书店的盈利模式十篇

书店的盈利模式篇1

既然实体书店难以逃避自身的“商业属性”，在商言商，实体书店应从商业角度去思考书店发展，颠覆现有的传统实体书店的经营模式，探索出即便没有任何政策庇佑也能持续赢利的实体书店商业模式。

商业模式之价值主张创新

“书中自有千钟粟，书中自有黄金屋，书中自有颜如玉，书中车马多簇。”古人已经告诉我们，价值创造是实体书店存在的核心理由。因此，所有实体书店经营者都应该扪心自问：“我究竟为读者创造了什么价值？我能帮助读者解决哪一类难题？我能满足读者的哪些需求？”如今，时代在变化，读者在变化，需求在变化，倘若书店还是像以前那样，除了卖书，一无是处，就必然被淘汰。

书店应该逐渐脱离传统书店模式的形态，寻找到新的价值主张创造点，比如广州的方所书店，坐落在广州顶级商场太古汇，面积约2000平方米，集合了书店、咖啡、服饰、画廊、美学生活，是一种复合型的价值主张创新商业模式。正如方所书店策划总顾问、台湾诚品书店创始人之一廖美立所言：“我们做的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”方所书店的价值主张创新主要体现出其新颖性，满足了读者之前从未感受和体验过的全新需求。

另外，实体书店创新价值主张也可以从这几个要素着手：性能——改变产品和服务的性能，比如转型为文化体验中心；定制化——定制产品和服务以满足个别读者或读者细分群体的特定所需来创造价值；品牌或身份地位——读者可以通过使用某一特定品牌而发现价值，比如同佩戴劳力士手表象征财富一样，如法炮制，书店也可以让读者将进入某书店当成一种身份地位的象征；可达性——将产品和服务提供给之前接触不到的读者。

商业模式之关键业务创新

当著名的美国第二大连锁书店博德斯申请破产保护的时候，图书零售商巴诺书店却在这个书店动荡不安的环境中，发展得风生水起，实现了业务的不断增长。

这是因为巴诺书店积极实行了商业模式中关键业务的创新，异军突起地推出nook阅读器，与亚马逊的kindle阅读器进行了差异化竞争，神话般地占领了26%的电子书市场份额。与此同时，巴诺书店还建立了能够接入自助出版或直接接入传统出版商的内容平台，以此来将书店的读者转移到平台上，较完美地实现了出版商和读者终端的对接工作。

随着电子信息时代的到来，对于大型连锁书店而言，创新书店的关键业务——数字化平台或许真的是发展壮大的必要战略，但也并不是所有书店都能够像巴诺书店一样顺利完成，尤其是对于中国传统实体书店而言，不仅是因为电子商务运营经验的缺乏，也因为电子商务必需的供应链整合能力也较低，另外末端用户服务能力低下更是导致其无法与电子商务厂商进行有力竞争的致命因素。因此，即便数字化平台战略是香饽饽，书店也必须量力而行，创新之路要一步一步地走，必须克服上述三个短板后，才能大胆地去实施数字化电子书平台。

商业模式之客户细分创新

被童真浪漫涂鸦的童话世界——墨盒子绘本书馆；严谨认真有品位的特价学术书——豆瓣书店；原版外文书与台版书的淘宝库——新加坡page one书店；物以稀为贵的二手书书店——史传德书店。这些都是经过大浪淘沙幸运存活下来的各具特色的书店，从它们的成功运营经验中不难发现，这些中小实体书店都是客户细分创新的能手，一心专注于细分领域。

其实，对读者而言，书好不好才是最重要的，好书店就是要符合读者的胃口，拥有能让读者怦然心动的好书。而这一点往往是多数大书城或连锁书店无法做到的，因为它们只会依据大众市场所需将畅销书放在最显眼的位置，进而忽略了读者的多重需求，这也是造成书店产品同质化的最重要原因之一。

其实，随着社会生活方式的不断发展，当前的社会分层逐渐多元化和清晰化，实体书店的分化也应该随之变革，对产品或目标客户做出相应的调整，以此来衍生出更多的业态组合和思路，扩展书店商业模式的转型空间。

商业模式之客户关系创新

长期以来大多数书店在思考客户关系上都一直存在误区，他们常常将“读者”和“消费者”分开，以致于书店对于每个客户细分群体希望书店与之建立和保持何种关系感到甚为迷茫，搞不清哪些关系已经建立，更弄不明白商业模式的其余部分应该进行怎样的整合，这也是传统书店在经营上固守传统模式放不开的重要原因。而亚马逊书店则是客户关系创新的典型代表，它邀请客户撰写书评，以此来为其他图书爱好者提供实用价值。亚马逊超越了与客户之间传统的客户—供应商关系，倾向于和客户共同创造价值的客户关系。

书店的盈利模式篇2

[关键词] 网上零售盈利模式关键成功因素

一、引言

网上零售经营是企业信息化的深入和电子商务不断发展的产物。我国目前网上商店总量超过10万家，但约有90%以上的网店至今未盈利。影响网上商店盈利的关键因素是什么？能否建立一个网上零售经营的成功因素模型？国内目前仅台湾中原大学林震源等以天下网络书店为例对电子商务网站经营的关键成功因素初步作过定性探索，国际上相关研究则集中在网店自身可用性、安全性等方面。本文主要围绕企业网上零售（B2C模式）的经营问题展开讨论，探究、归纳网上零售商店经营的主要影响因素，提出关键成功因素模型，以期为我国经营网上零售商店的企业提供借鉴。

二、网上零售企业的特征及其成功界定标准

1.参与网上零售的企业类型及特点

目前参与网上零售的企业主要有经营离线商店的零售商、纯粹的虚拟零售企业，以及商品制造商等几种类型。

（1）经营离线商店的零售商。此种网店采用网上开店与网下开店结合经营的方式，网上零售只是作为企业开拓市场的一条渠道，如美国的Wall-mart、中国的新华书店等。因为有网下店铺支持，它们在商品价位、销售技巧方面都更高一筹，也容易取得消费者的信任。目前国内外这类网店的成功率最高，如瑞典为58%，美国为56%，中国能盈利的网店也主要是这种类型。

（2）纯粹的虚拟零售企业。这类企业是电子商务的产物，网上零售是其惟一的销售方式，零售利润是其收入的主要来源，他们依靠网上零售生存，如亚马逊网上书店。

（3）商品制造商。这类企业可以网上开店与网下开店相结合开展网上零售业务，也可以纯粹借助虚拟网店直销零售，如海尔集团、戴尔电脑公司。由于企业本身就是产品制造者，采取网上直销既给顾客带来价格优势，又减少了商品库存的压力。

2．网上零售商店经营成功的界定标准

企业成功的界定是一个复杂的问题，而能否盈利则是问题的关键。据有关研究机构对十个主要行业近百个B2C网站的盈利模式调查，网上零售商店的盈利模式——即在一个时期内相对稳定的利润来源主要是商业零售。因此，在确立网上零售商店成功的界定标准时，可以把网店是否盈利作为一个主要指标，把网店的生存期或业主持有时间长短作为辅助指标；而网店盈利与否可以用其销售增长率、利润额、利润增长率为标准进行界定。

三、网上商店经营关键成功因素模型

1.影响网上商店经营的成功因素

影响网上零售商店经营成功的因素除网店的盈利模式外，其他因素归纳起来主要有以下方面：

（1）主力商品与货源：网店主力商品经营的好坏直接影响网店盈利的高低，决定着店主投入精力、体力、时间、感情的收益指标，也确定了网店在“市场”及买家心目中的定位；而掌握物美价廉的货源则是网店成功经营的关键。

（2）网店的店址：网店拥有好的网络地址，就拥有了稳定的访问客流量，为网店经营成功提供了基础保证。

（3）品牌形象与商家信誉：值得信赖的网店品牌形象与良好的商家信誉，可以增加客户的信赖及品牌的忠诚度。

（4）店内商品定价：最能影响中国网上购物用户购买决策的因素是产品的价格高低和定价模式，据iResearch的市场调查显示，其比例为42.7%4，居各项因素之首。通常消费者较偏好将包装、运费成本内含在售价内的定价模式。

（5）网上购物的物流配送：物流配送是影响网上零售的一个重要方面，许多网店经营一段时间后难以为继的一个重要原因就是物流配送问题所致。在物流的产品包装环节，产品包装的完整性和超值性从心理上影响顾客对网店的评价。

（6）客户服务：良好的客户服务是建立客户忠诚度的最佳办法，包括网店所呈现的服务态度、回应客户需求、退换货品服务或申诉处理的速度等，都能影响客户对网店的信任感。在网店显著位置上强调其客户服务的详细内容，可以加强客户对网店的信心及购物意愿。

