商业模式和盈利能力范文

导语：如何才能写好一篇商业模式和盈利能力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】高职 商务英语 工学结合 职业能力

在现代高等职业教育中，学生职业能力的形成关键在于构建适合学习内容的实践教学模式。工学结合模式在当前世界发达国家的高等职业教育中被广泛使用，其实现了知识与技能、过程与方法的协调统一，培养了大量的应用型人才，如德国的双元制、日本的单轨制等。2006年，我国教育部出台《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》，积极推行与生产劳动实践相结合的学习模式，突出实践能力培养，把工学结合作为高等职业教育人才培养模式改革的重要切入点。

随着世界经济的发展，各国的经济交流非常活跃，国际贸易企业对商务英语人才的需求强烈，给高职院校商务英语专业带来了机遇与挑战。以工学结合模式培养适应社会需求的高技能应用型人才成为当前高职商务英语专业改革的热点。

一、高职商务英语专业的人才培养目标

根据我国《教育部关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》，高职院校的根本任务是培养高等技术应用型专门人才。其规格特征为高层次的技术应用型人才，既要掌握“必须够用”的专业理论知识，又要掌握基本的专业实践技能，关键是要具有综合职业能力和全面素质。因此，相应的高职商务英语专业人才的培养目标为：具有良好综合素质和职业道德，熟悉国际贸易、物流等行业中高级行政助理、商务现场翻译和高级商务助理等岗位群的基本理论知识与业务流程，具备商务行政、翻译、外贸单证、客户服务等一线工作任务所需技能的应用型英语专业人才。最终能够落实到服务区域经济和社会发展，为用人企业提供合适的专门人才。

二、专业实践教学中普遍存在的问题

对于目前我国高职课程来说，强调专业性的发展，强调以工作实践活动为导向的理论课与实践课的整合，是工学结合教育改革的重要切入点。但我国高职教育发展时间不长，在执行过程中普遍存在一些问题。

（一）由于长期受传统文化因素和本科教育的影响，高职课程长期处于学科式普适性课程阶段，强调知识的系统性、严密性，缺乏能与职业岗位需求衔接紧密的专业性实践课程。

（二）简单认为“工学结合”课程体系就是以专业基础理论和专业系统理论构成的“理论学习”模块加上以专业技术实践为主的“上岗实习”模块，把理论与实践截然割裂，忽略了“应该根据专业特点，进行工作任务分析，通过典型工作任务分析，确定教学流程，以项目为载体设计专业课程”。还有就是实践课程开发标准在很大程度上仍然是一个数据设计达标的过程，诸如计划中实训课程的开设门数、校企合作开发比例、实训学时比例等，脱离职业岗位需求，缺乏足够深入的符合职业能力要求的教学研究。

（三）实践过程可行性不强。高职实训目前比较流行校企合作的模式，但在实际执行过程中，经常是校企合作“学校热，企业冷”，校外实训基地流于形式。商务英语专业也是如此，虽然国家层面教育部大力提倡校企结合，但地方层面各地政府没有对参与合作的企业给予实质性的优惠政策，企业积极性不高。那些能给商务英语专业学生提供实训机会的有关企业大多由于规模限制，没有能力接收批量的实习生，而且出于诸如商业机密、实训周期等多因素的考虑，往往把实习生当成廉价劳动力，不愿对其在技术岗上进行实质性的技能培训。

（四）实训效果有待提高。当前热门的基于职业能力培养的人才培养计划包括“2+1”模式和“订单式”模式。“2+1”模式即学生前两年在学校接受教育（包括理论教育及相应课程实训），第三年到企业进行顶岗实习的培养模式。目前很多院校的商务英语专业都采用这种实训方式，起到了一定的效果，使一些实习单位成了学生的就业单位，但这种长期脱离学校、缺乏理论与实践结合的实习方式不能让学生将所学的理论知识有效地应用于实践，他们在工作中不能为实践很快地找到相应的理论支撑。而“订单式”培养是根据下订单的单位的特定岗位要求对学生进行教育和实训，容易造成学生知识结构的单一性和动手能力的局限性，缺乏对可持续发展能力的培养。比如有些外贸公司下订单培养毕业后马上就可以上岗的高素质跟单员，但这些跟单员缺乏行业内其他岗位应具备的操作技能和专业知识。

三、工学结合实践体系的构建

工学结合课程体系构建，首先要深刻理解工学结合教育模式的内涵，工学结合的本质是教育通过企业与社会需求紧密结合。高等职业院校要按照社会企业需要开展学员的职业能力培养，与企业合作开展应用研究和技术开发，使企业在分享学校资源优势的同时，参与学校的改革与发展，使学校在校企合作中创新人才培养模式。其课程体系取向强调理论与实践相互交融，重视学生校内学习与实际工作的一致性，通过以学校为主的校企合作，建立工学结合实践体系。

（一）根据人才培养目标，依托行业、企业和政府构建科学的课程体系。科学的人才培养体系是人才培养工作的实施蓝图，必须谋定而后动。在策划课程体系时必须考虑各方面的需求，诸如学生职业能力的系统性、企业需求的针对性、区域经济发展的时代性要求等等。例如中国—东盟自由贸易区建成后，广西与东盟各国的贸易往来大幅度增多，广西高职制定商务英语培养方案应对东盟各国的贸易特点加以考虑。我院邀请了广西相关主管部门及区内具有较大影响力的贸易公司等用人单位，共同探讨商务英语专业培养方案，最终为商务英语专业明确了实践教学的核心地位。同时将本专业课程整合为英语语言为主，辅以贸易和文秘的三大模块，每个模块又按照职业能力培养的要求和教学规律分基础、专业、综合三个阶段进行序化，循序渐进培养学生的职业能力和素质。让他们逐步将各单项能力进行融合，最后通过毕业前的顶岗实习完成综合能力和素质的整合，使语言基础与商务知识、应用能力与综合素质有机地融合在一起。这样的课程体系融知识传授、能力培养、素质提升为一体，体现出科学性和可持续性。为了确保课程的实用性和职业性，我院开展职业技能鉴定组织工作，推行“双证书”教学，前述的课程模块分别对应了相应的翻译、商务、文秘等职业资格证书系列，形成了课程证书一体化的实践教学体系。

