供应链下的采购供应商管理范文

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[关键词]采购供应链；电子商务；企业管理

[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0171-01

1 企业采购供应链管理

1.1 企业采购供应链管理的定义

企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

1.2 企业采购供应链管理的目标

企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。

1.3 企业采购供应链管理的具体任务

从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。

2 企业对实施采购供应链管理的疑虑和对策

1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。

2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。

3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。

4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。

5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。

6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。

7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。

3 国内企业供应链管理的基本现状和未来

对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：

1）更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；

2）不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；

3）不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；

4）较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；

5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。

参考文献

[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186

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[关键词]供应链管理；铁路企业；采购价格

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 037

1 供应链管理与价格的关系

关于供应链的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的定义为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以及一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；在我国，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。

采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。

企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业节约成本、提高效益的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。其总体目标是以合适的价格获取最合适的商品。

采购价格管理作为采购管理的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。①降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从源头减少企业的经营成本。有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60%～85%，计算机业占60%～80%，汽车业占60%～80%，电子产品业占50%～70%，制药业占25%～50%，服务业占10%～40%，钢铁业占75%，轻工业占80%。运输业的特点就是固定资产比重占比大，流动资产占比小，相应的采购成本也占据了企业成本的很大一部分。采购价格管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。②提升企业的运营效率。采购价格管理将企业内部各部门的需求信息进行了整合，并依据产品的需求、价格的需求制定了细致的采购计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。③增强企业的竞争力。采购管理促进成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的有效途径。除此之外，采购价格管理可以提高企业的谈判能力、对产品市场的分析能力，是企业外部竞争力提高的重要推动力。

不同产品的供应价格影响因素的构成

采购供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物流供需管理，产品设计与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

采购供应链管理一般遵循以下原则：

一是内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。二是纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。三是信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚至是产品需求预测等，都要保持信息畅通。四是风险共担。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险，收益共享。

企业实行采购供应链管理同样存在许多困难，如：①供应链管理成本较高，企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。②部门之间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。③担心部门利益受损。供应链管理需要信息共享，企业会以商业机密、商业信息保密为由，阻碍供应链管理实施和推行。因此，在企业内推行采购供应链管理之前，需要先妥善解决好以上问题。

2 铁路企业采购价格管理现状

2. 1 重采购管理，轻物流管理

铁路企业为了保证运输生产的顺利进行，在采购设备物资时比较重视采购的过程，而容易忽视采购的物流管理。采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程。前者是通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移；后者是一个通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置转移，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成。现实工作中，铁路企业在谈判、定价过程中花费较大精力，却比较轻视其他环节。应该看到，采购不仅仅是产品本身的价格，其他步骤都会影响到产品的总成本。

2. 2 重价格管理，轻价值管理

价值管理贯穿于企业管理的全过程，采购管理亦不例外。铁路企业在采购管理过程中，“秉承”着用低廉的价格去获取产品的理念，在如何压低对方价格的问题上动足了脑筋，认为只要低价采购就是节约了成本，赚到了利润。众所周知，价值是价格的基础，价格是价值的表现形式，一次购买产品的行为不仅是商品与货币交换的表象，同时也是商品自我价值实现的过程。铁路企业采购商品忽视了商品本身价格以外的因素，比如采购的规模效益、产品的售后等。

2. 3 重风险管理，轻利益共享

风险管理的目标是要以最小的成本获取最大的安全保障，由于铁路行业管理体制特殊，铁路企业管理思维传统，手段单一，造成企业和企业经营者不愿承担风险，风险承受能力几乎为零。因此，在风险管理方面显得尤为谨慎，只要存在风险可能的，无论是否存在收益，都是敬而远之。利益共享的基础是合作，铁路企业一定程度上属于垄断行业，与外部单位合作较少，正是基于这种传统，铁路企业无形之中缺少了合作共赢的经营理念。

3 存在问题及分析

3. 1 价格最低的传统思维

传统思维认为购买产品的价格最低就达到了成本最低的目标。其实，以低价格买进产品只是降低企业运营成本的一个方面。企业为购进产品需要付出的成本还包括运输成本、仓储成本、返修成本、管理成本等，这些成本的发生都直接或者间接构成了产品的购买成本。铁路企业需要全方位的考虑采购价格包含的各类因素，综合考虑可能发生的间接成本和隐性成本，通过一揽子谈判实现总成本最低，避免揪着价格的问题因小失大。

3. 2 习惯或受制于供应商

铁路企业采购的产品品类繁多，面对的供应商也是鱼龙混杂，良莠不齐。企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是国内或者国际最优秀的。这个时候容易形成一种惯性思维，即需要采购产品时，就找经常合作的几家供应商，而疏于或者惰于去寻找和发现新的供应商，价格往往也会形成思维定式，习惯参照过去的价格，无法和市场价格进行有效对接。另外一种情况，铁路企业近几年基础建设、技术装备、运输的科技含量实现跨越式提高，但许多核心技术、核心设备还受制于国外厂商，因此在产品价格方面没有话语权，形成了一定意义上的市场垄断，铁路企业是价格的接受者，而不是决定者，要降低企业的运营成本，改变这种现象迫在眉睫。

3. 3 单兵作战影响整体效益

铁路运输是一个庞大的综合性企业，它不仅具有一般大工业企业的性质，还是一部大联动机。相对于铁路运输生产由车务、机务、工务、电务、车辆等很多部门共同完成，在经营管理方面就没有这么高的要求。特别是在部门利益和集团利益的作祟下，经常会发生采购工作由一个部门“说了算”的现象，在产品价格、品质、服务等方面，相关部门无法发挥参与、建议、监督的作用，最终导致采购价格过高，质量规格不符，以及其他给企业造成损失的情况，直接影响了企业的整体效益。另外，铁路企业发生对外业务时，不善于和别人开展合作，从而造成了对外也是势单力孤，无法形成集团效应。

3. 4 运输安全和经营效益的博弈

安全是铁路运输的生命线，是运输生产永恒的主题，铁路运输安全不仅影响着企业本身的生产效率和经济效益，也对社会和经济造成重大影响。近几年，由于种种原因，铁路行业发生了类似“4. 28”胶济线铁路事故、“7. 23”甬温线铁路事故，造成了重大人员伤亡和财产损失。此后，安全更是被提为重中之重，安全的投入也大大增加。由此带来了安全和效益的平衡问题。为了安全而不计成本的投入，不计价格的高低，偏离了企业的生存之道，是不可持续的。

4 基于供应链管理的对策与措施

传统意义下“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格，从合适的供应商处获得正确的产品和服务等”的采购模式，已远远无法满足现代企业生存和可持续发展的要求。建立开放竞争环境下的现代采购供应链管理，打造价格形成关键链条，推动整体供应链优化，降低企业总成本，建立与之相匹配的采购价管理格模式尤为重要。基于供应链管理的采购价格发生的变化包括：①简单购买转向开始参与决策，价格的分析、判断和制定等。②价格最低转向总成本最低。③单独的职能部门转为共同参与，合力共为。④采购的职能由简单的压价更倾向于提升价值贡献。

4. 1 采购价格管理流程再造

目前铁路企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据铁路总公司、铁路局、基层站段的不同权限，分为集中采购（包括联合采购），铁路局分散收货分散付款（或总公司集中付款）；铁路局集中采购、基层站段分散收货分散付款（或铁路局集中付款）和基层站段分散采购分散付款三种模式，其中以前两种模式为主。集中采购集中付款分散收货能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出比较高的要求；分散采购分散付款分散收货便于铁路局、基层站段及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。对于采购价格而言，理论上是谁采购谁负责价格管理，采购主体需要与供应商确定价格。因此，完善和优化企业内部的采购定价流程，把两种模式的优点进行整合，提升采购价格管理的针对性和有效性，是采购供应链管理下的采购定价发展方向。