（7）顾客隐私权维护：采取一系列信息保密手段，维护客户的隐私权，这是网络消费者十分关心和顾虑较多的问题。在资料上传时，要强调不会将客户资料作为他用，未经客户同意不会乱寄广告信函等信息，以免造成顾客反感。

（8）诚信环境：诚信问题是困扰网上开店成功的重要环境因素。据中国消协提供的数据显示，2004年涉及网上交易的投诉为3663起，到2005年增至7189起，增幅达到96.3%。成功的网店经营者十分重视自己的信用记录。

2.网上商店经营关键成功因素模型

依据上文提出的网上零售商店经营成功的界定标准，综合考虑影响网上零售经营效益的主要因素，以及这些因素之间的内在联系，将其归纳为盈利模式、基本条件、管理策略、经营细节、社会环境五个子要素，构建起一个网上零售商店经营的成功因素模型，如图所示。

网上零售商店经营成功因素模型图

书店的盈利模式篇3

在当前多媒体环境下，从非公办图书馆的图书管理和经营方式来看，一般可分为实体经营、网络经营和网络实体经营三种模式，实体经营包括书店、书吧和民营图书馆，网络经营包括网上书店和电子图书网，网络实体兼并的则有以青番茄为代表的网络实体图书馆。这些图书经营模式，都可满足社会公众对信息的同一种社会需求，但如果要占据市场，他们之间就必须避免同质化竞争，必须去找寻符合不同用户需求的服务方向来为自己谋得一席之地。实体经营的“实在性”是其区别于网络对手的特点和优势。在大型书店，顾客不仅可以进店选书、翻阅书和买书，还可以把买书、读书作为一种消遣娱乐的方式，形成自己特定的阅读品味和习惯，从而满足不同年龄、不同文化层次和不同消费水平顾客的“悅读”体验。新华书店、弘道书店是其典型代表。小型、个性书店则是在细节上下功夫，如主打销售某种类型的图书，按照不同研究专题分门别类摆放书籍，或为著名出版社设立专架，又或将书店里所有东西的陈列方式设置与别处不同等；还有的店家则将休闲、怡情与经营活动巧妙结合在一起，形成书吧，悠扬的音乐、质朴的座椅、个性的书籍、文雅的言语构成了这里独有的氛围；顾客在这里品茗阅读，服务员温言暖语，让人体会到身心的愉悦，兜里的钱花得其所。出名的书吧有北京万圣书园、雨枫书馆、工业苑等。民营图书馆相较于公办图书馆而言，则具有规模不大、布点灵活、适应性强和开放时间不受限制等优点；它不是以巨无霸的海量图书、超大的经营面积来招徕读者，而是注重讲究市场细分，为某一特定群体提供定制化服务；它擅长用商业上的连锁方式来推广经营图书，对于公办图书馆来说是一种挑战。例如，1999年11月在山东成立的“书店升级版”的济宁科教图书馆，是我国第一家大型民办图书馆，在山东有10家分馆，随后在北京投资成立了首家股份制图书馆。网络经营的网上书店是多媒体时代电子商务发展的产物。当当、京东、亚马逊等网上书店，经营图书的数量之多，品种之全，是许多实体书店都望尘莫及的；它们冲破了时空局限，将顾客的购买时间无限延长，将图书的采购地域也无限拓展；他们为客户提供各类增值服务，如新书推荐、作者访谈、读者评论、跟踪服务等，同时提供便捷的检索方式和详尽的书目信息；所有的一切不仅价格低廉，而且效率很高，有效促进了经营管理的科学化。电子图书网则是网络时代的产物，也是当今网络出版的主要形式，它是传统图书的数字化，它让图书实现了载体的跨越，“无纸出版屏幕阅读”的经营模式让人耳目一新。以青番茄为代表的网络实体图书馆，则突破了传统图书馆固有的思维模式，让网络成为了图书馆得以生存、发展和实现其社会价值的有利工具。与传统图书馆相比，它的借阅手续在网上完成，且借、还书均为快递人员上门服务，读者可足不出户完成借还手续，且整个过程不需要支付任何费用；与网上书店相比，网络实体图书馆提供的是免费的图书借阅，而不是图书出售；与电子图书网相比，它提供给读者的是纸质图书，而不是电子书的链接下载。作为自负盈亏的社会企业，网络实体图书馆利用商业模式运营公益服务，创造盈利收益，再反哺公益，开创了公益文化服务的循环模式。以上所述的这些不同图书经营模式，笔者虽不清楚它们到底能盈利多少，但从中不难看出它们都有一种经营理念的提升和经营模式的成功运作；它们一切从读者出发，充分考虑读者的需求；想买书的读者通过它们可以买到自己心仪的好书，不想买书的读者通过它们也可以在轻松惬意的环境中读到自己喜爱的好书，甚至可以直接在家里上网进行免费阅读。这一切，对于不存在盈利目的的公共图书馆不无震撼和启迪。公共图书馆是国家为社会大众无偿提供精神食粮的地方，它得天独厚的优势就是其公益性和非盈利性。因此，如何充分利用和发挥这个优势，找寻到最利于自身发展的途径，便成为了公共图书馆必须面对和亟待解决的问题。

二、不同图书经营模式对公共图书馆营销理念的借鉴意义

长期以来，公共图书馆秉承“公益性”和“非盈利性”宗旨，把推广全民阅读视为己任，为读者提供中规中矩的传统图书馆服务；虽然很多公共图书馆组织开展了丰富多彩的读者文化活动，但从活动效果来看，仍有相当一部分公共图书馆由于缺乏必要的营销理念和营销手段，活动的社会效果不尽如人意。对于平日不经常出入公共图书馆的民众，陈旧的书籍、森严的书架、生硬的语言和木奈的表情等，已经成为了他们脑中所固有的传统公共图书馆印象；读者来到这里或多或少怀着一种“有求于人”的忐忑之情，加上网络书店和电子阅读的冲击，部分公共图书馆更是陷入了“门前冷落鞍马稀”的境地。因此，借鉴学习当今社会上的主流图书经营模式，普及市场营销理念，对于公共图书馆的长远发展极具启示意义。

（一）成立专职营销部门是公共图书馆营销工作的组织保障

以网络实体图书馆为例。青番茄网络实体图书馆成立了专职营销部门，且其在经过详细的市场调研后，发现在不少城市中已有的图书借阅服务还不足以惠及城市中的所有读者，服务不便捷的问题还是比较突出；与此同时，虽然电子书籍凭借信息获取便捷的优势满足了部分读者的需求，但是，纸质阅读仍然是深受大众欢迎的阅读方式。抓住了这关键的一点，营销部门提出青番茄需通过寻求新的经营模式来解决现有公共服务部门以及公益性组织未能解决的问题或未能满足的民众需求这个思维导向，提出可为网上注册用户提供免费的图书借阅及送书上门服务这个应用技巧。果真，青番茄网络图书馆自上线运营以来，已有全国27个城市的100万个人从中受益。青番茄图书馆以自己独特的文化魅力和运作方式开辟了网络实体图书馆的生存与发展的创新模式，它通过商业运营践行传统公共图书馆的公益活动，为面临窘境的公共图书馆带来了全新的影响和启示。目前在全国，由于各地经济发展程度不一，加之图书馆营销概念普及力度有限，导致不同地方的公共图书馆在营销投入方面有所差异。部分公共图书馆很重视营销工作，在馆内设立了专门部门来从事图书馆营销工作，如宁波图书馆、金陵图书馆、成都图书馆等，平均每馆的专职营销人员有5.67人；金陵图书馆还设有营销专项经费，年投入30万元。其次，部分公共图书馆没在馆内专设营销部门，而是将其置于部门内部，因此缺乏专职工作人员和团队从事图书馆营销工作。除此之外，还有部分公共图书馆仍把宣传推广等同于图书馆营销工作，甚至将图书馆营销视为图书馆宣传推广的组成部分，在图书馆实践中缺乏营销的思维导向和技巧应用。这些没设立专门营销部门的公共图书馆，一般在图书馆营销经费上不稳定，营销经费一方面依赖于上级单位下拨的专项经费，另一方面则置于馆办公经费之内，因办公经费涉及多项开支，为此营销经费能省则省。为此，深圳图书馆、哈尔滨图书馆等曾提出过“营销工作应纳入图书馆业务经费”的建议，颇具代表性。