（二）根据工作过程优化课程教学内容，运用多种手段进行实践教学。课程体系确定后，紧跟着的工作就是把体系中的相关专业课程的教学内容和实践实施具体化。我校按照课程体系的模块划分定义了课群组。在相应的课群组课程开发中，为了使教学内容贴近岗位要求，我校进行了广泛的调研，与行业的专家共同研究岗位的典型工作任务和工作流程以及相应的能力及素质要求，按照“实用为主，够用为度”的原则，确定了课程教学的侧重点。精简理论知识，加强实践教学，以工作过程为导向，按项目式情景教学来设计学习场景和学习任务，整合陈述性知识和过程性知识，将理论知识的传授和实践能力的培养结合起来。而对于理论与实践的结合教学，则采用目前广泛使用的课堂教学与课外实践、校内实训与校外实习、教师指导与学生活动等方式，提倡“在学中做”、“在做中学”、“工学交替”的实践教学理念，在各种课堂实践活动中培养学生的职业能力。

（三）加强校内外实训基地的建设。实训基地建设分为校内实训基地和校外实训基地两类。高职院校要多渠道、多形式筹措资金，在这两类基地建设中敢于加大投入的力度。

校内实训基地提供岗位实务训练和仿真实训，学生能有效地学习现场作业的实际知识与技能。我院以商务英语专业面对的岗位群特点为基础，按照主要实践课程内容模块的要求，建成了两个校内语言实验室、一个商务模拟室，配备了外贸单证软件和外贸综合业务实习平台软件，满足了一些实践性强的商务英语专业课程要求，为学生提供仿真的商务环境，培养学生的综合应用能力。

此外，我院规范化地建设了一批校外实训基地，精选出若干有行业代表性、有适当规模、现代化管理水平高、指导能力强、开放性好的企业作为商务英语专业校外实训基地。使学生融合到商务英语、贸易流程、国际商务会展等岗位一线中去，在浓厚的职业氛围与真实环境下进行职业规范化训练，培养学生从事和胜任相应职业岗位的职业能力。

（四）完善“双师型”的教师队伍。高职教育培养的是面向工作一线的高级技能人才，因此需要建立一支有很强的理论能力和实践环节教学能力的“双师型”教师队伍。商务英语专业因其专业的特殊性，不仅需要教师具有扎实的英语语言功底，熟悉职业教育的特点，还要具备国际贸易、经济管理及相关商务知识。“双师型”教师队伍的培养渠道主要为人才引进和内部培养。

首先，建立有效的教师队伍激励机制和发展配套机制，以利于筑巢引凤。在引进教师的过程中，除了高学历人才、优秀留学回国人员及具有企业工作经历的专家骨干外，同时还应注重实践经验丰富的兼职教师的重要作用。例如美国，高校兼职教师比例已达60％以上，我国高职院校兼职教师的比例较发达国家还有较大差距，仍要大量聘请行业企业的专业人才和能工巧匠到学校担任兼职教师，逐步加大兼职教师的比例，形成实践技能课程主要由具有相应高技能水平的兼职教师讲授的机制。

其次，应加强对在职教师的培养和培训力度，学校“双师型”教师队伍的建设应坚持“引进与培养并重”的方针。对于专业理论教师，在不断提高他们学历层次和理论水平的同时，要有计划地安排他们到企业顶岗实践，积累实际工作经历，提高实践教学能力。

再次，应针对专业岗位群的技能要求组建教学团队，针对商务英语专业我院设置了语言、贸易和商务文秘等三个方向的教学团队。由骨干教师负责组织该专业方向的课程建设，通过团队里的配合提高教师的教学水平、明确学生能力建设的发展方向，达到强化学生的职业能力的目的。

参考文献

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关键词：商业模式转换 盈利性 现金流

随着人们的消费理念、消费行为、通讯技术、物流、金融市场、营销等方面的变化，企业之间不再只是先进技术、产品差异化、低成本等传统方面的角逐，好的商业模式已成为企业保持竞争优势或消除成长瓶颈的利器。商业模式简单讲代表的是利益相关者的交易结构，企业在分析自身所处的商业环境、拥有的商业资源、面临的商业竞争后通过战略定位以及市场定位选择出自身的商业结构以及运行方式，从而实现企业价值。当然，企业的商业模式不是一成不变的，为保持竞争优势，企业需要适时地重构自身的商业模式。

一、商业模式的基本内涵

对于商业模式的基本内涵，有一种观点得到了普遍认可，即商业模式表达的是企业从价值定义到价值创造与传递再到价值获取的经营逻辑。首先，价值定义是指企业的定位是什么，即企业承诺它可以给顾客带来什么价值。其次，价值创造与传递反映的是企业如何实现承诺，即企业怎样将自身的资源转化为顾客的价值，并将创造的价值可以传递给目标顾客。最后，企业作为以盈利为目的的组织，只有能够从创造的总经济价值中获得收益才可以支持企业持续经营。

二、商业模式转换的财务评价

一个成功的商业模式一定是一个把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案，因此判断一个企业的商业模式是否成功的一个重要标准，即：持续的赢利。另一方面，不同的商业模式在现金流入与流出的时间序列和规模上也会表现不同，使得现金流具有度量企业价值、诊断交易结构优劣的功能。只有未来预期的自由现金流折现值为正才表明企业采用的商业模式是有创建与投资的必要的。在企业的现金流量信息中经营活动现金流反映的是企业自身创造现金的能力，如果经营活动的现金流在现金流量总额中占的比重越大，就表明企业自身创造现金的能力越强，偿债能力以及对外筹资的能力也越强，经营活动现金盈余是企业具有活力的主要标志。因此，在利用财务数据对商业模式进行分析评价时应该对企业采用新的商业模式后利润的质量、盈利的持续性及现金流给予格外关注。

三、案例研究

（一）公司简介：传统主业唱衰，商业模式转换

深圳市国际企业股份有限公司（以下简称深国商）在上市之初主要经营商品零售业，尤其以中高档名优商品的零售业务为主，在国内逐步发展大型连锁商场。之后为了拓展连锁网点，下属子公司融发投资公司积极开展房地产业务，采取以商养地、以地保商的发展策略，降低经营网点的使用成本，促使本公司连锁商业经营发展。近年来，由于国内商业发展形势发生变化，公司原有的商场已不能适应市场竞争，于是深国商改变自身的价值定义，重新进行定位，公司的商业模式开始由传统零售百货业向经营大型购物中心转型，同样是满足消费者的购物需求，但深国商商业模式的转换使得满足方式发生变化。对于商业模式转换后的深国商来说其应关注的价值主张包含了来自商业地产租户的直接顾客价值以及来自最终消费者的间接顾客价值，价值定义改变后公司建立起新的经营系统及盈利模式，收取租金将成为深国商主要的收入来源，相对应的物业管理等活动会成为重要的成本支出。在 2010 年公司完成重组后，确定了以商业地产经营为公司的主营业务。自此，公司的经营业务涉及自有物业出租、林业种植与销售、物业管理、商业零售。

