内部管控模式十篇

内部管控模式篇1

核电群堆管理模式作为我国核电行业快速发展形势下出现的新管理模式，完成了多主体利益一体化的整体战略统筹及风险隔离，并在多主体共同形成的大虚拟主体下实现了所有权与经营权的二次分离。大虚拟主体突破了单个企业边界的限制，是以在虚拟主体的整体利益最大化基础上实现个体利益最大化为目标，因此其内部控制较一般企业有着更高的要求。

一、内部控制理论的发展及作用

内部控制作为一个专用名词和完整概念，直到20世纪30年代才被人们提出、认同和接受，其思想的发展经历了萌芽期（内部牵制）、发展期（内部会计控制和管理控制）、成熟期（建立内部控制结构）和完善期（ERM框架）五个时期。

1992年美国“反对虚假财务报告委员会”所属的COSO委员会提出了《内部控制――整体框架》（即COSO报告），指出内部控制是一个由企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程，旨在保证财务报告的可靠性、经营效果和效率以及现行法律与法规的遵循，认为内部控制体系整体构架主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成；于1994年提出对外报告的修改篇，扩大了内部控制的涵盖范围，并得到美国审计总署的认可；同时，AICPA也全面接受了COSO报告的内容，于1995年了《审计准则公告第78号》，由此奠定了现代内部控制理论的基础。内部控制成为应对日趋激烈的市场竞争、保持持续发展能力和规范经营行为的重要手段，成为构成财务报告公允、准确呈报的三道重要防线之一。

随着企业对环境变化所带来风险的日益关注，内部控制与风险管理逐渐走向融合。COSO委员会从2001年开始进行ERM研究，2003年正式推出了ERM框架。该框架在内部控制整体架构的基础上向风险管理领域拓展，逐步趋向于制定整体风险管理策略，从综合考虑的角度管理风险，将重点放在管理关键风险上，使风险控制在企业可承受或偏好的范围内。

二、核电群堆管理模式下的内部控制剖析

有效的内部控制是核电群堆管理模式（以下简称“DNMC模式”）下专业化运营公司正常运作的有力保障。DNMC模式下的风险涵盖了多个风险要素、存在于模式与实体两个层级、涉及到多个责任主体。

（一）内部控制职能与责任

DNMC模式下的各责任主体对风险管理都负有一定的责任。（1）董事会：通过DNMC总经理的报告及时知悉重大风险及所采取的行动，通过总审计师的独立报告和外部审计师的管理建议书进行监督，审查和认同DNMC的风险容量；（2）公司各级管理层：其控制是在一种分权管理的组织框架下实行的，控制体系有效性的整体监控由总经理部负责，各职能部门在其责任范围内依据DNMC的风险容限来管理；（3）公司员工：遵循公司政策、程序和业务流程，履行职责，并与上级沟通；（4）财务部门：作为公司财务和会计控制的重要职能部门，参与公司经营活动的在线监控，负责财会活动的在线审核和监控；（5）内部审计机构：对公司业务活动的合规性、财务控制的有效性及生产经营等计划的经济效果进行独立评价，并提出改进建议；（6）外部审计师：通过符合性测试、审计抽样、面谈等手段评价内部控制情况，对发现的内控缺陷提出改进建议，向公司董事会和管理层递交管理建议书；（7）监管者：集团公司、业主公司及其他利益相关方和国资委等政府监管部门依据DNMC应遵循的各项法律法规、DNMC三大文件及内部控制制度设定期望值并进行及时检查。

（二）DNMC的内部控制体系

DNMC的内部控制系统是一个涉及所有领域的完整体系，并按照内部控制五要素的基本内涵分为组织安排、内控制度与流程、风险管理与评估报告制度及控制手段四个方面。

1.组织安排。构建了“股东会―董事会―监事会―经理层”之间有效的权力划分和制衡结构；DNMC内部运作从内控健全、独立、相互制约、成本效益原则出发，采用直线职能型的组织机构和内控网络，保证了不相容职务分离、有形资产或金融资产的保管人和责任人分开、任何一个职能部门或员工都不独自掌握或控制一项完整的重要交易，有效地实现了“统一领导、分级控制”的管理目标。

2.内控制度与流程。内部控制制度与流程分为两个层面：(1)公司级制度：《股东协议》、《运营管理合作协议》和《公司章程》这三大文件是授权体系建立和实施的基础，《DNMC管理授权》则是以股东会和董事会批准的业务范围和权限以及三大文件为依据而制定的，遵循了所有文件内控标准的一致性、对公司董事和管理者在改变资本结构或增加负债或处置资产方面的权限进行限制、通过内外部审计对各级管理者授权的范围和执行的有效性进行监督和评价等内部授权原则；(2)业务领域流程：DNMC管理程序是构成内部控制环境的重要组成部分，各业务领域根据公司级制度及业务模块的功能、要求和特点，针对各项主要的具体业务建立程序和流程。

3.风险管理。DNMC实行分权管理，按照岗位需要进行合理授权，授权和责任匹配，并要求在岗人员：(1)在职责范围内承担管理责任和行使授权；(2)对结果负全责；(3)具备决策所需要的能力。同时，公司采取以纵向控制为主、横向控制为辅、离线监督为补充的内部控制方式对授权加以制约和监督。

4.内部控制手段。DNMC采用的内部控制手段主要有：管理控制、运营控制、财务会计控制和行为控制四类，手段所对应的风险管理职责关系如下表所示：

DNMC内部控制设计遵循了风险与收益对称原则，不同领域的风险由各专业领域的管理人员分类管理和实时监测。DNMC的风险管理是建立在资源信息畅通、共享的基础上的，可以理解为在信息平台下的控制，如下图所示：

此外，DNMC开展了冲突管理，针对可能存在利益冲突的所有关键业务领域（如涉及员工、供应商、潜在供应商、用户等）实行精细化、程序化管理。通过健全业务流程，建立利益冲突的申报和回避制度，与管理干部签署承诺书、实行问责制。

综上所述，DNMC现行的内部控制体系结合了DNMC的定位及其治理结构的特点，在保证运营效果和效率、财会信息的可靠及法律法规遵循方面起到了非常有效的作用。

三、核电群堆管理模式下的现行内部控制机制的缺陷

但是，DNMC的内部控制体系与群堆管理模式及其发展也存在一些不协调性的方面，主要表现在：

（一）核电群堆管理模式下的控制环境

DNMC模式下的内部控制处于多主体治理的环境中，从外部来看，全面、清楚地明确控制主体、统一控制目标的难度大，易出现多主体按照各自目标“齐抓共管”的局面；从内部来说，各托管电站运营业绩与DNMC及其员工利益未直接挂钩，仅通过道德标准、制度、业务流程约束所有员工行为，对树立其主人翁思想、激发动力还显不足。

（二）核电群堆管理模式下的风险评估

DNMC模式下的风险评估特殊之处还在于模式本身带来的风险很难为单一主体所控制，需从虚拟主体整体的角度进行评估，而缺乏一个由各主体联合组成的机构统一运作和协调的现状，也是整体风险难以全面控制和管理的主要原因。

（三）核电群堆管理模式下的控制活动

DNMC模式下各托管主体的制度与程序往往存在差异，标准和要求不尽相同，加之受各利益相关方不同声音的干扰，使得活动更加复杂，有效性也被局部削弱。

（四）核电群堆管理模式下的信息与沟通

DNMC模式下的“五主体治理制”中的不同主体以及利益相关方、监管部门，因利益、认知的差异所导致的信息需求差异无限地延伸了信息需求量，无序地扩大了信息供应和外部沟通渠道，形成一个多指挥、多通道、多接口的庞杂的信息网，对DNMC的正常运营管理造成了一定程度的干扰。

（五）核电群堆管理模式下的监控

“五主体治理制”下的监控也存在着多层次、多头、重复监控现象，加大了监控成本，影响了管理效率和效益。

四、构建核电群堆管理模式下体全面风险管理的内部控制新机制

核电群堆管理模式下的内部控制机制，应在全面风险管理的前提下，树立“大虚拟主体”的整体目标，以健全、高效的公司治理结构以及完善的财务会计管控体系为主线，以优化控制环境和其他管理体系为补充，构建核电群堆管理模式下体现全面风险管理的内部控制新机制。