4. 2 加强供应商战略关系合作

采购供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对产品价格的市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种资源配置最佳状态。现实竞争中，供应商有寻求铁路方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性越发增强的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与铁路企业进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本。同理，铁路企业在与供应商接触过程中，也应该以精诚合作为原则。战略合作关系的建立，有利于共同抵御外部风险，加强整个采购供应链的竞争力，实现双赢甚至共赢的目标。

4. 3 创建信息共享机制

信息流程是企业内员工、客户和供应商的沟通过程，以前靠电话、传真，甚至见面达成信息交流目的的时代已经一去不复返。随着铁路产品市场开放程度提高，专业设备、产品的竞争也变得日趋激烈，谁掌握了供求信息，谁就赢在抢占市场的起跑线。基于供应链管理的采购价格管理实质是通过企业间的互补实现产品采购总成本的最低。要达到这个目的，必须依靠现代化信息通信技术。因此，铁路企业要把信息化建设作为关键工作来抓，充分利用现代信息技术，最大限度公开企业产品需求信息，促进信息在供应链各成员之间的共享，以便形成竞争优势和规模优势，最终使产品价格公开透明，节约企业的采购成本。

4. 4 打造供应链共同体

针对设备维修服务类采购，铁路局管辖范围内多数企业设备工程相同或相近的由铁路局主导或协调工厂主导，邀请该类产品的实力供应商组成统一的跨单位、跨职能的供应链规划小组，制定统一的运作规划，可通过结盟合作、委托运营等方式吸引供应商积极参与设备维修、功能维护，从而为核心供应链创造价值，形成供应链共同体。

铁路企业在实施供应链价格管理时应注意以下问题：

一是建立供应链合作伙伴关系时应注意企业间的业务关联性，关联程度越高，合作的可能性和可行性也越高，可以缩短相互之间的磨合过程。二是目前很多铁路企业的机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，一定程度上限制了供应链价格管理作用的发挥。三是铁路企业自主开发能力弱，技术人才缺乏，特别是缺少具有自主知识产权的技术和产品开发能力，较难形成具有核心竞争力的供应链主导企业。

铁路企业作为大型国有企业，改革发展任重而道远，必须摒弃过去落后的管理思维和传统的管理方法，运用最前沿的企业管理理念，以价值最大化和合作共赢为基础，打造供应链管理下的采购价格管理新体系。

参考文献：

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由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（PurchaseManagementIndex），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。

采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。

采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。

1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。

企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企业对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。

在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

2.采购管理信息化的第二阶段

制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。

MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。

3.采购管理信息化的第三阶段

企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。

4.采购管理信息化的第四阶段

ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。

这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。

5.采购管理信息化的第五阶段

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关键词：供应链 采购管理 战略合作伙伴

供应链就概念讲是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。 大平煤矿的供应链主要体现在供应和生产两个环节上，且联系并不紧密。所以应加强供应链的构建，实现跨企业集成管理，使物流、信息流、资金流有效地运转起来。

1.煤炭企业传统模式下的供应链采购管理

供应链应贯穿供、产、销、顾客各个环节。但就目前煤炭企业销售由实行集团公司统一销售，二级煤矿企业不与购煤客户接触。所以煤炭企业的供应链主要体现在采购供应上。其具体采购过程是：需求部门提出采购要求指定采购计划采购员询价/处理报价下发运通知检验入库通知财务付款。目前部分煤矿企业的采购模式存在的问题是：

1.1 库存积压和增加大量的应付帐款。供应科担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量, 尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。采购人员按照采购计划和供应商接触，进行商业交易活动，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在这种采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同。

1.2 业务信息共享程度弱。由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大；

1.3 采购控制通常是事后控制。其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。

2.应采用的供应链采购管理模式

采购管理是物流管理的重点内容之一。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。

2.1应采用订单而采购

在供应链管理模式下，采购活动应以订单驱动方式进行，生产订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，生产订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：

第一、由于供应商与生产制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。

第二、在同步化供应链计划的协调下，生产计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。

第三、采购物资直接进入生产部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。

第四、信息传递方式发生了变化。供应商能共享生产部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。

第五、实现了面向过程的作业管理模式。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与生产部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。

2.2应从采购管理向外部资源管理转变

外部资源管理是将事后把关转变为事中控制的有效途径。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个"零"化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。要实现有效的外部资源管理，采购活动应从以下几个方面着手进行改进。

第一、和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。

第二、通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时改进。

第三、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。

第四、协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。

第五、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。

2.3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。

第一、库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。

第一、风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。

第二、提高效率。通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件。通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。

第三、降低成本。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。

第四、交货及时。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。

总之，随着经济体制改革的深入，要求流通产业进行全新的调整、改革来加以适应。煤矿企业也要引入先进的供应链管理理念。为企业的进一步发展提供有力的保障。

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Abstract： The oil spare parts are the key tools for petroleum exploration and development， processing and transportation. It plays a crucial role for enhancing engineering level and economic efficiency of company. For some problems of spare parts procurement and supply management problems in China oil company， studied and reviewed the situation and development trend of spare parts purchases supply management in abroad. The aim is to enhance the refinement management of oil facilities， and make some related recommendations. By drawing on foreign experience and practice of oil spare parts procurement and supply management in foreign. It will change oil facilities management and improve operational efficiency for China company， promote the healthy， rapid and sustainable development of China oil company.

Key words： oil spare parts； spare parts procurement； supply management

石油备件是指石油企业在勘探开发生产过程中为了缩短设备修理停歇时间或进行设备的维护检修，而储备的用于维修的配件。目前中国石油企业备品配件处于分散管理、分散储备、分散采购和重复储备的状态。而备件的采购需求具有突发性，难以根据生产计划进行预测，由于每次采购种类多、数量少，缺乏稳定的供应关系，采购工作量大、成本高。尤其是石油企业的很多生产设备及其所需的备品备件都来自国外进口，这就需要进行跨国采购，运输时间较长且无法确保及时，一旦备件供货不及时、不准确，将导致设备与人员的停工，生产不能正常进行，生产任务拖延，造成重大损失。我国石油企业备件库存的管理模式不足，备件的需求等级、维修理念、维修策略有待改进；对备件的技术管理、自主化管理、采购管理和维修管理等多个环节的管理不到位；备件管理的流程不合理、低效、高成本；整个石油企业服务系统的效率发挥的不是很好。随着外部环境的变化以及竞争的激烈性，其发展还存在着很多的问题和挑战。我国石油企业应该借鉴国外石油企业备件采购供应管理的经验，推动我国石油备件供应管理系统的建设。

1 石油备件采购供应管理的发展现状

1.1 国外石油企业备件采购供应管理的现状

早在20世纪60年代，就有人提出了要去考虑备件的可维修性，于是就把备件很粗略地分为可维修和不可维修两大类。在这以后，为了备件的库存策略能够更加的科学合理化，对备件进行了更加科学详细的分类。如在1992的时候Cohen根据备件的需求将其分为普通需求和紧急需求；Moore在1996年提出了新的见解，他认为备件的分类必须要考虑到它的历史使用信息、故障、采购的提前期以及供应商的服务等因素； 2004年由Braglia等人根据备件的更详细的信息，如库存的约束、设备停机的成本、一些环境因素以及维修策略等因素对备件进行更为具体的分类。