（二）因计量模式转换导致的财务业绩“大翻身”

在深国商商业模式转换的前两年，公司的净利润一直呈现亏损的状态，该公司2010年的净利润-171 211 827.94 元，2011年的净利润为-129 900 924.74元，公司难逃被警示退市的风险，于是根据《深圳证券交易所股票上市规则》（2008修订）的相关规定，公司于2012年4月20日披露2011年度报告后公司股票被实行“退市风险警示”特别处理，公司A、B股票简称由“深国商、深国商B”变为“*ST国商、*ST国商B”。但是就因为公司转变了商业模式后公司的财务业绩实现“大翻身”，2012年公司的净利润为18 186 252.87元，2013年更是达到了2 320 696，950.25元，同比增长128倍左右，每股收益也高达10.64元，原因就在于企业从2012年1月1日起开始对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量，在2013年9月30日皇庭广场全部竣工达到可开业状态，截至2013年12月31日，皇庭广场的评估价值为76.48亿元，因对其采用公允价值计量使得公允价值变动损益对本期的净利润影响金额为40.94亿元，对归属于上市公司股东的净利润影响为24.57亿元。因此在报告期公司所有者权益及净利润大幅变动的主要原因系公司下属控股子公司深圳融发投资有限公司投资开发的投资性房地产皇庭国商购物广场后续计量模式由成本计量模式转为采用公允价值计量模式产生公允价值变动损益所致。

（三）商业模式转换的动因及操作可能性分析

市场中经济主体的经济活动必是在某种动力的驱动下进行的，因此，一个企业商业模式的转换必有其动力原因。对于深国商来说，扭转近几年以来一直亏损的局面无疑是其转变商业模式的重要原因之一，因此许多投资者不免因其商业模式转换的动因而怀疑公司利用会计手段操纵利润。对此2013年11月11日，深圳证券交易所下发《关于对深圳市国际企业股份有限公司的关注函》，文件中指出：根据深国商2013年三季报显示皇庭国商购物广场采用公允价值计量产生的公允价值变动损益达55.1亿元，但皇庭广场项目以前是按照成本模式计量，直到2013年三季报才转换成公允价值模式计量。根据企业会计准则规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，而深国商却直接计入了利润。深国商的公司股票被继续实施“退市风险警示”。

然而根据企业会计准则规定，“采用公允价值模式计量的，不对投资性房地产计提折旧或进行摊销，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益，故深国商认为按照上述规定将差额计入利润，符合企业会计准则相关规定。而对于投资者投诉所涉及的《企业会计准则第3号――投资性房地产》第四章第十六条规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，适用于自用房地产或存货转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产，即房地产用途发生改变时，深国商并不属于此种情形。基于此，2014年3月13日深国商召开第七届董事会2014年第一次会议，审议通过了《关于向深圳证券交易所申请撤销股票退市风险警示的议案》，向深交所提出退市风险警示申请，经深圳证券交易所审核批准，自2014年3月31日起，撤销本公司股票交易退市风险警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢复正常交易。深国商“摘帽成功”。

深国商是利用转换商业模式将投资性房地产的后续计量模式由成本模式转为公允价值计量模式以实现当前净利润扭亏为盈，亦或是通过商业模式转换为公司注入新的血液，从实质上拯救企业，对于深国商商业模式转换成功是否存在问题的回答，则需观察其今后的财务业绩。

（四）商业模式转换后盈利性及现金流透视

深国商租金收入在主营业务收入中的比重在2013年仅为7.55%，而林木以及物业管理产生的收入却占到了约93%。2014年租金收入在主营业务收入中占的比例提高到了49.50%，商业地产的经营对公司收入的贡献大幅提高，这似乎与公司的商业模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否让企业在实现顾客价值的同时提高盈利能力是当前面临的主要问题。虽然皇庭广场在2013年底开业后成为了公司的主要收入来源，2014年公司也仅仅围绕皇庭广场的运营管理开展工作，加快签约进度，提升皇庭广场的开业率，但截至2014年公司新的商业模式并没有明显改善公司的盈利能力，归属于上市公司股东的净利润在扣除非经常性损益后仍显示为亏损。

另一方面，在“现金为王”的时代，现金流已越来越成为企业生存的决定性因素。深国商商业地产租赁成为其主要的经营活动，企业转型的初期，现金流就显得尤为重要，但从深国商现金流量表中可以看出，企业商业模式转换后经营活动净现金流量都是负数，2015年第一季度报告也显示经营活动净现金流为-255.93万元，仍呈现净流出状态。可以看出深国商商业模式转换后经营性的活动目前并没有带来持续的正的净现金流，现有商业模式创造现金流的能力目前较弱。

四、结论

深国商在原有的商业模式不能适应市场竞争时找准契机进行商业模式的重构，从自身定位着手，改变盈利模式，转换后企业持续的盈利性以及经营活动是否可持续获得净现金流入是我们应关注的焦点。深国商试图由传统的零售行业转为主营经营商业地产，商业模式的转换使得投资性房地产由成本模式转由公允价值进行后续计量，这一会计计量手段的转变如魔术般使得深国商的净利润扭亏为盈，但扣除非经常损益后归属于上市公司股东的净利润截至2014年始终呈现出亏损状态，说明商业模式的转换后企业的盈利性并没有明显改善。同时，现金流作为一个企业经营状况好坏的一个重要标志，深国商截至2015年半年报显示经营活动尚未给企业带来正的净现金流，因此深国商商业模式转换的方向是否成功仍需拭目以待。X

参考文献：

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招股书显示，2011、2012和2013年，京东净营收分别为人民币211.3亿元、413.8亿元和693亿元人民币，净亏损分别为人民币12.84亿元、17.29亿元和4990万元人民币。

这样一份看似很不完美的财报却受到美国资本市场的青睐，说明美国资本市场和中国资本市场的差异。

中国资本市场首先看重的是过去业绩，企业在国内上市基本条件是主板上市连续3年盈利，创业板上市要求连续2年盈利。按照这样的一个基本要求，京东要在中国上市至少还要3～4年的时间，更不用说京东现在还是一家亏损企业。

而美国资本市场看的是未来。即便一家具有盈利能力的公司，也未必能受到美国资本市场的追捧，甚至都不一定可以上市。当年盛大网络是一家盈利能力很强的互联网公司，而在盛大路演时，我们受到了来自于所有投资者的质疑，美国投资者不看好盛大。因为盛大是第一家准备在美国上市的游戏公司，他们认为游戏和电影一样，是不可复制和延续的商业模式。