（二）选择多样化的营销渠道是公共图书馆成功营销的关键

以书吧为例。除了打造个性装修、举办书香活动、提供餐饮服务、为顾客提供可读性强、具有较高审美层次的个性书籍之外，书吧通常会推出一些个性营销项目。比如，建立读者会员制，培养顾客的忠诚度，会员能够享受更多的消费折扣和活动优惠；又如，针对读者的要求提供各种个性化服务，为读者或其要求的朋友制作邮寄带有书吧LOGO的图书生日卡、明信片等；再如，提供匿名交流本，读者可以在上面写出自己的读书心得和体会，或是对书友想说的话，或是对店家的意见建议等；有的书吧还提供图书交流服务，读者可以用自己的两本至三本图书去交换店里的任一本图书。另外，部分书吧还会建立自己的专属网站，美观，识别度高，有特色；更有甚者还同步建立了自己的网上书店，对图书进行分类，为顾客提供阅读指南，并且提供网上订购图书业务等，开创了专业性书店、实体书店与网络书店三位一体的崭新营销模式。与书吧的盈利目的不同，公共图书馆其实已成为了最重要的免费公共空间，图书馆的活动已进入到了社会生活的方方面面，图书馆的服务已远远超出了“图”和“书”的传统概念，进而演变成集文化、教育、娱乐于一体的综合机构。目前，我国图书馆服务产品发行渠道主要分为物理渠道和网络渠道，前者是用户通过图书馆实体获取服务产品的方式，后者是用户通过互联网享受图书馆服务的方式，而这两种发行渠道均需相应的营销渠道来为之配合，以便让用户知道图书馆的存在以及其能够提供的服务和内容。因此，公共图书馆可从阵地服务和网络服务两方面入手，结合自身的馆藏特点来形成自身的营销渠道，来培养独特的营销个性，既满足当前广大读者阅读需求的客观需要，又为自身在激烈的书业竞争环境下谋求一个更好的生存空间。笔者认为，图书馆可借鉴书吧的营销方式，通过塑造自己的经营个性去吸引读者，一方面从传统的图书借阅向网络多媒体、影视、手机信息平台发展，另一方面进行业态创新，引入文化、数码、休闲、餐饮、网络等多元业态，从开图书馆转型为做文化，图书馆不仅可以借还书，还可以让各种积极文化生态在此并存；这样公共图书馆不仅能成为拓展文化市场的敲门砖，往往还能给读者留下深刻印象。

三、结语

书店的盈利模式篇4

面对网络购书平台的冲击，武汉的民营实体书店的经营状况如何，前景如何？《楚商》记者带着这一问题对武汉的民营实体书店进行了调查。

陷入窘境

2012年2月，范昌海（化名）在中南财经政法大学门口经营多年的书店，贴出了转租的告示。书店里低价处理的书，偶尔来几个学生过来翻翻，购买者寥寥。范昌海指着没有没有卖出去的书说：“你看，打7折都没有多少人来买”。

2000年，一个偶然的机会，范昌海进入图书行业，在中南财政大阅马场校区大门一侧，租了一间20余平方米的小门面，主营会计类图书。

当时中南财政大阅马场校区大门两侧，曾是武汉市非常著名的“书店一条街”。弹指间，11年过去了，他亲身见证了这条街的繁华与没落。

“以前这里的生意特别好，那时都说‘买注会到财大，买自考到武大’”。范昌海手指着一排门面房，以前这边一排都是书店，最红火的时候有近20家书店，每到周末节假日每家书店都是顾客盈门，热闹非凡。你看现在就剩下7家了。

“书店生意一年不如一年。如今一年忙下来，也只能赚个打工的钱。”范昌海说，一方面，受网络冲击等因素影响，书店销售额每年以10%左右的速度逐年下滑，利润随之大幅下滑；另一方面，人力成本、门面租金等成本逐年上升。以人员工资为例，往年请一名员工每月只需支付800元，如今涨至1400-1500元。

四知书屋是武汉大学正门外的一家老书店，其店内杂志销售面积占了整个书店的三分之一。几年前，书店只在进门处一节书架摆卖杂志，现在左手整面墙全是杂志，有数百种。老板王勇说，杂志更适应现代人的快餐阅读，利润也略高，现在占全店销售额的60%-70%。

王勇介绍，以前他纯粹卖书，卖的最好的时候年营业额超过30万元。然而，约从2001年起，书店生意日渐衰落，年销售额下滑速度超过10%，没办法只能减少图书，增多杂志，还附带了学生用品。

内人士介绍，一本书的出版成本占书价的35%-40%，加上管理和发行费用，到了分销商手里是65%左右，去掉物业租金和员工工资，能有2%-3%的利润已经不错了。

如今，武昌水果湖地区书店已从40家缩减为不到10家，阅马场“书店一条街”繁华不再，这不过是武汉乃至全国传统书店行业不断式微的一个缩影。

“批量关门”、“集体衰落”、“倒闭大潮”……在互联网的冲击下，实体书店面临全行业的生存困境。

武汉眼下还剩多少家实体书店？武汉市新闻出版局市场处处长曾百炼透露，仅市级部门管理的还有1000多家。

曾百炼说，房租上涨、城市拆迁、网络冲击是造成一些实体书店消失的原因。

网络冲击

这几年，很多人走进书店，仅仅是翻找一下书名，转身就去网上采购。王勇说，高峰时他有二十多家连锁书店，现在只有十多家，武大这家店的书籍销量也比三年前下降了两成。

“当当、卓越等网上书店崛起后，实体书店受到很大影响。”王勇坦言，网上书店卖书一般8折起步，畅销书首发一段时间后低至5-6折，主题促销甚至只有3折，而实体书店最多只能打85折、9折。网上书店销量大，出版机构供货价低；而单个的实体书店多从商手中进货，渠道成本高一些。

另一方面，实体书店的铺租、水电、员工工资等经营成本近年来不断上升。四知书屋营业面积20多平方米，房租从10年前的数百元上涨到如今的三四千元。

受网络冲击等因素影响，传统书店的日子越来越不好过。网上书店的低价冲击和疯狂扩张，严重挤压了实体书店的市场份额。实体书店实际上已沦为网上书店的“样品店”。

2011年底苏宁图书频道出现“0元售书72小时”的促销，当当网打出“满100返200”的促销活动。

电商恶性价格竞争造成图书市场的混乱失序与恶性循环。在恶性价格战面前，实体书店的正常售价，根本无法抵挡毫无规则可言的网上低价图书，实体书店成为图书价格战的最大受害者。

“实体书店关门我一点都不感到意外，甚至十年后会更严重。”在电信行业工作了12年的任先生说。我也喜欢看书，但是我要么看电子书，要么就在网上买书。其实这不光我是这样，包括我身边的朋友也都是这样的。网上价格便宜，方便快捷，只要点一点鼠标就送到你手上了。或者平时没事的时候，就用用手机看看电子书，随时随地都可以看。

“店面购书是我最后的选择。如果我要购书，首先是看有没有电子书；如果没有电子书而我又急需这本书，我就会选择到当当网和京东商城去看看，如果有我就网购；实在没有，我才会考虑进书店。”任先生告诉记者，网上购书一般最高也就7折，而店面购书一般不打折，即使最优惠也要8折。任先生这种购书方式是e网一族所推崇的购书方式。

大部分实体书经营者也承认网上购书折扣过低，但他们同时表示：“原来出版社给书店的价格都是一个固定价，网络书店出现之后，因为没有房租等成本，所以网络书店压低价格，其销售量上去之后，则施压要求出版社给更低折扣，于是，整个价格体系就被破坏了。”

在人工成本、房租、经营成本全部上升的局面下，又与网络书店竞争愈加激烈，不论是民营书店还是“新华系”国有书店，都有压力，要想扭转局面，只有调整结构。

“崇文”经验

2003年，由5家国有单位共同出资打造的湖北省最大书城――崇文书城正式开业，总共三层，斥资4000万。然而直到2010年，崇文书城营业面积由三层，缩短到一层，且连年亏损，最高一年亏损达到几百万元。

2010年6月份，曾在中百仓储工作的刘成名“空降”崇文书城担任总经理，当时董事会对他下达的任务指标是：“三年扭亏为盈”。如今只过去了一年半，最近的报表显示，已经成功扭亏。

“当初我刚进来时，崇文书城还是一个简单买卖交易的书店，从不打折，不太注重营销方式。”刘成名说，其实书是文化，但也是商品，后来经过观念调整大幅改革，我们就把它当作一般的商品来营销，读者喜欢什么就推个什么出来，现在我们两折的三折的五折的书每天不断。

“我的做法很多书店都不理解，全国书城只有我这里打折最多。”刘成名笑着说，有些滞销书打2折亏8个点，但是其它的畅销书销售量增加，这样加起来我还赚了。

“因为经营面积有15000方所以我就走大而全的路线。”刘成名介绍，崇文书城有图书20万本，除了畅销，社科类之外，还有专门为考试准备的，自考、注会、司法等设了专区。

