是服务于各个营销中心的公司员工，因此，胜任力模型的调查统计也主要针对基层员工的状况。

3.雨林培训的改进与实施建议

3.1培训实施过程中注意事项

培训的实施过程中，主要有两大工作要做，一是要确保培训能有效地进行；二是及时调整和纠正培训中出现的问题。为了这两大工作可以顺利进行，要做如下的具体工作：

（1）重视培训纪律：大连万科营销系统雨林培训作为业内具有极高知名度的专项培训已经有较为规范的培训纪律，而培训的组织者要做的就是如何能够将这些培训纪律有效的贯彻下去，如：学员签到制度、手机寄存制度、讲师评价制度等等，将这些表现有效的体现在红黑榜上并且直接与最后的培训成绩相挂钩才能充分引起学员的重视。同时将这些学员培训过程状况输入到万科培训系统的雨林培训数据库中，以备以后跟踪调查。

（2）提高公司领导重视程度：毕竟雨林培训的对象是公司的营销人员，因此提高公司领导的重视，更加能够使得学员全身心参与到培训的全过程。因而在培训时，应该安排公司的领导进行定期视察，让他们了解自己公司的员工在培训时的具体表现；其次培训成绩除了以各营销项目进行排名外，还应该按照公司的排名进行，并将成绩反馈给公司的分管领导。及时将领导参与情况反映到万科内部互联网上。

（3）及时调整培训误差：培训进行时，除了按照原来计划按部就班实施之外，还要注意其中的控制与调整，及时的从工作人员以及学员的反应来分析目前培训的效果。然后比照之前计划制定时的预想效果，总结二者差异找出原因，判断是否能够做出及时调整，若可以就及时对原来的培训计划做出适当的调整，如果不能则作为下一次培训的优化依据。

3.2雨林培训的系统化建设：搭建培训信息化平台

笔者建议雨林培训利用大数据进行培训效果评估并搭建信息化平台。

3.2.1雨林培训效果评估

培训结束并不意味者培训的组织人员就结束了全部工作，在训后需要统计和整理培训期间的有效数据和信息，为培训的评估和优化提供依据。需要做如下的具体工作：

（1）奖惩数据统计：将学员的出勤率、课堂表现奖惩、考试成绩等一些列的评分综合统计，并将数据统一反馈给各分管领导。

（2）总结与归档：梳理培训期间的各个环节的情况，并且抽查被培训的学员，做一对一的调查，整理这其中出现的一些问题，为下一次的雨林培训做好优化铺垫工作。最后，将本次培训的相关材料进行归档保存，为日后提供借鉴，所有的这些都将用雨林培训的专项数据库进行收集和整理。

培训效果评估作为培训最后的工作，对整个培训的价值估计以及日后培训方案的优化都起着举足轻重的作用。因为之前大连万科雨林培训缺乏一套完善的培训评价体系，因此笔者在此引入了柯氏四级培训评估体系。

四个层级是一种层层递进的关系，每一个层级对于员工都有着不同的期望，在反应评估中，培训方希望被培训者可以积极参与到培训中去，主动学习。在第二个层级学习评估则是期望被培训者能够在理论上吸收消化培训内容，并且可以举一反三，理解培训内容以用在未来的工作中去。第三个层级则是期望被培训者，能够将培训内容融会贯通，在培训后的日常工作中也可以在遇到实际困难时联想到培训内容，并以之解决问题。最后一个层级成果评估，则是用客观的绩效评估本次培训是否达到了培训的最终目的，是否真正起到了提高企业效益的作用。

柯氏四级评估体系见下表：

3.2.2搭建雨林培训独立的信息化平台

2014年万科集团搭建了新的培训开发系统，即“培训V2.0”，各个地方一线公司可以通过该系统向所有员工预告培训课程和培训内容，员工也可以通过这个方式预约和评价想要参与的培训课程。整个万科集团已经初步实现人力资源培训的信息化管理。

2014年年初，大连万科营销管理部寻求新的合作模式，与互联网公司积极合作，搭建了“万科三好住宅”、“大连万科微管理”等一系列的微信公共平台，实现了市场营销、内部管理、业务处理多种功能。因此在技术上，已经可以实现将培训体系信息化并对被培训人员的销售绩效和培训体系进行信息跟踪和反馈。

但目前，雨林培训并未纳入到“培训V2.0”和微信管理平台之中，培训的反馈以及培训内容的保存仍然处于传统模式，不利于建立长期培训效果的跟踪信息收集体系。因此就必须搭建雨林培训的信息化管理平台，使得学员可以通过这个平台及时评价培训内容与反馈培训效果。并且可以长效的保存这些信息，日后积累成为大连万科雨林培训的大数据库，为培训的优化和效果提供更多借鉴的依据。

另外通过对培训体系信息化平台的搭建可以将培训资料利用培训内网传送给学员，这样既可以使学员得到了相应的资料，同时也避免培训费用上升的状况。

对于学员反映的培训形式单一，培训深度不够等问题，也可以借助信息化技术要求学生上互联网相关名师课程、网上资料下载，搭建微信圈互相学习，经验分享等方式增加学习内容和交流沟通方式。当然对于一部分优秀员工应有更多的学习和成长方式。如更多专业花的系统教育和知识储备。

结论：在信息化条件下包括大数据，云计算等正在以日新月异的速度不断更新发展着，笔者在本文通过利用信息技术优化培训前、培训中、培训后的一系列实施方案来确保培训制定的方案更加有效科学。同时，在改进设计方案过程中，笔者引入了柯氏四级管理培训评估体系，作为搭建雨林培训评估阶段的评估工具。紧跟时代潮流并且结合万科当下的战略，将互联网技术与大数据应用到雨林培训中去，确保实施与评估能够更加便捷和有效科学地进行。

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篇2

关键词：高速公路；基层员工；培训

随着高速公路基础建设的大发展，目前浙江省的高速公路营运里程已达3566km，从第一条高速公路建成投入使用，到现在将近20多年，高速公路的老员工年龄不断在增加。同时新的高速公路不断在建设，不断有大量的年轻人加入到高速公路营运的大军。如何使那些老员工跟得上时展的步伐，新员工的迅速的掌握工作技能，尽快的投入到各自的岗位中，如何使各个岗位的员工更好地立足本职工作，更好的提高服务高速事业，加强员工的培训教育，建立适合高速公路营运企业的自身发展员工培训手段和方法就显得十分必要。

1.目前高速公路营运企业基层员工教育培训工作存在的主要问题

（1）培训的需求和内容缺乏针对性，没有将企业发展目标、岗位任职资格、管理人员的技能差异与员工的职业设计结合起来，明确员工的培训需求，目前虽然存在着一些技术内容的培训课，但内容、方法明显老化。同样的课程在不同的培训课上出现多次，培训明显缺乏针对性和系统性。随着高速公路管理技术的快速更新，ETC扯到的不断推广使收费方式发生了很大的变化。

（2）缺乏学习竞争的氛围，学习的动力不足，学习的目的不明确。高速公路的收费行业相对的单挑，一线基层员工大多是四班三运转的工作模式，平时学习事件有限，员工的学习热情普遍不高，管理人员繁重的工作量和培训体系的不完善，一定程度上也压制了员工学习能动性，整体学习气氛有待提高。

（3）缺乏有效的激励机制。经过培训以后，根据培训成绩如何使用好人，改进工作表现，激励至关重要。激励机制能加强企业对员工培训的导向作用，加大培训工作激励力度，无疑对培训工作开展有着很大的促进作用。

（4）培训效果评估做的不够，仅强调培训计划，不注重培训结果。实施培训关键是看培训后的效果，企业培训效果评价机制不完善，跟踪不足，致使培训大打折扣，同时无法对以后的培训进行有效的改进。

2.针对存在的问题，高速公路营运企业基层培训组织者自身要有正确的认识，要充分认识基层员工培训的目的

基层员工岗位培训是开展工作的基础保障，主要有以下几方面作用：

（1）帮助员工提高其知识、技能和能力，以不断适应工作的需要。员工担任某项业务及职责现在或未来所必要的知识、技能及态度和组织期待的职务水平与员工的实际能力与水平之间往往存在着差距，如何弥补或拉近这其间的差距，就必须依赖于良好的训练与培训。

（2）提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格。人力资源开发与培训的过程实质上是促进员工全面发展和进步的过程，是扩大向员工提供可能性的过程。通过培训就可以使员工获取拥有体面生活所需的资源，提供表现自己创造性的机会，这不但有利于员工健全人格的培养，而且对其生活品质的提高有一定的贡献。

（3）树立员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念。人们的观念和价值观也是随着时代的发展在改变，为使员工能够接受新的观念，就须通过培训为其灌输新知识、新观念，以此来调和或改变其价值观，以帮助员工改善其工作态度并树立起正确的职业观念和价值观。

（4）提高企业管理的效率，以维持组织的不断发展。组织实施人力资源开发与培训的最终目的就是希望通过培训或教育使组织内部各部门充分获取应具备的基本知识及技能，赋予其积极发展的动机，以提高组织经营效率，促进并维持企业的不断发展。

3.确立了正确的认识，才能根据高速公路营运管理企业自身的特点，开展既区别于公司级层面战略性的培训，有行之有效的基层员工培训

以下是基层员工培训工作的几个主要方面：

3.1基层员工培训的内容

3.1.1新员工岗前培训

在培训前，人力资源部门首先要明确培训计划和日程安排，说明培训的目的和意义，明确要对培训内容进行考核，且考核结果将作为使用期考评的重要依据。理论培训以讲课为主，主要讲解公司概况、规章制度、简单的业务知识、岗位职责和工作要求等。

（1）公司概况：包括公司成长历程，现有的组织机构和相关职能部门，高速公路营运管理企业营运的模式及发展目标和自身的特点等。原则上在新进员工到岗后马上安排进行，目的是使新近员工对公司有个直观的了解。

（2）公示规章制度：包括企业的一般制度、行为规范、保密制度、薪酬管理制度及各个部门的特殊制度，如收费、养护、安保、设备、办公室等相关制度，目的是使新进员工能清楚知道公司提倡什么样的行为规范。