我们告诉投资者，中国年轻人多，喜欢在虚拟世界中满足自己现实中的愿望，网游是符合中国消费水平不高现状的便宜价值娱乐方式。但同时承认，复制一款《传奇》这样的火爆游戏有难度，我们有20款类似的游戏在开发中，但让开发中的20款游戏每一款游戏都成功很难，让20款游戏中的每一款游戏都失败就更难了。最后美国投资者被我们说服了，盛大成功地成为纳斯达克网络游戏第一股，也为其他网络游戏公司成功进入美国资本市场打开了先河。

美国资本市场更看重未来的想象空间，如果一家公司可以证明未来可以盈利，并且给投资者带来巨大盈利的想象空间，就可以上市，京东上市就符合了这个心态。京东是一家年收入超过100亿美元、销售收入增长连续3年超过50%的电商，这几年，亏损大幅降低，几乎接近盈亏平衡，凭借这样的收入增长，未来就有足够的利润想象空间。再加上京东是“中国的亚马逊”，亚马逊的商业模式已经受到美国投资者的完全认可，所以京东的上市路演会变得非常轻松。

中国证监会已经在修订《证券发行上市保荐制度暂行办法》，这将有利于推动核准制向注册制的转变，虽然证监会目前没有时间表，这个转变的路径仍旧在摸索的过程中。

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寿险公司是以“人”为保险标的的保险公司，主要承保人们的生命和健康风险。与财产和责任风险相比，人的生命和健康风险是极其复杂的。所以，寿险公司具有显著不同于一般企业的经营特性。

寿险公司大部分业务是长期限业务，有时甚至是终身责任。但在很长的经营周期内，收入和给付在时间上并不匹配。比如说，保费是一次性或分若干期收取的，但责任期远高于缴费期;死亡率、发病率的时间分布是非均匀的，但年缴费一般是固定的(均衡保费);保单获取成本不能递延，导致首年保费和成本不匹配(新业务压力，NewBusinessStrain);在公司成长初期，机构渠道铺设的高额投入与收益不匹配。所以，寿险公司的长期业务在单个会计期间不具有均衡性，必须借助于精算方法和准备金会计，在整个保单周期内实现跨期均衡。这样，传统的年度财务分析结果往往难以客观公允地反映寿险公司的经营业绩，而应采用战略财务分析方法。

进入“大资管”时代，作为广义金融业的一部分，保险产品面临着信托、理财、证券等产品的激烈竞争，因而大多数寿险产品在风险保障之外，兼容了不同的理财功能，保险产品销售实质上是增加对被保险人未来的负债。寿险公司具有大量、稳定的净现金流入，是举足轻重的机构投资者，金融资产通常占寿险公司总资产的90%以上，资金运用在寿险经营中占有极其重要地位。在全球范围内，寿险公司的利润主要来源于投资收益。所以，寿险公司必须在人寿风险管理和资产负债匹配管理两个高度专业化的领域皆为强者，缺一不可。寿险产品以人的生存、死亡或疾病作为确定保险责任的基础，费率厘定、准备金评估等均借助于精算方法，而精算方法的实质是外推法，即以基于经验数据开发的数学模型或数学方法来预测未来;同时，利润受准备金提取方法影响较大，而准备金的评估方法依赖于很多假设，这些假设与未来的实际数据不可避免地存在偏差。因此，经验数据与精算假设的合理性是寿险公司财务分析的重要内容之一。

二、寿险公司战略财务分析的立体透视

由业务特性所决定，寿险公司比一般企业具有更大的经营风险，且这种风险常常是隐藏的，一旦风险显露出来，往往危及公司生存发展、乃至社会稳定。因此，寿险公司与一般企业的财务分析也存在着明显的差异，不能简单地套用传统的财务分析方法，而必须从公司战略层面入手，树立并强化商业模式、发展战略和绩效考核体系三维视角。

(一)战略财务分析的原点———商业模式透彻理解公司的商业模式，对于做好战略财务分析至关重要。因为商业模式不同，财务成功的驱动因素也不同，进而关键考核指标(KPI)也就不同。财务分析的主要维度就是KPI，如果KPI不同，财务分析的重点自然有所不同。因此，寿险公司的财务分析如果不与公司的商业模式和成功驱动因素相契合，而仅仅照搬营运能力、盈利能力、偿债能力等通用指标，其分析结果不过是照猫画虎，似是而非，不仅难以提供高质量的财务信息，反而可能误导信息使用者。典型的寿险公司的商业模式，是通过为客户提供保单承诺和服务获取保费，聚集大规模、长期限的保险资金，进而通过专业化的投资运作，获取稳定的、较高的投资收益，从而实现盈利和价值增值。即便如此，经营定位不同的寿险公司，其商业模式和财务分析的重点仍然差异很大，同一公司内不同产品线的商业模式也不同。以投连险、万能险等储蓄性业务为主的寿险公司，其商业模式主要是利差，那么财务分析的着力点应是资金成本率、投资收益率、资产负债匹配度、退保差等关键财务指标，从这些财务指标出发逐渐深入。以意外险、健康险业务为主的寿险公司，其商业模式主要是死差和费差，相应地关键财务指标应该是综合赔付率、费用率等。以长期寿险为业务重点的公司，其商业模式主要是利差和死差，那么关键财务指标包括利差、死差、费差等，概括起来就是实际经验和定价假设的差异(A/E)。此外，趸缴/期缴业务的占比也是影响公司持续稳定成长的一个关键指标，因为期缴业务的稳定性要大大优于趸缴业务，提高期缴业务占比是很多寿险公司努力追求的目标。可见，对于商业模式不同的公司，财务分析的着重点是不同的。透彻理解寿险公司的商业模式是有的放矢、提高财务信息有用性的前提。

(二)战略财务分析的坐标———发展战略战略是公司发展的目标和路径。财务分析既然是公司的一项管理职能，当然要为公司的发展战略服务，必须与战略目标和路径相契合。企业是有生命周期的，处于生命周期的不同发展阶段，战略也不相同。寿险公司的业务规模和业务成长性是非常重要的指标，而这与其机构网点和渠道拓展息息相关。网点布设和渠道开拓需要投入大量资源，但受益却是一个长期过程。因此，在公司成立初期，由于基础建设投入大，费用率等财务指标会比较差，公司很难盈利。经验显示，这段时间一般会持续5－8年。在此阶段，财务分析不宜与行业标杆数据比对，而应关注费用率等指标与公司战略执行的匹配度和可控性。在公司进入稳定成长阶段后，费用率等财务指标就必须向行业先进水平看齐。所以，发展战略为公司财务分析设立了参照系，财务人员只有清晰地理解了公司战略，把经营结果置于公司战略设定的参照系里，才能够揭示出不足和差距，管理层才能据以采取对策，确保公司战略目标的实现。为什么财务人员必须理解公司战略，中国CPA考试的科目设置提供了一个很好的例证:早期的CPA考试是没有《公司战略与风险管理》科目的，到2009年增加该科目才弥补了这一缺陷。从中我们可以看出，把握公司战略对于做好财务分析的重要性。

