供应链管理的优化范文

导语：如何才能写好一篇供应链管理的优化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：本文以某企业为例，阐述其内部供应量管理中存在的跨体系沟通存在障碍、仓库管理混乱、信息传递不及时等问题，并针对以上问题提出相应的解决办法，为各个企业内部的供应链的优化提供有价值的思路和好的方案对策。

关键词：供应链；供应链管理；流程优化随着中国经济突飞猛进的发展，我国的企业内部出现了不同的体系，体系内部又设立不同的部门。各个体系独自承担着不同的职责，又将其职责分工分给各个部门。各个体系、各个部门之间虽然独立完成各自的工作，但是他们是相互联系在一起的，脱离了其他体系、其他部门，任何一个体系或部门都不可能正常的运作。

一、企业内部供应链管理的含义及其重要性

（一）供应链管理的含义

国家标准《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。供应链又可分为内部供应链和外部供应链；内部供应链是指企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。

（二）供应链管理的重要性

1、从企业的管理目标而言，供应链管理是企业的第三利润源泉企业的利润等于收入减去成本和费用。所有企业的管理的关注点都在如何提高利润上。从一个企业的发展历程来看，在企业发展的初期，企业的重点是如何创收，所以产品研发和销售成为管理重点。

2、从企业管理效率而言，供应链管理加强了企业的内外部集成供应链管理实质是跨越分隔顾客、厂家、供应商的有形或无形的屏障，把它们整合为一个紧密的整体。没有供应链管理时，供应链上的各个顾客、厂家、供应商的运作基本各自独立，联系松散。供应链管理消除了信息水平的流动，加强了企业的内外部集成，提高了企业的管理效率。

二、企业内部供应链管理存在的问题

1、跨体系沟通存在障碍

维修运营是售后体系的一项工作，对于维修中不需要申请配件的可保证3天内将顾客的机器修好，但是对于维修中需要更换配件的，配件的到位时间直接影响以及制约着维修完成的时间。由于不同体系间沟通的障碍，造成了配件到达网点的时间较长，降低的维修运营的效率，影响了维修的完成率，减少维修运营的收入。

2、仓库管理混乱

配件的品类多，每种的数量少，仓管员对于配件没有一定的管理经验，也不认识配件，而且配件到了后不做标记。这样，当网点提出需要某种配件时，系统中显示有这个配件，但是，物流的仓管员在杂乱无章的仓库随处找寻配件，这给找配件带来了很多困难，增加了配件送到网点的时间，同时也增加了维修完成所用的时间，降低了维修完成的效率，造成了很多的顾客投诉，降低了顾客满意率。

3、物流每天配送货物，增加了运输成本

物流每天都要给各网点配送配件，不论网点的量有多大，这样每天送一次，而且每次的量都很少，有时只有一个，并且在运输过程中选择的运输线路不合理，存在着迂回运输，绕远运输等问题，这些问题的存在大大的增加了维修成本中的运输成本，降低了维修所获得的利润。

4、维修经过的环节较多，若信息传递不及时，则增加维修所需要的时间

当配件送到网点仓管员手中后，需要信息员将作业时间改为次日，并对维修单重新派工，若信息员不将维修单改到次日，网点则不会上门维修，直到顾客打电话来催，或者投诉。综上所述，维修经过的环节较多，其中的任何一个环节的信息未被传递都会影响维修完成的时间，使维修完成率下降，增加顾客投诉率。

三、企业内部供应链管理存在的问题的原因分析

1、员工经验匮乏

企业员工的平均工龄在24-25岁左右，大多数为一些刚刚步入社会的学生，缺乏工作经验，缺乏管理经验。并且对整个工作流程不了解，只懂得自己刚刚学不久的流程。

2、供应链上的节点较多，沟通存在障碍

维修的整个流程中涉及到售后、客服及物流这三大体系。各体系的工作人员通常只懂本体系或者本部门的工作职责、工作性质，对于其他体系的工作职责并不了解，这样给维修运营工作的开展带来了很大的困难。跨体系的沟通中存在很多困难，一旦沟通不顺畅便会增加维修的时间。

3、制度不够完善，奖惩措施不够明确

企业只有一个大致的工作流程，在内部各个工作人员的工作分工并不明确，各个环节的责任人也不明确，一些奖惩制度虽然制定了但是没有最终的监督人，或者是监督人的监督不到位，做事情没有最终的时间结点。这些原因的存在也大大的增加了维修的完成情况。

四、企业内部供应链管理优化方案

1、对仓库的配件进行分类摆放

为了方便、快速的找到配件可对各个货架以及每个货架上的货位进行编号，货位编号需要有一定的规律，例如，上图中，“11小家电剩余品类配件及相机配件”则表示第一排第一列的货架为摆放小家电剩余品类的配件及相机配件。A公司的货架为三层货架，分为上、中、下，可用111代表第一排第一列的上层货位，112则代表第一排第一列的中层货位。每个货位可分为10格，即1111代表第一排第一列上层第一个货位。

2、对企业内部的结构进行重新整合

组织结构有助于减少不确定性，明确每个员工的工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们的提出的“我应该做什么？”“怎样做”“我向谁汇报工作”“如果我有问题，去找谁解决”等问题。这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效，在最短的时间内完成更多的工作，便于同事间在工作上的沟通，避免了相互推卸责任这类问题的多次发生。

3、制定严格的规章制度及考核方案

一个单位的工作之一就是对员工的工作绩效作出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。确定了企业的组织架构后，应该对各个岗位上的工作人员制定考核指标，月底的时候对达到并超过考核指标的工作人员进行奖励，对于没有达到指标的人员进行惩罚。

4、根据网点对配件的需求量安排送货的批次

网点需要的配件的数量并不相同，数量差别较大，例如，商业核心区的需求量明显比郊区的需求量大，如果每个网点每天送一次，这样增加了运输的成本，因此，可以根据前三个月每个网点实际需要的总量来决定每个网点的送货批次（网点的送货批次含义是为某个网点多少天送一次货物）。（作者单位：辽宁轨道交通职业学院）

参考文献：

[1]刘伯莹，徐瑾.牛鞭效应的危害及其对策[J].物流技术，2003，（1）：40-41

[2]万杰，李敏强，寇纪淞.需求信息与处理中的牛鞭效应[J].天津大学学报（自然科学版），2003，36（3）：369-373

[3]易海燕，叶怀珍，李阳珍.增进供应链合作和获取整体最优效益[J].软科学，2002， 16（6）：42-45

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关键词：供应链管理；库存管理；库存控制；制造业库存

中图分类号：F253文献标识码： A

引言

制造型企业要长远发展，不仅要提高客户满意度，还要快速应对市场和客户需求的变化，及时调整供货品种与供货时间，这就要求企业必须通过提高库存管理水平，以合适的库存量，在满足及时供货的前提下，加速库存周转率，提高资金使用率，从而提高企业的运营效率。作为制造型企业，其存货周转率的提高，将直接影响到企业的毛利率和资金回报率。

本文通过对AIP企业中库存管理方面存在问题的分析，借助供应链上的一些最佳实践方法，运用先进的管理理念和工具，从技术和技巧上提高需求预测准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，从而找到适合该企业库存管理与控制的有效办法，有效降低该企业的库存。希望能在一定程度上在企业库存管理方面对其他制造企业的库存管理产生积极的借鉴意义。

一、库存管理控制发展阶段及其应用策略比较分析

库存是企业中存储的各种物品与资源的总和，它具有整合需求、维持各项生产活动顺利进行的功能。库存管理是企业通过控制实际库存来降低企业运营成本的方法之一，它是根据实际生产需求、客户订购总量来对库存进行预测、计划、执行和控制的行为，其主要控制节点在订货方式、订货时间、订购品种、订购总量、订购批次等方面。库存管理是一项系统工程，是企业的信息流、物流流以及资金流的综合体现，是制造型企业供应链管理中的重要一环，是影响整个企业经营状况的重要指标之一。有效的供应链库存管理与控制，不仅受到需求预测、库存状态分析、订货准确度的影响，而且还受到物流运输能力、生产计划及滞料管理等因素的制约。这些重要数据的准确、实时传递，需要从供应链不同节点来获得，因此库存管理中相关数据的调用和整理工作是一项艰巨的工程。库存管理控制中销售总量预测的准确与否又是其决定性因素之一，也在其管理控制中居于核心地位。库存管理通过销售总量预测数据来计算物料需求，从而确定物料订购数量、订购批次、送货时间等。并且在库存管理中，既要防止物料缺货产生库存不足，造成生产停滞，交货延期；又要防止库存过量产生呆料，造成库存浪费，大量流动资金被占用的情况。因此，库存管理是一项“牵一发而动全身”的综合性工程。

二、AIP公司库存管理存在问题及原因分析

AIP公司是一家主要生产橡胶制品的美资企业，员工5000余人，年营业收入5亿元，属于典型的制造型企业。统计数据表明：AIP公司现有库存资金占用超过2亿元/年，成本费用近5000万元/年，现有废旧物资价值达到8000万元。

（一）AIP公司库存管理存在的主要问题

物料呆滞库存量大，废料多，废旧物资疏于处理，在一定程度上增加了库存资金及物资的占用，降低了企业资金的流转速率。通过对AIP公司库存现状的分析，发现其库存主要有以下几个方面问题：

1.库存结构不合理，库存周转率低。库存周转率是衡量企业物料在工厂里流动快慢的指标，也是衡量整条价值链中物料流程快慢的指标，它不仅反映企业产销状况，也反映企业物流运作效率。AIP公司目前的库存周转平均时间在45天以上（丰田公司库存周转天数为4.58天），在整个物料管理中，零部件库存周转速度严重偏低。通过分析AIP公司的呆滞库存结构发现，有超过30%的库存积压源于需求预测不准确。