（一）建立健全、高效的法人治理结构和财务与会计管控体系

核电群堆管理模式下的虚拟主体与单个实体在构建内控体系工作上的主要差异集中在控制环境的不同。大虚拟主体控制环境的焦点集中在模式内各实体之间的平衡与功能定位、虚拟主体治理机制的建立与有效运转两方面。

1.健全、高效的法人治理结构。良好的控制环境应建立在健全的、高效的法人治理结构的基础上，这与“大虚拟主体”公司治理结构相对应。通过设置“大虚拟主体”董事会、监事会和管理层，整合现行群堆管理模式下的约束与激励机制，建立更健全、独立、相互制约、高效的法人治理结构。

2.完善、高效的财务与会计管控体系。以“大虚拟主体”为基础，建立起完善、高效的财务管控体系。(1)全面预算管理体系：从整体规划出发，按照“谁受益、谁承担，按受益比例分摊费用”的原则解决各主体重点关注的“是否受到公平对待”问题；(2)资产全过程管理体系：在资产由专业运营公司统筹管理的前提下，整合现有资源、进行整体规划、实施资产全过程管理，实现整体资源配置效率最大化；(3)会计核算体系：针对“大虚拟主体”所有经营活动，运用统一的财务信息平台，并利用信息系统防火墙技术保证会计核算主体独立；(4)财会信息体系：在产权清晰的基础上，全面、真实、及时地反映“大虚拟主体”的所有经济活动、报告整体的财务管理及相关非会计信息。

（二）实现从内部控制体系到全面风险管理体系的跨越

随着核电群堆管理模式的不断发展和创新，其所涵盖的地域范围、产权形式、业务品种、分配制度将更加复杂，因此需要尽快完成从内部控制体系向全面风险管理的转变。

1.转变观念，确立全面风险管理意识。正确估计核电群堆管理模式面临多主体交叉风险的复杂性，系统地识别核电群堆管理模式下的风险，对模式下单个主体的风险可能诱发模式内系统性风险的发生有足够的认识。

2.尽快明确模式不同阶段各主体的定位与战略目标设计。从全面风险管理框架三个维度入手，对核电群堆管理模式下“大虚拟主体”不同阶段进行全面分析，从整体利益和效率出发，以专业化运营实体为核心，联合各主体成立风险管理委员会，统一决策、组织和协调风险管理工作；明确各主体的定位、责任及控制目标；建立和完善风险管理政策与文化，完善内部环境。

3.建立统一的核电群堆全面风险管理机制。构筑起面向大虚拟主体、覆盖所有业务的全面风险管理体系，使风险管理范围具有全局性和全面性，各主体能在统一的视角下对风险加以控制，在全方位、全过程、全员风险管理原则的基础上，达到共赢的目的。主要途径有：(1)建立高敏感度的信息传递机制，保证各利益相关方获取信息的真实、及时、可靠，降低决策风险和经营风险；(2)形成统一调控体系，提高决策效率，防止多主体协调机制的效率不确定性风险；(3)建立重大风险应急预案，确保在紧急状况下亦能将风险控制在与总体目标相适应且可承受的范围内；(4)建设合作与退出机制，最大限制共享资源，防止资源流失对运营管理造成的风险；(5)建立合理的补偿机制，防范资源投放偏差导致的机会风险。

内部管控模式篇2

存货是指企业日常生产经营活动中持有的以备出售的产成品、生产过程中的再产品、以及为生产而储备的原材料和物料等。存货对一个企业来说有利也有弊。一方面，存货满足了企业日常生产经营活动需要，也满足了市场的需要，使企业运营、周转顺畅，巩固了企业的市场占有率。另一方面，存货占用企业资金，影响资金流的周转，造成大量机会成本，而且存货掩盖了企业生产经营活动中产品质量问题，管理漏洞等，这些接踵而来的问题使企业需要承担较大的经济负担。如何加强存货管理控制，平衡存货储备的成本和收益，实现生产经营风险最小化和企业价值最大化，这对企业在竞争激烈的大潮中，博得一席之地，做大做强尤为重要。

二、内部控制视角下存货管理模式

由于存货是企业生产经营的产物，其存在于企业整体运营系统中，与该系统相互影响相互牵制，企业管理当局应运用系统思考的方式来审视、管理存货，而非对存货这单一事项独立进行考虑。

为能更好地进行存货管理，在保持生产过程连续性的前提下，尽可能降低存货占用资金的机会成本，加快资产流动速度，提高运营效率，基于内控视角可采取“线”、“点”结合的存货管理模式。所谓“线”的存货管理，即采用科学的业务流程来规范和完善企业存货的进出存。“点”的存货管理，即对某一时期库存应有的存货数量、金额进行科学的测算管理。

（一）“线”的存货管理 加强内部控制制度建设，规范存货的收发存管理。一是请购阶段。仓库部门对需采购的存货项目填写请购单，其他部门也可对所需购买的未列入存货清单的项目编制请购单，同时请购单必须经这类支出预算负责的主管人员签字审核批准才可进入采购阶段。二是订货阶段。采购部门收到请购单后，只对经过批准的请购单发出订购单，对每张订购单，采购部门应随时关注市场动态来确定最佳的供应源。对一些大宗型的采购项目，采购部门应采取招标竞价的方式，杜绝采购的暗箱操作，选择性价比最好的供应商。订购单应正确填写产品相关信息，并且该订购单需预先连续编号。三是验收入库阶段。当供应商通知采购中心货到时，采购中心需通知质检部门到库房，按照订购单上要求进行检验，在入库单上签字。库管理员根据订购单上注明的数量清点入库，并在仓库所保管的购单上签字。入库单需预先连续编号。财务部门只有在严格审核入库单、相关人员的签字及购货发票无误后，才可进行付款结算，若月末货到发票未到，则应及时办理暂估入账，等下月初将暂估冲回。四是存货存储阶段。物料存放要切实做到分类有序、安全牢固、料签齐全、标志明显，固定货位存放的物质实行“五五堆码”、“四号定位”。仓库管理人员对库存物质必须按照“六查”内容，即查质量、查数量、查计量工具、查保管方法、查技术、查安全。存货要进行定期和不定期相结合的盘点方式，财务人员也要参与盘点，保证账实相符。五是存货发出阶段。原材料领用，可采取二级终审核制，生产计划部根据产品的市场需求预测或客户订单分析下生产计划，即签发预先顺序编号的生产通知单，并将其信息录入相应的ERP系统中，各生产车间根据实际生产需要在ERP系统中编制领料单，由财务的物流主办依照生产计划在ERP系统中对该领料单核查，只有经核查的领料单才可去库房领料。产成品的出库，仓库部门需根据已批准的销售单供货，以及预先顺序编号的出库单。

（二）“点”的存货管理 企业管理者应加强存货需求的预测，合理安排存货，加速资产流转，减少资金占用造成的机会成本。存货按功能可分为周期存货、安全库存、在途库存、投机库存、季节性库存。周期库存也称基本库存，即在满足维持日常生产经营状况下所需的库存。安全库存是指除周期库存外的一种安全储备，其是为防止出现突发事件。投机库存是指企业在日常运营中为可预见的物料价格上涨或物料短缺等现象而囤积的存货。季节性库存则是针对一些企业产品具有季节性特征而储备的存货。