(三)战略财务分析的维度———考核体系财务分析是直接为经营者服务的，财务分析人员要站在经营者的角度进行分析，透彻理解公司的考核体系:有哪些关键绩效指标，考核基准是什么?各指标的权重是多少?每一指标相对于基准的偏离对考核结果的影响程度是什么?如果内含价值或标准保费是关键指标，那么提供标准保费产品的构成、高标准保费产品的专项分析就是着重点。如果利润是一个关键指标，那么利源分析、分产品和分渠道的盈利能力分析、盈亏平衡点测算分析、标准成本的差异与成本改善点就是财务分析的着重点。只有全面、深入地理解公司的考核体系，财务分析才能“围绕中心，服务大局”，不断提高财务分析与绩效考核的关联度和信息有用性，也才能更好地理解管理者的行为，识别和防范操纵考核指标的道德风险。

三、小结

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王东翔先生现任清华启迪创业投资管理有限公司董事、副总经理

企业的管理团队和商业模式是近年来投资机构非常关注的重要方面。特别是管理团队,在投资人决策的因素当中,起着举足轻重的作用。尤其是对于许多科技型的早期企业,管理团队的构成、能力、以及互补性和平衡性都是决定性的因素。而商业模式也是企业生存和发展的决定因素之一,是投资机构必须要理解和肯定的部分。

对于企业管理团队的介绍,许多企业在商业计划书中用了大量的篇幅,但通常都流于形式,没有深刻体现公司的主要管理人员的行业经验和能力,更没有一个对团队的总体把握和表述。投资人关注的不仅是团队中每个人的能力和作用,更看重整体的能力,即在主要领导的行业经验、资源、特长以及分工的介绍基础上,更要看到团队人员的能力互补和充分信任。因此,在介绍团队的时候,建议企业首先把团队以一个整体的面貌对外展现,而不是单独突出创始人、董事长或者总经理。其次,在介绍每个人的时候,要着重突出其行业经验以及目前在企业当中的职能和作用,体现其能力和价值。再者,团队成员之间在年龄、经验、背景、专业等等方面最好是有所差异,这样的结构通常能为企业的发展提供更好的能力基础。值得一提的是,许多企业在管理团队部分喜欢将企业的业务顾问,不管是紧密型的还是挂名型的,都写进团队介绍,而且这些顾问大都有很高的行业地位、学术地位或者领导地位。但是对投资人来说,这样的介绍并不能直接提升对企业团队的能力认知,因为顾问的水平再高、名气再大,如果没有能够全面地融入企业的日常业务,或者有比较牢固的合作方式和途径,也无法给企业带来价值。比如有的海归企业的团队介绍当中就有不下五、六个同专业博士,还有几个院士作为顾问,这样的公司即使成立了,其运作的难度也要较一般的公司大很多。

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有一个关于地摊商贩的故事是这样说的：“一位卖苹果的老头，每天都在一家大学校园摆地摊销售苹果，每天销售量基本稳定，但也没有太大的增长，有一天，老头看到校园里走过的一对对情侣，突发奇想，把苹果两个一组用红丝带绑起来销售，还起了个非常好听的名字，叫做“情侣苹果”老头树一招牌在地摊旁边，上写“有情侣苹果销售”，销售价格也比平时高出很多，自此后，老头每天销售的苹果比以前多了好几倍，生意也愈加红火。

这就是一个关于商业模式创新的故事，商贩之所以能卖出更多的苹果，创造更多的利润，在于改变了原有的商业模式。

首先，是目标顾客的重新定位，为目标顾客创造了独特的价值。除原来大众化的目标消费群外，商贩锁定了大学校园内的情侣作为特殊的目标顾客，而这些人购买苹果的真正需求跟其他消费群有本质的区别，就是为了满足作为恋爱中男女情感层面的需求。

其次，商贩抓住热恋中男女情侣的消费心理，适当抬高价格销售苹果，也增加了利润。 “情侣苹果”是商贩率先独创，其它地方一时半会也买不到，再者说，其它地方也不一定有那么多的情侣啊，商贩充分利用了在大学校园情侣多的特点提高了自己的销售量和利润。

免费品尝产品是很多食品生产厂家最有效的促销方法，通过让消费者免费试吃产品，而达到增加顾客对该产品热认知和促进顾客购买的目的。但是在1991年之前，你可能无法想到免费体验课程这一做法，新东方学校的创始人俞敏洪就是当时第一个“吃螃蟹”的人。在当时出国培训班林立的情况下，怎样才能让大家相信“新东方大学英语培训班”的魅力呢？俞敏洪冥思苦想，终于有了一个好办法——办免费讲座：一方面可以用事实证明自己的教学实力，解除学生心中的疑虑；另一方面，如果讲座确实获得了学生的认可，那么学生之间自然会互相推荐，借助学生之间的“口碑效应”也为自己的培训班作了免费的广告宣传。

俞敏洪的“免费讲座”一炮走红，开创了北京民办教育的新模式，为俞敏洪的出国考试培训打开了局面，并延续至今，成为了新东方的传统。后来根据新东方内部调查结果表明，俞敏洪的免费模式的路走对了，因为在新东方的学员当中，有80%是通过免费讲座延伸出的口碑效应选择新东方的。

篇7

在大家翘首以待苹果新品时，智能电视领域开始了一场无声的战争。传统电视厂商方面，康佳自去年智能云电视后又低价了智能电视，海信超高清智能电视新品，TCL携手爱奇艺联合了“TV+”，创维和阿里巴巴共同酷开电视等；而继乐视推出超级电视，成为第一家进入电视领域的互联网公司之后，小米公司也了3D智能电视。

如今的智能电视战场，已形成IT企业、互联网企业跨界“入侵”，传统电视厂商积极求变的混战局面。市面上的智能电视琳琅满目，可谓一场“高端大气上档次”的盛宴，而在这场盛宴的背后，其实是商业模式的较量。

这些智能电视虽然在硬件配置上各有千秋，但它们有着很多共同点：性能强劲、内容丰富、服务多样化。与传统电视相比，智能电视除了能满足用户观看电视节目的需求，还提供更多娱乐休闲的服务。极速的下载体验、丰富的视频资源、各具特色的应用商店以及语音交互、动作感应等别具一格的功能，都表示电视逐步高端化。