表1AIP公司库存大类

2.仓库面积利用不充分。在AIP公司的成品库存结构中，核心产成品区只占仓库面积的55%，其余面积均被工程配件（18%）、包装物（11%）、故障及待处理品（9%）和过道（7%）占用。其中，过道等在库区内所占面积过大，未能充分发挥仓库的利用率。

3.企业内部各部门未形成供应链整体观念。AIP公司内部各部门本位主义现象比较严重，各自为政，缺乏供应链一体化思想。表现形式：在库存管理中，仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本；生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在以后完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配；采购部门却为了避免缺货现象发生，总是过量采购，维持较高的库存水平。

（二）库存问题的原因分析

库存问题的产生原因是多方面的，就AIP公司而言，造成该公司出现库存问题的原因包括以下三个方面：

1.生产系统中的不确定性因素较多。AIP公司库存问题不可避免地存在于供应链的各个环节之中：（1）市场需求的不确定性。这种不确定性包括产品的数量、型号、规格等方面，其生产往往是小批量甚至是单批量的。不确定的预测导致不准确的采购，进而导致供货时间长且不稳定，产生频繁的插单或补货，最终影响了对需求变动的准确预测，并直接导致高库存、缺料或呆滞物料现象的出现。（2）生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要是基于市场的变动以及客户需求的变化等因素的考虑，此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约，在AIP公司则主要表现为：运输的不确定性制约库存控制，管理水平达不到控制的要求使控制无法实现，价格和成本影响着企业的生产决策等。

2.缺少信息化协同战略。信息化是现代供应链的生存之本。已有研究表明，需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中造成的逐级缩小的结果，这样就造成了供应链实物库存增加。如果消费者的需求波动为5%，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商时，其波动会被放大到40%。（1）各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能和SOA支持。（2）公司数据保密性与安全性要求，降低了数据信息共享数量和层次。（3）AIP公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。（4）公司管理级层面尚未构建一套完整的缺货报警机制，前端的信息收集工作不到位导致不能维持公司生产的稳定

3.库存高、产品配套生产性差。这是高库存量无法实施安全库存的主要原因。AIP公司存在以下主要问题：（1）采购周期缺少设定和控制依据，采购与生产不同步而产生库存；（2）缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制；（3）生产计划混乱，物资调配使用力度不足，不能有效处置闲置物资；（4）企业内控机制不完善，导致内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式、方法研究缺失，不能实施各种有效降低库存的途径，是库存升高的客观原因。

三、针对AIP库存管理问题的应对措施

从物流或者供应链的宏观角度来看，优化库存结构才是有效的调整办法，因此实施JIT拉动式生产是努力改善库存管理的正确方向。对于不同库存问题的解决方案，可能有多种方式可供选择。AIP公司必须基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立符合企业自身特点的供应链库存管理模式，具体措施如下：

（一）应用合理的供应链

1.合理预测库存量并制定订货策略科学分类。根据不同产品所占比重不同制定不同的相对应的订货策略，参照平均库存周转次数预测库存量。同时为确保供应，企业应避免库存无序增长，按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易、资金占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC分类管理。供应链环境下库存管理控制水平的评价指标体系的划分有很多种，如AIP公司依据2010/4━2010/10年库存周转次数，并参照整体年平均库存周转天数为7.942，最终会同C客户确定PR值为61%作为库存周转次数的目标，即为8次/年，对应库存金额为400万美金。

2.减少企业库存的不确定性因素。供应链各节点企业库存客观上可以维持供应链系统的正常和稳定，但这也将带来一些库存管理问题。增强采购计划、生产计划、销售计划的准确性，减少不确定性，减轻甚至消除牛鞭效应最常用的方法是通过汇集需求信息，即通过分析供应链各环节不同顾客的真实需求，要求各个销售大区尽可能提供客户的真实采购计划；在汇总需求时，减少销售大区自身设置的安全库存和备料，将安全库存控制交由工厂制定，这样汇总上来的需求能最大程度地反映客户的真实需要，从而减少变动性。通过汇集需求信息，AIP公司在6个月内将预测的准确度提升了10%，增加了产品在销售中的可见性，使库存降低了10%，并且增加了供应商订单的准确性，大大提高了盈利能力。

3.正确处理供应链节点企业与部门间的关系供应链节点企业和部门之间主要存在5种基本关系：①物流均衡关系②价值分配与利益冲突关系③信息组织与沟通性④风险共担、利益共享关系⑤技术扩散与服务协作关系。在公司治理结构和组织方面，应该建立集中计划部门，比较科学合理的方法是将OTTR这一指标的责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门、来料不良品率来考核品质部门及采购部门，而生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门的工作情况，避免计划部门迫于压力而武断地进行错误的判断。

另外，规范计划人员与采购人员的操作流程和操作标准也是非常重要的控制途径，该方法能够消除人为因素制造的原材料库存富余现象，主要包括：（1）计划人员应该有统一处理销售订单与预测的方法，例如以周为区间单位来平分预测，在接到正式订单后严格遵照物料计划的逻辑推导出需要补充的物料数量，传递准确的信息给采购人员；（2）采购人员应该严格遵守采购规范，根据计划所需补充的物料数量和交货周期滚动的给供应商下单，并要求供应商根据物料需求计划安排送货，在需求出现变动或调整物料的到货时间时，保障原材料的进出库处于一种合理的良性滚动状态；（3）管理层可以通过考核计划人员与采购人员的相关执行指标来进行管控，指标包括计划准确率、采购订单准确率、供应商准时交货率。

4.建立全面库存管理的制度体系。由于管理具有创新性，企业的情况各不相同，一般而言企业应从企业过程与库存形态、实现步骤、支撑技术与手段三方面构建全面库存管理的思想体系（见图1）。而建立全面库存管理体系的流程一般包含：（1）实现步骤。全面库存管理的步骤为：加强基础管理提高经营管理水平实现企业内部的集成化管理及供应链伙伴间的集成管理（简称为企业集成化管理），这是一个循序渐进的过程。当然，这只是一般规律，具体实施方案视企业的实际情况而定。（2）支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=工业工程技术+先进管理模式+信息技术+现代库存管理方法。企业应该在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各过程进行改造，提高企业的管理水平，利用现代库存管理方法与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，加强企业间的协调管理，从而达到降低企业库存的目的。（3）明确各计划体系制度，建立节点考核体系，对采购、生产和销售的节点和完成情况制定严格的考核标准，并按标准进行严格考核，提高计划的准确性。

图1全面库存管理的思想体系

（二）采用先进库存管理技术

先进库存管理技术主要包括以下四个方面：

1.三个计划是有层次的，先有销售计划，生产计划，供应计划。企业的库存问题贯穿整个企业运营过程，应该有顺序。从市场预测，产品开发，接单，生产，采购，形成销售，售后服务，企业需要将各个阶段的信息串联起来，形成一个闭环的信息流，使信息能够得到快速地流入，流出、处理与反馈，从而实现对企业的体系化管理。

目前我国大部分制造企业还不具备实现理想运作模式的条件，本文尝试在制造企业的上游采用VMI的变通模式与供应商加强合作，在制造企业的下游采用JMI模式与分销商加强合作的策略（TIM的运行结构见图2）。同时，企业外部库存与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应总过程如图2：ERP系统与JIT运作思路的结合是实现拉动式生产的基本条件之一。CPFR通过协同的理念，在供应链的运作中避免了各企业仅从自身立场出发、不考虑其上下游企业的约束条件而做出不利于整体最优的决策判断，从而提高供应链整体的效率。

图2TIM的运行结构

2.实现企业信息的一体化传递。加强出入库管理、合理分担库存责任及避免人为处理供应链上相关数据的方法能使上游企业获得其下游企业的真实需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。这些需要共享的信息应当包括：库存水平、销售订单、促销计划、库存的减少量、生产计划、POS数据、销售预测、衡量绩效指标等。在“信息搜集―原料生产―产品设计―产品制造―配送―销售”的各个环节上，通过信息共享最大限度地提高供应链效率是供应链上各企业制胜的关键。

3.应用BI（Business Intelligence）工具，提高对市场需求变化反映的灵敏度。商务智能工具的基本功能包括信息分析、预测市场发展趋势和根据数据进行辅助决策。为了项目的更好实施，AIP公司需要加强商务智能BI工具的开发和使用，需要进一步利用数据库管理软件更灵活地进行信息收集、分析与处理，使数据及其分析结果具有更高的价值。AIP公司中，不管是市场预测人员还是供应链库存管理人员，都可以运用商务智能工具随时掌握产品的进销存情况，包括各销售的地区、价格以及影响市场的其它因素，这样就可以对整个行业有一个较为全面的了解。

4.引进云制造技术。云制造技术是一种借用云计算的思想，利用信息技术以实现制造资源的高度共享的制造技术。具体措施就是建立制造资源共享的公共服务平台，将巨大的社会制造资源连接在一起，提供各种制造服务，实现制造资源与服务的开放协作和社会资源高度共享。企业用户无需再投入高昂的成本购买加工设备等资源，而是通过咨询公共平台来购买或租赁这些加工设备，并以此提高制造能力。在这种理想情况下，云制造将实现对产品开发、生产、销售、使用等与生命周期相关资源的整合，提供标准、规范、可共享的制造服务模式。这种制造模式可以使制造企业用户像使用水、电、煤气一样便捷地使用各种制造服务。在大数据时代的到来时刻，构建制造云生态链、重新思考制造信息化的新模式，能够帮助制造企业尤其是中小制造企业在激烈的市场竞争中更好的生存与发展。