不同的行业生产、不同的经营环境孕育出了不同的企业生产运营模式，可把不同行业特征的企业大致分为两类。第一类企业是指只有在接了订单的情形下才进行生产，即在生产开始前先要找到买家。这类企业的生产周期一般较长，成本造价也高，时常签订合同时需对方预支一部分合同款，合同订单一旦签订就必须履行，中途任一方违约将带来巨大损失，如火车、飞机、轮船等大型制造业。第二类企业是指根据市场需求先将产品生产出来或采购进来，接着再找买家将其销售出去。这类企业整个生产运营周期短，成本造价也不是很高。因为这两类企业在生产周期、成本结构、销售模式等方面大相径庭，所以这两类企业确定最佳存货量的方式也不应该一概而论，而需要区别对待。第一类企业是根据订单量来决定生产的，则企业项目中心、技术中心等相关部门先要对合同分解、处理，分析出特点项目所需的料件、规格、数量等信息，再按照企业日常的生产水平确定库存日耗用量，最后在充分了解购置存货的其他相关信息如送货时间、数量折扣条件、储存成本、订货成本等，参考传统的最佳存货量公式，确定经济订货量总成本最低的周期库存量和安全库存量。对于第二类企业即不依据订单生产，而依据市场需求进行生产的企业来说，先需将近二、三年的销售数量按月编制成比较分析表，并将其绘制成动态的曲线图，归纳分析出自己的销售经验曲线，结合本期时间经营状况，预测本期的销售趋势图，企业相关部门则根据趋势图来指导生产，同时采购部门需调研市场，了解生产所需料件的相关信息，以协助确定最佳库存量范围，该类企业应将安全库存量作为下线，将周期库存量、安全库存量、投机库存量以及季节性库存量之和作为上线，存货量在这区间浮动是合理的，达到下线时仓库则需通知采购部门采购，达到上线时仓库则拒收货物。

三、存货管理模式完善建议

（一）与供应商建立长期战略合作关系 与供应商建立长期战略合作的关系，把其看成企业生产经营的延伸，形成战略共赢的格局，一改传统相互间的争利现象。需建立供应商库和供应商档案，在甑选供应商时，除了考虑与交易相关的信息外，还需从企业的当前生产经营需求和未来发展需求出发，考虑供应商的管理能力、年销售能力、技术队伍的稳定性及公司的持续发展能力等，把大部分采购订单集中在少数几家性价比较好的供应商手中。一方面这有利于降低与供应商之间的不稳定性，长期合作促使供应商更了解企业的需求，减少供应的不确定性因素。另一方面可加强配送的灵活性，因长期合作关系的存在，为了实现共赢的格局，企业在签订采购合同时，可与供应商协商企业用多少就结算多少，没有过的可予以退回。

（二）充分考虑设计变更影响 对于大型制造业，如飞机、火车、轮船制造等行业，需尤为关注设计变更带来的影响。在设计更改前由设计、工艺部门向物流发出相关业联，要求物流部门提供已有合同物质情况或变更事项库存，从而了解变更带来的影响，尽量利用已有的库存物质，减少或避免变更带来的积压损失。另外设计、工艺部门应对物料清单和材料定额精益求精，尽量避免人为失误、提高其准确性，降低业联更改的频率，从源头上降低存货库存。

（三）加强账销案存资产管理 对于账销案存的物料，在退货时要编制红字退料单，一份仓库留用编制相应的台账，另一份由退料员归集后上交财务，财务也需建立相应的台账，与此同时对于领料单和退料单应采用类似发票的管理模式。在加强账销案存资产管理的同时，还需盘活该类资产，因该类资产已计入成本，其合理利用或处置将带来额外的收益，但若长期闲置，会因锈蚀、变质而贬值，所以企业对于账销案存的物质应尽早通过回收利用、技术革新等手段充分利用这些实物资产。

（四）建立良好的员工激励机制 一个企业的成长、发展源于每个员工的创造性和主人翁精神，再完善的制度、内控体系也需相关员工层层落实，企业应对员工加以重视，这不仅包含对上层人员及技术人员加以重视，还需关注基层人员，如仓管人员等，因为企业很多指标方针要真正落到实处，是需要这些基层人员着手参与实施完成的，所以企业需建立一套理性化的激励制度，培养员工对工作的热情和积极性，激发员工的创造性。

（五）加强业务人员的素质培养 让员工定期参加一些日常不参加的会议，这将增强相关业务人员的协作精神，同时也可拓展他们视野。如在存货管理的整个业务流程上，相关控制点上的业务人员可相互听取会议，这有利于他们动态地观察整个业务流程，而不是孤立地看某一点，在适当的时候他们还可提出创造性的改进意见。另外可实行业务链中相关岗位的轮岗制度，这可增强员工的实践经验，为今后顺利开展工作，提高感性认识。企业除了需加强员工的实践，还需营造良好的学习氛围，协助每个员工做好职业规划，鼓励他们参加各种培训班、职称考试、继续教育等，并对其制定和实施相应的奖励制度。员工通过适时的学习补充能量，能较好地提高理性认识，理性认识反过来又能更好地指导实践，从而形成理论与实践的良好循环系统。

内部管控模式篇3

一、学校财务管理与内部控制的相关论述

（一）学校财务管理与内部控制的具体内涵

学校进行财务管理与内部控制，可以有效整合学校财务管理建设工作，大大提高学校总体工作效率，进而不断实现学校的可持续发展战略。为了不断顺应教育体制的发展趋势，学校财务管理与内部控制必须要结合当前市场环境，改善学校管理工作中可能存在的问题，从而增强学校的办学水平与办学效益。

（二）学校财务管理与内部控制的表现形式

学校财务管理与内部控制主要包括财政预算管理、财政支出管理、财政收入管理、会计档案管理以及教学设备等等方面的管理工作。

二、学校财务管理与内部控制存在的不足之处

（一）学校的财务管理制度不够完善

学校的财务管理工作存在着较多的问题，主要表现为：学校在进行财务管理的过程中，缺少行之有效的机制来加以约束和管理，规范性较为缺乏；而且在预算资金与固定资产的使用过程中，监督审计部门的实施力度不强，影响到了学校的财务管理工作的正常开展。

（二）学校的内部控制工作效率性不高

学校的内部控制工作存在着较多的问题，主要表现为：有的学校的财务管理中，内部控制制度有所欠缺，很难发挥会计工作的监督与管理职能；此外，管理基层的领导者对于财务会计内部控制工作缺乏一定的重视，内部控制人员又缺少正确的认知，进而导致学校的内部控制工作的工作效率大大锐减。

（三）学校的财务管理人员缺少一定的专业技能和水平

学校的财务管理人员的专业性不高，主要表现为：有的学校的财务会计人员没有接触过专业的理论学习，而且实践经验也有所欠缺，缺少一定的技能培训；与此同时，有的财务管理人员还存在着职业道德和专业素养较低等现象，甚至有的还通过滥用职权、挪用公权来获取经济利润，极大地阻碍了学校的健康发展。

（四）财务管理与内部控制之间的问题

大多数学校都属于非营利性的组织，旨在为国家、为社会提供更多优秀的人才，做出更大的贡献。但是，有些学校过于追求经济效益，一定程度上使学校的财政收支情况变得模糊不清、系统繁杂；学校的财政收入方式众多，但是有的学校依然惯用于传统的财务管理和内部控制模式，一定程度上会造成资金的浪费，并不适应现代教育体制的新思想、新目标。究其问题的原因，主要是由于学校的发展模式与经济环境不相适应引起来的，使学校内部的资源很难得到优化利用，导致财务管理和内部控制不能发挥最大的优势和功能。

三、针对学校财务管理与内部控制的建议、对策

（一）加强财务会计工作人员的管理工作

1.要做到定期对学校的财务会计工作人员进行相关的理论知识传授与专业技能的培训工作，邀请相关财务管理的专家到学校展开座谈会或者专场讲解[1]，在潜移默化中加强财务会计管理人员的专业水平与技能素养。

2.在学校内部建立健全一定的激励约束制，对于工作认真、态度良好的人员要给予一定的奖励，反之，对于违法乱纪、工作效率低下的人员就要给予一定的严惩。

3.明确制定出财务管理各个岗位的工作职责，合理划分，增强权利与义务的统一性；并且要不断落实财务会计管理人员的岗位轮换制，及时对考核机制进行检查，使之不断健全和完善。全面地提升财务会计人员的素养。