1.2 国内石油企业备件采购供应管理的现状

备件报废在企业中普遍存在的，赵嵩正（1999）在对某企业调查发现，该企业大概有占库存总资金40%的备件所在的设备已经报废或者很长时间没有被领用过。沈波和陈维奇（1999）提到基础管理工作薄弱，储备的备件品种不合理；储备的定额不科学，采购还不规范。备件订购的计划做的不准确、技术更新、检修或设计变更等等因素造成了备件的积压。寿古（1997）提到要加强备件集中管理，推进“无库存”管理；对备件进行质量跟踪；检修及备件计划，实行全面的备件资金预算管理。

2 我国石油企业备件采购供应管理面临的问题及对策

2.1 我国石油企业备件采购供应管理面临的问题

近年来，随着供应链理论的迅速发展，我国三大石油公司已经把供应链管理的思想运用到企业的管理实践中，使系统的采购供应管理水平得到了提高。通过采纳计算机网络技术，提高了企业的信息化水平。但不可否认的是，我国石油企业备件采购供应管理方面还存在着以下几个问题：

2.1.1 备件的管理不到位。石油设备型号规格多、资料繁杂，有的有装配图无零件图，有的根本没有图纸，部分进口设备图纸资料采用外文或国外标准等。其标准化、通用化、系列化不高；计划执行情况的实时反馈不准确，造成申报单位重复报计划，导致重复采购；备件的经济储备不合理，使得经济储备不能完全按照备件的使用寿命来采购，造成供货周期偏长；再加上我国石油企业采购不能完全根据当时企业的主客观条件进行认真的分析，严密地组织采购计划，并准确性不是很高且执行的力度不够；由于进口备件价格高、供货周期长，使用部门不能建立完善的对进口备件的使用管理制度，从而影响了企业的竞争力。

2.1.2 备件采购供应管理技术与信息化建设有待加强。虽然我国石油企业的采购供应管理系统正在积极的建设，但是我国对电子商务的研究不够深刻，互联网的技术发展水平比较低，网络采购供应管理没有一个有效的社会采购管理体系对设备的采购提供适时、适量、低成本的转移服务。石油企业系统开发还不是很完善，设备的标准化水平不高，信息共享不够，使设备的供应管理无法通过信息共享来实现企业协同运作的效益。

2.1.3 备件仓储管理模式亟待创新。我国的石油企业主要是采用预防维修的设备管理方式，一般所需的备件品种、规格型号以及需求数量可以提前预知，如果可以及时采购，可以不考虑库存。但是一些不常用或者很少使用的备件在库存管理中占了相当一部分的资金，其需求又很难预测，从而给备件的仓储管理增加了难度。

2.1.4 供应链管理模式发展制约。我国石油企业与供应商合作的供应链管理模式已经形成。但是石油企业在战略采购与供应商建立亲密合作伙伴关系的动力不够。由于我国石油备件的供应商分散并且没能形成产业规模，技术与管理不到位，造成石油企业对联合库存管理心存芥蒂。

2.1.5 采购人员的素质和绩效考核。采购是新利润的源泉，我国缺乏对采购供应管理人才的教育和培养，精通各种管理理论、方法、手段又与采购供应管理有关的技术综合性人才较少。采购人员的素质普遍不高，加上我国石油企业的采购绩效考核评估的体系很不健全，不能调动采购人员的积极性，也使采购的运营成果很难客观地进行评价。

2.2 我国石油企业设备采购供应管理的对策

全球经济一体化对石油企业发展是机遇也是挑战，所以石油企业也应该抓住有利的发展机遇，积极地开展跨国经营活动。企业应该不断提高核心竞争力和自己的适应能力，用发展的眼光站在全球化高度来进行采购供应管理。面对种种挑战，石油企业应该采取以下的对策：

2.2.1 加强备件的期间管理。建立设备监测制度，科学地考核和评价设备状态，真正反映设备状况的是其主要零部件的可靠性与维修性；编制全部关键设备和备件的技术要求，采购部门必须用这些技术要求来消除只根据价格而为了经济采购劣质产品的习惯；同时进行备件的集中管理；履行阶段的合同管理，从而保障企业合同利益的实现。

2.2.2 加强采购供应链的建设，节约成本。我国石油企业随着国际市场化的加剧，通过对国外石化企业的考察和学习，运用其先进的采购供应管理理论，建立以信息交流为平台的采购生产的协作关系，以发展的眼光选择高质量的供应商建立合作伙伴关系，综合利用其他企业的优势，完善采购的流程和政策，使采购公开透明化，从而来节约采购成本。

2.2.3 加快电子商务平台和信息数据库的建设。针对我国石油设备企业采购中的网络技术问题，很多石油企业的软件在采购供应中并未发挥作用，所以在软件设计方面应该增加一些检查和强制的功能，使其能真实的反应采购申请、订货状况、配送质量等记录，为财务和企业决策提供了方便。采购供应商应该大力开发和推广电子商务，加快设备数据库的建设，加强信息共享和发展第三方的设备采购，提高采购和经济效益。

2.2.4 加强备件的仓储管理。备件仓储管理是指从备件入库一直到出库阶段的工作。其对备件的全程管理起着承上启下的作用。石油企业应该通过制定与仓储、检验、维护、收发货配套的制度以及相对应的技术、管理、工作标准，使仓储管理工作有章可循，处理解决问题有法可依。

2.2.5 加强人才培养和绩效考核。企业应该切实搞好员工队伍的培训，除了加强供应链管理外，还要对员工进行企业归属感和道德感的培养。建立人员考核系统和考核监督机制，对采购人员进行定期的绩效考核，促进其工作的积极性。

3 我国石油企业备件采购供应管理的发展趋势

3.1 联合库存

虚拟联合库存模式下建立统一参与的ERP信息系统，将各个企业的可共享的备件库存通过该系统连接起来，每个企业可通过该系统实时查看其他企业的可共享库存，寻找其维修急用的备件；实体联合仓库模式是地理上相近的企业地址优化，在合适的位置选定联合库存，存放共享备件，备件使用补充方式采用谁领用谁补充采购；供应商联合库存使备件供应商更积极参与企业的备件库存管理环节中，在保证企业维修备件需求供应的同时，自己也获得较稳定的市场份额。

3.2 低需求与慢速流动备件库存管理

对于低需求备件和慢速流动备件管理有利于降低库存成本，提高备件的服务水平。低需求备件的模型算法和慢速流动备件的需求预测将成为未来降低成本的一个重点。

3.3 网络价值链

采购可以进行跨行业的合作，在共同来承担风险和分享利益的基础上贡献各自的资源，将各自的资源、经验和服务整合起来完成最终的产品和服务。因此一些采购的中间环节会慢慢消失，形成网络价值链。

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关键字：供应商选择；参与；采购成本管理

1、前言

英国著名经济学家克里斯多夫强调，市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。这一科学的管理思想使我们发现，供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它覆盖了从供应商到客户的全部过程，企业管理者们正是充分认识到这一点而逐步的运用创新的意识越来越重视对企业供应链的管理。随着市场供应、采购职能的变化，一种战略型的管理流程取代了落后的管理方式，企业内部系统管理与流程管理得到了充分的融合，并对企业之间的供应、采购关系提出了新的要求，即买卖双方应建立一种长期互信的合作伙伴关系。当然这种固定、长期关系的建立必然导致采购企业过分的依赖于供应商，因此从供应商的角度实施合理的规范标准，进行科学的采购管理是十分必要的，通过统一的管理可以有效的降低企业采购方的成本，达到事半功倍的效果。企业经济效益的稳步提升离不开采购成本的有效控制，采购行为又离不开供应商的标准供应与参与，我们只有将供应商选择标准与供应商参与进行有效的整合，使管理的结构性充分的引导行为性，构建一体化的采购管理与成本绩效控制，用战略性的发展眼光合理的引入“关系”变量模式，才能真正的使企业在健康、快速、持续的发展环境中体现真正的价值。