智能电视正成为继PC、平板电脑和智能手机之后第四种信息访问终端。习惯了在四五英寸的手机、十三四英寸的PC上浏览网页、玩游戏的人们，可以在40英寸～55英寸的大屏幕上实现手机、电脑和电视的很多功能，还可以自由选择第三方服务商提供的软件、游戏等，甚至可以自己动手开发相关应用，而大屏幕超高清的视频，无疑会给消费者带来全新的使用体验。

随着智能电视异军突起，中国彩电领域正经历着一场革命。智能电视的商业模式不断创新，也逐渐从传统电视的硬件盈利模式向“硬件+内容+服务”的模式转变。

目前，智能电视的盈利模式主要有两种。一是生态链模式。它是企业通过自主研发，整合上下游资源，将硬件、软件、内容、核心应用进行融合的完整生产链模式。乐视以视频资源优势为依托，将生产等业务外包出去，只通过内容和服务盈利。小米电视延续了手机的盈利模式，依托MIUI、米联等服务，在硬件上与上游供应商合作。康佳则依靠完整售后系统和物流体系的优势，和内容提供商、应用开发商合作，形成完整的生态链。这种封闭的生态链模式难免给人“胡子眉毛一把抓”的感觉，但其盈利能力不容小觑。

篇8

1.静态业务层面——资源能力固守

在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。

2.动态业务层面——剧情线索发展

路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。

3.静态公司层面——路径依赖扩展

另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。

4.动态公司层面——市场架构扩展

在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。

二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色

1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色

目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。

（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。

网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。

（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。

生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。

（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。

大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。

2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征

对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。

三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节

1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重

横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。

（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。

网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。

（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。

支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。

（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。

利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。

2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节

通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。

（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。

处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。

（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。

处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。

（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。

处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。

（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。

处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。

四、结论和研究展望

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核电站盈利能力固然较强，但前期投入大、后期维护费用和财务成本较高。正确理解核电的商业模式，有助于形成对核电客观的认识，更好地坚持“安全第一”的原则，执行国家“在保证安全的前提下高效发展核电”的方针。

长期盈利能力出众

外界对核电的片面认识，主要是看到了核电项目盈利能力比较强的特点。核电年利用小时数比较高、运行周期长以及燃料费用较低，在投产之后确实盈利能力高于火电等传统电力形式，在火电企业受制于成本压力，连年亏损的大背景下，这一点尤为突出。

国内核电机组的年运行小时数一般都在7000小时以上，比火电机组高出2000小时左右。世界范围内，核电站的负荷率也均在其他发电形式之前。

国内核电站之所以保持如此高的负荷率，主要原因有二：一是根据发改委的规定，核电属于清洁能源，其较之于火电可优先上网。二是核电的技术特性决定其在满功率运行的状态下，才能够使堆芯内部达到功率均衡和稳定的状态。一旦因功率调整打破这种均衡，对安全就有很大影响，还会因为调节功率而增加废物排放，并影响机组寿命。

法国现有17座核电站58台机组，满足全国80%的电力需求。即便如此，法国方面也尽可能少地使用核电机组进行调峰，保障大部分机组满功率运行。

目前国内核电机组很少，2011年仅占全国电力机组容量的1.2%，发电量仅为全国总发电量的1.85%，还不需要核电参加电网调峰。

核电站购买燃料的成本约为全成本的17%，加上国家规定上缴的乏燃料后处理基金，燃料成本约占总成本的25%，这一数据与火电相比确实较低。煤炭作为火电企业的“食粮”，占整个发电成本的60%-70%。

此外，核电的运行周期也比较长。一般来讲，核电站设计寿命为40年至60年（以核岛反应堆压力容器为准）。这使得核电站相对于其他发电形式而言，其运营后期的盈利能力较强。

总体建设成本高昂

不能单单看到核电效率高、燃料成本低、寿命期长等优点，就断言核电存在暴利。除上述几点外，核电在财务和成本方面还存在以下特点。

第一，建设周期长。核电站从选址、勘探、环评、安评、初步设计、可研、征地、四通一平，到国家核准开工，一般要4年-5年时间；正式开工后，需要5年-10年才能建成和全面投产。

第二，建设投资巨大。核电是一种有较高风险的发电方式，要控制好它，需要有高技术、高投入。

核电站之所以造价较高，其主要原因是设计、材料、制造工艺的核级质量要求，并且电站设备中很大部分是安全冗余，即用来“站岗放哨”做保障的，很多可能直到机组退役都用不到，但是必须有此设备，保障核安全。一位核安全领域的资深专家曾指出，核电站几乎有一半的设备是为了核安全、环保的要求而配备的。

目前国内已经建成投产的大部分“二代加”技术机组，单位造价达到1.2万元-1.4万元/千瓦，正在建设中的三代技术核电机组更高，在2万元/千瓦以上。以此计算，如果一座核电站配备两台百万千瓦级的发电机组，建设投入的资金高达250亿元至400多亿元。

经过多年引进消化吸收，核电的设计建造、设备制造以及安装调试方面的技术，已大部分掌握在中国企业手里，“二代加”机组国产化率可达到80%，单位造价从大亚湾核电站的约1.6万元/千瓦下降到岭澳二期核电项目的约1.3万元/千瓦（后续的阳江核电站可能降到1.2万元/千瓦以下）。

但福岛核事故后，我国对核安全要求有所提升，这就需要增加研发、设备和设施等多方面投资，预计核电站的单位造价后续将会有所上升。

第三，核电成本的包容性大。核燃料成本中包括了对矿山开采后的恢复性工程支出。在国外，该费用都要由开采单位负责。核电的发电成本中除了燃料费、运行维护费、折旧费、财务费用，还包括统一上缴国家财政的对乏燃料的后处理费用和退役电站的处置费用。

所以，核电成本的包容性大，有全成本、外部成本内部化的特点。而火电目前的成本中只有脱硫（1.5分/KWh）和脱硝（0.8分/KWh）成本，没有二氧化碳的收集、处置费用。

第四，运行维护成本高，这一部分占到了总成本的约30%。核电站的操纵员素质要求很高，由国家核安全局组织考试，执证上岗。操纵员一般要四年到五年的培训才能上岗，高级操纵员则需要六年到七年。每个基地都有1∶1的全范围模拟机，对操纵员进行终身培训。这些都需要投入大量的人力物力。

电站每年大修的承包商，都需要有核级资质，人员培养、质保体系建设等费用很高。维修、大修用的材料、备品备件都有核级要求，采购、运输、储存费用高，而且很多设备目前还需要进口，价格较高。