(三)形成系统集成化管理

从企业全局出发建立集成化管理系统，主要包括以下六个方面：

1.MRP基础上的物料库存控制方法。根据不同物料对现金流的影响以及短缺可能性将物料分为四大类：存在严重短缺风险类、严重占压库存资金类、低风险低价值类和高风险高价值类。为降低库存，不同公司针对不同类型采用了不同的库存控制方法，使库存周转率有了明显的提升。

2.实施核心企业主导的工业园区计划。将供应链上的诸多企业集聚到工业园区核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从时间还是空间上都大为有利。针对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用，类似AIP公司这样的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。

3.提高对市场变化的响应频率。为提高8周滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制8周滚动需求计划。在客户订单管理层面，应尽量缩短客户的交付周期。销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商谈阶段、销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。但是需要注意的是企业一方面应该鼓励对主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保销售员慎重申请。

4.缩短订货提前期。企业需要设计合理的组织结构和控制策略，采取适当的措施，保障能够对因预测误差造成的库存过量和销售机会丧失做出快速反应。根据企业设定的不同客户服务水平，可以采用不同的运营策略来对这些误差做出反应，譬如企业可以建立应急机制应对可能出现的加急订单或延迟交付问题。在这种情况下，弹性的供应链和快速反应将成为引导企业满足客户需求的核心方法。

5.提前回款期限和缩短补货周期。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法。这种方法将期初预订数作为一种参考，把具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。具体的提前回款期的方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间末（假如1个月份为3个期间或者4个期间，每个期间10天或者7天）就应当回款一次，对于在该期间结束之前一定天数的积极回款者给予价格优惠等，这会有利于该项计划推进。而为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，在不增加成本的前提下，也能够保护订货量得到满足。

6.执行过程控制系统。将新流程以规章制度的形式固定下来，并对相关的销售、采购、制造、仓储人员进行培训，帮助他们了解新流程的意义与操作，对项目改进成果进行严格控制。AIP公司采用新流程实施一年来，产生了显著的经济效益，如表2所示。但值得注意的是结合柔性化管理方法后，AIP公司2010年库存比2009年同期下降约15%。

表2项目实施的经济效益表

四、结论

逐步降低库存压力并杜绝浪费，使企业利润最大化，要求在实行安定化生产、平稳化生产、适时化生产的同时加快客户关系管理观念的转变，改善组织和企业的营销、制造及服务方式，为顾客提供个性化、高质量的服务以提升顾客满意度和忠诚度等，是企业生存和更好发展，提升竞争力的源泉和关键所在。而且除了上述的完善库存管理控制的方法，笔者在此还进一步总结了以下方法，供读者阅鉴。

1.对库存管控必须权衡利弊。

2.坚持库存管理的多阶段性和连续性

3.持续推进管理内容的创新。

4.构建高效库存控制管理模式。

总之，通过以上分析发现，事实上真正影响安全库存的因素之间不是绝对孤立的，而是 “需求━供应”矛盾的对立统一体。所以对供应、生产、物流方面的准确性管理变得非常关键。这些问题与商品的市场和生命周期密切相关。因此，类似于API公司的制造型企业必须学会抓住主要矛盾和次要矛盾的主要方面，做好企业库存管理控制，用最小的成本获取最大的收益。

参考文献：

[1]马士华.供应链管理.北京：机械工业出版社[M]，2014.

[2]李玉良，邵新宇等.CPFR――供应链库存管理技术的新趋势[J].机械设计与制造工程，2013，30(3):1-3.

[3]潘玮，董平军.基于供应链管理的制造业库存管理系统研究[J].东华大学学报：自然科学版，2012，28(1):61-65.

[4]刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策[J].经济问题，2013，(3):21-23.

[5]符光辉，赵启兰，王耀球．零库存――制造业的思考[J]，中国储运，2014，4：31-32．

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一、财务供应链及财务供应链管理

目前，学术界对财务供应链（Financial Supply Chain，FSC）的研究较少，对其概念尚未有统一定义。贺碧云等认为财务供应链是指运用信息技术，通过供应链上下游及金融机构间的业务整合，优化收付流程，减少支付成本，有效管理企业营运资本占用。郑瞳认为财务供应链是指从购买者初始下定单、交易协调到最后付款等一系列与现金流相关的交易活动网链。本文认为，财务供应链是供应链节点企业之间以及企业内部，围绕产品或服务交易流程产生的财务服务网链，其流程如图1所示。图1中制造商和供应商在产品和服务交易基础上进行金融交易，同时产生一定的产品、服务和资金融通数量以及相应的票据流量，其中七个流程并没有绝对严格的区分和顺序。整个交易流程中穿插着核算服务和金融服务等财务服务，以协调供应链节点企业的经济利益关系。根据财务供应链流程图，本文进一步提出财务供应链管理（Financial Supply Chain Management，FSCM）的含义，即基于信息技术，通过对财务供应链流程的计划、组织、控制和协调，以获得供应链上最大的单位资金效益的经济活动。财务供应链管理的核心在于信息的获取速度和方式，这是因为实时信息的获取，是财务供应链管理具备良好可视性和可控性的关键。因此，寻求一种合适的信息技术以获取实时信息至关重要。

二、基于RFID的财务供应链管理优化

RFID（Radio Frequency Identification，无线射频标签）是一种非接触式的自动识别技术，具有防水、防磁、耐高温、读取距离大和存储信息更改自如等优点。随着RFID标准的完善，越来越多的供应链企业利用该技术改进业务流程，实现精益管理。一个基本的RFID 系统由电子标签、读写器和后端应用系统三部分组成。电子标签记录物品的相关信息，粘贴在托盘、包装箱或元器件上，标签与读写器间通过射频信号自动进行信息传递，后端应用系统存储或处理读写器采集的电子标签信息，并通过读写器更新标签信息，如图2所示。当前，RFID系统在供应链上的应用主要集中在物流管理，即实现商品从原料、半成品、成品、运输、仓储配送、上架到最终销售，甚至退货处理等各环节的实时追踪和记录，以提高供应链物流管理的自动化程度，降低人为错误率。

RFID系统获取的实时物流信息不仅有助于供应链物流管理，还可以辅助财务供应链决策，是财务供应链管理优化的有效途径。通常情况下，基于RFID系统提供的物流信息，财务供应链企业可以从下述三个方面优化管理。

其一，改进财务管理运作。检查业务进度是否按计划和预算进行，是供应链企业的一项关键任务。根据业务运行情况，如现金总量的变化，企业财务管理部门可以及时调整财务计划，而这些都有赖于实时业务监控信息。因此，当财务管理部利用RFID系统，获取如图3所示的商品在生产、出货、运输过程中的位置信息时，财务管理活动将更加高效率和低成本。

其二，优化并创新财务体系，缩减财务成本。根据RFID系统提供的资产定位，企业一方面可以从贸易伙伴处取得债务担保，缩短应收账款周转天数，增加营运资本，降低贸易风险；另一方面可以向银行展现精确的库存周转率，获得低利率融资。

其三，提升财务决算能力。为了最大程度地使用流动资金并降低融资成本，企业的财务管理部门在财务计划基础上，辅以RFID系统提供的业务活动实时监控信息，可以调整应收/应付体系，精确预测营运资本，减少不必要的现金持有。此外，产品级定位信息的控制，还可以帮助企业缩减产品召回成本。

三、RFID系统对财务供应链管理绩效影响评估

RFID系统能够较大地提高财务供应链管理绩效。本文将通过案例定量分析RFID系统对财务供应链管理的影响。

其一，仿真案例场景描述。某财务供应链由供应商、制造基地、制造商总部和用户构成。其中，制造商的制造基地在中国上海，负责成品的生产；制造商总部在美国加州，负责产品的分销和财务管理，是整条供应链的核心；供应商地处中国浙江，为制造基地提供原材料；用户在美国，是产品的最终使用者。制造基地接收来自总部的订单，进行产品加工后，每隔15天将成品海运至用户；用户接货并验货后，在3个月以内向制造商支付货款。制造基地根据定量订货模型进行定期库存检查；供应商采用按库存生产方式。由于海上运输的不确定性较大，产品从制造基地到用户的运输提前期较长；供应商距离制造基地较近，提前期较短且稳定，制造商订购的原材料一般在15天内能够到达。根据制造商和供应商之间的合同，制造基地在收到零部件的7天内验货，并在验货后的2个月内向供应商支付原材料货款。

其二，仿真条件及指标。本文以供应链财务预测为目标，考虑三种场景下制造商总部的预测销售额误差情况：（1）财务供应链未采用RFID系统，制造商总部使用历史数据进行销售额预测，并据此制定财务计划；（2）财务供应链采用RFID系统，制造商总部获取制造基地的出货RFID信息，进行销售额预测并调整财务计划；（3）财务供应链采用RFID系统，制造商总部获取用户接货RFID信息，进行销售额预测并调整财务计划。表1是模拟模型的基础数据。表1的预测需求和实际需求取值经过预处理，消除了季节性需求对预测影响的数据。

其三，预测误差及结果分析。在本案例中，由于产品从制造基地到客户的运输过程，需要通关并经过长途海运，运输提前期较大。图4表示不同的运输提前期对销售额预测误差的影响。图中的横坐标是运输提前期（天数），纵坐标是产品预测值与实际销售额之间的差值，三条曲线分别是运用历史数据、出货RFID信息及接货RFID信息进行预测的结果，对三条曲线分别用（1）、（2）、（3）表示。从图中可以看出，随着运输提前期的增大，产品销售额的预测误差也越来越大，这是由于运输提前期越大，不确定因素越多，预测的难度也就越大，其预测精度也降低。在情况（1）中，以历史销售额数据作为信息源，其得到的预测误差均值和标准差都明显大于情况（2）和情况（3）下的预测结果。因此，制造商总部的财务管理部必需根据实际运输提前期的情况设置最低的现金量。另外，由于情况（3）通过RFID获得的信息比情况（2）精细，其销售额误差均值和标准差都明显小于情况（2）。RFID系统的使用，大大降低了销售额误差，提高了财务预测精度，同时，随着RFID系统的信息粒度细化，财务预测精度继续提高。