2、供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响

2.1供应商选择标准对供应商参与的影响

供应商选择标准及评价体系是企业决定选择哪个供应商进行长期合作的重要依据，是企业采购成本绩效管理的重要决定性因素。根据行业内多年的经验积淀及总结，供应商选择标准得以广泛的发展，一些学者认为这其中以三方面因素最为重要，他们是质量、按时供货及供应商绩效史。随着企业与供应商的战略合作伙伴关系的建立，一些软因素的标准引入评价中，如管理兼容性、目标一致性与供应商战略方向。我国对供应商选择标准的建立及研究也大有人在，他们提出对供应商的评价不能一味的考虑价格因素、供应商供货的质量、生产交货期也是重要的衡量因素。众多供应商标准的发展与建设使我们认识到，只有处理好刚性与柔性的供应关系、绩效与成本的合理发展、质量与时间的有效控制、文化与技术的相关关系才能营造出强有力的供应链，使企业与供应商在长期、健康的合作中拓宽双赢的发展空间。

同时，供应商的选择标准又直接影响到后期供应商参与的程度与效果，供应商是否有资格参与供应，是否有强大的供应能力可以通过供应商积极参与及协助企业采购人员对新产品的开发来加以衡量，在开发团队的合作中，企业对产品价格及质量的要求标准将进一步影响到参与供应商对产品的设计及质量规范，而组织能力型的评价标准又会促使供应商在积极的参与中与企业进行实时的沟通及交流，设计合理的增值服务，通过互助互补、互相督促、互相完善的发展模式促进供需双方的绩效平衡。

2.2供应商选择标准对采购成本绩效改善的影响

随着供应链管理发展的形成，价格因素的作用在逐步降低，因此我们说以价格最低作为衡量供应商高竞争力的因素是不科学的，价格低不代表着供应带来的企业绩效就一定高。相反，反映组织能力的因素则对采购产生的供应绩效有重要的影响作用。这是由于企业在长期的供应合作关系中降低了采购、生产、销售、物流带来的各类成本，从而实现了更好的效能。目前，我国市场供应体系管理较为混乱，供应商将价格一压再压，利润空间一缩再缩，而强大的生产技术又使产品迅速的被复制，其质量甚至超过了原始供应产品，由此不难看出，在产品的价格及质量相同的情况下，供货服务及发展能力才是影响采购成本绩效的重要因素。

2.3供应商选择标准、供应商参与及采购成本绩效改善的关系

产业组织中结构-行为-绩效的分析模式使我们认识到供应商评价与供应商参与并不是一种并列影响着采购供应绩效的关系，这是由供应商评价属于结构性而供应商参与则属于行为性的特点所决定的。供应商参与的程度与评价定位标准决定其行为不能孤立的对采购成本绩效产生单独的影响，而供应商参与的深度又直接影响到采购供应的成本优化，因此，我们认为结构最终会通过行为影响绩效，供应商选择标准对采购成本的绩效影响及改善是通过供应商参与程度来实现的。

3、结论

总之，供应商的选择标准与参与对企业采购成本绩效的影响是深远的，我们只有在采购中本着质量第一、服务第一、绩效第一的原则，有效的加强与供应商的长期合作、与之建立战略的伙伴关系、促进适应中国市场建设需求的企业信息化采购的全面发展，才能在长期、高效低成本的合作中全面的提高客户的满意度及企业的经济效益。

参考文献

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关键词:汽车零部件;汽车制造企业;采购

中图分类号:F253.2文献标识码:A

受国内外宏观经济环境低迷的影响,国内汽车行业经济运行增速明显减缓,2008年国内汽车销量为938.05万辆,同比增长6.70%,比2007年增幅回落15.14个百分点。虽然增长率大幅下降,但相对于其他国家,中国汽车工业仍有增长。即使如此,专家预计2009年中国汽车产销量会在940万辆左右。同时,国家出台了关于汽车行业调整振兴规划,势必也会对中国的汽车市场带来积极的影响。而在此次经济危机之前中国市场的汽车销量连续两年保持在20%以上。中国汽车市场持续高速增长,令全球瞩目。中国拥有一个潜在的巨大的汽车市场。面对如此的发展机遇,中国的汽车制造业应如何面对?出路只有一条:抓住机遇,做大做强我国的汽车市场,形成中国强大的汽车工业。从整车和零部件重要关系和零部件的复杂程度来讲,做好做强中国汽车工业首先要解决好汽车零部件的采购问题。以下围绕汽车零部件的采购展开的对以整车厂为主的采购进行的初步研究。

一、汽车零部件采购的重要性

汽车零部件是整车生产的基础,一般来讲,生产一辆普通整车约需要15,000个零部件。汽车零部件采购的成本支出很大,占整车总成本的60%～80%。企业可以通过对零部件采购成本的分析进行成本控制,从而降低成本,提高产品市场竞争力。汽车零部件采购的合理化还可以提高企业资金的使用效率,加强企业资金的流动性。

二、中国汽车零部件采购现状

提到中国零部件采购现状,就不得不提中国汽车零部件产业的发展及现状。中国汽车零部件产业是和第一汽车集团、东风汽车集团、上海汽车集团等大型汽车生产基地同步发展起来的,并形成各自相对封闭的配套生产体系。整车生产商的零部件自制率普遍较高。而目前实力较强的零部件供应商大多是这些整车生产商的下属企业。这种垂直分布的单一的配套体系,形成的是以整车配套为主的“依附式”发展模式。这种模式就像一个箭靶,靶心为整车企业,第二环为核心零部件企业,第三环为骨干零部件企业,第四环为外协企业。在这种模式下,整车厂必须设有庞大的部门负责采购供应的管理、控制和协调。这种纵向一体化状况,不仅效率低下,而且运行成本很高,过高的成本最终被转嫁到整车的价格上,使产品失去竞争力。

在采购的具体操作中存在以下两个问题:

第一,虽然大部分企业已经采用现代管理工具和方法,但信息沟通模式仍以传统方式(电话、传真、E-mail)为主,没有充分发挥现代管理工具和方法的巨大作用,提高供应链采购的效率。虽然大多数的中国汽车整车制造厂在近几年中都应用了ERP系统,但总体来讲还处在起步资阶段尚未完全深入应用,其余信息技术如EDI业务接入、供应商业务协同、E化采购解决方案等都是相同的状况,仍然尚处在“听闻雨声不见手湿”的阶段。提高对市场的快速反应能力,避免信息的不畅不通最终影响企业的生产计划与决策。

第二,采购管理分散。一是采购资源分散。整车厂的各个子公司的采购部都有自己的采购资源。采购资源分散,不能获得采购的规模优势;资源没有统一规划,无法共享,造成资源的重复采购和浪费。二是采购管理分散。由于各子公司在采购的同种相近产品时,采购价格、采购政策和采购标准不统一,采购行为不规范,客观上会导致企业内部的竞争,不利于采购;同时,使得主管部门无法控制评估采购过程,对采购缺乏监管。