（3）业务知识：包括新员工即将从事岗位的业务知识，目的是使新员工提前对岗位知识有大致的了解。收费员应知道收费业务相关的车型判别、通行卡使用规范、文明服务标准等一系列知识；养护人员则应该了解道路技术规范、养护机械设备使用方法、桥梁、隧道和结构物检查标准等知识；安保人员要熟悉道路交通法规，路权维权的相关法律法规知识及安全行车知识。

（4）岗位职责及工作要求：包括主要工作内容、注意事项，工作要点等高速公路各个部门的基层工作岗位都有自己不同的工作职责和工作要求，同时各个岗位还需要相互配合工作，新员工必须要了解自己该做什么，该协助做好什么。要对新员工的岗位职责进行细化，组逐条明确，使新员工对所从事的岗位需承担的职责有清楚的认识。

（5）实习阶段。主要包括对岗位的实习和了解，实习作为新近员工培训的重要组成部分，目的是通过实际操作，老员工的传帮带使新进员工对工作内容形成直接的认识和体会。

3.1.2经常性业务知识培训

经常性业务知识培训是日常性开展的一项培训工作，首先通过培训内容、培训对象、培训计划等几个方面，做好培训前需求调查。

（1）培训内容的分类

根据在职员工的岗位特点，培训内容大致可以分为：按不同岗位分，有收费员、道路安全保障人员、养护人员、驾驶员、设备维修人员、食堂人员等岗位知识内容；按专业类型分，法律法规、规章制度、技术标准，操作手册等专业内容；按知识类型分，可分为收费操作类、车辆设备类、道路施工类、安全法规类、劳动人事类、食品健康类等知识内容；按培训时间分，可分为长期、中期、短期和临时性等培训，其中长期为3～5年的培训计划内容，如普法教育五年规划、质量标准化建设三年达标计划。

（2）培训对象的分类

培训对象是针对在岗的生产员工，主要培训内容包括与工作直接有关的技能，如新技术、新工艺等方面的内容。培训对象是针对资深员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力。

（3）培训计划的制定

培训计划是经常性业务知识培训的重要环节，是培训实施成效的关键步骤（如图1员工培训工作流程图）。

高速公路营运企业的各基层各职能部门在每年年底，经过向员工按上述分类征求培训需求调查后，制作本部门下一年度的培训计划，并以“培训需求登记表”的形式报人力资源部；人力资源部根据各职能部门和单位的培训需求，经审核后，制订下一年度的整个企业的培训计划，经公司总经理办公会议批准后，由人力资源部印发至各部门、单位。各基层各职能部门根据企业年度培训计划的统一部署，修订完善本部门的年度计划，并按计划实施培训计划。

3.1.3针对性专题培训

针对性的专题培训具有全员性的特点，不仅体现在企业的每一位员工都要接受培训，而且体现在每一位员工同时还是培训者。高速公路针对性专题培训主要有这几类：法律法规培训、安全培训、质量体系认证知识培训等

（1）法律法规培训包括：公路法、劳动法、道路交通安全法、安全生产法、合同法等；相关的地方性法规和部门条例，如浙江省高速公路营运管理条例、浙江省路政管理条例。

（2）安全培训。因为高速公路行业的特殊性，安全生产知识是高速公路所有员工必须掌握的内容，具有全员性。它包括岗位安全基本技能知识、安全职责、危险品安全知识、车辆安全知识、消防安全知识、食品安全知识等。

（3）质量体系认证知识培训。质量体系认证多为高速公路营运企业一项现代企业管理手段，越来越被重视，以浙江省沪杭甬高速公路为例，目前就有ISO9000质量体系，接下去该企业还将职业安全健康管理体系ISO14000、ISO18000的体系认证。

3.2培训的形式

高速公路营运企业培训大致可分为内部培训和外部培训两大类，主要以内部为主，内部培训可分为内部授课、岗位辅导、整理资料自学为主、交流讨论、自学认证等几种形式。外部培训主要对象是中高层管理人员，所以这里不再展开讨论。

（1）内部授课形式。高速公路营运企业自己建立自己的专（兼）职讲师队伍，建立自己的内部课程库，通过集中授课的形式，有讲师通过语言表达，系统的向员工讲授专业知识的过程。它适用于新员工培训、岗位技能培训、管理培训、心理类培训、岗位升职培训、职能部门培训等，一线技能演示也属于此类培训形式。

（2）岗位辅导形式。高速公路营运企业按照不同的岗位，挑选岗位技术能手、业务骨干和管理人员，设立岗位培训辅导员，根据年度培训计划要求，管理和完善岗位所需的知识技能，对新上岗的员工进行一对一的个别辅导，配合企业基层部门完成岗位阶段性培训任务。这种培训形式广泛适用于基层岗位上的上岗培训和阶段性培训。

（3）整理资料自学形式。安排一定写作能力的资深员工，集中整理和编写岗位所涉及的知识，将岗位中可能遇到的问题，以指导书的形式汇编成册，形成知识体系，组织岗位内员工自学。该形式实用性极为广泛，可以运用于不同岗位不同职位的员工。

（4）交流讨论形式。高速公路营运企业基层管理部门根据在工作遇到的困难和问题，组织员工进行讨论交流，在相互的交流中分析和总结经验。在这过程中一方面提高讨论交流者自身的能力，另一方面形成的解决问题的方法将是企业宝贵的管理财富。该方式与上一方式相同，适用广泛。

（5）自修认证形式。企业员工为提升自身的岗位技术能力，经过企业同意，通过自学的形式，参加考取与岗位技术相关的职业技术资格证书。这种学习形式适用于管理类岗位培训和升职培训。

3.3培训效果评估和建档

在企业培训体系中同样需要重视培训后的效果评估工作。培训结束后，及时进行现场反应和学习效果评估，培训结束后特定时期内，企业相关主管对培训有效性进行评估，并作为制定下次培训计划及培训持续改进的重要参考。

（1）培训效果的收集信息及指标

培训效果的收集信息包括培训及时性、设定合理与否、目的、内容设置、教材选用与编辑、时间选定、场地选定、群体选择、形式选择、组织与管理等方面信息。相关的培训效果指标包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率等，这些指标需要进行统一的整理分析。

（2）职能部门、单位科室在培训结束后进行考核，考核方式可选择笔试、口试、应用测试、座谈总结等形式；参加外单位组织的培训获得的成绩单或证书，培训人员须将其复印件交人力资源部或单位办公室。

（3）受训学员要以适当的方式提出培训效果的反馈意见，填写培训反馈意见表，对培训课程、讲师、及培训机构的整体水平进行评价，并交人力资源部存档。

（4）培训结束后，有关部门要将培训相关资料（包括教材、讲义、证书等）在人力资源部备份存档。企业人力资源部、各单位（部门）建立员工培训记录，将员工参加培训的情况记录在“人员培训记录表”上，并将培训人员反馈的培训结果，及时做好相应的更新记录，以确保其有效性。

高速公路营运企业基层岗位员工培训是一个系统、复杂的工程，做好员工的基层岗位员工培训工作是企业开展其它各项工作的基础保证，不断完善人力资源开发制度的关键。需要我们用科学发展观去思考和解决培训中遇到的问题，需要我们长期的坚持和不懈的努力，持之以恒，以满足高速公路发展中人才需求和科技发展员工技能要求。

参考文献

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【关键词】员工 培训 体系 设计

一、员工培训体系设计的目的及要求

柳州银行成立于1997年，2011年末，柳州银行资产总额已高达517.33亿元，增幅115.68%。柳州银行业务发展的下一个目标是：用3年时间完成资产规模突破400亿元，5年突破700亿元；2011-2015年，视经营发展情况启动IPO工作，力争采取多种模式推动尽快实现上市目标。然而，快速的机构扩张与高速的业务发展与人才严重紧缺和业务素质偏低的现状，是困扰柳州银行快速发展的最大困难之一。

虽然人才的大量引进和多方拓展，能够相对暂时部分缓解上述矛盾。但是，由于业务高速发展带来的人才紧缺状态仍然没有得到根本的解决。人力资源的开发与国内先进银行之间的差距依然较大。缩短这种差距就要求尽快培训出更多、更好的业务人才。这在客观上要求柳州银行员工培训必须做到“多、快、好”：首先，是人员不足为第一紧迫，所以“多”为先；其次，是机构扩张速度快，客观对人才的需求和要求也相应变“快”；最后，是业务的高速发展和提高服务质量以及与其他银行的竞争要求“好”。“多、快、好”就是当前柳州银行员工培训体系设计的目的要求。见表1。

二、员工培训需求的科学分析方法

培训结果的成败首先取决于对培训需求的正确分析。因此，运用科学有效的需求分析方法是员工培训体系设计科学化的前提条件。

诺伊分析方法：

由著名企业管理专家R・A・诺伊提出，它包括组织分析、任务分析和人员分析三个要素。在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数据分门别类，分别归入组织、人员、岗位三个层面，然后从这三个层面进行具体、详尽的分析，以获得所需信息。见图1。

图1 培训需求分析流程

归纳培训需求，就是收集完后的信息由培训部门汇总并进行总结分析，对培训需求进行定位。培训需求定位的分析过程中，还应确定培训需求是否符合客观实际，以及对培训环境的分析。

结合柳州银行的具体情况进行需求分析。柳州银行的组织架构，长期发展的战略体系与不同的素质需求，可大致分为三大类，见图2。

对三大类需求进行分析和归纳后的对培训需求进行定位。在明确培训需求之后，进行培训项目开发计划设计，也就是为达到培训目标而设计的培训课程和培训内容以及培训项目开发计划如何设计；然后确定培训方法和组织实施设计；最后还考虑培训管理机构的设计。整个培训体系的大体架构如下，见图3。

三、员工培训项目开发计划的设计

员工培训项目开发计划设计和员工培训方法设计，是员工培训体系设计的实质性内容，是培训体系设计成败的关键。

员工培训计划项目的设计，要时刻关注培训的目标导向性，以更好地随时补充完善和执行各项培训计划项目。如可以制定一个有目标导向的培训项目计划表格（ZOPP），见表2。

当整个培训流程结束后要进行培训效果的评估。培训系统是一个封闭环系统，只有将上次培训实施的信息反馈回来才完成了一个循环。将在培训工作的实施过程中出现的问题进行分析，以便在下一个培训计划制定前及时予以修正、补充和加强，才能不断提高培训实施的效果，让柳州银行的员工培训做到“多，快，好”。