2011年崇文书城改变了原有单一的卖书功能，又增添了电教产品、咖啡吧、培训机构，培优有书法培训，艺术培训，包括小孩手工制作的玩意，并且还设置了儿童乐园。而崇文书城的这种营销模式，被刘成名称为文化摩尔城。

“文化摩尔城也就是文化产业链，集中了所有跟文化想干的产品，这也叫品味生活体验文化，而我们盈利也主要是靠产业链来实现。”

刘成名说：“我要通过营销创新来改变消费者的一个消费习惯，引领这个社会的一个潮流。也就是说只要消费者买跟文化相关的产品就想到崇文书城。”

虽然刘成名一再强调，实体书店有前景，但是他不否认在网上书店是一种潮流。2012年1月18日，崇文书城的网上书城正式上线。

“网上书店一定要做出特色。”刘成名介绍，崇文网上书城我只选5000本精品书，图书是主打但是不是全部。你像我们刚刚起步，如果要我们跟京东，亚马逊这样的书店比比较困难，我没那个实力跟它拼，如果我不走策略之路的话我只有死路一条。

“再好的商业缺少文化元素是缺失，再好的文化缺少商业运营手段也是一种亏损。”全省任何新书发行，我寻求出版社的支持，寻求新书上架，只要保证货源，我就会通过媒体、微博、以及短信平台，把这个消息发给客户群，通过新书签售，开座谈会等各种营销来吸引读者过来买书。

比如，2011年是鲁迅先生诞生的130周年，发行了的《鲁迅大全集》，限量版发行，每套价格3800元。“如果纯粹卖书，没有多大意义。”刘成名请来了鲁迅的孙子周令飞，并带来了鲁迅及他夫人、儿子的印章，只要买一套书就会加上印章，而鲁迅本人的印章都是在国家博物馆珍藏的。“而这套书在全国只有5000套，湖北也只有2000套，基本上都是在崇文书城销售出去的。”刘成名说。

“去年郭敬明发行的《小时代3.0》，我们把郭敬明过来亲笔签名，然后通过客户端和媒体公布，这样就吸引了很多读者过来。像余丹的《趣味人生》，朱军的《我的零点时刻》，还有《如何走进》等这些畅销书，都是这样做的。所以这样一来，我的实体店人流量也增大了，书店的影响力也大了，网店也逐步的被关注了。”

“未来的发展方向是，实体书店、网络售书以及数字出版三驾马车齐头并进，看谁走的更快、切分市场的蛋糕就会更大一点。但是你的网购再怎么疯狂，实体店是不可能消失的，因为它有它的固定市场受众人群。”刘成名笑着对记者说，书店具有浓厚的文化氛围，而这种氛围是网络所感受不到的，这种氛围可以加强文化的熏陶。网上买书只能看个简介，而在我这里买书，内容都可以看到。

“经过一年的调整，2011年崇文书城一年的销售同比增长40%，增幅全国实体书店排名第一，而且第二也只有8%，平均增幅不到5%。”刘成名自信的说，虽然目前传来很多实体书店亏损，我仍然认为图书行业未来前景很大，前面就是一个大金矿，就看你怎么去挖。

刘成名总结出：做书店首先你要给自己定位好，要么走大而全，要么走小而精的路线。

创新求存

也有人对崇文书城的这种销售额的增加并不为奇，作为国有书城，享受国家待遇本来就不一样，有庞大的出版社做后盾，没有房租，又有政策的支持。

而刘成名则说，虽然崇文是国有书城，但是并没有享受过国有待遇，这里的地理位置不是最好的，以前后面都是农村，没有文化氛围。而且我所在的这栋楼也不属于崇文书城，每年要交房租，去年房租涨了260万。

“其实民营实体书店的机会更大。”一国有书店的负责人告诉《楚商》记者：“出版社给民营书店的折扣会更低。一般出版社给书店的书款，最快的回款是6个月，而国有书店甚至有二年三年都没给。但是民营的机制很灵活，说三个月就三个月，只要回款快，比我们供价低5到10个点是没问题的。

“如果未来这个行业再不改变的话，国营书店是做不出什么名堂。”据业内人士说，新华书店盈利不是靠图书，是靠中小学生的教辅教材，走的是政策这条线路，它的盈利是政策带来的，而不是市场带来的。还有很多新华书店都是国家建好的房子，地理位置都是最好的，但是大多数都把房子租出去，靠租金生存。

“不管是国有还是民营的实体书店，都需要创新营销手段，创新行业盈利模式，注入商业运作模式，未来前景一片大好！”刘成名说。

2011年10月，广东最大的民营书店――文华书城，正式进入武汉汉街，成为湖北省最大的民营书城。随之，做了八年图书销售的冯星做文华书城的总经理，在进入武汉之前，总部跟他规定半年盈利。

面对刚刚兴起定位高端的汉街，超高的房租，不断上涨的人工成本，对冯辉来说是一个无形的压力。可是汉街作为一个刚刚兴起的新街，再加上还没有完全建起，客流量并不是很多。

“我也觉得挺难的，但是面对困难一定要想法去解决，尤其是商业，要讲就手段和营销策略。”冯辉介绍，文华书城总共有4层，经营面积5000平方。大到空间布局，小到音乐甚至书的摆放，都需要精心的设置。而且要摆脱为了卖书而卖书，传统的经营思路，不适合文华的发展。

“直到今年3月份，文华书城开业还没有到半年，而现在已经开始盈利。图书销售增加了将近10%。”冯星对《楚商》记者说。

?实体书店里，图书销售的利微和入不敷出是不争的事实，受到网络书店冲击最大的是民营书店。冯辉认为，民营实体书店需具备个性化和风格化才能存活，单一的经营业态势必要转变经营思路。

“网上书店以价格低来吸引读者，我们要形成错位竞争。”冯星介绍，文华书城从1993年起步至今，目前湖北店是文华23家店中最大的，也是文华书城发展的第四代书店。

“不光是书要多而全，更重要的是定位，武汉的文化底蕴比较深，所以文华书城更注重学术研究领域的书籍，而这些书正好网上也不会做特别的推销，价格也相差不大。所以在文华书城，很多做研究领域的读者过来买书，文华书城里面的有些书在网上也买不到的。”冯星介绍。

“另外，目前根据出国人数的增加，人们更注重一些彰显个性、蕴含艺术等关于精神生活领域的一些书籍。文华书城跟其它书店不一样的地方就是，其它书店会把畅销书摆设在门口，而我们会把一些彰显个性，生活艺术的书籍摆在门口，来引导读者。”

目前，文华书城在第三代只买书的基础上，设了生活装饰品，咖啡厅。更注重书店的空间设置，和书的摆放，以及小到每个标语，都彰显着文华书城特有的个性和特点。

正因为这样，文华书城仅仅图书销售增加了将近10%，再加上装饰品，咖啡厅等等总共增加了20%。

书店的盈利模式篇5

年收入破亿仅用四年

2012年对于中信书店来说是一个特别的年份。这一年，中信书店的营业额达到了亿元级别，这距首家中信书店开业仅仅过去四年。与此形成巨大反差的是，《2012年中国图书零售市场报告》显示，2012年中国地面图书零售渠道同比增长-1.05%，首次出现负增长。2007年以来，我国倒闭的民营书店已达1万多家，面对网络零售渠道的夹击，大批书店纷纷转型为“咖啡书店”或者“百货书店”。然而，靠销售饮食和百货的收入来维持书店的生存在机场是行不通的。

中信书店品牌总监俞正辉说，机场对业态有严格和细致的划分，各种业态也是分开招标的，“机场零售业中，卖文具的就是卖文具，书店就是卖书，咖啡厅就是卖咖啡，机场不接受投标方将多种业态整合在一起去投标，所以我们现在所有的机场书店都是纯粹的书店，只做书刊及音像品的销售”，俞正辉介绍。

机场书店除了商品销售以外，广告是另一块收入来源。机场书店作为重要的文化传播站，受到了一些杂志和出版社的青睐，所以现在大部分机场书店的陈列柜以及灯箱都成为了广告位。据透露，目前中信书店的收入里面广告的比例占到约20%，其余则是图书销售。不过中信书店目前正在进一步拓展广告资源，预计广告所占的份额会逐年增长。

数据显示，我国目前整个书报刊、电子音像等零售市场是700亿元，机场的零售仅仅占到其中5亿-6亿元。参照全球标准，机场零售应该占整个市场的5%才是比较合理的，也就是应该达到10亿-15亿元的规模，因此机场书店还有很大潜力。