三、对中国汽车零部件采购的建议

21世纪汽车行业的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。因此,对于我国的汽车企业来说,以SCM理念为指导进行采购是当前的主题。

1、建立信息平台,实现采购信息化。现代采购的施行是以信息的实时共享为基础,因此对于整车企业来讲需要在内部和外部建立信息共享平台,实现信息的实时共享,以信息流的通畅和准确来确保采购供应系统的运转,降低整个供应链因信息失真和滞后带来的成本。一方面企业可以通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合,实现信息资源的共享,从而使企业实现跨部门协作采购成为可能,使采购决策更加合理科学;另一方面在外部供应链上企业则可以通过B2B平台或者自行开发的私用交易平台进行电子采购,从而节省采购时间,提高采购效益,减少采购的交易成本,优化采购和供应链管理,增加交易的透明度,减少“暗箱”操作。企业也可以在电子信息平台的基础上进行协同采购,这样通过水平、垂直、同业、异业的整合,以策略联盟、协同组合、物流共同化等合作方式共享有限资源,从而达到供应链上的采购物流配送的整合,降低运营成本、提高获利能力及整体社会资源的有效利用。同时,企业可以通过信息平台的建立,完善对企业运营中各种信息的监督、管理、评估,减少甚至避免信息失真。

2、加强供应商的关系管理,强调供应商的早期参与,在供应链的理念指导下,加强战略供应商关系管理。目前,我国的零部件采购供应管理理念落后,采购活动仅仅被局限在某一领域内,整车厂不能从整个供应链的角度去考虑增强供应链整体的竞争力。在以供应链为指导的情况下,应确立整车厂同供应商的战略伙伴关系,通过双方的通力合作达到降低整个供应链成本的目的。从双赢的角度出发与供应商改进流程,降低运营成本。在同战略供应商保持良好稳定关系的条件下,供应链双方有了共同目标,就是缩短产品开发周期,降低成本。整车厂通过减少供应商数量来控制自身供应商管理成本,增加向单个供应商的采购量,以提高对供应商的依存度;同时,供应商应积极开展降低零部件的价格及提高零部件的质量工作,努力提高供货水平。

具体措施如下:第一,汽车零部件厂商应该加强自主创新或通过并购、合资合作等方式,进行技术突破与研发,不单单是按照整车厂的图纸进行生产,而是可以深入的介入整车开发和生产过程,同整车厂进行同步开发甚至超前开发,为整车厂推出的新车提供某一项完整功能部件或子系统,形成行业供应链中具有竞争力的一环。而整车厂则需加强与供应商的技术交流,强调供应商在产品设计生产中的早期参与,使采购活动形成双向选择的模式;第二,整车厂可通过施行VMI,使供应商掌握比较准确的需求信息,降低整车厂零部件采购的库存量,降低库存存置成本,加快资金周转,加快库存周转。

3、采购全球化与本土化相结合。对我国的汽车企业而言,要做强我国的汽车工业、要构建世界级的供应链,就必须在全球范围内寻找世界级的零部件供应商。整车厂进行全球采购的标准是:产品质量好、技术水平高、价格低、货可直接到生产线上。值得指出的是:2001年之后,全球70%的汽车业公司都想到中国来采购。所以,中国在全球采购中占据了一个非常重要的地位。对于国内的整车厂来说,在实行全球采购中,在价格、功能、质量、服务相同的情况下,应优先选择国内的配套厂,并大力扩大本土化采购的比例。本地化采购的优势是:可以缩短交货周期,满足频繁的小批量交货条件,具有价格优势和税收优惠,容易与供应商形成密切的合作关系。实施采购全球化与本土化相结合的一个大前提就是国内各整车制造厂必须打破“地域经济”的怪圈,避免因为地方保护主义带来的资源不合理配置。

4、集中采购与功能采购。企业应进行组织重组,一方面使企业组织扁平化,提高决策效率以及信息的透明度;另一方面设立公司集团采购部门负责整合各子公司的分散资源进行整合,进行集中采购,从而获得采购规模效益,降低进货成本和物流成本,获得主动权,减少重复资源的购置。在具体的采购过程中,企业应该从单一零部件产品采购转向系统的功能采购,从而可以减少交易成本,减少采购成本,同时功能采购也有助于采购物流活动的简化。

5、零部件分类采购。整车厂在零部件采购的过程中面临零部件的种类繁多、数量庞大,因此可以通过考虑零部件在整车结构中的作用、对整车生产及销售的影响程度等方面因素,对零部件进行分类。通过类似物资库存管理中的ABC分类法,提高采购效率,减少采购后期的库存,节约资金。

四、结束语

中国拥有一个潜在的全球最大的汽车市场,要是没有强大的汽车工业来获取这一市场带来的巨大经济效益,那将是十分可悲的。要形成中国强大的汽车工业,就必须优化汽车零部件采购活动,从整车生产的初始阶段就充分做好满足消费需求、参与市场竞争的科学合理的准备。

(作者单位:长江大学管理学院;指导老师唐立新)

主要参考文献:

[1]鞠松东,徐杰.采购管理[M].北京:机械工业出版社,2005.1.

[2]王文昭.汽车零部件采购又迎新挑战[J].2005.9.

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【关键词】多基地钢企；异地布局；原料采购；供应链

目前钢企规模化经营、城市环保要求外迁另建或兼并重组，由此形成了跨区域多基地的运行格局，原料是钢企必须考虑的重要生产要素。钢铁企业属于资源消耗加工型企业，是把原生态的物质资源加工成可以直接利用的工业原材料 ――钢铁。这样的一个产业对原材料的依赖可想而知，为了应对多基地（异地）生产的现状，在原材料采购上必须加强对采购供应链的控制和优化。

一、钢铁企业的原料采购供应链所包含的环节

就目前的钢铁企业而言，国内的钢企在原料的采购上基本上是一个模式，具体的原料采购供应链的具体的环节如下所示。环节1：矿山――供应商通过火车运至――国外港口；环节2：国外港口――通过远洋散货运至――国内中转港；环节3：国内中转港――通过近海、沿江运送至――用户港口――进入堆场进行技术处理加工；环节4：用户港口――进入堆场进行技术处理加工――用户使用。

以上的供应链环节可以概括成：进口原料采购、远洋运输、近海运输、堆存使用，各环节相互影响，如何实现跨区域多基地钢厂的资源稳定、经济性配置，仍存在可优化的环节。

二、钢铁企业进口原料采购环节的优化

钢铁企业所处的环境也是一个充分竞争的环境，行业环境常受五种要素的制约和影响，即：行业竞争对手、供应商、买方、潜在进入者、替代产品。这五个要素共同对行业形成影响，共同作用决定竞争的性质和程度。而钢铁企业作为一个原材料消耗巨大的行业，原料采购一直是其核心工作之一。为了应对这样的大环境，对资源的可获取性制定以下优化策略。

1.控制原料资源，采用后向一体化策略

大宗原材料属资源性商品，具有垄断性特点。而钢企却是相对分散的，并且对优质原料的争夺也是异常激烈，所以对于钢企而言，获得稳定的资源供应对供应链的稳定和安全具有非常重要的意义，在原料的采购上钢企必须时刻关注原材料资源市场的变化情况，做好行业前景预测，紧扣后向一体化的策略，抓住时机，和供应商建立长期稳定的合作关系，以稳定原材料的资源供应。