四、员工培训方法和组织实施设计

首先，要设计培训方案。员工业务培训不仅是上岗的需要，更应该从长远角度考虑增强对培训方案的设计，采取更加科学的培训方案。培训方案主要是两部分：一是新员工的培训方案，主要按不同学历分层次设计培训方案；二是老员工的培训方案，主要按不同时期业务技术发展需要、新产品和新的竞争手段、银行间的竞争日趋激烈以及员工业务素质不断提高需要，分不同阶段不同内容设计培训方案。

其次，确定培训对象。培训对象，首先要根据机构发展与业务发展需要实行分期分批确定培训对象，把所有员工都作为同期培训对象那是根本不可能的。培训对象包括新员工和老员工。根据新招员工数量计划确定分批培训的对象；根据老员工所从事业务的需要确定培训的对象。

再次，培训前的准备。主要是根据按不同层次和新、老员工区别设置不同培训班期计划要求，做好培训的场地、住宿以及生活安排的确定；针对不同培训对象和培训内容以及不同学历组织编写或购进培训教材并拟定培训课程；落实好师资队伍；根据轻重缓急确定各培训班的前后顺序和具体时间安排，按不同层次和新、老员工区别设置不同培训班期，合理安排时间组织培训，不同的培训班尽量不要同一时间都集中培训，如新、老员工的培训就应该在时间上错开来，做到培训与工作两不误。

具体的培训方法和组织实施设计可分为如下几点进行：

（一）研究生以上学历新员工培训方法与组织实施设计

1.研究生以上学历员工的特点：所学专业理论知识丰富，博学多才，理解能力强，学科多样，理论强实际短。从事趋于理论的业务工作比具体细致的基层工作上手快。

2.根据上述基本特点，柳州银行的研究生以上新员工应适当地加强基层一线学习的实践，确定岗位方向后重点开展岗位的业务培训，有利于高学历新员工尽快适应岗位，创造价值，弥补柳州银行高学历人才的短缺，有利于人才发挥。对于高学历新员工的非专业业务培训，可根据具体情况适当缩短培训时间和节约培训资源，达到人尽其才的目的。另外，根据一段时间的培训，可在实践中选择培养的方向和岗位，有目的地培养高层次的人才，有利于该层次人才培训的快、多、好。

3.课程设计：理论课应该只培训银行基本理论，其他可以自学，而且课时占用可适当少一点；业务知识与实际操作占用的时间应该多一些。这是研究生以上新员工培训课程设计的基本原则。

（二）本科新员工培训方法和组织实施设计

1.本科学历员工的特点：所学专业实用性理论知识比较丰富，理解能力较强，学科多样性，理论实际较好。从事理论指导的实践上手相对比较快。

2.根据上述特点，本科新员工应该要有较长的基层学习实践。根据一段时间的培训，可在培训和实践中选择培养的方向和岗位。缩短培训时间和尽可能地节约培训资源。有目的的在实践中培养成为基层业务骨干或未来的基层领导打基础。做到人才培养的快、多、好。

3.本科人才培养成为基层业务骨干或未来基层领导的重要性和紧迫性：（1）扩张最需要基层业务骨干和基层领导，这方面人才缺得多。（2）本科学历特点最适合培养基层业务骨干与未来基层领导。

4.课程设计：理论课程以银行应用性理论为主，注重理论与实践的运用启示，业务知识与实际操作要求较高。课时安排应相互平衡。这是本科学历新员工培训课程设计的基本原则。

（三）专科/职业类及以下学历新员工培训方法与组织实施设计

1.专科及以下学历员工的特点：所学专业偏重于具体操作，业务实践上手快。

2.根据专科/职业类及以下学历新员工的上述特点，这类新员工学历偏重实践，培训主要是基层一线业务实践操作，培养优秀的基层一线岗位员工。可根据培训的发展情况选择基层优秀岗位员工的培养。

3.论述专科及以下人才培养成为基层岗位优秀员工重要性和紧迫性：（1）扩张是最需要业务熟练的一线岗位员工，这方面人才缺得最多。（2）专科及以下学历特点最适合培养基层岗位优秀员工，因其实践能力强。

4.课程设计：应以业务知识与实际操作为主，可安排少量课题学习银行基本理论。这是专科及以下学历新员工培训课程设计的基本原则。

（四）在职员工的再培训的设计

1.在职员工再培训的重要意义：业务技术不断发展更新，需要再培训。新产品，新的竞争手段出现，也要求再培训。银行间的竞争日趋激烈，员工业务素质需要不断提高。在职员工再培训同时也是一个培养和发掘业务骨干的方式。

2.培训的特点：与新员工培训不同，是提高性培训，是有针对性的培训。

3.各级领导班子成员、业务骨干、高学历员工以及新业务的再培训，是再培训的重点。

4.特别应该注意对高学历人才的再培训。实际中再培养，力求人尽其才；不能人尽其才，将是浪费高级人才资源。后果对柳州银行发展是不利的。再培训机会被看着是对人才的重视与否，应该重视高学历人才的再培训机会。否则：1.人才易流失，留不住人，容易被其他行挖走。2.不利于人才竞争，对以后吸引人才不利。3.对提高柳州银行人员的整体素质，对竞争不利，因为竞争归根到底是人才的竞争。

五、培训管理机构的设计

如前所述，有了科学的需要分析定位、培训项目计划设计、培训方法和组织实施设计，而合理设计培训管理机构，是完成“多、快、好”目的要求的组织保证。因此，针对柳州银行的现状甚少在总行和分行一级应该设立培训管理机构。

总行的培训管理机构，可以参照四大商业银行的经验与方法，结合柳州银行的具体情况，在人力资源管理部门中设计员工培训管理机构，如员工培训管理办公室、员工培训管理处（科），人员配置3-5人为宜。当广西绝大部分地级市都成立了分行或者员工人数达8000人以上，就应该考虑成立培训学校（培训中心），把培训工作纳入长年不间断的进行。

一级分行的培训管理机构，应在人力资源管理部门中设计员工培训管理机构，如员工培训管理办公室、员工培训管理科，人员配置1-3人为宜。

一级支行的培训管理机构的设计不能像上述管理行一样配置专人和专门机构。因为支行是经营行，不是管理行，主要担负业务经营的具体任务。所以可以认命兼职的员工培训管理员。

不论哪一级机构，都应该落实领导班子成员分工负责，把员工培训工作当成一项必不可少的长态工作来抓。

篇4

关键词：培训管理；培训计划；培训制度

0 概论

培训是一个组织为实现组织目标，帮助员工获取与职位有关的技能、知识、行为和能力而进行的有计划、有组织活动。教育培训作为人力资源管理的基础性模块，是企业提升员工工作能力、增强内部凝聚力、平衡人力资源供给、促进企业发展的重要途径。对中小企业来说，不可能有与大企业那样充分的培训资源、完整的培训制度、配套的培训管理体系等培训保障，如何在有限的培训条件下，建立完善的管理制度，保证员工培训的质量，决定着人力资源管理的成败，决定着企业的发展。

1 中小企业员工培训现状及存在问题

随着经营的国际化和全球化，国际标准化认证成为企业发展的重要内容，教育培训作为ISO评审和认证的重点内容，逐步被企业由认证需要变为发展动力，教育培训在企业管理中日益完善，逐渐成为企业获取人才的重要手段。但是，目前企业教育培训还存在一定问题，尤其是中小企业，培训还没有对企业发展做出应有的贡献。主要问题表现在以下几个方面：

1）企业培训的管理层次很低。企业的培训层次低，主要表现在两个方面：一方面是管理和执行的人员层次低。多数企业培训的管理权和执行权，还停留在国际化认证要求阶段，主要由质量管理人员执行，其通过标准化认证和客户要求，以及内外资源的管理，从质量管理的角度出发，制订公司的培训课程，并管理执行培训工作。也有部分企业是由人力资源管理，其管理又上升一个层次，由人力资源部门，根据各部门的培训需求，制订统一的培训计划，执行培训管理，并有部分企业也上升到绩效管理上。但管理上还是由基层人员操作，一般是培训专员负责管理；另一方面是培训人员技能的层次低。多数企业的培训还是一个被动工作，是企业在用人需要、客户要求或政策性管理上，而必须要进行培训，才被迫安排培训，通常带有临时性、任务性和选派性，也是由基层管理干部进行培训，在培训技能上无法站在企业管理高度，对受训人员进行培训。从培训层次上讲，这些培训没有变成发展需要的培训，更没有到真正意义上的人力资源培训。

2）培训的管理制度不完善，不全面。多数中小企业有培训计划，以及培训作业管理办法等，也有部分企业有配套的制度管理。但是，没有形成制度上的全面管理，配套管理制度不健全，没有对培训计划、培训过程、管理结果和管理评估制订制度保证。偏重于培训计划工作，只是做好培训计划，在需要时才根据计划内容，来做补救培训，更没有培训后管理、培训结果评定及培训结果与绩效结合管理，来保证培训效果。当然在培训过程中，通常还要为很多其他工作让路，一旦有其他工作需要，就停止培训工作，这些带有随意性的管理，也给员工造成对培训的不重视观念。当然，中小企业由于本身的发展过程中，各种政策的不均衡，也会造成员工培训与发展不匹配问题。

3）培训需求分析有待提高。多数中小企业没有真正意义上的培训分析，培训分析相对集中。部分企业培训分析集中在管理的中高层，由中高层管理人员决定培训内容和人员，带有很强经验主义；也有部分企业有培训分析，但不是人力资源管理的培训分析，分析的成员范围小，较多集中在管理中层；还有较多企业还是停留在“救火”上，如国际认证、干部提升、增加技术人员、新设备或技术导入等，没有办法找到合适的人员，临时进行培训，在学中做，做中学，也有部分企业是先做后学。少数企业安排先学后做的培训，也只是对工作的基本理论培训，没有办法让受教育人员顺利进行新的工作。更为严重的是，这些培训在给企业发展带来影响后，并没有引起重视，更没有做进一步的制度化管理，而是一直沿用过去的分析方法。