第五，财务费用高。核电站投资中的20%为股东资本金，80%为银行贷款。银行对核电项目贷款一般实行基准利率。如果引进国外技术（如三代技术），使用国外出口信贷利率比一般出口信贷利率高0.5个-0.7个百分点。这些财务费用都要资本化进入建设造价。电站投产后10年-15年是贷款还本付息高峰。在此期间，财务费用会占到总成本的10%-30%。

第六，折旧费用高。由于建设投资巨大，加上按建设投资额的10%计算退役费，在30年-40年的运行期内折旧费用较高。在按规定的折旧期计提完原始投资固定资产折旧后，还需要继续对更新改造形成的固定资产计提折旧。

独特的商业模式

核电与大水电相似，建设周期长，前期投资巨大，但投入运营之后，运营成本较低，运行周期长，因而其成功取决于安全、质量的保障，建设投资的控制，良好稳健的运营，稳定的外部电力市场和上网电价，以及投资的长期性稳定性。相较于其他发电形式，水电、核电运营后期的盈利能力较强。

因此，核电项目的商业模式与大型水电项目非常相似。在政策、市场、成本、环境等条件约束下，其经营模式由电力市场需求分析、项目选址、建设、发电运营、退役等方面组成，经历60年周期（10年建设，40年运行，10年退役）。

其财务特点是前期投资巨大（单位造价约1.2万元-2万元/KW，是煤电的3倍-5倍），包括折旧、贷款利息、退役基金等在内的固定成本比较高，需要高的上网负荷来摊低成本；运营成本相对较低，盈利前低后高，但取决于安全质量保证下的发电上网业绩；产品价格固定，由国家级价格管理部门核定并保持在运行期内基本不变；客户（电网）稳定，按国家政策优先安排发电，并以较低的价格收购电力，目前各运营核电站上网电价均低于当地煤电标杆电价，在广东低于标杆电价20%。

作为商业模式的主体，核电站业主是电站建设和运营的第一安全责任人，需要具有国家监管部门颁发的建设许可证和运行许可证。

核电站的投资者从在建设期投入资本金，到电站投产起获得利润分红，其内部收益率（IRR）经历由负转正的过程，在投产25年后达到 9%的水平（国家核定电价下，如图所示）。

所以，核电站的投资者需要在电站建设的前期就开始注入资金，成立项目公司时就要投入资本金，用于前期工作支出。在该阶段，项目没有获得国家核准，一般难以获得银行贷款。即使在此阶段与银行签订了贷款协议，一般都需要以国家核准作为协议生效和提款的前提条件，在国家核准之后银行才能发放贷款，并且一般贷款发放是与股东资本金的注入同步的。

作为核电站股东，需要有坚强的、持续的资金实力，可能需要忍受建设期十年左右投入资本但无回报的考验。

篇10

关键词：石化企业 商业模式 创新 内在机理

引言

商业模式创新作为提升企业战略性竞争优势的直接途径，是企业应当具备的关键能力，在全球化的经济浪潮下，商业模式创新不仅极大地降低了企业的运营成本，更为企业的持续性发展提供了保障。而石化企业作为我国国民经济支柱性产业，其商业模式创新对我国经济的可持续性发展意义重大。

商业模式不同于盈利模式，它既包含价值的创造，还包括价值的获取等内容，早期对企业商业模式的研究更多的关注于企业产品、营销等内容，现阶段已延伸到战略层次，即关注消费者需求、市场细分以及战略目标等内容。商业模式创新已成为现代企业增强其竞争优势的主要手段，而商业模式创新既可以视作提升企业服务质量提高客户价值的过程，还可以视作商业模式构成要素的创新过程，其中，商业模式构成要素包括业务系统、盈利模式、企业价值以及自由现金流结构等。一般而言，企业的商业模式创新主要以增加客户价值为目的，通常涉及到多个商业模式构成要素的同时变化，在绝大多数情况下，商业模式的创新能为企业开辟新的盈利领域，并在提高企业竞争优势的同时，延续企业的盈利能力。毋庸置疑，商业模式创新必将是全球化背景下企业决胜的关键。

企业商业模式创新驱动因素

企业一般不会自发地选择进行商业模式创新，主要原因在于，商业模式创新往往需要耗费大量的财力与时间，也并非所有的商业模式创新都能为企业带来可观的收益。在绝大多数情况下，只有在一定外力或内力的驱动下，企业才会选择进行商业模式创新，而推动企业商业模式创新的因素主要包括生产技术、市场需求、行业竞争等。

（一）生产技术驱动

网络经济的发展催生了商业模式这一概念，因此早期关于商业模式创新的研究也主要集中在互联网行业上，互联网技术自然成为了早期商业模式创新的主要驱动因素，伴随着网络技术的普及，越来越多的研究也证实了技术驱动下的商业模式创新对生物医药等领域企业的重要意义。生产技术的转变在提高企业产品服务质量的同时，提高了企业的资源利用效率，从而转变企业的商业模式，扩大企业的盈利空间。从宏观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术可以划分为被大多数行业采用的基础技术以及只适应于特定行业的专业技术；从微观的角度而言，驱动企业商业模式创新的生产技术则包括行业内普遍采用的基础技术以及企业单独使用的专利技术。由大多行业或同行大多企业使用的基础技术推动的商业模式创新通常能大幅拉动国家整体经济的增长，具体到行业而言，考虑到不同行业对同一种基础技术的依赖程度不同，因此同一种基础技术推动的商业模式创新对不同行业带来的效益存在较大差异。由特定行业使用的专业技术或特定企业使用的专利技术推动的商业模式创新在最初阶段往往只会为这些行业或企业创造新的效益，并带动关联产业的发展，但考虑到技术外溢以及专利技术边界的模糊性，此类商业模式创新同样能为其它行业或企业创造收益。

（二）市场需求驱动

伴随着时间以及外部环境的变化，市场需求也将呈现深层次、多元化的变化，这种变化并不一定都具备可见性，唯有挖掘这些隐藏的市场需求，企业才能不断地成长。企业商业模式创新的根本目的是在更好的为客户提品与服务的同时，扩大企业的利润空间，因此在很多情况下，企业无需利用新的技术，只需为消费者提供新的产品或服务即可实现商业模式的创新。这种商业模式创新的实现通常以市场需求为动力与导向，以满足消费者被忽略的需求。以市场需求为驱动的商业模式创新往往能在较短的时间内显现成效，就长期而言，企业需要将市场需求与技术创新两股动力结合起来，才能更彻底地实现商业模式创新。