2.建立投资、采购、贸易三位一体的模式，增强资源控制的操作弹性

企业在牢牢锁定原材料的同时，还应该根据自身的资源源优势积极地开展原材料的社会贸易，以应对经济运行模式下生产波动的经营风险。这样一来大大增加了企业对原材料的采购量，进而加大了企业在国际原料市场上的话语权，更大的优势是更增加了企业原材料采购供应链的安全性和稳定性，而且可以优化库存，减少原料的库存进而减少了企业的资金占有量，这一模式可以大大优化国际原材料的的采购链。

3.优化采购渠道、品种及标准

适应全球性配置资源必须优化供应渠道，强化对战略性供应商的培育和管控，以降低供应商合作成本。对于钢企多基地配送所需的原料尽可能减少品种个数，节省料场配置及资金占用的成本，同时为了方便品质管理和商务合同要求，应对采购标准进行统一化管理。

经过采取以上的措施，可以增强供应链的稳定性和安全性，企业的成本也会大大降低。

三、物流运输环节的优化

钢企的远洋运输合同模式一般采用长协模式，时间跨度长，连续包租，尽管在稳定运力上做出贡献，但这一模式存在诸多弊端，如：（1）船型及航线限制，机动性差；（2）定价风险大，短期可能偏离市场；（3）谈判耗费精力和人力；（4）物流成本的动态性优化难以开展；（5）货物贸易（FOB/CFR）模式也受限制。针对这些问题可以采取以下优化的策略：

1.利用市场低迷的机会通过投资、控股与大型运输企业强强联合等方式实现运力资源的控制；

2.建立矿山、港口、航运、铁路、钢企、电商平合公司进行物流优化；

3.选择长协、年度合同、现货合同相结合的多种组合方式，满足差异化、及时化对船型、航线、品种的要求；

4.开展联合拼装同品种业务，可以降低总运输的成本。

通过采取以上措施，远洋运输更加稳定，确保了供应链的稳定性；同时减少了国内其他中小企业的库存和资金占用率，对于中转港来说提高了运输的效率，整个供应链环节得到合理的优化。

多基地的情况下应该根据基地相互之间的地理位置合理安排装卸货的方式。对于基地大部分位于沿海的企业，20万吨左右大船直接进港全卸，省去减载费；对于沿海基地较少的企业应该多次中转再进生产基地。这样根据不同的情况选择不同的方式可以减少运输的费用，通过物流运输环节的优化措施执行，可以大幅度地降低企业运营成本。

四、原料使用库存管理环节优化

钢企的原料库存一般包括在途库存、厂内料场库存和厂外料场库存。库存的设定考虑备货周期、检验周期、消耗水平、资金能力、料场系统能力、使用品种个数、质量要求、批次、季节性等因素，库存并不是越低越好，关键是保证结构合理、批次间质量稳定。由于原料进厂需要预处理等环节，需要一定的缓冲库存，而且生产、市场经常会出现变动，所以库存的管理是一个复杂的过程，为此，可以从以下环节进行优化。

1.建立动态库存控制机制，结合生产、市场的变化情况，从装货源头控制，调整装载计划，减少在途库存量；

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关键词：采购管理；ERP；成本控制

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0016-02

引言

20世纪以来市场环境发生了巨大变化，企业针对客户需求不断加快技术、产品更新速度，以便快速满足客户的需求。企业间更加注重上下游之间的供求合作，追求成本、质量和时效的竞争优势。

企业采购成本一般占总成本60%以上，且采购成本对最终产品成本、利润率都有很大的影响，所以说采购是控制成本、提升竞争力的必然措施，是企业获取利润的重要一环。且采购的速度、效率、订单执行情况，将直接影响到企业能否快速灵活地满足下游客户需求。此外，采购不当还会造成库存积压等诸多问题，给企业经营带来问题。

可见企业要在白热化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购上挖掘潜力。企业只有下定决心，依靠信息技术，对内部流程进行优化重组，才能不断提高企业的核心竞争力，在全球化的市场竞争中立于不败。

一、ERP相关理论

ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，是MRPⅡ思想的延伸，集合了企业内外部资源进行有效计划与控制，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。该管理思想是由美国著名计算机技术咨询和评估公司Gartner Group In.公司提出的一整套的企业管理系统体系标准，是基于制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，简称MRPⅡ）发展而来，以实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流有机集成和提高客户满意度为目标，计划与控制为主线，网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组为一体面向供应链管理的现代化管理思想。

ERP的发展经历了四个阶段：订货点法、MRP理论、MRPⅡ（制造资源计划）阶段、ERP管理理论。ERP管理手段虽然核心仍为MRPⅡ，但其功能和技术已完全超越了MRPⅡ。MRPⅡ实现了企业内部资源的合理配置，ERP在其基础上综合考虑供应商、制造商、分销商以及客户各方面从供应链角度管控整个公司的业务节点，遵循管理加IT核心思想，以供需链管理、计划主线作为管理纲要，对整个供需链进行有效地管理。其有效性体现在：对整个供应链资源进行管理的思想，精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，事先计划与事中控制的思想。

二、企业传统采购模式存在的问题

随着信息时展，传统企业采购方式已跟不上现代企业发展，本文从内外部两角度描述企业日常采购中出现的问题：

1.业务信息共享程度弱是传统采购模式下最突出的缺陷。企业信息系统设施落后，内部信息沟通不畅，严重阻碍采购部门与其他部门的信息交流，导致采购部门不能及时获得其开展采购活动的有效信息。主要表现在：（1）对供应商资源的共享。由于采购活动大都通过电话及面谈的形式进行，没有文字记录，采购和供应商信息基本上都是由单个业务人员掌握，缺乏信息的共享。该情况直接导致业务可追溯性弱，一旦出现问题很难调查；采购执行取决于个人，人员离职对采购业务的影响会很大；缺乏对供应商资质的评审和归档记录管理。（2）对物资信息的共享。采购工作量较大且业务繁杂，这种情况下采购人员为了确保采购计划的准确就要花费时间查询库房，而由于信息不对等会出现沟通效率低下的情况。（3）不能及时跟踪采购合同。无法有效地对采购订单、物流状况、订货周期进行严格控制，使得采购与生产需求之间产生偏差。（4）整体资源的共享弱。没有建立对采购供应状况变化的跟踪与管理机制，再加上一些企业将销售和采购职能合并，缺乏必要的监督和控制。供应部为了保证原料供应，增加库存，给企业带来更多的库存。（5）大型跨地域企业总公司对于下属子公司的采购控制管理不力，更无法统一采购来提升采购质量。

2.企业对外部供应商没有建立有效的管理体系和评价标准，对于采购的控制往往是事后进行。企业许多业务由于事前无法监控，采取事后控制手段，造成了很多本可避免的损失，尤其当企业跨地域，事前控制意义就更加明显。采购供应系统与外部交流较差，无法使企业供应系统和各个供应商保持统一的生产使用计划。企业与供应商缺乏紧密的战略伙伴关系，更多仅用比价的方式，选择价格最低的作为自己的经销商，导致企业采购的短期化、不稳定。

三、ERP促进采购管理改进的方式

为解决企业采购供应体系诸多问题和旧体制所带来的弊病，对采购供应体系进行以ERP平台为依托的全系统的业务流程重组，充分利用先进的ERP管理思想给企业管理的机遇。

1.将采购工作流程化，各职能分离，有效控制采购流程。ERP系统将属于库存的职责从采购管理中分离出来，提供请购、订货、到货、发票、结算完整的采购流程。库存管理包括入库、出库、调拨、盘点等在内的管理，有效地跟踪库存的出入库情况，分析库存的状态，达到库存精细化控制的目的。还提供预警机制，监控库存动态，为库存进行分析提供依据。库存管理部门尽可能地结合生产消耗制订相关库存补充计划，以此制订相应的采购计划。