（二）强化学校财务管理与内部控制之间的融合

1.要扩宽学校的资金筹集渠道[2]，转变学校领导的思想观念，坚持做到节约成本费用，拒绝铺张浪费。例如：学校可以合理利用社会福利、银行贷款以及校企合作等方式来不断拓宽资金的筹集渠道，实现资源的共享性原则；需要注意的是，要在项目实施前期做好可行性的报告与分析研讨工作，从而更好地防止风险的侵入。

2.加大对资金利用的内部控制力度，注重事前验证、事中监控与事后监督，正确处理好三者之间的关系，缺一不可。

3.着重落实财务自身监督的职能，将财务监督与审计监督相结合，以做到防止腐败现象的发生。

（三）优化学校财务管理的内部控制环境

1.根据学校自身的发展情况，再结合国家相关的法律法文，来制定相应的财务管理制度；然后再交由上级领导部门进行审核，确保学校内部财务管理良好秩序的形成。

2.针对学校规模的大小来确定相应的财务管理工作，例如：对于规模较小的学校，可以采用集中式的财务管理模式[3]，对学校财务的收入与支出进行统一的编制；而对于规模较大的学校而言，就需要对财务管理采取分层管理的模式，从上往下、层层递进，再由上级部门进行审

批，进而做到维护学校财务管理活动的有效进行。

3.学校的相关领导要对内部控制制度的运作进行统一的规划与管理，科学划分部门职责；学校领导要与教师之间要加强有效地沟通与联系环节；还要广泛听取社会教育者和家长的意见，以此不断优化学校的财务管理内部控制环境。

（四）严格规范学校的财务管理与核算工作

保持学校的收益分配公平，进行一系列的审查工作，促进收费项目的标准性和合理性，严惩铺张浪费现象的发生；定期展开对学校的资产进行检查工作，保证资产的清晰度与透明度。

（五）提高学校财务管理的预算力度

1.深入调研，展开一系列的调研工作，对学校各个部门、学生人数以及资源配置等等方面进行调查，对于基础数据信息要仔细核对、认真检查，从而为学校的预算编制提供一定的前提和条件。

2.在学校内部加强监督制度的完善与健全，争取对学校的预算执行环节进行全方位、多角度地监督。此外，要保证一定的比率，针对于学生考试的合格率和师生的满意程度等等方面。

（六）积极构建节约环保型校园，对学校资源进行优化配置

1.学校要加大环保宣传。提倡教师和学生要节约用水用电，对于铺张浪费，学校要加大严惩，对于水电的使用情况要合理分配、科学计费，加大节能减排；而且要在不影响正常工作的基?A上，尽可能地减少费用开支，从而促进节能型校园的发展。

2.学校要加大对学校财务各项支出的管理力度，例如：办公用品费用、学习培训费用等等，在编制财务预算管理时，学校要对各个部门的日常开支进行深入的了解，进而达到良好的节约使用，更具科学性、高效性。

内部管控模式篇4

关键词：财务管理 内部控制体系 内部控制观念

近年来行政单位规模和水平迅速发展，财务管理方面需顺应时代变化，加强内部管理和控制。行政单位内部控制是指行政单位在保障自身财产安全、办公活动正常有序展开的前提下，形成一个控制风险的规范化管理系统。

一、基于内部控制视角下行政单位财务管理的基础准则

经过一段高速发展时期，目前我国行政单位的发展开始进入过渡阶段，这既是对前一阶段的修整，又是对后一阶段的展望。在这一面临转型的时期，一些问题也开始显现，如在数量增加的背后如何有效地提升质量，在范围扩大的背后如何增强素质内涵的提升，怎样增强文化软实力等等。因此行政单位应在此时确定好自身的定位，制定长远目标和计划，加强财务管理工作。预算管理、科研经费管理、资产管理和基本建设管理等是内部控制视角下财务管理的主要环节，应该对其进行改进，从而提升财务管理水平。

（一）加强预算监控，提高执行效率

“统筹兼顾、保障重点、优化结构、收支平衡”是行政单位财务管理的基本准则，因此要将预算编制合理化、系统化、科学化。有关部门应该根据自身的发展目标和规划编制财务预算，将主要资金放在本单位的重点建设项目上来，建立各部门相互监督、相互牵制的管理体系，对预算的执行情况进行严密的监督，避免产生超预算的情况。行政单位应该将预算范围扩大化，将所有费用都纳入该体系，使其贯穿于财务管理工作的始终，使财务管理的基础性作用在最大程度上得到发挥。在安排支出预算时，要对单位的支出体系进行优化，减少不必要的支出，加大精神内涵层面的建设支出。

（二）强化科研经费控制，提升使用成效

首先，强化单位内部的科研经费管理制度，建立并健全行政单位科研经费的使用监督体系是行政单位上级主管部门在科研经费管理办法中的主要要求。完善相关的制度，将科研经费也划归到单位的财务管理工作中去，这样既可以保证经费的专款专用，也可以有效地提高使用成效，使有限的经费更大程度地发挥作用。其次是建立科研项目的成本核算机制，管理者应明确每项支出的明细，这样就可以避免科研经费的滥用。在科研项目中购置的相关固定资产或形成的无形资产皆应纳入国有资产的范围，由单位对其进行管理和维护。项目负责人应该增强意识，切实保障经费的使用成效，避免无谓的开支，同时单位内审计部门也应该定期对项目的科研经费使用情况进行监督，避免发生假公济私的行为。

（三）有效管理资产，行政单位内部共享资源

行政单位应该设立专门的机构管理单位的资产，宏观上统筹全部的资产，形成完备的工作体系，进一步实现内部资源的共享。单位管理者应将现代信息技术引入到财务管理工作中来，实现管理现代化，更及时、便捷地更新现有资源，提高工作效率；同时要加大对无形资产的关注，加强对无形资产的保护和规范，合理利用无形资产；另外，对于单位经营性资产和自办产业，行政单位应该注重其管理和经营方式，尽量降低其经营风险，保证国有资产的价值。有关政府的工作，行政单位必须严格遵守相关的法律制度，采购方式要公开透明，避免无预算和超预算的行为发生。总之，行政单位要形成责任制，通过签订合同等形式，明确相关主体的责任范围，当发生财政问题时，可以明确责任主体，避免引起其他纠纷。

（四）注重基本建设的同时引入现代高科技技术

行政单位领导者应该明确自身定位，设立单位未来的发展规划，对于大笔经济支出和建设需报经上级部门审批，审批后也应遵循勤俭原则，在保证质量的前提下尽量减少支出。在引入现代技术方面，行政单位可以通过信息管理系统来实现工作的现代化，也可以通过互联网建立防御体系，从而保障财产安全。

二、内部控制视角下行政单位财务管理中的问题

（一）缺乏相关的规范文件

作为行政单位内部控制的一个主要方面，行政单位财务管理工作需要有相关的文件进行规范和指导，但相关的规章制度的规范主体主要是企业，行政单位的规范还不够健全。对于企业而言，其内部控制和财务管理的内部控制规范已相当完备。2008年《企业内部控制基本规范》出台，2010年又出台了《企业内部控制应用指南》、《内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》等配套指南。到了2012年才针对行政事业单位出台了《行政事业单位内部控制规范》，但并未得到真正的落实和完善。

（二）行政单位领导重视程度不够

控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监控是单位内部控制的几个重要组成部分，而控制环境是其中的重中之重，它本质上反映了单位潜在的风险以及解决风险的方式，领导的重视程度决定了控制环境的优劣，其处于核心地位。反观我国各大行政单位，领导层对于内部控制的重视程度严重不足，认知也不够深入，大多停留在“内部控制结构阶段”，单纯地认为内部控制只是上级主管部门的规章制度，与自己无关，在规章的执行方面，也存在阳奉阴违的现象，规章形同虚设。这种现象的产生一方面反映了规范性文件的缺乏，另一方面也反映了领导者重视程度不足。