招标体系下的高租金高压力

一提到机场，很多人马上想到的就是高租金。事实上也是如此，在首都机场T3航站楼，1000平方米书店的租金一年约3000多万元。在商圈综合体里，为了保证业态的多样性，往往会给予书店这样的文化业态租金上的优惠。但据俞正辉透露，机场书店并不能享受到租金优惠的待遇，机场会更多考量商业价值。

高租金多少与机场书店的开设流程有关。与实体书店不同，要在机场开设书店需要经过一轮的竞标。原来机场书店是出价高者得之，直至2007年开始，机场书店采用了正规的招投标做法，为了确保机场的整体水准和保证乘客的体验，开始综合考虑商家投标价格、品牌、实力、口碑、店面设计、商品选择等众多方面。

2009年，中信书店参与了首都机场的招标，当时的竞争对手不仅有中图集团等国内企业，还有法国知名连锁零售企业拉格代尔。当时中信书店团队交给首都机场的投标文件多达400多页，根据每家书店的位置、客流特点、航班目的地等不同因素详细制定了产品组合、服务以及店面设计，开店形式分为主力精品店、便利书店、店中店和体验店。因为首都机场T1、T2、T3航站楼不能同时中标，最终中信书店拿下T3航站楼。

招投标对书店来说还意味着高压力。中信书店与首都机场签约的时间是从2010年到2012年，机场留给中信书店的经营期仅有两年零几个月，每次投标都意味着租金上涨。要业绩持续上涨，且超过租金上涨的水平，才能有可能实现盈利。

目前中信书店已经取得全国17个机场137家店面的经营权，每年覆盖超过2亿人次的客流，并一举成为机场书店里市场占有率及销售份额最大的书店。

精品战略是成功关键

有一段时间，充斥在机场书店的都是“成功学”，书店会摆放一个大电视，电视里一位“成功人士”大谈自己如何成功，底下配的是“成功人士”的书。中信书店进驻北京机场T3航站楼后，却抛弃了成功学类书籍。谈及原因，中信书店总经理陈非在接受媒体采访时表示，“成功学书籍虽然价格高，但是过分推广并不能真正吸引高端的客户群，大家反而会觉得你不是一个有品位的书店”。虽然机场书店面对的消费人群是一样的，但是中信书店却能做到份额最大，很大一个原因是中信书店的“精品战略”。

严格把关的不仅仅是图书的选择，同样也很重要的是图书的陈列。中信书店挑选好的书会以快读、精读、选读予以区分，在产品陈列的时候最新的快读类的书籍会放在最前面，后面的架子展示的则是属于精读类的书籍。同时每个书店会不断有主体性专柜出现，例如北京的机场书店会有北京的人文地理专柜。

根据书店所处的位置不同，书店书目也会改变。以首都机场为例，中信在安检外有4家书店，因为这个时期，按照旅客的心情并不会做过多的停留，所以中信将这4家店都设置成了快速消费定位。在安检内的10家书店，面积较大，店内收藏类书籍较多，因为这时候旅客安检完毕踏实地等待登机，有更长的时间阅读。

每一家书店的书目并不是一成不变的。比如“五一”期间，旅游的人较多，书店将会集中增加旅游、生活方面的书籍；展会较多时期，书店将针对商务客流提供更多的经管类商务书籍。更为极致的是，在一天当中，因为航班性质和出发地不同，也许中信书店上午和下午的货就不一样。

有“后盾”才能笑到最后

机场书店的崛起很大程度上得益于机场提供了大量的具有高购买力、高消费能力的商旅人群。据统计，国内的机场有147家，每年客流量超过500万人次的有25家，其中首都国际机场就达到了6000万人次。这一群人有一个特点，用中信出版股份有限公司总裁王斌的话来说就是，“机场具备了全国联网的机会，机场还具有传统书店无法比拟的广告媒介优势和‘出门花钱不太算计’的特殊消费心理”。

书店的盈利模式篇6

关键词：文化产业；实体书店；经营

一、我国实地书店发展现状

2013年初，笔者对北京地区的部分实体书店（包括“龙之媒广告文化书店”、“PAGE ONE”、“字里行间”等）进行了实地考察。虽然所考察书店的所有制性质、经营模式和发展状况各有不同，但都面临着阅读习惯改变、网络书店的发展等因素的冲击，书店经营者在解决生存困境、开拓商业模式、创新管理方式方面也都做出了许多有益尝试：

1.实体书店行业发展呈现两极化，老牌连锁书店不断退出，新兴资本大举进入

老牌民营连锁书店“龙之媒广告文化书店”成立于1995年，主营广告设计等高端品类图书，在文化圈内有很大影响，曾在全国六个大中城市开设分店，目前书店经营困难，已关闭多家分店，销售额从高峰期的1000多万元下降到2012年的100多万元。“字里行间”书店是凤凰出版传媒集团的控股子公司，出售图书及相关文化生活服务用品，2011年正式运营，此后不断开设新店，其目标为2017年全国分店数量达到100家。外资及其他产业资本选择在传统民营书店逐步退出市场的时点进入，表明新兴资本在创新实体书店运营模式方面有创新性的举措。

2.围绕实体书店的文化创意属性开拓多元化商业运营模式

从“三联书店”、“风入松”、“万圣书园”等知名实体书店的发展历程看，实体书店不仅仅是图书的销售渠道，同样也是重要的文化坐标，文化创意性是实体书店区别于网络书店的关键因素。“字里行间”就充分发挥了书店的文化创意氛围，创造了年费制会员的运营模式，书店会员每年交纳688元或1888元的年费，享受包括咖啡、图书借阅、文化沙龙、文化创意产品销售等多种项目体验及红酒、绿色蔬菜配送等会员服务，书店从单纯的图书销售场所成为多元文化空间的休闲体验中心，运营两年时间已发展了3500名会员。同时“字里行间”还积极与门户网站合作，举办大量的文化沙龙并进行网上直播，不仅起到了吸引消费者的作用，还能借助其影响力收取场租费。正是通过图书销售、收取会员年费、收取文化创意活动场租费等多元化的盈利模式，目前6家分店已经全部盈利。

3.选定目标客户群，通过精准营销挖掘市场潜力

面对网络书店的低价、便捷优势，实体书店的生存发展必须挖掘出独特的差异化优势。“PAGE ONE”在市场竞争中将中高端白领选定为目标客户群，主打设计、艺术类图书，在选书时侧重于外文图书和港台图书，通过其国际连锁优势打造高品质购书环境和丰富的购书种类，精确地吸引了目标客户群，发掘出高端图书市场的消费潜力。

4.连锁书店发挥自身的品牌优势与商业地产项目进行合作

目前比较成功的实体书店都不同程度地利用自身的品牌优势与商业地产项目进行合作，以解决实体书店发展中房租装修等难题。实体书店具有的创意性和高品位不仅能带来客流，还能提升商场的品味。“PAGE ONE”的分店主要开在高端商圈的新兴商业综合体内，其海外分店与香港太古地产长期合作，因此在国内与大型地产商如万象城、太古地产的合作具有一定基础，能以较低的固定房租加销售流水提成的方式承租，降低了房租负担。目前“PAGE ONE”的房租成本约占经营成本的30%，低于同业水平。“字里行间”的分店主要位于商场和专业机构如凯德MALL、中央美院校内，享受房租和店铺装修优惠。这样的商业合作也可视为将品牌书店的无形资产实体化的过程。

5.实体书店成为出版发行产业链中的重要环节

出版产业资本对实体书店的发展起到了重要的推动作用。“PAGE ONE”是一家集出版、发行于一体的企业，进驻北京市场后，预计其出版业务也将在内地拓展，与内地出版社的合作业务会显著增加。“字里行间”的母公司是凤凰出版传媒集团，企业经营者表示，母公司也将对未来几年书店在全国范围内的扩张提供有力的资金支持。实体书店的销售数据能够有效反映读者的消费偏好和需求，为图书出版提供资源和数据，因此发挥产业链中的上下游协同效应也将是实体书店发展的关键。

二、实体书店面临的困境

总的来说，实体书店的发展面临着出版发行的数字化、网络化等诸多冲击，无论是逐步收缩的老牌书店还是新兴的连锁书店，都普遍面临着一些经营发展的困难。主要表现在：

1.房租与人工成本居高不下是企业经营的首要困难

随着经济的快速发展，实体书店的场地租赁成本在经营中已达到50%以上，通过各种方式降低房租成本是企业维持运营的关键。目前大部分实体连锁书店如“西西弗”“单向街”及“PAGE ONE”“字里行间”，通常与地产商深度合作，一是大型商业地产引入实体书店可以提升整个购物空间的品味，带来文化气息，二是可以丰富整个购物广场的业态以满足顾客的不同需要，三是书店能在全天持续为商场导入客流，因此在租金方面，实体书店能获得较为优惠的租约。但随着免租期或减租期的结束，书店又将面临搬迁，再次开店的成本和老顾客的流失给企业的经营带来很大困难。对于无法利用品牌优势享受房租优惠的独立实体书店，房租使得整体经营举步维艰。人工成本也是企业经营的重要支出，根据初步统计，目前大约占到书店成本的30%，且由于经营困难企业无法提供有竞争力的薪酬，人员素质也很难保证，不能给实体书店的客户带来很好的消费体验。