2 解决中小企业培训问题的对策建议

正是由于中小企业培训存在的问题，没有相应管理制度，没有相应的结果管理，造成中小企业培训开展不顺利，培训效果不显著，无法通过培训提升人员素质，提供与发展需要相应的人才，造成培训的被动和浪费。如何提高中小企业员工培训效果，通过培训获取企业需要的人才，从大的管理方面看，应做好以下几方面培训管理工作：

1）将培训管理置于企业管理的高层，并由高层开始实行。培训层次决定培训计划的执行力，中小企业要做好培训管理，必须建立与其组织机构相应的管理机制。一般中小企业采用直线式组织机构，绝大多数决策直接来自高层管理人员，通过中层人员认真执行，迅速在组织内推广。员工培训要想取得实效，必须放到管理高层工作上，通过高层管理的重视，中层的严格执行和不断改进，才能健全培训管理，在企业的不断成长中，保证获得满足企业发展需要的培训。也只有通过高层的管理，保证中基层人员的重视，从而达到全员重视，以保证员工培训效果。

2）制订全面培训管理制度，完善教育培训的配套制度。中小企业没有办法与大企业一样，有完整的培训管理体系，用培训体系推动培训工作的开展和评价。中小企业就应根据企业实际情况，制订一个或多个简单管理程序，将培训管理内容充分体现，通过对培训过程全面管理，并将培训管理上升到绩效管理，以形成培训结果管理高度，通过培训结果管理和过程管理的结合，有效的培训激励措施，用以加快培训制度管理创新，促进培训管理制度不断完善。通过简单有效的制度化管理，达到员工培训与企业发展一致，从而提高培训的质量。

3）培训需求分析的全员化和普遍性。培训分析要采用三级分析管理方法，从员工到部门，从部门到企业的全员共同参与、普遍分析方法。培训分析形式应以部门为主，内容收集做到全员参与，根据各岗位工作需要，做好工作能力需求分析，由各部门会议讨论本部门的人员培训需求，制订本部门的培训计划，再汇总到人力资源部，由人力资源部门根据各部门的培训计划，经与各部门管理人员讨论整合后，制订出企业的培训计划草案，交企业管理会议讨论，制订出企业培训计划。并在培训执行过程中，不断吸取相关各方意见和建议，并不断调整和改进，达到培训分析的普遍性。这样由全员参与的培训分析，通过不断改进的培训分析，逐步完善的培训分析管理，才能形成企业发展需要的培训分析。

3 结论

文章仅针对中小企业员工培训问题，也仅仅提供建设性改进方向，帮助中小企业提高培训管理。当然，对于完善过程的应用性方案，还需要在未来的应用研究中去探索。中小企业培训任重而道远，如何建立健全培训管理制度，提高员工培训效果，需要不断的提升培训管理水平，重视培训管理方法与制度建设，加强培训需求与效果分析，完善配套管理制度，才能取得实效，获取与企业发展相匹配的培训管理。在企业人才紧缺的今天，中小企业培训发展势在必行，也只有通过培训，切实获取适合企业发展的人才，才能从根本上解决中小企业人才短缺问题。

参考文献：

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关键词：专业管理；渐进式；教育培训

作者简介：卢海波（1960-），男，山东沂水人，大连供电公司人力资源部主任，高级政工师；李高海（1976-），男，黑龙江萝北人，大连供电公司人力资源部，高级工程师。（辽宁?大连?116001）

中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0012-03

一、专业管理工作目标

1.专业管理的理念和策略

以适应公司改革发展要求为主线，实施各级单位的SG-ERP培训需求评估与调查；以《国网公司生产技能人员职业能力培训规范》各工种技能点及能力评价标准为基础，实施全体员工的综合能力素质的个人能力状态评价，从两个层面综合评估出符合公司和员工个人双重需求的教育培训发展实施目标，并以此目标为基础制订有针对性的员工培训计划。同时规范、完善员工培训标准体系，实施培训计划（项目）闭环管理，推行培训考核结果与员工和部门相挂钩的培训考核体系，全面落实技能培训、转岗培训、资格培训、技能鉴定前培训和持证上岗等教育培训激励政策，提高员工适应岗位能力发展和岗位职务发展的综合能力水平，逐步形成与公司改革和发展需求、符合公司人力资源发展规划、符合员工职业生涯发展的渐进式教育培训全过程闭环管理体系。

2.专业管理的范围和目标

员工教育培训就是公司根据生产经营工作实际和改革发展需求，对员工能力素质的提升过程。员工渐进式教育培训和人才培养体系在原有的基础上将员工从自身职业生涯发展方面的培训需求与单位对员工的培训需求有效结合起来并互为补充。在教育培训实施过程中，力求针对性，将公司既定的培训标准分解为员工的能力素质培训模块，分布实施、逐年提高，实现员工与公司的共赢，最终达到提高公司人力资源同业对标指标值暨提高公司人力资源综合素质的目标。

3.专业管理的指标体系和目标值

公司实行员工个人培训评价结果与员工岗位绩效考核和部门业绩考核双挂钩的政策。一方面是基层单位对每名员工的培训效果进行评价考核，并将培训评价考核结果与员工岗位绩效评价挂钩，做到“人人培训、人人评价、分级兑现”。另一方面是公司组织的集中培训、调考和技术竞赛比武，重点对基层单位开展培训的效果进行评价和验收，并将培训指标划分为同业对标指标、综合业绩考核指标和内部管理指标三类，逐一进行量化，纳入到公司综合业绩考核指标体系中，使员工的培训考核结果与基层单位的综合业绩考核相挂钩（如表1）。

二、专业管理的主要做法

1.渐进式教育培训体系实施流程

员工渐进式教育培训包括培训标准制订、全员培训需求评估与评价、单位培训需求调查、培训计划制订、实施、培训效果评估与成果转化等阶段，形成渐进式的人才培养循环周期（见图1）。

2.主要流程说明

（1）培训标准体系。流程节点1为公司培训标准体系建立环节。公司培训标准体系的建立主要参考了两个层次的内容。第一个即公司层次，主要的依据为《国网公司生产技能人员职业能力培训规范》和《国家职业技能鉴定规范》，从公司对员工的岗位能力素质要求方面对培训标准进行了模块化的规范。第二个即员工个人层次，主要的依据基于员工自身职业生涯发展的需求和员工自主的岗位能力素质等级评价与评估结果。从相应的工种《规范》中提炼出符合公司改革与发展需求、符合员工职业发展需求的员工岗位能力培训标准及具体培训内容，从而使培训标准落地于具体的岗位能力素质和员工的职业发展，既保证了员工发展与公司发展战略目标的协调一致，同时公司也对员工的职业发展高度重视，确保了公司的和员工培训需求的协调一致。

公司近年先后组织征订了主营业务各工种的《国家技能鉴定规范》和《国网公司生产技能人员职业能力培训规范》、《国网公司生产技能人员职业能力培训通用教材等，做到全体员工人手一册；同时结合公司生产经营工作实际，逐步组织编写《变电运行》、《装表接电》、《抄表核算收费》等工种的能力培训标准。

（2）培训需求与计划。流程节点2为公司年度培训需求与计划制订环节。公司年度培训需求与计划是以服从公司改革与发展的大局出发，也体现出了员工职业生涯发展与实时的员工岗位能力状态，从而使得培训需求与计划具备了广泛的实施性。

（3）培训项目的实施。流程节点3是对培训计划的分解环节。每项培训计划转为具备实施性的培训项目。在具体的培训项目实施前，SG-ERP的辅助培训评价系统能够提供出针对该项目的员工能力评价结果，从而可以有选择性地提报出应参加该培训项目的员工名单；该项目实施后，在接受了参培员工的再次自我评价和培训项目考核评价结果后，能够针对该项目主要培训的能力模块进行再次的应培训名单筛选，以利于下阶段的培训项目开展。

篇6

2005年，我们xxxxx公司持之以恒贯彻落实建设学习型公司、培养学习型干部、培育学习型员工的精神，牢固树立“培训是公司的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”的理念，紧紧围绕“落实一个机制、加强三基培训、确保两个提高”（落实每周一课、每季一考培训机制；加强基础理论教育、基本知识学习、基本技能操作培训；提高员工技术业务素质和油田开发管理水平）开展工作，做到一般人员普遍培训、骨干人员重点培训、紧缺人员抓紧培训、优秀人员奖励培训，进一步提高了一线操作员工队伍的整体素质，为公司适应对外合作和开发海上油田做好人才、技术储备提供了人才保证和智力支持。

公司现有员工349人，在册264人，其中干部120人，工人144人（包括市场化就业20人）。劳务人员48人，其他37人。专业人员80人，其中，高级工程师12人，工程师42人，助理工程师24人，技术员2人。硕士3人，大学35人，大专47人，中专56人，高中以下123人。工人取得职业资格证书144人，其中，技师6人，高级工65人，中级工58人，初级工15人。下设11个科室，2个作业区（xx作业区、xxxx作业区），4个基层队（维修队、计量队、海上试采队、车队）。拥有固定资产原值12亿元，净值9.7亿元。今年按照《xxxx公司2005年员工培训工作计划》的要求，公司级举办各种培训班18期，培训员工240人次，共960学时。作业区区级培训35期，培训员工360人次，共1088学时。参加油田公司、集团公司等外部培训63人次，在读本科7人，在读大专25人。通过采取岗位培训与现场操作相结合、集中学习与分散学习相结合、教师授课与员工自学相结合等多种灵活方式，较好地完成了岗位培训、操作技能培训、技能鉴定、继续教育、学历教育等全年培训任务，实行培训计划执行率100%、员工参培率100%、技能鉴定人员合格率80%的工作目标。