（三）财务管理不科学

因为有关部门没有出台相关的法律和规范文件，行政单位的财务管理工作也显现出了一些不足：

1.投资盲目，负债较高

1998年我国行政单位的工作量逐步加大，需要服务的群众也越来越多，这就要求行政单位提供完善的软硬件条件来服务这些群众。由于国家划拨给行政单位的资金数量有限，行政单位进行扩建的主要资金来源就是银行借款，但从本质上讲行政单位是一个非营利性的组织，其并没有十分稳定的资金来源，因此偿还能力十分有限。为了偿还现期借款，有些行政单位甚至再去借新款，由此而陷入了债务的循环，使债务越来越多。而一些融资渠道较为广泛的行政单位则盲目地进行基础设施建设，以满足不断增加的群众需求，但由于缺乏长期的规划，总会导致一些资源的浪费，这不利于单位的长远发展。

2.预算管理缺少监督机制

作为行政单位财务控制的最主要手段，预算管理将行政单位的各部门和各工作联系起来，在行政单位财务管理工作中起着十分重要的作用。目前我国行政单位的预算工作并没有发挥实际作用，多数情况成了应付检查的工具，预算管理工作十分混乱。预算管理将不能对行政单位资金的使用情况进行控制和监督，这会影响行政单位的工作效率。

3.内部审计部门被忽视

内部审计部门负责对行政单位的整个财务管理工作进行监督和控制，杜绝一些违法违规行为的发生，它是一种内部控制的特殊存在形式，也是对内部控制的再监督。但是目前我国行政单位的内部审计部门在开展工作时存在几个方面的问题：首先，内部审计部门的独立性不足。一般情况下，内部审计部门应该独立存在，且直接隶属于最高层领导，但是我国行政单位的审计部门一般都是隶属于纪检部门，受多个部门的制约和控制，其应有的监控作用没有充分的发挥；其次，内部审计工作范围狭小，局限性很大。目前行政单位内部审计的工作只是对工作的流程、模式等方面进行监督，缺少专项、专门的研究；最后，内部审计部门缺乏相关的人才，内部管理的理念和工作方法都十分落后，不利于工作的切实展开。

4.会计和财务人员作用没有得到充分发挥

会计和财务人员也是内部控制的重要工作环节，反应和监督是其主要的两项任务，其余的附加任务还有对组织管理、预测和决策等工作提出参考意见。纵观目前我国行政单位的财务管理工作，会计和财务人员的主要职能及附加职能没有充分地发挥。受一些会计人员自身素养、能力的限制，会计核算不及时、不准确的现象普遍存在，会计工作很难及时地反映行政单位在该时间段内的财务状况，这严重影响到了行政单位的决策。另外，行政单位的管理工作也和财务工作相互分离，财务工作并没有对行政单位的决策和分析提供支持和帮助。

三、内部控制视角下行政单位改进财务管理工作的几点建议

内部控制视角下，行政单位财务管理工作需要解决工作中存在的问题，本文从以下几个方面提出对行政单位财务管理工作的建议。

（一）建立健全内部控制规范，形成完备的内部控制体系

目前我国企业、事业单位等一些行业的内部控制规章已经相当完备，因此我国的相关部门可以成立相关的调研和编制小组，在对其他行业内部控制规章了解分析的基础上，对行政单位进行调研，总结出行政单位内部控制的特点，进而完善行政单位通行的内部控制规范，为行政单位的内部控制工作提供指导和保障。对于行政单位自身而言，行政单位可以依据单位特点，在单位内部创立相关的规章，规范单位的内部控制，并为其提供指导。在完善内部控制体系方面，行政单位应该开阔视野，解放思想，不仅仅将内部控制工作集中在财务管理部门，还可以将其推广到单位其他的行政管理部门，形成一个涵盖整个单位的内部控制网络。

（二）培养员工内部控制意识，提升员工素质

内部控制思想是否深入人心决定了整个内部控制体系的完备程度。内部控制体系实际上是一张工作网络，它与每一个部门、每一位职工都息息相关，只有将内部控制的思想深深地植入到每位员工的骨子里，内部控制网络才能更大地发挥作用。行政单位领导层应该成为推广内部控制意识的先驱者，只有他们坚持内部控制的意识和观念，才能更好地带动其他行政单位的职工，而行政单位职工拥有内部控制意识则会使工作更有效有序地开展。上下一致才能使内部控制网络成为一个有机的结合体，促进其真正地发挥作用。

（三）改进行政单位财务管理工作的重要方面

财务工作较为冗杂，为了使工作更有效地开展，我们必须找到工作中的重要方面，并对其进行改进，从而提升整个财务管理工作。

1.加强预算控制

行政单位需依据自身的定位和目标编制整个年度的预算计划，并在实际工作的开展中严格按照预算计划进行，从宏观角度对单位的财务收支有一定了解和控制。预算控制应将单位的事业收入和其他收入都一同纳入管理体系，严格地控制各项活动的经费，避免经费的无谓支出。

2.加强内部控制

资金对于行政单位的发展具有十分重要的作用，是行政单位赖以生存的根基，因此行政单位应该设置专门的监督机构对单位的整个资金运行过程进行监督。如出纳岗位和相关的制单岗位实现分离，对于资金的收支、保管工作要由经过授权的专人负责，同时定期与银行核对账目，核查库存商品和现金，及时发现问题并解决。

3.加强资产管理控制

为了保障固定资产的真实性和可使用性，在购置固定资产时，行政单位应该派专门的人员全程进行监督和控制。在购买时，请购、招标、论证、审批、订立合同、验收、付款等环节需完备，在领用时要建立档案，并由专人负责，定期进行盘点。对于需要报废的固定资产，在经审批后可报废，以切实保障国有资产不被私人占有，保障行政单位的权益。

参考文献：

[1] 刘永泽，张亮.我国政府部门内部控制框架体系的构建研究[J].会计研究，2012（1）：10-19.

[2] 王海青.加强事业单位财务管理内部控制的有益探索[J].财会改革与创新，2006（2）：32-36.

[3] 何晓梅.行政单位理财环境的变化与财务管理的应对[J].财会改革与创新，2006（2）：32-36.

内部管控模式篇5

【关键词】管理视角；企业内部控制评价系统；结构；实践

一、引言

伴随着我国社会经济的飞速发展，全球经济一体化，使得我国企业迎来了全新的发展机遇，但在此背景之下，对企业内部管理工作也提出了全新的要求。为了能够实现企业长久稳定发展，不断满足发展变化的市场需求，适应竞争日趋激烈的国际市场环境，企业需要通过优化和运用内部控制评价体系以提升自身的管理能力与管理水平，进一步强化自身的核心竞争优势，使其能够在激烈的市场竞争中抢占有利地位。本文将在此基础下，着重围绕基于管理视角的企业内部控制评价系统模式及其具体实践进行简要分析。

二、基于管理视角的企业内部控制评价系统

1.基本内容

所谓的企业内部控制评价，通常情况下指的是企业有效控制其内部的审计部门，也就是控制企业内部经济资源，同时企业需要对内部的经营管理即行政管理方面进行合理有效控制。由此我们可以看出，企业内部管理控制涉及到企业中的方方面面，需要领导人员以及相关管理人员结合企业实际经营情况，以及管理秩序、经营理念等做出科学合理的分析与判断，进一步提升决策的科学有效性，实现企业经济稳健发展。

2.遵循原则

通过企业内部控制评价内容可以得知，企业的日常运营以及未来的生存发展均离不开内部控制评价系统的辅助，而基于管理视角下的企业内部控制评价系统，需要坚持全面性、客观性以及合法性三大原则。首先全面性原则值得是企业必须以全局的眼光分析和看待问题，并确保评价的科学合理性需要全面搜集整理企业管理经营信息。其次，客观性原则具体针对会计入账，而企业也需要建立在客观、真实的基础之上完成内部评价工作；最后企业所有的内部评价工作必须完全符合国家的法律规定，这也是确保企业能够实现长稳发展的根本前提。

三、基于管理视角的企业内部控制评价体系结构

1.整体框架

基于管理视角，企业的发展与内部控制之间有着千丝万缕的关系，从本质上来说，企业制定战略定位以及实施计划就是落实内部控制，并且企业通过建立监督机制使得内部控制评价体系能够充分发挥其应有的监督作用，确保评价内容的真实性、客观性、有效性。具体来说，基于管理视角的企业内部控制评价体系结构当中主要包括评价主体与客体、评价目的与评价指标等内容，各要素之间既独立又统一。