2.书店流通环节的税负是经营者普遍反映的问题

由于目前实体书店多处于亏损或微利阶段，流通环节的税负是企业目前主要面临的税收负担。一些知名的民营书店表示目前实体书店日常经营需要承担多项税费，给经营带来很大压力，以“PAGE ONE”为例，2012年其国贸店亏损129万，全年累计缴纳增值税达到40多万元。根据上海新闻出版局提供的数据，目前上海的实体书店税率为13%，而服务业只有6%，而欧美国家对实体书店普遍实行低税率或零税率。在走访中有些书店经营者反映能否根据图书进货单进行增值税的返还，来帮助企业降低税收负担。

3.图书价格制度不完善使得实体书店竞争力不足

我国图书市场一直实施的是转售价格维持制，是一种固定价格体系，但在实际执行中图书价格任意打折的现象十分普遍。特别是，我国的电子商务市场十分发达，当当、卓越、京东三大网络售书渠道三足鼎立，为争取市场份额，相互之间大打价格战。苏宁电器等后入者为了导入互联网流量，也加入图书价格战，使得图书市场的固定价格体系名存实亡，处于既非“固定价格”又非“自由价格”的灰色状态。但实体书店受到房租、人工的成本限制难以承担过低的折扣。为规范这一行为，2010年1月，中国出版工作者协会、中国书刊发行业协会和中国新华书店协会了《图书公平交易规则》，新书的优惠幅度不得低于定价的85折，但这一规则主要是行业自律，缺乏一定的约束性。

4.管理经营人才匮乏和信息化的落后是制约企业经营发展的瓶颈

实体书店的经营者很多是热爱图书事业的专业文化人士，对实体书店的经营充满热情但缺乏管理产业的经验。相比较而言，国际连锁书店的经营管理优势是国内的企业不具备的，如“PAGE ONE”的核心竞争力之一就是其独到的选书团队，目前其单店图书种类可以达到7万余种，是同样面积国内书店的2-3倍。同时信息化水平的落后也是制约实体书店发展的关键，“PAGE ONE”目前的管理系统是全球同一平台，会员资源可以实现全球共享，同时期图书管理的精细化水平也处于先进水平，条形码已经细化到每个书架的每个隔板。“字里行间”也表示，未来信息系统的改造是分店快速扩张的关键。因此人才和信息化成为制约提升书店经营效率的两个重要瓶颈。

三、关于实体书店发展的几点思考

网络书店和数字出版对实体书店的盈利模式和消费群体都形成了很大的冲击，在新形势下仅仅进行图书销售来盈利的书店受资源和管理能力所限，业务出现严重萎缩。只有通过投入新兴资本、改造商业模式、发展多元化特色经营才能取得良性的发展。结合实体书店发展中存在的主要问题，现提出以下政策建议：

1.推动地方政府重新认识实体书店的重要性

在新形势下实体书店从图书的销售场所逐步成为重要的文化创意产业展示场所，知名的实体书店如“先锋书店”“诚品书店”“西西弗书店”“方所”等已成为城市的文化名片，可以被认为是博物馆、艺术园区一样的创意产品，可以直接提升城市的品位，对其周边地产的增值有显著的拉动作用。应积极推动地方政府重新认识实体书店的高附加值属性，制定鼓励性的财税政策，同时结合城市文化建设规划，多为具有品牌效应的特色实体书店提供免费的经营场所。同时推动各地政府通过专项资金鼓励当地特色实体书店发展，像杭州、上海等地都设立了旨在扶持实体书店发展的专项鼓励资金，这无疑是给当地实体书店的发展打了强心针。

2.引导社会资本进入实体书店领域以推动实体书店规模化集约化发展

党的十八届三中全会提出“使市场在资源配置中起决定性作用”，核心即凡是市场能办的都交给市场，政府做到既不缺位也不越位。财政资金是有限的，要充分发挥其引导示范和杠杆效应，引导社会资本以多种形式进入实体书店领域，以资本推动实体书店的连锁化进程。特别是各地大型国有出版发行集团也开始逐步介入实体书店的发展，像安徽出版传媒集团以“诚品书店”的模式改造了当地三孝口新华书店，成为地标性的文化空间，取得了良好的社会效益和经济效益，是一个值得推广的有益尝试。

3.抓紧研究实体书店税收负担问题

对于实体书店流通环节存在增值税负担过重的问题，应抓紧就实际情况进行详细调研，及时了解掌握情况，参考西方国家对书店行业采取的差别税率或零税率政策，提出符合实际的解决方案。经过多方努力，2013年12月31日，国家财政部《关于延续宣传文化增值税和营业税优惠政策的通知》，其中明确指出自2013年1月1日起至2017年12月31日，免征图书批发、零售环节增值税，此次免税相当于减轻了企业三分之一的税收压力，能切实缓解企业经营压力。

4.加大投入以提高管理的信息化水平

对于目前普遍存在的实体书店管理者管理经验不足，店内信息化水平不高的状况，联合出版行政管理部门，对书店经营者加强企业运营管理和市场营销方面的培训，鼓励他们更新理念，将人文情怀和市场需求相结合，应对市场的挑战。对于实体书店自筹资金改善信息管理系统，提升管理能力的科技项目在专项资金中给予适度倾斜，帮助实体书店转型升级。

（林京，国家财政部国有资产监督管理领导小组办公室副巡视员）

参考文献：

[1]陈昕.中国图书定价制度研究――兼论中国图书价格是否偏高[M]. 北 京：生活・读书・新知三联书店，2011.

书店的盈利模式篇7

很多营销经理都分不清“创收”与“盈利”之间的区别，将“创收”等同于“盈利”；打着扩大市场份额、提升品牌影响力的旗号，大肆向总部索要费用与市场投入！

在“创收”理念的指导下，销售人员开始用“费用”堆积“销量”；费用投入的边际效益越来越低，市场的库存产品越来越多，恶性的费用投入并未带来持续的销量增长；相反，越来越大的市场投入之后出现的是越来越多的市场遗留问题，以及企业在低毛利情况的弱品牌建设与售后服务能力及后台搭建能力的降低。

营销经理之所以出现将“创收”等同于“盈利”的误区，在于营销经理缺乏经营意识，忽视了“盈利能力”才是真正的竞争力。企业不可能在长期的亏损状态下去进行品牌建设，也不可能将短期内的销售回款金额等同于市场份额增长。

营销人要具备经营意识，首先必须确立成本意识，坚持“先生存后发展”的经营理念。

这里有两个经济学的概念，营销经理必须掌握，一个是盈亏平衡点，另外一个是边际效益。

盈亏平衡点（Break Even Point，简称BEP）又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。

按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）

按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率

边际效益(marginal benefit)是指在一个市场中的经济实体为追求最大的利润，多次进行扩大生产，每一次投资所产生的效益都会与上一次投资产生的效益之间要有一个差，这个差就是边际效益。

用简单的例子来说明最容易理解这个概念了，西方经济学里面也是这样说明的：你肚子很饿了，你只有钱可以买5个馒头吃。第一个馒头的边际效益最大，因为你那时候最饿，最需要，你多花一点钱也愿意买；第二个的边际效益就递减了，因为有1个馒头进肚了...不是那么饿了。第五个的边际效益最小，因为那个时候你几乎已经快饱了，馒头如果卖的贵的话，你一定不会买了。每支出1个馒头的价钱产生的效益，也就是你感觉花钱买来的价值。从第一个向最后一个递减！这就是边际效益了。

要保证销售部门的整理盈利，营销经理必须学会将自己部门的各模块全部打造成利润模版；将企业的盈亏平衡点降低，将费用投入的边际效益差逐步缩小，甚至保证边际效益的一致。

了解了盈亏平衡点，我们就很容易了解如何提升企业的盈利能力（本书我们全部按金额进行分析）；通过盈亏平衡点的计算公式我们可以看到，要想迅速实现企业盈利，一方面可以通过降低固定成本来实现，另一方面可以通过提升“贡献毛利率”来实现。