一、坚持不懈地开展“建设学习型公司，培养学习型干部，培育学习型员工”活动，增强开发好“第一资源”的吸引力和影响力

创建学习型组织的理论是上个世纪80年代由美国管理大师彼得?圣吉提出的。他在《第五项修炼》中做了精辟的论述，认为未来最成功的企业将是“学习型组织”的企业。在工作头绪多、任务重的形势下，我们公司为什么提出建设学习型公司、培养学习型干部、培育学习型员工？究其原因有三：其一，这是每名员工认清xxxx公司面临的生存、发展形势，全面提升员工队伍素质、适应海上开发的需要。其二，这是当前依靠新工艺新技术，着力解决油井结蜡、大斜度井管杆偏磨、水驱效果差等难题，寻找并形成适合浅海油田开发特点的配套技术体系的需要。其三，对于学习，大家都比较重视，而实际上学习很容易被日常工作所冲淡，当工作与学习发生矛盾的时候，往往是学习让路，使学习很难坚持不懈，见不到理想效果。以上三点都要求我们必须重视学习型组织的建设和知识型员工的培养。我们公司领导班子认为，无论干部管理能力还是员工队伍素质建设等重要工作要真正取得实质性进展，只有坚持开展“创新学习型组织、培养知识型员工”活动是一条有效途径，也是一项战略举措。选择了学习就是选择了进步。在科技发展日新月异的今天，知识的“保鲜期”日益缩短，“折旧率”日益加快，“老化率”日益提高，昨天的饱学之士如果不是今日的勤学之人，将必然落伍。创建学习型公司实际上就是要求各级管理者真正把学习作为一种生活习惯、一种生存需要、一种事业根基、一种政治责任、一种精神追求、一种思想境界，实现学习的制度化、规范化、自觉化和长期化，并在学习的过程中提高进一步学习的能力，在学习中改变心智模式，学会系统思考，用知识和发展的眼光解决前进中问题。

按照油田公司党委提出的“6433”工作思路和要求，我们公司在重视技术、尊重人才、培养人才、储备人才上不断探索，为人才的发展搭建平台。一是制定公司近期和远期人才规划，落实人才培训措施；二是拓宽用人渠道，完善用人机制，彻底打破工人干部身份界限，不拘一格选用人才，着眼于激发人才的活力，创造公开、平等、竞争、择优的用人环境；三是建立人才激励机制，在奖金分配上给予倾斜，对解决生产、管理方面难题的给予奖励，在增储上产、降本创效方面有突出贡献的给予重奖。xx公司党委着力建立不拘一格的用人机制，做到“不以资格论贡献，不以阅历论现在，不以级别论能力，不以职称论称职，不以文凭论水平”。这个机制相当于“赛马”，让优秀的人才在“赛马”中脱颖而出。有“赛场”提供，给人才以适合发挥才能的岗位；有“跑道”划分，有序竞争；有比赛规则，实行科学的绩效考核和奖励体系。在人才选拔过程中，注重选拔与公司核心价值相一致的人才，大胆启用年轻干部，实现人才的新老交替，对有各种特长的人实行人才储备。过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台，而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最合适的岗位，最大限度地发挥自身潜能，有利于让每个员工都通过“赛跑”竞争上岗来追求自己的价值。使员工切实感受到企业对他们个人成长的重视和关心，增强员工的忠诚度、责任感和归属感。

二、坚持落实每周一课、每季一考培训制度，开发好人才“第一资源”，为海上油田发展提供强有力的智力支持

“xx的希望在xx，xx的明天在海上。”面对海上开发的大好机遇，xxxxxxxx公司一直把培养一支适应海上油田开发的员工队伍作为实现跨越式发展的基础。

让每名员工认清xx公司面临的生存、发展形势，将全面提升员工队伍素质以适应海上开发需要转化成员工的自觉行动，是人才培养中的一个重要问题。xx公司在广泛调研的基础上，开展了“公司发展与我的进步”主题宣讲活动。公司领导带队深入基层进行多角度的宣讲：从发展前景上，浅海公司维持今天的规模和现状行不行？从员工的切身利益上，是维持现状还是逐年提高？一旦对外合作开始，以你目前的技能和素质，能不能胜任合作公司对岗位的要求？通过宣讲，公司员工认识到：只有公司的稳定发展，才有员工个人发展的舞台，才有切身利益的长久保障；而公司的发展则需要每一名员工发挥出个人的才能。

在资金紧张的情况下，我们公司连续4年加大员工培训力度，认真落实每周一课、每季一考培训制度，强化基础理论教育、基本知识学习、基本技能操作培训，以文化力增强凝聚力，以执行力促进发展力。我们公司在连续3年进行中级工为主要内容的普及培训、高级工已占45％的基础上，今年的培训内容以高级工为主，以初、中级工为辅。培训教材以2004年中国石油天然气集团公司人事服务中心组织编写的采油工、集输工、汽车驾驶员等主要工种职业技能培训教程与鉴定试题集为标准。通过采取集中授课与自学相结合、课堂教学与实际操作相结合的方法，实施分层次、分等级、分岗位的技能培训，着力培养和造就“转岗能上岗，上岗能胜任”和“一岗精、二岗通、三岗会”的复合型岗位优秀人才。今年还出台了《xxxxxxxx公司员工教育培训工作暂行规定》，鼓励员工自学和利用业余时间学习，参加成人高考、自学考试专业对口者，取得大专以上文凭后公司报销学费的50％。今年参加xx石油学院等学校自学考试的学员由去年的8人增加到现在的32人。每年对在技术比赛中取得名次的个人奖励800元至2000元，对所在基层单位进行“优胜作业区”评比，充分调动了基层员工学习的积极性。在培训过程中，各单位做到理论培训“七有”，即有培训计划、有培训教材、有培训教员、有培训教室、有培训考勤、有学员学习笔记、有培训考试、有考核奖罚。实际操作训练做到“四有”，即有培训计划、有操作项目、有训练记录、有考核。日常培训做到“三个突出”，即突出重点岗位要害岗位培训，突出标准化操作培训，突出新工艺、新技术培训。一线工人强化“三在岗”培训，即培训内容在岗位上落实、培训基本功在岗位上进行、培训效果在岗位上体现，使其培训面达100%。

优化培训措施，突出针对性和实效性。我们公司员工结构复杂，既有一批从油公司兄弟单位的转岗新工人，也有勘探局二级单位的劳务输出工，只有40％左右的员工从事过采油、集输工作。部分在册员工、劳务输出工学技术、学技能的积极性依然不高。针对这一实际情况，我们把培训的重点放在解决员工中“高资格低能力”和“低资格高能力”问题上，建立多层次、开放式的培养体系，采取岗位培训和脱产培训相结合的方式解决一线生产任务重、关键岗位人员紧缺的矛盾。

在考核机制中突出以人为本思想。今年年初，公司启动“育才工程”，本着“淘汰不是目的，提高才是初衷，决不让一个员工掉队”的思想，将“末位淘汰制”改为“末位培训制”，对成绩不合格的员工实行二次培训。在育才目标上，由过去专业技能单一的传统模式向培育“一专多能”的复合型岗位能手转变。在育才手段上，坚持“从基层中来、到基层中去”的原则，突出学以致用，着眼服务基层，针对生产急需课题实施现场教学。在育才方式上，坚持抓“骨干”带“一般”，注重“梯次”培训，对基层员工的学习深造大开“绿灯”，鼓励自学成才。在育才过程中注重实效，以井站为单元，以“练兵台”为阵地，大力开展竞赛活动，以比赛促进培训，以比赛推动学习，逐步形成了工作学习化、学习工作化、自学终身化的良好氛围。

三、开展“树名师、带高徒”活动，签订师徒合同，实行双向考核，抓两头带中间，进一步提高员工队伍整体素质

为调动员工学技术、学管理、练技能的积极性，我们今年开展了“树名师、带高徒”活动。一是精心组织，做好名师、高徒的选拔工作。各单位结合实际制定师徒选拔的条件、师徒选拔办法，名师高徒考核、奖励、惩罚标准。采取自下而上、层层推荐、层层选拔方式，做到推荐工作全员参与，综合考评、指标数额适中，使员工切实感到争当名师、高徒具有自豪感和荣誉感。二是严细认真，抓好名师、高徒培训工作。今年签订师徒合同12对，实行双向考核，互相学习，互相促进，共同提高，通过加大名师、高徒的奖罚力度，逐步形成了师傅带徒弟比、学、赶、帮、超的良好氛围。三是制订了《xxxx公司2005年度名师、高徒百分制考核细则》，明确了师傅带徒弟应该履行的权力和义务，全面落实一帮一的师徒培训计划，通过实行双向考核，抓两头带中间，进一步提高了员工队伍整体素质。

四、以“五小”工程创建活动为契机，培训基础工作进一步得到巩固

今年以来，xxxxx公司领导高度重视“五小工程”建设，在调查研究和论证的基础上,结合实际，制定了开展创建完善“五小”工程活动的实施方案，切实把“五小”工程作为完善培训基础建设的重点工作。在“五小”工程创建工作中，按照xxx书记提出的让“五小”工程成为群众满意工程的要求，公司加快进度，对各“小文化角”共发放专业书籍500册；对已有的5个“小练兵台”进行了完善，笔架岭作业区利用练兵场已成功举办了作业区第二届技术比赛。“小文化角”挂起了“全家福”，开办了“阅览园地”，设置员工人生格言录，设立了展示个人的绘画、摄影等作品的“个人天地”，配备了“小药箱”、“针线包”。当员工过生日时，区领导和本站员工都会通过各种形式送上一份美好的祝愿，使员工始终处于一种和谐、友善、融洽的人际关系中，在欢畅、愉悦的心境中工作、学习和生活。“小练兵”配备相应的岗位练兵设施和用具，设置模拟现场，在集中开展“每日一题、每周一课、每月一考”的技能培训同时，有针对性地开展岗位练兵活动，使大家可以随时解决在实际工作中遇到的操作性问题，有效提高了员工的技能操作水平。

强化了外出培训效果的跟踪管理，促进培训基础工作上水平。各单位严格执行《xxxxxxxx公司员工教育培训工作暂行规定》42号文件精神，外出培训必须提前填写《外出培训人员审批表》，培训后填写《培训项目效果评估调查表》及时报到党群工作部备案。党群工作部随时掌握学员出勤情况和培训效果，为下年度制定培训计划提供了科学依据。