参考文献：

［1］贺碧云、吴先金：《财务供应链模型的构建及其实施环境》，《财会通讯》（理财）2006年第1期。

［2］郑瞳：《供应链管理――基于财务供应链视角》，北京工商大学2007年硕士学位论文。

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关键词：供应链；石狮服装企业；库存管理

一、供应链环境下石狮服装企业库存管理概述

（一）石狮服装企业库存管理的现状

石狮是我国主要的服装生产基地和集散中心之一。据石狮市统计局统计，2017年石狮服装制造厂商有3573家，纺织服装产业的产值566亿元，同比增长9.5%，形成了较完善的产业链条，是石狮的支柱产业。在石狮，无论是大型还是中小型服装企业，每到年末都会开展清仓大促销活动，活动周期长达一到两个月。更有甚者，一年四季都在做清仓促销活动。清仓的卖场就像一个大仓库，堆积着各式各样的积压库存。从这一现象可以看出库存管理已经成为困扰石狮服装企业的一个难题，研究石狮服装企业的库存管理优化具有非常重要的意义。

（二）供应链环境下库存管理的特征

传统环境下，企业只关注单个企业自身的库存，而供应链环境下，企业需要关注链上各节点企业共同的库存。两种环境下的库存管理存在诸多的不同，表现在：1.供应链注重整体的概念，供应链上各节点企业之间形成一个整体，通过对供应链上物流活动的统一管理，使各节点企业间形成联动机制，降低整体的库存水平；2.供应链环境下的库存管理注重各节点企业间信息的共享，使各节点企业能获得较准确的需求信息，减缓“需求变异放大”效应，减少不必要的缓冲库存，并且对客户的需求做出快速响应，提高对客户的服务水平；3.供应链环境下的库存管理要求供应链中各节点企业形成合作伙伴的关系，企业间进行业务流程的重组，形成以业务流程为核心，面向用户的高效供应链运作系统，使供应链整体的库存下降，减少库存维持成本[1]。

二、石狮服装企业库存管理存在的问题

（一）缺乏供应链的整体观念

供应链中，通过控制物流、信息流和资金流，使行业中的供应商、生产商、分销商乃至最终的用户形成一个功能链[2]。当供应链运作良好时，链上的各节点企业会形成整体联动的效应。石狮服装企业大部分都是中小型企业，更多是从单一企业的角度去看待库存，从自身库存的存储成本和订货成本出发设置相应的订货点和订货量。企业的管理者未能从自身企业抽身出来，从更高的视野放眼服装产业的整条供应链。缺乏整体供应链库存优化的思想导致供应链上的每个节点企业（布料供应商、服装生产商、服装销售商）维持过高的库存以保证能满足客户的需求，形成大量的库存积压。大量的库存积压对于服装企业乃至整条供应链上的节点企业都是一个沉重的枷锁，无法对客户的个性化需求做出快速的反应，降低服务水平。石狮服装企业原有的优势很容易被其他地区的服装企业所模仿，如果不改变传统的库存管理观念，过高的库存将严重影响石狮服装企业的发展，继而丧失在国内的领先地位。

（二）库存管理信息化程度不高

在供应链环境下，信息共享是提高供应链效率非常重要的因素。大型企业都纷纷斥巨资购买先进的信息系统，石狮的服装企业也意识到提高信息化对企业发展的重要性。但是，市面上现有的信息系统软件的购买价格比较昂贵，还需要后期的维护费用。从企业现实出发，石狮服装企业往往不会购买完整的软件系统，而是让软件开发商将软件系统进行模块拆分，进而选择购买几个对企业最实用的模块，比如：库存管理模块、采购管理模块等。这对服装企业各部门内部实现信息化提供了很大的帮助，但是并不能实现供应链整体信息的共享，使得企业在库存管理中依然存在很多盲点。同时，迫于资金的限制，石狮服装企业的库存硬件基础未能得到很好的完善，大部分的库存活动都是靠人力来完成的，在一定程度上影响了企业的库存管理效率。

（三）缺乏合作与协调性

供应链是一个整体，需要协调好供应链上的各节点企业的活动，才能达到最佳的运作效果。协调好各节点企业是为了让供应链的信息流能够在供应链中实现无缝传递，使整个供应链在客户需求信息的引导下做出步调一致的反应，建立供需之间更加合理的关系，以适应激烈的市场竞争环境[3]。然而，石狮服装供应链中的大部分供应商、生产商和分销商等各节点企业，并未形成良好的合作和信息共享的意识，有些节点企业为了保护自己的利益，不肯透露过多的信息给上下游的企业，企业之间的信息不对称甚至信息扭曲。这种情况下，上游企业只能通过保持较高的安全库存，才能满足下游企业的需求，为此企业必须付出较高的库存成本。越往供应链上游、越远离用户的节点企业保持的库存水平越高，这就形成了“需求变异放大”效应，也就是所谓的“牛鞭效应”。

三、推进供应链环境下石狮服装企业库存管理优化的主要措施

（一）形成供应链的整体观念

在市场竞争激烈，客户对产品需求多变的情况下，传统的只关注单一企业自身的库存管理的观念已经不再适用。供应链观念为石狮服装企业的库存管理提供了新思路：行业供应链上的各个节点企业间加强合作、密切配合、及时进行信息沟通，当客户提出个性化需求时整条供应链形成联动反应，以整条供应链最低的库存来应对客户不确定的需求，实现整条供应链节点企业的共赢。这就要求服装企业突破传统观念的束缚，打破多年形成的各自为政的库存管理模式，积极主动与上游供应商及下游的分销商建立密切的合作关系。供应链的整体观念是石狮服装企业走出僵化孤立的供应模式，顺应新时代服装消费潮流的一把利器[4]。

（二）成立专门的信息集成部门，提高信息化

市场信息、企业内部的相关信息对石狮服装企业都非常重要。大多数石狮的服装企业由于受到资金的限制，不能像大型企业那样直接购进先进的信息系统软件，只能让软件的开发商将系统进行拆分，购买其中最实用的几个模块。基于这一现状，石狮服装企业可以从企业内部建设入手，弥补软硬件的不足，即石狮服装企业可以成立专门的信息集成部门（信息集成部门是由实现信息化的软硬件及在部门中调研和汇总处理信息的工作人员组成[5]）。石狮服装企业招聘专业的人才，一方面是对已有的信息系统进行运用和维护，另一方面，搜集和分析市场上服装相关的最新动态信息，并将有用的信息进行汇总和反馈。在一定程度上可以化被动为主动，在维持较低库存的基础上对用户的需求进行快速的反应。

（三）提高供应链的协调性

1.提高供应链节点企业对需求信息的共享性石狮服装企业供应链中之所以会出现“需求变异放大”效应主要因为多级供应链信息的传递，供应链上每个节点企业预测的需求量都将成为其上游企业预测放大的因子，并且具有累积性。消除需求信息扭曲的方法主要是供应链中每个节点企业在做需求预测时需要消除来自下游企业的影响，也就是每个节点企业做预测所依据的决策信息是最终消费者对市场的实际需求。那就需要供应链中所有的节点企业共享最终消费者的实际需求信息。2.建立合作伙伴关系前面提到要提高供应链中各节点企业对需求信息的共享性，要实现这一目标的前提条件是：构成供应链系统的各节点企业之间应具有合作伙伴的关系，相互之间彼此信任，不用提防信息共享对企业自身会造成伤害，整条供应链形成一个稳定的战略联盟关系。具体做法有：一、在石狮服装企业的供应链中引入第三方物流公司，第三方物流公司可以作为供应链上从供应商到用户之间的桥梁，各种供需信息传递给第三方物流公司，第三方物流公司对供方和需方的库存控制起到关键的作用，加快整条供应链的反应能力，做到节点企业需要货物时就能及时送达[6]。二、整条供应链中的各节点企业加强沟通和交流，让供应链上游的供应商（如：布料商或代加工厂）参与到下游企业的服饰研发和设计中，一方面可以充分利用供应商的专业知识和技术，相互之间形成技术、信息、工艺的集成，共同改善产品，满足顾客新的、高的、差异化的需求；另一方面上游供应商在早期参与过程中了解到第一手的需求信息，对做出准确需求预测起到关键作用，进而规避过高的库存。

结论

本文通过对石狮服装企业库存管理存在的问题进行分析，发现在供应链环境下传统的库存管理思想和方法已经不能适应当今消费者对服装的个性化需求。石狮服装企业应当形成供应链的整体观念、提高信息化水平并且提高供应链各节点企业间的协调性，从这几方面入手对库存管理进行优化。

参考文献：

[1]谢小丹.供应链环境下的库存管理分析[J].物流科技，2011(11):109-111.

[2]曾小平.服装企业优化库存管理的对策研究[J].中小企业管理与科技，2013(12):35-36.

[3]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2016.

[4]徐明亮.对基于供应链环境下的服装企业库存管理的几点探讨[J].经济研究导刊，2017(22):167-168.