举一个非常简单的例子：S产品的固定毛利率的是25%；在A门店（KA卖场）与B门店（品牌专营店）同时进行销售，两个门店各有一名促销人员，A门店的促销员工资是1500元/月，另外，门店要收取促销员管理费用500元/月，陈列费用1000元/月；而B门店的导购人员工资为1000元/月，没有导购管理费用与陈列费用；A门店的导购提成为5%；B门店的导购提成为10%。那么A、B两个门店的盈亏平衡点分别是多少？

按照盈亏平衡点计算公式我们分别得出A、B两个门店的盈亏平衡点分别是15000元与6667元：

A门店盈亏平衡点=(1500+500+1000）/（25%-5%）=15000元/月

B门店盈亏平衡点=1000/（25%-10%）=6666.67元/月

由此可见，在企业经营毛利率基本一致的情况下，我们应该重点开发一些固定成本低的门店。

还以上面例子中的B门店为例，如果B门店在固定费用不变的情况下，如果可以将导购提成调整为5%的话，那么，B门店的盈亏平衡点就会降低到5000元/月。

从而我们发现，我们不仅可以通过降低固定费用的投入来提升盈利，我们还可以在固定费用不变的情况下，通过降低变动费用的投入、提升单店贡献毛利率来提升企业盈利能力。

当我们讲到这里的时候，也许很多营销经理已经开始考虑消减固定费用、降低变动费用投入（以此提升贡献毛利率）的问题了。

事实上，实际的市场操作，企业的经营毛利率与固定费用的投入增减并非是一个单独的变量，而是一个关联变量，一方面的增减同意会引起另一个方面的变化。所以，此时我们不能不提醒你，千万不要陷入盲目到缩减费用的误区。

例如，我们市场上以前投入着10个人员（每个人员的固定工资为2000元/月），企业月销售额为30万元；固定毛利率为20%；当我们将人员调整为6个人的时候，我们的销售额为20万元；固定费用调整前后的企业盈亏平衡点分别为：

调整前=（2000*10）/25%=80000元；

调整后=（2000*6）/｛20%-(30-20)*20%/30｝=90000元。

上面的案例中，我们降低了固定费用投入的同时，企业因为销售额的损失而降低了单体贡献毛利率，让企业的盈利能力大幅缩减。

由此可见，我们在费用调整的时候要避免顾此失彼；而保证费用调整顾此失彼最有效的方式就是让我们团队成员人人都成为利润中心，人人都成为费用的控制者。

我们按照常见的费管理模式，我们给某市场（当前的月均销售额为50万元）的固定促销费用投入是5万；一线人员费用投入是2.5万元；区经理的市场掌控费用为7.5万（根据销售额支付）。该市场的当前月费用投入为15万元。

该市场区域经理月度差旅费用及工资为1.5万元，提成为1%；这些费用由总部承担；该市场月度总费用投入为17万元；该市场的总体费用投入比为34%。

按照当前的费用投入方式，各项费用投入模块都是总部设定好的，区域经理的市场掌控能力比较弱（仅有15%的费率掌控，而且此项费用是以固定费用投入的方式给到区域的）。而如果我们将所有的费用折合成为变动费用，给到区域经理，那么区域经理的掌控能力就比较强了。

当区域经理掌控34%的市场费用投入时时；对于区域经理而言，及可以将34%看做本区域产品的经营毛利率为34%（注意，34%在此不是贡献毛利率，贡献毛利率是指支出了固定成本与变动费用投入后的经营毛利率）；区域经理就可以通过提升单人产出、降低固定费用投入（一线市场人员）的方式来提升经营毛利；在这里应为总部给到区域的经营毛利率是一个固定费用点，区域还可以通过增加重点市场的费用投入额度，来降低固定费用投入占比，同样达到降低盈亏平衡点的目的。

由此可见，通过费用投入方式的调整，我们实现了将总部作为盈利单位的管理调整为了区域作为盈亏平衡的模式；此项管理模式同样可以在部门之间进行调整实现。

当我们按照历史费用投入将固定费用转化为变动费用投入到相关销售模块的情况下，各个销售模块自然就成为了独立的利润中心，大家也就更多的去关注费用投入的产出情况。

例如，公司给到A区域的费用投入为15万元；区域按照13%的人员投入、10%的促销投入、2%的客户销售激励、5%的助销物料进行市场投入，市场的月均销售额为50万元；通过调整，区域在15万的固定费用投入不变的情况下，将13%的人员投入调整为10%，将客户激励调整为5%；将促销投入调整为13%，将广宣投入调整为2%；通过此项费用投入方向的调整，市场的销售额达到了70万元；此时，区域在原有费用投入总额度不变的情况下，为企业额外（注意是额外）创造了6万的销售盈利。

这个费用投入管理中，区域自然而言的使用了“边际效益”的经济概念，即在费用投入方面，坚持了降低边际效益低的费用投入，增加边际效益高的费用投入方式。

还以西方经济学对边际效益分析的举例为例，当人饿的时候，你给5个馒头的钱，如果钱全部买成馒头，后几个馒头的边际效益是递减的；而当我们将边际效益产出较低的后两个馒头的费用置换成水的话，恐怕后两个馒头与前两个馒头的边际效益就相对对等了。

所以，作为一名优秀的营销经理，你必须善于费用管理，具备经营意识，学会将所辖范围的各个模块变成独立的利润中心，让各个模块充分发挥自身的经营积极性，推动企业整体盈利能力的提升。

书店的盈利模式篇8

任何一座有企图心的城市，都会有这样的野心：有一个让人心心念念的地方，让初访者朝圣般而来。

到台北，如果有一件事是重要的，那就是去诚品。诚品书店的核心价值 ，是为社会提供一个自在的人文艺术空间，它随时接纳你，给你新知、激发你灵感。此外，它还耐心地教育社会大众，给社会提供更多元的生活方式。

在一个传统书店几乎都无法靠卖书为生的时代，诚品是在传统的书店产业裂解过程中，发展而来的以实体书店为依托的文化空间。而进一步究其实质，则是以文化空间为品牌的成功“二房东”。

但话说回来，一开始的诚品，并没有一个清晰的盈利模式，它的成功纯属无心插柳。诚品的高明之处，在于它把握住了时代的发展变动，在看不到盈利时持续投入，终于守得云开见明月，成功地打造出一个坚挺的文化品牌，并文艺性地实现变现。

但是，你知道诚品有多努力吗？不说其15年连续亏损而仍旧坚持开疆拓土，仅仅各类讲座，诚品每年就办二三百场，这对市民的知识、生活美学等社会教育，比得上很多一线城市的博物馆、美术馆的教育功能。

大到城市，小到社区，谁不希望自己住家的方圆十公里内，有这样一个地方？这样的公共空间，必然要场内安静，无人喧哗，没有人毫无顾忌地讲电话，更没有保安在店内四处走动。当然，书店也不怕客人只是要进去吹空调，不怕有人会偷书，更不介意大多数人只是来翻翻书而不购买。说到底，它不仅是一个选书独到、且随时有新书上架的全方位优质“图书馆”，还是一个能极大提升生活品质的人文空间。

所以，当这样一个具有台湾地区文化地标象征的书店，去年11月底在苏州开张运营时，一时之间，竟掀起了狂热的朝拜风潮。很多游客挤去苏州，就只是为造访诚品。

当我走进位于汉阳龙阳大道的物外书店，转一圈下来，便惊喜于在武汉竟有如此像极了诚品的地方。

书店比我进门之前想象的大很多，无论是从选书的品味、阅读的推荐、物品的摆放、空间的设计，还是其营造的文人氛围来看，都跟台湾的诚品太相像。

我注意到一个书店的员工，迈着轻轻的脚步，在书柜间慢慢移动，伺机将客人翻阅后放歪的书进行调整。这种对细节认真的负责心态和柔软的人情味，虽不至让人瞬间激动，却能让人在心情舒适之余生出信任感。之后，我才知道，这位调整书的员工，其实是这家书店的副总经理。

好奇心让我跟她聊了起来，因为聊得投缘，她当场引荐书店总经理给我认识；也因此，我喝到了书店的上好台湾红茶。原来，这两位书店的主管，都曾陪着台湾的诚品书店共同成长了十多年，作为行业的资深专业人员，书店老板把她们从台湾请过来，运营这家书店。所以，我才能在第一次走进书店的那天下午，在武汉体会到了浓浓的台湾人情味。

我想，只有像诚品书店创办者吴清友那样，愿意在看不到盈利的情况下仍保有强烈社会情怀的人，才能投入经营这家书店。所以，无论从运营者的专业，还是老板的情怀来看，这家书店都是给武汉的一个礼物。