2.明确职责实现了采购资金的管控。通过模块设计将物流和资金流管理分离，将通知付款职责明确至财务部门，体现资金流随着物流而动的管理思路，避免对供应商付款的人为因素，提高了采购透明度，同时限制了盲目采购。系统还提供详细的采购应付款、付款情况报告，且进行账龄的分析，对与供应商的往来款项进行管理，实现资金高效使用。

3.使信息高度共享。其将之前手工采购相关信息变为系统中的采购单据，增强了采购的可追溯性，减少了业务操作中人为因素对采购工作的影响。通过详细的供应商信息记录，代替传统单据记录、手工分析，节约了时间与成本，且增加了选择的正确性。使用ERP系统，增加了内外部的交流，与采购商之间的协调性增强，最终达到协同商务的目的。

4.提供了良好的采购全面的控制体系。首先，采购前严格把关采购审批。ERP系统对不同职责采购种类和采购金额上限进行控制，对超额的采购单传达给主管领导批示。其次，监督人员通过ERP及时发现采购业务处理中的问题，终止和暂停业务，减少或者杜绝问题采购订单的发生。此外，对原料的数量、质量在采购前中后达到很好的控制。对于已采购入库原料进行检测，不合格原料不仅退回供应商，且加入供应商不良信用记录，记录达到一定程度将其加入黑名单，为今后采购提供参考依据。最后，企业使用ERP进行管理，将采购单、入库单综合起来对到货、质检、计量、评价、入库实行有效制约，使采购结算、质量控制、入库管理共同协作。

5.实现了对采购周期、库存的有效管控。库存信息指导采购部门按照库存变化安排采购数量和批次，且通过与战略供应商共享库存信息，及时提醒供应商补货。更高阶段还可采取供应商管理库存模式，减少库存占用流动资金以及库存成本，最终实现JIT模式。

总结与启示

随着信息技术在企业发展中的应用，企业对运用信息系统来加强公司管理水平、加快企业发展越来越重视；同时，由于金融危机影响，中国企业面临成本上升的挑战，如何有效地控制生产成本也成了企业考虑的问题。ERP系统在企业中的应用使采购业务流程化，建立统一的采购评价标准，不仅提高了采购的准确度和效率，同时降低了企业经营成本。ERP通过物流与资金流的分离，实现了企业资金的高效应用，信息高度共享，减少了由于人员变动等因素对企业采购工作的影响，提高了对采购活动的监督控制，避免了采购订单出现问题。

而通过对供应商的管理制度，为供应商的选择提供标准，对供应商的管理提升了一个台阶，为企业采购行为提供了前中后的控制基础。通过与供应商建立良好的双赢合作关系，提升物资供应的稳定性，减少企业因市场供应紧缺而产生的生产管理问题。

总而言之，企业通过ERP的实施和良好的使用，可以更好地达到对采购活动的业务控制与成本控制，这将对企业的发展起到积极的推动作用。所以企业应当积极采取现代化、信息化的手段来处理企业日常采购活动，以采购为起点，优化整个企业经营流程，以现代ERP的思想来管理整个企业，使企业发展更上一个台阶。

参考文献：

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篇10

1、巨化集团公司基本概况

巨化集团公司是一家成立于1958年的化工联合企业，下属分子公司众多，其中专业从事物流业务的主要有三家，包括：

（1）物资装备分公司（简称物装分公司）：专业从事集团大宗原材料及辅料采购、部分贸易业务以及部分仓储集中管理。

（2）铁路运输分公司：承担集团铁路运输业务及自有铁路专用线的管理。

（3）汽车运输分公司：承担集团汽车运输业务及车队管理。

2、公司产品基本情况

（1）甲烷氯化物：该系列产品主要应用于医药、清洗、制冷剂等行业。

（2）氟制冷剂：主要应用于制冷、含氟灭火剂、氟塑料、氟橡胶原料等。

（3）氟聚合物：广泛应用于生产工程塑料、新型材料等行业。

（4）氯碱产品：主要应用于化纤、印染、塑料制品、电线电缆、复合包装材料、农药等，还应用于氟化工、高分子材料的基础原料。

（5）石油化工产品：用于油漆、农药、染料等的生产。

3、公司主要采购品类别

巨化集团公司主要采购原辅材料和设备类别情况如表1和表2所示。

（1）采购管理

巨化集团公司所有采购的物料分为两大类。一是生产性直接使用的原燃料材料等；二是基建项目所需的设备、材料。

采购原则有两类：一是就近采购的原则。巨化集团公司生产需要的主要原材料中，萤石、高硫高铁等在浙江当地或就近省份诸如江西、福建等地供应商基本能满足供应。二是定点采购的原则。这里主要是针对大宗原材料或动力辅料的采购，在合格供应商中定点采购，签订年度采购合同。

建立稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。巨化的产品品种相当多，产品生产工艺复杂，产品配方成分也成千上万。因此，巨化需要采购的原材料品种相对较多而批量不等，是巨化集团公司采购的特点。同样，巨化供应商的数量也很多，每月有合同关系的供应商多达1000家。公司对供应商建立了供应商档案，建立了供应商的选择、评价和考核体系。

（2） 销售物流管理

巨化集团公司产成品发运包括客户自提和送货上门两种，送货上门的运输任务多数由集团公司铁路运输分公司和汽车运输公司承担，运输方式主要为公路和铁路。

（3） 仓储管理

巨化物流仓储基地是区域设施，拥有较大规模的仓储能力及作业设施。目前，储备常用物资一万余种，有先进的电子计量检测设备，先进的ERP系统（德国SAP软件）和高效的计算机信息网络，实现了24小时电子化配送与“一站式”仓储配送承诺服务制，可满足不同客户的需求。

二、巨化物流管理主要问题

1、企业体制与市场化机制不够匹配。老牌的国有化工企业，无论是组织设置、职能分工、资金管控，还是风险意识、服务意识、竞争意识、创新意识都受计划经济影响较深，与现在物流行业发展的要求存在差距。

2、分散型管控模式导致利益多元化。分散型的经营管理模式和多元化的利益机制，导致业务不断被分割，整体优势不断被弱化。

3、采购多头难控制。尤其是辅料采购管理控制较弱，产生大量呆滞品。

三、提升巨化集团公司物流管理

巨化物流管理提升主要从完善供应商管理、采购管理、供应链管理三方面考虑。

1、供应商应具备的基本条件

对于巨化众多供应需求而言，供应商的标准差别很大，但从共性上来看，需要具备以下基本条件：

（1）企业生产能力强：产量高、规模大、生产历史长、经验丰富、生产设备好。

（2）企业技术水平高：生产技术先进、设计能力和开发能力强，生产设备先进，产品的技术含量高，达到国内先进水平。

（3）企业管理水平高：要有一个高水平的生产管理系统；还要有一个有力的、具体落实的质量管理保障体系。

2、供应商选择方法

选择供应商的方法。首先建立合格供应商库，在合格供应商中选择供应商，常用的方法主要有两类：一是考核选择，二是招标选择。考核选择就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方式。招标选择是通过招投标的方式选择供应商。