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关键词：采购物流优化 供应链管理 供应商管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0026-01

一、采购流程及运作的优化

包钢目前的采购业务主要分为原料、燃料，有色材料、辅助材料，即每月20日之前需将次月要用的物资计划上报公司综合计划科，审核备案，经领导批示后于28日前实施采购。各个专业通过公司的价格委员会，通过招投标的方式来确定物资的价格，来签订合同，进行备案后组织进货。

就目前的现状来看包钢物资供应公司的采购流程主要分为三个大项，即采购流程、供应流程、库存管理流程。采购流程中应由二级单位上传次月的需求计划，并填写好请购单，并要求存入数据库中。公司采购员应根据供货商的报价及需求计划和根据供货商管理中的供货商信息选择供货商并与之协商价格，供货商最终确认后，采购计划表转化为采购订单，并交给主管领导进行审核，然后采购员可以将采购订单从网上发给供货商并且随时跟踪订单的执行情况，等供货商发货，材料到达之后，采购员让质量科进行验收，验收合格，采购订单转到财务部门应付账款系统，若不合格则转入退货系统。

在供应链运作方面，包钢属于国有特大型企业，受到传统的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式严重影响了物资的流通成本居高不下。包钢的外部供应网络有待改善，内部供应网络业需优化；另外一个就是库存管理和仓储管理水平急需提高。

我们这里将采购和库存的供应进行一体化管理。首先是结构性战略既包括对于外部供应网络的改造业包括了内部库存供应的网络设计，将包钢采购物流系统进行重构；其次功能性战略包括了界外的运输方式以及对运输方式策略的改进、库存中的供应路线优化以及库存管理的优化，从而实现采购物流过程的适量、适时、及适地的高效运作；再次基础性战略包括对仓储管理水平的提高、物流技术和装备水平的提高、组织系统管理和信息管理系统的优化，从而保证采购物流系统的正常运行提供基础保证。

二、 供应商管理

供应商在基于供应链之下的管理优化的主要目标之一是通过物资公司与供应商建立合作的关系，从而来实现整个物资供应链上的物流、信息流、以及资金流的准确、快速地流动，从而来降低供应链上各个组成部分的成本。所以，在整个物资采购的网络中，包钢完全可以根据把物资进行分类方法，第一，将外购原料、燃料进行分类，然后对不同类型的材料料采用不同的采购和管理方式和供应商管理模式，在这个过程中，对其中的供应商进行选择与评价，与其中筛选出的部分重要原料、燃料供应商建立紧密的合作关系，从而可以节省管理的成本，提高包钢采购物流的平稳与能效。

以前到现在，包钢采取的都是传统的供应商管理方式，没有制定标准的供应商管理制度和流程。他们的具体做法是，采购部门通过各种渠道来搜集有关的供应商资料，进行初步的筛选后，让供应商提供样品让技术部门进行测试，在样品测试合格后提供测试的认证给采购部门，然后采购员向供应商进行初步的问价，采购员根据供应商的初步报价，结合公司的定价与供应商进行谈判价格协商，必要时采购经理也需要参加，就价格以及最小采购数量、付款的条件进行协商，最后达成一致，即列为包钢的供应商，进行正常采购。在今后的合作中，双方是以一种以价格为中心进行博弈过程，包钢经常会以低价为目标来寻找新的供应商，而忽略了与已有供应商一直以来的精诚合作来降低成本。其实供应商的精简和优化，会大大的降低包钢采购的成本与复杂性，从而提高采购的品质和包钢对市场反应的敏感。为此，包钢很有必要成立供应商的评选小组，组建科学合理的供应商评估指标系统，把供应商的选择与管理紧密结合起来，对其进行动态的管理，优胜劣汰，最终实现采购环境的优化。

三 、决策的优化

以供应链为基础的采购管理决策在优化过程中需要对采购进行分析，采购的分析主要包括了采购的需求与采购市场的分析。由于目前包钢在这方面存在着手工操作、从来都是靠经验的决策和事后的报表分析的陈旧管理手段，因此，包钢需要变革采购管理的方式方法。转变经验决策为科学合理的决策，即运用科学技术的手段对物料的供应市场进行充分的分析和研究、对不同的原料和不同的供应信息进行合理科学的预测、利用现代化的物流管理手段对物料需求和物流成本进行科学的预测分析。价格对于物资采购部门来说是一个极为敏感的市场信息，公司对物资的价格进行经常性、科学合理的预测，不仅仅可以提高经济效益，而且可使得资源得到更优化配置，这是包钢的一项重要管理内容。

另外，组织结构的变革是为了降低组织经营的成本，提高公司的工作效率，保持企业的活力和竞争力。一般情况下，认为流程的优化后需要对组织机构进行再调整，按照业务的流程将众多原来松散的部门紧密地联系结合在一起，从而达到任务、流程、权力和责任的组合和协调。

四、结语

本文主要以包钢的采购物流优化为背景，从包钢的采购流程、供应链、供应商管理选择、决策管理的优化、组织结构的优化几个方面对包钢的采购物流优化做了阐述和探讨。钢铁企业采购物流的优化为包钢扩大国内的市场、迎接来自各国企业的竞争打下了坚实的基础，具有很重要的战略意义。钢铁企业的采购问题是一个非常复杂和值得研究的问题，我们还需做出更大的努力才能使得包钢具有更强的竞争力。

参考文献

[1]倪梅，鞠颂东.供应链条件下的采购管理[J]，供应链管理，2002

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（一）中小工业企业定义和中小企业运用互联网现状。本文提到的中小工业企业为依据工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部于2011年联合的《中小企业划型标准规定》界定，不含个体工商户。《中小企业划型标准规定》中，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型。具体工业企业标准为：工业。从业人员1，000人以下或营业收入4，000万元以下的为中小微型企业。本文研究的云南思特公司即属于此种类型的工业企业。根据中国互联网络信息中心的调查，截至2012年12月底，受访中小企业中，使用互联网办公的比例为78.5%。调查结果显示，目前我国中小企业的互联网普及率相比计算机普及率还相差较大，计算机“不上网”的情况仍然普遍存在。另外，据调查，截至2012年12月底，受访中小企业利用互联网了解商品或服务信息的比例相比上半年有所提升，为68.1%。这些比例相比发达国家中小企业运用互联网的水平仍然有很大差距。

（二）中小医药化工企业传统运营模式。对于改革开放后建立的中小医药化工企业，以江苏、浙江最多，其前身很多是乡镇企业。由于是伴随市场经济发展起来的，传统医药化工企业的运营比较重视市场。一般是企业负责人亲自负责管理，由企业派出得力的销售人员去拜访全国各个需要本厂医药化工产品的企业，还有就是与拥有国外客户资源的外贸公司合作。企业销售得好坏，很大程度上取决于销售人员的水平。另外，由于客户分散在各地，销售人员的工资和赴全国各地的差旅费、招待费是企业很大的一笔开支。参加国内举办的医药原料订货会也是一个重要的认识客户的渠道，但是参会、布展的费用很高。而且企业产品在出口方面非常依赖外贸公司，由于信息不灵，缺乏宣传和搜集信息的渠道，又不懂国际贸易流程，医药化工企业无法和国外客户直接交易。采购方面，企业很多时候通过本地采购或者是通过化工原料经销公司订购所需原料，或者通过既往零散、偶发的关系订购原料，原料价格不透明，企业采购成本较高。研发方面，由于信息不灵，难以检索到最新的科技信息和人才信息，企业常常采用到大学招聘大学生或者从其他企业挖人来搞研发，效率比较低。

（三）云南思特公司简介。云南思特公司成立于2005年，2009年被认定为国家高新技术企业。公司的业务方向是：医药中间体、化学中间体的研究开发，生产和销售。在几年的发展中，公司开发生产了多个医药化工产品。现公司已获得一项云南省中小企业技术创新专项计划支持，拥有一项国家发明专利。公司拥有先进的生产和检测设备，并得到专家的技术指导和支持，奠定了公司雄厚的技术基础和持续研发能力，处于国内领先水平。现在公司生产的产品主要出口到国外制药公司，与多个国家和国外客户建立了良好的合作关系。

二、互联网对优化云南思特公司经营管理分析

（一）对采购的优化分析

1、传统方式采购分析。化工行业是传统产业，采购的原材料复杂而种类繁多，规格多样。如云南思特公司就需要采购日常所需的几十种原材料。公司生产所用的原料，一部分到昆明本地化工原料经销公司采购，价格高，质量难以保证。一部分是在昆明当地无法采购的，而且生产厂家的信息难以获得。按过去传统的采购模式，公司需派出采购人员到东南省份的原料工厂去寻找厂家，洽谈采购，费时费力，花费很高，还难以保证产品质量，难以保证及时到货。经过云南思特公司测算，如果采用传统外派采购员的采购模式，每年公司在采购方面的人员差旅费用就约为6万元。

2、运用互联网对云南思特公司采购优化的分析。运用互联网，云南思特公司从互联网获取到原料生产厂家的信息实现直接从生产工厂采购，而且还可以实现全球采购。公司采购人员可以不用出差去外地厂家所在地，而是足不出户通过互联网上的电子商务平台、各个厂家的网站或者博客找到所需采购的产品信息，进行评估比较，选择符合公司质量要求，价格优惠，服务好的产品。运用互联网采购的流程：大部分的原料和设备均是先根据各个厂家的网站或者电子商务网站上的信息，选好合适的产品之后，通过互联网沟通工具洽谈（传输相关技术资料和产品说明书的电子版，辅助以电话沟通），最后订货的。另外，可以借助一些电子商务平台，如国内常用的阿里巴巴，使用阿里巴巴提供的诚信保障服务，来保障货款安全，降低采购风险。采购过程中，如果厂家违约不发货，或者产品质量不合格而不退货，阿里巴巴会扣减厂家缴纳的保障金来给云南思特公司，从而降低风险。另外，根据表1对照，云南思特公司常用的一些可在本地采购的化工原材料，互联网联系到的厂家报价比昆明本地市场的价格要低不少，平均比昆明本地化工市场价格要低20%以上。通过互联网优化采购，云南思特公司部分常用的化工原料可以降低采购成本20%以上。（表1）