书店的盈利模式篇9

目标用户

射击需要靶子，目标用户就是项目的靶子，首先要想清楚，这个项目最终是由谁来买单。

这个事情听起来很简单、很顺理成章，但是并非所有人都能做到。最常犯的问题是大而全，认为所有人都是自己的目标用户。当你认为所有人都是你的目标用户时，也就意味着所有人都不是你的目标用户。

目标用户一定要细分，一个好的创业者要擅于为目标用户画像，他们的性别、年龄、职业、居住城市、收入情况、购物习惯、上网习惯等，对目标用户了解的越多，就越容易画像，定位就越精准，就越容易找到他们。

比较下面两个关于目标用户的描述：

1、目标用户：3-14岁的孩子

2、目标用户：北上广等大型城市、中高端家庭、身材发育有障碍的3-14岁孩子

孰优孰劣，一目了然。

需求或痛点

找到目标用户后，下一步需要挖掘他们的需求或痛点。一个不能满足需求解决痛点的项目，是没有存在价值的。

人的需求是无限的，用户的需求或痛点肯定有很多，你的项目到底解决哪个，需要明确。和确定目标用户一样，这个地方容易出现的问题是贪多嚼不烂，很多人写的项目计划书中，自己的产品好像无所不能，什么问题都能解决，什么毛病都能治愈，这其实是一个误区。在现在这个产品极大丰富的年代，大家需要的是一根针捅破天的产品，而不是什么都能做、什么都做不好的万金油产品。

下面是两个项目的痛点分析。通过比较可以看出，第一个项目解决的痛点就是一个：物流成本高，第二个项目解决的痛点很多，貌似应该更有优势，但是，看完后你究竟记住了哪一个呢？

解决方案

针对用户的需求或痛点，你的解决方案是什么。

针对同一个需求或痛点，解决方案可以有很多。

比如一个人感冒了，解决方案可以是去医院看医生，打针或吃药，也可以是去附近药店买点感冒药直接服用，也可以是盖上被子大睡一场。

要讲清楚，你的解决方案是什么，是产品、服务还是其他？这个地方，建议做应用场景分析，描述出实际的场景，用户如何找到你，如何使用你的产品，你的产品如何解决用户的痛点，用图表形式，一目了然。

目前进展

要说清楚目前的进展，比如是构思阶段，还是已经运作，甚至已经盈利。正如男女相亲，要互相介绍各自的情况，工作、收入、家庭情况，彼此了解。

写进展情况时，需要注意几点：

1）要实事求是，不弄虚作假。

众筹的一个重大意义是将逐渐改变老实人吃亏的状况，让诚信的人赚的更多。圈子很小，你做的事情，无论是好事还是坏事，都很容易被别人知道，所以要保持实事求是，积累自己的信誉，否则的话以后的道路会越来越窄。

2）用数据说话。

项目运作时间，目前用户数量，收入情况，盈利情况，这些数据对于一个项目至关重要，最好用图表形式表示，翔实的数据加上明确的上升趋势，会为项目增分不少。

发展空间

项目发展空间是投资人非常关注的问题，因为这个直接关系到投资收益。投资人比较喜欢的是位于主航道的项目，也就是未来可以有无限空间的项目。正如一条小溪，有的可以汇集成河，进入湖泊，最终流入大海，前景远大，生生不息，有的却只能等待干涸。

需要描述出项目的未来发展空间，以及未来1-3年的发展规划和阶段性目标，让投资人看到既有远大的理想，又有脚踏实地的计划。

竞争对手分析

这是至关重要但也最容易被忽略的内容。

很多创业者容易犯的错误是，眼里只有自己的项目，把竞争对手当空气。这是非常可怕的。在目前中国市场这么竞争激烈的情况下，没有竞争基本是不可能的。记住：任何一个想法，当你想出来的时候，至少有10000人已经想到了，100人已经行动了，10多个已经做得不错了。

必须做竞争分析，并清晰的描述出来，和竞争对手相比，你的优势是什么，劣势是什么。

如何知道竞争对手情况呢？

1）通过百度、google等网站查询核心关键词，看排名靠前的网站；

2）通过360助手、苹果商店等查询核心关键词，看排名靠前的app；

3）找到目标用户，向他们咨询。

完成竞争对手分析后，可能会有两种情况：

1）确实没有找到强劲的竞争对手；那么恭喜你，可以大胆去做了；

2）有不少竞争对手，而且有几家已经占据垄断地位了。

那么去分析，他们的劣势是什么，你的优势是什么？有没有机会实现弯道超车，如果有机会，大胆去做，如果没机会，果断放弃。

盈利模式

一个项目必须有盈利模式，否则无法持久。现在很多O2O项目靠烧钱抢客户，看上去声势浩大，热闹非凡，实际上内强中干，如果不能尽快找到其他盈利途径的话，是无法持续的。

盈利模式可以有下面几种：

1）直接收费

一手交钱一手交货，最简单最直接的模式，超市买东西，菜市场买菜，饭店吃饭，都是这种模式。

2）先免费再收费

培训机构普遍使用这个模式，先推出免费的公开课，获取信任，然后推出高价的后端课程获益。

3）永久免费，增值服务收费

典型的案例就是腾讯和淘宝。腾讯的qq永久免费，但是在qq基础上有很多增值服务，比如qq会员、qq游戏、qq装备等，这些都是收费的。淘宝也是如此，开店是永久免费的，但是给你的是最基本的店铺，开过淘宝的都知道，那个店铺就相当于一个毛坯房，根本不能产生销量，要想卖出东西，你需要购买旺铺，需要花钱推广，比如直通车、钻展、首页广告等，要想管理好店铺，需要购买各种工具，后面有名目繁多的增值服务等着你交费。

盈利模式是需要设计的，最好是连续的，系列化多样化，不能仅有一个收费渠道，那样很容易中断，要有多种方式进行风险的对冲，有前期有中期有后期。比如前期靠培训获得短期收益，中期靠咨询获益，后期靠运作项目以及投资获得长期收益。

团队

团队至关重要，很多投资人都说过，前期项目投资，看人重于项目。项目的商业模式比不上团队重要。

团队几个要素：

1）要有带头大哥；

需要经验、阅历、威望等各方面都能顶上。

2）要有较长磨合时间；

核心合伙人最好有较长的共同经历，比如同学、同事、同乡等。

3）行业经历；

有些项目介绍团队时，喜欢写的非常高大上，把一些稍微沾点边的大腕都放上去，以为可以为项目加分，实际上这是无效的，大家都很清楚大腕们时间紧张，根本不可能投入到你的项目中，甚至连顾问都谈不上，反而让人觉得自己没有底气。与其写大腕们，不如写自己人的行业经验，这个更有说服力。另外，兼职团队创业是不靠谱的，特别是作为合伙人，必须全职投入，全力以赴。

4）优势互补；

书店的盈利模式篇10

这门生意在北京，在不到一年的时间里，已经开了三家店，月盈利3万多元，每家店月盈利在8000—12000元之间。每家店20平方米左右，投入不超过5万元。

店里做好的插纸成品每个售价在60元至150元之间，每套图样模板和小纸片售价在20元至60元之间，利润率均在100%以上。插纸品种主要包括工艺摆件和实用器具两部分，80多个品种。店里你可以看到，喜洋洋、机器猫、小老虎等卡通摆件，还有笔筒、手机架、相框等实用器具。全是用长5厘米、宽3厘米的小纸片叠成三角形插出来的。最少的要用去300多张小纸片，复杂的则要用掉1800多张纸片。卖得最好的是摆件，占总体销量的70%以上。插纸成品和材料销售各占50%，材料销售量有增长的趋势，因为拿回家去做能体会到DIY的乐趣。好的时候，一天能卖出20多个成品、几十套图样。

插纸的技术并不难，但要具备一定的设计能力。要能够设计标准化的模板让顾客回去容易复制；要能满足顾客的个性需求，提供定制DIY服务（这个业务利润率最高，能到5—10倍）。产品的设计需要跟印务公司进行合作。

插纸店能火起来，主要源自现今流行的怀旧潮流。当年那些孩子现在基本都进入而立之年，具备较强的消费能力，对这种怀旧又创新的特色产品比较青睐。不过要想做好，下面这些经营门道是必须的。

这门生意要想做好，关键之一就是不断地创新。插纸新样式每个月至少增加一款，保证产品的丰富性，拉住回头客，吸引新顾客。

创新只是个基础，更关键的在于销售方法。为了让更多人知道，网络宣传要重视，主要是一些可以发图片的时尚论坛，同时建立网店。平均三天一些新图片，包括插纸产品的照片和制作过程的连环图片，并及时跟网友回复交流。照片拍得精美些，一个帖子一天就能带来500多人次的流量，三天后一般会有50—100人主动询价，10—20人产生实际购买。