2.评价主客体

基于管理视角下企业内部控制评价体系结构中的评价主体其实指的就是企业的领导层，包括董事会以及其他各级管理者，而评价客体其实指的就是内部控制系统，鉴于该系统要求全体人员参与其中，也就是说企业内部控制评价体系针对企业全体员工。各层级管理者需要注重的工作内容各不相同，例如高层的管理者需要站在全局的角度，以控制企业未来发展战略为主；而中层管理者这需要秉持客观真实的原则评价企业内部财政报告、战略计划等内容。

3.评价目的

企业需要通过内部控制实现某种组织目标，因此评价企业内部控制是否真实、有效成为了内部控制评价系统的根本目的。作为一种自上而下的管理活动，需要从员工开始逐级向上对评价内容进行反馈，而在设计企业内部评价系统时则需要严格考量企业的实际情况，划分出合理的评价范围，以便后期完成对企业内部控制的有效监督和管理。

4.评价指标

通常情况下，在基于管理视角下企业内部控制评价体系当中的评价指标，被划分为3个层面分别为目标层、方案层以及要素层，每一层均有与其相对应的内容与要求。作为企业内部控制评价是否具有有效性的重要基准，在设计评价指标时需要结合企业的实际情况选择与其相符合的指标类型。

四、基于管理视角的企业内部控制评价系统模式实践

本文将以某上市企业为例，结合其在网络当中公开的各项信息，从其评价财务报告可靠性、企业经营的效率与效果以及企业在践行相关法律法规方面的情况三个方面，简单探究基于管理视角的企业内部控制评价系统模式的实践。

1.评价财务报告的可靠性

该企业事先对市场进行了一段时间的深入调查研究，并且通过发放问卷的方式广泛征求社会各界人士的意见，从而基于真实、有效的角度制定了企业的发展战略，作为具有近半个世纪发展历史的老品牌，该企业内部已经形成了独具特色的企业文化，并通过邀请明星代言、制作宣传广告等方式将企业文化进行深度宣传。因此在企业文化和发展战略方面，该企业表现良好。虽然企业内部已经成立了风险评估机构，同时邀请会计事务所进行外部风险评估，但对于监督管理风险评估方面表现缺失，建议企业尽快建立财务和经营风险预警机制。企业在内部审计当中通过明文规定企业自我评估内容和控制缺陷认定方法标准等进一步完善审计制度，但并未成立反舞弊机制，特别是对于管理层的监督调查工作尚未落实到位，利用加权平均法后对该企业财务报告的可靠性给出76分。

2.评价企业经营效率效果

在为各财务指标赋值时，首先需要统一将60分设置为行业内的平均值，在此基础上结合企业财务指标数值对企业内部评价指标进行打分，之后通过使用加权平均法并结合财务指标中的各项权重书计算出上一层级的指标分数，最后评价出企业实际的经营效率以及效果。比如说在资产负债率方面，行业平均值为0.65，而该企业的数值为0.8，因此最终得到74.8分；在净资产收益率方面，行业平均值为0.14，而该企业数值为0.51，因此获得满分；在销售增长率方面，行业平均值为3.95，而该企业数值为1.33，因此最后得分只有20.1分。通过各项财务指标的评分以及权重最终计算出该企业的经营效率与经营效果得分为71分。也就是说虽然企业在近段时间以来获得了一定的发展，但仍然存在较大问题如资源利用率并不高、浪费现象严重等延缓了发展速度，通过评价企业经营效率和效果，能够帮助领导者及时调整发展进度与发展战略，寻找出企业内部现有问题进而有针对性地进行改善。

3.评价企业遵纪守法情况

五、结束语

总而言之，面对越来越激烈的市场竞争和越来越复杂的市场环境，企业必须不断提升自身的核心竞争力才能够获得长久发展，而优化和实践基于管理视角的企业内部控制评价系统就是其中的关键一环。本文通过从评价主体与客体、目的和指标等方面对基于管理视角下的企业内部控制评价系统进行简要论述，并且结合某上市企业的实际情况，研究基于管理视角的企业内部控制评价系统模式的实际运用，希望能够帮助人们加深对内部控制系统的理解与认知。

参考文献：

[1]焦秀玲，韩明娜. 探究基于管理视角的企业内部控制评价系统模式[J]. 中国乡镇企业会计，2015，09：170-171.

[2]吴寿元.基于管理视角的企业内部控制评价系统模式实践研究[D].财政部财政科学研究所，2015.

内部管控模式篇6

「关键词 控制环境 管理控制 控制系统

内部管理控制是内部控制的主导与核心。内部控制从控制目标角度可分为达到财务报告可靠性的控制、实现经营活动效率和效果的控制和遵循相关法规的控制。在这三种控制中，财务报告可靠性控制属于内部会计控制，它是内部控制的基础（或前提），经营活动效率和效果控制是管理控制，它是内部控制的主导，法规遵循控制是会计控制和管理控制的保证，或者说是内部控制的保证。可见，内部管理控制，或对经营活动效率和效果的控制是内部控制的关键与核心。要实现内部管理控制目标，企业可采取各种控制模式、控制方式和控制方法，这些模式、方式或方法构建了管理控制系统的一般框架。但是应当注意：在管理控制实践中，同一管理控制系统模式在不同的空间其发挥的作用和取得的成效是不同的，如预算控制在有些企业有效，而在另一些企业则无效；不同时期的有效的管理控制系统模式也是不同的，如有的时期严格的制度控制有效，有的时期则激励控制有效。在相同或相似管理控制模式下管理控制效果的差异主要产生于管理控制环境的差异。控制环境对管理控制系统的建立与应用起着至关重要的作用。本文拟从企业内部管理控制系统模式的演变入手，探讨控制环境与管理控制系统的关系，从而建立适应我国不同控制环境的企业内部管理控制系统。

一、管理控制系统演变及启示

对企业内部管理控制系统模式的划分，从不同的角度出发有所不同。

威尔逊在其所著的《实用成本控制指南》 一书中对控制形式的发展作了如下归纳：（1）典型的官僚政治式控制。上级对下级发命令，下级必须服从。（2）明确的管理及程序（如规章制度）的建立，使决策与经营的控制具有计划的形式。纪律也包括在这些方法之中。（3）激励系统提供了一种进一步控制的机制，如计件工资等。（4）技术以两种方式提供了控制机制：一是生产技术的强制性使管理者能控制作业；二是管理技术的发展使有此技术的管理者能完成复杂任务，使经营保持控制状态。（5）对有专业知识的管理者在一定约束下授权，可有效实现控制。

罗伯特。西蒙在其《授权时代的控制》 一文中提出了四种管理控制系统模式：（1）边界控制系统（Boundary Control Systems）。边界控制系统的目的，就是规定组织可接受的活动范围，即这些活动应限制在信任系统确定的机会之内，而不能超出这个范围。边界控制是保证组织中所有人员都明确哪些事不能做。（2）诊断控制系统（Diagnostic Control Systems）。诊断控制系统是被用于监督结果、纠正偏差的控制系统。诊断控制系统的工作如同飞机驾驶室的仪表刻度盘，驾驶员通过它观察不正常迹象，及时操作以保证飞机不偏离正确航线。企业经营中运用诊断控制系统帮助经理人追踪个体、部门或生产线是否背离企业的战略目标，经理人运用诊断控制系统进行计量、比较、调整，以监控目标的实现。（3）信任控制系统（Belief Control Systems）。信任控制系统与边界控制系统相对应，信任控制系统可看作是中国阴阳学中的阳；边界控制可看作是中国阴阳学说中的阴。信任控制系统的目的是激发和指导企业或组织去探索和发现、去追求企业或组织的核心价值。信任控制系统要吸引企业的所有参与者去关心企业的价值创造。（4）交互控制系统（Interactive Control Systems）。交互控制系统是一个重视未来和变化的系统。交互控制系统追踪不确定性，从而使高级经理在晚上保持清醒；交互控制系统注重持续变化的信息，使高级经理考虑潜在战略。