五、存在不足及今后努力方向

xx公司员工教育培训工作尽管取得了一定成效，但其中也存在着一些不足：一是有的员工对培训工作的认识不够深入，教育力度还应进一步加大。员工培训工作不能急功近利，是一项既迫在眉睫又任重道远的工作，只有制定和建立长效的约束机制才能引起他们对员工培训工作的足够重视，才能使员工培训工作走上良性循环的轨道。二是员工培训工作方式、方法要进一步改进和加强。两个作业区、联合站、综合队、车队虽然年初都有培训计划，都有员工培训工作管理规章制度，但有些工作还存在落实不到位，水平一般化的问题，缺乏针对性、灵活性和有效性。三是员工培训“硬件”、“软件”配备还不够完善，直接影响实际培训效果。

xxxxx公司员工教育培训工作在现有的基础上，要理清工作思路，锁定培训目标，明确一级抓一级的责任。2006年的努力方向是：

1、进一步改进和加强员工培训工作方式、方法，提高培训的针对性和有效性。

2、继续实行公司员工培训兼职教师聘任制，建立健全责、权、利相统一的考核机制，着力培养和造就一支比较稳定的兼职教师（教练员）队伍。

3、坚持开展“树名师、带高徒”活动，签订师徒合同，实行双向考核，抓两头带中间，进一步提高员工队伍整体素质。

4、加强员工培训基地建设和“硬件”、“软件”管理，为员工培训创造良好的学习环境。

5、严格实行“四不”制度,即未经培训的新工人不能上岗、未经考核的班站长不能上岗、未经培训合格的转岗工人不能顶岗、未能取得培训资格的要害岗位工人不能上岗。

6、加强岗位培训和继续教育培训，使经营管理人员和专业技术人员能够较好的适应本岗位工作的实际需要。

7、强化岗位操作人员的技能鉴定培训工作，使参加技能鉴定人员合格率达到85%以上。

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[关键词]中小企业；员工培训；人力资源

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.069

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-0-01

1 中小企业员工培训的研究背景

2011年3月，“十二五规划”的正式提出，大力促进了我国中小企业的发展和壮大。现阶段，我国中小企业约占经济总市场的40%，在推动国民经济持续快速增长、促进市场繁荣和社会稳定、缓解就业压力等方面发挥着至关重要的作用。

随着经济体制改革的深化，中小企业的竞争日益激烈，而企业的竞争就是人才的竞争。因此，加强人力资源管理、进行科学而有效的培训活动，在改善员工整体素质和促进企业发展等方面显得尤为重要。

2 中小企业员工培训的意义

培训有助于提高员工的工作绩效，并增强企业的竞争力。企业通过有效的员工培训，完善了员工与工作有关的知识和技能，提高了员工的工作效率，这有助于提升员工的工作绩效和企业整体的绩效水平，从而增强企业的竞争能力。

培训是吸引人才和激励员工的有力保障。培训作为一项人力资源的投资，可以有效实现激励员工的作用，充分调动员工的工作热情和工作积极性。同时，培训作为人才自身发展和提高的需要，对优秀人才具有一定的吸引力。

培训满足了员工的自我实现需求。根据马斯洛的需求层次理论，自我实现的需要是最高层次的需要，是指实现个人的理想、抱负，并且最大程度地发挥个人的能力。企业应当及时根据员工的需求进行培训活动，通过培训使员工更好地胜任现有工作，提高员工对自身价值的认识和对工作目标的理解。同时，培养员工接受具有挑战性工作的能力，促进员工自我价值的实现。

培训促进管理者和员工的双向沟通，增强企业文化的向心力。科学而有效的培训活动，有利于加强企业管理人员和员工的双向沟通，从而增强员工对企业文化的理解和认同。

培训有利于树立良好的企业形象。通过培训，企业可以使员工的工作行为与企业的标准相一致，从而提升企业的形象。

3 中小企业培训的现状

中小企业的管理者对员工培训的重要性认识不够、投资不足。中小企业由于自身素质的限制，尚未形成现代人力资源管理的理念，其往往将员工视为成本，不愿意对员工进行培训，唯恐为他人作嫁衣。这种对培训的错误认识，导致企业对员工培训的投入较少。

中小企业的培训体系缺乏科学性与规范性。部分中小企业的培训流于形式，其培训体系不完善，缺乏培训的需求分析和培训效果的评估。培训需求分析是培训活动的首要环节，对培训具有至关重要的作用。而中小企业在进行员工培训的过程中，往往忽视培训需求分析，其培训工作缺乏科学的制度与合理计划的引导。培训作为一项投资，其目的是加强企业的人力资源管理，并增强企业的核心竞争力。为有效实现培训的目的，应完善对员工培训效果的评估机制。然而，部分中小企业的培训流于形式，在培训活动结束后，并未及时对员工培训的效果进行评估，致使员工不能充分认识培训的意义，打击员工的积极性。

中小企业未以战略目标为基础来制订合理的培训计划。培训作为人力资源管理的一项职能活动，应具有针对性。同时，企业制订的培训计划，应当以企业的战略目标为基础，着眼于企业的长期发展。而部分中小企业的培训计划只满足企业的眼前利益和短期需求，并未从企业发展战略的角度出发。

中小企业缺乏对中高层管理者的培训。部分中小企业认为中高层管理者的自身素质和能力较高，没有必要对其进行培训，而将培训对象仅仅设定为基层员工。

4 提升企业培训效果的对策

中小企业的管理者应转变观念，形成对员工培训的正确认识。多数员工希望通过培训来提高自身的素质和能力，因此，企业应当及时满足员工的培训需求，以避免人员的流失。同时，员工通过培训可提高个人绩效水平，从而为企业创造更大的经济收益。

中小企业应改善现有的培训方法，并建立系统的培训机制。企业应当从战略角度出发，进行员工的培训需求分析，并制订具有针对性的培训计划。同时，企业应当及时对员工培训的效果进行评估，将评估结果与绩效管理相挂钩，并作为人力资源管理决策的依据。

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关键词：酒店文化，人才培训，问题，对策，大连海景酒店

一  酒店文化与人才培训的重要性

    从管理的角度看，人才培训就是把不同特征和不同个性的个体塑造成为符合酒店行为和价值观的群体，这是酒店文化应有之义，也是酒店文化建设的内容。酒店文化环境是人才培训的重要外部条件，它对人才培训有着重要的影响力和促进作用。

1、导向作用。导向作用就是把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。为此，在制定组织目标时，应该融进组织成员的事业心和成就感，它包含较多的个人目标，同时要高屋建瓶，振奋人心。

2、规范作用。规章制度构成组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。无论硬的还是软的规范，都以群体价值观为基础。

3、凝集作用。酒店文化是组织成员的粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，把每个人的思想感情和组织的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，自觉地与组织形成同甘苦共命运的共同体。

4、激励作用。酒店文化的核心是确定共同价值观，在这种价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合。

二 大连海景酒店文化与人才培训的现状及问题分析

  （一）大连海景酒店文化与人才培训的现状

大连海景酒店是一座五星级现代化酒店，地处大连“黄金之路”——人民路的东端，与百年金港紧紧相依，隔港相望海市蜃楼般的大连经济技术开发区。距机场20分钟车程，距火车站5分钟车程、可步行至大连港码头。大连海景酒店由近1200平方米欧式中空环绕大堂、观光电梯和顶层豪华旋转西餐厅构成的纵向观光体系；精选西方上流社会所崇极品和极具皇室气派的设备设施，是一家具有欧式风格的商务酒店。

大连海景酒店在酒店文化的上坚持以人为本，尊重酒店所有员工，加强对员工的培训，为员工创造良好的工作环境，并让所有员工都来参与酒店的经营与管理，努力使员工在酒店感觉到归属感和成就感。并且在酒店形成一种有利于发挥员工的主观能动性、有利于挖掘员工潜力的民主、自由的气氛，让员工生活在轻松、和谐、愉快的环境当中。

  （二） 大连海景酒店文化与人才培训存在的主要问题

但是大连海景酒店在人才培训和酒店文化建设方面也有许多不足之处。目前大连海景酒店在酒店文化建设与人才培训中主要存在以下的问题：

第一，轻视酒店文化建设。在大连海景酒店整体的各项建设当中，比较轻视酒店的文化建设，重视培训员工的个人业务技能，忽视了通过酒店文化建设来提高员工的整体素质。重业务技能提高，轻素质培训，不利于员工发挥个人潜能。第二，人才培训过程中缺乏酒店文化培训。目前大连海景酒店的培训工作中仍然存在急功近利的现象，培训依然停留在解决眼前问题的阶段，培训内容主要以技能培训、礼仪培训、外语培训和酒店规章制度学习为主，使员工对酒店缺乏心理上的归属感，直接影响了酒店的凝聚力和团队精神。第三，培训内容和方式比较单一。很多酒店培训很多是突发性地进行，而不是比较系统性、前瞻性的。酒店培训方式还是缺乏灵活性，比较老套，各种类型的培训大多数采用传统的课堂式讲授法进行，培训方法不注重调动学员的积极性。第四，重基层员工培训轻管理人员培训。一般酒店管理者认为，酒店服务质量出了问题就是前厅、客房、餐饮等直接对客服务部门一线员工的责任，因此很多酒店的培训主要是指这些部门的基层员工的培训，忽视其他部门员工的培训，从而导致这些部门员工缺乏服务意识，导致服务脱节，影响酒店的工作效率和服务质量。同时针对中层管理人员及高层管理人员的培训也较少。第五，不重视培训结果与培训考核。大连海景酒店的培训考核未能与员工奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，因而学习效果差。忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈，从而无法真正掌握培训效果和制定下一阶段的培训计划。培训的反馈和效用机制不仅没有正常进行，甚至还缺乏必要的沟通。

三 大连海景酒店文化与人才培训的对策

针对大连海景酒店在酒店文化和人才培训中出现的问题，可以通过以下几个途径来加以解决。

1、加强酒店文化建设。现代酒店业的人才培训必须立足酒店生产经营的实际需要，按照以人为本的指导思想，树立人力资源开发建设的新理念，通过合理开发，使用人力资源最大限度地挖掘酒店员工的潜力，实现酒店员工职业生涯和酒店经济效益的良性发展。加强酒店的物质文化建设、技术文化建设和精神文化建设。