（二）对研发的优化分析

1、传统的研发模式分析。研发对化工企业的发展具有特殊意义，通过研发能够不断开发新的利润高、市场前景好的产品投入市场，以及对原有的生产工艺进行改进，提高产品质量，降低生产成本。但是，研发对中小企业，特别是中小化工企业来说是费时耗资的工作。对大多数中小化工企业而言，研发经费不足，难以吸引优秀研发人才来企业工作以及缺乏开展研发所需的大量先进设备仪器是普遍存在的问题，难以和大企业竞争。中小化工企业如何严控成本、更好地开展研发工作，是需要研究的一个重要课题。

2、运用互联网对云南思特公司研发的优化分析。云南思特公司通过互联网成功地联络了美国Delware大学化学系国际一流的专家作为公司的技术顾问，成为公司的远程智囊。美国Delware大学化学系拥有的各种先进化工研发设备、仪器和实验室，形成研发的国际外包基础。通过合作，该专家及其团队成功帮助云南思特公司开发了几个医药中间体的研发工艺。除了该专家到过一次公司，公司到美国拜访过2次该专家之外，与该专家的所有联系均通过互联网远程完成。当云南思特公司对一个研发项目立项，需要该专家的实验室帮助开发时，双方通过电邮和skype网络电话进行协商，达成一致后，签订委托研发合同。我方合同签署扫描后用邮件发给该专家，该专家签字后再扫描发给云南思特公司。合同生效后，一般根据合同规定云南思特公司通过网络银行支付一部分项目款给该专家，该专家则根据合同要求，检索资料，安排实验等相关研发工作。一段时间开发完成后，该专家根据协议通过邮件将研发出来的工艺发给云南思特公司，由公司开始进行生产试制，在将试制中遇到各种技术问题，及时通过电子邮件、MSN等进行实时沟通，从而将相关问题反馈给该专家，在短时间内即可获得专家的解答。经过一些问题反馈和解答后，新工艺实现批量成功生产后，云南思特公司再根据合同支付剩下的项目款。在互联网的支持下，云南思特公司能够不离开本地而借助全球本专业领域最权威的科研力量来进行研发，节约了大量费用，同时获得了先进的技术工艺。这在没有互联网的传统经济模式下是很难实现的。与美国专家进行研发方面的合作，是云南思特公司技术领先的一个重要保证。经过测算，如果云南思特公司要获得每年相同的研发成果，通过企业聘请人员，购买相应研发设备和试剂，每年花费的费用约为30万元，而通过互联网实现部分研发外包以及远程获得研发顾问支持获得同样的研发成果，所需支付的费用仅为20万元，每年为公司节约了10万元的研发费用。使用互联网优化的研发模式成本为传统研发模式成本的66.7%。运用互联网来帮助企业更好地开展研发工作，提升研发的效率，降低研发成本，不仅理论上可行，也成为了企业现实的选择。

（三）对物流的优化分析

1、传统的物流模式分析。云南思特公司采用传统的物流模式可靠性差，服务费用高。产品物流方面，昆明属于内陆城市，无海运港口，国际空运物流业尚不发达，目前还没有直达南美、印度等国的货运航线。大量物流需求只能通过昆明本地的一些物流服务或者货运公司，由他们将货物发往广州、上海的物流公司，由其在广州、上海的安排发货，这种物流方式使云南思特公司无法直接与空港或者港口的物流公司沟通，可靠性差，货物、信息需通过昆明物流公司中转，信息传递比较滞后且物流费用高。

2、运用互联网对云南思特公司物流的优化分析。通过互联网，结合各个物流公司为客户开通的在线订舱、查询以及到达时间估算等实用功能，云南思特公司和该公司的客户可以通过网络访问物流公司的网站获得产品运输配送的最新信息。客户可以根据相关信息来安排提货、报关和相关生产，从而为客户提供更好、更及时的服务。

云南思特公司主要选择的空运物流提供商为中远国际航空货运有限公司广州分公司和法国国家航空公司、联邦快递等，中远航空广州分公司为云南思特公司的出口货物安排全程服务。所有的订舱、电子资料传输，该公司都可以通过网络访问该公司提供的网站客户端远程完成。不仅快捷，而且大大节约了成本。从昆明到广州等国内城市，则依托联邦快递的国内货运业务，同样可以网上下单，全程跟踪，联邦快递的网上查询系统还可以帮助估算到货时间，从而方便安排与出口衔接。这样，物流方面做到了让客户实时知晓所采购的货物何时到达，提高了客户的满意度。

三、小结

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【关键词】物流信息技术 供应链管理 优化 技术改革

供应链管理的完备性，是提高供应链运行效率的重要保障，强调依托物流信息技术的有力支撑，构建更加完善的信息技术支撑体系，推动供应链管理的优化与调整。在新的历史时期，物流信息技术在供应链管理中的重要作用十分显著，一方面，物流信息技术是优化供应链上的企业管理模式的重要基础，为企业更好地获取市场需求信息，提供了有效的获取途径；另一方面，物流信息技术促使供应链上企业之间管理模式的改革，企业更好地了解市场需求、构建良好的顾客关系，创造了良好的基础。因此，本文立足于对物流信息技术的研究，整合供应链管理改革需求，以EDI技术为例，阐述了EDI技术在供应链管理中的应用。

一、物流信息技术在供应链管理中的重要作用

（一）物流信息技术是优化供应链上的企业管理模式的重要基础

信息技术的创造力，为供应链上的企业管理模式的优化，创造良好的内外条件。首先，依托信息技术的应用及发展，改变供应链上的企业组织结构，在降低信息获取成本的同时，也实现了对信息传播渠道的拓展，有助于企业实现全自动化的事物处理能力；其次，传统企业的业务流程发生革命性改变，信息流、现金流和物流的“合三为一”，不仅实现了企业运作模式的重新构建，而且形成了以“流程”为中心的现代物流业发展模式；其次，企业营销模式的优化与调整，是物流信息技术应用的显著效果。依托现代物流信息技术实现了从供应商到消费者的双向信息交流模式，供应链的完整性、及时性和双向性，为企业更好地获取市场需求信息，提供了有效的获取途径。

（二）物流信息技术促使供应链上企业之间管理模式的改革

首先，信息共享是物流信息技术的应用体现，供应量上的各个环节之间，可以实现信息共享。从制造生产商，到销售商、再到消费者，信息共享的供应链管理模式，强化了信息沟通的流畅性；其次，物流信息技术优化了供应链库存管理，通过建立零售商订货、库存系统，与零售商形成更加紧密相连的关系；再次，在企业间价值链的构建中，物流信息技术的作用也十分显著。通过业务外包，实现资源的优势互补，更好地发展核心能力。供应链上的生产上、零售商和物流服务商，形成了良性活动的价值链；最后，以市场、客户为主体的生产营销模式，更加强调新型顾客关系的建立。物流信息技术的应用，让顾客关系建立在双向的信息交流之中，为企业更好地了解市场需求、构建良好的顾客关系，创造了良好的基础。

二、EDI技术在供应链管理中的应用

（一）EDI技术在供应链管理中的引入

随着电子商务的快速发展，EDI技术的引入，契合了电商发展的现实需求，也进一步提高了物流信息技术在供应链管理中的应用价值。EDI电子数据交换作为供应链企业信息集成的重要工具，能够为供应链节点上的各方形成集成化的供应链。因此，在现代信息技术的发展之下，构建以“Internet/Intranet”为工具的信息组织，强化了供应链企业在信息共享、信息系统等方面的构建。如图2-1所示，是物流EDI的框架结构图。从中可以知道，在EDI技术的支撑之下，实现供应链各节点的信息共享，也进一步优化了供应链的管理效率。

（二）EDI技术在供应链管理中的具体应用

EDI技术在供应链管理中的应用，体现了EDI技术作为集成工具，能够在供应链管理中，起到对信息交互优化的技术作用，扮演有效技术手段的角色。在全球经济一体化的大背景之下，EDI 技术为集团企业的供应链管理，提供了有效的技术手段。一方面，供应链中的各个节点中，EDI能够形成各节点企业商业应用系统的媒介，进而有助于供应链节点信息的快速传输与获取，对于优化服务质量，起到重要的作用；另一方面，通过对运作模式的改善、客户关系的建立、减低订货周期等，都对企业的发展无疑起到重要的作用，极大的提升国际竞争力。

三、结束语

综上所述，供应链管理的优化与改革，是新时期企业战略性发展的内在需求，强调依托物流信息技术，实现供应链管理模式的创新性发展。当前，在物流信息技术快速发展的大背景之下，物流信息技术在供应链管理中的应用日益广泛，并发挥着重要的应用价值。依托物流信息技术优化供应链上的企业管理模式，助力供应链管理改革，都是推进企业战略性发展，适应市场竞争需求的集中体现。

参考文献：

[1]潘旭华，石艳红.信息技术在物流与供应链管理中的应用研究[J].现代商业，2013，（03）.

[2]董超，张杰.物流信息技术与集成化供应链管理[J].物流技术与应用，2013，（10）.

[3]廖燕.基于RFID的供应链管理信息系统集成[J].武汉理工大学学报，2010，（04）.