斯科特将管理控制系统的发展分为四个阶段 ：（1）封闭、理性系统阶段。这一阶段的控制模式往往是不考虑企业内外部控制环境，将内部管理控制目标明确化、定量化，管理者在控制系统中处于执行的地位。（2）封闭、自然系统阶段。这一阶段的控制模式虽然也不考虑企业内外部控制环境的变化，但其内部管理控制目标是不确定的，管理者可确定并调整目标。（3）开放、理性系统阶段。这一阶段的控制模式往往考虑企业内外部控制环境变化，但其内部管理控制目标明确、定量，管理者不能随意调整控制目标。（4）开放、自然系统阶段。这一阶段的控制模式往往考虑企业内外部控制环境，同时其内部管理控制目标也由管理者根据控制环境变化进行调整。科斯特总结这四个阶段的特点后认为，管理管理系统的演变是从封闭系统向自然系统转变；从理性系统向开放系统转变。

管理控制系统划分的演变给我们以下启示：第一，内部管理控制系统模式与企业外部经济环境是紧密相关的，管理控制系统随着经济体制和经济环境的发展变化而发展的。第二，在相同外部环境下，虽然管理控制的根本目标是一致的，但由于企业内部环境不同，管理控制系统模式也可能不同。建立企业内部管理控制系统应从不同角度、采用不同方式进行全面控制。第三，不同类型和不同管理基础的企业或组织，虽然都可能采用多种管理控制方式，但采用管理控制方式的侧重点应该是不同的。建立企业内部管理控制系统应根据企业的环境特点选择管理控制侧重点。

内部管控模式篇7

关键词：财务控制型管控模式 战略控制型管控模式 运营控制型管控模式 总部培训

一、集团总部的管控模式

集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。

（一）财务控制型

财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。

财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。

（二）运营控制型

运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。

运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，IBM公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。

（三）战略控制型

战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。

战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。

二、不同模式集团总部培训的特点

公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。

（一）财务控制型总部培训

由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。

（二）运营控制型总部培训

运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。

（三）战略控制型总部培训

战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。

三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整

（一）综合管控形态

在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。

针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。

（二）动态调整形态

此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。

1、运营控制型向战略控制型调整

运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。

2、财务控制型向战略控制型调整

财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。

3、战略控制型向运营控制型调整

随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。

4、战略控制型向财务控制型调整

伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。

集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。

参考文献：

[1]郭立．企业集团总部的管理风格[J]．企业管理，2007，（7）：101-102.

[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.

[3]王吉鹏．集团管控[M]．北京：中信出版社，2008.

内部管控模式篇8

【关键词】企业集团全方位；财务控制；财务管理理念

一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题

（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应

企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。

（二）集团内部财务关系不合理

部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。

相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。

因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。

二、企业集团财务控制模式及内容

（一）财务控制模式分类

建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。

1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。

3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。

企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。

（二）企业集团全方位财务控制的内容

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。

三、建立企业集团全方位财务控制体系

（一）财务控制模式的选择

财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。

1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。

2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。

3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。

（二）建立全方位财务控制体系的步骤

全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。

四、建立全方位财务控制体系的两个要点

（一）财务控制要与战略控制相结合

财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。

（二）财务控制要与会计控制相结合

财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。

全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。

参考文献

[1]王世定.企业内部制度控制设计[M].北京:企业管理出版，2002.

[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).

[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).

内部管控模式篇9

【关键词】 电网企业； 财务管控模式； 企业集团

作为一种新型的组织形式，企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式，并确保财务管控有效实施，是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控，确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证，是企业集团发展的关键。

一、企业集团财务管控模式概述

（一）企业集团财务管控的主要模式

企业集团财务管控模式，是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式，是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前，企业集团财务管控主要存在以下三种模式： 1.集中型财务管控模式。2.分散型财务管控模式。3.相融型财务管控模式。

（二）企业集团财务管控选择的影响因素

1.集团管控模式。集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控，财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控，战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。

2.业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度，合理选择财务管控模式。对集团核心业务，适合采用集中型管控模式；对非核心业务，可实行相融或分散型财务管控模式。

3.竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况，合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态，适合采取集中型财务管控；当市场竞争加剧时，适合采取分散型财务管控。

4.产业战略。当企业集团实施高度专业化战略时，适合选择集中型财务管控；实施非多元化战略时，适合选择分散型财务管控；实施多元化战略时，适合选择相融型财务管控。

5.产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。对于全资和绝对控股子公司、分公司，适合采取集中型管控；对于相对控股子公司，适合采取分散型管控或相融型管控；对于参股子公司，适合采取分散型管控。

6.信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企业集中管控。

7.企业文化。如果企业文化统一，员工价值观和行为方式上具有较多共性，将有利于集中管控的实施；如果企业未形成统一的企业文化，集中管理的效率则会大大降低。

集团总部在选择财务管控模式时，要综合考虑以上各相关因素，特别是集团管控模式、核心业务等因素，以确保集团财务管控的有效运行。同时，集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点，过分的集权和过分的分权都不可取。

二、广东电网公司财务管控模式现状

（一）广东电网公司财务管控模式现状

广东电网公司是南方电网公司的全资子公司，是目前全国最大的省级电网。截至2010年底，拥有21个供电局（分公司）、8个中心机构、50个县级供电企业子公司和15个辅业修造企业。

广东电网公司目前实行两级财务管控，集团公司设财务部，各下属单位分设财务部，直接受集团财务部管控；50个县级子公司按“子公司模式，分公司管理”原则，委托相应地市供电局管控。

经过多年的实践，特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展，广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系，财务集中管控特征明显。

（二）广东电网公司财务管控模式存在问题

尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.战略匹配问题。在战略匹配方面，还存在以下不足：第一，未按战略思路实现相关管控目标；第二，未实现对分、子公司全过程全业务管控；第三，未按战略举措落实相关资源配置。

2.集约度问题。在集约度方面，未实现对经营全过程的集中管控，集约度还需进一步提高。

3.系统性优化问题。在系统性优化方面，还存在整体优化、结构优化、动态优化问题，需要进一步完善。

4.分步实施问题。在分步实施方面，尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。

由于存在上述不足，影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化，影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。

三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建

（一）广东电网公司财务管控模式的选择

根据广东电网公司财务管控的现状，结合企业集团财务管控模式选择的影响因素，对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。

1.集团管控模式。广东电网公司中长期执行战略强调“两型两化”，即“服务型定位、经营型管控，集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。

2.业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应，业务核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网，主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性，自然垄断特征明显，宜选择集中型财务管控。

4.产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业，实施高度专业化产业战略，宜选择集中型财务管控模式。

5.产权关系。广东电网公司下属各分（子）公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统，宜选择集中型管控。

7.企业文化。广东电网公司已形成统一的企业文化，员工在价值观和行为方式上保持一致，宜选择集中型管控模式。

综上所述，适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。也就是说，广东电网公司应继续走集中管控的路子，继续完善、深化集中型财务管控。

（二）广东电网公司财务管控模式的构建原则

要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式，需要遵守以下相关原则：

1.战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等，支撑公司战略目标的实现。

2.经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以集中型财务管控为原则，在全省一体化的基础上强化经营管控，实现战略目标。

3.系统优化原则。在构建广东电网公司财务管控过程中，必须坚持系统原则，做到整体优化、结构优化、动态优化。

4.分步实施原则。广东电网公司财务管理模式的构建，必须与公司发展状况、发展阶段相匹配，随公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，分步实施，逐步完善。

（三）广东电网公司财务管控模式的基本思路

广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是：以公司战略目标为导向，以创造价值为目的，以经营管控为特征，以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心，通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控，引导经营决策，管控企业风险，优化资源配置，逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式，支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。

四、广东电网公司财务管控模式的实现方式

根据广东电网公司财务管控模式的基本思路，从管控目标、管控体系和保障体系三个方面，分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。