2、基于酒店文化制定和实施人才培训计划。立足酒店实际，对酒店员工进行摸底调查，摸清员工培训需求，在明确培训目标的前提下，制定科学合理的培训计划，采取有效措施，如员工在岗培训、员工轮岗培训等有效的培训制度，推动员工培训工作的有序开展。

3、采取灵活多样的培训形式。培训内容从注重业务训练转向与企业文化、个人发展相结合；从传授业务知识、提高技能转向与情商开发、潜能开发、拓展训练以及职业生涯设计等相结合；培训内容应该涵盖职业道德培训、知识培训、技能培训、素质培训和企业文化等方面。培训的类型有:入职培训、岗位业务培训、技能提升培训、专项业务培训、年度培训等。

4、分层次进行全员培训。酒店员工可以分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和基层员工四个层次，不同的层次对培训内容的需求不一样，从而进行的培训内容和培训的形式也不尽相同。重基层员工培训，轻管理人员培训使得酒店服务质量出了问题往往被归结为基层员工的责任。

5、建立培训评估体系和考核制度。评估就是对培训效果的界定，应正确认识其重要性，客观地、多层面地进行，应着重对培训的课程设计，成本核算，应用效果方面进行合理有效的评估。培训 效果应包含培训实效与预期目标的差距值，培训过程中存在问题的原因分析、整改及提高措施。此外，饭店应建立一套培训与绩效考核制度、薪酬奖罚制度及晋升制度挂钩的激励机制，这种机制也能有效地改变员工被动学习的心态。

篇9

2008年是公司“平安高效和谐”企业建设取得丰硕成果的一年，也是培训工作取得新突破的一年。公司各级培训部门按照“全员提素”的要求，深入贯彻“成长的企业需要有作为的员工”的人才理念，围绕狠抓“三支”队伍建设，加强培训组织，强化协调配合，突出培训实效，全面完成了各项培训任务，促进了员工整体素质的提高，为公司顺利完成工作目标提供了坚实保障。特别是在集团公司2008年职业技能竞赛中，劳资培训处和基层培训部门精心组织，各部门和单位大力支持，公司一举夺得参赛的维修电工、热力司炉工、常减压装置操作工、催化重整装置操作工和基层设备管理员5项比赛的的团体总分第一名；24名参赛选手摘金夺银，获得18枚金牌和6枚银牌，取得了自参加集团公司技能大赛以来的年度最好成绩；参赛4年，取得12连冠、76块奖牌，辽阳石化在中国石油员工培训的历史上书写了辉煌篇章。成绩的取得，得益于公司班子的正确领导，离不开全体干部员工的共同努力，更凝结着培训工作者的辛勤汗水，在此，向辛勤工作在培训战线上的全体同志，表示衷心的感谢！

回顾一年来的培训工作，主要有三个特点：

一是领导重视。公司班子始终将培训作为“全员提素”的基础，作为基层建设的重要环节，耿总多次对培训工作作出重要指示，在每次集团公司大赛的备战和比赛阶段，都亲赴现场送去公司的关怀；各基层单位的党政领导对培训工作高度重视，在组织好本单位日常培训的同时，以公司大局为重，精心安排，克服困难，积极为参赛选手创造良好条件。

二是组织有力。劳资培训处充分发挥组织协调职能，各基层培训部门认真落实各项培训计划，各部门大力支持配合；特别是在各级大赛的筹备、组织和参赛过程中，公司上下认真落实公司领导提出的“周密计划、精心安排、做好细节、务求实效”的十六字方针，群策群力，务实进取，不仅实现了大赛成绩的历史性突破，而且大赛的组织工作也得到了总部领导的高度评价。

三是务实创新。通过认真总结培训工作多年来的经验，持续开展全员性、针对性和专业性培训，使公司管理、技术、技能三支队伍的整体技术业务水平有了显著提高，确保了装置的安全平稳运行和公司的持续健康发展；特别是公司创新人才培养机制，建立了“九级台阶打造蓝领精英”的员工成才渠道，为大赛取得佳绩提供了坚实保障，并且通过广泛宣传获奖选手事迹和创建“高级青年蓝领俱乐部”，极大激发了员工的学习热情，“学知识、强技能、上水平、做贡献”成为辽阳石化人共同的追求，形成了具有鲜明时代特征和辽化特色的培训文化。

成绩属于过去，展望新的一年，我们的任务仍然十分艰巨。各级培训部门和培训工作者要继续发扬求真务实，扎实苦干，勇于创新，敢于争先的优良传统，推动公司的培训工作再上新台阶。下面，就2009年的工作，我代表公司讲四点意见：

一、认清形势，明确任务，增强工作的主动性

随着全球金融危机从虚拟经济向实体经济的快速蔓延，世界经济的发展普遍陷入低迷，我国经济发展增速下滑的风险也在逐步加大。随着国际原油价格从高位快速回落和石化产品价格的大幅下滑，中国石油的经济效益也受到了较大影响。在如此严峻的宏观经济形势下，辽阳石化的生产经营正面临出口受阻、内销不畅、需求减弱等多重压力，抓优化、保安全、强管理、占市场、增效益、谋发展的任务十分繁重。

在刚刚结束的公司二届五次职代会上，耿总代表公司班子分析了当前公司面临的严峻形势，将2009年确定为公司管理之年和内涵发展之年；明确提出要转变经济增长方式，注重内涵挖潜，提高管理效率，全面提升科学化和精细化管理水平，加强全员能力建设和素质培养，把以芳烃为特色的大型石化基地建设继续推向前进。要推动内涵发展，确保公司各项目标的实现，提高全员能力素质是关键，而培训是提高员工能力素质的重要基础，抓好全员培训责任重大。

各级领导干部和培训战线上的全体同志既要清醒认识公司当前面临的复杂困难形势，切实增强忧患意识和责任意识；又要充分认识员工整体素质有待提高、人力资源结构性矛盾依然突出、基层培训力量亟待加强等矛盾和问题，切实提高工作的主动性和自觉性。要站在应对金融危机，推进内涵发展的战略高度来谋划公司的培训工作；要着眼于“全员提素”，盘活人员存量，优化人力资源素质和结构，实现“人员挖潜”来落实公司全年各项培训部署；要持之以恒，埋头苦干，进一步夯实基础，推动公司的培训工作再上新台阶，为公司科学发展、和谐发展做出贡献。

广大干部员工要珍惜公司为每名员工提供的培训机会，要充分认识到培训是公司给员工创造的福利，让更多的员工享受这项福利，提高员工的操作技能和谋生本领，是公司关心关爱员工的具体体现，也是辽阳石化作为国有企业优越性的具体体现；要清醒地看到，随着公司的快速发展，新技术、新工艺、新设备大量采用，员工只有不断学习，不断研究探索，不断消化吸收，不断提高技能，不断创造新业绩，才能适应岗位需要，才能在竞争中站稳脚跟。要切实增强学习意识和进取意识，积极主动地参加公司组织的培训，认真钻研业务知识，苦练岗位技能，不断提高自身的能力素质；要有感恩之心，增强中国石油情节，与企业同呼吸、共命运，用自己的所学所能，做好本职工作，以良好的工作业绩回报辽阳石化。

二、突出重点，抓好落实，提高培训效能

提高队伍整体素质是开展员工培训的目的，也是公司培训工作始终坚持的目标；而员工素质的提高不仅要体现在考场上的对答如流和准确无误，更要体现在日常工作中的规范操作和攻坚克难；员工的技能和价值也不能仅用拥有的证书、职级、奖牌来衡量，更要通过解决实际问题、保证装置平稳运行的岗位实践来体现。特别是在当前公司生产经营比较困难的形势下，我们改变不了市场，但可以通过精细管理改变现场。突出培训效能化，紧紧贴近公司生产经营管理的实际安排、部署、实施各级各类培训，强化员工的实际操作能力，确保装置安全平稳生产，实现降本增效，是我们必须把握的工作重点，也是公司培训工作必须坚持的原则。

一是抓好培训组织。公司劳资培训处要充分发挥组织协调职能，统筹安排好各级、各类人员的培训，并加强对基层单位的指导和考核；基层培训部门要发挥培训主导作用，精心组织好岗位练兵和全员培训，并结合实际抓好内部大赛等特色培训。要突出抓好培训计划的管理与实施，除公司总体培训计划外，各部门和基层单位要制订厂（处）、车间（科室）培训计划，形成科学完善的三级计划体系，确保计划的系统性；要在充分调研的基础上，围绕内部需求制订培训计划，并根据形势变化及时完善，提高计划的针对性；要严格计划的落实，将计划执行情况列入经济责任制严格考核，保持计划的严肃性。

二是丰富培训内涵。坚持“三个百分之百”的要求，以提高全员的实用技能和实战能力为导向，借鉴芳烃厂班前安全宣誓、班组安全活动实效化的经验，将精细管理、生产受控、岗位操作、安全清洁生产、节能减排等内容与“四个一”有效结合，进一步丰富和拓展“四个一”模式的内涵。在强化技能培训的同时，要将员工职业道德教育和忠诚教育作为培训的重要内容，发挥培训的价值导向作用。

三是强化培训绩效。要创新形式，结合全员岗位练兵，组织开展系统仿真、实际演练、现场操作等形式多样的技术技能培训，培养员工的职业素养和临场应变能力；要注重过程，严格培训考勤、考核、考试制度，确保培训要求落实到位，督促员工学有所获，提高培训质量；要及时反馈，完善培训效果评价机制，综合员工反馈意见、培训后工作业绩等因素，对培训工作进行持续改进，切实提高培训效能。

三、优化平台，完善机制，打造高技能人才团队

经过几年来的探索和实践，公司技能人才培训和培养工作已经步入了良性发展轨道，初步形成了以“九级台阶打造蓝领精英”、技术技能大赛和高级青年蓝领俱乐部为代表的“三大”平台，培育了一批高技能人才。下一步，我们要按照耿总提出的“培养金牌员工，更要打造金牌团队”的要求，进一步完善机制，加强团队建设，开创技能人才辈出的新局面。