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关键词：供应链管理；企业物流管理；管理方法

经济的发展使得企业间的竞争不断加剧，对于企业来说既是机遇也是挑战，企业要想占据有利的市场竞争地位，更好地发展下去，就需要增强自身的管理，而物流管理能够降低物流成本，能够提高企业的经济效益，能够增强企业的竞争力。为了提升企业物流管理质量和水平，需要积极运用供应链管理模式，对物流的整个流程和环节进行合理规划、合理调整、加强管控，保证企业物流运作的合理良好，使企业物流效率得到有效的提高，使企业的物流成本得到有效的降低，从而使企业效益得到提高，有助于企业的健康稳定发展。

一、供应链管理的概述

（一）供应链概念

传统的供应链概念局限于企业的一个内部过程，更加重视企业内部资源的合理利用，伴随着供应链的应用和不断发展，开始注重供应链的外部环境，不同学者从不同的侧重点对供应链的内涵进行了阐述，使供应链的内涵各不相同，人们比较普遍接受的供应链定义为，企业产品的生产和流通会涉及到生产商到最终客户所形成的一种供需网络，利用信息技术和控制技术能够对客户的需求进行快速的反应，在合适的时间、地点提供优质的产品，从而能够最大化供应链的整体利益，并且能够使运作最优化，促使供应链的成员企业能够实现多赢的局面[1]。

当前不管是制造行业还是服务行业都已经打破个体追求最大化利润的局限性，把内外部资源进行优化整合，使上下游平台信息能够得到共享，从而使整个系统能够达到整体规模效益的最大化。伴随着快速发展的社会经济，不断提高的贸易水平，不断加剧的市场竞争，企业之间的竞争已经发生了变化，从最开始的成本价格竞争变成产品质量竞争，到现在开始变成企业与企业之间物流模式的竞争。

（二）供应链管理与物流管理的关系

供应链整合统一了物流、信息流和资金流，物流是供应链十分重要的组成部分。物流主要通过管理来降低成本使商品增值，从而使产品竞争力提高，物流管理运用各种技术手段把物流运作流程进行改善和优化，使生产率和物流效率得到提高，从而使单位成本得到显著的降低，以此达到增值企业产品与服务的目的。

很多企业通过增强物流能力来扩大市场份额，调整库存货物管理来使存货和配送成本降低，从而来构建企业的供应链。由此可见物流能够降低成本，增加企业效益，增强企业的竞争力。企业通过物流管理来提高供应链的效率，物流管理已经成为企业增强竞争力的重要手段。从企业的战略管理上看，物流管理对整个供应链主要表现在组织结构上。

物流本身有着比较复杂的控制系统，需要合理平衡材料的购买、产品的运输和产品的储存，这也是物流管理对企业的有效回报，有效的物流管理能够减少系统当中的非增值环节，使供应链管理更有竞争力。从供应链发展历程来说，在一定角度上供应链是从物流管理的基础上发展而来的，所以许多观点认为物流一体化管理的代名词就是供应链管理，但是供应链管理已經超出物流管理的范畴，物流运作管理的拓展是供应链管理，供应链管理从企业的物流管理拓展到优化企业的整体职能，从而实现企业整体的集成。

供应链管理是物流一体化的延伸，能够把企业外部的竞争优势融入到企业的自身当中，利用信息技术和通信技术把供应链进行连接，把企业自身和合作企业扩展为一个企业，从而形成一种新的方法来创造市场价值。供应链管理在关注物流运作的同时更关注战略方面，由此可见供应链管理是物流管理的一种新战略。

二、供应链管理模式

企业供应链管理主要体现在对物质流、信息流、商品流、财务流等各方面企业业务链进行科学的规划、合理的调整和有效的管控。供应链管理模式同之前管理模式相比有着明显的特性，主要表现在集成化管理和全过程管理。

供应链管理模式的集成化主要通过规划、调整、控制供应链的各个流程，来打破各部门之间的隔阂，促使信息能够在各部门之间得到交流和共享[2]。供应链管理模式的全过程战略管理主要是优化企业的总体经营流程，从而使总体经营流程实现高效化，促使企业能够获得更好的经济效益。

对于供应链上每一个环节信息都需要企业进行收集，并对各个链条进行分析，找到不足，进行完善和优化，从而上资源能够得到更科学合理地配置，使全局能够得到更好的统筹，促使企业的供应链能够良好开展，良好循环运行。

三、供应链管理模式下企业物流管理现状

伴随着经济全球化发展，使企业之间的联系更加紧密，为了促进贸易的发展需要不断推进物流业务。但是当前许多企业的物流功能还没有集成，这表现在企业内部还存在着不顺畅的联系，物流各环节不能及时有效地执行，这会使物流业务不能良好的运营。物流技术和物流设备是物流活动的基础硬件，物流技术和物流设备的滞后，可能会出现物流缓慢、虚假信息等情况，影响物流业务的发展，很难有效降低物流运营的成本，难以提高企业的经济效益。

现代信息技术的缺少，会使供应链企业物流管理中大量的物流信息受到不同部门的阻隔，这对每个节点的物流运作效率造成了很大的影响，使得大量资源不能有效利用，增加物流成本，对供应链整体竞争力造成直接影响。在供应链管理模式下，企业的每个节点都是相互联系的，这使得一些风险和许多不确定性更容易放大。企业供应链模式下的物流管理主要为了能够有效流动供应链中的物流和信息流，而供应链上产生的不确定因素会对物流管理带来很大的麻烦。

企业的发展离不开关键的人才因素，要想使企业的物流管理能够高质高效的运行，需要企业引进优秀专业的物流人才。从当前企业实际物流管理来看，大部分企业都存着物流专业人才缺失的问题。在企业当中任职物流管理的人员大多数都是从基层员工晋升上来的，在管理经验、物流专业知识方面比较欠缺，这使得物流管理人员很难从专业上来规划和管控物流业务，使物流管理在效果上有待提高。

四、供应链模式下企业物流管理方法的分析

（一）重视供应链物流管理

企业需要重视供应链物流管理，把其上升为企业的战略高度上，不能把供应链物流管理只局限于眼前的企业管理发展当中，需要作为企业长远发展的战略规划，供应链的竞争是未来企业的最主要竞争。企业需要与相关企业建立物流战略联盟，这样能够使企业更好地利用市场和组织的两重优势，良好的合作有利于形成稳定的伙伴，利用供应链的整体优势来进行竞争，能够使供应链的整体优势得到有效的发挥，从而增强产品的竞争力，使产品的市场份额能够得到有效的提高，同时还能使供应链企业之间实现互惠互利[3]。

（二）积极向第三方物流转型

供应链物流管理需要提高物流服务水平，更好地满足客户多样化的需求，而第三方物流能够满足供应链物流管理的需求。对于第三方物流企业的要求日益变高，特别是在物流服务方面要求越来越高，并且客户的需求服务也变得复杂和多样。当前从整体上来看，对于供应链管理服务需求来说，物流服务水平还不能有效地满足，大多数企业的物流服务还是比较单一，没有实现多样化，对整个供应链还不能实现全过程的服务，不能满足市场一体化的物流服务需求。

在供应链管理模式下，企业的物流管理需要改变传统的物流服务模式，积极进行创新，加强向第三方物流转型，对于物流管理当中的某一节点物流服务，企业不能只满足于此，那样在市场的不断发展当中企业会被淘汰，需要企业改变传统经营理念，要转变为供应链理念，对物流服务业务要积极地拓展，主动地创新，针对消费者多样复杂的需求，要为客户制定个性化、差异性的服务，并提供物流增值服务。物流服务需要转变为积极参与客户的物流管理，有机衔接起各个物流功能，从而使物流系统能够实现高效的运作，使物流管理的控制能够得到提高。

企业对物流服务项目进行开发时，一定要对新项目的物流管理服务内容进行创新，这主要包括优化客户的物流系统、供应管理等，从而能够提供给客户一体化的物流解决方案，为客户带来极大的便利[4]。物流管理的基础是信息，企业通过信息流来对实物流进行有效的控制，这样能够提高工作效率。基于此在企业进行实物服务时，也需要企业进行信息流的服务，这样使物流管理更加的全面。企业要加强对客户供应链管理的参与度，积极与客户建立战略伙伴关系，从而使物流、信息流和资金流能够实现协同效应。

（三）建设完善的信息平台

信息时代需企业积极加强信息技术的有效运用，不断提高企业供应链物流管理的信息技术水平和信息技术运用能力。在供应链管理模式下，企业物流管理的创新需要充分利用信息技术手段来进行，利用先进的信息技术来采集和分析数据，并能够及时有效地对数据进行处理，从而实现对信息的快速更新。在激烈的市场竞争当中，企业要想占据有利的市场地位，能够长远稳定的发展，核心的部分就是增强物流信息的竞争，企业需要建设和完善信息平台，利用信息平台能够对整个供应链节点企业进行有效的交流和沟通，并且构建的平台不同，也会有不同的数据信息。

同时，利用新的技术能够把信息进行整合，整合在一起的信息能够对供应链信息进行有效的管理，促使企业之间能够更良好地进行合作，利用信息平台对数据进行整合，这对供应链的管理有着非常重要的作用。企业需要建立一个面向客户，并且十分可靠安全的物流信息平台，从而与客户的联系、交流能够变得十分安全可靠，能够有效避免泄露信息数据，避免带来损失[5]。物流信息平台的完善和优化能够拓展企业的业务，把握客户的需求，从而使企业能够为客户提供更专业、更个性化的服务，建立更加有效的服务链，使企业物流管理服务质量得到有效的提高。