（三）行业竞争驱动

行业竞争是迫使企业寻求创新机会的最大推动力，相关研究表明，企业的压力往往来自于技术以及经营方式的改变，当这种压力积累到某一临界状态时，企业便会产生进行商业模式创新的需求。商业模式创新作为提高行业或企业竞争力的主要手段，受到行业竞争的驱动毋庸置疑，然而不同行业、不同企业由此进行商业模式创新的途径存在明显差异，部分企业更倾向于依靠企业自身的经济技术实力进行商业模式创新进而带动行业发展，另一部分企业则更倾向于与关联产业进行合作创新，在分散风险、降低成本的同时提高行业竞争力，而这通常与企业自身的实力与管理层的主观因素密切相关。

事实上，单纯地依靠技术而忽略市场需求，抑或是单纯地以市场需求为基础忽略技术升级的商业模式创新都无法为企业盈利空间的持续性扩大提供保障，在竞争中寻求商机是新时期企业必须具备的能力，于2012年1月申请破产保护的柯达就是一个很好的例子。柯达曾是20世纪70年代全球影像业的霸主，于1976年发明了全球第一架数码相机，拥有数千项专利技术，却因在行业竞相发展数码产品之际执着于胶片产品，忽略市场对数码产品的需求以及行业的发展方向，在数十年内彻底失去了其在影像业的优势地位，直至破产。商业模式创新既依赖于包括技术创新在内的内在动力的推动，又依赖于包括市场需求、行业竞争等在内的外力的驱动，还需要以切实可行的实施途径为保障。

石化企业商业模式创新的实施途径

企业商业模式创新的顺利实施需要以恰当的创新途径为前提，从商业模式要素的角度而言，实现商业模式创新的关键是探求改变商业模式要素关系的途径。在现实中，不同的企业、创新程度等的不同直接导致了其商业模式创新途径的差异，在现有研究的基础上，笔者根据企业的创新程度对其商业模式创新途径的特征进行了归类，具体如表1所示。

企业商业模式的创新过程从某种意义上而言就是企业创造新价值的过程，因此商业模式创新途径的选择也可以从价值链的视角来解释。以石化企业为例，石化资源具有较强的特殊性，一方面，石化资源是我国重要的战略资源，直接关系到我国国民经济的发展情况；另一方面，石化资源的开采与使用等环节都会对生态环境造成一定程度的破坏，因此国家政策对石化企业的约束力度较大。与此同时，我国石化企业主要以中石化、中石油和中海油为主体，石化企业的总数量较少且普遍规模较大，国家对各企业的分工也各不相同，鉴于此，石化企业商业模式创新的途径具有一定的特殊性。

石化企业商业模式创新应以完善其产业链为核心，并综合加强人力资本、推进组织变革。石化产业的价值链主要由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链以及顾客价值链四个部分组成，根据波特的定义，企业的价值链涵盖了所有能为企业创造价值的因素与活动，这些活动包括企业的生产、销售、人力资源管理、技术开发等，另外，企业价值链还包括企业文化、价值理念、组织结构等内容。从价值链的角度而言，石化企业的商业模式创新包括供应源、技术、渠道、营销模式等内容的创新，而商业模式创新的途径可大致划分为四种，即纵向或横向一体化延长价值链、拆分价值链、价值链延长与分拆结合以及价值链上活动的创新，换而言之，石化企业商业模式的创新就是其价值活动的整合。但是，企业商业模式创新的途径选择与路径规划过程存在较浓的主观色彩，高级管理层的决策直接关乎企业商业模式创新的成败，风险相对较高。因此，在企业进行商业模式创新的过程中需要持续性地对创新工作进行调整与改进。

对策建议

企业的商业模式创新过程普遍存在较大的风险隐患，而造成这些隐患因素的可预见性与可控性普遍不高，结合石化企业来看，这些因素主要包括经济环境变化、行业发展速度、人才支撑强度等方面，加上企业商业模式创新往往需要耗费大量的财力与较长的周期，因此在企业实施商业模式创新的过程中要充分重视市场变化、注重外界环境变化并加大企业人才的培养力度。

（一）重视同业市场变化

企业在商业模式创新的进程中要对市场变化予以充分重视，这种变化既包括消费者需求的变化，又包括竞争对手商业模式的变化，考虑到我国石化产业的特殊性，竞争对手商业模式的变化对企业自身商业模式创新的影响更为突出。企业需要时刻关注竞争对手的商业模式创新，石化企业作为行业密集型行业，其勘探、开采以及运输等过程都与技术紧密相关，由于石化企业具有一定的开放性，其知识技术具备较强的外溢性，因此在与其竞争的同时寻求合作机会，从竞争对手的商业模式变化中探求可能被企业自身忽略的市场变化，重视竞争对手商业模式，尤其是核心技术的变化，鼓励知识技术外溢，促进产业集群的形成，确保企业有足够的技术支持，以保持石化企业自身竞争优势，提高企业的商业模式创新能力。

（二）注重外界环境变化

企业所处的经济、社会、法律等环境每时每刻都在变化，为了确保商业模式的转型成功，石化企业必须频繁地在外界环境的变化中寻求提高企业价值的机会。考虑到石化企业对我国生态环境的影响较大，在某些情况下，企业进行商业模式创新所面对的政策经济环境会存在一定的敌对性，这意味着石化企业不仅面临着来自于同行的竞争压力，其自身原有的竞争优势也存在消失的可能。换言之，在敌对的环境下，石化企业的商业模式创新不仅不会提高自身效益，反而会为企业带来负面影响，因此，石化企业在商业模式创新之际需要对外界环境变化做出较为准确的预判，把握创新时机。

（三）加大企业人才培养力度

人才支撑力度对企业的整个商业模式创新过程都有极大的影响，尤其对技术密集型的石化企业而言，人才在其整个商业模式创新中扮演了十分重要的角色。一方面，企业管理层的决策决定了企业商业模式的创新时点、创新途径以及创新进程；另一方面，企业科研人员的整体水平直接影响企业商业模式创新的进程与效果，决定了企业的盈利空间。因此，石化企业不仅要加大对管理层洞察力的培养，使企业能准确把握经济市场走向，提高商业模式转型效率，还需要提高管理层心智的开放度，这种开放的心智要求企业高管勇于对消费者公开企业的关键知识技术，提高消费者对企业产品服务的信任度与忠诚度，稳定并扩大企业的消费群。另外，石化企业还需要探求与其它科研机构以及高校的交流合作机会，提高企业的科研水平以及行业竞争力。

参考文献：

1.Venkatraman，N， and Henderson， J C. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. From strategy to execution： Turning accelerated global change into opportunity， Berlin： Springer， 2008

2.杨嵘，郭黎星.介观层面中国石化企业商业模式的构建[J].能源研究与管理，2012（1）

3.王鑫鑫，王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理，2009，31（12）