一是强化“九级台阶打造蓝领精英”的工作机制。要借鉴先进企业的理念和方法，逐步探索建立“以能力为导向，以工作业绩为重点，注重职业道德和职业知识水平”的人员能力业绩评价体系，进一步完善星级工、首席操作员、两级技师、两级技能专家评价考核标准，量化绩效指标，构建起更加适应现代管理要求的评价机制；要以新一轮技师和两级专家考评、聘任为契机，进一步加强人员动态管理，建立能者上、庸者下的激励机制；要勇于打破传统观念，对能力强、业绩好、作风硬的青工破格晋级、评聘，拓宽成才渠道，激发员工学知识、强技能、做贡献的热情。

二是组织开展好职业技能竞赛。今年，除参加集团公司4项大赛外，公司还将举办16项内部竞赛。公司组织和参加大赛的目的是为了给员工更为宽广的舞台，更为广阔的发展空间，培养出更多的优秀人才。因此，我们要本着内赛练队伍，外赛上水平的原则，既要注重内部大赛的群众性和针对性，通过公司、厂两级大赛吸引更多员工参与其中，以赛促训，切实提高队伍整体技能水平；又要做好外赛选拔，集中最优秀的选手参加集团公司竞赛，培养拔尖人才，展示公司良好形象。同时，要积极拓展范围、创新模式，逐步将大赛由单纯的技能竞赛向管理、技术领域延伸，由专业工种之间的单兵演练向团队的协调配合拓展，切实提高大赛的整体效能。

三是加强高级青年蓝领俱乐部建设。成立高级青年蓝领俱乐部是公司在中国石油的创举，是公司对于高技能人才再培养的新实践，得到了团省委和总部领导的高度评价。要按照“让最基层的员工参与企业最高层的管理”的宗旨，成立各专业技术小组、技术攻关小组，围绕公司生产瓶颈和技术难题开展技术交流、献计攻关；要组织高技能人才制订延伸学习计划，开展理论学习、学历教育、业务观摩，加强对拔尖人才的再培训，拓展发展空间；要组织开展“名师带徒”活动，引导会员发挥传帮带作用，带动周围的同志共同提高；要通过整合力量，提高素质，发挥作用，切实将高级青年蓝领俱乐部建设成为技术交流的平台、高技能人才之家、高级蓝领的培养基地和公司加强基础管理的参谋部。

四、加大投入，夯实基础，加强基层培训基地建设

今年，公司在继续抓好机电仪培训基地建设的同时，将有重点地加强基层培训基地建设，从而改善基层培训条件，夯实培训基础。劳资培训处要根据基层单位的实际情况，本着集约优化的原则，选择有代表性、基础好的单位进行试点；要加大投入力度，为试点单位配备系统仿真、教学工具等必要的培训设施和设备，提高硬件水平；要加强基层专、兼职培训人员的理论和业务培训，切实提高从业人员整体素质，加快基层培训基地建设步伐。

各基层单位要以此为契机，结合加强“三基”工作，进一步完善员工培训档案，并通过信息化实现动态管理和信息共享；加强制度建设，完善岗位培训、考核奖罚等方面的制度，提高培训的制度化、规范化水平；针对装置改造、生产工艺调整修订培训教材，完善基础资料；立足于自力更生，改善车间、班组的学习环境和培训设施，从“硬件”和“软件”两个方面夯实培训基础。

篇10

一、前言

罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过20多年的发展，已显现出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分重要。

二、目的和意义

（一）员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要

物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。

（二）员工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法

当今社会，学习培训已成为很多人改变自己生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。

（三）员工培训是物业管理企业经营管理现代化的基础

经过20多年的发展，物业管理行业已从过去传统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管理企业经营管理现代化的基础环节和可*保证。

三、制定物业管理企业培训规定

培训工作对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。

四、物业管理企业培训的内容

物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三个方面的内容。

（一）企业相关知识的培训

该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了解。

（二）物业管理工作基础知识的培训

该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。

（三）物业管理从业人员专项技能培训

该类培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。

五、物业管理企业培训计划

（一）培训需求分析

1、培训需求分析的内容

在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。

⑴组织分析

结合企业的年度经营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。

⑵任务分析

依据企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。

⑶个人分析

依据企业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。

2、需求分析的方法

⑴问卷调查法

向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求；让员工结合自己的个人发展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较为有效。

⑵约见面谈法

挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。

⑶会议调查法

召开培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。

⑷工作表现评估法

根据员工的日常工作表现以确定员工在哪些方面有缺陷，从而有针对性地进行培训以提高这些方面的工作能力。

⑸报告审评法

根据各部门提供的培训需求报告进行综合评审以确定所需的培训内容。

（二）制定培训计划. 培训计划是为了规定培训工作的目标，制定整体规划以实现这些目标；以及将培训计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

1、制定程序

企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个企业的培训计划。

2、计划内容

为保证培训工作按时、按质地实施，培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。

⑴培训目标

培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定培训计划的基础，培训目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，培训目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。

⑵课程设置

培训课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。

⑶培训方式

根据培训内容以及培训对象的不同，可采用不同的培训方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。

①讲授法：讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。

②学徒制：学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种

③小岛讨论法：员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前（也称“小岛”），对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。

④角色扮演法：角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识；让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。

⑤管理游戏法：这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。

⑥观摩范例法：通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。

3、 培训控制

培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对员工进行考核，并将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。

4、 培训评估

每次培训工作结束后可通过员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后的培训中采取更好的培训措施。

六、培训组织实施

培训组织实施是物业管理培训工作的核心，它包括了培训工作做什么，培训工作如何做，培训工作由谁来做的问题。

（一）人力资源管理部门的职能和任务

员工培训是人力资源管理部门的主要工作内容之一，其主要职能包括计划、组织、协调、监督等内容。具体职能和任务包括：

1、确定各级人员的培训要求，听取各部门的培训需求，依据培训需求制定培训计划；

2、组织执行物业管理企业培训计划；

3、定期向上级汇报培训费用开支情况；

4、组织实施各种培训课程与活动；

5、做好员工的培训档案管理工作；

6、做好收集培训资料，编制符合企业经营管理特点的基础教材；

7、维护培训设施与场地，充分开发与利用各类培训资源。

（二）培训分类及实施要点

分类是为了建立一个立体的培训模式，以便有针对性地组织实施培训工作，培训分类可根据培训的对象、阶段、内容、类型不同来划分。

1、以培训对象的不同层次分类

⑴高层管理者

①培训目的

精通企业管理相关知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。

②培训内容

A、企业管理类

管理基本职能、组织文化建设、决策、战略管理、组织结构与组织设计、人力资源管理、变革与创新管理、组织行为学、员工激励、沟通与人际交往、控制系统、品牌策划、公共关系。

B、物业管理类

房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。

C、法律知识类

公司法及相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规、会计法及相关法规。

D、财务知识类

学会阅读会计报表、了解基本会计科目、了解财务管理基本指标。

④培训方式

专题讲授、参观考察、短期脱岗学习、在职学历教育。

⑤组织实施

由公司人力资源管理部门直接组织实施。

⑥培训评估

每次培训工作结束后可通过面谈法对培训工作的效果进行评估，以便在以后的培训中更好地采取培训措施。

⑵中层管理者

①、培训目的

掌握企业管理相关知识，精通物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。

②、培训内容

A、企业管理类

管理学基础知识、物业管理相关公文写作、决策学、组织行为学、员工激励技巧、沟通与人际交往技巧、控制方法、公共关系学。

B、物业管理类

房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。

C、法律知识类

物业管理相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规。

③培训方式

专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。

④组织实施

基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由 人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。

⑤培训评估

每次培训工作结束后可根据员工的培训报告对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。

⑶基层管理者

①培训目的

了解企业管理基础知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识。

②培训内容

A、企业管理类

管理基本职能、物业管理相关公文写作、员工激励、沟通与人际交往、公共关系。

B、物业管理类

物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。

C、法律知识类

物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生管理相关法规、绿化管理相关法规。

③培训方式

专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。

④组织实施

基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。

⑤培训评估

每次培训工作结束后可根据员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。

⑷基层操作人员培训

该类培训的目的是为了让基层操作人员熟练掌握基本操作规程，可由各部门具体组织实施。

2、以实施培训的不同阶段分

⑴岗前培训

①培训目的

为新聘员工提供基本的任职知识和技能进行的培训，通过培训认定其上岗资格。

②培训内容

公司的历史、公司的组织结构、各部门的工作职责和权限、对待顾客和员工的管理理念、公司的产品与服务、对员工的期望、公司的人力资源政策。

③组织实施

由公司人力资源部门组织实施。

④培训评估

考核合格后上岗。

⑵在岗培训

为在岗人员提供学习履行职务所必须的知识和技能进行的培训。

⑶转岗培训

为在职人员岗位轮换之前进行的培训，目的是让轮岗人员熟悉新岗位所应具备的知识和技能。

3、以培训的不同类型分

⑴学历教育

是成人继续教育的一种方式，公司应在工作时间上积极给予支持，如条件允许还可在经济上给予一定的支持。学历教育的主要方式有夜校、函授等方式。

⑵职业技能培训

根据国家劳动社会保障部的有关规定，物业管理、电工等技术性工种必须持有技术资格证方能上岗，凡从事这些工作的人员应参加相应的培训并通过鉴定后取证。此类培训一般是委托劳动部门批准的培训机构来进行。

⑶专项培训

为提高员工某方面的专业技能而进行的培训。此类培训一般是通过专题讲座的方式来进行。例如：为提高员工公文写作能力而进行的写作培训；为提高员工服务水平而进行的礼节、礼仪培训等。

七、培训工作误区

（一）员工培训不重要

的管理者认为培训工作不重要，这种观点是非常错误的。员工培训十分重要。只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻；只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实；只有通过培训才能使员工的素质得到提升；只有通过培训才能使企业在市场中立于不败之地。

（二）员工培训有风险

有的管理者担心自己培训好的员工跳槽，因此不太重视培训。其实这是一种非常短视的行为，其结果只会使公司员工素质停留在一个较低的水平上好的员工会因为得不到培训而离开企业，最终企业只留下一些平庸的员工。