（一）财务一体化阶段（2011―2012年）：一体化管控

1.管控目标

以一体化为主线，强力推进一体化建设，加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控，财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平，支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控，对辅业修造企业实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务流动，加强配电网、农网的完善，逐步消除区域发展的不平衡，做强做优主业；做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划，部署资源配置。

2.管控体系

（1）资本运营体系：资本管理“一条线”。在集团内部，企业级资产管理系统全面上线并优化应用；推行标准化设计，简化资产类别；减少物资库存点，全省统一调配物资设备；完成农电资产的接收；50个子公司逐步变为分公司，集团资源加快向子公司流动。

（2）核算管控体系：会计核算“一本账”。在集团内部，以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台，完善地市供电局“一本账”核算；逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算；加强数据分析，提高决策支持。

（3）预算管控体系：预算管控“一盘棋”。在集团内部，完成公司财务职能规划的编制；制订KPI财务指标中长期规划；深化标准成本应用；优化预算准入模型；搭建预算分解模型；实施预算滚动编制；强化预算战略、价值导向和过程考核。

（4）资金管控体系：资金管理“一个池”。在集团内部，分公司、中心机构实施账户零余额管理，子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控；推行“一市一行一收入户”管理；实施委托贷款；构建现金存量模型。

（5）风险管控体系：风险管控“一张网”。在集团内部，完善风险点和关键控制点，动态维护风险信息库；构建风险管控模型，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，全面实现企业级资产管理系统上线，完善流程、功能，深化应用。

（2）组织保障。在集团内部，完善组织架构，分、子公司增设总会计师岗位；50个子公司逐步变为分公司，地级市向其外派财务组；编制财务队伍建设战略规划；设计财务人员知识结构和能力框架需求；完善绩效考核。

（二）财务集约化阶段（2012―2015年）：集约化管控

1.管控目标

以集约化为主线，强力推进集约化建设，集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平，支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，主业继续做强做优；企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。

2.管控体系

（1）资本运营体系――初步建立一个资本运营中心。在集团内部，企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸，基本实现对经营全过程全业务的管控；资产管理关键绩效指标达到国内领先行列；集团初步形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业。

（2）核算管控体系――初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部，初步实行集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”；优化数据分析加工模型，提高预测的科学性。

（3）预算管控体系――初步建立一个预算管控中心。在集团内部，预算管控覆盖经营全过程全业务，不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系，资源初步实现战略化、效益化配置。

（4）资金管控体系――初步建立一个资金运作中心。在集团内部，全面实行收支两条线管理和账户零余额管理；试行“全省一行一收入户”管理；全集团范围配置资金；完善资金实时监控。

（5）风险管控体系――初步建立一个风险管控中心。在集团内部，依托企业级信息系统，实现在线风险管；完善风险定量分析；集团初步形成统一的风险管控中心。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，继续优化、深化企业级资产管理系统的应用，系统基本覆盖经营全过程全业务。

（2）组织保障。在集团内部，取消各下属单位财务机构，集团向各下属单位外派财务总监和财务分部，实行一级财务管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务分部负责财务管控。

（三）财务精益化阶段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目标

以精益化为主线，深化精益化建设，集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平，支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司（已变为分公司）、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，集团资产优势、客户资源优势显著，主业做强做优，电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。

2.管控体系

强化集团管控，集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心，实现精益化管控，综合运营效益效率提高。

（1）资本运营体系――一个资本运营中心。在集团内部，企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务的精益化管控；集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，企业核心竞争力不断提升；资产管理关键绩效指标迈进国际领先行列。

（2）核算管控体系――一个会计业务处理中心。在集团内部，规范完善集团“一本账”管理；规范“会计共享服务中心”运作；完善分析系统，提高精准度和预测的科学性，引导经营决策。

（3）预算管控体系――一个预算管控中心。在集团内部，深化并完善预算的全过程管理，业务财务高度融合，预算管理标准化、精益化，资源配置战略化、效益化。

（4）资金管控体系――一个资金运作中心。在集团内部，实行收支两条线管理、账户零余额管理，高度整合集团资金资源，高效管控资金风险，精准配置资金资源，资金管理成公司新利润增长点。

（5）风险管控体系――一个风险管控中心。在集团内部，集团形成统一的风险管控中心，管控一体化、标准化、精益化；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，管控完整高效。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，持续优化、深化企业级信息系统应用，实现对经营全过程全业务的精益化管控；持续优化战略分析决策中心，实现对集团发展的战略支持。

（2）组织保障。在集团内部，持续优化“会计共享服务中心”运作，完善财务总监制，实现财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。

五、财务管控模式实施过程中需注意的事项

广东电网公司财务管控模式在实施过程中，还需注意并处理好以下问题。

（一）财务管控模式的相对稳定与动态管理问题

企业集团财务管控模式与企业集团的发展战略及管控模式相匹配。在实施过程中，除保持相对稳定外，还要随着企业发展、外部环境变化、战略调整、组织结构变化等进行动态的调整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）财务决策权的集中与适度分散问题

尽管广东电网公司选择了集中型财务管控模式，但在实施过程中仍需注意财务决策权的集中与适度分散问题，充分调动公司各层级的积极性和创造性，确保企业的效率、整体效益、创新能力、快速反应能力不受影响。

【参考文献】

［1］ 许海生，许陈生.企业集团组织结构的模式及其变迁［J］.商业时代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企业集团财务控制［M］.暨南大学出版社，2004.

内部管控模式篇10

一、集团管控模式特点

按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同,集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。

运营管控模式是高度集权的一种管控模式,适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分(子)公司。在这种管控模式下,总部对分(子)公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。

战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式,是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下,总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等,对分(子)公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控;分(子)公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案,并负责具体的实施。

财务管控型是最为分权的管控模式,多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下,总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报,不干涉其具体业务经营活动,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自,自己进行决策,并组织实施。

二、人力资源管控策略选择

人力资源管控策略应以集团管控模式为基础,综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素,作出适当选择。与集团管控模式相对应,人力资源管控按照集、分权程度不同,通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。

直管型人力资源管控是一种高度集权的管控,集团总部作为人力资源管理的核心,将制定集团及分(子)公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程,下属企业只负责具体的组织实施,与集团运营管控模式相对应。

监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控,集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心,将对分(子)公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控,下属企业可自行开展人力资源业务,但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行,与集团战略管控模式相对应。

顾问型人力资源管控是最为分权的管控,集团总部作为人力资源咨询中心,充当为分(子)公司业务咨询服务的职能,下属企业可以自行开展人力资源业务,无需集团授权同意,与集团财务管控模式相对应。

三、A集团人力资源管控策略

A集团是2012年组建成立的轨道交通集团,目前4条线在建,预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式,A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略,针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。

1.投融资板块

投融资是A集团的关键核心业务,是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务,而是直接由集团公司操作实施。下一步,集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时,积极开辟投资领域,探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司,将采取财务管控模式,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略,根据控股情况,做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。

2.建设板块

线路建设是A集团的发展基础,未来五年,建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。

建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位,是上级单位对集团考核指标的主要承担者,因此,建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式,待其制度体系及风险防控体系趋于完善,并建立有效的绩效考核后,逐步转向战略管控模式。一段时间内,集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控,待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前,建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订,建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。

西海岸公司作为A集团参股的合资子公司,是战略管控型公司,人力资源管控宜采用监控型策略,加强战略指导、制度建设和流程规范,保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。

3.运营板块

轨道交通运营是A集团的发展核心,线路正式运营后,运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组[文秘站:]建以来,内部管理体系日益完善,是目前集团制度体系最健全的分公司,因此,对运营分公司采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略,以集团战略、集团制度为管控框架,界定对重要资源(人、财、物)的授权边界,建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系,完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。

4.资源开发板块

资源开发是A集团的战略储备,未来几年,集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本,因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源,更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。 资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高,宜采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型管控策略,以制度输出和政策指导为主,对于核心的人力资源业务进行管控。

益群公司是集团的全资子公司,刚刚重组