（四）供应链与物流管理的融合

供应链管理模式在信息技术的支持下，能够提高企业的管理水平。企业管理水平决定企业持续经营的时间和发展方向，能够促进供应链与物流管理的有效融合，这对提高企业物流管理能力起到事半功倍的效果。在供应链管理的模式下，企业的物流管理会产生一定的变化。在物流管理工作过程中可以把经营范围和信息技术进行结合，从而构建的供应链系统更具针对性、可行性，能够有效连接起物流管理的每个环节，使企业的管理风险得到有效的降低，还能提高企业的管理效率和管理水平。

同时，企业为了更好地发挥供应链的重要价值，需要规划长期的发展战略，积极借鉴国内外优秀的管理经验，不断完善各项制度，加强信息技术的有效应用，促进供应链管理和物流管理的有效融合，共同推动企业的管理和发展，增强企业的市场竞争力[6]。

（五）加强对物流人才的培养

在供应链管理模式下企业的物流管理需要加强物流人才的培养，人才是企业发展的关键，企业要想进行创新管理，需要综合素质比较强的物流专业人才来提高创新能力。企业现代物流管理人才的培养需要加强与管理公司的合作，这样能够有效指导物流企业进行人才的培养。企业要给物流人才提供更广阔的空间，建立完善的竞争机制，增强物流人员的竞争意识，能够不断提高自身的素质和技能，给有能力的物流人才发展机会，让他们能够参与到物流管理工作当中。

企业要加强引进国内外先进的物流管理经验，并要注意和企业的实际情况相融合，这样才能培养出具有创新能力的管理人才。同时，国家也要重视对物流人才的培养，鼓励社会有专门为企业提供培训物流管理人才的机构。高校需要重视物流人才的实践能力，加强与企业的合作，让学生能够参加到供应链企业的物流管理实践当中，从而能够对物理管理有更深入的认识[7]。

结束语：

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[2] Younjung Kim， Youngho Lee， Kyung-Yong Chung， et al. An investigation on the information systems research in supply chain management： an analysis of research topic and methodology[J]. October 2015，74（20）：8849-8860.

[3] 刘学恒，汪传旭，许长延. 带有时限的多点应急系统库存策略优化研究[J]. 计算机工程与应用，2012（7）：212-216，230.

[4] 李正艳. 基于数据挖掘的物流运输系统研究[D]. 重庆：重庆大学（硕士学位论文），2010.

[5] 傅家良. 运筹学方法与模型[M]. 上海：复旦大学出版社，2005.

[6] 何荣宣. 传统物流向现代供应链管理转变的策略[J]. 企业经济，2011（9）：41-43.

[7] 朱清华. 基于供应链的管理信息系统构建[D]. 重庆：西南大学（硕士学位论文），2007.

[8] 许会元. 企业物流的数据挖掘与智能管控[D]. 杭州：浙江理工大学（硕士学位论文），2015.

[9] Pang-Ning T， Michael S， Vipin K. Introduction to Data Mining[M]. 北京：人民邮电出版社，2011.

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关键词：供应链；集成化；物流管理；新模式

供应链管理的概念

供应链管理是在全球制造出现之后，在企业经营集团和国际化的形势下提出的，它是物流的延伸。从系统的观点出发，物流管理通过对市场到企业及其生产作业直到供应商的整个过程中物资与资金流、信息流的协调来满足顾客的需要。供应链包含于一体化物流，又超越了物流本身，它向着物流、商流、信息流、媒介流的方向同时发展，形成了一整套独立的体系。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动，而从供应链管理的角度来看，只有组织内部的合作是不够的。

对于供应链的概念许多学者提出了他们的观点，综合他们的观点我们认为供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一体的功能网链结构模式。供应链有几种常见的体系结构模型：

链状模型。链状模型是供应链体系结构的简单化模式，它研究以一个制造商为核心企业，与其供应商、分销商的链状关系，链状模型是一维结构模型，能较为明了地表现供应链的组织结构关系。

网状模型。由于供应链节点企业同时处于不同的几条供应链上，且其不至一个供应商或分销商，使供应链不再仅表现为一个简单的链状结构，而表现为一个复杂的、相互交错的网状结构。

供应链设计的原则

1、集成和分解相结合的原则。集成是供应链从局部到整体自下而上资源、信息集中的过程，它强调供应链的整合性和一体化物流特征。分解是供应链从全局到局部、由上到下的过程，它强调在全局性战略计划和决策的前提下，通过将供应链整体目标的分解来实现资源的合理配置，并且具体实践供应链的目标。集成和分散是相互依赖、相互促进的关系，共同实现供应链的优化设计，提高整个供应链的竞争力。

2、精炼化原则。柔性是实施供应链管理的出发点和优势所在，设计供应链时，要满足供应链柔性的要求，就必须坚持精炼化原则，通过删除不能带来增值的环节，选择合理的供应商、分销商，设计适宜的供应链节点数，使供应链既功能完备又灵活高效，提高快速反应能力。

3、集优化原则。供应链的形成是通过核心企业将非主营业务外包给专业化企业而形成的，基于业务外包基础上的供应链保证了各节点企业在所从事行业中都是最优秀的，从而实现了强强联合，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，就像一个独立的制造单元，这些所谓单元化企业具有自我组织、自我优化、动态运行和充满活力的特点，能够实现供应链业务的快速重组。

4、协作性原则。供应链的设计必须体现协作性原则。建立战略合作伙伴关系是供应链管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争、策略等方面的良好协调。

5、动态性原则。为了适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，供应链必须设计为一个动态的网链结构，在这个结构中，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰，从而使供应链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要工具。

6、创新性原则。供应链管理本身就是创新思维的产物，作为一种新型的管理模式，供应链的设计同样要坚持创新性原则，这也是供应链设计集成化、动态性的要求。这种创新性体现在设计供应链时要敢于突破陈规、大胆质疑现有管理方法，采用新的更先进的管理技术，从新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行创造性地创新设计。

7、战略性原则。供应链虽然是由不同企业合作形成的，但它们之间却有着“一毁俱毁、一荣俱荣”的“双赢”关系，因此只有坚持战略性原则，才能实现企业和整个供应链的长远利益，保证供应链的系统结构发展和企业的战略规划相一致。

供应链管理与物流管理

(一)物流管理在供应链管理中的地位

现代供应链管理源于物流管理。市场全球化促使包括材料获得、加工、装配和分销在内的制造活动分布在整个世界进行。随着持续发展的制造全球化趋势，企业与供应商、转包生产伙伴和顾客之间的联系更加紧密。先前的管理模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力，增加市场价值。相反，供应链管理使公司寻求集成外部环境（顾客、供应商和合作伙伴）资源提高竞争优势。供应链管理表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。

(二)供应链管理环境下的物流管理

1、供应链管理中物流管理的功能和目标。

(1)库存管理。要通过库存管理缩短订货－运输－支付的周期时间，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调、高速运转。

(2)订购过程管理。订购过程是给供应商发出订单的过程，它包括供应商管理，订购合同管理，订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划，并向供应链自动发出订货单；通过合同管理在供需双方建立长期关系；通过检查订购数量，将订购单送给供应商并对已接收货物进行支付。EDI的采用，使订购过程管理更加高效。

(3)配销管理。当货物进入分销中心，配销管理便指的是规划、协调和控制货物的物理流，包括四个过程：配销需求计划、实物库存管理、运输和车队管理、劳力管理。

(4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管，出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作劳动强度很大，但条码技术、扫描仪、EDI的引入改变了传统的工作方式，提高工作效率，从而实现对物流管理的电子化，达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。

2、供应链管理环境下物流管理的新特点。

(1)信息传递纵横交错。一般环境下的物流管理，其信息传递在企业之间逐级进行，供应商不能得到最新的需求信息。供应链管理中，节点企业之间是战略合作关系，具有利益一致的特点，企业之间的信息交流不受时间和空间的限制，整个供应链上的信息是共享的。

(2)整体性增强。在传统观念中，供应链管理就是物流管理，企业关系主要是“买－卖”关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业间很少沟通和合作，更谈不上战略联盟和协作。供应链企业是一种战略协作关系，这种关系体现了企业内外资源的集成与优化，强调企业间长期的、直接的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，是一种动态的联盟。

(3)现代化信息技术表现出强大的支撑作用。信息化时代的到来，使供应链上的贸易伙伴随时需要各种信息来对产品进行发送、跟踪、分拣、接收、存储、提货以及包装。在世界信息化高度发展的电子商务时代，物流和信息流的相互配合体现得越来越重要，在供应链管理中必须要用到越来越多的现代物流技术。所有这些都依赖于现代化信息技术的强大支撑作用。

(4)物流服务方式灵活多样。随着现代信息技术和物流的发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流；出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，包括货代公司（运输企业）、仓代企业（仓储企业）和流通加工企业等；出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了企业、社会对物流不断增长的要求。

参考资料：

[1]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年版。

[2]彼德・德鲁克：《管理实践》，上海译文出版社，1999年版。

[3]张继焦：《价值链管理》，中国物价出版社，2001年版。

[4]丁立言、张铎：《物流企业管理》，清华大学出版社，2000年版。

[5]张铎：《电子商务与物流》，清华大学出版社，2000年版。

[6]金若男、张文杰：《现代综合物流管理》，中国铁道出版社，1994年版。

[7]沈厚才、陶青、陈煜波：“供应链理论与方法”，《中国管理科学》，2000年第8期。

[8]代小春、牟小俐、江积海：“企业实施供应链管理的过程框架”，《经济管理》，2001年第6期。

[9]曾祥云：“基于供应链管理理论的企业绩效评价”，《经济管理》，2001年第22期。

[10]刘丽文：“企业供应链管理的基本策略之一――物料采购管理策略”，《中国管理科学》，2001年第9期。