四、采购管理提升

1、确定采购目标

根据巨化集团公司的总体经营目标确定采购目标为：实现即时准确的采购，满足生产经营的需要，降低采购费用，提高经济效益。根据采购总目标，可制定采购的具体目标。

2、收集采购信息

信息是采购决策的依据，信息的可靠性决定采购决策的正确性。信息按来源不同分为：（1）外部信息：宏观的法律、经济政策。了解《合同法》、《反不正当竞争法》、《商标法》等，掌握国家的价格政策、产业政策、外贸政策、货源信息等。（2）企业内部信息：物资需求情况。根据销售计划、生产计划制定需求计划。

3、执行采购功能

采购功能包括询价、比价、议价及订购。采购人员应根据采购计划向供应商准确说明采购物品的规格和质量要求，提供本企业的验收标准，与供应商谈判价格、付款方式、运输方式、交货方式、交货日期及售后服务。在采购过程中，要树立全成本的概念，不能仅局限于单价，必须综合考虑付款方式，售后服务及其他一些不可见的成本。采购人员要提高素质，运用不同的议价技巧，争取最佳付款方式，选择有价格优势的运输公司或改变运输方式等办法来降低成本。

4、追踪采购进度

在对供应商的产品质量要求上，应强调适合和稳定。我们必须考察供应商是否有一套有效执行的产品检验制度。一旦发生质量事故，向供应商索赔处理是必要的，但关键的是要关注供应商如何预防和纠正质量事故，要在其预防措施执行到位后，才能再下第二批定单。

督促供应商按期交货也是采购管理的一个重要方面。企业的生产是面向市场以销定产，能否准时交货是我们信誉的保证，因此必须准时获得原料如期生产。考察供应商的交货能力，除了要了解供应商的管理制度外，还要了解供应商产品的生产周期、生产能力以及财务能力。

五、供应链管理提升

1、供应链管理范围

供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。

2、供应链管理决策因素

（1）复杂性：供应链是一个复杂的网络，这个网络是由具有不同冲突目标的成员和组织构成的。这意味着要为某个特定企业寻找最佳的供应链战略会面临着巨大的挑战。

（2）多变性：系统随时间变化而变化也是一个重要的考虑因素。即使能够准确地预测需求，计划过程也需要考虑在一段时间内，由于季节波动、趋势、广告和促销、竞争者的定价策略等因素引起的需求和成本参数的变化。最有效的供应链管理战略，就是使系统成本达到最小和满足顾客需求的战略。

（3）短命性：产品的寿命期越来越短是许多供应链管理中的新问题，尤其在高技术产业中，产品的寿命周期正在变得越来越短。同时，在这些行业中，产品的快速增加使预测某一特定产品的需求变得越来越难。

（4）竞争性：成本和服务水平，是供应链管理中的两个关键要素。在高技术产业中，大多数制造商采用同样的供应链和相同的技术，企业在成本和服务水平方面进行竞争，而供应链管理可能是决定企业成败的惟一重要的因素。

（5）层次性：供应链管理涉及许多方面，从战略层次到战术层次一直到作业层次。战略层处理的是对公司有着长远影响的决策。战术层处理的决策一般每季度或每年都要进行更新。作业层的活动指日常决策。

3、供应链信息化

供应链信息化能够实现供应链的集成、及时和有效管理，巨化集团公司供应链信息化系统的框架，涵盖了从物料需求计划的生成，供应商的选择与评价，采购计划的生成，采购订单的执行到采购货物入库的采购流程。

六、巨化集团公司物流支撑平台研究

在对巨化集团物流管理提升路径进行分析阐述后，还需要在物流管理方面搭建多个平台以支撑整个物流业务的发展，并且通过这些平台作用的发挥，提升集团物流产业的地位和运作能力，进而形成从企业物流向物流企业的转变。

1、物流事业部组建

针对物流管理资源分散、难以整合的问题，集团公司应在适宜时候集成物流业务管理资源，重新构架物流业务组织架构。其中最重要的是组建物流事业部。对内职能定位：优化内部供应链，实现经济保供保运。对外职能定位：拓展外部物流市场，开展第三方物流服务，培育物流产业，开辟利润源泉。

2、供应链贸易平台

供应链贸易是基于物流服务而向上下游客户延伸物资供应的贸易模式，是供应链管理的重要环节。巨化物流产业发展供应链贸易一方面保障集团生产物资的低成本供给（即保供），另一方面打造区域生产物资交易集聚市场，以获取更多发展空间，最后利于联动综合物流板块的发展。

3、发展思路

（1）以整合巨化集团物资供应为基础，通过物流服务上下游客户延伸开展供应链贸易服务。

（2）集聚生产物资、化工产品的生产商和贸易商，建设并打造若干个“四省边界”最大、省内知名的供应基地或贸易市场，如浙西生产物资交易市场、化工产品交易市场、煤炭储配基地等。

（3）培育、发展若干“四省边界”最大、省内知名的大宗物资贸易实体，如煤炭贸易、钢材贸易、甲醇贸易、油品贸易等。

（4）通过物流平台、交易市场建设，形成“以流促贸、以贸带流、流贸互进”的良性循环，逐步打造成特色的区域生产基地。

4、采购供应模式升级

采购供应模式直接关系到供应链成本，进而影响集中采购的优势发挥和竞争能力的提升。

（1）战略联盟采购模式。集中采购增加每单采购的业务量，以规模采购与供应商进行谈判，建立战略合作关系，从而取得优惠价格、良好质量和售后服务。

（2）寄售模式。供应商按公司的要求在我们仓库配置相应库存，并由我方负责出入库管理。当生产实际领用时，再与供应商结算，完成采购工作。

（3）品牌。以品牌和实际运作能力取得供应商的品牌权，一方面取得区域销售权利，另一方面取得更多供应商的优惠政策。

（4）供应商管理用户库存模式（VMI）。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，对双方来说都是最低成本、优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

（5）循环采购模式。利用巨化集团的资源优势整合上下游的供应链，将分离的供应链整合成循环模式。供应链公司将煤炭、铁矿石、物流提供给钢铁企业，钢铁企业提供供应链公司钢材；供应链公司向装备/配件供应商采购装备和配件，同时提供钢材原料和物流服务。

5、运输平台

功能定位

面向社会开放，为巨化及社会生产、运输企业提供运输配载服务的公共运输平台。主要具有以下功能：

（1）信息服务：建立运输信息平台，运输资源和运力资源信息，撮合生产企业与运输企业、运输车辆的运输业务交易；提供GPS运输车辆信息跟踪服务。

（2）配载服务：为生产企业承揽运输服务，为运输企业和车辆提供货物配载服务。

（3）配套服务：为进入平台的运输企业和车辆提供仓储、停车、修理、清洗、油品和零配件供应、代开发票、办理保险、运费结算、协助事故处理、扶持和优惠政策手续办理、小额物流金融服务、物业等配套服务。

（4）管理服务：对进入平台的运输企业和车辆进行资质管理、信用管理，危化品运输安全环保指导与管理。引入政府行业管理部门，实行现场一条龙服务。

6、主要业务及盈利模式

（1）运输平台的主要业务

――信息服务业务。

――运输配载业务。

――代开发票业务。

――场地、房屋、仓储、汽车槽罐租赁业务。

――油品和零配件供应业务。

――小额物流金融业务。

（2）运输平台盈利模式

――运输配载收益或交易服务费收益。

――会员费收益。初创时象征性收费，以后视增值服务内容的增加逐步增加收费。

――代开发票收益。

――油品和零配件供应收益。

――场地、房屋、仓储、汽车槽罐租赁业务收益。

――小额物流金融业务收益。

――政策扶持和税收优惠收益。